Español The New Business Road Test - What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing A Business Plan, 3rd

Lo que los empresarios y los ejecutivos deberían hacer antes de escribir un plan de
negocios
John Mullins
... los espectáculos cómo a ideas de la prueba de tráfico y oportunidades antes de

escribir un plan de negocios y mejoran las posibilidades de ganancia de ambos
clientes y capital.
Negocio mensualmente, julio de 2003
... proporcione [s] una verificación de la realidad a cualquiera equilibrado de
brincar en una nueva empresa sin el pensamiento. Los lectores disfrutarán de
descubrir las pepitas de sabiduría introducida en los estudios del caso.
«Financial times», julio de 2003
Añadí este libro sobre el detalle a un pedido fuerte de libros de planificación del
negocio que compraba. ¡Este libro solo valía el precio del pedido total!
Mi primera impresión para ver su siete modelo de la esfera era que son sólo otros
‘pasos del nombre del número al libro del éxito que consiste en el hecho para
parecer la basura buena. ABSOLUTAMENTE NO TAN. La naturaleza sustancial de las
ideas de John Mullins es obvia en la lectura y parece tan prudente
retrospectivamente. Mirar su fondo y en la investigación esto es detrás de su
enfoque sólo va para reafirmar esta impresión.
Puede ser mucho tiempo antes de que después consiga una idea de negocio que
realmente intento poner en la acción. ¡Entretanto, al menos puedo sacar un poco de
satisfacción en el piso de alquiler de mi conocimiento recién descubierto pararme
antes de que lance el dinero que no tengo en aún más negocios que son condenados a
fallar desde el principio!
Puedo hacer un día a un empresario pero, aun si no, vivo con un respeto renovado a
aquellos que realmente tienen éxito.
absolutelyprobable de Londres
Magnífico. ¡Deje de leer las revisiones - sólo lo compran ahora! Este libro es
enormemente provechoso, no lo puedo recomendar demasiado muy.
Probablemente no hay una persona comercial sola en el planeta que no se
beneficiaría de saber el siete modelo de la esfera - esto solo vale el precio de la
admisión, como era.
Un lector, Surrey, el Reino Unido
Leí el libro antes de entrar en mi primera empresa y me hizo mirar mi plan de
negocios de un modo diferente entero. Sólo no era capaz de identificar las
escapatorias sino también los modos que podría mejorar mis planes de negocios.
Incluso hoy mientras miro una nueva empresa, me encuentro siempre volver y
referirme a este libro. Una vez lea, hará un lugar en su vida empresarial. Esto es
deber - libro leído para aspirantes del capital aventurado así como empresarios.
Chintan Thumar, Mumbai, India
Habiendo lanzado varias empresas principales durante las décadas pasadas, he
aprendido que no pueden poner demasiado énfasis en la planificación del avance
cuidadosa y el análisis. Durante los años, me he esforzado por desarrollar un marco
robusto para analizar oportunidades antes de invertir el tiempo y el dinero.
Mullins me ha pegado a la tarea. Lleno de marcos y anécdotas, teoría y práctica.

Cuidadoso, lógico, profundo, y fácil a seguir. mapa de ruta excelente para el
principiante y experto igualmente. Mis tres copias son sobadas ya.
Kevin Conrad, Nueva York
Como un empresario aspirador tan se convence de que su idea estupenda trabajará que
quiere ir directamente al plan de negocios. Este libro le da el marco y disciplina
para obligarse a cortar sus lazos emocionales con su idea y escogerlo aparte. Si su
idea todavía está de pie después haber pasado por el escrutinio riguroso descrito
en el libro entonces tiene una fundación muy fuerte para tomarla a la siguiente
etapa. Un libro excelente que fuertemente recomiendo a alguien que tenga una idea
estupenda para un nuevo negocio, producto o servicio sin tener en cuenta si es un
empresario o ejecutivo de negocios.
Mikael Aberg, Bruselas
Como un empresario afortunado en la industria de comunicación de satélite durante
los 18 años pasados, desarrollábamos una nueva idea de negocio para el lanzamiento
comercial y resultamos hablar con John Mullins. Su libro a condición de que un
total examine para ver nuestro plan de negocios y éramos capaces de remendar muchos
agujeros. Un libro excelente que provee un en todas partes marco para empresarios
nuevos y establecidos.
Sanjay Singhal, PRESIDENTE/DIRECTOR EJECUTIVO, Sintel Satellite Services, Inc.,
Nueva York
Si parece a mí, cuando tiene una idea de negocio buena todo que quiere hacer se
debe poner yendo. Por suerte me persuadí a 'la prueba de tráfico' mi idea primero,
y me alegro mucho de que hice. Pasar por el marco de John Mullins me ha ayudado a
examinar críticamente muchas cuestiones comerciales, algunas de las cuales no había
pensado antes en. Por lo tanto he modificado mis proyectos, y ahora siento que
tengo una mejor posibilidad de asegurar la financiación y por último el lanzamiento
de una empresa exitosa.
K. McEnery, el Reino Unido
La Nueva Prueba de tráfico Comercial es un grande leído: que hace pensar, y no
‘businesslite’ como tanto consejo empresarial. También es digestible para un
gerente en las gruesas de cosas, algo que muchos libros pasan por alto. Las
preguntas que John Mullins pregunta son relevantes para nuevas empresas y negocios
existentes que esperan adelantarse, y este libro le ayudará a hacer sólo esto.
Max Aitken, director, proporción un
Leyendo su libro me encontré apuntando ideas y organizando mis pensamientos. Me ha
proveído de media docena de hojas de papel llenas de garabatos y diagramas que
entre ellos parecen a una visión muy 'doblada' de mi negocio. Hemos estado
corriendo durante 18 meses ahora, y parece el tiempo para escribir un plan de
negocios provisional. Su libro ha proporcionado una mano amiga muy bienvenida hacia
ese plan.
Tim Craine, director general, investigación de desarrollo de Londres
Primero compré y lea su libro a principios de 2003 cuando comencé a planear e

investigar arrancar mi propio negocio. Quise escribir a usted entonces, cuando lo
leí por primera vez, para decir cuánto disfruté de ello y más importantemente qué
claro y comprensible era para mí … alguien que no tenía negocio o experiencia del
comercio. El jueves pasado estaba mi día anterior en el empleo asalariado y soy
ahora y corriendo como una empresa de jornada completa, proporcionando servicios
hortícolas de alta calidad al mercado B2B. Actualizo ahora mi plan de negocios, que
es cómo vine para leer su gran libro otra vez.
Martin Costelloe, paisajes de Rowan
Soy un empresario canadiense que tiene la experiencia provechosa de leer su Nuevo
libro de la Prueba de tráfico Comercial. Gracias por escribir un fabuloso (y muy
despejarse) libro.
Christian Thwaites, presidente (desarrollo corporativo), FORPAC BioSciences,
Vancouver, A.C.
En este momento me siento en el aula escuchando al Dr. Al Davis, mi co-profesor en
la clase de la estrategia capstone, conferencia de la estrategia en arranques. La
sesión al lado de mí es un libro sobre el cual ha estado delirando durante la
semana pasada, La Nueva Prueba de tráfico Comercial. Quizás ha oído de ello. El Dr.
Davis es un empresario afortunado y ángel.
Eric M. Olson, PhD, profesor de mercadotecnia y dirección estratégica, universidad
de Colorado en Colorado Springs
He añadido su libro a mi propio plan de estudios del espíritu emprendedor y con
regularidad lo doy a empresarios que aconsejamos y en que invertimos. Me gustaría
agradecerle escribir un tomo tan importante.
Vic Sarjoo, presidente y director ejecutivo, fondos radicales, Nueva York
Uso su libro con regularidad para tasar las oportunidades que se encuentran con mi
escritorio y ha sido muy útil en la calificación de cosas que podría haber perdido
el tiempo en antes.
Jeremy Renwick, SA de Kubernetes, Oxfordshire, el Reino Unido
Recogí HBR corriente y lea el caso sobre ‘El Dinero bueno después Mal’. Pero sobre
todo recogí el rastro a su libro, La Nueva Prueba de tráfico Comercial. Qué
‘Eureka’ momento tenía. Sus comentarios y siete esferas sólo afilaron nuestro
pensamiento de varias muescas muy grandes.
Dave Sutherland, Retrievall Inc., Ontario, Canadá
En un mundo cada vez más competitivo, creemos que es la calidad del pensamiento que
le dará el borde - una idea que se abre nuevo
las puertas, una técnica que soluciona un problema o una perspicacia que
simplemente entiende todo esto. Más sabe, más elegante y
más rápido va.
Por eso trabajamos con las mejores mentes en negocio y finanzas para traer el
pensamiento de la vanguardia y mejor el aprendizaje de la práctica a un mercado
global.
Bajo una variedad de conducir impresiones, incluso el «Financial times» Prentice
Hall, creamos publicaciones de la letra de categoría mundial y
los productos electrónicos que traen nuestro conocimiento de lectores, habilidades
y entienden que se puede aplicar o estudiar o en el trabajo.
Para averiguar más sobre nuestras publicaciones comerciales o decirnos sobre los
libros le gustaría encontrar, nos puede visitar en www.pearsoned.co.uk
La nueva prueba de tráfico comercial

Lo que los empresarios y los ejecutivos deberían hacer antes de escribir un plan de
negocios
tercera edición
John Mullins
La nueva prueba de tráfico comercial: lo que los empresarios y los ejecutivos

deberían hacer antes de escribir un plan de negocios / John W. Mullins. - 3er
editor
¿Por qué leído este libro?
Ahora mismo hay 2 millones de empresarios en el Reino Unido activamente entablado

en el comienzo de un nuevo negocio. Muchas de sus empresas nunca se quitarán la
tierra. De aquellos que hacen, la mayoría fallará. Hay más de 15 millones de
empresarios en los EE. UU que hacen la misma cosa. La mayor parte de sus empresas
fallarán, también. De aquellos que presentan planes de negocios a ángeles
comerciales o capitalistas de riesgo menos del 1 por ciento tendrá éxito en el
levantamiento del dinero.
Este cuadro del espíritu emprendedor no es uno bonito. Las probabilidades

desalientan,
el camino largo y difícil. Por qué, entonces, son aturdidor de cada 19 adultos en
‘‘la mayor parte de oportunidades

no son que ellos
¿el Reino Unido - y cada décimo en los EE. UU - activamente persecución de sueños
empresariales? ¡En pocas palabras - oportunidad! Oportunidad de desarrollar una
idea
parezca ser, como el

esto parece, al menos a su creador, un seguro
’’estadística de fracaso comercial

manifestarse
éxito. Oportunidad de ser propio maestro de alguien - no más política de la

oficina, no más reducción del tamaño, más trabajadora para otros. Oportunidad de
la emoción, entusiasmo, desafío y sólo diversión clara inherente en la búsqueda de
empresas empresariales. Sé, porque he estado allí, también.
Pero hay un problema. La mayor parte de oportunidades no son lo que parecen ser,
como demuestran las estadísticas de fracaso comerciales. La mayor parte de ellos
tienen al menos un defecto fatal que los da vulnerable a todas las clases de
dificultades que pueden enviar una nueva empresa precaria, privada de comida por el
dinero efectivo al depósito de chatarra en un latido del corazón. Una abundancia de
investigación deja claro que la gran mayoría de nuevas empresas falla por motivos
relacionados con la oportunidad:
Los motivos del mercado de OO - quizás el mercado objetivo simplemente no

comprarán;
Motivos de la industria de OO - es demasiado fácil para el concurso robar su
mercado emergente;
OO motivos de equipo empresariales - el equipo puede carecer de lo que toma para
enfrentarse con la amplia serie de fuerzas que confabulan traer empresas
empresariales nuevas a sus rodillas.
x ¿Por qué leído este libro?

¿Cómo puede un mero reservar la ayuda encuentra este desafío?
La investigación que es la base de este libro (ver el Apéndice) sugiere que el
empresario serio que quiere golpear las probabilidades largas - quien quiere
trabajar más difícil y más elegante para golpear su concurso - debiera hacer una
pausa con su prisa para escribir que gran plan de negocios. Sí, me refiero a usted.
Antes de poner la pluma al papel, debería retroceder y dar a su oportunidad una
prueba de tráfico. Examine las siete esferas cruciales de oportunidades atractivas
que este libro ilumina. Encuentre, si puede, el defecto fatal que está al acecho en
lo que parece a una oportunidad atractiva. Sus inversionistas anticipados lo
buscarán, por tanto debería haber parecido primero.
¿Por qué molestia?
¿Pero por qué debería simplemente un empresario aspirante no saltar la siete prueba
de tráfico de esferas este libro abogados y seguir directamente a la preparación de
un plan de negocios? Hay tres motivos clave.
OO Primero, este libro permite a empresarios evitar el desastre inminente. Para la
mayor parte de empresarios, esto es el resultado probable - triste de decir - según
los datos de fracaso comerciales. La preparación de un estudio de viabilidad
conducido por los clientes basado en las siete esferas - una nota concisa dirigida
a uno, realmente - se permite al empresario una posibilidad de optar temprano en el
proceso, antes de invertir el tiempo y energía en la preparación de un plan de
negocios completo. La identificación del defecto crítico temprano puede salvar
semanas o meses del tiempo que se podría gastar a una oportunidad fundamentalmente
defectuosa.
OO Segundo, para oportunidades que realmente parecen prometedoras, las ventajas del
salto del estudio de viabilidad el proceso de planificación comercial y
proporcionan una visión clara, enfocada por los clientes de por qué la empresa
propuesta tiene sentido - de mercado, industria y perspectivas de equipo, vistas
independientemente y colectivamente.
Tercero de OO, la mayor parte de planes de negocios no valen el papel en el cual se
imprimen. En mi opinión, demasiado tiempo se pasa trabajando planes de negocios en
detalles insoportables y lejos demasiado poco tiempo se pasa consiguiendo
verdaderos datos de verdaderos clientes sobre el verdadero (o prototipo) productos.
Un estudio de viabilidad conducido por los clientes juntos con un plan creíble y
enfocado para contestar a preguntas sin contestar puede ser de mucho más valor en
muchas situaciones que un tiernamente trabajado - pero sin esperanzas ingenuo e
infundado - plan de negocios. Pero más sobre este sujeto en los Capítulos 5 y 14.
¿Por qué leído este libro? xi
‘‘la viabilidad
ventajas del salto de estudio el
’’planificación comercial
proceso
Así, asegurando que todos los aspectos de la oportunidad se examinen, la nueva

prueba de tráfico comercial reduce el riesgo del empresario de entrar en una
empresa que simplemente no tiene posibilidad. Que empresario quiere ser el
siguiente donante a la estadística lamentable
¿de fracasos comerciales? Seguramente no usted. Y realza las posibilidades de

comenzar a
el negocio exitoso que atrae a ambos clientes y capital.
Adelante, desde un punto de vista social, haciendo la siete tarea de esferas -

antes de escribir y lanzar planes de negocios - puede reducir la basura de recursos
empresariales preciosos ahora dedicados al trabajo de planes de negocios para
oportunidades fundamentalmente defectuosas. Los empresarios son los conductores de
la economía mundial. Sus firmas crean los nuevos empleos y ofrecen modelos a imitar
para otros para seguir. ¡Vamos a estar seguros que los empresarios de hoy trabajan
en empresas que tienen al menos unas posibilidades de éxito de enfrentamientos!
¿Quién debería leer este libro?

Principalmente, este libro es para empresarios serios, enfocados en la oportunidad
y aquellos que los apoyan.
La gente de OO que muere para salir del grande, se sofoca, negocios inflexibles
donde trabajan hoy para emprender el camino solos. La gente que ha identificado una
o varias oportunidades que podrían ser sólo el billete, pero quienes necesitan una
manera de probarlos. La gente que quiere dirigir su propio negocio y ventaja del
potencial del aspecto positivo significativo que les podría traer la libertad
económica.
Empresarios de OO que ya dirigen un arranque quienes encuentran los desafíos más
desalentadores que habían imaginado. Quizás se preguntan si su camino elegido es
uno bueno.
Los Ingenieros de OO y los inventores con ideas o tecnologías que pueden engendrar
algo más que sólo un nuevo producto.
OO La legión creciente de consejeros, consultores y otros, todo que trabaja para
crear más ecosistemas empresariales donde viven y trabajan.
Hay otros tres grupos, también, que se puede beneficiar de La Nueva Prueba de
tráfico Comercial y sus siete esferas.
Los Directores generales de OO, los nuevos gerentes de productos y los
profesionales de desarrollo de negocios en negocios ahora se atascaron en el
rendimiento estancado o - peor - en una economía implacable. Saben que sus
compañías deben
xii ¿Por qué leído este libro?
encuentre nuevos mercados atractivos y desarrolle nuevos productos exitosos a fin

de crecer. El todo sigue igual no lo cortará. ¿Pero cómo, se preguntan, se puede
hacer su compañía más empresarial?
Los Inversionistas de OO - o familia o amigos o ángeles comerciales o hasta recién
llegados al capital aventurado - quienes quieren afilar sus habilidades y traer más
que su dinero a la mesa empresarial. El consejo independiente, perspicaz de
inversionistas es más valioso a empresarios que el dinero que traen.
Los estudiantes docentes de la facultad de universidad de OO cómo tasar
oportunidades o escribir su primer plan de negocios. Para tal facultad, hay hasta
un sitio web para proporcionar el apoyo amplio: www.newbusinessroadtest.com.
¿Qué es esta gente - quizás es uno de ellos - haciendo hoy? Unos
gastan cada momento despierto buscando una oportunidad de unirse el
‘‘si es serio
sobre sucesión en
filas de cultura empresarial creciente de hoy. Los otros se involucran ya en

concebir o comenzar una nueva empresa. Todavía los otros tienen recientemente
su nueva empresa - no simplemente comienzo

’’un - este libro es
para usted
hecho tan, pero el camino hacia el éxito permanece confuso. Cualquier de estos
tipos de empresario o empresario aspirante que es, si es serio sobre la sucesión en
su nueva empresa - no simplemente comienzo de un - este libro es para usted. Va
la ayuda evita el desastre esto espera a pasar a la mayoría de nuevo
empresas. Sí, hasta a suyo.
¿Cuál será el resultado de leer este libro?

Los empresarios o los gerentes que están pensando en una oportunidad - si todavía
está en las etapas de planificación o ya navegación de las aguas turbulentas que
las empresas de earlystage deben navegar - alcanzarán una de tres conclusiones
después de terminar este libro y poner su oportunidad a través de la nueva prueba
de tráfico comercial.
OO Quizás el resultado más común será que el defecto (defectos) fatal se destapará.
‘¡Whew! Me alegro de que no escribí que un plan de negocios para esa idea’ es el
suspiro probable del alivio. El desastre que habría seguido se evita ahora, y todo
el tiempo y la energía que se habría invertido en el trabajo del plan de negocios
se puede invertir más productivamente en una mejor idea. Aquellos ya en una nueva
empresa quienes alcanzan esta conclusión pueden trazar una manera de cambiar la
dirección del negocio - o venderla - antes de huelgas del desastre.
¿Por qué leído este libro? xiii

OO que Otro resultado común será lo que estropea lo que se identifica se puede
fijar. Las oportunidades son maleables, y el empresario a menudo es capaz de
reformar una oportunidad de mejorar su atractivo por:
- apuntamiento de un mercado diferente; - ofrecimiento de un producto diferente o
servicio que el que al principio
planeado; - jugando a un nivel diferente en la cadena de valor - como un
distribuidor mejor dicho
que un fabricante, por ejemplo; - adición de habilidades a los equipos
empresariales que fallaban en el
concepción original.
Opportunities puede evolucionar, y el proceso del pensamiento perfilado en
este libro apresura y refuerza esa evolución.
OO Un tercer resultado posible - el más feliz, pero el más raro - será que la siete
prueba de esferas no encuentra ningún defecto fatal. No importa cómo con fuerza
mira. Todavía mejor:
- su tarea identifica un problema real que alguien - su cliente anticipado - tiene,
y ofrece una solución esto es mejor, más rápido o más barato que soluciones
corrientes;
- su proposición pone una posibilidad de establecer la ventaja competitiva
sostenible con un modelo de negocio que trabaja;
- el mercado es bastante grande para hacer el esfuerzo que vale la pena; - la
industria es suficientemente atractiva; - su equipo empresarial tiene lo que toma
para tener éxito.
Las mejores noticias sobre esta clase del resultado son que, en el comienzo del
salto el proceso de arranque, la siete tarea de esferas proporciona la fundación de
investigación basada en pruebas a un tono persuasivo e irresistible.
¿Por qué John Mullins? ¿Qué sabe un profesor de la escuela de negocios sobre el
comienzo de un negocio empresarial?
Este libro junta, de un autor solo, el práctico, experiencia «hecha esto antes» de
un empresario de tres tiempos con la maestría de investigación encontrada entre
facultades en sólo un puñado de las escuelas de negocios principales del mundo.
Puesto simplemente, he practicado lo que predico y tengo las insignias
empresariales y cicatrices para demostrarlo. He aprendido el modo que la mayor
parte de empresarios aprenden, tanto de fracaso como de éxito.
xiv ¿Por qué leído este libro?
Serví del vicepresidente en los días de crecimiento alto tempranos en una compañía
entonces joven con grandes tiendas de ropa llamadas el Hueco; fundé la Pasta Vía el
Internacional y la tomé público antes el mercado y los cambios tecnológicos bajaron
nuestra compañía; y promoví jueces de salida de carbón de leña del tipo de la
chimenea para entusiastas de la barbacoa americanos. De todas estas experiencias y
del esfuerzo de investigación extenso que es la base de este libro, he dibujado
perspicacias que libran lecciones potentes de las cuales cada empresario - y muchos
inversionistas, en realidad - pueden aprender.
Como un profesor en Escuela de negocios de Londres, donde mi espíritu emprendedor
colegas y yo - la mayor parte de nosotros empresarios afortunados en nuestro propio

derecho -
desarrolle a empresarios de categoría mundial y entrene y proporcione el talento

para el
industria del capital aventurado, bien me coloco para haber escrito lo que espero
usted
‘‘no hacer caso hasta un

de las siete esferas puede ser un mapa de carreteras
encontrará es un libro accesible y que abre el ojo. Una vez que lo haya leído, creo
que estará de acuerdo conmigo que no hacer caso hasta de una de las siete esferas
puede ser un mapa de carreteras al desastre empresarial.
’’a empresarial
desastre
¡Los empresarios que comienzan a escribir un plan de negocios sin poner su idea de
la nueva prueba de tráfico comercial hacen así en su peligro!
¿Por qué una tercera edición?

Las primeras y segundas ediciones de La Nueva Prueba de tráfico Comercial
despertaban éxitos, no sólo en los mercados de habla inglesa donde el libro se
introdujo primero, sino también en traducciones a varias otras lenguas. ‘¿Pero
todavía son corrientes los historiales clínicos?’ nos preguntamos, ya que el libro
se acercó a seis años en la letra.
Esto las ediciones nuevas y totalmente actualizadas ponen todos y cada al día
historial clínico, añadiendo un importante y oportuno ‘Lo que pasó’ a cada una de
las historias. Lo que es más importante aunque, sea la adición de un nuevo
capítulo, 14: Determinación de la viabilidad de su modelo de negocio. En este nuevo
capítulo, encontrará un proceso probado sobre el terreno ayudándole a transformar
su idea inicial - plan A, lo llamaremos - en un plan B más vibrante y viable. Como
muchos inversionistas apresuran a decir, ‘he hecho mucho más dinero en el plan B
que alguna vez hice en el plan A’. Este nuevo capítulo usa mi trabajo más reciente
con docenas de arranques y mi última investigación para proporcionar los
instrumentos para conseguirle al plan B en gran parte indemne. Aunque sepa que ha
comenzado apenas a leer La Nueva Prueba de tráfico Comercial, si le gustara añadir
otro gran libro a su montón del lado de la cama, encontrará una exposición más
completa de las ideas en el Capítulo 14 de este libro en mi más nuevo
¿Por qué leído este libro? xv

libro, coauthored por el inversionista del capital aventurado célebre Randy
Komisar, Adquisición al Plan B: Abrir camino a un Mejor Modelo de negocio. Para
clarificar la estructura del libro, ha tenido sentido de presentar esta edición en
dos partes. La parte 1 es todo que tendrá que saber a la prueba de tráfico su nueva
idea de negocio mientras la Parte 2 le provee de la caja de herramientas práctica
para realizar su prueba de tráfico.
En 20 segundos o menos
Este libro ayuda a empresarios serios y los profesionales comerciales evitan el
desastre inminente. Les muestra que hacer antes de que escriban un gran plan de
negocios, para realzar su posibilidad de la ganancia de ambos clientes y capital y
realmente alcanzamiento de sus sueños empresariales. Y revela las siete cuestiones
claves que los inversionistas astutos examinan antes de que inviertan. ¿Intrigado?
Lea en.
Enero de 2010 de JWM
La admisión del autor

Para las ideas que se han fundido en este libro, hay más personas que merecen
gracias que hay estrellas en la Vía láctea salpicada a través del cielo de la
medianoche en Colorado, donde la mayor parte de la primera edición de este libro se
escribió en el verano de 2002. Pero dos personas se destacan. Primero es John
Bates, mi amigo y colega en la Escuela de negocios de Londres, cuyo pensamiento
claro y las perspicacias empresariales y los instintos informan muchas de sus
páginas. El acceso de John a la comunidad del capital aventurado en el Reino Unido
contribuyó decisivamente a la investigación que es la base del libro. Sin ello, el
libro simplemente no existiría. Gracias John y Wendy también. En segundo lugar,
Suzanne Stoller destapó e investigó las compañías cuyos historiales clínicos -
exitoso y por otra parte - traerían a la vida las lecciones de las siete esferas.
Sus viñetas iniciales en cada capítulo hacen el libro más simpático y legible, y su
humor y la intelecto hizo el trabajo más diversión y contratación. Muchas gracias
Suzanne. Pero los historiales clínicos han circulado, y las gracias van a Laura
Hemrika para hacer la investigación en el otoño de 2009 para poner al día a cada
uno de ellos.
En el corazón del libro, informando la investigación que llevó al siete modelo de
esferas, son aproximadamente dos docenas de capitalistas de riesgo y empresarios en
el Reino Unido y los EE. UU quien compartió su tiempo y perspicacias sinceras
conmigo. Si las ideas en este libro hacen una diferencia en cómo la generación
corriente de empresarios de aspiración va, son estos hombres y mujeres pensativos
que merecen las gracias. La mayor parte de las ideas buenas son probablemente las
suyas. Cualquier error de hecho o interpretación son, por supuesto, los míos. Las
gracias, también, a Grant McCracken La Entrevista Larga de enseñarme cómo
entrevistarlos. Las gracias van a Ginny Potter, que realizó la análisis de
contenido que identificó en el juego de transcripciones de entrevista los temas que
se repiten y relaciones. Michael Denny, gracias por su estímulo en una etapa
temprana de la escritura. Y a Nicole Callahan y una docena y tanto de empresarios
que me ayudaron a ver cómo este trabajo podría contribuir mejor a la práctica
empresarial, gracias a usted también.
La admisión del autor xvii

A mis estudiantes que, durante los años, ayudaron a estas ideas a crecer, muchas
gracias por desafiarlos cuando tomaron la forma en nuestras discusiones de la
clase. Justo como oportunidades, las ideas se pueden formar. La mejor cosa de ser
un profesor consiste en cuánto uno aprende. A mis profesores de una vida - mis
padres Jack y Alice Mullins, Larry Cummings fallecido, y muchos, muchos más - quien
me enseñó hacer siempre preguntas y me ayudó a aprender cómo pensar claramente en
busca de respuestas, este libro es sólo una manifestación de mi gracias a todos
ustedes.
Mis lectores y yo debemos gracias a cada uno en Pearson, sobre todo mis redactores
Stephen Partridge, Linda Dhondy y Liz Gooster, cuya sinceridad suave y la lectura
cuidadosa hicieron esto un libro más legible y Rachel Kay, cuyo sentido común del
mercado ayudó a la primera edición de este libro a encontrar su camino en las manos
de los lectores. Las gracias, también, a Stephanie Lewis, cuyas suposiciones en una
ronda temprana de corregir prestado la perforadora y una razón fundamental más
clara al camino el libro y sus capítulos se estructuran, y a Peter Kelly, cuya
mirada cuidadosa al primer manuscrito casi final afiló su lógica y rellenó algunos
impresos. A aquellos que comentaron sobre el siete marco de esferas ya que su forma
surgió sobre varias iteraciones y a aquellos que amablemente leyeron partes del
manuscrito, gracias también. Hay menos errores de hecho y menos perspicacias
erróneas gracias a usted.
Sería negligente si no agradeciera a mi familia - Donna, Kristina y Heather - para
abrazar ambo nuestro movimiento temporal de nuestra casa en Colorado al programa de
PhD en Minnesota hace más de 20 años y mi revoloteo de un lado a otro entre
Colorado y Londres estos varios años pasados. Soy una de aquella gente afortunada
que ama su trabajo, pero no lo podía hacer sin usted.
La conducción de la investigación así que forma la base de este libro lleva tiempo
y dinero. Gracias a la universidad del Colegio de Daniels de Denver del Negocio
para el apoyo financiero y para el año sabático que me tomó a Londres para comenzar
la investigación y a la Escuela de negocios de Londres para proporcionar un
sustento que me permite escribir. Las gracias también al Instituto de la Ciencia de
Mercadotecnia, cuya subvención de investigación era crucial. Igualmente a mis
amigos y colegas incomparables en la Escuela de negocios de Londres, que desde el
principio apoyaron, creído en y ayudaron con este proyecto. Permanece un placer
genuino de trabajar con todos ustedes.
Finalmente, a empresarios de mañana, cuya pasión y los sueños harán esto un mundo
mejor y más humano para todos nosotros, gracias de antemano por su inspiración
empresarial, visión y esfuerzos y por los empleos y
xviii La admisión del autor

desarrollo económico provee. Si este libro le ayuda de algún modo, por favor dígame
sobre ello. Si no hace, por favor dígame esto también. Amaría tener noticias de
usted.
John Mullins Londres y Colorado, enero de 2010
jmullins@london.edu http://faculty.london.edu/jmullins
La admisión del editor

Estamos agradecidos a lo siguiente para el permiso de reproducir el material de
copyright:
El epígrafe en la página 3 de Guillermo P. Egan II en ‘El capital aventurado ha ido
de una no realidad al otro’, Conocimiento en Wharton, http://knowledge.
wharton.upenn.edu/, con permiso de Guillermo P. Egan II; el Epígrafe en la página
27 - este extracto se publicó en El Ejecutivo Eficaz (Colección Drucker Clásica),
Drucker, P., p. 53, Butterworth-Heinemann Ltd., 2do editor revisado, Copyright
Elsevier, 2007; el Epígrafe en la página 79 de Warren Buffett, citado en Herb
Greenberg, ‘Cómo evitar la trampa del valor’, Fortune, el 10 de junio de 2002,
p.194. El material se protege por los derechos de autor y se usa con el permiso del
autor, Warren Buffett; Epígrafe en la página 105 de ‘Los mejores latidos primero’,
Inc, agosto, pps 48-51 (Collins, J. 2000), con permiso de Jim Collins; Epígrafe en
la página 209 de Margaret Mead, con permiso de Sevanne Kassarjian. El lema ‘Nunca
duda que un grupo pequeño de ciudadanos pensativos, comprometidos pueda cambiar el
world®’ es una marca registrada según la Ley de la Marca registrada de los Estados
Unidos; el Extracto en las páginas 245-253 se adaptó del trabajo de Robert McGowan
y Paul Olk de la universidad de Denver, con el permiso de Paul Olk y Robert
McGowan; el Extracto en las páginas 255-262 se adaptó de la Adquisición al Plan B:
Abriendo camino a un Mejor Modelo de negocio, Prensa de la Escuela de Negocios de
Harvard (Mullins, J. W. y Komisar, R. 2009) Boston, Massachusetts 2009, reimprimido
por el permiso de la Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard. Copyright © 2009
por Harvard Business School Publishing Corporation; reservados todos los derechos;
los Capítulos 15 y 16 se adaptaron de la dirección de Mercadotecnia: Un Enfoque de
Toma de decisiones Estratégico, 4to editor, McGraw-Hill Companies (Mullins, J.,
Paseante, O. C. y Boyd Hijo, H. W. 2001) el Capítulo 7 © 2001, reproducido con
permiso de McGraw-Hill Companies, Inc.
En algunos casos hemos sido incapaces de remontar a los dueños del material de
copyright, y apreciaríamos cualquier información que nos permitiría hacer así.
Parte 1
Prueba de tráfico su nueva idea de negocio
1
Mi oportunidad: ¿por qué va o esto no trabajar?
Puede tener la capital y un equipo de gestión talentoso, pero si está
fundamentalmente en un negocio piojoso, no conseguirá la clase de resultados iba en
un negocio bueno. Todos los negocios no se crean iguales.
El capitalista de riesgo de mucho tiempo Guillermo P. Egan II1
¡Pasión! ¡Convicción! ¡Tenacidad! Sin estos rasgos, pocos empresarios podrían
soportar los desafíos, los reveses, las torceduras en el camino que están entre sus
ideas que rompen el camino a menudo - oportunidades, como los llaman - y la
realización de sus sueños empresariales. Los mejores empresarios, sin embargo,
poseen algo aún más valioso - una buena voluntad de despertarse cada mañana y hacer
una pregunta simple sobre su oportunidad naciente: ‘¿Por qué trabajará este nuevo
negocio cuando mayoría fallará?’ O, para ponerlo más siendo realistas ‘¿Qué es
incorrecto con mi idea, y cómo lo puedo fijar?’
Hacen esta pregunta simple por unos motivos muy simples. Entienden las
probabilidades. Saben que la mayor parte de planes de negocios nunca levantan el
dinero. Saben que las empresas más nuevas fallan. Sobre todo, no quieren terminar
por comenzar y dirigir lo que Bill Egan llamaría un ‘negocio piojoso’, uno que
consume años de su energía y esfuerzo, sólo no para ir en ninguna parte al final. A
pesar de hacer esta pregunta crucial cada día, su pasión permanece impávida. Tan
destinado son ellos a la exposición de un mundo reacio que su visión es uno exacto
que quieren saber antes de que las cosas malas puedan pasar por qué podrían ser
incorrectos.
Si pueden encontrar el defecto fatal antes de que escriban su plan de negocios o
antes de que sumerja su nuevo negocio, pueden tratar con ello desde muchos puntos
de vista. Pueden modificar su idea - formación de la oportunidad de caber mejor el
con pasión
4 La nueva prueba de tráfico comercial
el mundo competitivo en el cual procura dar el fruto. Si el defecto que encuentran

parece ser uno fatal, pueden abandonar hasta la idea antes de que sea demasiado
tarde - antes del lanzamiento, en algunos casos, o bastante pronto a partir de
entonces para evitar gastar meses o años en la búsqueda de un sueño que simplemente
no volará.
Todavía mejor, si, después de hacer su pregunta diaria y sondeo, pruebas y sobre
todo experimentación para respuestas, los signos permanecen positivos, abrazan su
oportunidad con pasión renovada y convicción, armada con una confianza recién
descubierta que pruebas - no sólo su intuición - confirman su presciencia. Su idea
realmente es una oportunidad que vale la pena perseguir. ¡Plan de negocios, aquí
venimos!
Instrumentos para contestar a la pregunta ‘¿por qué va o no trabajará esto?’
Como la mayor parte de compradores de coches toman una prueba de tráfico antes de
destinar a la compra de un nuevo vehículo, por tanto los empresarios serios dirigen
pruebas de tráfico de las oportunidades consideran. Cada prueba de tráfico resuelve
unas preguntas más y elimina unas incertidumbres más que están al acecho en el
camino de cada oportunidad.
‘‘serio
los empresarios corren
Este libro proporciona una caja de herramientas de la prueba de tráfico que

cualquier empresario serio puede usar para resolver estas preguntas y eliminar
estas incertidumbres antes de escribir a
pruebas de tráfico del
plan de negocios. Se dirige a las siete esferas esto
’’oportunidades ellos
considerar
caracterice oportunidades atractivas, irresistibles. Cuenta los historiales

clínicos vivos de empresarios que rompen el camino que entendieron estas esferas,
a su ventaja duradera. Quizás lo que es más importante el libro trae
a vida las historias menos felices de otros empresarios cuyas oportunidades
corrió asqueroso de una o varias de las siete esferas y quien, como consiguiente,
fallado
conseguir sus objetivos. El aprendizaje del fracaso es algo más exitoso
los empresarios hacen completamente bien. Como muchos empresarios dijeron, en la

conversación de
sus cicatrices de batalla, ‘Si puedo hacer cada error sólo una vez, estaré en el
bien
forma’. El común así como unos no tan errores comunes están aquí en
este libro para todos para ver.
Lo que este libro es y lo que no es

Este libro no es sobre cómo escribir un plan de negocios. Es sobre que hacer antes
de que escriba su plan de negocios asegurar que su plan tenga una mejor posibilidad
de competir para el tiempo y atención - y con esperanza el dinero
1 n Mi oportunidad: ¿por qué va o esto no trabajar?
- de los financieros y otros abastecedores del recurso se acercará, será ellos tres
Fs (familia, amigos y tontos, cuando el refrán va), los inversionistas del ángel,
los banqueros, los capitalistas de riesgo o los compañeros anticipados o los
empleados.
Este libro no conta sólo la historia de la ruta de un empresario para gloriarse -

hay ya muchos libros en esa categoría - ya que se basa en la investigación sólida
en lo que caracteriza oportunidades atractivas a través de una amplia variedad de
mercado y ajustes de la industria (ver el Apéndice). Esta investigación junta
nuevas perspicacias recogidas de inversionistas del capital aventurado principales
y empresarios consecutivos afortunados. Sus perspicacias se aplican igualmente a
empresas altas y potenciales y a negocios del estilo de vida que le pueden permitir
ser su propio jefe y salir de la carrera por el progreso social corporativa.
No es también un libro sobre las personalidades y los rasgos del exitoso
empresarios, para una abundancia de investigación ha hecho claro tan exitoso
los empresarios vienen de todas las condiciones sociales, de todos los estratos de
la sociedad 2 el
las fuentes de sus oportunidades, sin embargo, realmente muestran algunos modelos,
que nosotros
examine más tarde en este capítulo.
este libro no es
‘‘sobre cómo enriquecerse ’’rápidamente
Finalmente, este libro no es sobre cómo enriquecerse rápidamente. Es sobre cómo los
empresarios serios - si emprender un nuevo arranque o construir algo nuevo dentro
de los límites de un
la organización existente - puede preparar una base sólida para el desarrollo
de un negocio duradero que crea y entrega el valor para sus clientes y
dueños igualmente. No hay nada más diversión en el negocio que hacer esto, y el
los resultados valen bien el esfuerzo, como certificará cualquier empresario

afortunado.
¿Así pues, cuál es este libro? Es un mapa para la evaluación de la oportunidad,

opportunityshaping proceso. Proporciona un marco útil - las siete esferas - para
poner una base sólida en la cual construir un plan de negocios o crear una empresa
empresarial exitosa.
Las siete esferas de oportunidades atractivas

En su corazón, el espíritu emprendedor exitoso consiste de tres elementos
cruciales: los mercados, las industrias y la una o varia gente clave que arregla el
equipo empresarial. El siete modelo de esferas (la Figura 1.1) que conduce este
libro junta estos elementos para ofrecer una manera nueva y más clara de contestar
a la pregunta crucial que cada empresario aspirador debe preguntar ellos mismos
cada mañana: ‘¿Por qué va o esto no trabajar?’ El modelo ofrece una mejor caja de
herramientas para tasar y formar el mercado opportunities3 y a
Macronivel
Esfera del mercado

Atractivo del mercado
Esfera de la industria
Atractivo de la industria
Misión, aspiraciones,
Capacidad de ejecutar
propensión por riesgo
Esfera de equipo
en CSFs
Connectedness, abajo, a través de cadena de valor
Micronivel
Ventajas de segmento objetivo y atractivo
Ventaja sostenible
la figura 1.1 Las siete esferas de oportunidades atractivas

el mejor camino para empresarios o equipos empresariales para tasar la suficiencia
de lo que ellos mismos traen a la mesa como individuos y como un grupo. El modelo
también proporciona la base a lo que llamo un estudio de viabilidad conducido por
los clientes que los empresarios pueden usar para dirigir sus evaluaciones - antes
de que inviertan el tiempo y esfuerzo en la escritura de un plan de negocios.
A primera vista, el siete modelo de esferas parece simplemente resumir lo que cada
uno ya sabe sobre la evaluación de oportunidades. Por tanto hace. Después del
escrutinio más cuidadoso, sin embargo, el modelo va adelante para traer para
encender tres distinciones sutiles pero cruciales y observaciones que la mayor
parte de empresarios - para no mencionar a muchos inversionistas - pasan por alto:
Los mercados de OO y las industrias no son las mismas cosas; OO tanto macro - como
consideraciones del micronivel son necesarios: mercados y
las industrias se deben examinar a ambos niveles;
OO las llaves a la evaluación de empresarios y equipos empresariales simplemente no

se encuentran en sus resumenes o en evaluaciones de su carácter empresarial.
Además, las siete esferas del modelo no son igualmente importantes. Ni son
ellos aditivo. Una hoja de tanteo simple no hará. Peor de todos modos, el mal
las combinaciones de ellos pueden matar su empresa. Por otra parte, suficiente
‘‘oportunidades buenas
se puede encontrar en no -
’’tan - mercados atractivos
e industrias
la fuerza en algunos factores puede mitigar debilidades en otros. Las oportunidades

buenas se pueden encontrar en no tan mercados atractivos e industrias.
Como el modelo muestra, consiste de cuatro mercado y esferas de la industria, tanto
incluso macro - como incluso microniveles y tres adicionales
las esferas estuvieron relacionadas con el equipo empresarial. Estas siete esferas
esto
surgido de mi investigación se dirigen a los elementos centrales en la evaluación
de cualquier oportunidad de mercado.
¿OO Son el mercado y la industria atractiva?

¿Ofrece OO la oportunidad ventajas del cliente irresistibles así como una ventaja
sostenible a otras soluciones de las necesidades del cliente?
¿OO puede el equipo entregar los resultados que buscan y prometen a otros?
Antes de examinar estas preguntas, vamos a dirigirse a la primera de las tres

distinciones cruciales, esto entre mercados e industrias.
Mercados e industrias: ¿cuál es la diferencia?
Un mercado consiste en un grupo de clientes potenciales y/o corrientes que tienen
la buena voluntad y capacidad de comprar productos - bienes o servicios - para

satisfacer a
la clase particular de quiere o necesita. Así, los mercados consisten en

compradores - la gente
los mercados consisten en

‘‘’’compradores, no productos
u organizaciones y sus necesidades - no productos. Un tal mercado, por ejemplo,

consiste en businesspeople quienes se dan hambre entre comidas durante su día
laborable. Llamaremos esto el mercado para bocados del lugar de trabajo.
Una industria consiste en vendedores - típicamente organizaciones - que los

productos de la oferta o las clases de productos que son sustitutos similares y
cercanos el uno del otro. ¿Qué industrias sirven el mercado para bocados del lugar
de trabajo? Al nivel del productor, hay industria del bocado salada, la confitería
industria y la industria de productos fresca, para llamar pero tres. También hay
las industrias que proporcionan la distribución de estos productos a lugares de
trabajo, incluso la industria del supermercado, la industria del restaurante, la
industria de la máquina vendedora de fichas, la industria de la cafetería etcétera.
Claramente, estas industrias oferta bultos variados de ventajas para trabajadores
hambrientos. Algunas de estas industrias son más atractivas que otros para
principiantes aspirantes que procuran servir el mercado del bocado del lugar de
trabajo.
¿Por qué es importante la distinción de la industria del mercado? Como juicios
sobre el atractivo del mercado uno propone de servir puede ser
muy diferente de juicios sobre la industria en la cual iba
una industria
‘‘’’consiste en vendedores
competir. Esto no debería ser - pero a menudo es - sorpresa, ya que las preguntas
hechas para tasar el atractivo del mercado son diferentes de aquellos para el
atractivo de la industria, un punto fácilmente
obscurecido cuando las palabras como ‘sector’ y 'espacio' se usan

indiscriminadamente o
descuidadamente en el proceso de la evaluación de oportunidad. (Hace al usuario de

éstos
¿los términos significan 'mercado' o 'industria'? Ver el Estudio del caso 1.1.) De
este modo, si mercado y
¿el atractivo de la industria es ambos importante, cómo se debería cada uno tasar?
estudio del caso 1.1

Una lección aprendió del accidente de dot.com
A finales de los años 1990 los empresarios tropezaron el uno con el otro en una
raza loca por la ventaja del primer motor en el espacio de dot.com. ¿Pero qué
quisieron decir con 'el espacio'?
¿Significaron el mercado de individuos y organizaciones que usarían Internet para
compra, información, comunicación y otros objetivos? En la visión retrospectiva,
ahora sabemos que este mercado era y es muy atractivo: se ponía rápido e incluiría
pronto la mayor parte de segmentos de la población, como la llamada brecha digital
encogida rápidamente.
O hizo significan industrias: Proveedores de Internet, electrónicos-tailers,
editores electrónicos etcétera. En la visión retrospectiva, ahora sabemos que
algunas industrias en la Red eran y todavía son poco atractivas, porque los
numerosos nuevos competidores pueden entrar fácilmente, la diferenciación es
difícil de establecer y la ventaja competitiva es difícil de sostener con
competidores sólo un chasquido del ratón lejos.
Como esfuerzos empresariales, los planes de negocios y el capital aventurado
siguieron como lemminges del negocio al consumidor al negocio a negocio a
par a par modelos a finales de los años 1990, pronto se hizo claro que, mientras
muchos de estos modelos sirvieron mercados potencialmente atractivos, estaban en no
industrias muy atractivas en las cuales competir. Lamentablemente para muchos
empresarios de dot.com cuyas empresas fallaron, el reconocimiento de esta
distinción crucial vino demasiado tarde.
Como el tiempo ha curado algunas heridas de Internet, los números significativos de
oportunidades de Internet atractivas han surgido. Comparten en común muchos de los
atributos - mercados atractivos y ajustes de la industria, ventajas del cliente
claras y ventajas competitivas sostenibles, todos entregados por equipos de gestión
capaces - que caracterizan muchos del prepunto. historiales clínicos de com en este
libro. ¡Como ahora sabemos, Internet, mientras quizás no el fenómeno change-world
de tantos modos como se predijo a finales del milenio, está vivo y bien!
¿Es atractivo el mercado? Macro - y microconsideraciones
Todo lo demás siendo igual, la mayor parte de empresarios e inversionistas
preferiría servir mercados atractivos más bien que poco atractivos, por supuesto.
¿Cómo se podrían hacer tales evaluaciones del mercado? Mi investigación mostró que
las evaluaciones se deben hacer en ambos macro - (amplias, por todo el mercado) y
micro - (particular a un segmento específico, un cliente a la vez) niveles. La
distinción macro/micro es importante, ya que las preguntas de la evaluación se
diferencian.
Macronivel
Es realmente completamente franco para conducir una evaluación del mercado del
macronivel. Un primer tasa - por lo general juntando datos secundarios de
publicaciones comerciales, la prensa comercial etcétera - qué grande el mercado es.
La talla del mercado se puede medir desde muchos puntos de vista - el más el mejor.
Las medidas incluyen:
El número de OO de clientes en el mercado, dicen para bocados del lugar de trabajo;
OO el dinero agregado gastado por estos clientes para la clase relevante de bienes
o servicios, en este lugar de trabajo del caso bocados;
OO el número de unidades de productos relevantes u ocasiones de uso, como bocados
del lugar de trabajo, comprados anualmente.
Uno también colecciona datos históricos recientes, para averiguar a que velocidad
el mercado ha estado creciendo, juntos con cualquier pronóstico disponible sobre a
que velocidad probablemente crecerá en el futuro.
Los capitalistas de riesgo y los empresarios que entrevistamos en la investigación

de este libro concurrieron con esta visión:
Queremos saber la talla y la tasa de crecimiento del mercado, de modo que si el
producto se pone de moda, debiéramos tener un aspecto positivo 4 sustancial
HH, EL REINO UNIDO
Queremos saber que las oportunidades de mercado totales son grandes, y tenemos que
ser capaces de demostrar que la talla del mercado de este ofrecimiento particular
es robusta.
TP, LOS EE. UU
¿Uno entonces tasa amplio macroambiental (macro para el corto) tendencias -
demográfico, sociocultural, económico, tecnológico, regulador y natural - para
determinar si las cosas probablemente se mejorarán o peor en el futuro 5 favorecen
las tendencias la oportunidad, o nadará el empresario contra una marea potente?
Creo que siendo capaz de tasar, mánchese, y tal vez hasta cree tendencias es muy
grande - una llave a la toma de decisiones. Hay muchos problemas que no tienen
soluciones aún. Sólo mire el teléfono celular. . . Como sabe, en muchos países
hoy, la penetración de la telefonía móvil ahora supera la penetración de teléfonos
de wireline o escritorio.
CM, LOS EE. UU
La amplia, evaluación del mercado del macronivel es importante para el empresario,
ya que él o ella arriesgan de invertir años destinados a una idea que, al final,
puede no ser bastante grande para valer todo el tiempo y esfuerzo. Es importante
para el empresario saber si la oportunidad es uno sustancial, sirviendo un mercado
grande y atractivo o una oportunidad del lugar con el potencial limitado.
Cualquiera puede ser aceptable. Depende de las aspiraciones del empresario. También
es importante saber qué camino las mareas fluyen. Así, el alcance de una conclusión
clara sobre el atractivo del mercado es crítico. Pero esta evaluación del
macronivel - hecho al nivel de 30.000 pies, tan para hablar - es sólo la mitad de
la historia de la esfera del mercado. Es el reconocimiento aéreo esencial y una
mirada buena al camino delante, pero para el cuadro lleno necesita a observadores
por la tierra.
Micronivel
‘‘aspiración
los empresarios que dicen ‘Que no tenemos concurso’ son
’’simplemente ingenuo
No importa qué grande y crecer rápido un mercado puede ser, entrar en él ante otro
concurso probablemente será difícil, ya que los clientes satisfacen ya
probablemente sus necesidades - aunque quizás no óptimamente - de algún modo. En
este sentido, no hay tal
1 n Mi oportunidad: ¿por qué va o esto no trabajar? 11
cosa como un nuevo mercado en términos del cliente. Los empresarios aspiradores que
dicen ‘Que no tenemos concurso’ son simplemente ingenuos. Así, los empresarios más
afortunados, más bien que apuntar el mercado entero, identifican un segmento mucho
más pequeño de clientes dentro del mercado total. La evaluación del mercado del
micronivel implica hacer cuatro preguntas clave relevantes para tal segmento.
¿OO Está allí un segmento de mercado objetivo dónde podríamos entrar en el mercado
en el cual ofrecemos al cliente las ventajas claras e irresistibles, o - todavía
mejor - resuelven su dolor a un precio que él o ella quieren pagar?
¿OO Son estas ventajas, en las mentes de los clientes, diferentes de y superior de
algún modo - mejor, más rápido, más barato o independientemente de - a qué es
ofrecido actualmente por otras soluciones? La diferenciación es crucial. Con la
excepción posible de mercados especializados en los cuales los pequeños
principiantes pueden volar sin peligro ‘debajo del radar’ de competidores, la gran
mayoría de mí también los productos fallan.
¿OO Qué grande es este segmento, y a qué velocidad crece?
¿OO Es esto probablemente que nuestra entrada en este segmento nos proveerá entrada
en otros segmentos qué podemos desear apuntar en el futuro?
Este nuevo concepto del servicio gira el modelo de negocio existente en el mercado
en su cabeza, haciéndolo una alternativa rentable en un mercado que no se ha
correctamente atendido en el pasado. Los clientes se alinean para ello.
JS, EL REINO UNIDO
¿Cómo se pueden contestar estas preguntas? El más comúnmente, una combinación de
datos directamente primarios (recogido de dirigirse o contemplar anticipado
los clientes) y datos secundarios (los datos se reunieron antes y disponible en
Internet o en bibliotecas o de otras fuentes, para determinar talla de segmento
‘‘muchos aspiración
los empresarios hacen el error de
’’examen sólo el
macronivel
y la tasa de crecimiento) puede entregar el entendimiento que el empresario

necesita.
Como veremos más tarde en este capítulo, muchos empresarios aspiradores hacen el
error de sólo examinar el macronivel. Este comportamiento parece ser sobre todo
común en tecnológicamente conducido
firmas. A través de la falta de identificar a los primeros clientes que comprarán -

casi
de nombre - y por qué se beneficiarían, 6 y en no hacer caso cómo entrada en
este segmento podría crear una o varias opciones para el crecimiento en otro
mercado
segmentos, 7 arriesgan de perseguir un camino sin salida en dos puntos:
OO sin ventajas diferenciadas, la mayor parte de clientes no comprarán; OO sin un

camino al crecimiento, la mayor parte de inversionistas no invertirán.

La mayor parte de segmentos de mercado son simplemente demasiado pequeños para
sostener un negocio de crecimiento alto durante mucho tiempo, aunque tales
segmentos puedan ser completamente atractivos para empresarios que procuran
establecer mercado especializado o negocios del estilo de vida que vuelan ‘debajo
del radar’ de competidores más grandes y crecen más despacio. La historia de
entrada de Nike y crecimiento subsecuente del mercado de artículos de calzado
atlético demuestra la importancia de la evaluación del micronivel del atractivo del
mercado (ver el Estudio del caso 1.2).
Nike gana al micronivel
La historia de los orígenes de Nike es ahora uno familiar. Phil Knight, un corredor
de la distancia, y su entrenador de la pista Bill Bowerman usaron el hierro del
gofre de la esposa de Bowerman y algún látex para desarrollar un zapato de correr
para corredores de la distancia que era más ligero (ventaja: tiempos de raza más
rápidos), tenía mejor amortiguar (ventaja: menos tablillas de la espinilla y
fracturas de la tensión de millas y millas de la formación) y tenía la estabilidad
lateral superior (ventaja: posibilidad reducida de esguinces del tobillo causados
corriendo en terreno desigual).
Al macronivel, el mercado para artículos de calzado atléticos era estancado
entonces. La mayor parte de personas tenían sólo un o dos pares de entrenadores y
no vieron ninguna necesidad del otro. Desde un micropunto de vista, sin embargo,
los corredores de la distancia amaron a Knight y los nuevos zapatos de Bowerman, y
el éxito de la nueva compañía en el segmento de marcha de la distancia llevó a
éxitos posteriores en tenis, baloncesto y otros deportes que han hecho Nike una de
las marcas principales del mundo.
En términos de oportunidad, lo que Knight y Bowerman vieron al principio era una
posibilidad de ofrecer un producto manifiestamente superior que clientes - los
corredores de la distancia - preferirían y pagarían por, uno que podría llevar
entonces al éxito similar en otros lugares de artículos de calzado bruscamente
apuntados. Su avance del deporte por deporte a través del mercado de artículos de
calzado atlético antes estancado, acompañado por la mercadotecnia astuta que hizo
zapatos atléticos caros de la manera artículo, llevó al crecimiento aturdidor de
ese mercado (¿cuántos pares de zapatos atléticos diferentes están en su guardarropa
hoy?) y a la posición principal de Nike en industria de artículos de calzado
atlética de hoy.

¿Es atractiva la industria? Macro - y microconsideraciones
Como los empresarios serios prefieren servir mercados atractivos, por tanto también
prefieren competir en industrias en las cuales la mayor parte de participantes
tienen éxito y son provechosos, más bien que en industrias donde muchas firmas se
esfuerzan por sobrevivir. Los empresarios serios también prefieren competir sobre
la base de alguna ventaja sostenible de la cual sus competidores no disfrutan.
¿Cómo se podrían hacer estos juicios cruciales?
Macronivel
Michael Porter, a finales de los años 1970, identificó las fuerzas que determinan
el atractivo 8 de la industria Estas fuerzas - cinco de ellos - son determinantes
potentes de la rentabilidad total de cualquier industria, no una cosa mala para un
empresario aspirador de saber:
Amenaza de OO de entrada; poder del comprador de OO; poder del proveedor de OO;
amenaza de OO de sustitutos; OO rivalidad competitiva.
La evaluación de estas fuerzas y cualquier futuro cambio en curso o probable allí
está en el corazón de una evaluación del macronivel del atractivo de la industria.
¿De este modo, cómo se debería hacer un cinco análisis de fuerzas? ¿Cuál debería
ser su resultado? El empresario aspirador primero identifica que industria su nuevo
negocio estará en - venta al por menor, fabricación de la comida, software, o tal.
Hacer esto no es un ejercicio trivial. Las industrias se pueden definir ampliamente
o por poco, como veremos en el Capítulo 4.
El empresario entonces pide que una serie de preguntas (hablado detalladamente en
el Capítulo 4) sobre cada una de las cinco fuerzas determine si esa fuerza es
favorable o desfavorable en el equilibrio. Más fuerzas que son favorables, más
atractivo la industria, y viceversa. Como resulta, la mayor parte de industrias no
son muy atractivas. Los empresarios aspirantes deberían notar que los problemas
severos en sólo una fuerza pueden ser bastante para dar una propina al equilibrio,
por tanto
el pesado se debe hacer en una manera pensativa. La identificación de tales

problemas de antemano permite al empresario trabajar proyectos de tratar con ellos
o abandonar la oportunidad totalmente, si los problemas son demasiado severos.
Una vez que cinco fuerzas se han tasado, el resultado clave debe alcanzar un claro
conclusión sobre el atractivo de industria de alguien. Este paso es crucial
a la evaluación total de su oportunidad, y es una cuestión esto
los inversionistas profesionales siempre examinan. Si es necesario, confiese que su

industria
la mayor parte de industrias son

‘‘’’no muy atractivo
sólo no es muy atractivo. Note, sin embargo, que todo no necesariamente se pierde
si el veredicto es desfavorable. Otros factores en otra parte en el siete análisis
de esferas pueden compensar estas preocupaciones.
Como en el caso para la evaluación del macronivel del atractivo del mercado,
juntando datos secundarios es necesario aquí, pero tales datos sólo dicen la parte
de la historia. Se requiere por lo general que el conocimiento de la industria
adicional, de primera mano o los datos primarios desarrollen un entendimiento claro
de cómo la industria trabaja y cómo cambia.
Investigamos donde la industria se dirige y que factores la afectan. Queremos saber

que la industria está aquí para quedarse y que no está a punto de ser sustituida
por la tecnología.
JS, EL REINO UNIDO
Uno podría suponer que una evaluación del macronivel del atractivo de la industria
sería suficiente, a condición de que la evaluación del mercado del micronivel haya
indicado que los clientes quieren comprar lo que el nuevo principiante ofrece. Para
empresarios que procuran construir firmas pequeñas pero estables que sirven lugares
del mercado estrechos, esto puede ser verdad a veces. Para empresarios más
orientados al crecimiento, sin embargo, hay otra pieza importante del rompecabezas:
el micronivel.
Micronivel
Aun si los clientes como lo que las nuevas ofertas del principiante anticipadas y
la mayor parte de firmas en su industria tienen éxito debido a la estructura de la
industria favorable, una nueva empresa probablemente no crecerán sobre el largo
plazo si la ventaja inicial que trae a sus clientes no se puede sostener ante la
entrada de los competidores subsecuentes o si su modelo de negocio carece de la
viabilidad económica. Así, la identificación y la evaluación de la sostenibilidad
de la ventaja competitiva de la nueva firma propuesta son necesarias para rellenar
la pieza de la industria del micronivel del rompecabezas de la evaluación de
oportunidad.

¿Cómo podrían éstos micronivelar juicios de la industria hacerse? La evaluación de
la sostenibilidad de la ventaja competitiva de la empresa propuesta requiere el
examen, en la relación a sus competidores, la propia empresa propuesta - si una
nueva firma o una empresa dentro de una firma existente. El objetivo es determinar
si ciertos factores están presentes lo que realzaría la capacidad de la empresa de
sostener cualquier ventaja que podría tener en el comienzo. Estos factores son el
siguiente.
OO La presencia de elementos patentados - patentes, secretos de fabricación
etcétera - que otras firmas son incapaces de duplicar o imitar.
OO La presencia probable de procesos organizativos superiores, capacidades o
recursos que los otros tendrían la dificultad duplicando o imitando 9
¡OO La presencia de un modelo de negocio económicamente viable - uno que no se
quedará rápidamente sin el dinero efectivo! Este factor, por su parte, implica una
mirada cuidadosa a algunas cuestiones más detalladas:
- ingresos, con relación a la inversión de capital requerida y márgenes asequibles;
- adquisición del cliente y gastos de la retención, y el tiempo tomará para obtener
a clientes;
- márgenes de contribución y su suficiencia para cubrir la estructura del coste
fijo necesaria para hacer funcionar el negocio;
- las características del ciclo en efectivo de operaciones, es decir cuanto dinero
efectivo se debe amarrar en el capital activo como el inventario, cómo rápidamente
va clientes pagar, y cómo despacio puede proveedores y empleados pagarse, con
relación a los márgenes el negocio generan 10
La información sobre la estructura económica de la mayor parte de industrias
se puede encontrar de fuentes publicadas como los Estudios de Declaración Anuales
de la Asociación de Gestión del riesgo, disponibles en la mayor parte de
bibliotecas comerciales y en Internet, p.ej. el sitio web de la Asociación de la
Gestión del riesgo, www.rmahq.org
Los empresarios aspiradores que planean competir basados en el precio deberían
notar que construyendo un negocio regalando sus productos para menos que cuestan
para adquirir o producir no es una estrategia sostenible en la carrera larga, como
numerosos empresarios de dot.com aprendidos en la vuelta del milenio busto de
dot.com. Otra cuestión de viabilidad económica a menudo pasada por alto por
empresarios es esto:
Demasiado a menudo los empresarios no pueden entender cuanto tomará (y así cuanto
capital) para cerrar realmente una venta, no importa cómo bien la oportunidad mira.
RJ, EL REINO UNIDO
Vale la pena notar aquí que la experiencia de primera mano en la industria hace
toda la diferencia en dirección a estas cuestiones. Los empresarios que saben el
‘‘directamente
experiencia en el
’’la industria hace todo el
diferencia
el territorio tendrá las respuestas necesarias. Aquellos que no hacen deben

encontrar a la gente que hace. Las respuestas adecuadas para la mayor parte de
estas cuestiones probablemente no se encontrarán en Internet. Si el empresario no
tiene tal experiencia, entonces la deben obtener de otros. La recogida del teléfono
y
la vocación de aquellos que conocen puede ayudar, y ayuda a construir su red,

también,
un tema nos dirigimos adelante más tarde.
El punto dirigido por la evaluación del micronivel tanto en el mercado como en

lados de la industria es que hasta en mercados generalmente atractivos e industrias
- como servicios financieros y productos farmacéuticos - no todas las nuevas
empresas tienen éxito. Las condiciones de la industria favorables al macronivel no
son una panacea. Los resultados positivos de sus investigaciones sobre estas
condiciones del micronivel son típicamente mucho más importantes.
¿Puede el equipo entregar?

Cuando presionado de llamar el factor solo más importante en sus decisiones de la
inversión, muchos de los capitalistas de riesgo que entrevistamos dijeron,
simplemente, ‘Dirección, dirección y dirección’. Pero aprendimos que la evaluación
de 'la dirección' implica más que opinión del carácter y lectura CVs. Nuestra
investigación identificó tres esferas que se relacionan con el empresario o propio
equipo empresarial, e incluimos a cualquier inversionista allí. El examen de estas
esferas es necesario a fin de completar la tarea de la evaluación de oportunidad.
¿Encaja OO la oportunidad misión comercial del equipo, aspiraciones personales y
arriesga la propensión?
OO Hace el equipo tienen lo que toma, en un sentido humano - en experiencia y
saber-como de la industria - para entregar el rendimiento superior para esta
oportunidad particular, considerando sus factores de éxito críticos, es decir
aquellos factores que, hecho bien, casi garantizan el rendimiento superior, aun si
otras cosas no se hacen tan bien; ¿o mal hecho, tendrá con severidad efectos
negativos en el rendimiento sin tener en cuenta hacer bien otras cosas?
¿OO bien se relaciona el equipo, abajo y a través de la cadena de valor por tanto
será rápido para notar oportunidad o necesidad de cambiar su enfoque si las
condiciones garantizan?
Vamos a mirar a cada una de estas tres esferas finales.
La misión comercial del equipo, aspiraciones personales y propensión del riesgo

Para una variedad de motivos, los empresarios individuales y los inversionistas
vienen a la tarea de la evaluación de oportunidad con ciertas preferencias
preconcebidas, a menudo definidas en términos de:
Los mercados de OO que desean servir (el fundador de Nike, Phil Knight, un propio
atleta, quiso vender a atletas);
Las industrias de OO en las cuales quieren competir (por Caballero, artículos de
calzado atléticos);
OO sus propias aspiraciones (¿de qué tamaño una empresa, para cuando, si en
absoluto, deseamos salir, están dedicados a nosotros esta oportunidad, o compramos
una opción de ver si deja por los suelos?);
OO arriesga quieren emprender (¿con cuánto dinero, qué seguro debemos debemos ser
de una empresa exitosa, tener el control o queremos nosotros para compartirlo?).
Las oportunidades que no corresponden a estas preferencias se verán como poco
atractivas, aunque otros observadores que tienen juegos diferentes de preferencias
y sueños los pudieran ver más favorablemente.
Hemos bajado oportunidades porque no encontraron nuestros criterios para la
inversión, y a veces continúan a hacer bien con otra firma. Pero cuando cambia su
umbral, deja entrar positives mucho más falso. Su nivel del escrutinio debería ser
exactamente proporcional a cuanto riesgo quiere tomar en la introducción de
acuerdos que realmente pueden resultar ser mal. positives falsos son lo que
preocupa de, no negativas falsas.
TP, LOS EE. UU
La capacidad del equipo de ejecutar en los factores de éxito críticos
Los fondos y experiencias previas traídas a la empresa por detalle
los empresarios y los inversionistas los hacen mejor se dispuso a ejecutar en
algunos juegos de factores de éxito críticos que en otros. Entendimiento el
‘‘entendimiento
el éxito crítico
los factores de éxito críticos relevantes para una oportunidad particular y la

industria dentro de la cual competirá y correspondencia a ellos contra el
los factores están entre
la capacidad del equipo de funcionar en ellos está entre el
’’el más irresistible

preguntas
la mayoría de las preguntas irresistibles la mayor parte de inversionistas

preguntan en la evaluación de oportunidades. Los empresarios deberían hacer lo
mismo.
Realmente cavamos en el equipo de gestión. Queremos ser totalmente confidentes que

este equipo puede entregar en las promesas que han hecho. Hacemos esto mirando su
experiencia, tasando cómo bien entienden su industria y sus clientes. Queremos
saber sobre su mando en términos de director ejecutivo y los jefes de la
ingeniería, R&D y mercadotecnia. Probablemente aquellos eran las funciones más
importantes para esta oportunidad.
OD, LOS EE. UU
No ensucio con productos o mercados que no sé cómo leer.
pB, el Reino Unido
Los empresarios que no pueden tasar exactamente si ellos y su equipo tienen lo que
toma para ejecutar en los factores de éxito críticos de los cuales estarán enfrente
toman un riesgo personal enorme - más allá del riesgo comercial que ya toman - si
buscan la capital externa. Es demasiado común para inversionistas del capital
aventurado a los que les gusta una oportunidad al neumático del equipo ellos
primero atrás y traen nuevo uno en el primer signo del problema. La pérdida de sus
compañías no es algo que la mayor parte de empresarios desean hacer.
connectedness del equipo, abajo y a través de la cadena de valor
Un favorito que dice entre inversionistas del capital aventurado es: ‘He hecho más
dinero en el plan B que alguna vez hice en el plan A’. En otras palabras, la
capacidad
combinar tenacidad con una buena voluntad de cambiar curso - a veces
debido a cambios del mercado, fortuito o por otra parte - puede hacer
toda la diferencia. Así, la buena suerte puede ayudar a una nueva empresa, pero a
aquellos mejor
‘‘He hecho más

dinero en el plan B
preparado para aprovechar la buena suerte son aquellos cuyas conexiones de

información de vanguardia les permiten responder a los cambios del mercado
rápidamente
’’que alguna vez hice

en plan A
y hábilmente. Los equipos empresariales deberían preguntar qué relacionado son,

tanto de arriba abajo la cadena de valor - con proveedores como de arriba abajo
clientes - y
a través de su industria para dirigirse a esta preocupación. Cómo puede ellos

relacionarse
¿si no son? Una respuesta parcial: red, red, red.

Teníamos tres productos cuando entramos en el negocio, y creíamos que sabíamos su
orden de importancia en el mercado. Perdimos el mercado para lo que pensábamos
sería nuestro producto más grande, y las cosas tenían realmente mala cara. Pero
teníamos un consejo excepcional que trajo al equipo mucha experiencia y sociedades
y conexiones. Uno de nuestros vendedores contó una historia sobre el interés de un
cliente a nuestro tercer producto, una tarjeta de la interfaz de red. El consejo
aprovechó la historia y se dirigió a algunas personas que sabían. Resultó que el
consejo había manchado una tendencia temprana, y esto es donde hicimos todo nuestro
dinero. Sin una duda, la cosa que nos completó era la calidad del equipo y todas
sus conexiones.
HH, EL REINO UNIDO
Tasándose en las tres esferas de equipo como la parte de sus esfuerzos de la
evaluación de oportunidad más amplios, los empresarios y los equipos empresariales
adelantan de tres modos.
OO Si el equipo se tiene que reforzar para satisfacer mejor una oportunidad por
otra parte prometedora, el mejor momento de hacer así escribe antes un plan de
negocios. Hacer esto temprano permite al esfuerzo de planificación del negocio de
beneficiarse de los talentos, perspicacias y perspectivas de los nuevos miembros
del equipo.
OO la Inspección de inversionistas como la parte del equipo también construye la
confianza y puede reducir a los inversionistas del riesgo perciben en la empresa,
ya que a muchos inversionistas les gusta ayudar a construir el equipo. Los
empresarios que quieren confesar que no tienen todas las habilidades a menudo
requirieron el precio muy con la comunidad del inversionista.
OO Si la financiación externa se debe buscar, entonces el lanzamiento de un equipo
inadecuado sólo probablemente no será fracasado sino también mina la credibilidad y
la reputación de los miembros del equipo, así obstaculizando su capacidad de
levantar la capital en el futuro. Acierte en el equipo primero, luego lance. Tendrá
que dar unas razones convincentes que el equipo será capaz de entregar los
resultados que busca y aquellos promete a inversionistas y otros accionistas.
Estas ventajas son importantes, hasta para empresarios en industrias emergentes que
pueden no apreciar la necesidad de conexiones bien desarrolladas. (Para más en este
tema, ver el Estudio del caso 1.3.)

¿Y empresarios que aguantan nuevos paradigmas?
Un empresario visionario puede cambiar el mundo o al menos alguna parte de él. Se
pueden tentar decir, ‘Nuestro nuevo paradigma [p.ej. Internet] cambia todo. Las
viejas reglas ya no se aplican’. ¿Pero es verdad esto? El no el registro muy bonito
de empresas de dot.com a finales del milenio sugiere que los empresarios que lanzan
nuevos paradigmas debieran entender claramente la realidad de viejo. Por otra
parte, arriesgan de atacarse los puntos flacos por mercado o fuerzas de la
industria que no pueden prever o forro de factores de éxito críticos son malos se
dispuso a dirigirse. Tanto incluso viejo - como incluso la gente del nuevo
paradigma y perspectivas en el equipo empresarial es una manera de asegurar que
esto no pase.
La puesta del siete modelo de esferas en acción
La utilización del siete modelo de esferas requiere una cantidad considerable de
datos. Las meras opiniones que una oportunidad es atractiva no bastarán y
destruirán la credibilidad del empresario aspirador en los ojos de otros. ¿Cómo,
entonces, debería el empresario obtener e interpretar los datos necesarios?
En el Capítulo 10, nos dirigimos a esta pregunta en detalles considerables. Por el
momento, sin embargo, vamos a notar que algunos datos las llamadas modelas se
pueden obtener rápidamente de fuentes secundarias: comercie y otras publicaciones
comerciales con la biblioteca o en Internet, informes del gobierno etcétera.
Típicamente, sin embargo, una abundancia de datos primarios - de entrevistas,
observación, revisiones de clientes anticipados y/o participantes de la industria o
experimentos del mercado - es necesaria para las dos evaluaciones del micronivel
que comprenden la fila inferior en el modelo y para entender los factores de éxito
críticos de la industria. De este modo, ¡construya una maqueta simple o prototipo,
recoja el teléfono y consiga alguna reacción! Arregle las conexiones, abajo y a
través de la cadena de valor que su equipo tendrá que tasar totalmente su
oportunidad y dirigir una empresa exitosa.
En cuanto a la interpretación (y como se notó antes en este capítulo), usando el
modelo no es un asunto simple de construir una hoja del resultado que añade tanteos
para las siete esferas. Las esferas no son aditivas y su importancia relativa puede
variar. Así, una lista de comprobaciones simple no bastará. La combinación
incorrecta de factores puede matar su nueva empresa, y bastante fuerza en algunos
factores puede mitigar debilidades en otros. Nos dirigimos a estas situaciones en
el Capítulo 9. Por el momento, sin embargo, si una lista de comprobaciones no es
suficiente, entonces cómo
¿debería el empresario que completa un siete análisis de esferas sacan conclusiones

sobre qué significa?
¿Por qué no trabajará esto?
A lo largo del siete camino de esferas, las preocupaciones inevitablemente surgen

lo que puede ser
los defectos potencialmente fatales que pueden dar la oportunidad de alguien un sin
posibilidad. El
la tarea clave en contestar a la pregunta crucial ‘¿Por qué no trabajará esto?’ es

a
‘‘encuentran que defecto principal
esto no se puede resolver, la oportunidad
’Talón 'De Achilles'
encuentre que el defecto principal que no se puede resolver, el Talón de Aquiles de

la oportunidad. Así, las cosas cruciales de buscar en la desventaja son elementos
del mercado, industria o equipo que simplemente no se puede fijar formando la
oportunidad de un modo diferente.
Si los defectos que no se pueden fijar se encuentran, entonces la mejor cosa de

hacer es abandonar la oportunidad en esta etapa temprana y movimiento a algo más
atractivo. La persistencia con una oportunidad fundamentalmente defectuosa
probablemente tendrá uno de dos resultados, ambos de los cuales son desagradables.
OO el Mejor caso: El resultado mejor y más probable es que los inversionistas con
experiencia u otros abastecedores del recurso - proveedores, compañeros etcétera -
identificarán los defectos de los cuales no ha hecho caso y rechaza darle los
recursos que necesita, aun si se ha tomado mucha molestia para trabajar un plan de
negocios que tapa estos defectos. Por suerte para usted, su respuesta negativa le
salvará la agonía de invertir meses adicionales o años de su vida en dirigir
realmente un negocio piojoso, aunque sus esfuerzos en preparación y lanzamiento de
su plan de negocios se hayan gastado. La realidad áspera es que es así con la gran
mayoría de planes de negocios, para las oportunidades procuran perseguir fatal se
estropean. La mayor parte de planes de negocios se deberían haber abandonado antes
de que se escribieran.
OO el caso Peor: El segundo, aunque menos probablemente, el resultado de perseguir
una oportunidad fundamentalmente defectuosa a través de la etapa de planificación
comercial sea que, a pesar de los defectos, es capaz de asegurar los recursos
necesita y realmente comienza el negocio. A algún punto, los defectos criarán sus
cabezas feas, y tendrá que trepar para rehacer el negocio antes de que vaya bajo.
Algunos lectores de este libro se pueden encontrar en este apuro infeliz hoy. No es
un lugar bonito para ser.
¿Por qué trabajará esto? ¿Se puede formar la oportunidad?
Las buenas noticias en todo esto son que las oportunidades no son estáticas. Pueden
ser
formado y desarrollado desde muchos puntos de vista. Los defectos potencialmente

fatales están allí para ser
fijo. Puede elegir un mercado objetivo diferente, uno más receptivo del
ofrecimiento propuesto. El ofrecimiento del producto se puede adaptar para hacerlo

mejor caber
lo que el mercado necesita. Las decisiones se pueden tomar para perseguir la

oportunidad en a
potencialmente fatal
‘‘los defectos están allí para ’’fijarse
el nivel diferente en la cadena de valor - como un distribuidor, más bien que como
un detallista o un fabricante, por ejemplo - si un ajuste de la industria diferente
fuera más hospitalario. El descubrimiento de individuos adicionales que pueden
ayudar al equipo a entregar en el crítico
los factores de éxito o quienes suben conexiones apropiadas, abajo o a través
la cadena de valor puede reforzar el equipo empresarial.
La correlación de una ruta a sus sueños empresariales

Completar la siete prueba de tráfico de esferas proporciona la luz para ver a
través de la niebla de la incertidumbre que rodea cada oportunidad. Permite al
empresario hacer las correcciones del medio curso necesarias para reformar la
oportunidad de modo que se haga digno perseguir - antes de escribir un plan de
negocios. Con la mayor probabilidad, su concepción inicial de su oportunidad no es
completamente óptima. Se puede probablemente mejorar. Este libro proporciona los
instrumentos a hacer así.
En este capítulo, he proporcionado una descripción del siete marco de esferas y he
mostrado cómo puede proteger a empresarios contra la persecución de empresas poco
aconsejables que fatal se estropean, y cómo puede ayudar a empresarios a conseguir
sus sueños. En los siete siguientes capítulos, tomando cada una de las siete
esferas por su parte, el libro relaciona los historiales clínicos de héroes
empresariales afortunados de todo el mundo cuyos negocios ejemplifican ‘acertar en
ello’ en siete términos de esferas. Cada capítulo también examina uno o varios
historiales clínicos de empresarios que violaron los preceptos de esa esfera - y
pagaron el precio. Para completar cada uno de estos capítulos, uso la investigación
que es la base de este libro para perfilar lo que los inversionistas buscan en cada
una de las siete esferas. Y resumo las lecciones potentes que los historiales
clínicos ofrecen a empresarios aspiradores que esperan evitar los errores de otros
que no han aventurado abajo el camino empresarial antes de ellos.
Finalmente, los Capítulos 9 y 10 juntan todo esto. El capítulo 9 muestra cómo las
siete esferas pueden colaborar a trampas de la primavera que los empresarios
cautelosos deberían buscar en sus propias oportunidades y espectáculos cómo y donde
las oportunidades atractivas se pueden encontrar en el estancado o por otra parte
poco atractivas

mercados e industrias. También indica las clases de oportunidades que convienen en
particular bien a empresarios del mercado especializado - aquellos que esperan
construir una mosca debajo del negocio del radar que pueden hacer funcionar durante
muchos años o pasar a sus niños.
El capítulo 10 examina donde las mejores oportunidades por lo general vienen de y
se dirige a las factibilidades de conducir el estudio del mercado necesario y
preparar los pronósticos basados en pruebas que son tan cruciales en el desarrollo
de un plan de negocios eficaz. Este capítulo entonces perfila los pasos que los
empresarios aspiradores deberían tomar en investigación y escritura de un estudio
de viabilidad conducido por los clientes para su propia oportunidad. Tal estudio -
una nota corta a uno, realmente - documentos y clarifica las conclusiones de la
siete prueba de tráfico de esferas. Proporciona una visión clara, enfocada por los
clientes sobre por qué la empresa propuesta tiene sentido - de mercado, industria y
perspectivas de equipo. Lo mejor de todos, toma al empresario a mitad de camino a
casa en la preparación de un plan de negocios irresistible, que así comienza el
salto el proceso de planificación comercial y contrato de un seguro que descanse
sobre una fundación firme. De este modo, ¡lea en y disfrute del paseo!
2
¿Morderá el pescado?
Macronivel
Esfera del mercado

Esfera de equipo
en CSFs
MiMcricor-ole-vleelvel
TarTgaertgseetgsmeegnmtebnetnbeefintsefits andaantdtraatctrtiavcetniveesnsess
Ventaja sostenible
Es una mañana del julio crujiente en Lewistown, Montana, donde está de vacaciones.
Se despierta a las 5:30 a cielos nublados (perfecto para la pesca deportiva en agua
dulce) y nada en su calendario excepto una fecha con la trucha marrón en el Río de
Misuri Superior. Dentro de una hora, encuentra su camino hacia uno de la mayor
parte de puntos de pesca prístinos en los EE. UU occidentales. Llevando sus aves
zancudas, y deportivo un chaleco lleno de moscas atadas a la casa, anda con
dificultad a lo largo de los bancos
hasta que alcance el punto perfecto. Aproximadamente diez yardas de distancia es

una vaina de lo que debe ser 30 o 40 truchas, alimentándose contentamente de la
escotilla de la mañana. Y éste no es el pequeño pescado. Por los aires de sus
bocas, deben ser un bien de 20 pulgadas de largo.
Habiendo pasado bastante tiempo para el río, sabe que estos peces son elegantes. No
morderán en sólo nada. De este modo, toma unos minutos, comprobando el aire y la
superficie del agua para entender lo que comen. En vez de echar de prisa su línea
con el Cochero Real vuelan de su último viaje de pesca, se sienta en una roca y con
cuidado ata una mosca de Caddis mediana. Después de echar cinco o seis veces,
siente un tirón al final de su línea y se pone a luchar contra un pastel de
chocolate fuerte y capaz durante tres minutos agotadores. Con su palpitación del
antebrazo, finalmente saca a esta belleza de 21 pulgadas del agua. Sus colores son
magníficos. Desengancha la mosca y coloca el pescado atrás en el agua, orgullosa de
su primera cogida del día.
Cuando pesca deportiva en agua dulce, la paciencia es una virtud. Cuando los peces
se alimentan como el loco, es demasiado atractivo comenzar a echar tan pronto como
es humanamente posible. Pero los pescadores de caña experimentados saben que es
mucho más sabio tomar unos momentos para tasar lo que los peces comen que comenzar
a pescar por impulso con la mosca equivocada. Lo mismo es verdad para empresarios.
Cuando un mercado objetivo parece listo para una nueva empresa, apela para lanzar
un negocio de prisa. Mientras es atractivo ir rápidamente al mercado para alcanzar
la ventaja del primer motor, las recompensas de prisa de ningún modo no se
garantizan. Más a menudo, es mejor llevar tiempo para identificar y entender el
mercado objetivo, entendiendo lo que los clientes realmente necesitan, más bien que
zambullirse en prematuramente.
¿Morderán 2 n el pescado? 27
¿Importan los clientes?
El cliente. . . es la razón última de que la organización

produce.
Peter Drucker1
Como Peter Drucker dice, es todo sobre clientes. Sin clientes, no puede haber
negocio. Sin satisfacer lo que los clientes quieren o necesitan, o - todavía mejor
- resolución de su dolor, no habrá clientes. Es simple, realmente. De este modo,
por qué hacen a la mayor parte de empresarios aspiradores, cuando preguntado sobre
los negocios que esperan comenzar, comenzar con palabras como éstos:
OO ‘Proveemos. . ’. OO ‘Nuestro nuevo producto es. . ’. OO ‘Con nuestra nueva
tecnología. . ’.?
No es sobre usted. No es sobre sus productos revolucionarios o servicios.
Las empresas empresariales exitosas son sobre clientes que sirven y su
necesidades y resolución de su dolor. No sólo cualquier cliente. Clientes objetivo.
‘‘no es sobre usted.

No es sobre su
’’productos revolucionarios
o servicios
Es sobre el suministro de ventajas diferenciadas que son tan irresistibles que los
clientes abandonan su lealtad a ex abastecedores y le dan su negocio.
Pero ha conseguido ya una idea para un nuevo negocio, y sabe que es uno bueno o
usted probablemente
no leería este libro. ‘¡Por supuesto los clientes lo comprarán!’ usted
discutir. ‘Es mucho más rápido (o mejor, más barato, o independientemente de) que
cuales son
utilización ahora’. Mientras puede tener razón, las posibilidades realmente están,
basadas en
el aprendizaje acumulado de generaciones de empresarios que han ido
¡antes de usted, que no es correctamente, o quizás hasta mal muerto!
Y ya que la mayor parte de inversionistas del capital aventurado le dirán, más

dinero se hace
en el plan B (o C o D o Z) que alguna vez se hace en el plan A.

De este modo, antes de que se haga demasiado lejano en el libro, dé vuelta al
Capítulo 11, donde aprenderá sobre una técnica de entrevista potente que le
mostrará cómo averiguar lo que no sabe que no sabe sobre su nueva idea de la
empresa. O más al punto, cómo aprender lo que no le conoce no saben sobre lo que
los clientes realmente podrían usar en el pequeño trozo de sus vidas que propone de
apuntar. Sí, ha leído estas oraciones correctamente - tiene que aprender lo que no
sabe que no sabe.
Cuando vuelva acá del Capítulo 11, todo se hará cavar en el cuadrante izquierdo
inferior en el siete modelo de esferas. ¿Por qué comienzan aquí, a diferencia de
uno de los otros cuadrantes? Como vale la pena escuchar Drucker. Como sin clientes
objetivo cuyas necesidades satisface, el resto del modelo no importa muchísimo.
Como aprendió en el Capítulo 1, hay cuatro preguntas cruciales tiene que pedir
entender su oportunidad específica en términos del micromercado. Estas preguntas se
repiten en la Caja 2.1. Las respuestas que busca, sin embargo, variarán según la
clase de empresa que espera construir.
Si su sueño debe construir una empresa de crecimiento alto que le pondrá en la liga
de Richard Branson o Michael Dell algún día, tendrá que contestar 'Sí' a las dos
primeras preguntas, ‘Grande, crecer rápido’ al tercer y 'Muy probable' al cuarto.
Si, por otra parte, su sueño debe construir un negocio del estilo de vida simple y
satisfactorio que vuela debajo del radar de competidores principales, entonces un
pequeño mercado objetivo con el alcance limitado para la extensión puede ser fino
sólo. La tienda de la pesca deportiva en agua dulce local en Lewistown, Montana, es
sólo tal negocio y aquellos que se pegan en la carrera por el progreso social de la
ciudad grande puede envidiar bien a su propietario.
caja 2.1
Cuatro preguntas del micronivel cruciales sobre mercados objetivo
1 ¿Hay un segmento de mercado objetivo dónde podríamos entrar en el mercado en
el cual ofrecemos al cliente las ventajas claras e irresistibles, o - todavía mejor
- resuelven su dolor, a un precio que él o ella quieren pagar?
2 ¿Son estas ventajas, en las mentes de los clientes, diferentes de y
superiores de algún modo - mejor, más rápido, más barato o independientemente de -
a qué es ofrecido actualmente por otras soluciones?
3 ¿Qué grande es este segmento, y a qué velocidad crece?
4 ¿Es probablemente que nuestra entrada en este segmento nos proveerá entrada
en otros segmentos qué podemos desear apuntar en el futuro?
En este capítulo, examinamos los historiales clínicos de tres compañías que han
conseguido alguna medida del éxito en gran parte debido a su capacidad de entender
y capitalizar en las necesidades de mercados objetivo con cuidado definidos. En
primer lugar, miramos NTT DoCoMo, la compañía japonesa que encontró un nuevo
mercado entero para teléfonos móviles con su servicio iMode.
Después, volvemos a tiempo a los EE. UU hace más de 30 años, donde, en un enfoque
entonces nuevo a la mercadotecnia de cerveza, Miller lanzó su cerveza nueva, de
poca calorías al robusto, 20 - algo espectadores de deportes. En hacer tan, Miller
creó una completamente nueva clase del producto - cerveza clara - que ahora gana
una parte enorme del mercado de cerveza americano.
Finalmente, miramos la ventaja competitiva que dos empresarios-atletas ganaron de
su entrada inicial en el mercado especializado de corredores de la distancia de la
elite. Hoy, su compañía, Nike, sirve casi cada segmento del mercado del zapato
atlético, cada uno con productos con cuidado apuntados y mercadotecnia creativa que
han hecho Nike una de las marcas del mundo más conocidas.
Entonces examinamos el otro lado de la moneda y damos vuelta a los problemas de
OurBeginning.com, una compañía que creía que sabía a quién su mercado objetivo
estaba cantidades de efectivo grandes sólo gastadas para la promoción en medios no
que bien convienen a ese objetivo. Los resultados, ya que resultó, no tocaron
exactamente campanas de boda.
Para envolver el capítulo, consideramos la perspectiva del inversionista y
examinamos las lecciones aprendidas. Consideramos cómo los empresarios pueden usar
estas lecciones para determinar si su oportunidad tiene sentido desde el punto de
vista del cliente objetivo. ¿Morderá el pescado? Sin una respuesta afirmativa a
esta pregunta crucial, un empresario tiene poco para ofrecer, a clientes o a
inversionistas.
el iMode entrega lo que los usuarios de telefonía móvil japoneses quieren
¿Cuántas compañías se pueden jactar de adquirir a casi 20 millones de clientes en
sólo dos años? ¡2 No muchos! Estos que son capaces de tal penetración en el mercado
rápida deben hacer algo bien. En caso de iMode de DoCoMo NTT de Japón, la compañía
había concebido un producto con la petición con cuidado apuntada. Lanzado en el
febrero de 1999, la radio de Japón telefonea al servicio
‘‘el éxito del iMode

en el mercado inalámbrico es un ejemplo de cómo importante debe tener un producto
que ofrece ventajas claras e irresistibles para un con cuidado
’’mercado apuntado
el iMode había contratado a casi el 20 por ciento de la población japonesa total

antes del medio de 2001 o el 25 por ciento de la población entre los años de 15 y
64.3 incluso más impresionante, en sólo dos años la compañía se hizo el servicio de
Internet móvil más de uso común en el éxito del iMode mundial 4 en el mercado
inalámbrico es un ejemplo de cómo importante debe tener un producto que ofrece
ventajas claras e irresistibles para un mercado con cuidado apuntado.
los mercados objetivo del iMode

En 1999, la población japonesa numeró 126 millones. De esto 126 millones, sólo el
12,2 por ciento de la población tenía el acceso a internet, 5 comparado con el 39
por ciento de la población estadounidense, el 21 por ciento de la población
británica y el 23 por ciento de la población coreana. En un estudio conducido por
AOL y Roper ASW, el 69 por ciento de la población en línea de Japón dijo que
Internet era esencial para la vida cotidiana, pero el 29 por ciento dijo que los
gastos de la telefonía del disco eran el obstáculo más grande para el acceso 6 de
Internet
Mientras aparentemente anticuado con respecto al acceso a internet, el uso de
telefonía móvil en Japón era más frecuente que en muchos otros países
industrializados. Al final de 1999, el 44,5 por ciento de la población japonesa
tenía teléfonos móviles, comparado con el 40 por ciento en el Reino Unido y el 31
por ciento en los EE. UU. En un país donde el acceso del teléfono del disco era
caro y los consumidores se obsesionaron con medios - de la información sobre
cotizaciones a historietas e informes meteorológicos - Japón estaba listo para un
servicio de datos inalámbrico barato que apuntó segmentos con cuidado definidos de
usuarios con lo que necesitaron, cualquier tiempo, cualquier lugar.
Un mercado objetivo que intrigó a Takeshi Natsuno, el Director ejecutivo de NTT
DoCoMo, incluyó a consumidores interesados en los mercados financieros y sus
propias finanzas personales. Para apelar a este grupo, el iMode desarrolló
relaciones con la banca: ‘De los más de 700 compañeros del contenido tenemos, 320
son bancos’, dijo Natsuno.7
Otro mercado objetivo comprendió a clientes con un ojo para cómicos. Para servir
este segmento, el iMode contrató la firma de publicación Shueisha para proporcionar
historietas semanales a unos honorarios mensuales de 300 yenes (menos de 2£) para
la transmisión de una historieta semanal. La compañía del juguete Bandai vendió
caracteres del dibujo animado o charappa. Por menos de 1£ por mes, los suscriptores
recibieron un dibujo animado diferente
imagen por su teléfono cada día. Hacia el febrero de 2000, Bandai tenía 400,000
suscriptores 8 iMode
Como Natsuno dijo, ‘El éxito de iMode es porque ajustamos nuestro sitio web a
usuarios de Internet. ’9 Además, a diferencia de una conexión a internet del disco,
iMode acceso de Web siempre era conectado, permitiendo clientes usar Internet sin
marcar el teléfono. Incluso los teléfonos apelaban al mercado japonés, con
pantallas en color, microteléfonos ligeros, multirelación capacidades de gráficos
de navegación y mejores. La única desventaja del producto era su velocidad de
transmisión de 9,6 kilobytes por segundo.
El precio era correcto
Con su velocidad de transmisión lenta, el iMode sabía que no estaba en sus
intereses acusar a clientes basados en la cantidad de tiempo gastada para la Red.
En cambio, el iMode valoró sus servicios basados en la cantidad de la información
descargada, no el tiempo de conexión. El formato de fijación de precios era
razonable. Los correos electrónicos cuestan 1 yen (5p) por 20 caracteres japoneses
(40 cartas romanas). Descargar todavía imágenes cuestan 7 yenes (4p), la
comprobación que los precios de las acciones cuestan 26 yenes (14p), y la
transferencia de fondos de cuentas bancarias costó 60 yenes (33p). Mientras algunos
proveedores de contenido del iMode cobraron unos honorarios mensuales llanos, los
otros eran sin el precio 10 En 1999, el iMode cobró unos honorarios mensuales
básicos de 300 yenes (1,60£) y unos honorarios del paquete (basado en el volumen de
datos enviados o recibidos) de 0,3 yenes (2p) por 128 bytes de la información. el
iMode también seguramente valoraría sus teléfonos razonablemente, comparable a un
teléfono 11 móvil normal
No sólo era el precio bajo, pero el método de facturación también era conveniente
para usuarios. En vez de pagar iMode por tasas por servicios y pagar a los
proveedores de contenido por honorarios de la suscripción, iMode clientes recibió
una factura mensual con todos sus gastos móviles. ‘El sistema iMode ha hecho el m
de comercio [comercio móvil] una realidad en Japón introduciendo sistemas de
facturación de información que atan gastos directamente en cuentas telefónicas’,
dijo Natsuno.12
Los proveedores tienen necesidades también
La percepción de DoCoMo de NTT de las necesidades de sus proveedores de contenido
era un donante importante a su éxito temprano. Por tener cuidado del cliente que
factura, el iMode hizo el negocio fácil para proveedores de contenido, que eran
dudosos para venderse en línea porque el manejo de la facturación era una carga
grande y cara. Pagando NTT DoCoMo para hacer la facturación, los proveedores de
contenido eran capaces de concentrarse en lo que hicieron todo lo posible -
proporcionando el contenido -
y todavía genere ganancias 13 a Cambio de esto, el iMode acusó a sus proveedores de

contenido el 9 por ciento de ingresos.
el iMode hecho
‘‘negocio fácil para ’’proveedores de contenido
La compañía también guardó un apretón firme en su negocio, controlando todos los

aspectos del servicio iMode. A diferencia de algunos promotores europeos del
protocolo de aplicación inalámbrico (WAP), otra tecnología de datos móvil, DoCoMo
sabía que el desarrollo del contenido iba
esté crucial. DoCoMo requirió que sus proveedores de contenido crearan el contenido
inalámbrico
de la tierra, expresamente generando contenido para encajar el teléfono móvil
formato. El éxito de DoCoMo está no en su tecnología, que realmente no era
estado del arte, pero en su capacidad de juntar y controlar todas estas piezas
y así entregue el contenido que sus clientes objetivo quisieron.
Resultados
NTT DoCoMo creó iMode en un tiempo cuando el mercado japonés para teléfonos móviles
alcanzaba la madurez y los usuarios necesitaron nuevos servicios. Su previsión y
cliente que entiende llevaron a resultados impresionantes:
OO 4,5 millones de suscriptores en el primer año del iMode de operación; 14
OO 50,000 nuevos clientes cada día durante los próximos dos años; 15
OO hacia el mayo de 2001, iMode tenía 22 millones de suscriptores, aproximadamente
el 20 por ciento de la población de Japón, 16 fabricación la base de clientes
doméstica de DoCoMo dos veces la talla de sus rivales más cercanos.
En 2003, después de cuatro años del crecimiento candente, el iMode estuvo enfrente
de un desafío dos-pinchado: rechazando a rivales que quisieron una pieza de mercado
del iMode y sostenimiento del crecimiento. ¿Con iMode el mantenimiento de su
dominio en Japón, dirección decidida para tomar su ofrecimiento en el extranjero a
través de acuerdos de licencia con operadores 17 de telecomunicaciones locales
Podría iMode duplicar su éxito en el extranjero, o era estrictamente un fenómeno
cultural japonés? Su objetivo clave era Europa.
Aunque los europeos ya disfrutaran del acceso a internet doméstico extendido, la
demanda de consumo para el contenido móvil era alta. Los deportes y las
actualizaciones de noticias, antes enviadas a teléfonos en mensajes de texto del
SMS, junto con tonos de toque, eran sobre todo populares 18 Con el apoyo de las
redes móviles, muchas de las cuales gastaban mil millones para actualizar al último
3G la infraestructura móvil, iMode se hizo salir. Otra vez, el crecimiento
prometía.
Antes del medio de 2004, los números del suscriptor iMode extranjeros habían
crecido a 3 millones, encima de más de 46 millones de suscriptores en Japón 19 Pero
el concurso y las diferencias culturales han hecho entrar en Europa más
difícil. A pesar de la cooperación prometedora con algunos operadores de telefonía

móvil principales de Europa, como el KPN (Países Bajos), O2 (el Reino Unido e
Irlanda), Bouygues y Orange (Francia), y electrónico más (Alemania), iMode no
disfrutó del crecimiento que había experimentado en Japón. A mediados de 2009,
varios de estos operadores habían dejado de apoyar iMode.20
Aunque recién actualizado 3G las redes en Europa hicieran iMode aún más fácil a
usar, la propia tecnología iMode no hizo. el iMode requirió microteléfonos y
contenido expresamente diseñado para iMode, a diferencia de los Navegadores
convencionales proporcionados en la mayoría de microteléfonos en Europa. En el
Reino Unido, por ejemplo, operador de telefonía móvil O2 vendió sólo 12 tipos del
microteléfono que apoya iMode tecnología, comparado con 240 tipos que apoyan
Navegadores convencionales. En Europa, ya que la industria móvil maduró, el cliente
simplemente tenía muchas opciones más fácilmente accesibles tanto en microteléfonos
como en contenido. ¡La traducción del éxito de una región al otro - de Japón a
Europa, en el caso del iMode - a menudo es más difícil que mira!
Los bebedores de cerveza americanos ven Lite
Revolucionar una industria es un objetivo con el cual la mayor parte de compañías

sólo pueden soñar. Para Miller Brewing Company, su decisión de introducir la
cerveza clara en 1975 tenía exactamente esta clase del impacto. Apenas en el radar
en 1975, las cervezas claras arreglaron sólo el 1 por ciento del consumo de cerveza
en los EE. UU. Hacia 1994, explicaron el 35 por ciento de toda la cerveza doméstica
vendida en los EE. UU, aproximadamente $16 mil millones en ventas 21 Miller Lite,
la marca que construyó la categoría de la cerveza clara, se creyó de este cambio
monumental en el consumidor que compra. ¿Cómo hizo Miller esto pasar?
El logro del molinero se puede atribuir a dos principios simples: segmentado
mercadotecnia y saturación que hace publicidad para alcanzar el mercado objetivo. A

través de
las tendencias pueden tener

‘‘efectos potentes en ’’demanda
estudio de mercado, Miller realizó que había un segmento de mercado que bebe la
cerveza de jóvenes que se interesaron en una cerveza 22 de la caloría inferior que
Este llamamiento de cerveza de la caloría inferior contuvo de tendencias hacia la
salud y bienestar en los años 1970. Como
vimos en el Capítulo 1, las tendencias como éstos pueden tener efectos potentes a
petición.
El mercado de cerveza no era ninguna excepción. Y, a diferencia de lo que se había

asumido
antes, los hombres tan se interesaron en la cerveza clara como las mujeres eran. En
esto
sección, examinamos cómo Miller identificó un nuevo mercado objetivo para su

cerveza,
cómo apeló a ese nuevo mercado y los resultados de sus esfuerzos.

Un nuevo mercado objetivo
Había varias tendencias que ocurren a mediados de los años 1970. En primer lugar,
un puntapié de la salud de escala nacional estaba con los trabajos.
Conducido madurando a personas nacidas durante una explosión demográfica y demonios
de bienestar corporal, los americanos desayunan en menos tocino y menos huevos,
renunciando al whisky escocés de la hora de la comida, y viendo mucho más agua de
seltz y pechugas de pollo en la hora de comer. La nueva abstinencia ha tocado las
vidas de tantas personas que crea el estrago en algunas industrias muy grandes.
Para proveedores de productos despreciados o favorecidos, por cada vez más la salud
americanos conscientes, la abstinencia es un problema de proporciones históricas o
una oportunidad 23 magnífica
En segundo lugar, en 1975, de las 76 millones de poblaciones de la persona nacida
durante una explosión demográfica fuertes, casi 20 millones eran a su mediados - y
tarde-twenties.24 El resultado de estas dos tendencias era una bebida de la cerveza
grande pero que cambia demográfica, un cada vez más preocupado por su salud.
Realizando que sus datos demográficos del cliente cambiaban, Miller tomó medidas,
conduciendo el estudio de mercado extenso para determinar cómo mejor apelar a su
mercado objetivo de desarrollo. Los resultados de investigación parecieron a la
música a los oídos de Miller, a pesar de que los fabricantes de cerveza en general
sufrían (junto con destilerías del licor fuerte) de rehusar per cápita el consumo
ya que las tendencias de la salud y bienestar cogieron.
La generación que bebe la cerveza se arregló predominantemente de hombres - ningún
cambio allí - a su mediados de años veinte, un segmento completamente diferente de
los varones late-teens/early-twenties que habían atraído tradicionalmente la parte
del león de la atención de los proveedores de cerveza. La belleza de esto
demográfico era que era completamente grande (aproximadamente 10 millones en 1975)
y crecía. Todavía había 20 millones de personas nacidas durante una explosión
demográfica de sexo masculino aún para alcanzar la edad para el consumo de alcohol
legal. Y todas pruebas sugirieron que la tendencia hacia salud y salud no sería
efímera. Si el Molinero pudiera elaborar y vender una cerveza que apelaría a este
segmento algo más viejo, más consciente de la salud del mercado de cerveza,
entonces la oportunidad pareció atractiva. ¿Pero comprarían los verdaderos hombres
la cerveza clara?
El alcance de su mercado objetivo
El objetivo de Miller del inicio hacía la cerveza clara una opción dominante,
aceptable para joven, macho, aunque consciente de la salud, hombres. Para apelar a
este segmento objetivo, Miller enfocó su publicidad predominantemente en deportes.
Como
Alan Easton de Miller dijo, ‘. . . el admirador de deportes y el consumidor de
cerveza son esencialmente la investigación de mismo ’.25 Miller también mostró que
este grupo de una vez en forma atletas crecía y de la participación de deportes.
Cada vez más, se hacían espectadores cuyas tripas de cerveza sustituyeron estómagos
de la caja de seis que se rizan. Como Easton comentó, ‘Una vez que esté en los
datos demográficos de deportes, también está en los datos demográficos totales de
la bebida de cerveza. Consigue a todos ellos, del espectador del teleadicto al
highaction, participando jocks - joggers, jugadores del béisbol, bombines. ’26
¿Pero cómo podría una compañía de cerveza que promueve algo como mojigata ya que la
cerveza de poca calorías atrae este grupo abastecido de combustible por la
testosterona? La respuesta de Miller es legendaria ahora. Cuando presentaron a
Miller Lite en 1975, tenían el ingenio para contratar a exatletas famosos para
endosarlo en anuncios de televisión divertidísimamente graciosos. ex-jocks robusto,
como el futbolista Bubba Smith, que rasgó la tapa de Lite puede, demolió la idea
que los verdaderos hombres no bebieron la cerveza 27 ligera Y, como el mercado
objetivo de Miller, los atletas en los anuncios eran todos algo por delante de su
flor de la vida. ‘Tratamos de elegir la clase de tipos con los cuales amaría tener
una cerveza’, dijo Bob Lenz, el ejecutivo del anuncio que concibió a Lite hace una
campaña 28 La idea era mostrar que las peticiones de cerveza de poca calorías a la
clase de un hombre del hombre 29 que El mensaje claro era que esta poción no era
para maricas.
Brillante causa un mercado de cerveza llano
A lo largo de los años 1950 y los años 1960, dos fabricantes de cerveza, Anheuser-
Busch y Joseph Schlitz, habían dominado la industria de cerveza americana. En 1970,
la industria fragmentada comprendió a 10 fabricantes de cerveza principales que
explican el 69 por ciento de la producción de cerveza del país, y el consumo era
tan llano como una cerveza del día. El molinero estaba séptimo, con una parte 30
del 4 por ciento Pero entonces las cosas cambiaron.
OO Hacia 1977, después de su introducción enormemente exitosa de Miller Lite,
Miller había saltado séptimo al segundo lugar entre fabricantes de cerveza
estadounidenses y amenazaba al líder de mucho tiempo, Anheuser-Busch.31
OO Hacia 1980, las cervezas claras explicaron el 13 por ciento de cerveza
estadounidense total transportada, con Miller Lite el líder fugitivo.
OO Un año más tarde, Miller Lite se hizo la tercera cerveza de venta más grande en
los EE. UU después de Budweiser y Miller High Life. Vendiendo 12,5 millones de
barriles, Miller Lite tenía más del 50 por ciento del mercado de cerveza de poca
calorías.
OO En 1985, Miller Lite, al principio una extensión de la marca, por primera vez
vendió más que a su padre, Miller High Life, para hacerse la marca 32 del buque
insignia de la compañía
Las perspicacias de Miller diez años antes sobre tendencias en el mercado de

cerveza americano habían dado el fruto más allá de sus sueños más salvajes. El
mercado objetivo que Miller había manchado - consumidores preocupados por la salud
y bienestar quien no quiso dejar su cerveza - había resultado mucho más grande que
Miller había imaginado. El gusto 'americano' parece hacerse más ligero’, dijo Peter
Reid, el redactor de la Edad de la Fábrica de cerveza Moderna, una publicación de
la industria, en 1997. ‘Cinco de las 10 primeras cervezas son ligeras y aquellos
son único mostrando cualquier clase del crecimiento. ’33 Cerveza clara, una vez un
producto del lugar, ahora comprendió el 35 por ciento del consumo de cerveza
doméstico.
Nike: fuga con el mercado atlético
shortlist de alguien de las marcas principales del mundo incluiría seguramente

Nike, el icono global para el juego atlético. Cualquiera menor de edad de 20
probablemente cree que Nike ha estado alrededor desde el inicio de los tiempos,
pero en realidad la historia de Nike tiene sólo 45 años. Mientras los consumidores
de hoy conocen Nike como unos artículos de calzado atléticos universales, equipo y
compañía de la indumentaria, el principio de Nike se arraigó exclusivamente en
zapatos para corredores de la distancia de la elite.
‘‘cómo una compañía

comenzado en una mera inversión de 1.000$ se hizo uno del
’’del mundo lo más conocido
marcas
Como vimos brevemente en el Capítulo 1, la historia de Nike proporciona un estudio

del caso irresistible de cómo una compañía entró en un mercado objetivo, luego usó
su éxito allí como un trampolín para ampliarse en otros segmentos. Aquí, miramos en
la mayor profundidad en las raíces empresariales de Nike, en cómo las capacidades
que Nike desarrolló en zapatos de correr permitieron a la compañía ampliarse en
otros segmentos de mercado, y en cómo una compañía comenzó en meros 1.000$
la inversión se hizo una de las marcas del mundo más conocidas.
Un hierro del gofre más dos empresarios iguala mejores zapatos para la distancia
runners34
Era 1964, y Phil Knight todavía pensaba en el plan de negocios que había
desarrollado para una asignación de la clase en la Escuela de posgrado de Stanford
del Negocio. El plan de Knight había sostenido que había una oportunidad de
construir un negocio alrededor de zapatos diseñados por los americanos, de
producción japonesa para corredores de la distancia. Knight, un ex corredor de la
distancia en la universidad de Oregon con un 4:10 personal mejor en la milla y el
ex entrenador de la pista de Knight en Oregon,
Bill Bowerman, pensó los zapatos de producción alemana que cada uno llevó entonces
eran demasiado caros. De una forma más crucial, en su opinión los zapatos alemanes
realmente no se diseñaron con las necesidades únicas de corredores de la distancia
en mente.
Los corredores de la distancia, corredores de la distancia sobre todo de la elite

como Caballero y otros que Bowerman había entrenado, tenían necesidades diferentes
en artículos de calzado atléticos de otros atletas, diferentes hasta de esprínteres
que hicieron la mayor parte de su marcha en pistas. Los corredores de la distancia
dirigieron varias millas cada día, a menudo más de 100 millas por semana. La mayor
parte de estas millas se dirigieron en rastros de la suciedad, cuyas superficies
desiguales y la roca ocasional llevaron a tobillos torcidos, o en caminos rurales,
donde las millas y las millas de la palpitación podrían llevar a tablillas de la
espinilla o acentuar fracturas de los huesos en los pies, tobillos y piernas.
Bowerman, tinkerer de toda la vida e innovador, creyó que los corredores de la

distancia se podrían beneficiar de zapatos que proporcionaron mayor amortiguar
(contra el impacto reiterativo de las millas y las millas de la formación), que dio
la mejor estabilidad lateral (para proteger contra esguinces del tobillo), y que
eran más flexibles y más ligeros que los zapatos entonces en el mercado (para
mejorar los tiempos de raza de sus corredores).
El trabajo del caballero sobre Stanford le había mostrado que los zapatos atléticos
podrían ser
el sourced de fábricas en Asia a gastos que eran bastante bajos para competir
favorablemente con los competidores alemanes dominantes. La pregunta, entonces,
era cómo diseñar un zapato que encontraría las necesidades de los corredores de la
distancia. Ahora
la respuesta legendaria se encontró en la cocina de Bowerman, donde, con su esposa
hierro del gofre y algún látex, creó el gofre único, que, juntos con
‘‘en 1964, Azul

Los Deportes de la cinta vendieron a aproximadamente 1.300 pares de zapatos de
correr, generando un mero
’’8.000$ en ingresos
un nilón ligero superior, revolucionaría el zapato de correr.

El caballero, ahora con un trabajo del día como un contable y Bowerman cada uno
contribuyó 500$ para formar una nueva compañía, Deportes del Primer premio, que
importarían zapatos Bowerman-diseñados hechos por Onitsuka Tiger en Japón. No había
inversionista del ángel, no
el capital aventurado y ninguna noción del potencial que estén delante. En 1964,
Los Deportes del Primer premio vendieron a aproximadamente 1.300 pares de zapatos
de correr, generando a
meros 8.000$ en ingresos. Durante sus cinco primeros años en negocio, el Caballero
el coche familiar envejecido se podría encontrar en la pista se encuentra por todas

partes de California y
el Noroeste Pacífico, donde el Caballero vendió de puerta en puerta sus zapatos a

un cada vez más
aceptación de mercado. Como corredores que llevan Tigres ganados cada vez más
corre,
la palabra se extendió. Hacia 1969, con el negocio que ha crecido a 20 empleados y
un puñado de salidas detallistas, Knight dejó su trabajo del día y comenzó a

dedicar todos
sus energías al negocio creciente.
Creación de una marca

En los juicios Olímpicos estadounidenses en 1972, los Deportes del Primer premio
introdujeron su marca de Nike después de que una disputa llevó a la desintegración
de la relación con Onitsuka Tiger. En el maratón Olímpico de 1972 que pronto
siguió, cuatro de los siete primeros acabadores llevaron zapatos de Nike. Hacia
1974, después de diez años del esfuerzo, el zapato de Nike con el gofre único se
había hecho la zapatilla de deporte más vendida de América. Nike estaba en el mapa
por fin, y en 1978 los Deportes del Primer premio cambiaron su nombre a Nike.
Un segmento lleva al otro

A mediados de los años 1970, Nike había desarrollado algunas capacidades que lo
servirían bien. Había dominado la producción externalizada económica, usando
fábricas en Asia que podría producir los zapatos innovadores creados por los
diseñadores del Caballero. Estos diseñadores habían aprendido cómo construir
relaciones con atletas de la elite para identificar sus necesidades de artículos de
calzado y zapatos del diseño que sólo no contribuirían al mejor rendimiento sino
también los protegerían de la herida. El caballero y su equipo realizaron que estas
capacidades se podrían aplicar ahora en otros segmentos del zapato atléticos para
desarrollar zapatos de alto rendimiento adaptados expresamente a las necesidades de
cada deporte.
En 1978, el tenis que grande John McEnroe firmó con Nike y tenis se hizo otro
negocio de crecimiento. Que mismo año, el Boston Celtics y el Los Ángeles Lakers
comenzara a llevar las nuevas zapatillas de baloncesto de Nike. Hacia 1983, Nike
había ampliado sus ofrecimientos para incluir indumentaria así como zapatos. En
1985, un jugador de baloncesto del novato prometedor llamado a Michael Jordan firmó
un acuerdo con Nike para una nueva línea de zapatillas de baloncesto basadas en la
tecnología amortiguada por el aire desarrollada por Nike para sus zapatos de
correr. El aire los zapatos de Jordan se hicieron la envidia de cada adolescente
americano, como Jordan se hizo el mejor jugador alguna vez en el baloncesto.
Resultados altísimos
Hacia 1985, después de 20 años en negocio, el Caballero y Bowerman poco
la compañía alcanzó la señal de mil millones de dólares en ventas mundiales, y Nike

era
reconocido como el líder tecnológico en la industria de artículos de calzado

atlética.
Aunque tropezara durante un rato a finales de los años 1980, ya que Reebok ganó el
aeróbic
‘‘hacia 1985, el Caballero

y la pequeña empresa de Bowerman alcanzó la señal de mil millones de dólares en
’’ventas mundiales
el mercado con zapatos lisos, elegantes que los consumidores prefirieron a clunky
de Nike, diseños más funcionales, Nike recobró su toque renovando su atención al
cliente y entendiendo tanto las ventajas psicológicas como funcionales que su marca
ofreció 35 Su progreso seguido:
OO en 1990, Knight dijo: ‘Nuestro objetivo es simple: ser el líder de la cuota de
mercado y la marca más provechosa en 39 artículos de calzado, indumentaria y líneas
accesorias en las cuales competimos’; 36
OO hacia 2000, con ingresos mundiales que han pasado la señal de $10 mil millones,
con 22.000 empleados que hacen el negocio en 120 países, y con más que una una
tercera parte del mercado de artículos de calzado atlético del mundo, Nike se llamó
la compañía de servicios y bienes de consumo número un para trabajar para en la
clasificación 37 anual de la Revista Forbes
El dominio de Nike en el mercado de la indumentaria y el zapato atlético siguió en
el siglo veintiuno, con nuevas incursiones en golf y fútbol (fútbol, a los
americanos en la oficina central de Oregon de Nike), éste el deporte más prominente
en la mayor parte del mundo y el que en el cual Nike se había rezagado. Pero el
siguiente desafío clave de Nike era mujeres, un segmento del cual pareció que
muchos de sus productos sostuvieron la petición limitada. Aunque las mujeres
definitivamente se interesaran en la indumentaria de deportes, gastando más de $15
mil millones en ello en 2001, casi $3 mil millones más que la indumentaria
masculina, Nike era bajo a su lista 38 de compra que era el tiempo para los
proveedores de Nike para descubrir por qué.
Los investigadores de Nike pronto aprendieron que para la mayoría de las mujeres
activas la cuestión clave era el bienestar corporal, más bien que un deporte
específico. La ropa también tenía que hacer el doble deber - se maneja una prueba
intensa entonces parecen bien llevado en la calle: ‘Nunca apreciamos el mundo
entero del estilo de vida activo’, concedió Mark Parker, el Copresidente de la
marca 39 de Nike
De estas perspicacias vino nuevas líneas de productos, diseñadas como la
coordinación de colecciones de moda, con el rendimiento por el cual la marcha de
Nike se conocía. Las nuevas líneas pagaron dividendos. En 2005, el negocio femenino
combinado de Nike creció en casi el 20 por ciento, dejando atrás el crecimiento
total de la compañía, y funcionando fuertemente en cada región y en indumentaria
así como artículos de calzado 40
El negocio femenino de Nike se hizo uno de siete rendimiento clave y categorías del
estilo de vida, junto con deportes de acción, baloncesto, fútbol, formación
masculina, marcha y ropa de deporte, todos de los cuales Nike contó con conducir la
marca a través de las condiciones económicas turbulentas que penetraron el globo en
2008 y 2009. Esta nueva clasificación procuró unirse mejor con consumidores a
través de siete mercados regionales clave en Brasil, China, India, Japón, Rusia, el
Reino Unido y los EE. UU. A pesar del entorno económico difícil, Nike demostró a su
consumidor y valor competitivo. Sus ingresos de 2009 fiscales crecieron el 3 por
ciento durante el año previo, a $19,2 mil millones 41

La bomba de mercadotecnia del OurBeginning.com
Elija la respuesta correcta a esta pregunta:
Una compañía que descascara más de $5 millones en cuatro anuncios de televisión en
un día:
(a) es grande y muy provechoso (b) tiene una corriente de ingresos
consecuente (c) tiene un presupuesto de mercadotecnia la talla de Coca-Cola (d)
tiene una cantidad significativa de activo disponible (e) ¿no tiene casi
otro activo disponible?
Si eligiera (e), sería correcto, refiriéndose al esfuerzo de mercadotecnia audaz
del OurBeginning.com durante la Super Bowl XXXIV a principios de 2000. La historia
era bastante común en la era de dot.com, cuando muchas compañías gastaron
cantidades excesivas del dinero de los inversionistas en campañas de marketing mal
apuntadas. Los resultados de tales campañas eran resultados típicamente mediocres y
una basura del dinero efectivo crucial.
Habiendo visto en este capítulo tres ejemplos de compañías cuyos éxitos estaban
basados en gran parte en acertar en ello en términos del micromercado - las
historias de iMode, Miller Lite y Nike - nosotros ahora examinan el caso de una
compañía que lo consiguió incorrecto.
Es la historia de una compañía que no pudo enfocar sus esfuerzos en un segmento de
mercado claramente identificado. En esta sección, consideramos el ofrecimiento del
OurBeginning.com, nos identificamos a quién su mercado objetivo era, examinamos su
decisión de hacer publicidad durante la Super Bowl, que disfruta del auditorio de
televisión solo más grande cada año en los EE. UU, y hablamos de sus resultados.
El ofrecimiento
Lanzado a principios de 1999 por Michael y Susan Budowski, OurBeginning.com tomó su
primer pedido en el marzo de 1999. Susan era una planificadora de boda. Michael
había comenzado varios negocios exitosos de su propio. Basado en la experiencia de
Susan con la planificación de boda, el sitio al principio se diseñó para encontrar
las necesidades de las parejas de invitaciones de boda: ‘Lanzamos el sitio de
OurBeginning.com original con una atención a bodas - suministro de la selección más
grande de Internet de invitaciones, así como una atención a conveniencia y servicio
personalizado. ’42
Una vez que el cliente decidió el estilo, diseño, papel y expresión, él o ella
podrían colocar un pedido. OurBeginning envió los pedidos a impresoras exteriores,
que imprimieron y transportaron a clientes bajo la etiqueta OurBeginning. Jactancia
de esto
sus invitaciones eran 10-30 por ciento más baratas que aquellos de negocios
minoristas, la compañía era, según un comunicado de prensa temprano, el ‘primer
recurso de Internet para seleccionar y comprar invitaciones de boda de alta calidad
en línea ’.43 OurBeginning.com también incluyó varios otros servicios,
proporcionando suposiciones sobre la expresión de la invitación, aconsejando sobre
el contenido de la invitación y permitiendo a amigos y familia mirar las
invitaciones antes de colocar un pedido.
Mercado objetivo
Concentrándose en bodas, OurBeginning tenía un mercado objetivo muy específico. Por
regla general en los EE. UU, las mujeres y sus madres planean la boda, incluso la
elección de las invitaciones de boda. A fin de usar el área de OurBeginning, los
clientes necesitaron el acceso a Internet. Así, el mercado objetivo de la compañía
era completamente específico - mujeres que planean una boda quien tenía el acceso a
Internet. En 1999, había aproximadamente 2,4 millones de bodas en los EE. UU, un
precio de 8,3 bodas por 1.000 adultos 44 Al mismo tiempo, aproximadamente el 55 por
ciento de la población estadounidense de casamiento con la edad tenía el acceso a
Internet 45 Así, la talla del mercado objetivo de OurBeginning era aproximadamente
1,3 millones de mujeres en 1999.
El plan de marketing
Para aumentar el conocimiento de marca y generar ventas, OurBeginning desarrolló
una estrategia de comercialización. El elemento clave sería tres publicidad
preanimosa y una cuarta durante el juego del fútbol de la Super Bowl el 30 de enero
de 2000. El coste total de este esfuerzo, incluso $1 millón para crear los anuncios
y más $1 millón para reforzar el sitio para manejar el aumento planeado del tráfico
web, sería $5 millones. En la opinión de Michael Budowski, estos anuncios ‘pondrían
un turbopropulsor en la compañía’ y crearían una base de datos de aproximadamente 5
millones de clientes: ‘Es el auditorio cautivo más grande del año’, dijo
Budowski.46
Esta declaración, por supuesto, era verdad. En 2000, aproximadamente 130 millones
de personas sintonizarían para mirar la Super Bowl XXXIV. ¿Pero, cuántos de
aquellos 130 millones de espectadores se interesaron en invitaciones de boda
adquisitivas? ¿De aquellos 130 millones, 45 millones eran mujeres 47 Qué porcentaje
de estos 45 millones planeaba una boda? Si hay 8,3 bodas por 1.000 adultos (incluso
ambos hombres y mujeres o 16,6 bodas por 1.000 mujeres), entonces de los 45
millones de espectadores de mujeres (asunción de forma conservadora que son todos
los adultos, una exageración significativa), había quizás aproximadamente 750.000
bodas con los trabajos entre este auditorio. ¿Con un auditorio interesado de tal
tamaño pequeño, qué eficaz era esta decisión de mercadotecnia de $5 millones?

Resultados
En enero, la compañía relató a 284.049 invitados únicos a su sitio web, un promedio
de aproximadamente 10.000 por día. ¿Qué tipo de respuesta generó su publicidad de
la Super Bowl?
El Tráfico de OO en el área de la compañía brincó en el 82 por ciento el lunes
después de Bola 48 Súper
OO En febrero, después de que los anuncios se airearon, el sitio tenía 510.730
invitados únicos, más de un aumento del 50 por ciento desde luego pero mucho menos
que la 5 millones de lista de clientes fuerte Budowski habían esperado construir.
OO Hacia marzo, sin embargo, el número de invitados caídos a plomo a 92,292.49 Una
de las razones de esta bajada aguda era que no hay ninguna relación consecuente
entre la publicidad del conocimiento de marca que gasta y durable para compañías de
dot.com, según un estudio por Greenfield en Línea, una compañía 50 de estudio del
mercado de Internet
¿Cuánto gastó el tráfico aumentado con OurBeginning.com? En el primer cuarto de
2000, los invitados a su sitio web gastaron un total de 510.000,51$ Mientras esto
era un aumento del 350 por ciento de ingresos del cuarto anterior, la cifra
palidece en comparación con $5 millones que necesitó para generar las ventas
aumentadas. Si un cliente de OurBeginning medio gastara, supongamos, 20 por ciento
menos que la norma de la industria relatada de 350$ en invitaciones, es decir
280,52$ entonces había aproximadamente 1.800 clientes en el primer cuarto de 2000.
Así, ponga otro camino, la compañía gastó aproximadamente 2.800$ para adquirir a
cada cliente, o diez veces lo que el cliente gastó, y probablemente 20 veces el
beneficio bruto conseguido en cada venta. De repente, estos resultados no miran
como impresionantes. Quizás la Super Bowl no era la manera más eficiente de
alcanzar el mercado objetivo de OurBeginning.
Para ser justa, su Super Bowl haciendo publicidad ganó neto OurBeginning cobertura
de prensa adicional, incluso 450 menciones de la prensa y más de 100 éxitos 53 de
emisión Estas ventajas del lado permitieron a OurBeginning y sus agencias poner una
cara valiente sobre sus resultados. Pero la conciencia y los resultados comerciales
son dos cosas diferentes.
Hacia el junio de 2000, OurBeginning tenía un ojo vigilante en su reserva de
efectivo de seis meses menguante y reducía sus gastos 54 de mercadotecnia hacia el
Principio de 2001, la compañía todavía no era provechosa y había revisado su
estrategia de comercialización considerablemente. El presupuesto de mercadotecnia
para 2001 sería $1 millón, una pequeña parte de su presupuesto el año anterior.
Cuando preguntado sobre publicidad en
la Super Bowl de 2001, Budowski dijo que ‘sería simplemente un espectador ’.55
Hacia 2002, sin embargo, Budowskis se había hecho espectadores no sólo de la Super
Bowl, pero del negocio de la invitación de boda en sí, con su sitio web que se ha
silenciosamente asumido por una impresora ya establecida, tradicional de
invitaciones de boda. Los detalles de la transacción en público no se revelaron.
¿Por qué falló OurBeginning.com?
Había probablemente varios motivos, incluso el hecho que el modelo de negocio que
Budowski concibió simplemente no era viable, un tema al cual nos dirigimos en el
Capítulo 5. Pero el defecto crucial parece haber sido una carencia del
entendimiento de a quién su mercado objetivo realmente era y el esfuerzo de
mercadotecnia no enfocado que siguió.
Lo que los inversionistas quieren saber
No cada empresario necesita a inversionistas para empezar. Como vimos antes en este
capítulo, Phil Knight y Bill Bowerman cada uno contribuyó 500$ para conseguir su
balanceo comercial, y luego lo cuidó durante años hasta que alcanzara un estado
sostenible. Para muchos empresarios, sin embargo, levantando el dinero es esencial,
si de familia y amigos o de fuentes más establecidas, como bancos, ángeles
comerciales o inversionistas del capital aventurado. Hacer así típicamente requiere
que el empresario prepare una especie de plan de negocios, por tanto el
inversionista aspirante puede averiguar la probabilidad de recuperar al menos su
dinero y con esperanza ganar una vuelta atractiva en la inversión. Tal plan de
negocios, en su corazón, debe ser conducido por las lecciones de este capítulo.
¿Qué hace a inversionistas - posiblemente los lectores más importantes de su plan
de negocios - quieren saber desde un punto de vista del micromercado?
OO Antes que nada, no quieren saber sobre sus ideas o productos - realmente no se
podían preocupar menos por usted y su idea. Quieren saber sobre el dolor del
cliente que su ofrecimiento se resolverá. Ningún dolor, ninguna ganancia. Si puede
identificar el dolor del cliente, entonces su atención se picará.
OO They quiere saber a quién el cliente objetivo que tiene el dolor es, y quieren
pruebas que el cliente objetivo comprará lo que se debe ofrecer a un precio que
trabaja para usted.
Preguntamos, ‘¿Quiénes serán sus diez primeros clientes - nombres y direcciones,
por favor - y quién será su cliente más grande en cinco años?’
JT, Londres
El defecto más grande de los planes de negocios que vemos es la ausencia completa
del estudio del mercado. Los sueños con la demanda sólo no harán. La prueba
definitiva es que
atrae nuestro dinero.

‘‘cualquier empresario
quien no puede contestar a estas preguntas
’’simplemente no levantará el
dinero
IC, Londres
Cualquier empresario que persigue una oportunidad del negocio a negocio quien no
puede contestar a estas preguntas - para los nombres y direcciones de los
proveedores del consumidor no es relevante, aunque la misma claridad del objetivo
todavía sea necesaria - simplemente no levantará el dinero en mercados del capital
aventurado exigentes de hoy. El
los días cuando los empresarios podrían garrapatear un plan de negocios de dot.com
al dorso de
un sobre y levanta millones de inversionistas impacientes mucho tiempo se van.
¿Qué clase de pruebas requieren los inversionistas? El estudio del mercado está
bien. La credulidad no cuenta. Mejor, sin embargo, son ventas actuales o
compromisos del cliente basados en alguna clase de la prueba del mercado -
utilización de un prototipo, quizás, o hasta una prueba sobre eBay. ¡Poca
experimentación del mercado puede ir un largo camino hacia la inculcación de la
confianza de los inversores, sin contar, por supuesto, su propio!
La lección clara aquí es que el empresario debe estar minuciosamente claro sobre
quien arregla el mercado objetivo que él o ella procuran servir, y deben mostrar
pruebas tangibles que los clientes en ese mercado comprarán. ¿Por qué comprarán?
Para obtener ventajas otras soluciones no ofrecen - más rápido, mejor, más barato
etcétera. Sin ventajas - sin el alivio del dolor - no habrá clientes. Sin clientes,
no habrá negocio.
Lecciones aprendieron
Mientras la dominación del mundo puede ser su objetivo último, los empresarios más
afortunados comienzan con un mercado solo, bruscamente apuntado, a menudo un lugar
esto es realmente completamente pequeño. ¿Cómo se definen tales mercados? En
términos simples, hay tres modos de hacer así, como descrito en la Caja 2.2. Muchas
nuevas empresas tienen éxito porque sus fundadores ven una nueva manera de
segmentar y apuntar un mercado existente, a menudo en términos behaviorísticos.
Hacer tan permite a la empresa empresarial apuntar un segmento behaviorísticamente
definido con ventajas satisfechas únicamente a ese segmento, ventajas no ofrecidas
por soluciones existentes.
caja 2.2
Tres modos de definir segmentos de mercado
1 Por quien los clientes son, es decir en términos demográficos (edad, género,
educación, ingresos, etc.). Para oportunidades del negocio a negocio, los datos
demográficos se refieren a la industria en la cual los clientes hacen el negocio,
más la talla firme y otras características firmes.
2 Por donde los clientes son, es decir en términos geográficos. 3 Por cómo los
clientes se comportan, es decir en términos del estilo de vida o behaviorístico.
Para oportunidades del negocio a negocio, la segmentación behaviorística especifica
diferencias en cómo los productos se usan. Por ejemplo, los fabricantes de bombas
sirven una amplia variedad de segmentos de mercado, según lo que se debe bombear
(líquido o gas, viscosidad alta o baja, etc.) y las condiciones en las cuales el
bombeo ocurre (p.ej. las temperaturas frías bajo las cuales el petróleo se bombea
de pozos en la tundra siberiana contra las condiciones higiénicas en una
instalación de leche).
Los segmentos de mercado diferentes tienen necesidades diferentes, así pidiendo
soluciones diferentes. Los empresarios son renombrados por encontrar nuevos modos
de segmentar mercados que sirven, a menudo behaviorísticamente, así creando nuevos
segmentos que pueden dominar.
Pero no es bastante saber que hay un mercado para un producto. A fin de entender su
oportunidad en términos del micromercado y demostrar que sus clientes realmente
comprarán, es esencial hacerse íntimamente familiar con las necesidades del
segmento objetivo o segmentos con la mayor probabilidad para comprar su producto.
Idealmente, querrá pruebas de intenciones de compra o - todavía mejor - órdenes de
compra o cartas de intenciones para su producto todavía hipotético. Necesitará
estas pruebas antes de que escriba su plan de negocios, desde la escritura de un
plan de negocios para un producto para el cual no hay pruebas que los clientes
comprarán es una basura de su tiempo.
Saber por qué comprarán se trata de ventajas, porque los clientes compran ventajas,
no rasgos, una distinción que muchos empresarios no pueden entender. Las ventajas
son el primer actor. Los rasgos son simplemente el molde de apoyo - un mero sistema
de entrega para los clientes de ventajas busca. ¿Qué queremos decir con 'ventajas'?
Las ventajas son las consecuencias de uso del final a menudo mensurables de usar el
producto - el alivio del dolor - a diferencia de algunos atributos físicos del
propio producto. El gofre único y nilón superior de los zapatos de correr tempranos
de Bill Bowerman era rasgos - atributos del producto tangibles - pero esto no es
por qué los corredores compraron sus zapatos. Los compraron por la protección de la
herida mientras formación y porque, llevándolos, corrieron más rápido. Estas
ventajas diferenciaron los zapatos de otros e hicieron la venta.
Las lecciones aprendieron de iMode
Como el historial clínico iMode demostró, el nuevo servicio de DoCoMo era un
éxito inmediato debido a la familiaridad íntima de sus diseñadores con los

japoneses
‘‘no es tan
importante si el reconocimiento de la necesidad viene primero, o si el
’’la tecnología viene
primero
mercado en una base de segmento por segmento. La identificación claramente a quién

sus mercados objetivo se permitieron la compañía para ofrecer un servicio de
telefonía móvil de acceso a internet que apeló a un gran número de clientes. DoCoMo
segmentó sus mercados behaviorísticamente y diseñó ofrecimientos de la información
telecargable diferente para cada segmento: los interesados en mercados financieros,
historietas, dibujos animados etcétera.
La historia iMode también proporciona un ejemplo que contesta el a menudo

preguntado
la pregunta, ‘Que debe venir primero, la idea (o tecnología) o el cliente
¿necesidad?’ En el caso del iMode, Internet y la tecnología de las comunicaciones

creados
la posibilidad de entregar la información a clientes móviles, cualquier tiempo,
en todas partes. La aplicación de aquellas tecnologías al juego particular de
el consumidor necesita esto iMode apuntado entonces seguido. Así, no es tan

importante
si el reconocimiento de la necesidad viene primero, o si la tecnología esto
hace nuevas cosas posibles viene primero. La una o la otra ruta puede tener éxito.
Cual es
crucial, sin embargo, es que, al final de día, hay un mercado objetivo claro,
un cliente claro necesita, y esto lo que las ofertas de oportunidad satisface esto
apunte la necesidad del mercado en un modo que esto es más rápido, mejor, más
barato o por otra parte más
beneficioso - otra vez, ventajas, no rasgos - que otras soluciones.
Lecciones aprendieron de Miller Lite

El comportamiento empresarial, ya que la historia de Miller Lite muestra, puede
ocurrir dentro de firmas establecidas, así como en arranques nacientes. En una
industria competitiva de manera brutal que sirve un mercado estancado, Miller
Brewing Company tenía que encontrar una manera de crecer. La compañía usó el
estudio de mercado para determinar si y donde había un no lleno o bajo - necesidad
servida. Miller identificó un segmento de mercado grande y creciente, 10 millones,
20 - algo personas nacidas durante una explosión demográfica de sexo masculino
interesadas en la cerveza de poca calorías.
Así, antes de introducir su cerveza clara, Miller sabía que tenía un mercado
objetivo importante con necesidades que no fueron servidas actualmente y con
eficacia por otros fabricantes de cerveza. A diferencia de iMode, que segmentó su
mercado behaviorísticamente, Miller identificó un segmento de mercado
demográficamente definido, aunque usara la afinidad de sus clientes para deportes,
un factor behaviorístico, en el apuntamiento adicional de su esfuerzo de
mercadotecnia. Considerando la oleada demográfica potente que están delante - con
20 millones de personas nacidas durante una explosión demográfica de sexo masculino

aún para alcanzar la edad para el consumo de alcohol - el segmento tenían el
potencial atractivo para el crecimiento también. Como veremos más detalladamente en
el siguiente capítulo, las macrotendencias demográficas y otras pueden llevar a la
creación de nuevos segmentos de mercado que esperan a ser servidos por empresarios
cuyas perspicacias del cliente destapan no servido o bajo - necesidades servidas
que los otros han pasado por alto.
La historia de Miller Lite también muestra que los lugares del mercado a veces
resultan ser mucho más grandes que un empresario podría esperar al principio. De
los 10 millones de varones en su mercado objetivo original, el segmento de la
cerveza clara creció para cercar un tercero del consumo de cerveza estadounidense
20 años más tarde - un mercado de $16 mil millones. Para empresarios - sobre todo
los que tienen recursos más limitados que Miller - los mercados especializados no
son sitios malos para comenzar.
Lecciones aprendieron de Nike
De Nike, hemos visto cómo la entrada en un segmento, de ser exitoso, puede
lleve al éxito en segmentos adicionales. El valor adicional que tal a
las ofertas de entrada exitosas pueden constituir una parte importante del valor
esto
los empresarios traen a inversionistas que los apoyan. Entendimiento de éstos
opciones antes de escribir un plan de negocios y articularlos con eficacia
‘‘El segmento de Nike -

por el segmento
puede ayudar a empresarios a lanzar el aspecto positivo de lo que proponen a

inversionistas, así haciendo su oportunidad más irresistible.
el éxito levanta varias preguntas

’’que empresarios
debería preguntar
A diferencia de la historia de Miller Lite, donde el comportamiento empresarial

echó raíces en una firma establecida, la historia de Nike comenzó con dos
corredores apasionados de la marcha. Y a diferencia de iMode, donde la tecnología
vino primero e hizo el concepto
posible, en el caso de Nike la empresa fue conducida por las necesidades de los
clientes, necesidades
ese Knight y Bowerman, como propios corredores, sabían íntimamente.
Nike aprendió su comercio en un segmento, corredores de la distancia de la elite,

claramente un mercado especializado entonces y ahora. Allí construyó capacidades
cruciales:
OO el arte de entender las necesidades de tales atletas;

OO la ingeniería de productos que apelaron a estos atletas;
OO el negocio de sourcing estos productos en ubicaciones industriales de la costa
económicas;
OO el sentido común de mercadotecnia para añadir el rendimiento de estos corredores
para atraer interés del resto de la pirámide atlética.
Nike entonces usó estas capacidades entrando en otros segmentos. En casi cada
segmento entró, Nike ganó el partido.
El éxito de segmento por segmento de Nike levanta varias preguntas que los
empresarios deberían preguntar.
¿OO Qué puedo aprender de este primer segmento de mercado que permitirá que yo haga
ondas en segmentos adicionales?
¿OO Qué otros segmentos existen lo que se podría beneficiar de un ofrecimiento
relacionado?
¿OO podemos desarrollar capacidades que son transferibles de un segmento al otro?
Contestando a estas preguntas, los empresarios pueden identificar el valor
adicional en la oportunidad a mano - valor que está más allá del mercado apuntado
al principio. ¡Como el historial clínico de Nike muestra, que el valor
suplementario puede ser más que el cambio!
Lecciones aprendieron de OurBeginning.com
Es una cosa de identificar un mercado objetivo; es otra cosa de vender con eficacia
a este segmento. OurBeginning puede haber tenido un sentido común para a quién su
mercado objetivo era, pero la compañía tomó decisiones sobre cómo alcanzar este
segmento que reflejó una carencia del entendimiento sobre la mercadotecnia
objetivo. Y cuándo los hombres colocaron el 35 por ciento enorme de sus pedidos
tempranos (¿compran los hombres la mayor parte de invitaciones de boda? ¿), podría
haber dado el pensamiento cuidadoso de las implicaciones de esta cifra 56 alcanzaba
la mercadotecnia el verdadero mercado objetivo? Como los mariscales de campo de la
mañana del lunes notaron y los proveedores más inteligentes habrían previsto, ‘es
una compañía de papel de escribir, concentrándose en protocolo y servicio de
atención al cliente - no exactamente el mercado que mira la Super Bowl. ’57
Así, el entendimiento del mercado objetivo de alguien es un principio bueno, pero

requiere
la ejecución eficaz, ya que exploraremos adelante en el Capítulo 7. Sin claramente
articulando el mercado objetivo de alguien frente, esa ejecución es muy probable a
errar el tiro. Y, de preocupación más inmediata a empresarios sobre a
‘‘’’va el pescado
¿mordedura?
¿prepare un plan de negocios, sin una definición clara del mercado objetivo y
pruebas convincentes para mostrar por qué sus clientes comprarán - morderá el
pescado? - ningún inversionista invertirá.
La nueva prueba de tráfico comercial: etapa una - la prueba del micromercado
¿OO Qué resolverá el dolor del cliente su ofrecimiento? ¿Cómo fuerte un incentivo
le tienen que los clientes dar su dinero? ¿Morderá el pescado a un precio que
trabaja?
¿OO Quiénes, exactamente, son los clientes que tienen el dolor? ¿Tiene la
información detallada, exacta y corriente sobre a quién son, dónde viven o hacen el
negocio, o qué hacen?
¿OO Qué disponen ventajas diferenciadas su ofrecimiento que otras soluciones no
hacen?
¿OO Qué pruebas tiene esto clientes comprará qué propone de ofrecer? OO Lo que
pruebas le pueden proporcionar para mostrar que su mercado objetivo tiene el
¿potencial para crecer? ¿OO Qué otros segmentos existen lo que se podría beneficiar
de un ofrecimiento relacionado? OO Le puede desarrollar capacidades que son
transferibles de un segmento a
¿el otro?
¿Es esto un mercado bueno?
Macronivel
Esfera del mercado MMaarrkkeett

aattttrraaccttiivveenneessss
Esfera de equipo
en CSFs
Micronivel
Ventaja sostenible
Después de años de la busca de su coche del sueño, unos años 1950 Austin Healey, se
encuentra con una condición de la menta 1956 100 series BN2. A excepción de su
etiqueta de precio, es perfecto. Caja del pilar exterior rojo. Asientos de cuero.
Un tablero de instrumentos más vendimia que el propio coche. Con el dinero salvó
durante el año pasado, salta en un avión a Las Vegas, listas para disfrutar del sol
del desierto y ganarse bastante dinero para comprar el coche. Seguramente usted
podría haber ido a un casino cercano en una embarcación fluvial o a una Reserva de
indios, pero los premios mayores son más grandes en Las Vegas.
Cuando anda en el casino, es encantado por el escándalo. Preparando (o
estabilizándose) usted mismo durante un día de juego de azar, se sienta en la barra
para un tiro rápido del vodka y un vaso de zumo de naranjas recién exprimidas. En
la barra, nota un billete de la lotería en blanco que se sienta delante de usted.
El reembolso en este juego llamado la Lotería es enorme. Por un pequeño precio de
7$, todo que tiene que hacer es escoger siete números. Si siete números se incluyen
en los 20 seleccionados durante el dibujo de la lotería, sus ganancias son 77.777$.
No una vuelta mala en una inversión - si golpea los números correctos, por
supuesto. Su otra opción de juego de azar es un poco menos provechosa. Se sienta en
la barra y cuenta cuanto le podría tomar para ganar 77.777$ en la tabla de la
veintiuna. Su realización consiste en que 77.000$ son el trabajo de más del un día
jugando la cachiporra bajo los mejores de circunstancias. La elección de juegos en
Las Vegas parece poco a mercados de elección, reflexiona. Elija el juego correcto -
o el mercado correcto - y la rentabilidad puede ser enorme. Pero la talla de la
rentabilidad posible no es la única cosa de considerar.
¿Saber que las probabilidades de escoger siete números correctamente en la Lotería
son aproximadamente 41.000 a 1, mientras que tiene aproximadamente una posibilidad
del 50 por ciento de ganar una mano en la cachiporra, qué juego elige?
¿3 n es esto un mercado bueno? 53

¿Importan los mercados?
Hay una marea en los asuntos de hombres, que, tomado en la inundación, va adelante
a la fortuna. . . Debemos tomar la corriente cuando sirve, o pierda nuestras
empresas.
Guillermo Shakespeare1
La mayor parte de empresarios consideran tanto el riesgo como la recompensa
comenzando un nuevo negocio. Como hemos visto, las probabilidades contra sacarnos
el gordo ya que un empresario puede desalentar casi tan como aquellos en Las Vegas
o Monte Carlo. Una manera de mitigar las probabilidades largas, como vimos en el
Capítulo 2, es asegurarse que ha identificado un segmento de mercado atractivo, uno
donde los clientes, según pruebas se ha juntado, casi con seguridad comprará lo que
ofrecerá. Pero déjenos pausa para hacer algunas preguntas más. OO Y si ofrezca
ventajas claras e irresistibles para un con cuidado
¿el mercado apuntado (ya que NTT DoCoMo hizo con iMode)? OO Y si (como los 10
millones de hombres jóvenes, conscientes de la dieta, que beben la cerveza
¿ese Miller se identificó) tiene muchos clientes complacientes a comprar su nuevo
producto? ¿OO Y si el segmento apunte le toma naturalmente en otros segmentos (ya
que segmentó el corredor de la distancia de Nike)? ¿Es el tiempo para escribir su
plan de negocios? No. Ni siquiera se cierre. Como veremos en este capítulo, sólo he
rasguñado la superficie en darle los instrumentos tiene que tasar su oportunidad.
Una esfera abajo, seis para ir. Tener un mercado objetivo cuyos clientes
probablemente comprarán parece a apuestas de la mesa. Le consigue en el juego, pero
no es de ningún modo el final de la historia. Así,
54 la nueva prueba de tráfico comercial
la siguiente pieza del juego que examinaremos es el cuadrante izquierdo superior

del siete modelo de esferas, el atractivo del mercado al macronivel.
Ya que el Capítulo 1 mostró, uno de los mejores modos de mejorar sus probabilidades
para el éxito
- aparte de la porción de un mercado objetivo atractivo - debe procurar hacer el

negocio en
un mercado esto es atractivo en general. Ya que vimos en el Capítulo 2, la

evaluación en
‘‘tener un objetivo
el mercado cuyos clientes son probables
’’comprar parece a la mesa
apuestas
micro - o el nivel de segmento objetivo implica mirar muy estrechamente su mercado

objetivo para asegurarse que ofrece ventajas claras y diferenciadas para un grupo
claramente definido de clientes. Aquí, como tratamos con la evaluación de mercados
al macronivel, los vemos de 30.000 pies.
Lo que busca aquí es bastante grande para verse del aire y
necesitará alguna distancia - una macroperspectiva - para entender que
mira. Lo que quiere encontrar es pruebas de la talla del mercado y
crecimiento del mercado, tanto hoy como mañana. Hacer tan implica preguntar
las tres preguntas clave puestas en una lista en la Caja 3.1. El capítulo 12
proporciona un mercado
hoja de trabajo de análisis para cavar en estas preguntas más detalladamente. Esto
también
destaca la importancia de alcanzar una conclusión total sobre el mercado
el atractivo, al macronivel, una vez que haya juntado pruebas
necesario para contestar a las preguntas.
En hacer estas preguntas como un empresario aspirador, debe saber lo que quiere. Si
toma una perspectiva duradera y sus aspiraciones incluyen la construcción de una
empresa grande y durable que crea el valor con el tiempo, entonces va
caja 3.1
Tres preguntas cruciales sobre mercados
1 ¿Es bastante grande su mercado hoy para permitir a competidores diferentes la
oportunidad de servir segmentos diferentes sin entrar en el camino de cada uno?
2 ¿Cuáles son las predicciones para la tasa de crecimiento a corto plazo de su
mercado? (En ausencia de otra información al contrario, la tasa de crecimiento
reciente en su mercado puede ser el mejor profeta disponible del crecimiento en el
futuro próximo.)
3 ¿Cuáles son las predicciones para la tasa de crecimiento a largo plazo de su
mercado? (En esto probablemente influirán pesadamente las macrotendencias:
económico, demográfico, sociocultural, tecnológico, regulador y/o natural.)

preocúpese por las respuestas a tres preguntas. Si planea salir rápidamente,
vendiendo su negocio y quizás circulando al otro, o planea construir un pequeño
negocio en un lugar del mercado protegido, entonces las preguntas 2 y 3 podrían ser
menos cruciales para usted.
En este capítulo, examinamos los historiales clínicos de tres historias de éxito
empresariales conducidas en gran parte por el atractivo del mercado en
macrotérminos. En primer lugar, viajamos a India para examinar la historia de Hero
Honda, una empresa conjunta entre un fabricante de la bicicleta local y un líder
global en la tecnología smallengine. Esta empresa cosechó las ventajas de una
población india enorme en la necesidad del transporte económico, un tener poder
adquisitivo todavía modesto pero creciente.
Entonces vemos cómo la marea de creciente demanda de alimentos ecológicos y
naturales propulsó Whole Foods Market en la posición del favorito en un segmento
rápidamente creciente de la industria del supermercado americana.
Finalmente, hablamos cómo EMC, una compañía de almacenaje de datos, tuvo éxito en
rastreo y anticipación de tendencias tecnológicas durante 20 años, superando a sus
competidores y aproximadamente cada empresa pública en los EE. UU. También
brevemente miramos sus esfuerzos de inventarse de nuevo después del busto de
dot.com y más recientemente entre una economía vacilante.
Al otro lado de la moneda, examinamos la historia de Máquinas de Pensamiento, una
superempresa de informática cuyo fracaso se puede, en alto grado, atribuir a la
talla del mercado insuficiente. A pesar de las esperanzas de sus fundadores, las
Máquinas de Pensamiento simplemente no podían encontrar un mercado bastante grande
sosteniendo sus ambiciones.
Para concluir el capítulo, exploramos la perspectiva de los inversionistas en el
atractivo del mercado, examinamos lecciones aprendidas, y consideramos cómo puede
usar estas lecciones para determinar si su mercado total es atractivo en
macrotérminos. ¿Se encontrará nadando contra la marea? ¿O, como un marinero con el
viento en su espalda, se beneficiará de una brisa favorable?
‘Llénelo, ciérrelo, olvídelo la subida de ':2 Hero Honda a la cumbre en India
En 1983, Hero Cycles de India firmó un acuerdo con Honda Motor Corporation,
formando a Hero Honda. Este acuerdo, entre una firma india que consiguió su
principio que hace partes de la bicicleta y el fabricante de la motocicleta más
grande del mundo, marcó la entrada de Honda en el mercado indio para el transporte
de dos ruedas motorizado. Mientras el país
se atestó ya por competidores como Suzuki, Yamaha, Bajaj y Kinetic, ejecutivos de 3

Honda y fundador de Hero y el director ejecutivo, Brijmohan Lall Munjal, vio el
potencial significativo en el mercado de dos ruedas indio.
¿Por qué era atractivo el mercado?
A primera vista, el mercado indio era atractivo debido a su talla escarpada
y crecimiento significativo. India alardeó de una población de aproximadamente 725
millón en 1983,4 crecimiento a un precio del 2,2 por ciento por año 5 A ese precio
de
crecimiento, se esperó que la población india creciera en 163 millones de personas
‘‘pero por qué iba

uno quiere perseguir un mercado donde el 35 por ciento de la población
¿’’era empobrecido?
en el 1980s6 y superar a 1 mil millones de personas por 2.000,7 No sólo era la

población general de India enorme, pero Munjal también sabía que se esperó que la
categoría de edad adulta con la mayor probabilidad para comprar twowheelers (15 65
personas de) creciera a más de 500 millones hacia 1990 y a aproximadamente 695
millones en 2.005,8
¿Pero por qué querría uno perseguir un mercado dónde el 35 por ciento de la
población era empobrecido? 9 Mitigación de este hecho era el crecimiento del poder
adquisitivo de la población india, esperada crecer per cápita en el 5,2 por ciento
entre 1983 y 1993.10 Además, hasta a principios de los años 1980, el país era
bastante rico para apoyar una infraestructura de 1,4 millones de kilómetros de la
carretera 11 en Total, Munjal vio que una población grande conectada con una
situación económica de calidad inferior era un ambiente ideal para scooters
baratos, motorizados, de dos ruedas.
Honda también vio el potencial. Con la contaminación del aire de industria y

emisiones del vehículo que exceden las preocupaciones ambientales de India, las
normas de emisiones se habían hecho cada vez más rigurosas. Estas normas hicieron
vehículos ambientalmente amistosos más atractivos, y dos-wheelers con su eficiencia
del combustible y las emisiones bajas encajaron la cuenta. Honda también reconoció
que los países asiáticos como India y China, con sus poblaciones enormes y niveles
relativamente bajos del desarrollo económico, probablemente abrazarían vehículos de
dos ruedas como un medio popular del transporte 12
En resumen India ofreció un mercado grande y creciente para dos-wheelers, apoyado

por varias macrotendencias favorables que fueron de buen agüero para el futuro:
crecimiento de números en el grupo demográfico con la mayor probabilidad para
comprar poder adquisitivo dos-wheelers, creciente a través de la población india y
estímulo regulador.

¿Cómo entró Honda en el mercado?
Más bien que entrar en el mercado de dos ruedas indio solo, Honda optó por
afiliarse a manos con el fabricante de la bicicleta establecido Hero Cycles, una
compañía con el probado industrial, distribución y prácticas de la dirección.
Fundado por Brijmohan Lall Munjal y sus hermanos en 1945, Hero Cycles era un
compañero ideal para Honda. En el negocio durante casi 40 años, Hero había
fabricado y había distribuido partes de la bicicleta y bicicletas en India mientras
Honda había producido motocicletas 13 Y, con canales de distribución fuertes y
había bien afilado la dirección del proveedor, el nombre de Hero Cycles era tan
respetable en India como era Honda en Japón.
Pero Hero Cycles no era ningún compañero ordinario. Las prácticas de la dirección
de la familia Munjal habían llevado a resultados excepcionales, volumen de ventas
del empleado bajo y nunca un día de huelgas en 40 años 14 La compañía usó conceptos
industriales modernos como la gestión del sistema de suministros justo a tiempo,
multiencargando a trabajadores de la cadena de montaje y programas de garantía de
calidad rigurosos. El más importantemente, la dirección de Hero trajo una
familiaridad íntima con la economía india, gobierno, cultura comercial y la gente.
‘Lo que atrajo a Honda a Hero era la filosofía y el valor del grupo. Es la
dirección buena y el pensamiento orientado por los clientes’, dijeron Kazumi
Yanagida de Honda, uno de dos directores de Honda en el consejo 15 de Hero Honda
Las macrotendencias conducen el mercado de dos ruedas de India
En los primeros años de la compañía, el scooter engranado con un motor de cuatro
tiempos era el vehículo de dos ruedas más popular de Hero Honda, proporcionando el
transporte barato y confiable a la población en gran parte rural de India y
cultivando la clase media. Hero Honda había visto algo que todos los fabricantes de
la motocicleta habían perdido. El cacho más grande de la demanda debía venir de
pueblos, pequeñas ciudades y los aficionados de la oficina de la clase media en
ciudades para quien la economía de combustible de un motor de cuatro tiempos era un
empate más grande que las miradas y el poder de motos de dos tiempos. Como
Brijmohan Lall Munjal comentó, ‘Examinando el espejo retrovisor hoy, la opción de
una moto de cuatro tiempos en los años 1980 puede parecer providencial, pero
sabíamos que la compra de un producto es una cosa y la marcha de ello mucho tiempo
es totalmente otro. Por eso quisimos que el gasto corriente de nuestro vehículo
fuera bajo. ’16
Las ventajas de motores de cuatro tiempos eran triples. No sólo produjeron menos
contaminación que un motor de dos tiempos (comúnmente usado en otras motocicletas)
pero también eran más económicos y corrieron al más largo que la Eficiencia del
combustible de motor 17 de dos tiempos más potente y longevidad del producto
traducido directamente al dinero salvado. Ahorrar el dinero apeló fuertemente al

consumidor de la clase media de India. Hero Honda tenía el primer y durante muchos
años vehículo 18 sólo de cuatro tiempos Ya que sus anuncios tempranos dijeron,
‘Llénelo, ciérrelo, olvídelo’. Aún la demanda de estos scooters duraría menos de
una década. El poder adquisitivo creciente de la clase media de ampliación de India
cambiaría pronto lo que quisieron en el transporte de dos ruedas.
En 1988, para entender su mercado mejor, Hero Honda condujo un masivo
revisión del cliente, coleccionando aproximadamente 25.000 respuestas. La revisión

dijo a Hero
Los consumidores de India

‘‘había cambiado sus ’’mentes
Honda una historia sorprendente. Los consumidores de India habían cambiado de

opinión. Los scooters ya no eran los vehículos de opción. Las motocicletas se
debían hacer los vehículos de dos ruedas de los años 1990. Atul Sobti, Primer
vicepresidente de Mercadotecnia
y las Ventas para Hero Honda dijeron, ‘es gracias a esa revisión que hoy vendemos
más de un millón de motocicletas en un año. ’19
Sobti no podía haber sido más exacto. En respuesta a estas revisiones, Hero Honda
estableció una segunda planta en Gurgaon para tener la capacidad de fabricación
adicional en cuenta. Ravi Sud, el Vicepresidente de Finanzas dijo, ‘Con la
capacidad adicional, encontramos más fácil sacar provecho de la tendencia a favor
de motocicletas. ’20 Hacia 2000, las motocicletas eran la opción del 58 por ciento
de los clientes de dos ruedas de India, del 33 por ciento en 1.996,21
Haciendo esfuerzos de calibrar y entender su mercado y las tendencias allí, Hero

Honda cementó su reputación como una compañía conducida por el mercado, una que
esperó y siguió estas tendencias. Como Brijmohan Lall Munjal dijo, ‘Los resultados
excelentes conseguidos por Hero Honda se pueden atribuir a nuestro continuado se
concentran en entender y satisfacer las necesidades del cliente al detalle más
fino. Estamos dedicados a maximizar el valor a todos nuestros accionistas,
entregando productos de la «relación calidad-precio» con el mejor en tecnología y
servicio, a nuestros clientes, consecuentemente, dondequiera que sean. ’22
En respuesta a los deseos de sus clientes, Hero Honda introdujo otras innovaciones
customerfriendly en el mercado de dos ruedas indio, ampliando garantías de la
motocicleta de seis meses a dos años, y desarrollando un Esquema del Pasaporte que
incluyó seguro de accidentes y puntos de la recompensa para compras y servicio.
Los resultados de gran entendimiento del mercado

Conducirse por el mercado tiene sus ventajas. La prueba de ese mantra está en el
budín.
OO Hero Honda ganó a 5 millones de clientes y consiguió el crecimiento anual medio

del 40 por ciento de ventas entre 1996 y 2000.
OO En 2000, el Esplendor de Hero Honda, un modelo introducido en 1994, se hizo la
motocicleta 23 que se vende más grande del mundo
OO En el primer cuarto de 2001, Hero Honda se hizo el «número un vendiendo» al
fabricante de dos ruedas en India, usurpando al competidor del arco el reinado de
43 años de Bajaj Auto Limited. En los cuatro primeros meses de 2001, Hero Honda
vendió más que Bajaj por 40.000 vehículos, agarrando casi el 50 por ciento del
mercado 24 de la motocicleta de India
OO En su final del año 2001, Hero Honda vendió 1 millón de motocicletas, haciéndose
la compañía de dos ruedas más grande en la familia mundial de Honda.
A pesar de presión que monta de rivales domésticos y la entrada de
Fabricantes de la motocicleta japoneses y coreanos en el crecimiento rápido
‘‘’’conducirse por el mercado

tiene sus ventajas
Mercado de la motocicleta indio, Hero Honda logró seguir su dominio. Hacia 2003-04
Hero Honda había aumentado sus ventas de la unidad a unas 2 millones de
motocicletas de registro, dos veces sus 2000-
01 cifras 25 de ventas sin Embargo, el futuro crecimiento pareció en el peligro

cuando, en 2004, el
la cláusula del no concurso se dejó caer del acuerdo de Hero con Honda.26
Con Honda, su compañero tecnológico, como un nuevo principiante al mercado de la

motocicleta ya competitivo, Hero Honda decidió contemplar su mercado del scooter
original para el crecimiento. Después de años del estancamiento, los expertos de la
industria relataron que el segmento del scooter gearless salía, con ventas que
aceleran en un año del paso del 20 por ciento durante el año, en gran parte debido
a tecnología mejorada y estilización 27
‘El mercado del scooter se ha reanimado. Nuestro scooter satisfará demandas del
lugar que han sido creadas por la urbanización rápida. Esperamos que cada vez más
las mujeres comprarán scooters por viajar a diario dentro de ciudades’, reclamó
Pawan Munjal, el director ejecutivo de Hero Honda.28 Pero el mercado del scooter
gearless resultó pertenecer al nuevo principiante Honda, que hacia 2008 consiguió
una cuota de mercado del 55 por ciento en el segmento 29 del scooter Honda
rápidamente se hizo el jugador de la industria número cuatro, aunque Hero Honda
permaneciera el líder 30 dos-wheeler total
Hero Honda mantuvo su mando del mercado enfocando sus esfuerzos de ventas en el
grande, pero fragmentó mercados rurales, donde las motocicletas todavía se
dominaron y donde tenía la distribución superior. Los mercados rurales
proporcionaron la ventaja añadida que eran relativamente más inmunes al crujido del
crédito de 2008-09, ya que los consumidores allí confiaron menos en la financiación
que aquellos en el urbano
áreas. Pero mientras los jugadores competidores al principio se concentraron en
segmentos diferentes, ambos usurpaban cada vez más las áreas de un otro de la
fuerza 31 El capítulo está lejos de ser cerrado en el Héroe el concurso de
Honda/Honda. Pero cualquier modo que las tendencias entran en el mercado indio para
el transporte de dos ruedas, Pawan Munjal está seguro de una cosa. No está a punto
de traspasar la posición que conduce el mercado de su compañía a cualquiera.
Sería miope para atribuir los éxitos de Hero Honda simplemente a la talla y el
crecimiento del mercado indio. Como el historial clínico de la compañía muestra,
Munjal y su equipo han hecho muchas cosas bien. Entre los más importantes de éstos,
sin embargo, guarda un ojo vigilante en tendencias del mercado a fin de quedarse en
la melodía con necesidades del cliente que cambian, apropiadamente correspondiendo
a sus ofrecimientos a lo que los clientes quieren. Entendieron la oportunidad en
1983. Su capacidad de quedarse en el contacto con cambios del mercado les ha
permitido seguir agarrando nuevas oportunidades ya que se han presentado.
Tofú y pasta de dientes: la subida de Alimentos integrales
En los EE. UU en 1980, las ventas minoristas de productos orgánicos sumaron sólo
$178 millones, y los productos naturales y orgánicos y los alimentos apelaron a
sólo el 2 por ciento de la población 32 El mercado para alimentos ecológicos y
naturales era pequeño uno, pensó John Mackey, el dueño del Camino Más seguro, una
pequeña tienda naturista en Austin, Texas.
Pero Mackey había notado que sus clientes preguntaban cada vez más alimentos
naturales y frutas físicamente cultivadas y verduras, por tanto se imaginó que el
mercado crecería. Mackey se afilió a manos con Craig Weller y Mark Siles de la
Tienda de comestibles de Alimentos naturales de Clarksville para formar lo que se
haría primer Whole Foods Market. La nueva tienda serviría una clientela
relativamente diminuta: un grupo ecléctico de vegetarianos, personas que está a
dieta macrobióticas y otros cuyas dietas incluyeron una variedad de suplementos con
nombres cerca impronunciables - ginkgo biloba, echinacea y otros que colectivamente
formaron un completamente nuevo léxico para los tres tenderos. Como otra 'mamá-y-
música-pop' tiendas orgánicas en otra parte, la tienda era amistosa, sumamente
referida por la pureza de sus productos y muy cara.
Felizmente para los tres empresarios, los consumidores eran más numerosos y más
sensibles que Mackey y sus compañeros habrían predito en sus sueños más salvajes.
En su primer año, su pequeña tienda de 10.500 pies cuadrada vendió $4 millones de
productos naturales y alimentos ecológicos.

La extensión subsecuente de los Alimentos integrales del tendero de alimentos
naturales provinciano a una cadena de la tienda de comestibles de $4 mil millones
no es sólo un cuento de hadas. Es una historia del sentido común del mercado
verídico. En una clase de los ejecutivos de sus propios Alimentos integrales, no
sólo entendió la demanda de consumo para productos naturales y orgánicos; también
sabían lo que hizo el supermercado de los americanos modelos adquisitivos.
Entendimiento de las tendencias
La década que siguió estaba el principio del movimiento de la nutrición en los EE.
UU y, pronto a partir de entonces, en el Reino Unido y en otra parte. ‘La palabra
«nutrición» se lanzó a los titulares más que en cualquiera la década anterior’,
según Elaine McIntosh, un biólogo y escritor de la nutrición 33 Provocada por el
interés cada vez más extendido a la salud, las empresas alimentarias comenzaron a
introducir más productos que afirmaron tener menos gordo, menos calorías y
colesterol inferior, proporcionando al mismo tiempo más valor nutritivo como fibra,
vitaminas y minerales. Esta tendencia fue de buen agüero para Mackey y sus
compañeros, y para otros que vieron este desarrollo.
Cuando los supermercados orgánicos comenzaron a aparecer en los años 1980, sus
propietarios se imaginaron que los pasillos serían poblados por una nación de
comedores granola contentos de pagar un premio sustancial por el halo de pureza.
Eran incorrectos. Los americanos permanecieron una nación de comedores de la comida
basura comprometidos hasta dando la bienvenida a alimentos ecológicos a la mesa.
¿Adelante, había límites de los consumidores de premios quisieron pagar alimentos
ecológicos, y estaban poco dispuestos a dejar alguna de las conveniencias de compra
en tiendas grandes que abastecieron todo del tofú a la pasta de dientes 34 De este
modo, qué hicieron Mackey y su equipo para encontrar los deseos de los
consumidores?
Para jueces de salida, construyeron tiendas más grandes. Con una talla de la tienda
media que pronto alcanzó 26.000 pies cuadrados, las tiendas ofrecieron químico - y
alimentos preservativefree, productos orgánicos, carnes sin hormonas, cosméticos
sin crueldades y productos domésticos ecológicamente amistosos. Cada tienda tenía
al menos un pasillo de artículos alimenticios para la asistencia médica homeopática
y alternativa. Pero, a diferencia de las viejas tiendas del lugar, Whole Foods
Market no eran ascéticos: podría comprar la cerveza y vino así como productos no
orgánicos, alimentos con azúcar refinado, y hasta limpiadores domésticos - de la
clase ambientalmente amistosa, por supuesto.
Cuando el llamado mercado de reemplazo de la comida de casa comenzó a crecer en los
años 1990, los Alimentos integrales respondieron vendiendo platos principales
rápidos, entremeses, sopas, artículos rotisserie-asados-a-la-parrilla, sushi y
bocadillos, todos de los cuales se hicieron frescos diariamente con ingredientes
naturales de toda la tienda 35 hasta añadieron mesas donde los clientes se podrían
sentar y comer. Una revisión de McKinsey & Company pronto encontró que una de la
comida dominante coloca para

las personas nacidas durante una explosión demográfica de edad 35-54 y los
consumidores de edad media maduros de edad 55-64 eran la sección 36 de la comida
preparada del supermercado los alimentos Preparados se hicieron uno del crecimiento
más rápido y los elementos más lucrativos del negocio 37 de los Alimentos
integrales
Los Alimentos integrales también respondieron al interés creciente de sus clientes
en la información ofreciendo la información impresa y Basada en la web para ayudar
a compradores a mantener un estilo de vida sano. La compañía también tenía una
sección entera de su sitio web dedicado a problemas de salud y referencias.
Resultados sabrosos
Como la demanda de alimentos ecológicos y naturales y productos creció, tan también
hizo Alimentos integrales. El mercado de productos natural alcanzó $25 mil millones
en ventas en 2000 y la industria orgánica crecía en un precio del 20-24 por ciento
por año, 38 con ventas orgánicas estadounidenses que exceden la señal de $10 mil
millones en 2002.39 Alimentos integrales disfrutó del paseo.
OO De una tienda en 1980 a diez tiendas en 1991, Whole Foods Market creció a 117
fuertes hacia 2001, con la ayuda de varias adquisiciones financiadas por una oferta
pública inicial a lo largo del modo 40 que llevó a cabo esta hazaña de dos modos.
En primer lugar, siguió el ritmo del interés creciente en alimentos naturales y
productos. En segundo lugar, condujo la demanda de estos productos ofreciendo a
consumidores tiendas cómodamente localizadas, bien diseñadas y una experiencia de
compra agradable.
OO En 2000, los clientes de Alimentos integrales aflojaron un promedio de 826$ por
pie cuadrado, comparado con la cadena de alimentos naturales número dos 538$ de la
Avena Salvaje, lejos dejando atrás ventas del supermercado medias del pie 41 de
487$ por cuadrado
OO By 2004, justo cuando siguieran su plan de extensión agresivo, el éxito de Whole
Foods Market había sido precisamente impresionante. Como el presidente John Mackey
declaró en el informe de 2004 de la compañía, ‘En un año que era provocativo para
la mayor parte de detallistas de la comida, cultivamos ventas el 23 por ciento a
sólo menos de $4 mil millones. Nuestro aumento de ventas de la tienda comparable de
14,9 por ciento batió un nuevo record de la compañía. ’42
OO La recesión de 2008-09, sin embargo, proporcionó un nuevo juego de desafíos para
el detallista a veces se refería como ‘al Sueldo Entero’. A pesar de cifras de
ventas continuamente crecientes que alcanzan casi $8 mil millones en su septiembre
de 2008 de final del año, las ventas de la tienda comparable se cayeron en 2009.
Mackey y su equipo se obligaron a reducir gastos y despedir al personal, así como
la extensión 43 de la reserva de límite se ponen a trabajar en el vertimiento de su
lujo
imagen a través de iniciativas como ‘viajes del valor’ para destacar acuerdos
buenos y artículos del valor buenos en tiendas. A mediados de 2009, las ventas de
los Alimentos integrales todavía eran suaves, de acuerdo con una economía de los
EE.UU. triste, pero entraron delante de las expectativas de los analistas, por
tanto la perspectiva del inversionista - y el precio de acción de los Alimentos
integrales - alzaban la vista otra vez.
La cogedura de la onda de alimentos ecológicos y natural y la equitación de ella
temprano habían servido Alimentos integrales bien. ¡Y Mackey y sus accionistas
todavía disfrutan del paseo!
EMC: correspondencia a tecnología a las necesidades de cambio de los clientes
No hay mejores mercados que mercados de la tecnología para el examen
lo que pasa cuando la onda después de la onda de la interrupción de alta tecnología

lava las manos
‘‘radical y
el cambio continuo es
en cada playa. Michael Ruettgers, el ex director ejecutivo de EMC, una compañía de

almacenaje de datos, usa una analogía de ‘un surfista que se mancha, agarra, y
un simple hecho de vida en equitación de ondas sucesivas, cada uno que representa
un
’’cualquiera basado en la tecnología

negocio
oportunidad creada por una tecnología perjudicial, nuevo mercado o nuevo modelo de
negocio ’.44
El cambio radical y continuo es un simple hecho de vida en cualquier tecnología -
negocio basado. Por qué puede algunas compañías seguir el ritmo de tal cambio,
la nueva invención de sí y sus tecnologías para guardar a clientes felices y
¿los competidores en la bahía, mientras los otros vienen y van como el un éxito se
preguntan? Y que
las lecciones pueden tales compañías enseñar a empresarios en ciernes sobre la

evaluación
¿oportunidades basadas en la siguiente brecha de alta tecnología?
EMC es apenas un nombre conocido. La compañía, fundada en 1979, logró gloriosamente

durante más de dos décadas seguir el ritmo de las necesidades que cambian de sus
clientes causados por las capacidades que cambian del software y soluciones del
hardware que empleó. Durante el 1990s' mercado alcista, el aumento del precio de
acción del 84.000 por ciento del EMC era el mejor en el mercado de los Estados
Unidos, superando compañías conocidas como Dell y Cisco. En 2001, sin embargo, otra
ronda del cambio martilló márgenes del EMC y cuota de mercado. Por primera vez en
más de una década, EMC fijó una pérdida para el año, perdiendo $508 millones en
ventas de $7,1 mil millones. Su una vez - la reserva caliente cayó a plomo en 7,20$
en 2002, una pérdida de más del 90 por ciento de su valor desde su pico en
septiembre 2000.45
Manchar un mercado - miniordenadores descentralizados

En el agosto de 1979, Roger Marino y Richard Egan abrieron la tienda. Los dos
veteranos del sector informático eran íntimamente familiares con el paisaje del
ordenador corporativo. Vieron que las compañías alejaban de ordenadores centrales a
miniordenadores, causando un mercado 46 del miniordenador cada vez más
descentralizado
Las necesidades comerciales conducían la tendencia. Los miniordenadores y las
estaciones de trabajo permitieron a gerentes e ingenieros individuales controlar
sus propios proyectos y llevar a cabo tareas comerciales sensibles al tiempo más
con eficacia que centralizado ESTO departamentos. Con la informática menos
centralizada, el almacenaje de datos se movió del ordenador central al centro de
datos corporativo a servidores descentralizados y estaciones de trabajo. Egan y
Marino realizaron que con tal descentralización, habría una necesidad creciente de
la memoria adicional para el número que prolifera rápidamente de miniordenadores 47
En la respuesta, los dos se concentraron en la venta de la memoria del complemento
para miniordenadores. Su primer producto, introducido en 1981, era un consejo de
memoria de 64 kilobytes, desarrollado para Prime Corporation. Las ventas para este
consejo alcanzaron $3 millones en 1982 y $18,8 millones hacia 1984. La compañía
pronto vendió la capacidad de memoria mejorada por miniordenadores a clientes como
IBM, Hewlett-Packard, Wang y Equipo Digital. ¡A la hora de la oferta pública
inicial del EMC en 1986, la compañía relató ingresos netos de $18,6 millones en
$66,6 millones en ventas 48 No mal para un arranque de cinco años!
Mercado dos - almacenaje de datos
Antes de finales de los años 1980, el negocio de memoria se hacía uno del alto
volumen y
márgenes bajos, economía poco atractiva para una compañía como EMC acostumbrado a
márgenes de beneficio gordos. Para componer el problema, EMC sufría de la calidad
los problemas y perdían el dinero. ‘La calidad de nuestros productos me hace

vomitar’,
‘‘Ruettgers
distribuido
nuevo Vicepresidente ejecutivo dicho para Operaciones Michael Ruettgers, habiendo

distribuido bolsos del mareo a altos ejecutivos para hacer su punto gráficamente.
bolsos del mareo a altos ejecutivos

’’para hacer su punto
gráficamente
Así pues, en 1989, con la promoción de Ruettgers con presidente y director de

operaciones, la compañía cambió su foco del realce de memoria y memoria al
almacenaje de datos. Como Richard Egan recordó, ‘Realizamos
esto [EMC] podría alcanzar un mercado grande pero underpublicized: almacenaje del
disco. ’49
La tendencia hacia la informática descentralizada había generado cantidades enormes
de
los nuevos datos, todos de los cuales se tuvieron que almacenar en algún sitio. EMC
entró en la IBM

el mercado de almacenaje del ordenador central con la introducción de un subsistema
del disco transistorizado compatible con el ordenador central, la compatibilidad de
Orion.50 Orion con una variedad de IBM y otros ordenadores centrales, se apareó con
su velocidad, permitida EMC para robar un poco del mercado de almacenaje de la IBM.
EMC siguió creciendo.
El mercado tres - abre el almacenaje
La tecnología cambió otra vez a mediados de los años 1990. Para entonces, la mayor
parte de empresas grandes tenían varios sistemas de ordenadores diferentes, la
mayor parte de los cuales no se podían comunicar con eficacia el uno con el otro.
Los datos estaban en todas partes, excepto, ya que a menudo parecía, donde fueron
necesarios. Ahora director ejecutivo, Ruettgers realizó que ‘Había un deseo de
consolidar el almacenaje de datos, pero requeriría un sistema de almacenaje
confiable capaz de comunicarse con la variedad de ordenadores que por lo general
existen dentro de una organización. ’51 Ruettgers gastó más de $1 mil millones
desarrollando el software que haría sus unidades de almacenaje compatibles con
muchos tipos del servidor.
Con la introducción de su Symmetrix 5500 en 1994, EMC introdujo el primer sistema
de almacenaje independiente de la plataforma, capaz de apoyar simultáneamente
prácticamente todo el ordenador principal sistemas 52 de operaciones En 1995, EMC
alcanzó a sus competidores, haciéndose el líder de almacenaje de datos, con una
cuota de mercado del 41 por ciento, de sólo el 5 por ciento tres años antes 53
El mercado cuatro - conectó a la red el almacenaje de datos
A mediados de los años 1990, la informática distribuida se había hecho rebelde, no
obstante los esfuerzos del EMC de apoyar arquitecturas de almacenaje de datos
centralizadas pero abiertas. La complicación de asuntos era una tensión creciente
entre centralización y descentralización de poder de calcular, almacenaje de datos
y ESTO dirección 54 de sistemas
La respuesta del EMC era el almacenaje de información conectado a la red, por lo
cual los sistemas de almacenaje de datos lejanos de varias clases se podrían
comunicar con la red típicamente lejana de una compañía de las redes de almacenaje
de la empresa del EMC'S de servidores 55 tejió juntos la mezcolanza de almacenaje,
los interruptores, los cubos y los servidores en una infraestructura coordinada que
central ESTO los departamentos podrían manejar y dispersaron a usuarios que dirigen
sistemas operativos diferentes en plataformas diferentes podrían usar 56 Como el
nuevo presidente EMC Joe Tucci afirmado, Symmetrix 8730 ‘es la mejor realización de
la industria, más funcional, más confiable, más escalable y por la arquitectura de
almacenaje de información de la empresa lejana más abierta ’.57 De los 14
fabricantes más grandes de servidores por todo el mundo, ocho vendieron unidades
EMC con sus ordenadores 58
El mercado cinco - a lo largo viene Internet
Cada vez un surfista de Internet compra un libro de Amazonas, compra la reserva
en línea o chasquidos en un anuncio de la bandera, los datos se crean que se debe

almacenar y
rastreado. Para una compañía de almacenaje de datos como EMC, el advenimiento de

Internet
EMC casi
‘‘perdido Internet ’’partido
era una mina 59 de oro verdadera Pero EMC casi echó de menos al partido de
Internet. ‘En nuestro negocio, sólo unas empresas grandes proveyeron la mayoría de
almacenaje de datos, por tanto nos concentramos en compañías con más de $500
millones en ingresos, 150 personas en ESTO
departamento, etcétera. Pero de repente había compañías con poco o
ningunos ingresos quienes eran equilibrados de comprar inmediatamente tanto

almacenaje como unos
de nuestros clientes más grandes’, dijo Ruettgers. ‘La onda de Internet resultó ser
mucho más grande y más rápido que pensábamos. Se podría haber estrellado sobre
nosotros. ’60
Realizando la talla de este nuevo mercado emergente para el almacenaje de datos,

EMC enfocó sus esfuerzos no sólo en su Fortune habitual 500 compañías sino también
en compañías de Internet más pequeñas. EMC fijó un año de registro en 2000, con
ventas de $8,9 mil millones y perspectivas de $12 mil millones en 2001.
Lo que sube debe bajar

A principios de 2001, el fondo dejó de alta tecnología, y EMC se golpeó con fuerza.
El mercado para el almacenaje de datos cayó un acantilado:
Las ventas del EMC'S de OO en el tercer cuarto de 2001 se cayeron en el 47 por
ciento;
OO la compañía fijó una pérdida de $1 mil millones en 2001, incluso gastos
antiguos; 61
OO hacia 2002 los ingresos del EMC se habían caído el 40 por ciento en dos años a
sólo $5,4 mil millones, y su precio de acción había caído a plomo de 100$ en 4,62$
Tucci, habiendo tomado la batuta del director ejecutivo de Ruettgers en el enero de
2001 cuando todo pareció atractivo, era enfrentante con la nueva invención de la
compañía una vez más. Otra vez, EMC era hasta el desafío. Tucci acuchilló precios,
redujo gastos y reforzó relaciones con los clientes 63 del EMC Con una marea alta
de datos que salpican su camino a través de la mayor parte de negocios, Tucci
también vio que el juego de almacenaje había cambiado. ‘Quiero solucionar sus
necesidades de información, no sus necesidades de almacenaje’, Tucci dice‘.
[Queremos ser una compañía] no puede vivir sin. ’64
Emprendiendo una corriente agresiva de adquisiciones, Tucci transformó EMC en una
compañía de soluciones de gestión de datos de punta a punta, una estrategia que
trabajó. Hacia 2005, EMC crecía en dos veces el precio de la industria, con el
primer cuarto de ventas en lo alto del año del 20 por ciento durante el año 65 Otra
vez, EMC era un crecimiento
máquina, con ingresos que alcanzan $14,9 mil millones en 2008, en lo alto del 12
por ciento durante 2007, y ganancias en lo alto del 7 por ciento. Pero en el primer
cuarto de 2009, entre una economía vacilante, las ventas bajaron, a la baja de casi
el 10 por ciento de 2.008,66
¿Será capaz Tucci de trabajar su magia una vez más ya que la economía mundial
comienza a recuperarse? El tiempo lo dirá. Pero si alguna compañía puede montar con
éxito la onda después de que onda, la historia sugiere que es EMC.
Máquinas de pensamiento: creía que tenía un mercado. . .
No hay pregunta que la gente inteligente fundó Máquinas de Pensamiento, a

superfabricante de ordenadores en Cambridge, Massachusetts. El fundador de la
compañía
Danny Hillis era, entonces, un estudiante de posgrado en el Instituto de

Massachusetts
del Laboratorio 67 de la Inteligencia artificial de la Tecnología Para su tesis,

concibió
lo que se conoce como un ordenador de procesamiento macizamente paralelo (MPP). Su

idea
era simple, pero ingenioso. A diferencia de un ordenador regular que tiene un

procesador
trabajando en una pieza de datos a la vez, las máquinas paralelas tienen miles de
‘‘’’su idea era simple

pero ingenioso
los procesadores que trabajan en datos simultáneamente 68 Como Hillis dijeron, ‘En
vez de tratar de hacer una cosa rápido, un procesador paralelo hace muchas cosas
inmediatamente. ’69
¿Incluso la gente como el gurú de la inteligencia artificial del MIT MARVIN MINSKY
apoyó el concepto de comenzar una compañía que desarrolla y vende MPPs.70 Cómo,
entonces, es posible que parezca que una compañía con tal gente inteligente, que
trabaja en lo que sea una idea tan inteligente, podría durar sólo 11 años antes de
presentar una solicitud de declaración de quiebra?
Una breve historia de Máquinas de Pensamiento

Comenzado en 1983 con ambiciones altas pero ningún plan de negocios claro, las
Máquinas de Pensamiento tenían dos objetivos: encontrar una manera de desarrollar
programas de la inteligencia artificial sin preocuparse de financiación de
investigación universitaria, y fabricar y vender superordenadores basados en
tecnología MPP. ¿Mercado? ¿Quién se preocupa?
La compañía era lejos a un principio que corre cuando, en 1984, ganaron un contrato
de Agencia de Proyectos de Investigación Avanzada de Defensa (DARPA) de $4,5
millones para construir superordenadores para la industria de guerra
estadounidense. Con el dinero de DARPA, las Máquinas de Pensamiento desarrollaron
su primera máquina MPP. La caja 5-footsquare con el centelleo de luces rojas
llamadas la Máquina de Conexión número un (CM 1) se completó en 1985 y tenía un CM
de etiqueta 71 de precios de $5 millones 1 tenía

petición limitada. Su única verdadera aplicación era la inteligencia artificial, y
su único comprador era DARPA. Por suerte para Máquinas de Pensamiento, DARPA compró
siete máquinas.
En 1986, las Máquinas de Pensamiento lanzaron el CM 2. A diferencia del CM 1, el
modelo más nuevo era capaz de dirigir FORTRAN, la lengua del ordenador de la
ciencia entonces estándar, y era por lo tanto más atractivo a una comunidad más
amplia de científicos. Capaz de hacer el modelado científico complejo, el CM 2 era
una compra atractiva para cualquiera quien:
OO se interesó en dinámica de fluidos computacional, física de partículas, modelado
del clima mundial, geofísica, astrofísica, optimización lineal y no lineal,
magnetohydrodynamics, electromagnetismo, química computacional, electromagnetics
computacional, mecánica estructural computacional, modelado de materiales, modelado
evolutivo y modelado de los nervios;
OO tenía un presupuesto que podría apoyar un gasto del ordenador del dólar
multimillonario.
Mientras algo más práctico que el CM 1, el CM 2 todavía necesitaba el software
especial, y los usuarios todavía tenían que aprender nuevas técnicas de
programación. Con su petición más amplia, las Máquinas de Pensamiento vendieron el
CM 2 máquinas a Los Alamos Laboratorio Nacional, American Express, NASA y otros, 72
pero hacia 1989 la compañía todavía había vendido SÓLO 35 CM, reservando ganancias
de 700.000$ en $45 millones en ingresos.
En 1991, las Máquinas de Pensamiento anunciaron su modelo más nuevo, el CM 5. Como
el CM más temprano, el CM 5 usó algo de 32.000-64.000 procesadores. En techno-
hablan, tenía capacidades teraflop, capaces de realizar billón de cálculos en un
segundo. Con un precio inicial mucho más razonable de 750.000$, el objetivo era
para el CM 5 para tener la petición aún más amplia, atrayendo negocios así como la
comunidad científica. Aunque Hillis afirmara que tenía el funcionamiento 'teórico'
más alto de cualquier superordenador alguna vez hecho, había sólo un problema. El
CM 5 realmente era más lento que su precursor, el CM 2.73
Más tarde en 1991, el Wall Street Journal destapó un escándalo entre DARPA y varias
compañías de la tecnología, Máquinas de Pensamiento que son uno de ellos. Sobre el
curso de su relación de siete años, DARPA había subvencionado la venta de 24 CM - a
veces compensación del precio de compra entero - traducción a $55 millones o el 20
por ciento de los ingresos 74 de toda la vida de las Máquinas de Pensamiento
El partido terminó rápidamente. Con el final de una era cómoda de subvenciones
oficiales, las Máquinas de Pensamiento se encontraron vendiendo su CM en una
igualdad de condiciones. Ya no protegido de su concurso, la compañía fue cara a
cara con tales como Intel, Kendall Square Research, Ordenador de MasPar y
nCube. Hacia 1992, con productos que sólo no se venderían, la compañía relató una
pérdida de $17 millones para el año. No mucho tiempo más tarde, las Máquinas de
Pensamiento presentaron una solicitud de declaración de quiebra la protección según
el Capítulo 11, el equivalente estadounidense de la insolvencia en el Reino Unido.
¿Por qué hizo Máquinas de Pensamiento fallan?
Pensando las Máquinas realmente duraron una década, no era porque la compañía tenía
un equilibrio sólido en el supermercado de los ordenadores. Mejor dicho, la
compañía se quedó a flote casi completamente debido al fortuito, aunque algo
escandaloso, la relación que había formado con DARPA. Sin DARPA, el mercado para
MPPs no era bastante grande para seguir Pensando Máquinas en el negocio.
La raíz de los problemas de las Máquinas de Pensamiento se puede encontrar en ambos

esferas del macromercado microand. En términos del micromercado, esto ni
identificado ni entendido su mercado objetivo. Más bien que examinar su mercado,
entendiendo las necesidades de sus clientes anticipados y luego construyendo una
máquina, las Máquinas de Pensamiento construyeron ordenadores potentes y esperaron
que apelaran a alguien. Como uno de los directores de investigación de la compañía
que Lew Tucker comentó más tarde, ‘Nuestro estatuto no debía mirar una máquina y
entender la ganancia comercial. Nuestro estatuto debía construir una máquina
interesante. ’75
En términos del macromercado, el punto fundamental era que las máquinas

interesantes de las Máquinas de Pensamiento no eran interesantes para un mercado
bastante grande. Para la comunidad académica, el CM estaba lejos demasiado caro y
pocos académicos necesitaron tal poder. Para la mayor parte de aplicaciones, los PC
o las estaciones de trabajo eran más que suficientes.
Para la comunidad corporativa, el CM era más tecnología que fue necesario. Incluso
para las corporaciones más grandes, el mercado para ordenadores con el poder del Cm
era muy pequeño. La compra de un CM pareció a la utilización de una almádena para
matar una mosca. Según el vicepresidente de Gartner Group Howard Richmond, ‘La
llave es la aceptación industrial, y la industria no hace magníficas aplicaciones
de desafío. Hace coches y motores y otras cosas mundanas. ’76
‘‘había pocos
tales magníficos desafíos en el radar, y hasta
’’menos entidades a fondo
ellos
El único verdadero mercado para el CM consistió en esa parte de la comunidad

científica implicada en la solución ‘de magníficos desafíos’ como el descifre del
genoma 77 humano Pero había pocos tales magníficos desafíos en el radar, y hasta
menos entidades para financiarlos.
¿Qué se equivocó? Sin el entendimiento claro de talla del mercado o necesidades del
mercado antes de lanzar la compañía - o después, en realidad - las Máquinas
Pensadoras tenían pocas posibilidades de éxito. Los observadores notaron a ese
director ejecutivo
Danny Hillis estaba tan decidido en la construcción de ordenadores de MPP que

omitió notar que el mercado votaba con sus pies para comprar estaciones de trabajo
conectadas a la red y se agrupó arquitecturas 78
Como vimos en el Capítulo 2, no cada empresario quiere o necesita a inversionistas.
Algunos inversionistas - como tres Fs: la familia, los amigos y los tontos - no
hacen realmente
necesito vueltas en sus inversiones, aunque sean felices si se ponen
‘‘aspiración
los empresarios no deberían confundir tales expresiones del amor por la confianza
en la empresa, ni si
ellos. Mientras esperan vueltas, la verdadera motivación para la mayor parte de

este grupo debe apoyar a alguien que aman. ¡Los empresarios aspiradores no deberían
confundir tales expresiones del amor por la confianza en la empresa, tampoco los
deberían tratar como la afirmación del mérito de su oportunidad!
los tratan como
La mayor parte de otros inversionistas - ángeles comerciales y empresa
afirmación de su
’’el mérito de la oportunidad
los inversionistas de la capital - invierten a fin de conseguir vueltas en sus

inversiones. Sabiendo que las empresas más nuevas fallan, esperan vueltas
espectaculares
a fin de hacerlo valer su mientras aguantar los riesgos significativos saben
se implican. ¿Qué clase de vueltas requieren tales inversionistas?

Una carpeta del capital aventurado exitosa, al final de su vida, podría tener un o
dos en diez de sus inversiones se saca el gordo, devolviendo diez veces su
inversión o más. Tres o cuatro más - la vida muerta, como los llaman en el comercio
- puede devolver su capital, pero un poco más. Los acuerdos restantes - los limones
- pierden la inversión entera de la firma. No es un cuadro bonito. Por otra parte,
si los un o dos acuerdos buenos están bastante bien, entonces el fondo gana unos 25
totales o vuelta anual del 30 por ciento sobre los cinco - a la vida de diez años
del fondo, bastante para recompensar a los compañeros elegantemente y hacer los
fondos de pensiones y otros que proporcionan su capital feliz en efecto.
¿Considerando este cuadro, qué clase de vuelta supone una firma del capital
aventurado busca de cada acuerdo en el cual invierte? Una regla básica típica es
diez veces su inversión terminada, supongamos, cinco años, una cifra que equivale a
algo como una vuelta anual del 60 por ciento en su inversión. Los inversionistas
del ángel podrían invertir en acuerdos con vueltas proyectadas a sólo la mitad de
este nivel. ¿Pero qué hace todo esto tiene que ver con el atractivo del mercado al
macronivel?
¿Sabe algún negocio (legal) que devuelva esa clase del dinero año tras año?
¿Invertir diez libras o diez dólares, volver seis, una y otra vez? No, yo tampoco.
De único camino los inversionistas del capital aventurado pueden conseguir la clase
de

las vueltas que requieren son para el negocio para ponerse tan rápidas que se hace
digno mucho más mañana que vale hoy. Entonces venden el negocio, a otra compañía o
al público en una oferta pública inicial. Esta clase del crecimiento no pasa en
mercados especializados, para simplemente no hay el potencial del mercado para
hacerlo pasar. Los mercados grandes se requieren. Nike hizo bien en zapatos de
correr, pero el mercado del zapato atlético total proporcionó la escala que
permitió a Phil Knight y su equipo cultivar el negocio considerablemente.
Así, si es un empresario aspirante que busca el capital aventurado para comenzar su
compañía, el atractivo del mercado - en macrotérminos - es un gran negocio en
efecto.
Tenemos que saber si la oportunidad tiene el potencial para ser grande - en otras
palabras, escala.
RJ, EL REINO UNIDO
Un mercado grande y creciente no es la historia entera, por ningún medio, pero una
oportunidad que carece de tal mercado con poca probabilidad será financiada por
inversionistas profesionales. ¿Por qué? Los mercados grandes y crecientes ofrecen
dos cosas esto inversionistas como. Los mercados prioritarios, grandes y crecientes
ofrecen la oportunidad de construir una empresa grande, una que vale mucho más
mañana que hoy. Esto es bueno para vueltas. Los mercados igualmente importantes,
grandes ofrecen la posibilidad para jugadores múltiples de tener éxito, cada uno
que sirve un segmento diferente quizás de un modo diferente. Esto es bueno para
reducir el riesgo, porque ofrece caminos hacia el éxito múltiples.
Hemos visto por qué los mercados grandes y crecientes son importantes para
inversionistas y, por su parte, para aquellos que persiguen oportunidades altas y
potenciales a través de finanzas de la empresa. Por otra parte, si su objetivo en
hacerse un empresario es construir un negocio que puede controlar y dirigir mucho
tiempo, sin necesidad tener de preocuparse de jefes, juntas directivas u otros que
revisan su hombro - excepto banqueros, quizás - entonces el atractivo del mercado
puede trabajar al revés. Los mercados grandes, crecientes invitan a competidores -
no exactamente lo que tuvo en mente.
Para usted, un pequeño y el lugar del mercado o el mercado quizás estable -
demasiado pequeño para los tipos grandes para preocuparse de - pueden ser mucho más
atractivos. A menos que tenga la propiedad intelectual que le puede proteger del
concurso que los mercados más grandes, que crecen más rápido por lo general
provocan - una cuestión para dirigirse en el Capítulo 5 - entonces un mercado más
pequeño donde puede volar bajo, bajo el radar de los competidores, puede ser más
atractivo.
¿De este modo, qué hemos aprendido de los historiales clínicos que hemos estudiado
en el Capítulo 3?

Lecciones aprendieron de Hero Honda
¿En 1983, podrían la Fábrica de automóviles de Honda y Hero Cycles haber predito
que el mercado indio compraría 320.000 dos-wheelers motorizados cada mes en 2001?
79 Probablemente no. Pero Honda y Hero eran confidentes del potencial del mercado
significativo para vehículos de dos ruedas motorizados en India, considerando la
talla escarpada del mercado indio y su clase media emergente. Al mismo tiempo,
entendieron las limitaciones en el poder adquisitivo todavía modesto de sus
clientes objetivo, por tanto ofrecieron productos cuya fiabilidad y la economía
total eran incomparables por sus competidores. La capacidad de Hero Honda de
identificarse un bajo - sirvió el mercado - uno que era grande y crecería - y haría
juego su ofrecimiento a las necesidades de ese mercado eran los factores dobles que
los separaron de competidores más grandes que habían apuntado a más clientes
urbanos de alta calidad que tienen necesidades completamente diferentes. Éstas son
ideas simples - fundamentos de mercadotecnia, realmente - pero comprenden la
fundación para muchas empresas empresariales exitosas.
Lecciones aprendieron de Whole Foods Market
La historia de Whole Foods Market proporciona pruebas dramáticas del poder de
macrotendencias de crear oportunidades en las cuales los empresarios inteligentes
pueden capitalizar. Tales tendencias - en este caso, sociocultural - crean grupos
de clientes que tienen necesita no servido bien por compañías actuales. La
tendencia hacia salud y nutrición que comenzó en los años 1980 todavía va fuerte, y
sigue creando oportunidades de empresarios en cada país donde la tendencia ha
echado raíces.
¡En el Reino Unido, por ejemplo, los alimentos naturales orgánicos y otros ahora
comprenden una de las categorías que crecen del modo más rápido en la industria
alimentaria, y esta tendencia engendra nuevas empresas como el Fresco!, un
proveedor de alimentos preparados frescos, orgánicos a supermercados en Inglaterra
(ver www.freshnaturallyorganic.co.uk). El entendimiento de macrotendencias de hoy
es una llave al descubrimiento donde las oportunidades empresariales de mañana
estarán. Para los que buscan una manera de dejar la jerarquía corporativa y
comenzar una empresa empresarial de su propio, pensando con cuidado en
macrotendencias puede proporcionar el ímpetu para hacer tal movimiento posible.
Lecciones aprendieron de EMC
Durante 20 años, EMC montó la onda después de la onda en el mundo de alta
tecnología, con éxito identificándose y persiguiendo una oportunidad después del
otro. Estas oportunidades, como los perseguidos por Hero Honda y Whole Foods
Market, se condujeron por

las macrotendencias - tecnológico, en este caso - que creó una cascada interminable
de nuevas necesidades del almacenaje de datos. En una entrevista al final de 2000,
Michael Ruettgers identificó varias prácticas clave que habían permitido a su
compañía montar las ondas durante diez años sin hundirse 80 Estas prácticas,
algunas de las cuales se extienden más allá del foco del macromercado de este
capítulo, sostenga lecciones útiles para empresarios que tasan y y persiguen sus
propias oportunidades.
Lección de OO 1: la Velocidad para vender asuntos, aun si todas las campanas y los
silbidos no están totalmente en el lugar, una práctica que según Ruettgers era,
‘frustrando para ingenieros, que típicamente quieren refinar y refinar para
asegurar que un producto sea perfecto antes de dejarle la puerta. Pero dejado en
sus manos, un producto se podría soltar demasiado tarde para agarrar la onda - si
alguna vez abandona la fábrica en absoluto’. Pero Ruettgers atenuó esta lección con
el próximo.
Lección de OO 2: Venda las versiones tempranas a clientes del perfil bajo en
ubicaciones apartadas, más bien que a clientes prominentes donde el fracaso puede
ser costoso. Como Ruettgers dijo, parece ‘a tener de la ciudad pruebas para un
espectáculo de Broadway’. No es una idea mala para las empresas de la etapa
temprana para planchar los errores de programación y mejor entender respuestas de
los clientes y verdaderas necesidades. Hacer tan también puede ser un precursor al
levantamiento del capital aventurado, proporcionando la prueba definitiva - a
diferencia de un mero pronóstico - que los clientes en efecto comprarán.
Lección de OO 3: Pase el tiempo con clientes anticipados. ‘Hablo con
aproximadamente 500 clientes y prospecta un año, que explica tal vez el 20 por
ciento de mi tiempo’, dice Ruettgers. ‘Pueden proporcionar perspicacias
inesperadas’. La conversación de Ruettgers a principios de los años 1990 con el
Director de informática de John Deere reforzó el presentimiento del EMC que había
una verdadera necesidad del almacenaje de datos consolidado en empresas grandes.
Algunos empresarios creen que la manera de realizar la diligencia debida en su
oportunidad es hacer surf la Red para datos de la industria y mercado. Hacer
también es un principio importante y ayuda a tasar rápidamente la talla del mercado
y la tasa de crecimiento e identificar macrotendencias. Pero es la punta del
iceberg realmente. De este modo, recoja el teléfono o haga señas al taxi y
construya su red del cliente. Pagará grandes dividendos.
Lección de OO 4: esté claro sobre que negocio está en. En pocas palabras, foco.
‘Creo que nuestra atención a un negocio solo realmente nos ayuda a quedarnos
delante de la curva. En algunos aspectos, esto dirige el contador a lo que aprendí
en la escuela de negocios, donde la sabiduría predominante se debía diversificar’,
dijo Ruettgers.
‘Pero nuestro foco decidido crea una lente especial a través de la cual ver e
interpretar las necesidades corrientes y futuras de los clientes’. Los empresarios
en ciernes deberían recordar qué limitado sus recursos son, en términos de tiempo,
atención, dinero y la gente. Es por lo general mucho mejor concentrarse en hacer
una cosa excepcionalmente bien que extender esfuerzos de alguien por todas partes
del mapa. Para empresarios, tal diversidad aumenta el riesgo, más bien que
mitigarlo. Foco. Foco. ¡Concéntrese!
Lecciones aprendieron de Máquinas de Pensamiento
Es absolutamente fino para la idea del producto - más bien que el cliente tienen
que - venir primero, ser entonces seguido del trabajo necesario para identificar un
mercado que necesita lo que se podría ofrecer. Hemos visto cómo tal estrategia
tenía éxito para iMode en Japón. Pero las Máquinas de Pensamiento nunca realmente
tomaron el segundo paso. Nunca realmente se identificaron a quién el mercado era
para las máquinas que ofrecerían, así nunca realmente entendieron que aquellos
los clientes necesarios.
Este error es demasiado común para oportunidades conducidas por la tecnología,

donde
el amor del empresario por la tecnología los puede cegar al verdadero mercado
necesidades. Como vimos en el Capítulo 2, sin clientes no habrá compañía.
Sin ventajas no habrá clientes. La identificación quien el objetivo
‘‘identificación quien el
los clientes objetivo son y entendimiento de su
’’las necesidades son importantes primero
pasos
los clientes son y entendimiento que sus necesidades son primeros pasos
importantes. Un elemento clave en hacer tan, como William Shakespeare notó en la
introducción de este capítulo, monta la marea de macrotendencias y toma la
corriente donde conduce. Igualmente importante, sin embargo, como hemos aprendido
en este capítulo, debe tasar cuantos
los clientes allí son y cuanto cliente que gasta hay - talla del mercado
- y a que velocidad estos números crecerán. Las Máquinas de pensamiento no hicieron

caso de todos
estos pasos, a su peligro eventual.

La nueva prueba de tráfico comercial: etapa dos - la prueba del macromercado
¿OO Qué clase de negocio quiere? ¿Un con potencial para hacerse un negocio enorme o
una pequeña operación del 'estilo de vida' que atiende un mercado especializado?
Sin contestar a esta pregunta primero, no puede tasar para su oportunidad
particular el sentido de los demás abajo.
¿OO Qué grande es el mercado que procura servir? ¿En cuántos caminos lo ha medido?
¿OO a Qué velocidad ha crecido durante los años one/three/five pasados? ¿OO Cómo
rápidamente crecerá en los próximos seis meses o años two/five/ten? OO Que
económico, demográfico, sociocultural, tecnológico, regulador o
¿las tendencias naturales se puede identificar lo que afectará su mercado, y qué
tendrá el efecto, favorable o por otra parte, estas tendencias en su negocio?
Esta información se puede encontrar de fuentes secundarias - materiales de la
biblioteca o información de Internet - y de fuentes primarias también. ¿Qué
información sobre tendencias del mercado puede recoger de dirigirse a sus clientes
potenciales, proveedores o competidores?
¿Finalmente, busca el capital aventurado? Si su mercado no enorme y/o creciente
rápidamente, entonces olvídelo.
¿Es esto una industria buena?
Macronivel
Esfera del mercado

Esfera de la industria InIdnudsutsrtyry

atatrttarcatcivtievneensesss
Esfera de equipo
en CSFs
Micronivel
Ventaja sostenible
Su nombre es Thomas Collins - Soldado a sus amigos. Tienen diez años. Vive en un
barrio residencial de una ciudad en el Reino Unido el Midland donde su familia ha
vivido ya que bien antes de que de usted nacieron. Es una vecindad tranquila y
segura de casas medianas. Mientras la vecindad era en algún momento un asilo para
familias jóvenes, ha evolucionado en una comunidad comprendida predominantemente de
jubilados. Esto abandona usted y su hermano con sólo unos amigos de la vecindad y
muchos abuelos sustitutos.
Para los dos veranos pasados, ha pasado su tiempo construyendo un negocio de la

limonada provechoso. Su soporte de la limonada se hace de una mesa de juego
plegable y una pieza grande del consejo del cartel atado a un correo de madera, es
verdad que no muy de fantasía. Su receta de la limonada es la combinación premiada
de su abuela Mary de limones, azúcar, agua, hielo y un chapoteo de zumo de naranja.
Tiene un sistema bastante bueno. Cada lunes, su madre va a la tienda de comestibles
local para hacer su compra semanal. Pone en su petición de limones, tazas, azúcar y
zumo de naranja, y almacena todos sus materiales en el refrigerador no usado en el
garaje. Su madre está orgullosa de su hijo empresarial y no aumenta el coste de
bienes. Hasta ahora, siempre ha sido una proveedora muy confiable - proveerle con
limones suficientes, tazas, azúcar y zumo de naranja cada lunes por la tarde. La
mamá coincide el coste de sus provisiones y solicita el pago cuando recibe los
bienes.
Con una vecindad llena de la gente jubilada, muy pocos adultos en la vecindad
trabajan nueve a cinco empleos. Esto es maravilloso, por supuesto, para su negocio,
como hay mucha gente que toma paseos cada día. Estos jubilados son, en su mayor
parte, la clase media - finalmente gozo de sus pensiones bien merecidas. El abuelo
- de edad de adultos idolatra a las pocas caras jóvenes. Suyo resulta ser
particularmente mono - con muchas pecas y dos mejillas rechonchas. Mientras se
retuerce en el pensado el pellizco de sus mejillas diez veces por día, sufre a
través de él, sabiendo que los adultos lo encuentran con fuerza diciendo no a un
vaso de la limonada helada de una cara tan adorable.
Hay realmente sólo un razona que otros niños en su vecindad no comienzan sus
propios negocios de la limonada. Esa razón resulta ser su hermano mayor Terry, que
interviene en 150 libras a la edad de 13 años. Le paga a un pequeño criado - sólo
el 10 por ciento de sus ganancias - para inhibir a otros de entrar en esta
industria provechosa. Su criado ha valido la pena bien. Ningunos niños en su
vecindad se han atrevido a comenzar un negocio de la limonada.
En conjunto, ha hecho completamente bien para usted. Al final de verano pasado,
compró una bicicleta de montaña flamante, y este verano salva de Xbox. Mientras
atribuye su fortuna a receta de Mary, presencia dominante de Terry y sus mejillas
rechonchas, la realidad es que se ha encontrado en una gran industria - una que
permite que usted prospere de manera completamente rentable.
¿4 n es esto una industria buena? 79

Industrias buenas, negocios buenos
Cuando una dirección con una reputación de la brillantez toma un negocio con una
reputación de la economía mala, es la reputación del negocio que permanece intacto.
Warren Buffett, investor1 notado
¿Por qué está tan bien la industria del soporte de la limonada a Tommy? Como vimos
en el Capítulo 1, el atractivo de la industria es determinado en gran parte por las
cinco fuerzas - amenaza de entrada, poder del proveedor, poder del comprador,
amenaza de sustitutos y rivalidad competitiva - así vamos a mirar a ellos en el
caso de Tommy.
Amenaza de entrada
Con sólo alguna limonada y su soporte - hecho de una mesa de juego plegable y una
pieza grande del consejo del cartel - no había costes de iniciación significativos
que desalentarían a otros de entrar en la industria de Tommy. Esto no es una
industria intensiva por el conocimiento. Aproximadamente cualquiera puede entender
cómo hacer la limonada: ninguna barrera a la entrada aquí, tampoco. Y, actualmente,
Tommy no tiene protección para su propiedad intelectual - las recetas no se pueden
proteger por los derechos de autor o patentarse. Sin embargo, el hermano mayor
grande de Tommy - quien toma una reducción del 10 por ciento de todos los
beneficios - es responsable de espantar a competidores. Hasta ahora, ha hecho un
trabajo enorme. La presencia de Terry realmente pone un humidificador sobre la
decisión de alguien de entrar en esta industria, en la vecindad de su y Tommy al
menos. Parece haber poca amenaza de la entrada.

Poder del proveedor
La mamá compra limones, tazas, azúcar y zumo de naranja del supermercado cada
semana, y no toma una reducción en éstos ventas de materia prima. No sólo que, pero
Mamá es bastante justo, pidiendo que paga de Tommy por sus materias primas sobre el
recibo. Por suerte, el supermercado local lleva muchos limones, tazas, zumo de
naranja y azúcar, por tanto Tommy nunca se tiene que preocupar de un pedido
retrasado. Si por la razón que sea la Mamá no quisiera ser su proveedor más tiempo,
Tommy está seguro que uno de sus vecinos mayores rellenaría de buena gana en
términos similares. Todos contaron, el poder de proveedores a la industria de Tommy
es débil, que es favorable para su industria - soportes de la limonada.
Poder del comprador
Los clientes de Tommy, el abuelo - de edad de la gente que idolatra a los pocos
niños jóvenes en la comunidad, tienen una cantidad decente de ingresos disponibles
y parece disfrutan de hidratarse con la limonada fresca. Sin otros soportes de la
limonada en la vecindad, los vecinos simpáticos de Tommy no tienen modo de cambiar
a otro abastecedor de la limonada fresco dentro de la distancia a pie. Estos
compradores están contentos con el status quo y no ejercen ninguna presión en
vendedores como Tommy para cambiar sus operaciones o bajar sus precios. El poder de
compradores de la limonada es débil. Esto es bueno para su industria.
Amenaza de sustitutos
Aquellos que necesitan un apuro de cafeína siempre pueden encabezar al soporte del
té helado de Nancy Lipton un par de calles lejos. Sus precios son competitivos con
Tommy. Algunas personas llevan el agua - embotellado o canilla - o bebidas de la
fruta en sus paseos de la vecindad estos días. La realidad es que muchos sustitutos
del producto de Tommy realmente existen. Esto es la desventaja más grande para su
industria, pero hasta ahora parece que su sonrisa de ganancia guarda a los clientes
vuelta.
Rivalidad competitiva
Gracias a Terry, no hay otros soportes de la limonada en la vecindad de Tommy. Si
hubiera, con poca probabilidad ofrecerían mejores precios que Tommy. La tienda de
comestibles local realmente ofrece, sin embargo, la limonada nuevamente apretada,
pero a un precio mucho más alto. Sin embargo, Tommy ha estado vendiendo la Propia
limonada de Tommy para dos veranos ahora, y la marca ha comenzado a ponerse de
moda. La reputación de Terry, conectada con la carencia de muchos otros niños en la
vecindad, hace este paisaje competitivo bastante estéril. Poca rivalidad es buenas
noticias para operadores del soporte de la limonada como Tommy.
Evaluación total de atractivo de la industria

El cinco análisis de fuerzas indica que la industria de Tommy es completamente
atractiva, ya que cuatro de las cinco fuerzas son favorables. El único desfavorable
un - la amenaza de sustitutos - no parece severo. Tommy ha elegido una industria
buena en la cual jugar. Como consiguiente, el negocio de Tommy es uno bueno.
En realidad, pocas industrias son completamente tan atractivas como este guión,
tampoco cualquier industria está casi como ordenada, simple y fácil a analizar.
Vamos a concentrar nuestra atención en el mundo real, donde examinamos industrias
que no son de ningún modo tan atractivas o simplistas como el que en el cual Tommy
compite. Pero primero, hay asunto de la definición de la industria para ocuparse.
Definición de su industria
Es Tommy Collins en la industria del soporte de la limonada o la venta al por menor

de la comida
¿industria? ¿Está easyJet en la industria aeronáutica o la industria de transporte?

Es
‘‘no puede tasar

su industria sin primera identificación el
’’el que en el cual va
competir
¿Ball Corporation en el aluminio puede la industria o la industria de embalaje? No

puede tasar su industria, por supuesto, sin la primera identificación de la que en
la cual competirá.
La verdadera pregunta aquí es si es mejor definir su industria por poco o
ampliamente. La definición de industrias por poco tiene un poco de mérito. Esto
puede clarificar su foco en cuanto a a quién los competidores principales son, que
ayuda
en evaluación de rivalidad competitiva. Hacer así también le puede ayudar a pensar

claramente
sobre la diferenciación, una cuestión importante, como vimos en el Capítulo 2.

easyJet
compite con Ryanair, British Airways, Air France etcétera. Pero un estrecho
la definición de la industria, si no tiene cuidado, puede hacer fácil pasar por

alto
los sustitutos relevantes, que, en algunas industrias, son de forma crucial

importantes. Pelota
La corporación se debe preocupar de compañías de embalaje de cristal y plásticas en
la adición a otro aluminio puede fabricantes, por ejemplo. En cortejo de su ocio
clientes del viajero, easyJet debe considerar el coche.
‘‘en privado de comida por el dinero efectivo

empresarial
’’arranques, el foco es
esencial
La definición de la industria de alguien ampliamente también tiene el mérito, ya

que trae sustitutos - fabricantes de embalaje de cristal y plásticos, para Ball por
ejemplo - directamente en la evaluación. Hacer tan puede reducir su posibilidad de
sorprender por sustitutos que podrían por otra parte
pasarse por alto. Una amplia definición de la industria también hace más fácil
considerar
los cambios de su ofrecimiento que podría realzar su comerciabilidad. Inspección

su industria como la venta al por menor de la comida, Tommy podría decidir añadir
galletas a su
soporte de la limonada. En la desventaja, viendo cosas demasiado ampliamente puede

llevar a una carencia del foco. En arranques empresariales privados de comida por
el dinero efectivo, el foco es esencial. Simplemente no hay bastantes recursos de
hacer muchas cosas bien.
¿De este modo, cuál es la respuesta? No hay uno fácil. Generalmente vale la pena
pensar tanto ampliamente como por poco. El punto clave, sin embargo, es que su
industria consiste en otros vendedores - no clientes, no productos - de bienes o
servicios que encuentran las clases de necesidades del cliente que espera
satisfacer.
¿Importa su industria?
En el Capítulo 2, vimos que la venta lo que los clientes quieren comprar es

importante
a éxito empresarial - ninguna gran sorpresa. En el Capítulo 3, examinamos
las implicaciones de mercados grandes, crecientes y mercados especializados más

pequeños, ambos
de que puede ser atractivo para empresarios en circunstancias diferentes.
Pero la mayor parte del tiempo, teniendo un producto que los clientes quieren
comprar y
‘‘un mercado atractivo no es suficiente para construir un
tener un producto empresa empresarial sobre el plazo más largo. Esto es
que clientes
el caso porque algunas industrias sólo no son muy
quiero comprar y un atractivo - la rentabilidad de la mayor parte de compañías
mercado atractivo
en estas industrias es mediocre o, en el peor
no son suficientes para construir un empresarial
industrias, la tasa de fallos es incómodamente alta. Ya que vimos en el Capítulo 1

y otra vez en el
arriésguese sobre el
’’plazo más largo
ejemplo del soporte de la limonada, el atractivo de la industria mejor se tasa

usando a Michael Porter’s2 cinco marco de fuerzas. Las preguntas clave se ponen en
una lista en la Tabla 4.1.
El capítulo 13 se dirige a cada una de las cinco fuerzas en mayores detalles y nota
el
importancia de alcanzar una evaluación de la industria total una vez todas las
fuerzas
se han analizado.
En este capítulo, examinamos desde un punto de vista empresarial los historiales

clínicos de dos industrias, ambos de las cuales han visto la actividad empresarial
extensa en años recientes. Primero examinamos la industria farmacéutica global, una
industria que tiene durante muchos años tenía la reputación de ser enormemente
provechosa y tener un clima competitivo muy favorable. ¿Todavía es tan atractivo?
Lea en. Entonces miramos la industria de líneas del suscriptor digital, una
industria con un paisaje competitivo mucho menos atractivo. En ambos ejemplos,
usamos el cinco modelo de fuerzas para tasar el atractivo de la industria.
la tabla 4.1 Cinco preguntas del macronivel para tasar su industria
Las cinco fuerzas Questions preguntar
Las respuestas que los empresarios quieren oír
Amenaza de entrada
Es esto fácil o difícil para
compañías para entrar en esto
¿industria?
Los empresarios que planean una salida muy rápida son felices si es fácil entrar
(por tanto pueden entrar). Los que esperan construir empresas más duraderas
prefieren barreras a la entrada altas (por tanto los otros no pueden seguir).
Poder del proveedor
Haga a proveedores a esta industria tenga el poder de fijar plazos ¿y

condiciones?
Los empresarios prefieren el poder del proveedor débil.
Poder del comprador
Haga los compradores tienen el poder con ¿términos y condiciones del juego?
Los empresarios prefieren el poder del comprador débil.
Amenaza de sustitutos Es esto fácil o difícil para el sustituto Los empresarios

prefieren poco
¿productos para robar mi mercado?
amenaza de sustitutos.
Rivalidad competitiva Es la rivalidad competitiva intensa o Los empresarios

prefieren poco
¿refinado?
rivalidad competitiva.
¿Basado en cinco fuerzas, cuál es su evaluación total de su industria? ¿Sólo qué

atractivo o poco atractivo es?
La industria farmacéutica en los años 1980

En los años 1970 y años 1980, el margen de beneficio medio (como un porcentaje de
ingresos) de la Fortuna 500 compañías farmacéuticas eran dos veces mayores que la
mediana para todas las industrias en la Fortuna 500,3 Cada medicina introducida
entre 1981 y 1983 ‘hizo al menos $36 millones más para sus inversionistas, después
de impuestos, que fue necesario para pagar los gastos para desarrollarlo. . . Tal
rentabilidad era dos a tres puntos porcentuales mayor que para industrias
comparables, hasta después de la factorización en los riesgos del nuevo desarrollo
de medicamentos. ’4 Casi dos décadas más tarde, en 1999, la industria todavía era
una estrella. La industria farmacéutica estaba encima en todas las tres de las
medidas de la revista Fortune de la rentabilidad: ¿devuelva en ventas, devuelva en
activos y devuelva en la equidad 5 Qué hizo la industria farmacéutica global tan
provechosa de tan mucho tiempo? ¿Por qué ha permanecido su rentabilidad tan fuerte,
y permanecerá la industria tan atractiva?
Amenaza de entrada
Para un empresario, las barreras a la entrada altas hacen más difícil lanzar
una empresa. Pero felizmente, para aquellos que son de alguna manera capaces de
entrar, éstos lo mismo
las barreras sirven para proteger sus empresas una vez que se hayan afiliado al
partido.
‘‘las barreras sirven a

proteja sus empresas
Así, mientras las barreras a la entrada se pueden considerar obstáculos para el

empresario, también sirven para no dar acceso a competidores a la industria. Un
número
’’una vez que se hayan unido

el partido
de barreras silencian la amenaza de entrada en la industria farmacéutica. Éstos

incluyen barreras tanto financieras como intangibles en la naturaleza,
extendiéndose
de gastos generales altos a protección de la propiedad intelectual rigurosa.
Déjenos
mire en algunos detalles en condiciones en la industria farmacéutica en los años

1980.
El gasto pesado a la investigación y desarrollo era (y todavía son) requerido para

los procesos arduos del descubrimiento de la medicina, desarrollo, fabricación y
aprobación a través de varios órganos reguladores, como la Administración de
Alimentos y Fármacos (FDA) en los EE. UU y el Comité de la Seguridad de Medicinas
(reemplazado en 2005 por la Comisión de Medicinas Humanas) en el Reino Unido 6 El
proceso de desarrollar una medicina era entretenido, caro y precario. Durante los
años 1980, tomó un promedio de 12 años y $194 millones para traer una medicina al
mercado 7 Y el proceso largo y aburrido, que incluyó investigación y desarrollo,
ensayos clínicos y aprobación del gobierno, no garantizó resultados favorables, ya
que más del 50 por ciento de todos los dólares de desarrollo se gastó para
productos que nunca alcanzaron el mercado 8 La talla escarpada de una inversión
como esto, conectado con la gran incertidumbre de si habría una rentabilidad, era
una barrera potente para desalentar a aquellos que podrían haber entrado en la
industria.
La investigación y desarrollo no era los únicos gastos desorbitados. Las ventas y

los costes de comercialización también eran sustanciales, ya que las compañías
farmacéuticas gastaron sumas grandes que promueven sus medicinas a hospitales y
doctores. Para competir con eficacia contra los líderes de la industria, una nueva
compañía tuvo que gastar millones de dólares anualmente en salesforces grande y
otra mercadotecnia y actividades 9 promocionales
Sustancial ya que estas barreras financieras eran, palidecieron en comparación con

la protección que los gobiernos colocaron en la propiedad intelectual. Las
compañías generalmente ganaban patentes para sus nuevas medicinas. Estas patentes
se publicaron en la estructura química de la medicina o en su método de fabricar o
síntesis. Este entorno competitivo muy favorable, en el cual las empresas
farmacéuticas obtuvieron patentes para protegerlos de rivales, significó esto
los competidores con eficacia se bloquearon de fabricación y medicinas de

mercadotecnia con la misma composición química durante 17 años, que compara con
entre 8 y 12 años una vez que la medicina realmente se pone al mercado 10
¿El resultado? En términos de amenaza de la entrada, el cuadro de la industria
farmacéutica en los años 1980 estaba claro. Las barreras de entrada eran muy altas,
causando poca amenaza de la entrada, una condición muy favorable para titulares de
la industria y para nuevos arranques farmacéuticos que podrían encontrar una manera
de entrar.
Poder del proveedor
Las compañías farmacéuticas se inundaron de proveedores de materia prima

preocupados
venderse a una industria tan fuerte y provechosa. En 1982, allí eran terminados
12.000 empresas químicas en los EE. UU solos 11 Sus productos tenían mucho tiempo
los tiempos de durabilidad antes de la venta, eran disponibles en el acto de

numerosas fuentes y se compraron
‘‘de la medicina
el punto de vista de las compañías, el poder del proveedor era prácticamente
’’inexistente
en gran parte sobre la base de precio y entrega 12 Estas condiciones dejaron a los
proveedores químicos con poco poder de poner los términos y condiciones según los
cuales sus productos químicos crudos se vendieron a las empresas farmacéuticas.
Desde el punto de vista de las empresas farmacéuticas, el poder del proveedor era
prácticamente inexistente.
Poder del comprador
Cómo quisiera usted estar en una industria donde sus compradores se no informan
¿sobre su producto y casi el 100 por ciento insensible a su precio? No
sólo esto, pero suponen que hay pocos si cualquier sustituto de su producto,
y esa utilización de ello puede ser un asunto de vida o muerte para su consumidor.
Éstos
eran, en su mayor parte, las circunstancias que prevalecen en el producto

farmacéutico
industria durante los años 1980. La industria disfrutó de un grupo casi impotente
‘‘la industria
disfrutado casi
de compradores. Las empresas farmacéuticas cosecharon las ventajas de doctores

inconscientes que tenían debilidad por la prescripción de medicinas de la marca
registrada para obtener el más médicamente
’’grupo impotente de
compradores
solución eficaz, sin tener en cuenta precio; los pacientes de priceinsensitive que
no se preocuparon por el coste de sus medicaciones de la prescripción; ignorante
los consumidores que ciegamente confiaron en las suposiciones de tratamiento de sus

doctores; y pocos
las alternativas a la prescripción drugs.13 La debilidad en el poder del comprador

contribuyeron
considerablemente a la rentabilidad de las compañías farmacéuticas.
Estas compañías también se beneficiaron de tendencias del consumidor en Europa y

Norteamérica hacia salud y nutrición. Los consumidores estaban cada vez más
ansiosos de hacer todo lo que tomara para hacerse o quedarse sano. Adelante, los
consumidores tenían el lujo de ser indiferente para drogar precios porque la mayor
parte de ellos no pagaron el precio completo por sus medicaciones. Mejor dicho,
durante los años 1980 en la mayor parte de países desarrollados, las agencias
estatales, las compañías de seguros o los empleadores pagaron las cuentas del
medicamento recetado de los pacientes. Y sin el acceso fácil a la información sobre
medicaciones, los clientes dieron la opinión en sus proyectos de tratamiento.
Hasta mediados de los años 1980, la industria farmacéutica global fue en gran parte
no amenazada por productos de sustituto. Si un paciente estuviera enfermo, tomaron
la medicina que el doctor pidió. Las leyes de patentes prohibieron a compañías
reproducir medicinas de la marca registrada de los otros hasta 17 años, y otras
normas desalentaron el desarrollo de medicamentos sin marca por medios químicos
equivalentes. Para la mayor parte de condiciones treatable por medicamentos
recetados, simplemente no había ningunos sustitutos de las medicaciones que los
doctores prescribieron.
La industria farmacéutica de los años 1980 fue poblada por cientos de compañías,
aunque ninguno tuviera la cuota de mercado de más del 5 por ciento. Había dos
causas principales la industria farmacéutica tan se fragmentó.
OO compañías Diferentes se concentró en clases completamente diferentes de

medicinas. Estas clases incluyeron tratamientos cardiovasculares, antibióticos,
terapia del sistema nervioso central, tratamientos gastrointestinales, etc.
OO la tasa de crecimiento de La industria lo hizo fácil para competidores crecer
sin tomar la parte el uno del otro. Había poca presión para ampliarse más allá del
lugar de alguien, considerando oportunidades abundantes del crecimiento allí.
El resultado de esta fragmentación consistía en que la mayor parte de firmas tenían

pocos competidores directos.
La carencia de la competencia directa permitió que empresas farmacéuticas

levantaran precios como
‘‘la industria
experimentado poco
’’disienten levantando
precios
complacieron. Conecte esta carencia del concurso con una amenaza débil de
sustitutos y poco poder del comprador, y la industria experimentó poco desacuerdo
levantando precios para encontrar objetivos de la ganancia. La rivalidad
competitiva era casi inexistente.

Resumen de atractivo de la industria en los años 1980
El resultado de estas condiciones de la industria era el crecimiento de la ganancia
impresionante durante el medio de los años 1980. Con barreras a la entrada
significativas, proveedores dóciles, compradores impotentes, casi ninguna amenaza
de sustitutos y poca rivalidad, la industria farmacéutica en los años 1980 era
aproximadamente una industria tan perfecta como uno podría imaginar. Considerando
su atractivo, la industria llamó la atención de científicos de la biología
molecular y genéticos y la comunidad del capital aventurado, que vio su petición y
creyó que sus enfoques revolucionarios al tratamiento medicamentoso podrían atraer
bastante dinero para vencer las barreras de entrada formidables de las cuales la
industria disfrutó.
Así, ya que los avances científicos en la biotecnología cogieron, las numerosas
compañías empresariales como Genentech y Amgen se fundaron para comercializar
nuevas brechas científicas. Genentech, la primera firma biotech para tener el éxito
comercial, desarrolló una proteína que rompió coágulos de sangre. La biología
molecular de Amgen usó el ADN recombinant para producir erythropoietin, una hormona
que aumenta el suministro de glóbulos rojos en pacientes anémicos bajo el
tratamiento por el cáncer y otras enfermedades. Hacia 2000, el erythropoietin
generaba $2 mil millones en ventas y más $3 mil millones en el licenciamiento de
ingresos para Amgen 14 Ambos de estos nuevos principiantes fueron muy bien.
OO Genentech recibió publicidad en 1980, y hacia 2001 sus partes habían apreciado
el 2.700 por ciento desde su IPO. En 2004, Genentech ganó $785 millones en
ganancias y su capitalización del mercado de $83 mil millones superó a ese de
Merck, el gigante 15 farmacéutico de mucho tiempo En 2009, Roche, la central
eléctrica farmacéutica suiza, compró al 44 por ciento de Genentech que no poseyó ya
por $46,8 mil millones enormes, aproximadamente 22 veces esperó ganancias de 2010 y
una capitalización del mercado de $106 mil millones para Genentech. Los analistas
aclamaron la adquisición como el mejor de los acuerdos 16 de la medicina grandes
del 2009
OO las partes de Amgen, primero ofrecidas en 1983, se elevaron más del 16.000 por
ciento en 2.001,17 En 2004, Amgen ganó el Crecimiento de $2,4 mil millones 18
seguido constantemente y hacia 2008, las ganancias de Amgen alcanzaron $15 mil
millones 19
¿Era la industria farmacéutica una industria atractiva en la cual jugar? Los
capitalistas de riesgo que apoyaron Genentech, Amgen y otras compañías como ellos
no se han decepcionado, a pesar de que el segmento biotech de la industria ha
permanecido poco rentable como un todo 20 Ensillado con los gastos enormes de
desarrollar nuevas medicinas y los procesos larguísimos e inciertos requeridos
probar nuevas medicinas de seguridad y eficacia, y carecer del flujo de fondos del
cual las empresas farmacéuticas más viejas disfrutan de sus medicinas del éxito de
ventas más tempranas, los caminos de la mayor parte de biotech han sido mucho más
difíciles.
Para Amgen, valía la pena abordar a Genentech y algunos otros cuyos descubrimientos
tempranos golpean las cartas, sin embargo, las barreras de entrada altas.
Así, para empresarios que pueden ordenar los recursos de vencer barreras a la
entrada altas - y quienes tienen algo para vender esto los clientes quieren - las
industrias atractivas como productos farmacéuticos pueden ser sitios provechosos
para jugar.
La industria farmacéutica en el siglo veintiuno

Ay para las compañías farmacéuticas, las industrias no son sitios estáticos. Como
el resto del mundo de los negocios, las industrias son dinámicas, sujetas a
ambientes que cambian alguna vez. La industria farmacéutica no ha permanecido
completamente tan cómoda como una vez era. Vamos a mirar lo que ha cambiado.
Amenaza de entrada
Comenzando a mediados de los años 1980, las barreras para entrar en la industria
farmacéutica
comenzó a mostrar grietas. La nueva legislación lo hizo más fácil para el

medicamento sin marca
compañías para entrar en el mercado. En los EE. UU, el Acto de la Waxman-escotilla

de 1984,
que cambió las reglas para fabricantes del medicamento sin marca, redujo las
barreras
a entrada genérica. En vez de necesidad tener de demostrar la seguridad del

medicamento sin marca y
‘‘a mediados de los años 1980,

las barreras para entrar en la industria farmacéutica comenzaron
’’muestran grietas
eficacia, el acto requirió que compañías sólo demostraran que sus fórmulas eran
equivalentes a esa de la medicina de la marca registrada. El crecimiento
subsecuente de medicamentos sin marca era profundo. Hacia 1996, los medicamentos
sin marca explicaron más del 40 por ciento de prescripciones 21 farmacéuticas En
2003, la Administración de Alimentos y Fármacos (FDA) introducido adelante
normas que limitan la capacidad de poseedores evidentes de retrasar el inicio de

medicamento sin marca
el concurso, por tanto la cuota de mercado sostenida por medicamentos sin marca
comenzó a crecer aún más 22
Aparte del influjo de medicamentos sin marca, las compañías farmacéuticas también
vieron una onda de competidores de la biotecnología entrar en su industria -
Genentech, Amgen y muchos otros - sugerencia que las economías de escala
significaron menos que acostumbraron para, y que las barreras a la entrada,
mientras todavía alto en términos absolutos, se caían, gracias en parte a la
disponibilidad de la capital 23 de la empresa Adelante, el nuevo modelo de
investigación enfocado en la ciencia de las compañías biotech, conocido como el
diseño de la medicina racional, puso el enfoque tradicional al descubrimiento de la
medicina en su cabeza. Estas empresas farmacéuticas trabajaron hacia atrás de la
bioquímica de la enfermedad conocida
identificar o intentar 'llaves' químicas encajar las 'cerraduras' bioquímicas de

esa enfermedad 24
¿El resultado de estos cambios? Las barreras a la entrada se arrastraron más abajo,
aumentando la amenaza de entrada y haciendo la industria algo menos atractiva.
Poder del comprador
Comenzando a mediados de los años 1980, tres desarrollo gradualmente comenzó a

aumentar el poder de los compradores de la industria farmacéutica:
OO la fuerza creciente de seguridad médica en los EE. UU, el mercado más grande de
la industria;
OO aumentó la presión de gobiernos, sobre todo en Europa;
OO una población paciente mejor informada.
La transición americana de un sistema de la asistencia médica basado en el seguro a

una de la seguridad médica cambió la dinámica de la industria farmacéutica
dramáticamente. Hacia 1993, el 80 por ciento de la población estadounidense fue
cubierto por organizaciones de seguridad médica (MCOs), comparado con el 5 por
ciento de la población estadounidense cubierta en 1980. Estos MCOs típicamente
proporcionaban la amplia difusión a medicamentos recetados. Pero, debido a su masa
escarpada, estas instituciones tenían el poder de negociación considerable con
empresas farmacéuticas y ejercieron la presión a la baja fuerte en precios 25 de la
medicina Así, mientras los pacientes mantuvieron su insensibilidad de precios para
medicinas, sus pagadores de la asistencia médica eran mucho más sensibles al
precio.
Aumentar adelante conciencia del precio de la medicina de la comunidad médica

americana,
las organizaciones de mantenimiento de la salud (HMOs) establecen formularios

(listas
la comparación de los precios y ventajas de varias medicinas). HMOs tasó éstos

formularios, decidiendo que medicinas endosar. Si el HMOs no se aprobara
cierta medicina, entonces los doctores se afiliaron con el HMO no lo podía

prescribir.
Por supuesto, no es sorprendente que HMOs favoreciera el medicamento sin marca

menos caro
poder del comprador

‘‘había aumentado ’’bastante
medicinas sobre medicinas de la marca registrada. En 1995, un artículo Medical

Marketing & Media reclamó: ‘Los productos farmacéuticos parecen dirigidos estado en
materias primas, empujado por medicamentos sin marca, formularios y otras presiones
del coste. ’26 HMOs americanos no eran la única puesta de
presión a la baja en fijación de precios de la medicina. Los gobiernos europeos

establecieron el precio
los mandos, limitando precios a los cuales los medicamentos recetados se podrían
vender 27 En el
El Reino Unido, una nueva agencia estatal, el Instituto Nacional de Excelencia

Clínica
(AGRADABLE), se estableció para determinar la rentabilidad de medicinas antes el
El Servicio Nacional de Salud (NHS) les pagaría.
Finalmente, para los finales del siglo, resultar la edad de Internet generó
aproximadamente 100.000 sitios web relacionados con la salud. Autorizado con más
información, los pacientes se hicieron más entendidos y, por consiguiente, más
importante. Y, con la nueva legislación que ahora permitió el medicamento recetado
que hace publicidad en los EE. UU, los pacientes allí comenzaron a tomar un papel
más activo y entendido en su poder del Comprador de decisión-making.28 médico había
aumentado bastante. El resultado de este aumento del poder del comprador era la
presión de precios hacia abajo en medicamentos recetados.
En 2009, otra fuente de poder del comprador surgió: ‘la eficacia relativa’ estudios
apoyada por la nueva administración de Obama. Una serie de juicios de la
comparación de la medicina revelará si una medicina de la marca del nombre
específico realmente tiene un mejor efecto que un medicamento sin marca más barato:
una prueba bienvenida de consumidores y HMOs, pero no de fabricantes 29 de la
medicina
No sólo era la competencia directa de medicamentos sin marca que afectan la
industria, pero las tendencias hacia terapias más naturales también llevaron a
consumidores a intentar sustitutos de medicamentos recetados. Ejercicio, nutrición
y medicamentos vegetales todos comenzaron a tomar la cuota de mercado de los
fabricantes del medicamento recetado.
A lo largo de finales de los años 1980 y principios de los años 1990, la rivalidad
en la industria farmacéutica aumentó. Considerando las nuevas presiones descritas
encima, las empresas farmacéuticas tradicionales sintieron la presión para
consolidarse para aprovechar sistemas económicos de la escala 30 decidiendo
combinarse, la rivalidad entre las mejores firmas aumentó, ya que sus áreas de la
maestría comenzaron a superponerse.
el producto farmacéutico
‘‘la industria se encontró
con un nuevo grupo entero de competidores
La rivalidad adicional provino de la inundación de firmas del descubrimiento de la

medicina más enfocadas en la ciencia. Mientras algunos biotechs fueron comprados
por las empresas farmacéuticas grandes, los otros como Amgen se hicieron
competidores fuertes en su
’’poseen directamente a Diferencia de las empresas farmacéuticas, los biotechs no

se cargaron
con gastos generales altos, y poseyeron el producto superior y la enfermedad
el conocimiento en sus segmentos 32 elegidos diseño de la medicina Racional les

permitió
descubrir nuevos compuestos terapéuticos más rápidamente y más eficazmente
que antes 33 Mientras tradicionalmente estos biotechs habían descubierto nuevas

medicinas
y luego vendido sus descubrimientos a empresas farmacéuticas establecidas, este

modelo
pareció cambiar, cuando unos comenzaron no sólo a descubrir sino también a
desarrolle y venda sus propias medicinas 34 Así, la industria farmacéutica se

encontró con un nuevo grupo entero de competidores, algunos de los cuales eran más
ágiles y enfocados en la ciencia. El nuevo desarrollo en la genética también
aumentó la rivalidad, ya que las empresas farmacéuticas comenzaron a desarrollar
técnicas diagnósticas que podrían predecir que las medicinas podrían ayudar qué
gente y quien probablemente experimentaría efectos secundarios que amenazan la vida
potencialmente. Este desarrollo amenazó la estrategia del éxito de ventas de mucho
tiempo de la industria - tratamientos en vías de desarrollo que se dirigen a
mercados pacientes grandes y pueden ser tomados por millones - y llevaron algunas
compañías farmacéuticas a medicinas apuntadas más selectivamente y a pacientes con
perfiles 35 genéticos específicos
Resumen de atractivo de la industria en el siglo twentyfirst temprano
¿Cómo ha ido la industria en la luz de este desarrollo? Un estudio por la Oficina

de Presupuesto del Congreso estadounidense concluyó que, ‘desde 1984, los retornos
esperados de la mercadotecnia una nueva medicina ha disminuido en aproximadamente
el 12 por ciento, o $27 millones en 1.990 dólares. Esa decadencia no ha hecho el
desarrollo de medicamentos poco rentable por término medio, pero puede haber hecho
algunos proyectos específicos poco rentables. ’36
‘‘mientras no completamente
un lugar tan atractivo
El ambiente de la industria que cambia ha tenido un impacto claramente mensurable a

la rentabilidad de la industria. En 2000, la industria farmacéutica
competir como ello
clasificado como la industria más provechosa en los EE. UU,
había sido antes,
con una vuelta en activos de 17,7 por centavo 37 Pero por
la industria farmacéutica permaneció

’’más atractivo que
mayoría
2005, la industria se había caído a la novena posición en la lista de la revista

Fortune de la mayoría de las industrias provechosas, con una vuelta en activos del
10,3 por ciento, a la baja de más del 40 por ciento en sólo cinco años 38 De 2006 a
través de hasta 2009, el promedio de la industria
vuelva en activos recorridos entre 10,5 y 11.5 por centavo 39 a Pesar de esta
decadencia
desde 2000, sin embargo, la industria todavía funcionó mucho mejor que la mayor
parte de otros,
tal como líneas aéreas en menos vuelta del 14 por ciento en activos y
telecomunicaciones
(que veremos después en este capítulo) en 2,3 por centavo 40
Mientras no completamente un lugar tan atractivo para competir como había sido
antes, la industria farmacéutica permaneció más atractiva que mayoría. ¿Por qué?
La Amenaza de OO de la entrada permaneció comparativamente baja, a pesar de la

incursión de fabricantes del medicamento sin marca y firmas biotech. El comienzo de
una compañía farmacéutica no es tan casi simple como, supongamos, comienzo de un
restaurante o una línea aérea.

El poder del Comprador de OO había aumentado - un problema genuino. OO Pero
proveedores a la industria todavía carecía del poder - buenas noticias. Los
Sustitutos de OO como ejercicio, nutrición y medicinas herbarias eran no
partido para terapias de la prescripción para cáncer y otras enfermedades que
amenazan la vida. OO la rivalidad Competitiva permaneció modesta, como las empresas
farmacéuticas, teniendo intereses comunes, procuró proteger sus márgenes de
beneficio tradicionalmente altos.
Así, la industria farmacéutica permaneció un lugar atractivo para jugar, mucho más
que la mayor parte de industrias, incluso la industria de la línea del suscriptor
digital, que examinamos después. ¿Seguirá esto siendo el caso, o va la presión de
estas tendencias erosionar el atractivo de la industria adelante? Sólo el tiempo
dirá.
La industria de la línea del suscriptor digital
La velocidad con la cual el uso de Internet creció a finales de los años 1990 creó
un mercado grande y rápidamente creciente de surfistas de Web que necesitaron todas
las clases de cosas, entre ellos acceso a internet más rápido. Hacia 2000, 375
millones de personas por todo el mundo tenían el acceso a internet, del cual un
tercero estaban en los EE. UU 41 que Todas las indicaciones consistían en que el
uso de Internet seguiría creciendo por todo el mundo. En los EE. UU, los
pronósticos indicaron que hacia 2004, el 75 por ciento de todas las casas tendría
el acceso 42 de Internet
No sólo este mercado pareció atractivo al macronivel, sino también una nueva
tecnología llamó las líneas del suscriptor digitales (DSLs) hicieron posible
entregar datos - incluso datos de Internet - sobre líneas telefónicas de cobre
ordinarias con velocidades dramáticamente más altas que los módems 56k comunes
podrían entregar. Con velocidades de hasta 1,6 millones de bytes por segundo - 10-
28 veces más rápido que módems 56k - esta tecnología ofreció ventajas dramáticas,
incluso el siguiente 43
OO Para consumidores, descargas más rápidas, así ahorrando el tiempo del surfista.
Imagine - no más espera del archivo a cargar. Cotizaciones, reservas de la línea
aérea, billetes de la película en segundos.
OO Para negocios pequeños y de tamaño medio de cada clase, una posibilidad de
afiliarse a la revolución de Internet.
OO Para todos, la capacidad de descargar el audio y el vídeo, que no era muy
práctico en más despacio 56k módems.
Con ventajas como éstos y un mercado grande y rápidamente creciente, la tecnología
de DSL pareció a una oportunidad empresarial fabulosa. Seguramente, el
el mercado era atractivo. ¿Pero qué atractivo era la industria DSL? Vamos a mirar a
la industria DSL americana en 2000 desde un cinco punto de vista de fuerzas.
Amenaza de entrada
Para un empresario que considera la industria DSL, varias barreras
a la entrada se presentó. Estas barreras incluyeron fastidios logísticos,
con mercado
‘‘crecimiento como esto,
¿cómo se podrían equivocar?
guerras de césped, conocimientos técnicos y gastos de equipo. Todos difíciles,

desde luego pero grande de tener en el lugar si uno los pudiera vencer de alguna
manera y entrar. Y entre hicieron. Armado con planes de negocios de vuelo alto que
atrajeron baldes de la empresa
’’capital, los ejecutivos de firmas de telecomunicaciones abandonaron a sus

empleadores para establecer DSL
firmas con nombres como Covad, Ritmos y Comunicaciones de NorthPoint.
¿Con el crecimiento del mercado como esto, cómo se podrían equivocar?
Hacia el final de 2000, Covad, Ritmos y Comunicaciones de NorthPoint habían ganado

a 442.000 suscriptores, pero encontraban una barrera de entrada mucho más difícil
que habían imaginado. Para servir a sus clientes, tenían que enviar sus señales a
lo largo de la ‘última milla proverbial’ al local de los clientes, el par trenzado
de alambres de cobre poseídos por las companías telefónicas actuales o empresas
explotadoras de Bell regionales (RBOCs). Pero trate de confiar en otra compañía
para tal acceso cuando esa misma compañía sea un competidor leal.
‘‘encontraban
una barrera de entrada mucho más difícil que
’’habían imaginado
Pareció que el RBOCs también vio el potencial para DSL, y lo desplegaban

afanosamente solos. ¿Cómo probablemente debían permitir el acceso de recién
llegados a su cobre y otras instalaciones dónde la marcha de los advenedizos DSL se
tuvo que co-localizar? A pesar de esfuerzos reguladores a
anime tal acceso, la realidad era completamente diferente. Como AT&T cabildero
Peter Jacoby dijo, ‘El problema básico, si es un abastecedor DSL, es es
confiar en instalaciones del Bebé Bell para entregar su producto. ’44
Con poco para adelantar echando una mano a los nuevos abastecedores DSL y, en
algunos casos, mucho perder, el RBOCs desarrolló una reputación de ser lento y
obstinado. Para componer el problema, una vez tenido acceso, los alambres de cobre
no siempre estaban listos para la transmisión DSL. DSL a menudo era incompatible
con líneas telefónicas de cobre más viejas. Pero los transportistas no sabían qué
líneas serían incompatibles - y costosas para convertirse - hasta que comenzaran el
trabajo en cada vecindad 45 Estos problemas llevaron tiempo para resolver y
llevaron a tardanzas de hasta seis meses en la adquisición de los servicios de los
nuevos clientes encendidos - no exactamente lo que las compañías equilibradas para
el crecimiento alto tuvieron en mente.
Una barrera a la entrada esto es bastante alto no para dejar pasar a competidores
está bien. Una barrera tan alto que no lo puede terminar es un problema. El acceso
a la ‘última milla’ era tal barrera.
Poder del proveedor

Siemens, Translúcidos, Nortel, Cisco, Nokia, Ericsson, Alcatel, NEC, Fujitsu - los
proveedores DSL leen como una lista detallada de las firmas hightechnology más
respetables en el mundo. Mientras algunos de estos proveedores ofrecieron productos
muy diferenciados que podrían mandar altos precios, la mayor parte de lo que las
compañías DSL necesarias estaba disponible de proveedores múltiples. El resultado
consistía en que pocos proveedores tenían el tortazo significativo. En general, el
poder del proveedor no era un problema significativo para la industria DSL.
Poder del comprador

Los compradores de DSL vinieron a todas las formas y tallas. Mientras DSL era una
opción atractiva para clientes residenciales, sobre todo aquellos que eran usuarios
de Internet pesados, también era una opción atractiva para negocios pequeños y de
tamaño medio. Permitió el acceso a internet rápido en una fracción del coste de
líneas T1 más viejas usadas por negocios grandes con el uso de telecomunicaciones
pesado. Las buenas noticias para los abastecedores DSL eran que estas clases de
compradores tenían poco poder. Sabían las ventajas del acceso a internet rápido y
estuvieron preparados para pagarlo, sobre todo si el servicio moderadamente se
valorara, que era 46 el poder del Comprador no era un problema tampoco.
DSL era uno de varios métodos de unirse con Internet con velocidades
considerablemente más rápidas que usando un módem 56k tradicional. El sustituto más
significativo de DSL en mercados residenciales era el módem de cable, que, como
DSL, ofreció un servicio comparable a un precio mensual razonable. A diferencia de
DSL, los módems de cable usaron el cable coaxial, el mismo cable que llevó la
televisión a la mayor parte de casas americanas. Los abastecedores de broadband de
cable anunciaron velocidades de conexión de Mbps 1-3, 15 o más veces más rápido que
un módem 56k y más rápido, en algunos casos, que DSL.
‘‘con televisión vía cable

ya presente en la mayor parte de casas americanas, el cable era un potente
’’sustituto de DSL
En el mercado residencial, los operadores de cable consiguieron el salto en el DSL
debido a una variedad de factores, el más significativo de los cuales era la
inhabilidad de compañías de telecomunicaciones (compañías telefónicas), en
particular en los EE. UU, para proporcionar el servicio DSL en sus primeros días a
distancias del mayor que dos millas del
la oficina 47 central Ya que las compañías de comunicaciones existieron mucho antes

del advenimiento de conexiones a internet de broadband, compañías de comunicaciones
también tenía la ventaja de una base de clientes establecida y acceso a millones de
casas residenciales y vecindades. Antes del otoño de 2001, había aproximadamente 5
millones de suscriptores del módem de cable.
Había, sin embargo, algunos defectos de módems de cable. En primer lugar, el
ordenador personal se tuvo que localizar cerca de un cable de la TV, que significó
el tendido de cables adicional en la mayor parte de casas. En segundo lugar, un
empleado de cable tuvo que conectar el sistema 48 Y, porque las redes de cable
funcionaron en una base compartida, algunos usuarios se preocuparon por la
seguridad e intimidad de sus datos de Internet y sobre el servicio más lento cuando
los sistemas estaban ocupados 49 sin Embargo, con la televisión vía cable ya
presente en la mayor parte de casas americanas, el cable era un sustituto potente
de DSL, limitando los precios que los abastecedores de DSL podrían obtener, con un
efecto consiguiente en márgenes.
Para el mercado comercial, el cable no era típicamente un sustituto viable, ya que
el cable a menudo no servía áreas comerciales. Las conexiones a internet
alternativas, como la radio fija, de manera comparable se valoraron y
proporcionaron una velocidad similar a DSL, pero requirieron la transmisión de la
línea de visión, restringiendo muchos negocios de su servicio. El compartimiento de
una línea T1 rápida con vecinos de alguien también era una posibilidad, pero esta
cooperación asumida de compañías vecinas y se complicó para arreglar. Así, para el
mercado comercial, la amenaza de sustitutos era relativamente baja, y esto es donde
la mayor parte de recién llegados como Covad, Ritmos y Comunicaciones de NorthPoint
enfocaron sus esfuerzos.
Hace poco, el paisaje de telecomunicaciones americano miró muy
diferente. Sin concurso y un monopolio virtual de teléfono
el servicio, las Campanas del Bebé y AT&T dominaron al vecino y de fondo
la mayor rivalidad era

‘‘la intención, así como ’’el resultado
mercados. Todo esto cambió ya que la tendencia hacia la desregularización cogió en

los EE. UU. En 1996, el Congreso de Estados Unidos pasó el Acto de
Telecomunicaciones, querido para aumentar el concurso en la industria de la
telecomunicación, animando
arranques del proveedor de servicios y compañías del teléfono a larga distancia

para entrar
los mercados locales antes dominados por la Mayor rivalidad RBOCs.50 eran el
intención, así como el resultado.
El acto se puso de una precipitación de concurso. Abrió mercados telefónicos

locales lucrativos a nuevos jugadores. Al mismo tiempo, Internet era resonante, y
los profetas de la tecnología predijeron que las redes rápidas serían necesarias

satisfacer creciente demanda de tráfico digital. Una fiebre del oro siguió. Casi
400 compañías de telecomunicaciones levantaron $489 mil millones en la bolsa y
tomaron $389 mil millones adicionales en la deuda 51
Sin duda, sin embargo, los operadores actuales tenían una ventaja competitiva
distinta. Las compañías de fondo, ellas mismas los productos de la
desregularización más temprana y las Campanas del Bebé tenían recursos abundantes.
Poseyeron la mayor parte de su infraestructura - incluso la ‘última milla’ - y
podrían ofrecer una serie completa de opciones de comunicaciones. También tenían el
contacto directo con clientes DSL anticipados. La propia investigación de las
Comunicaciones de NorthPoint mostró que menos de un tercero de consumidores hasta
sabía que había alternativas a la Campana 52 del Bebé
Las Campanas del Bebé demostraron a competidores vigorosos en efecto. ¡En 2000,
cuando Covad, Comunicaciones de NorthPoint y Ritmos atendieron a 442.000
suscriptores combinados, SBC (un Bebé Bell que sirve los EE. UU del sudoeste) solo
atendió a 767.000 suscriptores, Verizon tenía 540,000, Qwest tenía 255,000 y
BellSouth tenía 215,000.53 Rivalidad era intenso!
Resumen de atractivo de la industria
Amenaza severa de sustitutos en el mercado residencial. Rivalidad brutal para
clientes residenciales y comerciales igualmente. Para excederlo lejos, la barrera
de entrada para la ‘última milla’ planteada por el RBOCs era difícil de violar. ¿Es
esto la clase de industria dónde le gustaría jugar?
Los resultados no eran agradables, sobre todo para usuarios que se habían suscrito
a los servicios DSL de los nuevos principiantes. Los inversionistas no eran felices
tampoco.
Las Comunicaciones OO NorthPoint, un líder DSL con más de 100.000 clientes a escala
nacional, se cerraron en el marzo de 2001, abandonando a sus clientes que se pelean
por el acceso en línea.
OO Pronto después, Winstar Communications y Teligent entraron en el Capítulo 11
(insolvencia).
OO Hacia el Junio de 2001, más de 20 abastecedores principales de DSL se habían
cerrado, habían presentado una solicitud de declaración de quiebra o se habían
encontrado peligrosamente salvo el dinero efectivo 54
El mercado para servicios DSL era atractivo, para estar seguro. Los clientes amaron
DSL, con su velocidad ardiente que siempre se encendía. Pero las fuerzas
desfavorables en los EE. UU habían dado la industria tan poco atractiva que muchos
nuevos principiantes habían ido bajo. Las condiciones eran menos que el ideal para
las compañías telefónicas actuales también, quien afrontó la competencia tiesa de
tecnologías de competición. Hacia el junio de 2005, las compañías de comunicaciones
disfrutaron de la base instalada más grande entre el broadband

los usuarios - 21,4 millones de líneas a 13,8 millones 55 de DSL que El número de
clientes seguía cultivando, tanto para el cable como para DSL, pero para
abastecedores DSL, sobreviviendo ya que un nuevo principiante se puso cada vez más
difícil. Hacia 2009, el 95 por ciento del mercado de Internet rápido se sostuvo por
telégrafo y companías telefónicas, con 36,9 millones de suscriptores a través del
cable y 30,7 millones a través de compañías 56 telefónicas
Un mito común es que los inversionistas invierten en ideas buenas y equipos de
gestión buenos. Mientras hay un elemento de verdad en ambas partes de esta
declaración, la esencia de la inversión del capital aventurado, según el
inversionista de Valle del Silicio Bob Zider, 57 es esto:
La realidad es que [los capitalistas de riesgo] invierten en industrias buenas - es
decir industrias que son más con espíritu competidor indulgentes que el mercado en
conjunto.
Lo que la declaración de Zider significa, en cinco términos de fuerzas, es poca
amenaza de la entrada (es decir barreras altas no para dejar pasar a futuros
competidores), poder del comprador y el proveedor débil, poca amenaza de sustitutos
(así limitando la competencia de otras industrias) y poca rivalidad competitiva. Ya
que éstas son cuestiones cruciales a inversionistas, los empresarios que buscan la
capital harían bien para haber invertido algún tiempo y esfuerzo de entenderlos
totalmente para la industria en la cual proponen de entrar.
La mayoría de los inversionistas profesionales han tomado ya decisiones claras y
conscientes sobre las industrias en las cuales van y no invertir. Muchos van a fin
de que hacer este público de información en varios directorios de la industria del
capital aventurado u otros guías 58 Si la industria en la cual quiere entrar con su
nueva empresa es la que que un inversionista particular ha identificado ya como
dentro de su alcance, entonces las posibilidades están bien que sabrán ya mucho
sobre la industria, quizás mucho más que usted hacen. Así, hacer su tarea de
análisis de la industria, la utilización de las lecciones de este capítulo, le
pueden ayudar a establecer su propia credibilidad como uno quien entiende el juego
que procura jugar.
En este capítulo, hemos mirado detalladamente dos industrias, una completamente
atractiva, con ganancias para mostrar para ello, y el otro un campo de matanza,
donde casi ningunos nuevos principiantes sobrevivieron. El Estudio del caso 4.1
dice el cuento de otra industria, cines, donde las condiciones desfavorables
llevaron a quiebras extendidas a pesar de los mercados grandes y crecientes sirvió.

La industria cinematográfica toma una zambullida
En 1998, los cines miraron máquinas del dinero gustadas. La industria había crecido
de manera rentable durante 20 años, la asistencia aumentó y las bebidas y bocados
vendieron beneficios brutos enormes generados. La gente elegante en Kohlberg Kravis
Roberts & Company (KKR), una firma de compra con financiación prominente, vio todo
esto y compró la Cadena del Teatro Regia en los EE. UU. Otras firmas de la
inversión lo vieron también y compraron otras compañías del cine. Dentro de poco a
partir de entonces, según Perry Golkin, un compañero en KKR, sus acuerdos ‘todos
quebraron’.
Después de fracaso, las compañías del cine explicaron sus errores diciendo,
‘Sobreconstruimos después de que compramos. Regio incorporó el territorio del AMC y
AMC incorporó a Sony. Canibalizamos el uno al otro’. Pero, como Golkin indicó, todo
esto ‘no capta la idea más importante. Lo que las firmas de la inversión no habían
podido reconocer era simplemente que los cines no son un negocio bueno. Un teatro
es una materia. Es un cuarto con una pantalla. No hay barreras a la entrada. El
consumidor decide qué teatro frecuentar basado en “lo que la película quiero ver,
donde y cuando”. La gente elegante nunca retrocedió y preguntó: “¿Qué compro?”’.
¿Qué se equivocó? Los aficionados al cine pueden constituir un mercado atractivo,
pero la industria cinematográfica es una historia diferente en cinco términos de
fuerzas. No hay barreras a la entrada: cualquiera puede construir un cine, y ‘puede
conseguir cualquiera películas que quiere’, dice Golkin. Hay numerosos sustitutos
de la salida del fin de semana de los consumidores, de restaurantes a clubes a
acontecimientos deportivos al gran aire libre. Y es difícil para cines construir la
lealtad del cliente, un problema de poder del comprador, ya que los clientes eligen
la película que quieren ver y preocuparse poco por el cine donde lo ven.
¿La lección para empresarios aspirantes? Los mercados atractivos son una cosa. Las
industrias atractivas son totalmente otro.
Fuente: Knowledge@Wharton, ‘Una conferencia no a menudo oye: cómo la gente elegante
pierde el dinero’, http://knowledge.wharton.upenn.edu/articles.cfm?
catid=1&articlelid=546
¿Qué pueden los empresarios aprender de estos historiales clínicos? La lección
prioritaria de este capítulo es que los mercados y las industrias son cosas
diferentes. ¡No los confunda! Cuando vea un mercado atractivo, no se haga tan
enamorado de él que olvida de preguntar si la industria es el que en el cual quiere
competir. Como Warren Buffett notó al principio de este capítulo, las
características de la industria probablemente pesarán más que su valor como un
empresario.
Las lecciones aprendieron de la industria farmacéutica

Como el ejemplo de la industria farmacéutica muestra, las cuestiones reguladoras
pueden tener efectos potentes en el atractivo de la industria y la rentabilidad de
las firmas que lo comprenden. Donde la regulación lo hace difícil para competidores
entrar y competir, y otras fuerzas también son favorables, puede valer el problema
de un empresario para encontrar un camino en, ya que las compañías biotech han
hecho. Tanto los jugadores mucho tiempo establecidos como algunos recién llegados
biotech han prosperado.
El ejemplo de la industria farmacéutica también muestra que las barreras a la
entrada altas están bien. Ámelos y aprécielos. Y, una vez que entre, trabajo para
guardar las barreras alto. Lo mismo es verdad del poder del proveedor y el
comprador débil, y de poca amenaza de sustitutos, como hemos visto aquí. Mientras
los cambios de algunas de estas fuerzas han quitado mérito considerablemente al
rendimiento global de la industria farmacéutica, la industria permanece, en
comparación con muchos otros, un juego atractivo para jugar.
Finalmente, los empresarios deberían notar que los datos de rendimiento de la
industria, como los citados en este capítulo para el rendimiento de la industria
farmacéutica, son disponibles en el acto en bibliotecas comerciales en los sistemas
económicos más desarrollados. Vale bien una mirada a tales datos en las etapas
tempranas de tasar una oportunidad. Si una industria es un ejecutante pobre en
general, debería tomar una mirada crítica a su oportunidad de preguntar por qué
debería ir diferentemente. Sin una respuesta positiva de modo persuasivo a esta
pregunta, aconsejaría circular a algo más atractivo.
Las lecciones aprendieron de la industria DSL
Acabamos de decir que las barreras a la entrada están bien, para amarse y
apreciarse. Pero
hay que estar seguro que no hay barrera esto es insuperable, como era el
caso para la carencia de las firmas DSL de acceso a la ‘última milla’ de cobre a
los clientes
‘‘sólo toma
un insuperable
local. Se necesita sólo una barrera insuperable para ponerle en el problema

profundo.
’’barrera para ponerle en

problema profundo
Una segunda lección para tomarse de la historia DSL es que los sustitutos - en este
caso, módems de cable - pueden colocar límites estrictos en los precios puede
precio. Los contenedores plásticos coronan los precios que embalaje de aluminio o
de cristal
las compañías pueden culpar, etcétera. Debe mirar fuera de su propia industria
ver lo que los productos otras industrias podrían traer a su mercado. El una vez
sigiloso pero ahora avance dominante de tecnología digital en el reino

de la plata tradicional halide química en la industria de la fotografía no ha sido
buenas noticias para compañías como Kodak, Agfa y Fuji, cuyas tecnologías
envejecidas pueden no durar muchísimo más largas.
También vale la pena repetir que los mercados grandes y que crecen rápido como la
población de Internet no son suficientes asegurar una empresa exitosa. Los
empresarios de DSL fueron atraídos por las predicciones que, hacia 2001, DSL-
permitido líneas telefónicas alcanzarían hasta 10 millones de casas 59 americanas
vale la pena notar que las compañías de investigación hacen el dinero que vende de
puerta en puerta pronósticos atractivos en todas las clases de mercados. Tómelos
con una pizca de sal y no olvide de examinar el atractivo de la industria también.
Si es fácil entrar en el juego espera jugar, entonces puede estar seguro que tendrá
la compañía tarde o temprano. Y si la industria es estructuralmente poco atractiva,
como era DSL, entonces la mayor parte de principiantes fallarán probablemente.
¿Puede uno hacer el dinero en una industria poco atractiva?
Las lecciones de este capítulo se despejan. La realidad inoportuna es que la mayor
parte de industrias no son casi tan atractivas como la industria farmacéutica,
aunque muchos sean mejores que DSL. ¿Puede uno hacer el dinero en industrias poco
atractivas? En caso de DSL en los EE. UU, las condiciones eran tan onerosas que la
supervivencia para nuevos principiantes era casi imposible. ¿En otros casos, dónde
las condiciones son malas, pero no que mal, puede un empresario ir mejor? ¿Puede
hacer el dinero en un negocio de la clase Warren Buffett descrito al principio de
este capítulo - un con una reputación de la economía mala? Damos vuelta a esta
pregunta en el Capítulo 5.

La nueva prueba de tráfico comercial: etapa tres - la prueba de la macroindustria
¿OO en Qué industria competirá? Defínalo con cuidado. ¿OO es fácil o difícil para
compañías de entrar en esta industria? ¿OO Hacen los proveedores a esta industria
tienen el poder de poner términos y condiciones? ¿Tienen OO compradores el poder de
poner términos y condiciones? ¿OO es fácil o difícil para productos de sustituto de
robar su mercado? ¿Es intenso OO rivalidad competitiva o refinado? ¿OO Basado en
cinco fuerzas, cuál es su evaluación total de esta industria?
¿Sólo qué atractivo o poco atractivo es? OO Si su industria es un ejecutante pobre
en general, están allí (basado en las lecciones
¿de los Capítulos 2 y 5) motivos persuasivos por qué irá diferentemente? Si no,
movimiento.
¿Cuánto durará su ventaja?
Macronivel
Esfera del mercado


Esfera de equipo
en CSFs
Micronivel
SSuussttaaiinnaabbllee aaddvvaannttaaggee
Es 1990, y usted y su mejor amigo Simon acaban de volver a los EE. UU a partir de
unas vacaciones en Inglaterra. Mientras estaba allí, hizo todo lo posible beber una
pinta o dos de cada cerveza británica que podría encontrar. Los bares eran mucho
más interesantes que los museos, en su opinión, y el gusto robusto de bitters
inglés hizo la cerveza americana elaborada en casa parecen sin vida en la
comparación.
Usted y Simon deciden es hora que alguien comenzó a vender la verdadera cerveza en
los EE. UU, pociones cordiales como el bitters y ales de las cuales disfrutó a
través de la charca. Ha salpicado durante años en la fabricación de ales en casa, y
sus amigos siempre le han dicho sólo cómo fabuloso saben. Con sus papilas
gustativas para crear las cervezas y la experiencia de mercadotecnia de Simon, está
bastante seguro que tiene lo que toma para hacer millones en la industria de
cerveza del arte.
‘Oye, mire alrededor’, dice Simon. ‘Algunos de estos microfabricantes de cerveza
comienzan a hacerse grandes. Tome a Pete Slosberg, un tipo aparentemente regular
que subió con la Mala Ale de Pete. Hace bastante bien, subiendo su camino en la
preparación del arte. Además, esa harina de avena fuerte que hizo el año pasado se
ha ofrecido como siendo una de la mejor prueba, las pociones más lisas que sus
amigos del entendido de cerveza han intentado alguna vez. ¿Quién podría reproducir
un gusto tan único?’
Párese allí. A condición de que usted y Simon habían decidido lanzar su propia
microfábrica de cerveza, antes de finales de los años 1990 se habría estrellado
probablemente y se habría quemado como algunos de sus rivales o a lo más comprar
por uno de sus competidores cuando el crecimiento del consumo de cerveza del arte
en los EE. UU vino a un alto que chilla en 1.997,1
La fabricación de la cerveza del arte no es tan difícil sólo. Y, mientras la
fabricación de uno bueno realmente lleva tiempo y experimentación, mucha gente ha
llevado a cabo tal hazaña. La realidad es que los miles de fanáticos cerveceros
tenían sueños prometedores de manera similar con la golpeadura de ello grande con
su, cerveza de la fórmula secreta especialmente elaborada. Más de 1.000 fabricantes
de cerveza de la especialidad habían probado con ello en los EE. UU por 1.996,2
Pero con literalmente cientos de micropociones que compiten por el espacio en las
estanterías detallista limitado de cada detallista, era difícil competir.
¿5 n Cuánto durará su ventaja? 105
Ventaja sostenible: ganancia a través de tiempo

Los mejores latidos primero. Autor más vendido y el investigador de la dirección
Jim Collins3
Por qué es esto que tantos empresarios americanos intentaron, pero no golpearon el
¿premio mayor en la industria de cerveza del arte? ¿Por qué es que tantos
restaurantes fallan? Mayoría
las industrias no parecen a la industria farmacéutica. Allí, la mayor parte de

compañías
‘‘a pesar de éstos
las dificultades muchos restaurantes, fabricantes de cerveza del arte, tenderos y
fabricantes de la indumentaria se ponen
’’a lo largo muy bien
haga el dinero y mucho de él, como vimos en el Capítulo 4. Pero en la industria del
restaurante y la industria de cerveza del arte, la amenaza de entrada es muy alta,
así los nuevos competidores surgen cada día. Y hay sustitutos casi innumerables
también - numerosos modos de satisfacer el hambre de alguien o apagar una sed o
emborracharse. Como consiguiente, la tasa de fallos en estas industrias es enorme y
las vueltas medias son modestas 4
Otras industrias tienen otras dificultades. En la venta al por menor de la comida,

allí es intenso
la rivalidad competitiva, ya que los tenderos competidores luchan por los clientes
de esta semana. En
fabricación de la indumentaria, hay poder del comprador severo, permitiendo la

indumentaria grande
cadenas como Gap y Benetton para dictar los términos y condiciones bajo
que comprarán. Pero, a pesar de estas dificultades muchos restaurantes, arte
los fabricantes de cerveza, los tenderos y los fabricantes de la indumentaria se

ponen a lo largo muy bien. ¿Por qué?
Las respuestas principales a la competición en un no tan industria atractiva se

encuentran al micronivel - la fila inferior del siete modelo de esferas. En el
Capítulo 2, vimos la importancia de vender lo que sus clientes objetivo quieren
comprar. Al principio de una nueva empresa, haciendo tan puede compensar a veces
las dificultades inherentes en una industria poco atractiva. Si los clientes
afluyen su ofrecimiento porque es más rápido, mejor o más barato, entonces será
desconectado y correrá.
La parte difícil, sin embargo, sostiene esa ventaja inicial, desde el ofrecimiento
las ventajas superiores en el comienzo no son suficientes para construir un

empresarial
la empresa que puede durar con el tiempo. La imitación ocurre rápidamente en la

mayor parte de industrias,
tanto de competidores existentes como de nuevos principiantes, tan ventajas

iniciales
puede desaparecer en un latido del corazón. Lo que muchas empresas grandes hacen
todo lo posible, de hecho,
el primer motor
‘‘la ventaja es la mayor parte ’’a menudo un mito
es el acto como seguidores rápidos, dejando a firmas empresariales como suyo tomar
todos los riesgos implicados en traer innovaciones al mercado, y luego llevarse la
palma con su capacidad armamentística 5 superior Así, para empresarios de
aspiración, la segunda llave a la competición en
no tan industrias atractivas es si los factores están presentes lo que permitirá
la compañía para sostener su ventaja inicial a un largo periodo de
tiempo. Extensamente habló de la ventaja del primer motor el más a menudo es un

mito.
Como el investigador de la dirección y el autor Jim Collins dice, ‘Mejor golpea

primero’
casi cada vez
El establecimiento de la ventaja sostenible a través del tiempo, como vimos

brevemente en el Capítulo 1, implica varias cuestiones, que se dirigen en la Caja
5.1.
caja 5.1
Las llaves a sostenimiento de ventaja competitiva
Una ventaja competitiva inicial se levanta cuando el ofrecimiento proporciona
ventajas diferenciadas para clientes que - en las mentes de los clientes - son
mejores, más baratos o más rápidos que los ofrecidos por competidores. Tal ventaja
probablemente será sostenible cuando:
OO allí son elementos patentados - patentes, secretos de fabricación etcétera - que
otras firmas probablemente no duplicarán o imitarán;
OO allí son procesos organizativos superiores, capacidades o recursos que los otros
tendrían la dificultad en duplicación o imitación;
OO el modelo de negocio es económicamente viable, es decir la compañía no se
quedará sin el dinero efectivo rápidamente - viabilidad económica, por su parte,
dependiendo en gran parte de los factores siguientes:
- los ingresos son adecuados con relación a la inversión de capital requerida y
márgenes asequibles
- la adquisición del cliente y la retención cuestan y el tiempo que necesitará para
atraer a clientes es viable
- los márgenes de contribución son adecuados para cubrir la estructura del coste
fijo necesaria
- las características del ciclo en efectivo de operaciones son favorables, incluso
factores como:
Cuanto dinero efectivo se debe amarrar en el capital activo (inventario u otro) y

cuanto
Cómo rápidamente los clientes pagarán
Cómo despacio pueden pagar a proveedores y los empleados.
En este capítulo, exploramos el concepto de la ventaja sostenible - que esto
toma para una compañía empresarial para sostener su ventaja al largo
término. En primer lugar, miramos tres historias de éxito. Con protección de

patentes fuerte,
la compañía farmacéutica británica Glaxo (ahora GlaxoSmithKline)
encontrado sí en una situación sosteniblemente provechosa con su medicina Zantac -

no sorprendiendo, considerando lo que aprendimos en el capítulo anterior. Nokia, el
gigante de telefonía móvil finlandés muy empresarial, utilizado con fuerza a la

copia
procesos organizativos continuamente para innovar, repetidamente quedándose unos

cuantos
pasos delante de sus competidores. Subastador de Internet eBay, uno del dot.com
‘‘la industria va
entre no es probablemente
historias de éxito, probadas tener uno de los modelos de negocio más irresistibles
y económicamente viables de cualquier compañía Basada en la web.
tan atractivo como

’’farmacéutico
medicinas
Entonces miramos dos compañías que no pudieron prosperar a largo plazo. La

invención del EMI del explorador de tomography axial automatizada (CAT)
ondas hechas en el mundo médico. Pero protección de patentes insuficiente
conectado con los procesos organizativos inadecuados de la compañía y
los recursos hicieron la ventaja del primer motor del EMI no sostenible.
Finalmente, en un
historia dot.bomb arquetípica, examinamos el negocio del tendero en línea Webvan
el modelo para entender por qué la compañía fue bajo.
Para concluir este capítulo, exploramos las opiniones de los inversionistas sobre
la sostenibilidad, examinamos las lecciones aprendidas y consideramos la
probabilidad que la industria en la cual entrará no es probablemente tan atractiva
como medicinas farmacéuticas. Esta discusión de cierre proporciona perspicacias a
cómo puede tasar si su oportunidad tiene lo que toma para ganar la ventaja
sostenible, aun si su industria elegida no es tan atractiva.
Zantac - protegido y provechoso

Cada décimo adulto desarrolla una úlcera péptica en algún tiempo en sus vidas, un
mercado objetivo importante con el dolor claramente definido en la necesidad del
alivio 7 a finales de los años 1970, la medicación de la antiúlcera principal era
Tagamet de SmithKline Beecham,

pero los investigadores en Glaxo, la firma farmacéutica británica, habían
desarrollado una medicina nueva pero por medios químicos diferente en la misma
clase que Tagamet. Ambas medicinas redujeron la secreción de ácido del estómago,
así permitiendo la úlcera curarse.
Con un mercado enorme en sus vistas, Glaxo quiso estar seguro que ofreció a
doctores y sus pacientes una ventaja clara a Tagamet. La medicina que Glaxo
desarrolló y patentó era Zantac, introducido en Europa en 1981 y en los EE. UU en
1983. El tono de Glaxo a la prescripción de médicos consistía en que Zantac era
nuevo, tenía menos efectos secundarios y era más conveniente para tomar - dos veces
cada día, más bien que cuatro veces por día - que Tagamet.8
Los accionistas de Glaxo quisieron saber que estas ventajas se podrían sostener
mucho tiempo para cosechar recompensas suficientes por el R&D inversiones ya
incurridas. La respuesta, como hemos visto ya en esta industria, era la protección
de patentes.
Ganancia de una patente
Glaxo ganó una patente estadounidense de 17 años en 1978 y aseguró la aprobación
FDA de vender Zantac en 1983. Con la patente en la mano, Glaxo decidió valorar la
nueva medicina en un premio del 20 por ciento a Tagamet.
¿De este modo, cómo fue Zantac?
OO Sólo tres años después de que recibió aprobación FDA, ventas de Glaxo de Zantac
alcanzó $1 mil millones, haciéndolo el medicamento recetado que se vende del modo
más grande en el mundo.
OO Hacia 1989, Zantac había superado lejos Tagamet, ganando el 53 por ciento del
mercado para remedios de la úlcera de la prescripción comparado con el 29 por
ciento de Tagamet.
OO En 1994, Zantac generó $3,6 mil millones en ventas, $2,1 mil millones de esto en
los EE. UU.
OO Hacia 1995, 240 millones de personas por todo el mundo tenían prescripciones 9
de Zantac
Para entonces, sin embargo, la patente de Zantac estuvo a punto de expirar, y los
fabricantes genéricos estarían listos con medicinas del copión a precios mucho
inferiores. Pero Glaxo no se terminó con Zantac sólo aún.
Glaxo se había preparado para el día cuando Zantac ya no tenía la protección
patentada de imitaciones genéricas. Para mejorar sus posibilidades de descubrir
otra medicina de ganancia, la compañía había aumentado su número de investigadores
a partir de 2000 en 1986 a 5.000 en 1989, había financiado en parte de las
ganancias Zantac generado durante la vida de su patente 10

Pero las apuestas en nuevas medicinas no eran todo lo que Glaxo hizo. Cualquier
producto que entregue el valor genuino a 240 millones de clientes y disfrute de 12
años sin la imitación va a desarrollar una marca muy poderosa. Pero hasta una marca
poderosa no será bastante para protegerle cuando los productos por medios químicos
idénticos se hagan disponibles en una fracción del precio - sobre todo cuando la
decisión adquisitiva para medicamentos recetados es tomada no por el consumidor,
pero por compañías de seguros cada vez más conscientes del precio y gobiernos. De
este modo, en 1996, cuando la patente de Zantac expiró, Glaxo ganó la aprobación
FDA de vender una versión más suave de la medicina llamada Zantac 75, disponible
sobre el contador sin la prescripción. Las víctimas de la úlcera podrían comprar
ahora una versión más suave de la medicina ellas mismas. Aun si un producto
genérico idéntico se hiciera disponible por un precio inferior, muchos consumidores
con menor probabilidad confiarían probablemente en un medicamento sin marca sin
marca sobre la marca poderosa y confiada de Zantac.11
El historial clínico Zantac ofrece un ejemplo específico de por qué la industria
farmacéutica es tan atractiva y muestra que la música no se tiene que parar cuando
la patente expira. Los resultados de Zantac - resultando de un producto superior
que disfrutó de 12 años de la protección de patentes y era difícil de imitar - eran
buenos para empleados de Glaxo, buenos para accionistas de Glaxo y buenos para
pacientes, que se beneficiaron no sólo del alivio de la úlcera de Zantac sino
también de productos subsecuentes que el éxito de la medicina hizo posible. La
ventaja sostenible de Zantac es una historia franca, un esto se ha repetido con
frecuencia en la industria farmacéutica. Nuestro siguiente historial clínico es
bastante más complejo.
Nokia: innovador extraordinaire
La Nokia, una compañía que toma su nombre de un pequeño río fuera de la ciudad
finlandesa de Tampere, comenzó la vida en 1865 como una pulpa de madera y productor
de papel. Sobre su historia, ha fabricado botas de goma, neumáticos y televisores y
ha generado la electricidad. La Nokia encontró su camino en telecomunicaciones a
principios de los años 1960. Desde entonces, durante casi 50 años, la Nokia ha
desarrollado y ha refinado su foco de telecomunicaciones, y concentrándose en
comunicaciones móviles se ha hecho un líder de la tecnología global y la quinta
marca 12 del mundo más valiosa
Los resultados de la Nokia hablan para sí:
OO en 2000, la Nokia vendió 128 millones de teléfonos, con ventas de $26,1 mil
millones y beneficios antes de impuestos de $5,25 mil millones;
OO hacia el agosto de 2001, la Nokia tenía el 35 por ciento del mercado de
telefonía móvil mundial, con casi tres veces el volumen de su rival más cercano
Motorola;
OO adelante, los márgenes de la Nokia eran dramáticamente mejores que aquellos de
sus competidores: los márgenes brutos del 20 por ciento de la Nokia -
aproximadamente 28$ por teléfono - ponen el margen del 2 por ciento de Motorola -
menos de 3$ por microteléfono - a la vergüenza; 13

OO a pesar de haber perdido la tendencia del consumidor hacia teléfonos de la
cubierta a principios de los años 2000, la cuota de mercado de 2004 de la Nokia del
30 por ciento todavía era más que duplican a ese del rival del arco Motorola; 14
La Nokia de OO es el líder reconocido en el suministro de teléfonos económicos a
mercados emergentes en India, su segundo mercado más grande donde sostiene más de
una parte del 50 por ciento y África - dos regiones donde la mayor parte del
crecimiento del mundo de suscriptores de telefonía móvil está 15
¿Aunque los teléfonos del precio inferior todavía sean el mercado más grande, una
Nokia se domina sin el concurso significativo, no puede la compañía ponerse de moda
de las últimas tendencias del final más alto, como smartphones, dónde el iPhone de
Apple ha ganado corazones de los usuarios de lujo y carteras? No según Nokia:
‘Tenemos un plan agresivo ahora’, dice Kai Oistamo, el Vicepresidente ejecutivo de
la compañía finlandesa para teléfonos móviles. ‘Pero si vuelve unos años, el
mercado cambió de repente y no cambiábamos rápido bastante con él. En gran medida,
esto es detrás de nosotros ahora y tenemos nuestra acción juntos. ’16
¿Cómo ha prosperado la Nokia en esto es verdad que la industria del asesino, en la
cual la mayor parte de competidores han ido menos bien? ‘Procesos superiores’, dice
el experto de telecomunicaciones Andrew Tausz.17 ‘A saber, procesos que tienen en
cuenta y animan la innovación’. El apoyo de la Nokia a la innovación viene a dos
áreas claves: la gente (y las capacidades traen) y arriesgarse corporativo.
Adquisición de capacidades
En cualquier compañía enfocada en la tecnología, teniendo el capital humano
correcto es una necesidad. No sólo la Nokia necesitó a la gente inteligente con
experiencia y creatividad, pero la compañía también buscó a la gente que cabe
dentro de la cultura de la Nokia. Como el conocimiento y las capacidades que
necesitaron no estaban disponibles en casa, en un país de sólo 5 millones de
personas, la Nokia tuvo que atraer y desarrollar habilidades de en el extranjero 18
Las políticas del recurso humano de la Nokia y los procesos desempeñaron un papel
vital en la atracción del mejor y el más brillante. La dirección del recurso humano
de la compañía incluyó un proceso de entrevista riguroso y extenso y métodos de la
compensación basados en el equipo. La cultura de la compañía, incluso la estructura
de la organización, aprendiendo el ambiente, foco de equipo y flexibilidad de
trabajo, también contribuyó a adquisición del recurso humano de la Nokia y
retención 19
El resultado, según Dan Steinbock, 20 cuyo libro hace una crónica de la revolución
de la Nokia, consistía en que la Nokia adquirió ‘a los individuos el más
tecnológicamente inteligentes en toda Escandinavia’. Puesto simplemente, la Nokia
era un gran lugar para trabajar. Las políticas de recursos humanos de la Nokia y la
cultura trabajaron con su estructura y procesos organizativos para guardar nuevas
ideas vivas 21
La Nokia también estuvo orgullosa de ser una organización de aprendizaje. Los

empleados se animaron a ser inventivos y compartir ideas. ‘Si tiene una idea buena
en la Nokia, será difícil encontrar a alguien que le parará’, dijo Marcus Kajanto,
el gerente Corporativo de la Estrategia Development.22 Tal ambiente era atractivo
para sólo los tipos de personas la Nokia querida - inventivo, motivado, jugadores
de equipo.
Procesos organizativos excepcionales
La innovación es imperativa hacia la permanencia a flote en el mundo de los

negocios, sobre todo
en negocios de alta tecnología. Pero la promoción de la innovación en una empresa

grande puede
esté incómodo. Para Nokia, como otras organizaciones crecientes, el desafío
esto se volvió la compañía era cómo quedarse innovadora como creció. ‘No puede
obligue a la gente a ser innovadora; lo puede criar, animarlo, alimentarlo,
pero no lo puede forzar’, dijo el Primer vicepresidente de la Nokia del Corporativo
Comunicaciones Lauri Kivinen.23 ‘es un espíritu de tentativa de pensar fuera el
caja, tratando de mirar a la vuelta de la esquina, tratando de imaginar el

resultado de a
la cadena del desarrollo’, dice Kivinen, que añade no hay ninguna fórmula secreta
al éxito de la compañía. ‘Tiene que ser algo que se nutre todo el
‘‘es fácil decir

su compañía permanecerá innovadora, pero
’’cómo tiene la Nokia realmente
¿hecho esto?
tiempo; permite errores, permite que la gente tome atrevidos pasos, trata de
extender la energía.’
Pero la conversación es barata. ¿Es fácil decir que su compañía permanecerá
innovadora, pero cómo realmente lo ha hecho la Nokia? Los procesos son su llave, y
algunos procesos clave de la Nokia son aquellos en el
Nokia Ventures Organization (NVO), el enfoque formal de la compañía a
la adoptación, animar y la nutrición de innovación. El NVO se creó
desarrollar nuevas oportunidades comerciales que se cayeron fuera del foco

corriente de
Los negocios 24 principales de la Nokia El NVO procuraron desarrollar a ambos

internamente
proyectos generados así como proyectos externos. Una vez que las ideas se
desarrollaron,
se movieron en una de las unidades de negocios de la Nokia o se vendieron.
Para poner en práctica tal estrategia, el NVO tenía una colección de instrumentos
corporativos que se arriesgan y capacidades. En particular, había cuatro
iniciativas específicas para conducir la innovación y desarrollar nuevos negocios:
OO el grupo de la Previsión & Perspicacia identificó tecnologías perjudiciales y

desarrolló nuevos modelos de negocio para la Nokia;
OO el Nuevo grupo de Negocios de Crecimiento tomó ideas de negocio y los hizo una
realidad, transformándolos en negocios sostenibles;
OO Innovent estadounidense era un equipo que colaboró con empresarios externos para
ofrecer maestría y recursos que ayudaron a clarificar sus visiones y podrían
acelerar el proceso entre desarrollo del concepto y comercialización en áreas de
interés emergentes a la Nokia;
OO finalmente, Nokia Venture Partners (NVP) de la organización levantaron la
capital de la Nokia así como de inversionistas externos para invertir en
telecomunicaciones móviles y arranques relacionados.
Trata resistente para imitar
Los procesos de la innovación de la Nokia eran únicos para su cultura y difíciles
de imitar. El NVO permitió que la compañía se concentrara en sus negocios
principales nutriendo simultáneamente la innovación tan eficazmente como una
compañía más pequeña. Adelante, con una organización como el NVO, la Nokia podría
cambiar sus procesos innovadores fácilmente. Si la compañía sintiera que se debería
concentrar en ideas internamente desarrolladas, entonces el NVO podría dirigir
fondos a proyectos internos. Por otra parte, si la Nokia quiso mirar fuera de la
compañía para ideas, entonces el NVO podría dirigir sumas en otra parte. Esta clase
de la flexibilidad es difícil de establecer y mantener en las empresas
internacionales, más grandes.
La ventaja sostenible puede resultar de procesos organizativos superiores y
capacidades, como demuestra el historial clínico de la Nokia. Los resultados para
la Nokia han sido el rendimiento excepcional comparado con ese de la mayor parte de
sus pares de la industria. ¿Seguirá el desempeño superior de la Nokia en el mundo
desordenado que es telecomunicaciones hoy? El tiempo lo dirá, pero 145 años de la
adaptación persistente sugieren que la Nokia ha sido mucho tiempo una apuesta muy
buena.
eBay, un modelo de negocio de Internet que trabaja
Hemos visto en este capítulo cómo las patentes y los procesos de negocio pueden dar
la ventaja sostenible de las compañías - una ventaja competitiva que dura para
años. Pero hay uno más pieza a este rompecabezas importante que no tenemos
un dot.com estuvo de pie

‘‘’’, sin embargo: eBay
examinado con cuidado, esa de la reunión de todas las piezas en un camino esto es
económicamente viable. Durante el busto de dot.com, las compañías innumerables
fueron bajo exactamente porque el negocio
los modelos que habían creado eran simplemente poco económicos. Un dot.com se
destacó,
sin embargo: eBay. ¿Por qué?
eBay fue fundado por Pierre Omidyar en el septiembre de 1995. Omidyar y su equipo
hicieron muchas cosas bien, pero el más dramático de éstos era el modelo de negocio
que crearon. La tabla 5.1 muestra cómo el modelo de negocio de eBay
corresponde a los criterios para la viabilidad económica que vimos a principios de

este capítulo.
la tabla 5.1 el modelo de negocio ingenioso de eBay
Llaves a viabilidad económica
la respuesta de eBay
Los ingresos son adecuados con relación a
Muchos ingresos - clientes
inversión de capital requerida y
son contentos de pagar la transacción
márgenes asequibles and otros honorarios. La inversión es
modesto
Adquisición del cliente y gastos de la retención y el tiempo tomará para

atraer los clientes son viables
Los clientes llegan de palabra - poco gasto de mercadotecnia necesario; ninguna

escasez de la gente que tiene artículos para venderse
Los márgenes de contribución son adecuados a la tapa la estructura del coste fijo
necesaria
Prácticamente ningún coste de bienes se vendió, ya que los clientes los poseen, y
las transacciones son sin papel; márgenes de contribución enormes, gastos generales
mínimos
Las características del ciclo en efectivo de operaciones son Sellers paga por
el listado en
favorable, incluso factores como:
avance y para la transacción
n cuanto dinero efectivo se debe amarrar
después de finalización; ningunas cuentas por cobrar
en capital activo (inventario u otro)
reunirse; ningún inventario, desde entonces
y cuanto
el cliente de eBay - el vendedor -
n cómo rápidamente los clientes pagarán
lo posee
n cómo despacio proveedores y
pueden pagar a empleados
Déjenos directo un poco de atención a cada uno de estos artículos.
Ingresos adecuados
eBay generó ingresos por vía de varios honorarios y comisiones. ‘Es un modelo muy
limpio. No hay muchos riesgos’, dijo el director financiero de eBay Rajiv que
Dutta.25 comenzaba con, eBay cobró unos honorarios de la introducción basados en el
precio inicial de la mercancía. Los vendedores pagaron entre 0,30$ y 3,30$ por
producto puestos en una lista en el área de eBay. Unos honorarios adicionales se
cargaron a los interesados en una opción de subasta de diez días. Otros honorarios
se cobraron si un vendedor quisiera promover su propia subasta. eBay también
permitió negocios a la mercancía de subasta. En este espacio, eBay ordenó que
compañías del mismo tipo 9,95$ por mes tuvieran lo que llamó un 'escaparate'. Para
artículos que no aumentaron para la subasta (precio fijo), eBay acusó a sus
vendedores otros honorarios. Y, en lo que se llamó un ‘’ guión de Subasta holandés,
donde los vendedores vendieron más de un artículo por subasta, eBay estableció unos
otros honorarios especiales.
Mientras los honorarios explicaron algunos ingresos de eBay, las comisiones eran su
pan con mantequilla. eBay acusó una comisión de cada venta. El porcentaje de la
comisión estaba basado en una escala móvil, según el precio de venta de la
mercancía. En 2001, la compañía generó $300 millones en comisiones. En el enero de
2002, la compañía levantó sus precios de la comisión, o lo que llamó sus
‘honorarios del valor finales’. Para artículos que se venden por 25$ o menos, la
compañía cobró unos honorarios del 5,25 por ciento. Para artículos que se vendieron
por entre 25,01$ y 1.000$, la compañía cobró el 2,75 por ciento. Y para aquellos
que se vendieron por más de 1.000$, eBay recibió una comisión 26 del 1,50 por
ciento
Las mejores noticias eran que los vendedores y los compradores eran abundantes. En
1998, un mero
tres años después de su lanzamiento, eBay tenía 1 millón de compradores,

aproximadamente 600.000
‘‘las mejores noticias

era esto vendedores
artículos para venta y $6 millones en ingresos. En 2004, la compañía condujo el

valor de más de $34 mil millones de transacciones y generó más de 3$
’’y los compradores eran

abundante
mil millones en ingresos 27 Ya un sitio no para cambiar muñecas llenadas, los

usuarios de eBay compraron coches, jets, ordenadores, impresoras, cámaras y más.
Adquisición del cliente y gastos de la retención, tiempo para atraer a un cliente

Como la fortuna lo tendría, más de mitad de todos los usuarios de eBay fueron
mandados por otros usuarios, el que significa que eBay tuvo que gastar
relativamente pequeño en la mercadotecnia 28 Aparte de un anuncio ocasional y
acuerdos con portales principales como AOL para entregar a clientes, costó a eBay
poco para ganar a un cliente y aún menos retener ellos 29 Como el escritor de la
tecnología Rick Spence escribió, ‘El otoño pasado me caí enamorado de eBay. . .
Está todo allí. Me enganché. ’30
Márgenes de contribución adecuados para cubrir la estructura del coste fijo

El mejor de todos, porque eBay no es nada más que una serie de aplicaciones del
software colocadas en servidores, el valor real de hacer este negocio es muy bajo -
seguramente mucho, mucho más abajo que el coste de dirigir el negocio de Amazonas.
eBay no compra productos que entonces tiene que embalar y vender. En cambio, eBay
deja a sus vendedores aguantar estos gastos. Y no necesita ningunos centros de
distribución con todos los gastos generales que implican. Como Robert Hof de
BusinessWeek nota, ‘Los clientes son equipo de desarrollo de productos de facto de
eBay, ventas y fuerza de mercadotecnia, departamento comerciante y detalle de
seguridad - todos entraron en uno. ’31
El resultado neto de todo esto es beneficios brutos encima del 85 por ciento. La
verdad es que eBay debe invertir en software, tecnología del servidor y servicio de
atención al cliente. ¿Pero fábricas?
No. ¿Centros de distribución? No. ¿Camiones de reparto? No un. Esto modelo de

negocio twentiethcentury es uno caro. eBay simplemente permite la reventa de cosas
que los otros poseen y toma una pequeña reducción de cada venta 32
Características del ciclo en efectivo de operaciones
La mayor parte de empresarios se tienen que preocupar de a cuanto dinero efectivo

tendrán
amarre en el capital activo como el inventario, cómo rápidamente sus clientes van
pague y cuanto pueden esperar a pagar a sus proveedores. No el caso para
eBay. Ya que las verdaderas transacciones se realizaron entre los compradores de

eBay y
vendedores, eBay no se tuvo que preocupar de ninguna de estas cosas. Los vendedores
pagaron a
lista lo que estuvo en venta y pagaron otra vez cuando la transacción se hizo. Si
no pagaron, perdieron su capacidad de usar eBay otra vez. Es una autovigilancia
es una autovigilancia
‘‘’’sistema, y trabaja
sistema, y trabaja. Estas características del ciclo en efectivo favorables

significaron que una vez que eBay empezó y recibió publicidad, era capaz de crecer
sin tener que levantar la capital 33 adicional
Resultados brillantes
el modelo de negocio de eBay ofreció algo para cada uno: el comprador y el vendedor
eran felices cuando alcanzaron un acuerdo, y eBay consiguió su reducción. Y la
reducción de eBay no era nada para estornudar en.
OO En 1998, había 2 millones de artículos para la venta en eBay. Aquellos 2
millones de artículos se vendieron por $746 millones, de los cuales eBay generó
$47,1 millones en ingresos. Esto vino a 687.000$ en ingresos por empleado de eBay.
OO Hacia el Junio de 2005, la comunidad de eBay incluyó a 157 millones de usuarios
certificados por todo el mundo, con 64,6 millones de ellos activo en $1,08 mil
millones de éxito de Ingresos de 12 meses 34 anteriores en el segundo cuarto solo,
en lo alto del 40 por ciento durante el año previo, con $10,9 mil millones en la
mercancía que ha cambiado manos.
OO La verdadera historia, sin embargo, era la rentabilidad de eBay. Los ingresos
operativos, en lo alto del 49 por ciento durante el año previo, alcanzaron $379
millones para el cuarto, aproximadamente el 35 por ciento de ventas 35
Los rivales estaban en el temor: ‘Estos tipos han hecho un trabajo del asesino’,
confiesa el director financiero Amazon.com. El analista financiero Guillermo
Harnisch, el presidente de Forstmann-Leff Associates, dice que eBay es una de las
pocas compañías que pueden sostener el crecimiento rápido hasta de un ambiente 36
inactivo
¿Pero era correcto Harnisch? ¿Una recesión económica combinada con una
modernización no deseada de la estructura de honorarios de subasta de eBay derribó
las ganancias de eBay - del 31 por ciento - para su cuarto de final en diciembre
2008.37 era el primer año en año cada tres meses disminuyen en ingresos en subasta
de eBay y negocio del precio fijo desde su inicio, y el downdraft siguió en el
tercer cuarto de eBay de septiembre que termina 2009.38 retrocederá el mercado de
la gente en el favor con sus clientes cuando la economía mejore? ¿O tomarán los
consumidores su patrocinio en otra parte? ¡Los accionistas y los empleados de eBay
hacen cruzar sus dedos!
Hasta ahora, hemos visto en este capítulo cómo la protección patentada de propiedad
intelectual de alguien, capacidades organizativas superiores y procesos y modelos
de negocio económicamente atractivos puede llevar a la ventaja sostenible. ¿Parece
fácil, verdad? ¿Así pues, qué se puede equivocar?
EMI - la ventaja perdió
EMI firme británico se había mucho tiempo considerado un pionero de la tecnología,

habiendo desarrollado el primer sistema de televisión comercial que la Corporación
Británica de Radiodifusión (BBC) adoptó en 1937. EMI tenía líneas de productos en
la electrónica avanzada y en la película e industrias discográficas, donde su éxito
con artistas como los Beatles, el Rolling Stones y otros mejores artistas de
grabación lo puso en una situación financiera fuerte ya que entró en los años 1970.
Referido, sin embargo, por la naturaleza voluble del negocio de la música, EMI
decidió ampliar su valor tecnológico y animar la innovación que podría llevar a
oportunidades fuera de sus negocios 39 corrientes
Godfrey Hounsfield, un ingeniero de investigación mayor EMI, había estado

realizando la investigación de reconocimiento de patrones. Esta investigación y
trabajo clínico subsecuente mostraron que algo llamado la tomography axial
automatizada (CAT) podría generar y mostrar una visión enfadada y seccional del
cuerpo humano o partes de eso. El descubrimiento de Hounsfield, que se aclamó
posteriormente como el avance más significativo en la radiología desde el rayo X y
continuaría a ganar un Premio Nobel en 1979, llevó a la entrada de 1973 del EMI en
la industria 40 de productos médica En sus tres primeros años, EMI ganó una parte
del 75 por ciento del mercado global para exploradores, generando £42 millones en
ingresos y £12,5 millones en beneficios antes de impuestos. El futuro pareció
brillante 41
cómo podría tal a

¿‘‘la promesa del principio ha ’’ido tan incorrecta?
Ya que la historia EMI continuó, sin embargo, cosas rápidamente desenmarañadas. A

pesar de la posición del primer motor en el mercado de radiología estadounidense
grande y lucrativo con un producto de la vanguardia que los hospitales necesitaron,
y a pesar de patentes para proteger a Hounsfield

tecnología, dentro de seis años EMI había perdido su posición de mando del mercado.
Antes del año ocho, había dejado el negocio completamente. ¿Cómo podría un
principio tan prometedor haber ido tan incorrecto?
Protección de patentes
EMI aseguró patentes en su tecnología, pero la protección de patentes sólo cubre
esto que se patenta. Como vimos con Zantac y Tagamet, donde la composición química
ligeramente diferente de Zantac permitió a Zantac ir al mercado a pesar de la
patente más temprana de Tagamet, los competidores del EMI fueron al trabajo.
General Electric Company (GE), el productor principal del equipo del rayo X
convencional, comenzó un programa del accidente para desarrollar un explorador
similar, sin violar a los Otros de patentes 42 del EMI hizo igualmente. Antes de
finales de 1974, los exploradores de CAT competidores golpean el mercado americano.
En 1975, GE anunció su explorador de CAT, que comenzó a transportar a mediados de
1976. Las patentes del EMI no habían proporcionado una defensa 43 duradera
Los competidores sólo no encontraban su camino en el mercado del explorador;
también encontraban modos de hacer mejoras de la tecnología del explorador. Al
principio, el explorador del EMI tenía una ventaja de velocidad a sus competidores.
Pero las máquinas de los competidores pronto leapfrogged la velocidad del EMI; unos
podrían explorar hasta el cuerpo humano entero, mientras que el explorador del EMI
sólo exploró la cabeza. ¿En la respuesta, Hounsfield desarrolló una máquina de la
segunda generación, CT 5000, que ofreció la resolución de la imagen mejorada y
podría explorar el cuerpo 44 entero salvaría una mejor máquina el día?
Capacidades organizativas y procesos
Los competidores del EMI, todos los fabricantes de equipos médicos establecidos,
disfrutaron de la experiencia significativa en la fabricación de productos médicos,
habían establecido acceso del canal de mercadotecnia y capacidades, así como
servicio y sistemas de apoyo, y se habían beneficiado de un entendimiento a fondo
del sistema del hospital en los EE. UU, el mercado más grande para GE de
exploradores 45, por ejemplo, en el momento de su introducción del explorador en
1976, tenía salesforce de 300 personas y una red del servicio de 1.200 personas.
EMI tuvo que aprender y desarrollar todas estas capacidades desde el principio. El
desafío resultó demasiado grande. EMI, además de la carencia de la protección de
patentes suficiente, careció de los sistemas organizativos, procesos y capacidades
de competir con sus rivales betterestablished. En 1978 - 79, molestado por
problemas de producción y errores de programación técnicos en sus exploradores, la
actuación del EMI cayó y su negocio del explorador perdió $23,5 millones brutos.
EMI demandó GE para infracciones evidentes, pero era
‘‘en seis años cortos,

EMI había ido de un líder innovador en un mercado enorme y creciente a la salida el
’’negocio completamente
demasiado poco, demasiado tarde. El fracaso era tan severo que EMI se forzó en una
fusión con Thorn Electrical Industries Ltd. en el diciembre de 1979. La espina EMI
entonces consintió en colocar el pleito vendiendo GE el negocio del explorador por
una miseria 46
En seis años cortos, EMI había ido de un líder innovador en un mercado enorme y
creciente
a salida del negocio completamente. ¿Por qué?
OO Su protección de patentes resultó insuficiente.

OO no pudo construir los procesos organizativos necesarios y capacidades de
permitirle competir con sus competidores mejor establecidos.
EMI tenía una ventaja indiscutible en el comienzo. Pero era incapaz de sostenerlo.
El modelo de negocio no sostenible de Webvan
Antes en este capítulo, vimos cómo el modelo de negocio de eBay permitió que él
tuviera el flujo de fondos positivo casi a partir del día un. Habiendo examinado
ese modelo, sabemos que las compañías basadas en Internet pueden ser provechosas.
De este modo, ¿por qué era que tantos dot.coms eran incapaces de sobrevivir? Para
muchos, el modelo de negocio no era simplemente económicamente viable. Algunos
bolsos abultados vendidos de alimentos para mascotas, entregados a la puerta del
consumidor por precios mucho menos que el coste del producto entregado. Los otros
gastaron más para la adquisición de clientes que aquellos clientes valdrían alguna
vez. Quizás el ejemplo más asombroso de un punto. el modelo de negocio de com que
simplemente no era viable era Webvan, cuyo fallecimiento costaría a inversionistas
más de $1 mil millones.
La idea de Webvan
En 1997, Louis Borders, un empresario afortunado en la venta al por menor del
libro, vio lo que pensaba era una oportunidad de revolucionar la venta al por menor
de la tienda de comestibles americana. Borders creyó que, usando depósitos
automatizados y automatizó el software de programación, podría dejar a clientes
pedir comestibles en Internet y hacerlos entregar a sus puertas al coste no más que
si los recogieran en el supermercado 47 Dado su historial anterior, Borders era
capaz de atraer el capital de inversión de una lista estrellada de inversionistas
de inversión muy asegurada, incluso Benchmark Capital, Sequoia Capital y Goldman
Sachs.
En el junio de 1999, Webvan tomó su primer pedido de la tienda de comestibles en el
Área de la Bahía de San Francisco. La compañía ofreció el acceso de clientes a 24
horas por día, 7-days-a-
semana pedido de la tienda de comestibles en línea. Webvan prometió entregar

pedidos dentro de una ventana de 30 minutos, permitiendo clientes escoger un tiempo
conveniente para recibir comestibles. Para consumidores, la historia era atractiva.
No más viaje semanal al supermercado. No más espera en líneas largas en la
comprobación. No más enfrentamientos contra la muchedumbre para seleccionar los
melocotones más frescos. Vamos a mirar a cómo el modelo de negocio corresponde a
los criterios para la viabilidad económica (la Tabla 5.2).
el modelo de negocio de Webvan de la tabla 5.2
Llaves a viabilidad económica
La respuesta de Webvan
Los ingresos son adecuados con relación a la capital inversión requerida y

márgenes asequible
Adquisición del cliente y retención gastos y el tiempo tomará a atraiga a clientes
son viables
Los márgenes de contribución son adecuados a la tapa la estructura del coste fijo
necesaria
Las características del ciclo en efectivo de operaciones son favorable, incluso
factores como: n cómo rápidamente los clientes pagarán n cómo
rápidamente proveedores y deben pagar a empleados n en cuánto el
dinero efectivo se debe amarrar capital activo (inventario u otro) y
cuanto
Inversión sincera enorme para construir centros de distribución de alta tecnología;

la venta al por menor de la tienda de comestibles estadounidense es un muy negocio
del margen bajo; requiere a muchos clientes que gastan mucho dinero por pedido de
vencer
La publicidad extendida durante el retumbo de dot.com significa que cada uno sabe
sobre Webvan; ¿pero cambiarán? ¿Cómo la obligación es las ventajas?
Las tiendas de comestibles ordinarias se benefician del trabajo del cliente para
seleccionar y llevar los comestibles a casa; Webvan debe incurrir en éstos labour
se cuesta, estrechándose márgenes de contribución
Ningunos problemas principales aquí - clientes pagan inmediatamente con tarjetas
de crédito, los proveedores ofrecen términos; vueltas del inventario rápidamente,
pero el desperdicio puede ser un problema
Ingresos con relación a inversión de capital y márgenes

Las inversiones del capital inicial de Webvan eran enormes. Los centros de
distribución de 300.000 pies cuadrados de la compañía eran los más automatizados en
el mundo. ‘La infraestructura es todo’, dijo David Cooperstein, un analista con
Forrester Research en Cambridge, Massachusetts. ‘Para hacer ventas en línea el
camino correcto, más bien que la prisa al mercado camino, tienen que desarrollar un
sistema de distribución muy complejo’. En comestibles, los márgenes de beneficio
‘son tan apretados tiene que
‘‘Webvan iba
necesito grandes números de clientes que gastan cantidades grandes por pedido o
’’grandes márgenes
entienda donde los is’ de la acción de palanca, dijo Cooperstein, añadiendo que
Webvan había decidido que la acción de palanca estaba en la distribución. Para
hacer estas inversiones paga, Webvan necesitaría grandes números de clientes que
gastan cantidades grandes por pedido o grandes márgenes. Lea en.
Márgenes en el negocio de la tienda de comestibles estadounidense

En el negocio de la tienda de comestibles americano, las vueltas en ventas del 2 a
3 por ciento se consideraron las vueltas del Una por ciento sanas 48 eran bastante
comunes. El negocio trabaja en muy altos volúmenes en márgenes delgados por la
navaja de afeitar. A menos que los clientes quisieran pagar considerablemente más
la conveniencia de Webvan - una perspectiva improbable - o a menos que los clientes
gastaran más en línea que gastaron el camino pasado de moda - también con poca
probabilidad dado los viajes semanales tradicionales de América al supermercado -
entonces la única ruta a la viabilidad económica tendría que ser a través de
avances de productividad significativos. De ahí, los depósitos muy automatizados.
Clientes que obtienen a coste económico

Con toda la fanfarria que rodea el retumbo de dot.com, cada uno sabía sobre Webvan
y otros detallistas de la tienda de comestibles en línea. ¿Pero cambiarían los
clientes? ¿Confiarían en Webvan para entregar melocotones sólo maduros, no difícil?
¿Si las judías verdes no fueran frescas, llegarían de todos modos, en vez de quizás
el brécol para la comida de esta noche, como uno podría decidir en la tienda? ¿Iba
el que-ofstock el artículo da el plan de la comida de mañana impracticable,
requiriendo un viaje a la tienda de todos modos?
¿Desde el punto de vista de Webvan, iba bastantes clientes cambiar su compra a
Webvan para hacer las inversiones enormes que vale la pena? Webvan hizo $13
millones en ventas en 1999, su primer semestre. Hacia el final de 2000, su lista
del cliente de San Francisco había crecido a aproximadamente 47.000 casas, con
ventas del cuarto trimestre en total $9,1 millones. Pero los pedidos hicieron un
promedio de sólo 81$, salvo los proyectos de 103$ de Webvan requeridos. Y los
volúmenes de ventas eran lejanos salvo lo que un supermercado del alto volumen
ordinario generaría, a pesar de la inversión 49 de la capital mucho más alta los
detallistas de la tienda de comestibles en Línea como Webvan tuvieron que vencer
hábitos de compra acérrimos y una preferencia entre algunas personas simplemente
para apretar sus propios melones. Además, el precio era un factor para muchos
consumidores budgetconscious, a los que les gustó hacer compras para trenes
especiales 50 Peores, costaba a Webvan aproximadamente 210$ para adquirir a cada
cliente 51
Márgenes de contribución comparado con estructura del coste fijo
Como hemos visto, Webvan necesitó volúmenes de ventas enormes o eficiencias

operativas significativas para hacer su trabajo modelo. Hacer funcionar las
instalaciones, mercadotecnia la compañía y la entrega de los pedidos eran todos más
costosos que Webvan esperado, sin embargo. El proceso de realizar los pedidos de
los clientes era particularmente caro.
El manejo de pedido y la realización cuestan a la compañía aproximadamente 27$ por

pedido, 18$ de los cuales fueron directamente en el proceso 52 de entrega En
supermercados ordinarios, el cliente hace este trabajo gratis al detallista. La
compañía cobró un coste de entrega de 4,95$ por pedidos menos de 50$, un umbral que
aumentó a 75$ en el noviembre de 2000, cuando los gastos de entrega excedieron
presupuestos. Como Paul Malatesta, una universidad de Washington financia al
profesor, dijo más tarde, la entrega de la tienda de comestibles puede trabajar en
áreas densamente pobladas donde los tenderos ofrecen la entrega sin construir
sistemas de distribución caros y complicados: ‘Si tiene una persona de entrega
relativamente mal pagada que embala más o menos cajas de la tienda de comestibles y
monta montacargas, no tiene una inversión de capital grande. Pero si tengo que
dirigir camiones de 100.000$ a través de los barrios residenciales y pagar a un
conductor 25-35$ por hora, cuando gastan la parte del día funcionando en vacío en
el tráfico, que sólo no va a trabajar. ’53
Webvan también careció del poder adquisitivo de Kroger, Safeway y otro grande
las cadenas 54 Sin las economías de escala enormes sus competidores disfrutaron,
Webvan no podía guardar fácilmente sus gastos de bienes bajo.
‘‘gastos variables altos

ponga la presión severa
’’en contribución
márgenes
Así, los gastos variables altos - incluso más alto que el coste normal de bienes se
vendieron y los gastos de envío - ponen la presión severa en márgenes de
contribución. Pero esto era sólo la mitad de la historia. El cuidado de la marcha
de centros de distribución de alta tecnología de Webvan añadió a
carga del coste fijo significativa que su industria de la tienda de comestibles más
delgada que delgado
los márgenes no podían cubrir.
Características del ciclo en efectivo de operaciones

De las cuatro llaves a la viabilidad económica mostrada en la Tabla 5.2, los
primeros tres parecieron sombríos en efecto. Sólo la cuarta llave no planteó
ningunos problemas reales. Webvan consiguió los mismos términos de pago que otros
tenderos recibieron, y sus clientes pagados cuando colocaron sus pedidos. El
inventario dio vuelta a un precio respetable. Pero estas características del ciclo
en efectivo proporcionaron poca comodidad para compensar las desventajas económicas
significativas de las cuales Webvan afrontó en las tres primeras arenas.

Resultados
Hacia el julio de 2001, después sólo dos años en el negocio, Webvan había gastado
aproximadamente todos $1,2 mil millones presentados por inversionistas. Su plan
audaz de inventar de nuevo la venta al por menor de la tienda de comestibles no iba
a trabajar. En cambio, el 9 de julio, la compañía cerró sus puertas. Como Miles R.
Cook, un vicepresidente en la Consulta de Bain, dijo, ‘tienen un enfoque esto es la
prueba de la ganancia. ’55
En el exterior, Webvan pareció a una compañía de la nueva economía. En el interior,
era una muy vieja economía, con sus depósitos costosos, su flota de furgonetas y su
sistema de entrega que emplea mucha mano de obra que no podía competir. Como hemos
visto - y unos podrían haber previsto - su modelo de negocio simplemente no era
viable. El modelo Webvan no era la única manera de dirigir un negocio de la tienda
de comestibles de dot.com, sin embargo. Para otro modelo esto ha trabajado mucho
mejor, ver la historia de Tesco por si Estudio 5.1.
Un modelo de la tienda de comestibles en línea que trabaja
Mientras el modelo de negocio de Webvan quizás mal se concibió, la venta al por
menor de la tienda de comestibles de Internet estaba viva y bien en el Reino Unido.
Tesco, la cadena de supermercados británica principal, dirigió su modelo de negocio
de Internet completamente diferentemente de Webvan. ¿Qué era diferente?
n Ninguna infraestructura cara: los comestibles se escogieron e hicieron las
maletas en las tiendas más grandes de la compañía.
n Gastos de adquisición del cliente: ningunas campañas de marketing caras,
considerando la ya amplia conciencia de Tesco en el Reino Unido.
n Márgenes: los márgenes del beneficio antes de impuestos para detallistas de
la tienda de comestibles típicamente corrían en el 6 a 8 por ciento en el Reino
Unido, contra el 2 a 3 por ciento en los EE. UU 56 Tesco también encontró que los
compradores compraron una mezcla del margen más alto de comestibles en línea que en
tiendas, ya que con menor probabilidad recogerían bienes valorados por la venta.
Estos márgenes más altos, más un precio de entrega, ayudaron a compensar los gastos
de recolección y entrega de pedidos. Y la entrega fija carga a clientes animados
para colocar pedidos más grandes de hacer el gasto de entrega que vale la pena.
¿Trabajará el enfoque de Tesco en la carrera larga? Hacia 2001 Tesco era ya la
fabricación de dinero en su operación 57 de Internet Por la primera mitad de 2009,
las ventas en línea de Tesco, tanto incluso comida como incluso artículos no
alimenticios, alcanzaron la señal de £1 mil millones, sirviendo a más de 1 millón
de clientes 58
Como hemos visto, los ángeles comerciales y los inversionistas del capital
aventurado requieren vueltas lejos
superior a las vueltas anuales en la inversión que la mayor parte de negocios

generan
año en, año. La única manera de obtener tales vueltas es cultivar el negocio
con el tiempo y luego venderlo, al público o a un comprador comercial. Pero esto
el proceso lleva tiempo - excepto en períodos excepcionales, como los días

aberrantes del
Retumbo de dot.com - típicamente cinco a siete años o más. Los inversionistas

quieren saber
que cualquier ventaja que su nueva empresa posea tenga el poder que se queda con
‘‘los inversionistas quieren
saber que cualquier ventaja su nueva empresa posee tendrá la permanencia
’’poder de prosperar esto
mucho tiempo
prospere tan mucho tiempo. Por otra parte, los competidores pueden entrar y
alcanzar su compañía antes de que una salida se pueda conseguir. La ventaja
sostenible es lo que asegura la posibilidad para una salida exitosa. Por supuesto,
la misma noción de la ventaja sostenible implica que hay alguna clase de la ventaja
competitiva que posee en el comienzo. Desde un siete punto de vista de esferas,
esto significa que no sólo debe su
el ofrecimiento del producto resuelve un poco de dolor del cliente (cuando

exploramos el camino atrás en
El capítulo 2) u oferta alguna nueva clase del placer del cliente (como veremos en
el caso
de Starbucks en el siguiente capítulo), sino también que en hacer por tanto su

ofrecimiento se diferencia
de modos significativos a su cliente de aquellos de sus competidores. Es
mejor, más rápido, más barato, o tal, desde el punto de vista del cliente y usted
tenga pruebas para demostrarlo. Los inversionistas querrán ver que ha examinado
los ofrecimientos de sus competidores con verdadera perspicacia y determinado a

través de esto
el análisis competitivo cómo su ofrecimiento encuentra esta prueba.
Los inversionistas también saben que los mercados financieros son cíclicos. Su
capacidad de salir con éxito de su empresa dependerá no sólo del desempeño de su
compañía sino también más ampliamente de condiciones en los mercados financieros.
¿Está abierta la ventana IPO? ¿Pagan los precios por adquisiciones o IPOs en su
industria en máximos cíclicos? Es imposible juzgar, al invertir, exactamente cuando
las estrellas se alinearán correctamente para permitir un IPO o venta comercial a
un precio atractivo. Así, la ventaja sostenible que puede durar hasta condiciones
del mercado es favorable - siempre que esto pueda ser - es importante para
inversionistas por esta razón también.
Finalmente, vimos en el capítulo anterior que la mayor parte de industrias no son

simplemente tan atractivas como la industria farmacéutica. Los inversionistas saben
que una industria que encuentran bastante atractivo para merecer su inversión hoy
puede cambiar - como hemos visto hasta cierto punto en productos farmacéuticos - y
nos hemos hecho menos atractivos mañana, quizás antes de una salida. Ventaja
sostenible, a través de protección de patentes o procesos organizativos superiores,
capacidades

o los recursos - y basado en un modelo de negocio económicamente viable que protege
una compañía de quedarse sin el dinero efectivo - ofrecen la protección
significativa contra tales cambios y contra el futuro concurso más generalmente.
Sin tener en cuenta el nivel del atractivo de la industria, sin embargo, tal
protección, como hemos visto, de ningún modo no se garantiza.
Al final de Capítulo 4, levanté la pregunta, ‘¿Puede un empresario hacer el dinero
en una industria poco atractiva?’ Hemos mirado ahora teléfonos móviles: un gran
mercado pero una industria resistente. Como hemos visto, a pesar de sus desafíos
recientes, la Nokia ha tenido mucho éxito y ha sido capaz de sostener su éxito a
través de tiempos difíciles. En la otra cara de esta pregunta, Tagamet - en una de
las industrias más atractivas en la tierra - perdió su mando del mercado en
medicaciones de la úlcera a Zantac. EMI perdió su mando del mercado temprano en
exploradores de CAT a GE. Ninguno de estos éxitos tempranos se sostuvo. ¿Cuáles son
las lecciones que podemos tomar de los historiales clínicos en este capítulo?
Lecciones aprendieron de Zantac
Las compañías con la protección de patentes patentada fuerte disfrutan de un
entorno competitivo comparativamente benigno y libertad relativa a precios fijos a
niveles que generan ganancias sustanciales, ganancias que se pueden invertir de
nuevo en el desarrollo de futuros ganadores o simplemente tomarse al banco. Zantac
disfrutó de 12 años sin medicamentos sin marca en el mercado (los otros cinco se
gastaron consiguiendo la aprobación de FDA). Hacia 1995, Zantac se había
prescribido a 240 millones de personas por todo el mundo y había cosechado más de
$3,6 mil millones en ventas 59 Si tiene un producto superior con la protección de
patentes esto fácilmente no se burla, es una licencia para imprimir el dinero.
Pero los empresarios deben considerar no sólo si su producto o idea pueden ganar la
protección de patentes. También es crucial saber si esa protección será suficiente
rechazar a rivales. Hacer así típicamente toma un entendimiento profundo de la
tecnología entendimiento implicado así como a fondo de cómo la industria de alguien
trabaja.
Lecciones aprendieron de Nokia

Los empresarios que pueden incorporar procesos organizativos superiores y
capacidades en sus compañías, como la Nokia, pueden mantener la ventaja competitiva
sostenible a su concurso corriente y futuro sin la protección de patentes. Los
procesos de la Nokia para atraer y retener a la gente experta y para la innovación
gerente permitieron a la compañía permanecer innovadora y ágil, justo cuando su
organización se pusiera completamente grande. Así, una cosa en la cual los
empresarios deberían pensar en la evaluación de una oportunidad consiste en si la
oportunidad ofrece caminos de los cuales los procesos difíciles de imitar y los
sistemas se pueden construir que puede guardar la nueva firma al menos unos pasos
delante de sus competidores corrientes y futuros.
Lecciones aprendieron de EMI
Mientras el explorador de CAT del EMI era el primero de su clase, las patentes que
recibió eran
no bastante amplio para rechazar imitación. No suponga que una patente signifique
no asumir
‘‘que una patente signifique ’’la protección
protección. Adelante, EMI careció de las capacidades organizativas de permanecer en

la vanguardia de la tecnología del explorador de CAT, y su carencia de
mercadotecnia médica y capacidades del servicio lo puso en una desventaja
significativa a su más establecido
competidores. Dentro de seis años cortos, perdió su mando del mercado, y en ocho
años había salido del mercado completamente.
Así, los empresarios nunca deberían suponer que su producto superior, patentado -
hasta un destinado para ganar un Premio Nobel - sea suficiente para asegurar el
éxito a largo plazo. Zantac falló Tagamet, y GE falló EMI.
La historia EMI también es un recordatorio conmovedor que la ventaja del primer

motor a menudo es tenue. ¿Dónde están VisiCalc, el primer software de la hoja de
cálculo para PC? ¿Dónde está Osborne, el primer PC portátil? Ambos mucho tiempo
idos. ¿Por qué estaban Pilotos de la Palma - y ahora BlackBerrys - en todas partes,
mientras Apple más temprana Newton falló? ¿Por qué no usa alguien ordenadores de
Commodore o Sinclair más? El más a menudo, toma algo más que protección de
patentes, y algo más que un producto o servicio esto es nuevo y mejor, para ganar a
largo plazo. Toma procesos organizativos, capacidades y recursos que pueden guardar
el negocio en el filo. Toma la ventaja sostenible.
Las lecciones aprendieron de eBay y Webvan
Puesto simplemente, si su modelo de negocio no tiene sentido, su negocio no va
último. Si le cuesta demasiado para hacer sin tener en cuenta qué quiere hacer -
‘‘si su negocio
el modelo no tiene sentido,
’’su negocio no va
último
qué innovador es - entonces su negocio morirá. la economía de eBay trabajó. Webvan

no hizo. Desde luego numerosos otros factores, como la gran ejecución, ayudaron a
eBay. La ejecución pobre del mismo modo, probablemente apresuró el fallecimiento de
Webvan.
Considerando su modelo, sin embargo, el historial clínico de Webvan sugiere que su

fallecimiento
era probablemente inevitable.
Un modelo de negocio económicamente viable no es una panacea, pero realmente sirve

de apuestas de la mesa. Sin un modelo viable, realmente no puede esperar un asiento
a la mesa durante mucho tiempo. Pero el descubrimiento de un modelo de negocio que
realmente trabajará no es ninguna tarea simple. Con mi trabajo con muchos lectores
de la primera edición de este libro, descubrí que pareció que las palabras 'modelo
de negocio' significaron todo y algo y nada en absoluto. Por tanto expuse en un
proyecto de investigación en 2006 para construir un marco para permitir a
empresarios y otros pensar más claramente en modelos de negocio. Las frutas de ese
trabajo, junto con un proceso para ponerse a un modelo de negocio que realmente
trabajará, se sobreven en el Capítulo 14 de esta edición.
De este modo, antes de que escriba un plan de negocios, ponga su oportunidad a

través del rigor del modelo de negocio articulado en este capítulo y en el Capítulo
14. Si su economía no parece viable, encuentra una manera de fijarse en ellos o
movimiento.
La construcción de ventaja sostenible en negocios del estilo de vida

No cada empresario busca a inversionistas externos y no cada empresario tiene los
recursos de construir la clase de la ventaja sostenible de la cual tales como la
Nokia, Zantac y eBay han disfrutado. ¿Entonces, por qué es que muchos empresarios
son capaces de construir negocios de la talla modesta que hacen el negocio de
manera completamente rentable durante largos periodos del tiempo - durante años,
décadas, hasta generaciones? ¿Con recursos limitados, cómo puede empresarios la
intención de quién debe ser su propio jefe se protegen de competidores voraces que
pueden tratar un día de comer su almuerzo?
A menudo la llave a la ventaja sostenible para empresarios del estilo de vida o
aquellos de aspiraciones modestas deben volar debajo del radar de los competidores,
sirviendo mercados especializados que tienen necesidades únicas que un empresario
atento puede entender

y aprecie. En tales lugares la capacidad de un empresario de adaptar lo que se
ofrece y los clientes del saque excepcionalmente bien pueden construir la lealtad
que esto es difícil para competidores más grandes de erosionar o desalojar.
Hacer así con el tiempo típicamente requiere relaciones del cliente excepcionales y
venta de habilidades, que obtiene percepciones profundas de necesidades del cliente
que cambian que se pueden diferenciar de a qué los proveedores de masas
probablemente se dirigirán. Sin estas habilidades, y sin la lealtad del cliente que
puede resultar de su aplicación eficaz, los dueños de pequeño negocio probablemente
verán a clientes brincar en la primera oportunidad cuando un más grande, el
conocido y el competidor quizás más eficiente vengan llamando.
Examinar nuestro progreso hasta ahora
Hemos observado ahora en alguna profundidad varios historiales clínicos que traen a
la vida el cuatro mercado y esferas de la industria:
OO que hemos visto cómo los mercados y las industrias se diferencian; OO que hemos
visto cómo micro - y evaluaciones del macronivel complementan la que
el otro para contar una historia más completa del atractivo de una oportunidad que
los dichos por las evaluaciones del macronivel solas; OO que hemos visto cómo es
posible tener éxito en mercados estancados y en industrias competitivas de manera
brutal si hay fuerza suficiente al micronivel, incluso ventajas superiores para
clientes objetivo y una manera de sostener la ventaja que aquellas ventajas traen
durante un período largo del tiempo; OO hemos visto que el tiempo es no
necesariamente en el lado del empresario y que la ventaja del primer motor es en
gran parte un mito.
Lo que tenemos que ver aún son las tres esferas referidas por usted, el empresario
y su equipo empresarial. Hay un refrán entre capitalistas de riesgo que - mercado y
consideraciones de la industria aparte - el espíritu emprendedor exitoso se trata
de tres elementos: dirección, dirección y dirección. ¿Es verdad este aforismo? ¿Es
esto por qué Louis Borders, con su historial empresarial fuerte, era capaz de
levantar tanto dinero para Webvan? ¿Pueden los inversionistas - para no mencionar a
los empresarios que buscan su apoyo - olvidan todo que acabamos de ver, y
simplemente colocamos apuestas a empresarios capaces, con experiencia que deciden
apoyar? En los tres siguientes capítulos, miraremos a estas preguntas.

La nueva prueba de tráfico comercial: etapa cuatro - la prueba de la microindustria
¿OO posee elementos patentados - patentes, secretos de fabricación etcétera - qué
otras firmas no pueden duplicar probablemente o imitar?
¿OO puede su negocio desarrollar y emplear procesos organizativos superiores,
capacidades o recursos que los otros tendrían la dificultad en duplicación o
imitación? ¡Pruebas por favor!
¿OO es económicamente viable puede su modelo de negocio, es decir mostrar que su
compañía no se quedará sin el dinero efectivo rápidamente? Esto depende de las
respuestas a estas preguntas:
- ¿Serán adecuados sus ingresos con relación a la inversión de capital que necesita
y los márgenes que puede conseguir?
- ¿Cuánto le costará para adquirir y retener a clientes? - ¿Cuánto le tomará para
atraer a clientes? - Va sus márgenes de contribución ser adecuados para cubrir su
coste fijo
¿estructura algún día pronto? - Para cuánto el dinero efectivo se debe amarrar en
el capital activo (inventario u otro),
¿cuánto? - ¿Cómo rápidamente pagarán los clientes? - ¿Cómo despacio pagarán a
proveedores y los empleados?
6
¿Qué conduce su sueño empresarial?
Macronivel
Esfera del mercado

Esfera de equipo
en CSFs
Micronivel
Ventaja sostenible
Mahatma Gandhi. Padre de la nación india. Posiblemente, Gandhi hizo más en su vida
para India y la gente india que cualquier otro ser humano. La combinación de su
pasión para eliminar la injusticia y su creencia resuelta en soluciones pacíficas
le llevó a establecer ‘satyagraha’
o resistencia pasiva. Trabajó infatigablemente a lo largo de sus 78 años para los

derechos de pueblos indios de la casta baja, para la paz entre indios hindúes y
musulmanes y para la independencia de India del gobierno británico.
Más bien que animar la violencia, Gandhi usó la resistencia pacífica y la presión
económica para animar resultados favorables. Para terminar la violencia, ayunó
durante semanas a la vez. Para promover la independencia del Imperio británico,
condujo a indios del mismo tipo en Salt March legendario. Animó a indios a hacer
girar sus propias telas, más bien que comprar la tela británica. Sus esfuerzos
duraderos y mando - y su sueño - llevaron a la independencia de India de Gran
Bretaña en 1.947,1
¿Qué era esto esto hizo a Gandhi afortunado? Gandhi era firme en su misión de traer
a la justicia a la gente india. Sus aspiraciones altas de causar a la justicia para
todos los indios eran ambiciosas, firmes y constantes. Y quiso tomar riesgos
enormes - forro del encarcelamiento, hasta muerte - para alcanzar tales objetivos.
¿6 n Qué conduce su sueño empresarial? 131

La misión, aspiraciones personales y propensión del riesgo de empresarios
¿Vivre sans rêve, qu’est CE? (¿Qué es la vida sin un sueño?) Poeta y el dramaturgo
Edmond Rostand (1868-1918) 2
Es raro encontrar a alguien tan comprometido en una causa y tan complaciente a
hacer sacrificios en nombre de su causa como Gandhi. Comparar la pasión de Gandhi a
ese de un empresario no debería trivializar de ningún modo esfuerzos de Gandhi y
éxitos. Mejor dicho, la intensidad y el consecuencia en misión de Gandhi,
aspiraciones personales y propensión del riesgo proporcionan un ejemplo conmovedor
de lo que una persona puede llevar a cabo. Cada empresario afortunado trae a su
empresa un juego importante de elementos que conduce su sueño empresarial: OO una
misión que determina que tipo de negocio para construir o que clases
de mercados para servir; OO un juego de aspiraciones personales que dirige el nivel
de logro para ser
buscado; OO algún nivel de la propensión del riesgo que indica que clase de riesgos
son a
tómese y que clase de sacrificios se deben hacer en la búsqueda del sueño. Phil
Knight de Nike tenía una misión de servir a atletas y ayudarles a entregar el
rendimiento mejor posible. Probablemente no se habría interesado en una empresa
empresarial que apuntó cualquier otro mercado. Jeff Bezos, el fundador de
Amazon.com, tenía aspiraciones de revolucionar el camino tienda de la gente para
libros y hacerse uno de los detallistas más grandes del mundo en el
proceso. Bezos no habría estado contento con construir un negocio más pequeño más
limitado en escala y alcance. Como veremos en este capítulo, Howard Schultz, el
creador de Starbucks ya que lo sabemos hoy, estuvo preparado - dos veces - para
arriesgar una carrera prometedora para cumplir su sueño empresarial para ‘abrir el
misterio y romance del café. Los italianos habían convertido la bebida del café en
una sinfonía, ’3 y Schultz vio una oportunidad de recrear la cultura de la
cafetería italiana en América.
El punto aquí es que espíritu emprendedor - la búsqueda de oportunidad
sin hacer caso de los recursos bajo control4 de alguien - es un muy personal
juego. El espíritu emprendedor exitoso requiere una visión clara sobre que usted
como un empresario quieren del esfuerzo. ¿Cuál es su misión? Hágale
¿quiere servir mercados atléticos? ¿Quiere vender el café? Que nivel de
espíritu emprendedor
‘‘es un ’’juego muy personal
¿aspiraciones tiene? ¿ Do espera ser siguiente Richard Branson, Phil Knight u
Howard Schultz, o preferiría construir un pequeño negocio de la familia agradable
qué puede dirigir usted mismo? ¿Qué clase de riesgos está preparado para tomar?
Will usted
¿poner su propio dinero sobre la línea? ¿Cuánto? ¿Irá sin ingresos?
¿Cuánto? Debe controlar su empresa, o son usted complaciente a tener a
pieza más pequeña de una tarta empresarial más grande a riesgo de algún día pérdida
¿control o hasta sacudido de la empresa comenzó?
Sólo puede decidir estas cosas y decidir que debe. Sin una misión clara, sus
esfuerzos empresariales se fragmentarán, faltando en objetivo y dirección. Sin
entender sus propias aspiraciones, será incapaz de articular a otros cuyo apoyo
necesitará - por el dinero, tiempo, amor y mucho más - por qué le deberían apoyar.
Sin identificar su propio nivel de la propensión del riesgo - es diferente para
cada uno, y en ajustes diferentes, del negocio al paracaidismo - será incapaz de
manifestarse a inversionistas, si busca el capital de inversión, que quiere
compartir en los riesgos que pedirá que ellos tomen. Sin compartir el riesgo
probablemente no levantará ningún dinero.
Igualmente importante, los tres elementos que conducen su sueño empresarial -
misión, aspiraciones personales y arriesgan la propensión - deben caber juntos de
un modo coherente y cohesivo. Simplemente no puede aspirar a la grandeza sin
tolerar algún nivel del riesgo. No puede aspirar a la grandeza sin una buena
voluntad a dominio de los bienes y control, ya que el espíritu emprendedor exitoso
es, el más a menudo, un deporte de equipo. Ir por libre puede trabajar para un
negocio del estilo de vida, pero con poca probabilidad le permitirá hacerse
siguiente Branson o Knight.

En este capítulo, examinamos el historial clínico de Starbucks, la cadena
aparentemente ubicua de cafeterías que ahora rodea el globo. El creador visionario
de lo que sabemos como Starbucks hoy, Howard Schultz, tenía una misión de traer el
café de calidad y la cultura italiana que bebe el café al público americano. Aspiró
a ser una parte de una compañía con una visión, una conciencia y una energía
potente que podría causar la grandeza. Sus aspiraciones personales no eran sólo
para comenzar tal compañía sino también traer la compañía al pináculo de
prominencia. Para conseguir estas aspiraciones, Schultz quiso tomar el personal y
el profesional arriesga necesario para ponerse allí.
Howard Schultz y el café experience5
En 2009, Starbucks hizo funcionar más de 4.500 cafeterías en 47 países y había
crecido de sus raíces como un asador de café de la especialidad y detallista en
Seattle a una de las marcas del mundo más conocidas. Howard Schultz lo hizo pasar.
Aquí está su historia.
La pasión de Schultz del café despierta en Seattle
Schultz creció un hijo de ‘’ padres pobres trabajadores, como diría más tarde, en
los Proyectos de Bayside en Brooklyn, Nuevo York 6 Después de encontrar su camino
hacia el colegio en una beca atlética, graduó y comenzó su carrera en 1976 como un
aprendiz de ventas para Xerox. Realizando su indiferencia hacia procesadores de
textos y equipo de oficina, Schultz fue después de tres años en Xerox a Perstorp,
una compañía sueca con líneas de productos en la construcción de provisiones y
bienes de consumo duraderos para la casa. Vendiendo los componentes de la cocina de
Perstorp en Carolina del Norte, Schultz otra vez se encontró menos que excitado con
su línea de productos. Sólo cuando tomó la posición de Vicepresidente y el Director
general de Hammarplast, la filial housewares de Perstorp, que se hizo más
entusiástico sobre los productos que vendió, marcha de la cocina de Swedishdesigned
elegante.
En 1981, trabajando para Hammarplast, Schultz notó que un detallista particular -
una compañía situada en Seattle llamada Starbucks Coffee, Té y Especia -
consecuentemente compró cantidades grandes de sus cafeteras del goteo. Con sólo un
puñado de pequeñas tiendas, Starbucks compraba más de las cafeteras de Hammarplast
que Macy, los grandes almacenes principales de Nueva York. Schultz quiso saber por
qué. Voló a Seattle para mirar.
Starbucks era el paraíso del bebedor de café, vendiendo aproximadamente 30

variedades diferentes
de la alubia entera, café arabica cultivados por la montaña - de Sumatra, Kenia,
Costa Rica y en todas partes - así como cafeteras de alta cualidad. Mientras el
‘‘Schultz era
aquilino, y volvió a Nueva York decidida de encontrar
almacene a clientes animados para probar el café, no vendieron el café por la taza.
Schultz estaba enamorado por el café de la compañía y aún más se impresionó por el
’’una manera de trabajar para
Starbucks
la pasión que Jerry Baldwin, uno de los tres compañeros de Starbucks, sintió hacia
su producto: ‘Nunca había oído que nadie hablaba de un producto el camino
Jerry habló del café. ’7 Schultz se enganchó, y volvió a Nueva York
decidido de encontrar una manera de trabajar para Starbucks.
Riesgo número un
Durante el próximo año, Schultz encontró modos de pasar algún tiempo con Baldwin.
Creyó que el concepto de Baldwin se vendería en Nueva York, Chicago, Boston,
en todas partes. Y Schultz tenía la experiencia de mercadotecnia y paseo para

ayudar
cultive el negocio. Quiso en. Por fin, sobre comida en San Francisco en
la primavera de 1982 con los compañeros de Starbucks, Schultz creyó que había
ganado
el trabajo. Pero, por el teléfono al día siguiente, Baldwin llamó con malas
noticias: ‘Soy
lamentable, Howard. Es demasiado arriesgado. Demasiado cambio’. Schultz se

sobresaltó con la cáscara:
‘Vi mi futuro pase entero delante de mí y luego estréllese y quémese. ’8
Al día siguiente, Schultz llamó y recordó a Baldwin de su propia visión para
Starbucks. Un día más tarde, Schultz tenía el trabajo, junto con una reducción
escarpada en la paga y
‘‘a qué teníamos

haga era abren el
’’romance y misterio
del café
una parte diminuta de equidad en la compañía.

En 1983, Starbucks envió a Schultz a Milano para un espectáculo de housewares.
Durante esa visita, experimentó la cultura de la cafetería italiana. Este ritual
italiano de bebida de café y relacionarse
Schultz intrigado: ‘Las cafeterías en Italia son un tercer lugar para la gente,
después
casa y trabajo. Hay una relación de confianza y confianza en esto
ambiente. ’9 Schultz descubrió que había 200.000 cafeterías en
Italia, con algún 1500 en Milano solo. Se hizo fascinado con la idea de
trayendo tal concepto y cultura a los EE. UU: ‘La conexión con la gente
quien amó el café no tuvo que ocurrir sólo en sus casas, donde ellos
dé buenos conocimientos y elaboró el café de la alubia entera. Lo que tuvimos que
hacer era abren el
romance y misterio del café, directamente, en cafeterías. ’10 ‘Cafeterías son el

el pilar de cada vecindad italiana’, dijo. ‘Esto es lo que quise devolver a
Seattle. ’11
Schultz volvió de Milano y lanzó la idea de la cafetería de los compañeros de
Starbucks. Su respuesta inicial era un resonante no. No quisieron firmar lo que
consideraron el negocio del restaurante, no la mejor de industrias en su opinión.
Schultz finalmente convenció a los compañeros de añadir una pequeña barra del café
exprés en su sexta tienda, que se abriría en el abril de 1984. Dentro de dos meses,
la tienda servía a 800 clientes por día, comparado con las tiendas de Starbucks
tradicionales que hicieron un promedio de 250 clientes por día. Pero hasta con
números impresionantes para apoyar su idea, Schultz no podía convencer a los
compañeros de la compañía de intentar el concepto de la cafetería adelante: ‘Me
sentí rasgado en dos por sentimientos contrarios: lealtad a Starbucks y confianza
en mi visión para barras del café exprés del estilo italiano. ’12
Riesgo número dos
En 1985, Schultz tomó una de las decisiones más resistentes en su carrera todavía
joven. Decidió abandonar Starbucks para comenzar lo que pareció ser un negocio de
la cafetería muy incierto. Entonces, el café era un juego aparentemente arriesgado.
Con la revelación de riesgos para la salud asociados con la cafeína, el consumo del
café se había estado cayendo a los EE. UU desde los años 1960, apenas el más
emocionante de mercados.
Entonces, la esposa de Schultz estaba embarazada de su primer niño y necesitó
400.000$ iniciales en la financiación de siembra para abrir su primera tienda y
comenzar el negocio - dinero que simplemente no tenía. Como Schultz planeaba cómo
levantar el dinero, Starbucks anduvo adelante para invertir 150.000$ en la empresa
de Schultz, y Jerry Baldwin consintió en servir en el consejo. Gordon Bowker, el
compañero de Baldwin en Starbucks, también consintió en ayudar. Dentro de poco a
partir de entonces, Schultz recibió más 100.000$ de un doctor local, que dijo,
‘Parece a mí que la gente que tiene éxito tiene un paseo increíble para hacer algo.
. . Gastan su energía de tomar una jugada. En este mundo, relativamente pocas
personas quieren tomar una jugada grande. ’13
Cuando el hijo de Schultz nació en el enero de 1986, Schultz había levantado el
resto del dinero tenía que abrir la primera tienda. Su verdadero objetivo, sin
embargo, era más $1,25 millones para abrir más siete tiendas y demostrar que la
idea trabajaría en una escala ampliada. Se necesitó un año entero para levantar
todo el dinero, durante el cual Schultz se acercó a 242 inversionistas potenciales,
217 de los que le rechazaron. Sobre el curso de un año, levantó $1,65 millones
de aproximadamente 30 inversionistas, bastante para abrir ocho cafeterías. Schultz

dijo, ‘Si pregunta a alguno de aquellos inversionistas hoy por qué arriesgaron,
casi todos ellos le dirán que invirtieron en mí, no en mi idea. ’14
‘‘Schultz
acercado 242 inversionistas potenciales,
’’217 de los que girado
él lejos
Schultz abrió primer Il Giornale, como sus nuevas cafeterías se llamaron, el 8 de

abril de 1986. Il Giornale quiso decir ‘el diario’ en italiano y era el título del
periódico más grande en Italia. Durante su primer día en el negocio, Il Giornale
atendió a 300 clientes. Dentro de seis meses, la tienda servía a 1000 clientes por
día. Incluso con sólo un
tienda, Schultz soñaba grande: ‘Entonces, nuestros proyectos parecieron

imposiblemente
ambicioso. Incluso entonces, cuando nadie había oído de Il Giornale, tenía un sueño
de construir la compañía de café más grande en Norteamérica, con tiendas en
cada ciudad principal. ’15
Primer Il Giornale no era un éxito perfecto. Schultz pronto realizó que la ópera
italiana no era la música preferida de bebedores de café americanos. También
aprendió que las tiendas deberían incluir asientos para aquellos clientes que
desean relajarse y quedarse un rato. Aprendiendo de estos errores, Schultz abrió su
siguiente Il Giornale seis meses después del primer en un centro de la ciudad
Seattle torre de la oficina alta. A mediados de 1987, había tres tiendas de Il
Giornale, y cada tienda generaba aproximadamente 500.000$ en ventas anuales.
Riesgo número tres

En el marzo de 1987, con primer Il Giornale que ha estado abierto durante menos de
un año, Jerry Baldwin y Gordon Bowker decidieron vender sus seis tiendas de
Starbucks, asando la planta y el nombre. Jerry quiso concentrarse en Peet, una
pequeña cadena de tiendas que venden alubias y café de la tierra que Starbucks
había adquirido. ‘Tan pronto como oí, sabía que tuve que comprar Starbucks. Era mi
destino’, dijo Schultz. Pero se necesitarían casi $4 millones para hacerlo.
Habiendo visto Starbucks luchar bajo una carga de deudas excesiva cuando compró a
Peet, Schultz sabía que el nuevo dinero se tendría que levantar a través de la
venta de equidad, a pesar de que diluiría su propiedad de y control del negocio.
Schultz miró otra vez a inversionistas, incluso aquellos que habían invertido en Il
Giornale y otros que habían pasado, para levantar la capital necesaria. Su tono a
inversionistas era una de la pasión pura:
¿Cuántas cosas hacen a la gente en la bebida de América cada día? El café es una
bebida tan social, una bebida personal. Hay romance del café, su historia. Teníamos
una oportunidad de utilizar la relación que vi en Italia, el
la zona de seguridad de la cafetería y el paquete esto con sin duda gran café y
servicio que es completamente diferente de la mayor parte de establecimientos en
América. Quiero decir, podemos cambiar cómo la gente comienza su día 16
La pasión de Schultz del gran café y su concepto resultó exitosa. Hacia el agosto
de 1987, a la edad de 34 años, Schultz había levantado más $3,8 millones, y
Starbucks original era su.
El resto de la historia
Schultz realizó que asumir una compañía no era una tarea fácil. Su inicial
los objetivos eran dobles: ganar el apoyo de los empleados de Starbucks existentes
‘‘la gente del alquiler

más elegante que usted son
y contratar un equipo victorioso de gerentes. En su primera reunión con los

empleados de Starbucks, Schultz anunció su misión de construir a
’’y salga de su
camino
compañía nacional cuyos valores y principios directores todos ellos podrían estar
orgullosos de. Schultz se tuvo que asegurar que los empleados existentes eran
conectados
el consejo a fin de adelantarse con sus proyectos. También reconoció esto, como
su compañía creció, tendría que confiar en la maestría de otros: ‘Sabía
Tuve que salir y contratar a ejecutivos con la mayor experiencia que tenía. ’17
Schultz hizo sólo esto. Contrató a varia gente con experiencia para conducir su
equipo de gestión. Vivió por una filosofía simple: ‘Contrate a la gente más
elegante que es y sale de su camino. ’18 Descubrimiento y retener a la mejor gente
eran uno de los modos de Schultz de poner una base sólida para el crecimiento.
En el octubre de 1987, Schultz y su equipo abrieron la primera tienda bajo el

nombre de Starbucks en Chicago. Estaba su primera tentativa lejos de la costa
occidental. En los seis meses siguientes, más tres tiendas se abrieron en Chicago.
Los resultados eran menos que estelares. Con distribución y gastos de la logística
añadidos en, el coste de bienes vendidos era mucho más alto en Chicago que en
Seattle. Y, Chicagoans mostró menos interés a la experiencia de la cafetería que
sus compatriotas de Seattle. En 1987, la compañía perdió 330.000$.
Pero aquellas pérdidas financieras no desconcertaron a Schultz y su equipo. Schultz

podría mostrar a inversionistas la economía de la unidad atractiva en cada tienda
para convencerlos que el modelo de negocio era viable. Las pérdidas totales eran
necesarias a fin de invertir en la gente y sistemas necesarios para su compañía
para alcanzar su potencial. Los inversionistas también podrían ver que el negocio
de café de la especialidad por todo el país, tanto en supermercados como en
cafeterías, se hacía como caliente como una taza nuevamente elaborada del café
exprés 19 que Starbucks siguió cultivando:

OO en 1988, Starbucks abrió 15 nuevas tiendas y desarrolló su primer catálogo de la
venta por correo, pero las pérdidas crecieron a 764.000$ para el año;
OO en 1989, la compañía abrió más tiendas y perdió más $1,2 millones; OO en 1990,
con más 30 nuevas tiendas, la compañía se hizo provechosa.
Por aquel tiempo, la compañía había recibido tres rondas principales de la
financiación privada: $3,8 millones para adquirir Starbucks; $3,9 millones a
principios de 1990 para financiar crecimiento adicional; y $13,5 millones más tarde
en 1990 de inversionistas del capital aventurado que vieron el potencial que la
historia de Starbucks representó.
Hacia 1992, los ingresos de Starbucks se elevaban en aproximadamente el 80 por
ciento por año. En junio de ese año, Starbucks recibió publicidad, levantando $29
millones para apoyar el crecimiento aún más rápido de nuevas tiendas. En el momento
de su oferta pública inicial, Starbucks tenía 2.000 empleados y 600.000 clientes
cada semana. Ese año, 53 tiendas adicionales se abrieron, trayendo el magnífico
total de cafeterías de Starbucks a 140.
Hacia 1993, Starbucks estaba entre las 40 compañías que crecen del modo más rápido
en los EE. UU según la revista Fortune. Y la compañía no era sólo un modelo para el
crecimiento. En 1994, Schultz recibió un premio de la Confianza de la Empresa
comercial para coraje, integridad y visión social en el negocio 20 Y el crecimiento
siguió:
OO en 1997, los ingresos de Starbucks excedieron $1 mil millones;
OO un año más tarde, la compañía tenía salidas de 1500 y 25.000 empleados, y
comenzaba a vender su café en supermercados;
OO hacia 1999, las tiendas hacían un promedio de 800.000$ en ingresos anuales y
había 80 tiendas de Starbucks en Gran Bretaña y 53 tiendas en Japón.
En 2000, Schultz decidió traspasar su posición del director ejecutivo a su
presidente y COO, Orin Smith. No listo para abandonar Starbucks, Schultz permaneció
como Presidente y Estratega Global Principal. La compañía no perdió un latido:
OO hacia el final de 2001, Starbucks servía a 2 millones de clientes por semana de
sus 5.000 salidas por todo el mundo y había entregado 121 meses consecutivos de
ventas de la tienda relativas positivas;
OO ese año, las ganancias crecieron en el 92 por ciento a $181,2 millones en ventas
de $3 mil millones;
OO hacia 2002, Starbucks hizo funcionar 1.200 tiendas fuera de los EE. UU en 20
países, de 281 tiendas internacionales en 1.999,21
La reserva de Starbucks se había elevado más del 2.200 por ciento durante la década
pasada, dejando atrás Wal-Mart, General Electric y Microsoft en ingresos totales.
Schultz

las partes solas valían $400 millones. Hacia 2004, los ingresos anuales de
Starbucks habían pasado la señal de $5 mil millones, con ventas de la tienda
comparables que todavía crecen, en lo alto del 10 por ciento durante 2004, y con
ingresos netos totales en lo alto del 30 por ciento durante el año 22 anterior La
compañía estaba 11er en la revista Fortune ‘100 Best Companies para Trabajar Para’
la lista 23 que El chaval de los Proyectos en Brooklyn había hecho completamente
bien 24
El crecimiento increíble de Starbucks siguió durante los próximos cuatro años,
rompiendo $9 mil millones en ingresos en 2.008,25 Pero todo no era así como
pareció: había conversación de sobreextensión en los EE.UU y atención de mucho
tiempo de la compañía a la experiencia del cliente, la misma cosa de la cual
Schultz había sido tan apasionado, se hacía perdido como la megamarca creció en la
escala.
A Schultz le pidieron devolver el mejor trabajo. Su tarea no fue hecha un poco más
fácil por la recesión, un ambiente difícil en el cual vender 4$ lattes. En 2008 y
2009, las salidas se cerraron y los números de personal redujeron. Allí se renovó
se concentran en el cliente. Hacia 2009, los márgenes operativos comenzaron a
aumentar, aunque las ventas siguieran decepcionando. ‘La organización de Starbucks
entera está dedicada continuamente al mejoramiento de nuestra experiencia del
cliente como el mapa de ruta a crecimiento renovado y aumento de la rentabilidad.
Al mismo tiempo, seguiremos innovando y distinguir, dos sellos perennes de la marca
de Starbucks’, dijo Schultz.26
¿Puede el chaval de los Proyectos entregar un bis? Como Schultz recuerda a aquellos
que ponen el futuro de su compañía en duda, ‘Los expertos dijeron que nos saturamos
en Seattle en 1992. Desde entonces hemos abierto 340 tiendas en el estado de
Washington. Vendemos menos del 10 por ciento del café consumido en los EE.UU y
menos del 1 por ciento fuera de los EE.UU. ’27 Claramente, Schultz todavía no ha
olvidado su sueño empresarial.
Algunos empresarios no necesitan a ningunos inversionistas. Son capaces de
perseguir sus sueños empresariales sin la capital externa. Los otros, como Howard
Schultz, no pueden esperar alcanzar sus aspiraciones sin más capital que ellos y
tres Fs (¿familia, amigos y tontos, recuerde?) puede traer a la mesa. ¿Qué papeles
hacen la misión de un empresario, la aspiración y arriesgan el juego de propensión
en la atracción del capital de inversión?
En primer lugar, los inversionistas más profesionales - los ángeles comerciales o
los inversionistas del capital aventurado - tienen misiones de su propio, a menudo
conducido por lo que ya saben o lo que ha hecho el dinero para ellos antes. Unos
invierten en ciertas industrias, como telecomunicaciones o medios. Unos invierten
en ciertos mercados, como compañías que sirven a médicos. La correspondencia a su
misión con su misión es

crítico, para sólo raramente va inversionistas invertir fuera de sus arenas
elegidas. A condición de que Howard Schultz había elegido una misión inicial de la
fabricación de café y wholesaling - como algunas compañías hicieron una vez que
vieran a los americanos cultivar la fascinación con el mejor café - en vez de la
venta al por menor de café, entonces su grupo del inversionista habría parecido
probablemente completamente diferente. La mayor parte de inversionistas quieren un
entendimiento claro de la clase de la compañía que planea construir.
En segundo lugar, las aspiraciones de los inversionistas profesionales son por lo

general completamente simples - de hacer cargas del dinero para sí y sus propios
inversionistas. Hacer tan implica crecer y por último vender las empresas que
invierten en - lector, toman la nota - al público o a un comprador comercial. El
día acepta el capital aventurado es el día ha consentido en vender su negocio. Si
sus aspiraciones son menos altas - algo que esto es verdad para muchos empresarios
- o si su sueño debe dirigir su negocio independientemente mucho tiempo más bien
que venderlo, entonces la busca de inversionistas, además de tres Fs, no es
probablemente para usted.
En tercer lugar, los inversionistas profesionales entienden los riesgos que toman.
Saben la carrera de probabilidades contra cualquier empresa sola que encuentra sus
objetivos. Sólo un o dos de cada diez acuerdos en una carpeta del capital
aventurado típica hará el dinero grande. Muchos más pueden devolver su capital,
pero no ganar ninguna vuelta. El resto perderá más o todo el capital invertido.
Considerando estas probabilidades difíciles, los ángeles y los capitalistas de

riesgo quieren saber
que los empresarios que apoyan hagan esfuerzos extraordinarios y
compromisos de golpear las probabilidades largas. Asegurar tal compromiso, ellos
quiero saber que tiene algo para perder si falla, como hacen.
‘‘los inversionistas quieren

ver que quiere arriesgar su
Lo que esto significa, en términos prácticos, es que los inversionistas quieren ver
que quiere arriesgar su capital, como arriesgan suyo. Típicamente, miden su buena
voluntad a
capital, como ellos

’’arriesgan suyo
la parte en los riesgos por la cantidad relativa que arriesgará comparado con lo
que tiene. Si no tiene mucho dinero, entonces su inversión en efectivo
puede ser modesto. Si lo ha hecho ya grande una vez, entonces le esperarán
para arriesgar algunas de sus ganancias junto a la capital pide que otros pongan en
peligro.
En el resumen, tiene que estar claro sobre su misión, aspiraciones y propensión del
riesgo antes de que escriba su plan de negocios y antes de que se acerque a
inversionistas anticipados. El acercamiento a ellos más pronto es una pérdida de
tiempo o - peor - un desastre potencial. No hay modo más rápido para inversionistas
de quitarle de su papel de mando que hacerlos descubrir que sus objetivos son
incompatibles. Esto es mucho más común que la mayor parte de empresarios nacientes
creerían. Construyendo un negocio NLO - una vida agradable para el dueño - no es
algo que la mayor parte de inversionistas tienen en mente.
No cada empresario puede comenzar una compañía y llevarla a la grandeza en sólo
15 años. Unos están bien en la etapa de arranque y pasan la batuta de mando
una vez que las cosas están bien en curso. Los otros cultivan sus negocios despacio
y
su sentido claro de
‘‘el objetivo le ayudó ’’a enfocar sus energías
constantemente, a veces tomando décadas para alcanzar sus sueños. Sólo unos cuantos
pueden tomar el negocio en todo de la concepción al estrellato tan rápidamente como
hizo a Howard Schultz. ¿Qué pueden los empresarios aspirantes aprender de la
historia de Schultz?
OO Schultz estaba claro sobre su misión: construir una compañía que trajo la
cultura de la cafetería italiana a los EE. UU, sólo para servir el café más fino y
dirigir una organización que valoró a sus empleados. Su sentido claro del objetivo
le ayudó a enfocar sus energías.
OO Sus aspiraciones personales eran audaces: construir una compañía grande,

prominente y provechosa que cambiaría cómo los americanos comenzaron su día.
Simplemente la marcha de unas cafeterías en Seattle no era su taza de té.
OO He quiso tomar repetidamente riesgos de conseguir sus objetivos.
Misión
Howard Schultz no eligió el café porque el café estaba caliente. Como hemos visto,
el consumo de café americano había estado disminuyendo durante años antes de
Schultz y otros empresarios del café exprés vinieron e invirtieron su dirección.
Eligió el café porque se enganchó. Enganchado al gusto y aroma de café arabica
oscuro y asado, tan diferente de lo que había sabido como el café antes. Enganchado
a aprendizaje sobre el café y modos diferentes de asarlo. Y enganchado a la idea de
introducir la cultura de café italiana en los EE. UU y, a partir de entonces, el
mundo.
La pasión de Schultz del café atendió él - y Starbucks - bien. Le ayudó a atraer a
empleados remitidos como el café aficionado Dave Olson, que vino para personificar
la actitud apasionada de la compañía hacia el café 28 le ayudó a ganar a
inversionistas, sin quien su historia nunca habría llevado a su fin. Le ayudó a
ganar a creyentes entre proveedores que continuarían a beneficiarse enormemente del
crecimiento de Starbucks.
Mientras para muchos inversionistas la misión es hacer simplemente el dinero, para
empresarios un deseo ardiente de hacer el dinero no está bastante solo. Es casi
imposible para un empresario tener como un loco éxito en un negocio
no se preocupan por profundamente. Sin un mayor objetivo que el dinero, las

batallas son simplemente demasiado resistentes para abordar simplemente para el
bien del dinero. Como Jeff Hawkins, el fundador de Informática de la Palma y
Voltereta sobre las manos (sobre quien oiremos en el siguiente capítulo), dice,
‘Haga algo que cree porque lo cree. ’29
Temprano en su carrera, Schultz tenía éxito en la venta de copiadoras y housewares,

pero nunca podía haber correspondido a lo que consiguió la venta de la experiencia
de café si hubiera intentado su propia empresa que vende, supongamos, útiles de
oficina. La historia de Schultz sugiere que si no se siente apasionado de su
oportunidad, entonces le podrían aconsejar mejor encontrar una empresa que
realmente enciende su fuego. Tendremos más para decir en el Capítulo 10 sobre donde
las oportunidades buenas vienen de, pero simplemente mirar lo que está caliente -
si los plásticos, el software, biotech o independientemente de - no son la
respuesta.
Hay otro aspecto relacionado con la misión de la historia de Schultz que lecciones
de ofertas
aprender. Al principio, Schultz se enfocó claramente en una dirección sola
‘‘lo que hace más

sentido para un aspirante
que su negocio tomara - cafeterías en ajustes urbanos. Los empresarios aspirantes a

veces carecen de la misión decidida de Schultz, viendo múltiple
el empresario - un láser - caminos que podrían perseguir. Para Schultz, su
como se concentran en un single
la pasión del gran café se podría haber perseguido
’’dirección o cercar con un seto

¿apuestas de alguien?
de otros modos. Las tiendas de la especialidad de café como las tiendas de

Starbucks originales de Jerry Baldwin eran una opción posible. Asar mejor café para
el
el comercio del supermercado era el otro. Lo que tiene más sentido para un
aspirante
¿empresario - una atención parecida a un láser a una dirección sola o cercar con un
seto apuestas de alguien?
Los empresarios con experiencia saben que hay dos inconvenientes serios al enfoque
último. En primer lugar, el intento de cosas múltiples con los recursos típicamente
escasos que la mayor parte de empresarios tienen a mano causa hacer ninguno de
ellos bien. Menos es más. Es por lo general mucho mejor dedicar todas las energías
de alguien al camino más prometedor. Si el camino resulta ser bloqueado, entonces
algo se habrá probablemente aprendido que puede identificar uno más prometedor.
Probablemente uno de los motivos lee este libro es que trata de identificar sólo lo
que su mejor camino es y si está bastante bien ser digno de colocar su apuesta.
Un segundo inconveniente consiste en que la consideración en caminos múltiples

puede quitar mérito a su capacidad de atraer a empleados, inversionistas y
proveedores a su causa. ¿Si carece de la confianza y compromiso de elegir el mejor
camino para su negocio, entonces por qué se deberían poner estos otros accionistas
a bordo? El foco decidido gana cada vez con estos grupos.

Aspiraciones personales
Los empresarios diferentes tienen aspiraciones diferentes. Para unos, su sueño
empresarial debe hacer simplemente una vida satisfactoria para sí y su familia, o
evitar el mundo monótono donde trabajan hoy. Los otros, como Brijmohan Lall Munjal
de Hero Honda, Mahatma Gandhi de India y Howard Schultz de Starbucks, no quieren
nada menos que cambiar el mundo de algún modo. Hay tres preguntas que cada
empresario aspirador debería preguntar.
¿OO de Qué tamaño quiero que este negocio se haga - en ventas, ganancias, número de
empleados, número de ubicaciones o por alguna otra medida?
OO Lo que el papel quiero en esta empresa: ¿quiero hacer, poder o conducir?
¿OO Cuánto quiero permanecer implicado con ello?
Algunos empresarios o los equipos empresariales tienen aspiraciones de dirigir un
negocio sólo bastante grande para encontrar ciertos objetivos: proporcionar una
vida a su familia, proporcionar papeles múltiples en los cuales dos o más
compañeros pueden trabajar etcétera. Los otros, como Schultz, quieren construir
algo grande. En las palabras de Schultz ‘Si quiere construir una grande empresa,
tiene que tener el coraje para soñar grandes sueños. Si sueña pequeños sueños,
puede tener éxito en la construcción de algo pequeño. Para muchas personas, que es
bastante. Pero si quiere conseguir el impacto extendido y el valor durable, ser
valiente. ’30
El alcance de la clase de escala que Starbucks ha alcanzado no es algo que un
individuo solo puede hacer generalmente. El espíritu emprendedor jugado para estas
clases de apuestas es un deporte de equipo. No cada empresario tiene la capacidad,
coraje y buena voluntad de hacer esto. Y con la talla viene la complejidad. Unos
simplemente no quieren esta clase de la complejidad en sus vidas comerciales, o
pueden preferir dedicar energías significativas a sus vidas personales - familia,
distracciones etcétera. La construcción de una empresa que crece rápido toma todos
que uno puede dar. Como Schultz dice, ‘Tiene que trabajar tan con fuerza y tener
tanto entusiasmo en primer lugar que se tienen que sacrificar la mayor parte de
otras cosas en su vida. ’31 no es para cada uno. ¿Es para usted?
La pregunta de papeles también vale algún pensamiento para un empresario aspirante.
Como los pequeños negocios se convierten en grande, los papeles de aquellos que los
conducen deben evolucionar inevitablemente. En el comienzo, lo que los empresarios
hacen es hacen. Schultz asó el café, hecho cafés exprés, levantó la capital y
encontró ubicaciones para sus siguientes tiendas. Pero simplemente no era posible
para él hacer estas cosas él mismo para siempre. Como resultó, Schultz era provocar
feliz ‘a la gente más elegante que mí’ y dejarlos hacer lo que se habían contratado
para hacer. Como Schultz dice:
Hay un error común que muchos empresarios hacen. Poseen la idea, y tienen la pasión
para perseguirla. Pero no pueden poseer posiblemente todas las habilidades tenía
que hacer la idea realmente pasar. Poco dispuesto a delegar, ellos
rodéese con ayudantes fieles. Tienen miedo de hacer entrar a individuos realmente
elegantes, afortunados como gerentes 32 de alto nivel
‘‘lo que es esto esto

realmente quiere de ser un
¿’’empresario?
Pero la dirección y la delegación no son lo que cada empresario quiere. Si es un

arquitecto cuyo trabajo se admira, entonces haga quiere hacer arquitectura y seguir
diseñando edificios interesantes o hacerle quieren cultivar su negocio
¿y maneje a arquitectos y déjeles ejercer su propia creatividad? Es un
opción importante y una para no tomarse ligeramente. Hágalo conscientemente, no
en ausencia.
Entonces hay pregunta de cuanto quiere manejar o conducir su negocio. ¿Quiere

quedarse el curso durante muchos años para construir su negocio usted mismo? ¿O es
contento de comenzarlo, salida temprano si posible y movimiento a algo más? ¿Crea,
es decir el trabajo de la etapa temprana, o la dirección, es decir el trabajo de la
etapa posterior, que le enciende? Es otra opción de tomar en serio. ¿Qué realmente
quiere de ser un empresario?
Propensión del riesgo
La mayoría de los empresarios afortunados no se consideran como interesados del

riesgo. Gerentes de riesgo, sí. Pero interesados del riesgo, no. Su trabajo es
descargar el riesgo inherente en sus empresas a proveedores, inversionistas,
propietarios y quienquiera quiere aguantarlo. En sus corazones, la mayor parte de
empresarios ven poco riesgo - ingenuamente, quizás - dado su creencia que suya es
una nueva empresa que resistirá a las probabilidades largas y tendrá éxito.
Pero, como la historia de Schultz indica, allí se repiten riesgos para tomarse a lo
largo
el camino. Obvio incluye el dinero - suyo y de los otros - y meses
hay riesgos esto

‘‘’’son menos obvios
o años de su vida y los costes de oportunidad de hacer algo más con ese tiempo. Hay
otros riesgos que son menos obvios. Hay riesgo que su mayo de inversionistas a
algún punto decida
que debiera ir. Es esto un riesgo que quiere aguantar para levantar la inversión
capital, o mantiene el control, hasta a costa de la limitación de la escala de
lo que puede llevar a cabo o los recursos se puede reunir, un factor crucial
¿para usted? Y la propensión del riesgo de aquellos que ama quienes son
¿seguro de llevar algunos gastos de sus búsquedas empresariales? Matrimonios
se han roto como empresarios y sus cónyuges no pueden convenir que
se debería arriesgar. ¿Comida con la familia? ¿La casa? La seguridad de a
¿sueldo regular? ¿Qué nivel del riesgo quieren usted para llevar? Es ese nivel del
riesgo
¿aceptable para el aspecto positivo sus ofertas de oportunidad? Ya que Schultz lo

dice:

Para mí, la emoción de negocio está en la subida. Todo que tratamos de conseguir
parece al montañismo una cuesta escarpada, una que muy pocas personas han logrado
escalar. Más difícil la subida, más grato el esfuerzo puso en la subida y el mayor
la satisfacción para alcanzar la cumbre. Pero, como todos los alpinistas dedicados,
siempre buscamos un pico 33 más alto
Riesgo y recompensa, compañeros constantes. ¿Cuánto de cada uno elegirá? ¿Cuál es
la naturaleza de su sueño empresarial? ¿Y qué, en efecto, es la vida sin tal sueño?
La nueva prueba de tráfico comercial: etapa cinco - la misión, aspiraciones y
prueba de propensión del riesgo
¿OO Cuál es su misión empresarial? - ¿Para servir un mercado particular? - ¿Para
cambiar una industria particular? - ¿Para vender un producto particular? - ¿Está la
pasión realmente allí?
¿OO Qué nivel de aspiraciones tiene para su sueño empresarial? - ¿Para trabajar
para usted? - ¿Para construir algo pequeño o algo grande? - ¿Para hacer? ¿Poder?
¿Conducir? - ¿Para cambiar el mundo de algún modo?
¿OO Qué clases del riesgo son usted y no quieren usted tomar? - ¿Arriesgará un
sueldo seguro y las cosas que van junto con su empleo corriente? ¿Cuánto? -
¿Arriesgará de perder el control de su negocio? - ¿Pondrá su propio dinero en
peligro? ¿Cuánto? - ¿Arriesgará su casa o tiempo con su familia o queridos? -
¿Hacen a aquellos ama aceptan los riesgos que tomará?
¿Pueden usted y su equipo ejecutar?
Macronivel
Esfera del mercado

AAbiblitliytytotoexeexeccuutete
Esfera de equipo
oonnCCSSFFss
Micronivel
Ventaja sostenible
¿Qué hace un equipo de deportes afortunado? Depende del deporte. Para la mayor
parte de equipos, la necesidad de atletas talentosos, acondicionados, bien
entrenados y un personal de entrenamiento competente es requisitos obvios. Aún, más
allá de estos criterios fundamentales, ningunos dos deportes tienen los mismos
factores de éxito críticos.
Tome por ejemplo el baloncesto, el fútbol y el polo. Los equipos de baloncesto

afortunados deben tener jugadores con la coordinación del ojo de mano para pegar un
tiro a la pelota exactamente. Tener altos jugadores no duele, tampoco, por
supuesto.
Por otra parte, el fútbol (fútbol) se juega en gran parte con los pies, por tanto
la coordinación del ojo de mano no importa muchísimo. La agilidad y una capacidad
de controlar la pelota guardando cabeza de alguien y ojos son críticas, sin
embargo.
El éxito del equipo del polo depende tanto de los atletas como de los caballos.
Como en baloncesto y fútbol, los atletas tienen que tener un tiro bueno, pero
también deben ser capaces de hacer este tiro montando a caballo en la alta
velocidad.
En tres deportes, la resistencia también importa - el equipo más adecuado a menudo
gana. En cada uno de estos deportes, los factores diferentes son críticos al éxito.
La altura y la capacidad punzante hacen una gran diferencia en el baloncesto. Las
habilidades del pie y la capacidad de mantener la posesión de la pelota son
importantes en el fútbol. Los caballos bien entrenados y los jinetes expertos
separan a ganadores de perdedores en el polo.
¿7 n pueden usted y su equipo ejecutar? 149

El deporte de espíritu emprendedor
En la gente era mi confianza, Y en las virtudes que los míos ojos habían visto.
Guillermo Wordsworth (1770-1850) 1
Como casi cada deporte requiere que sus atletas sean físicamente adecuados, por
tanto cada empresa empresarial tiene que tener los fundamentos - un producto
superior o el servicio, una cadena de suministro eficiente, motivaron a la gente
etcétera. Éstos son los fundamentos sin los cuales ningún negocio puede sobrevivir
mucho tiempo. Volviendo al deporte durante un momento, todos los mejores jugadores
de tenis del mundo, todos los futbolistas en la Copa del mundo, todos los
corredores en la línea del principio de un maratón Olímpico son estupendamente
adecuados. El bienestar corporal es un requisito básico. Pero toma más que la
aptitud para, por supuesto, ganar un título de Wimbledon o una medalla Olímpica. De
este modo, ¿qué separa a los grandes atletas del muy, muy bueno? Gran es estos que
consecuentemente encuentran los factores de éxito críticos para su deporte elegido,
si esto ser la velocidad, la fuerza, el equilibrio, el sentido común táctico o tal.
Una capacidad de ejecutar en estos factores de éxito críticos es la diferencia
entre el grande y casi grande. Como en la Copa del mundo o en el recorrido del
tenis, donde hay diferencia significativa en el rendimiento entre los ganadores y
aquellos que no colocan, por tanto lo mismo es verdad en el mundo de los negocios.
En teléfonos móviles, la Nokia prosperó mientras Motorola y los otros lucharon. En
artículos de calzado atléticos, Nike creció mientras los fabricantes de artículos
de calzado atléticos tradicionales sólo confundieron a lo largo. ¿Qué causa tal
variación en el rendimiento dentro de una industria? Hemos visto ya algunas fuentes
de variación, como protección de patentes y procesos organizativos y capacidades
que no se imitan fácilmente. Pero
hay algo más que puede explicar tales diferencias. Que ‘algo
más’ es la capacidad de un equipo de gestión de ejecutar contra pocos el éxito

crítico
los factores - no más que un puñado, por lo general - que tienden a explicar mucho
de la diferencia en rendimiento de una compañía al otro dentro de un
industria. Como en cada deporte hay unos atributos clave que se separan el
ganadores de los perdedores, lo mismo es verdad en el espíritu emprendedor. Un

común
la diferencia entre ganadores y perdedores es que los ganadores entienden el
los factores críticos a la sucesión en su industria particular, y luego apilan
‘‘como en cada uno

el deporte allí es unos cuantos
su equipo en consecuencia. Los perdedores no identifican estos factores de éxito

críticos o no poseen un equipo capaz de la entrega en ellos.
los atributos clave que separan a los ganadores de los perdedores,

De este modo, y si su industria sea muy competitiva, con una o varias de la cinco
conspiración de fuerzas
lo mismo es verdad en
’’espíritu emprendedor
¿contra usted y sus competidores anticipados? ¿Puede todavía tener éxito? La

respuesta a esta pregunta es ‘Sí, pero. . ’.. Este capítulo habla
directamente 'al pero'. Incluso en industrias relativamente poco atractivas, al

menos unos
las compañías típicamente funcionan completamente bien. Los otros se abandonan en

el polvo. De este modo, el
'pero' es esto: sí, los empresarios pueden tener éxito en industrias difíciles,
pero ellos
debe ser capaz:
OO identifican los factores de éxito críticos específicos para su industria

particular; OO reúnen un equipo que puede ejecutar en estos factores.
Acertar en cosas en el resto de las siete esferas no duele tampoco.
En este capítulo, hablaremos primero cómo puede determinar los factores de éxito
críticos para su industria. Entonces examinaremos los historiales clínicos de dos
compañías: Informática de la Palma, un arranque muy exitoso en informática
portátil, y Schwinn, un fabricante de la bicicleta de mucho tiempo. En cada caso,
las historias identifican los factores críticos al éxito en la industria relevante
y miran el grado al cual el equipo de la compañía - la gente clave en quien los
inversionistas habían colocado su confianza - era capaz de ejecutar en estos
factores.
Entonces consideramos lo que los inversionistas buscan en los empresarios y equipos

empresariales en los cuales invierten, y examinamos las lecciones que un empresario
debería aprender de este capítulo. En hacer tan, le recuerdo que la industria en la
cual puede entrar con poca probabilidad será tan atractiva como medicinas
farmacéuticas. Las lecciones de este capítulo, de acuerdo con los ya aprendidos en
el Capítulo 5, pueden proporcionar un camino alrededor de cualquier defecto que su
oportunidad pueda tener en términos de atractivo de la industria.
La identificación de los factores de éxito críticos
Cómo hacen calculo lo que los factores de éxito críticos (CSFs) son para mi
industria, puede preguntar. ¿Se encuentran las respuestas en la prensa comercial,
en Internet o en manuales de la estrategia? Lamentablemente, no. El conocimiento
del CSFs para cualquier industria reside en la experiencia de aquellos que han
aprendido - a menudo el camino difícil - qué cosas absolutamente se deben hacer
bien. Si tiene tal experiencia o debe tener acceso a ese de otros que la tienen,
hay dos preguntas clave para pedir identificar CSFs de su industria.
¿OO Qué pocas decisiones o las actividades son estos que, si se hace equivocado,
siempre tendrá casi con severidad efectos negativos en el desempeño de la compañía,
aun cuando otras cosas se hacen bien?
¿OO Qué decisiones o las actividades, hechas bien, siempre entregarán casi
desproporcionadamente efectos positivos en el rendimiento, aun si otras cosas se
hacen menos bien, o hasta mal?
En la venta al por menor, la industria donde gasté la mayor parte de mi carrera

comercial, el
CSFs son, como dicen, ubicación, ubicación, ubicación. Detallistas en grandes

ubicaciones
puede conseguir otras cosas incorrectas y todavía funcionar bien, al menos durante
un rato. Aquellos
en ubicaciones pobres, a pesar de hacer la mayor parte de otras cosas derecho,

luchará por
en venta al por menor, el CSFs

‘‘son la ubicación, la ubicación, ’’ubicación
sobrevivir. Esto es cómo CSFs potentes son. Como Howard Schultz de Starbucks dijo,
‘Nuestro proceso de la selección del sitio era enormemente entretenido, pero no nos
podíamos permitir un error solo. Un error de bienes inmuebles en juicio
significaría. . . mínimo de medio millón de dólares en juego’. El Starbucks
el equipo demostró tales habilidades, para ‘De las 1.000 primeras tiendas que
abrimos, nosotros
optado para cerrar sólo dos ubicaciones debido a juicios erróneos del sitio. ’2
Para identificar el CSFs en su industria, haga las dos preguntas encima de 15 o 20

empresarios pensativos, afortunados y ejecutivos en su industria. Conseguirá varias
respuestas, por supuesto, pero unos convergirán en los mismos pocos temas. Esto es
lo que busca.
Informática de la palma: la innovación de Jeff Hawkins se pone de moda

Es raro hoy sentarse en una reunión de negocios y no ver a al menos una persona
comprobar su correo electrónico, calendario o contactos en BlackBerry, un iPhone o

otro dispositivo móvil. Mientras estos pequeños aparatos a pilas han estado en el
mercado desde 1993, sólo en 1996 el concepto realmente se puso de moda. Introducido
en el público en el abril de 1996, el Piloto de la Palma era un éxito nearinstant,
vendiendo 1 millón de unidades en sus 18 primeros meses. Poca invención de la palma
se había aceptado más rápido que cualquier otro ordenador - aún más rápido que
televisiones, videograbadoras, teléfonos móviles o casi cualquier consumidor
anterior producto 3 electrónico En sólo dos años, la compañía vendió a más de 1,5
millones de Pilotos. ¿Qué hecho Palma que tan tiene éxito, martillando Apple más
temprana Newton y Microsoft Pocket PC?
El aprendizaje del camino difícil
La historia de la Palma comenzó con Jeff Hawkins, un ingeniero electrotécnico e
inventor que más se interesó en el cerebro humano que el comienzo de una compañía
de miles de millones de dólares. A finales de los años 1980, Hawkins trabajaba para
Sistemas de GRiD, una empresa de informática en el Área de la Bahía de San
Francisco. Estaba en GRiD que Hawkins trabajó en la informática de la pluma. Con
esta nueva tecnología, los usuarios podrían escribir directamente en la pantalla
del ordenador con un estilo (pareció a una pluma, pero no contuvo ninguna tinta);
teóricamente, la letra del usuario se podría reconocer. La palabra clave era
'teóricamente'. El concepto dependió pesadamente de la capacidad de reconocimiento
de la letra del ordenador.
Hawkins había desarrollado ya PalmPrint, un programa que podría reconocer
caracteres imprimidos a mano. En 1989, con el software de Hawkins según la
licencia, GRiD desarrolló y vendió un ordenador de la pastilla llamado GRiDPad.
Mientras era un éxito modesto como el único ordenador de la pluma disponible
comercialmente, era demasiado grande y pesado, en 4,5 libras, y demasiado caro, en
2.500$, para el uso fuera de los mercados especializados para los cuales se había
diseñado 4
En 1991, Hawkins intentó crear un ordenador de la pluma que sería más atractivo a
consumidores diarios. Lanzó la idea de Tandy, el padre de GriD y el operador de
aproximadamente 7.000 tiendas de la electrónica de consumo. Ya que Hawkins lo vio:
Palmtop dispositivos de calcular será tan ubicuo como calculadoras hacia el final
de esta década. . . Para conseguir una idea de la talla del mercado para estos
ordenadores, considere la posibilidad que la mayor parte de estudiantes de la
escuela secundaria, casi todos los estudiantes de colegio y la mayor parte de
profesionales posean el que. Con precios que comienzan en 200$, es completamente
concebible, y creo probablemente, que el 50 por ciento de aquella gente poseerá o
usará un ordenador portátil portátil en algún tiempo en su vida 5
A Tandy y dos firmas del capital aventurado le gustó la idea de Hawkins, y en la
Palma del enero de 1992 la Informática se financió con $1,3 millones a cambio del
40 por ciento de la compañía de Hawkins. El producto propuesto de Hawkins, el
Zoomer,
consistiría en el hardware y un sistema operativo que permitió que el ordenador

sirviera de una libreta de direcciones y un diario. Hawkins sabía que no podía
desarrollar el Zoomer solo, por tanto a principios de 1992 contrató a tres
ingenieros talentosos y se puso a trabajar.
Hawkins y la Palma equipo de Calcular inmediatamente afrontaron presiones de
varios compañeros del proyecto. Antes del otoño 1992, había seis compañeros en
‘‘La palma era a

ejemplo vivo de también
’’muchos cocineros en el
cocina
el proyecto del Zoomer, incluso Casio, Tandy, AOL e Intuit. La palma era un ejemplo
vivo de demasiados cocineros en la cocina. Estos compañeros quisieron todo y el
fregadero incluido en el producto. El director técnico de la palma Monty Boyers
dijo, ‘Tenían el más largo,
la lista más larga de rasgos quisieron poner en el dispositivo. Y no iba
haga cualquier diferencia de ellos en absoluto si estas cosas tuvieron sentido o

no.
Nuestro punto de vista era: “Caramba, no necesitamos todas estas cosas. Vamos a
hacer esto
otro trabajo de la materia realmente bien”. ’6 Con Hawkins al timón, el equipo de

la Palma
intentado para prevenir la idea que ‘más es mejor’, concentrándose en cambio en la

simplicidad
y funcionalidad. Pero la batalla no era fácil.
En el agosto de 1993, Apple comenzó a transportar a su Newton. El Zoomer de la

palma siguió en octubre. Ninguno de los dos productos tenía terriblemente éxito. De
su propio producto, Hawkins dijo, ‘Cuando personalmente usé el producto, sentí que
era utilizable, pero mucha carencia. ’7 En 700$, este dispositivo portátil algo
pesado e incómodo se equipó con sólo un instrumento de reconocimiento de la letra
mediocre. Y para entonces, el equipo de la Palma realizó la necesidad de la
conectividad del PC, de la cual el Zoomer careció. Quisieron encontrar una manera
de mover datos de acá para allá del Zoomer al PC.
Trabajando rápidamente, Palma traída al mercado en noviembre su PalmConnect, un

complemento al Zoomer que permitió que la información se moviera del ordenador de
bolsillo al PC, y viceversa. Mientras PalmConnect era un complemento útil y
exitoso, no salvó el destino del Zoomer. Tanto Newton como el Zoomer no pudieron
ganar el ímpetu. Después de vender 20.000 unidades en sus dos primeros meses, las
ventas del Zoomer redujeron la marcha a una velocidad lenta 8
¿Qué toma para ganar en el de alta tecnología?

Hawkins, una clase tenaz, no estuvo a punto de dejar la esperanza después el menos
que el proyecto del Zoomer exitoso. La primera cosa que hizo era reforzar su equipo
contratando a Donna Dubinsky como su director ejecutivo. Tenía un historial probado
de manejar equipos de alta tecnología y entregar resultados. Lo que es más
importante su cita también liberó a Hawkins de un papel directivo que nunca tenía

querido para jugar, abandonándole libre de concentrarse en el aprendizaje de los
errores hechos en el Zoomer a fin de desarrollar un ordenador de bolsillo que tenía
la verdadera petición del mercado.
Hawkins y Dubinsky aprendieron algunas lecciones importantes sobre lo que toma para
tener éxito con la innovación de alta tecnología.
OO Primero, aprendieron que el desarrollo de la nueva tecnología era la parte
fácil. Muchos empresarios de alta tecnología podrían hacer esto.
OO Segundo, y lejos lo que es más importante aprendieron que lo que era crucial en
el mundo de alta tecnología unía la promesa de tecnología con necesidades del
cliente genuinas de modo que los verdaderos problemas del cliente se solucionen.
Como hemos visto ya en el Capítulo 2, el cliente satisfactorio necesita no es nada
nuevo - es importante en cualquier industria. En el de alta tecnología, sin
embargo, hacer tan o no hacer tan enciende tres CSFs. La adquisición de estos
destinos incorrectos CSFs el negocio. Acertar en ellos le da unas posibilidades de
éxito buenas. ¿Qué son ellos?
OO Anticipación y entendimiento de los problemas reales de los clientes o
necesidades - o, más gráficamente, el dolor del cliente.
OO que Entiende profundamente un área de tecnología y lo que puede y no puede
entregar, tanto hoy como mañana.
OO Descubrimiento de modos de enjaezar la tecnología para resolver estos problemas
o necesidades. ¿Se puede aliviar el dolor del cliente?
Para empresas de alta tecnología, a veces la tecnología viene primero y el dolor
del cliente se debe encontrar que esto puede ser aliviado por la nueva tecnología.
En otros tiempos, el cliente necesita viene primero, llevando a los ingenieros a
desarrollar una solución. La una o la otra secuencia trabaja, mientras la reunión
de los dos - tercer CSF - ocurre. Vamos a mirar cada uno de estos CSFs y ver cómo
llevaron a su fin en la Palma.
¿Qué realmente necesitaron los clientes?
Con Dubinsky ahora a bordo, Hawkins y el equipo de la Palma fueron para trabajar en
el entendimiento lo que necesita a clientes tenía lo que podría ser resuelto por un
dispositivo portátil. ¿Pero cuál clientes?
El equipo de la Palma decidió apuntar el número creciente de usuarios del PC.
Dentro de este mercado grande, su objetivo era profesionales que eran no
necesariamente expertos en ordenadores, pero quienes eran impertérritos a la
tecnología. Refinación el
mercado objetivo adelante, el equipo de la Palma se concentró en el segmento de

profesionales que trabajaron lejos de sus oficinas, o en la localidad o a
distancias grandes. ¿Qué hizo a estos profesionales móviles que eran cómodos con la
tecnología realmente quieren en un dispositivo portátil?
Vamos a preguntar a los clientes lo que realmente quieren, pensó Hawkins. Su
la respuesta estaba clara: no trate de sustituir nuestros ordenadores de sobremesa;

sólo sustituya nuestro
vamos a preguntar el
‘‘clientes lo que ’’realmente quieren
bolsillo y calendarios del escritorio. La gente quiso a un accesorio a sus PC,

algunos medios del transporte alrededor de algunos datos ya de sus discos duros -
sobre todo se ponen en contacto y cita
datos. ¡Eureka! ‘Realicé que mi concurso era de papel, no ordenadores. ’9 la Mayor

parte de
las funciones del PC que la Palma había incorporado minuciosamente en el Zoomer

servido
sólo para atestar la pantalla de opciones que el cliente no necesitó 10
La realización de Hawkins permitió que él enfocara su atención a los rasgos
y la funcionalidad que sus clientes anticipados realmente queridos. En vez de
desarrollando un PC portátil, Hawkins y Dubinsky empujaron a sus ingenieros
diseñar a un organizador franco, portátil, fácil de usar.
Hawkins sabía lo que estaba en los tableros de dibujo en otras compañías y estaba
seguro que cada uno de ellos perdía el barco. Lo que cada uno hacía no era lo que
los clientes quisieron.
Peter Skillman, que trabajó con Hawkins como un consultor para IDEO, la empresa de
diseño que formó un equipo con él en varios de los productos de la Palma, dijo:
‘Jeff entiende que el usuario experimenta y por instinto sabe lo que es importante
para ellos. Tiene una verdadera empatía para clientes. ’11 en Otras palabras, era
capaz de ejecutar en el primer de CSFs de su industria.
Hawkins identificó las características más importantes para su mercado. Los

clientes requirieron la simplicidad, el tamaño pequeño, el precio razonable, el
diseño atractivo y la conectividad: ‘Sabíamos que la gente querría algo que esto es
confiable e intuitivo y rápido, muy rápido. Más rápido y más fácil a llevar que
papel. Los productos pueden hacer cosas complejas, sofisticadas. Pero la
experiencia del usuario tiene que ser simple. ’12 Un estudio de Forrester Research
concurrió, encontrando que la gente usó a sus organizadores portátiles para manejar
calendarios y a - hacen listas mucho más que los usaron para tareas complejas como
recuperar y enviar correos electrónicos 13 ‘Tuvo que ser fácil de usar para el
consumidor medio’, dijo Hawkins, ‘no un producto para techno geeks, pero tan fácil
y rápido para usar como los millones de organizadores del documento de Filofax y
DayTimer que se vendieron cada año. ’14

¿Qué podría (y no podría) la tecnología entrega?
A fin de guardar el producto pequeño, rápido y conveniente, Hawkins realizó que la
Palma necesitaría la gran tecnología de reconocimiento de la letra. El problema
consistía en que, entonces, la tecnología no estaba bastante bien. Lo que es más
importante Hawkins, que sabía esta arena de la tecnología íntimamente (CSF número
dos en el de alta tecnología), sabía que no estaría bastante bien dentro de poco.
Tenía que subir con un mejor instrumento de reconocimiento de la letra. Su
invención era ingeniosa. En vez de pedir que el ordenador reconozca la letra de
todo el mundo, ya que Newton de Apple y el Zoomer de la Palma habían tratado de
hacer - ineficazmente, ya que resultó - Hawkins decidió crear un alfabeto estándar
y caracteres que la gente podría aprender a usar. Entrenaría a la gente de un modo
nuevo, pero fácil de escribir.
Los graffiti, el nuevo alfabeto de Hawkins, imitaron cartas romanas tradicionales
con modificaciones sólo simples. El resultado era una solución tecnológica cerca
perfecta con dos ventajas clave. En primer lugar, cualquiera podría aprender a
imprimir caracteres que el producto podría reconocer, así eliminando la cuestión de
handwritingrecognition. En segundo lugar, el ordenador de bolsillo ya no necesitó
un teclado, así facilitando un producto más pequeño.
Un otro problema con la tecnología era el espacio de la pantalla limitado.
Escribiendo palabras largas u oraciones, el usuario se quedaría sin el cuarto en la
pequeña pantalla. La solución de Hawkins era hacer usuarios escribir una carta
encima del otro, obligando el software (más bien que el usuario) mostrar las cartas
y caracteres en el pedido secuencial. Otra vez, Hawkins subió con una solución
inventiva y práctica que era tecnológicamente factible.
El equipo también realizó la importancia de intercambio de datos entre el ordenador
de bolsillo y el PC. Los ingenieros de la palma escribieron el software que podría
importar y exportar datos a y de varios programas del software de escritorio, como
el Organizador del Loto y Microsoft Outlook. Con esta funcionalidad, la información
diaria pertinente por lo general almacenada en un PC de repente se hizo portátil.
La correspondencia a los dos - enjaezar tecnología para encontrar necesidades del
cliente
Con los criterios de Hawkins en mente y las tecnologías clave en el lugar, el
equipo de la Palma intentó desarrollar a un organizador portátil superior. El
equipo era meticuloso cuando vino a rasgos del producto y funcionalidad. Sabían que
la máquina tuvo que ser simple de funcionar. El cuidado de ello simple significó
menos rasgos. Decidiendo que rasgos incluir en ordenador de bolsillo de la Palma,
Vicepresidente de la Mercadotecnia Ed Colligan preguntó, ‘Es este rasgo que va a
venderse
¿uno más unidad? ’15 Si la respuesta no fuera, entonces el equipo de la Palma la

dejó caer. La disciplina de Colligan era un factor clave que ayudó a ejecutar en el
número tres CSF. Lo que los ingenieros diseñaron sería lo que los clientes
quisieron - ni más, ni menos. Al final, el equipo decidió cuatro rasgos básicos: un
calendario, una libreta de direcciones, un a - realmente ponen en una lista y un
bloc de notas. Los competidores de la palma, por otra parte, perdieron el barco,
atestamiento demasiada funcionalidad en sus pequeños ordenadores de bolsillo.
Hawkins también realizó que los sistemas operativos existentes no trabajarían para
el dispositivo simple y bruscamente enfocado que tuvo en mente. Fue necesario un
mejor sistema operativo, y Ron Marietti de la Palma era el ingeniero que lo
entregó, otro caso de la capacidad de la Palma de ejecutar en enjaezar la
tecnología para encontrar necesidades del cliente.
Mientras el equipo de la Palma estaba ocupado ateniéndose a sus rasgos simples, la
compañía realmente tuvo complementos del software en cuenta a clientes que los
podrían querer. La compañía confió en reveladores del software exteriores para
proporcionar estas aplicaciones. Los reveladores del software independientes
podrían obtener un equipo de desarrollo de software de la Palma y crear shareware
del complemento y programas comerciales para el ordenador de bolsillo de la Palma.
Deseoso de conseguir sus manos en un auditorio grande, estos reveladores diseñaron
todo de calculadoras financieras y videojuegos a cartas astrológicas y
actualizaciones de noticias.
Resultados - un éxito a partir de día un
La Informática de la palma demostró su nuevo ordenador de bolsillo de la Palma en

una feria de muestras en
Enero de 1996. La mitad de los más de 400 asistentes de la feria de muestras tomó
la Palma
en su oferta de prepedido de 149$. En abril de ese año, la Palma comenzó a

transportar.
‘‘la compañía sabía

tenía un éxito cuando columnistas del ordenador
’’fallado para devolver su
unidades de la revisión
La revista PC Computing escribió: ‘Los 1000 Pilotos son un producto excepcional: es

rápido, fácil de usar, y barato. . . Si busca al organizador de la talla de la
palma último, no mire adelante. ’16 La compañía sabía que tenía un éxito cuando los
columnistas del ordenador no pudieron devolver sus unidades 17 de la revisión
En todas partes del resto de 1996, el organizador Piloto de la Palma ganó la

popularidad.
Hacia el final de la temporada de la Navidad, el Piloto de la Palma persuadió el 70

por ciento del
Mercado portátil estadounidense. Ese año, el Piloto recibió el 21 ‘mejor producto’

premios
de la prensa, consecuentemente golpeando el ordenador de bolsillo de Microsoft

lanzado en el
otoño de ese año 18
Palma necesitó sólo 18 meses para vender a 1 millón de Pilotos. Pero Hawkins y
Dubinsky rechazaron descansar sobre sus laureles. Mantener ímpetu, Palma

trabajado enérgicamente para desarrollar versiones más nuevas, mejores de su
ordenador de bolsillo. La palma III golpeó el mercado en el marzo de 1997. Esta
versión era más escasa que el Piloto original y pesó sólo 6 onzas. Gartner Group
dijo, ‘El producto entrega exactamente lo que los usuarios existentes quieren. ’19
Una versión todavía más delgada, la Palma V, era siguiente. Mientras la Palma V no
tenía diferencia funcional de la Palma III, era un producto mucho más atractivo.
Como Hawkins dijo, ‘El objetivo era la belleza. Belleza, belleza, belleza. No quise
ninguna distracción con otras cosas. ’20 La Palma V vendido por 449$, pesó 4 onzas
y se equipó con baterías recargables. La palma VII tomó un salto en el mundo
inalámbrico. Equipado con una antena, podría enviar y recibir recortes de periódico
de Web y correos electrónicos. En 1998, sin embargo, Hawkins, Dubinsky y Colligan
se marcharon para formar una nueva compañía, habiendo luchado durante años bajo el
descuido corporativo que, en sus ojos, limitó su progreso.
Durante un rato, el resto del equipo de la Palma siguió entregando resultados
impresionantes. Durante su mayo de 2000 de final del año fiscal, la Palma alcanzó
más de $1 mil millones en ventas. Durante los próximos seis meses, vendió más $922
millones. Palma había necesitado tres años y medio para vender 5 millones de
ordenadores de bolsillo.
Pero las ganancias eran otra historia. Entre la innovación desenfrenada a través de
la categoría y competencia feroz - incluso la nueva Visera de nueva compañía de
Hawkins y equipo, Voltereta sobre las manos - PalmOne, la parte de la vieja Palma
que vendió dispositivos, había escrito con tiza a mediados de 2003 en lo alto de
casi $900 millones en pérdidas más de tres años muy difíciles.
En octubre, Hawkins y el equipo volvieron a la Palma, juntando la ingeniería del
Voltereta sobre las manos y el valor del diseño con la maestría industrial y de
ventas de la Palma. Las compañías reunidas lanzaron Treo 600 para delirar
revisiones, ya que los dispositivos de la combinación como Treo y BlackBerry, que
combinan PDAs y teléfonos móviles en una unidad sola, se hicieron el siguiente
dispositivo indispensable para on-go businesspeople. En 2005, con Colligan que
sostiene las rienda como el director ejecutivo, la Palma anunció su primera
ganancia anual desde 2000.21
A pesar de la percepción positiva en 2005, los nuevos productos calientes de
BlackBerry así como el iPhone de Apple presentaron a la Palma desafíos serios en
los años consiguientes. Hacia 2009, los ingresos se caían bruscamente, del 44 por
ciento enorme a partir de 2008; la Palma incurrió en 732.000$ en pérdidas para su
junio de final del año 2009.22 Colligan, después de 16 años en la compañía,
renunció de su puesto del director ejecutivo y el presidente ejecutivo de la Palma
Jon Rubinstein, un veterano de Apple, tomó las rienda. A mediados de 2009, la Palma
introdujo su Palma Pre para competir con el iPhone y un nuevo sistema operativo
webOS, otra vez delirar revisiones de expertos 23 de la tecnología
¿Será capaz la palma de regresar en el juego contra tales como Apple y BlackBerry
ubicuo? Rubinstein cree que puede. ‘Con la Palma webOS tenemos diez - más años de
la innovación delante de nosotros, y la Palma Pre es ya uno de los nuevos productos
más calientes del año. Debido en ningún pedazo al mando valeroso de Ed, estamos en
la gran forma para recuperar la Palma al crecimiento continuo, y planeamos guardar
la trayectoria que va hacia arriba. ’24
¿Qué hecho Escamotean un éxito de alta tecnología en sus primeros años? El éxito de
la palma no resultó de la tecnología patentada que se protegió de la patente,
aunque la Palma realmente ganara algunas patentes y realmente desarrolló su propio
sistema operativo. La historia no era procesos organizativos superiores a los
cuales los otros no podían corresponder. El elemento clave en la capacidad de la
Palma de ganar en un negocio donde otras compañías y productos - incluso el propio
Zoomer de la Palma - habían fallado era la capacidad del equipo empresarial de
ejecutar en los tres factores que eran - y todavía son - críticos al éxito de alta
tecnología. Vamos a resumir cómo el equipo empresarial de la Palma - Hawkins,
Dubinsky y Colligan - ejecutado en estos tres CSFs.
OO los problemas reales de los clientes Comprensivos o necesidades: Hawkins,

Dubinsky y Colligan se concentraron despiadadamente en la construcción del producto
pequeño y simple que sabían que los clientes quisieron. ‘Encante al cliente’, era
el mantra de Colligan para el diseño decisions.25
OO que Entiende profundamente un área de tecnología y lo que puede y no puede
entregar, tanto hoy como mañana: Hawkins sabía las limitaciones de la tecnología
handwritingrecognition y lo que podría y no podía hacer bien. Con Graffiti,
encontró una mejor manera de resolver el problema técnico.
OO Descubrimiento de modos de enjaezar tecnología para resolver estos problemas o
necesidades: ‘Era realmente anal sobre mucha materia’, recuerda Karl Townsend, que
diseñó la electrónica para el primer Piloto de la Palma. ‘Dijo, “Mire usted, es
realmente importante qué delgado es; es realmente importante cómo los botones
sienten”. Todos los otros productos había seguido trabajando, la gente no tenían la
misma pasión que Jeff tenía, y el producto entonces se hace un compromiso
gigantesco enorme. ’26
De estos tres CSFs, el primer y el tercer a menudo se pasan por alto en la

tecnología -
las compañías conducidas, donde la elegancia técnica a veces tiene prioridad
sobre necesidades del cliente. El equipo de la Palma, sin embargo, ejecutó

estupendamente. En el
final del día, es la ejecución - no diseñan la brillantez o la elegancia técnica
solo - que cuenta. Hawkins y su equipo ejecutados. Entregaron
los productos de la vanguardia que trabajaron y esto clientes quisieron e iban
al final del
‘‘día, es la ejecución ’’que cuenta
paga por - todas las cosas fáciles a decir pero difícil de hacer en el mundo de
alta tecnología. Y, ya que los últimos años han mostrado para la Palma, cada vez
más difícil de seguir haciendo ante competidores innovadores, rápidos y capaces.

Schwinn golpea los patinazos
Ahora concentramos nuestra atención de una compañía que ejecutó estupendamente en
CSFs de su industria a una compañía que sucumbió en la industria de la bicicleta no
pudiendo hacer así. En los EE. UU, Schwinn es una marca que evoca la nostalgia. Las
personas nacidas durante una explosión demográfica americanas recuerdan los modelos
Schwinn clásicos y rememoran afectuosamente sobre la equitación de su Schwinns
alrededor de la ciudad. De este modo, ¿qué hizo que una compañía venerable con una
marca extensamente reconocida fallara? La realidad triste es que el equipo de la
compañía no ejecutó en CSFs de su industria.
Antes de que comencemos la historia de Schwinn, primero vamos a identificar el CSFs
en la industria de la bicicleta. A veces, aquellos factores dependen de la
naturaleza de la estrategia que una compañía persigue. En bicicletas, como en la
mayoría de las industrias manufactureras maduras, hay tres amplios enfoques
estratégicos, como indican Treacy y Wiersema27.
OO excelencia Operacional, es decir ‘proveer a clientes con productos confiables o
servicios a precios competitivos y entregado con dificultad mínima o molestia’. Tal
estrategia procura conducir la industria en precio y conveniencia.
Intimidad del Cliente de OO, es decir ‘mercados que segmentan y apuntadores
exactamente y luego sastrería de ofrecimientos para corresponder exactamente a las
demandas de aquellos lugares’. Se concentran en esta estrategia servicio
individualizado a cada cliente, basado en un entendimiento íntimo de lo que ese
cliente necesita.
El mando del producto de OO, es decir ‘ofrecimiento de productos del emplomado de
clientes y servicios que consecuentemente realzan uso del cliente o aplicaciones
del producto, así haciendo los bienes de los rivales obsoletos’. Las compañías de
mando del producto procuran proporcionar un flujo persistente de productos de
última generación o servicios para permanecer en el filo de su industria.
¿Qué CSFs se requieren realizar cada una de estas estrategias con eficacia? Según
Treacy y Wiersema, 28 aquí está lo que cada estrategia requiere.
OO excelencia Operacional:
- minimice gastos en cada respeto; - optimizan procesos de negocio para eficacia
extrema y eficacia.
Intimidad del Cliente de OO: junte la información detallada al lado de cada cliente
de modo que se puedan asignar a un microsegmento en el cual el ofrecimiento se
adapta con cuidado a las necesidades de ese segmento. A veces, la segmentación es
tan precisa que los ofrecimientos se adaptan a segmentos de mercado de uno.

Mando del producto de OO:
- la creatividad, para reconocer y abrazar ideas que pueden provenir fuera de la
compañía;
- optimize procesos de negocio para la velocidad, a fin de traer estas ideas
creativas de vender rápidamente;
- despiadadamente persiga nuevas soluciones que pueden dar obsoleto aquellos que la
compañía acaba de presentar. Si alguien debe dar la tecnología del líder del
producto obsoleta, entonces el líder del producto prefiere hacerse así.
Además de un o dos pertinentes CSFs a cada estrategia, otro CSF se aplica a
fabricantes sin tener en cuenta la estrategia.
OO relaciones de la cadena de valor Eficaces, eficientes: sin relaciones eficaces y
mutuamente beneficiosas con proveedores y revendedores, cualquier fabricante
afrontará una batalla ascendente. De proveedores, los fabricantes necesitan la
fiabilidad, la calidad y a tiempo la entrega a un precio económico. De
revendedores, necesitan el compromiso y se venden - a través de - un compromiso que
un fabricante gana siendo un proveedor confiable de productos de calidad él mismo.
Vamos a ver si Schwinn ejecutó en alguno de estos CSFs.
Un mercado americano que cambia para bicycles29
Un día a finales de los años 1970, un grupo de ingenieros de Schwinn fue a ver a
una visita a una pequeña fábrica de la bicicleta de California llamada Fisher
MountainBikes. Detrás en 1974, Gary Fisher había construido una docena de
‘klunkers’, como los llamó, las motos adoquinadas juntos de marcos de la moto
robustos encontrados en tiendas de la economía, pero equipados con las últimas
partes europeas - se imaginan marchas de diez velocidades, pulgar shifters,
palancas de freno de la motocicleta, neumáticos nudosos que agarran la suciedad
etcétera. ¿El objetivo? Permitir a Fisher y sus compañeros montar sus motos de
arriba abajo las pistas de ceniza entre las colinas a lo largo de la costa
dramática de California del Norte.
Fisher, aunque todavía no 30 años de la edad, ahora tuviera una verdadera compañía,
y él y otros como él construía motos como ninguno construido antes (ver el Estudio
del caso 7.1 al dorso). Los ingenieros de Schwinn, mucho tiempo la marca de la
bicicleta principal en los EE. UU, estaban allí para mirar a las bicicletas de
montaña que Fisher había trabajado, incluso un hecho de viejo Schwinn Excelsior.
Como Fisher recordó la escena aproximadamente 15 años más tarde, ‘Este tipo en sus
años 50 me miraba abajo como era algún niño del tirón que no sabía nada. Los
ingenieros Schwinn van, “Sabemos motos. Tipos son todos los aficionados. Sabemos
mejor que nadie”. ’30

Era Fisher que sabía motos, no Schwinn. Como había pasado en los años 1970, cuando
las motos del camino de diez velocidades ligeras de Europa invadieron el mercado de
la bicicleta americano, y más tarde con motos BMX inspiradas por el motocross,
Schwinn se abandonó en el polvo. Hacia el final de los años 1980, las bicicletas de
montaña como Fisher explicarían el 60 por ciento de un mercado americano en auge
para bicicletas, y Schwinn estaría en su camino hacia el tribunal de quiebras. ¿Era
capaz el equipo de Schwinn de ejecutar en el CSFs implicado en alguna de las
estrategias de Wiersema y Treacy en los años 1970 y años 1980? Consecuentemente no.
Vamos a ver cómo Schwinn fue en los factores de éxito que lo caracterizan.
Los recién llegados empresariales rehacen la bicicleta business31
En 1979, diez años después de que la manía de la bicicleta de montaña comenzó de
veras, Fisher de Gary Fisher MountainBikes vendía 15.000 motos anualmente a precios
hasta 1.200$ cada uno. Fisher estaba en su camino hacia ser un millonario. Había
más de 5 millones de bicicletas de montaña en los rastros en los EE. UU solos 32
Fisher estaba entre las más conocidas de las nuevas compañías que habían construido
negocios prósperos de lo que Schwinn había pasado por alto. Steve Potts, al final
más pequeño pero caro de la escala, ofreció motos hechas por sastre construidas
para pedir para clientes complacientes a pagar 3.400$ por su arte de la firma.
Especializado, otro recién llegado, habiendo visto la tendencia de la bicicleta de
montaña y entendido sobre la fabricación económica en Asia, vendió una amplia línea
de bicicletas de montaña a la mitad de los precios de Fisher. Incluso los
fabricantes europeos como Raleigh finalmente entraron en el juego.
Como Phil Knight de Nike, John Mackey de Whole Foods Market y Pierre Omidyar de
eBay, estos empresarios habían cambiado el modo que los consumidores viven y
juegan. Esto es lo que los empresarios hacen.
Problema en Schwinn
Mientras Schwinn había sido un marcador de tendencias en la industria de la
bicicleta durante 80 años, antes de los años 1970 la compañía dirigida por la
familia había perdido su capacidad de calibrar el mercado. En el octubre de 1979,
Ed Schwinn, de 30 años, asumió la presidencia de Schwinn Bicycle Company de su tío
Frank V. Schwinn. Entonces, Schwinn tenía una parte del 12 por ciento del mercado
americano y era sin duda el nombre más confiado en bicicletas.
Después sólo unos meses en su nuevo trabajo, Ed decidió que los ejecutivos de mucho
tiempo que habían encabezado Schwinn durante años no eran lo que la compañía
necesitó. En el abril de 1980, llegó de improviso a la oficina de ventas occidental
de Schwinn en California y dijo a Max Scott, el Vicepresidente de Schwinn para
Ventas y Mercadotecnia, ‘Max, estoy aquí para pedir su dimisión. Nos gustaría por
usted abandonar la compañía ahora mismo. Puede venir mañana para conseguir sus
pertenencias. Esto es todo que tengo que decir. ’El 33 director de marketing Ray
Burch también se sustituyó. El hombre número dos veterano, Al Fritz, se desterró en
1980 al Bienestar corporal Excelsior, una pequeña división de Schwinn vendiendo el
equipo de gimnasio. Como los veteranos se fueron, en vino miembros de familia más
jóvenes que faltan en la experiencia comercial. La vieja guardia de Schwinn puede
haber carecido de la capacidad de desarrollar productos de la vanguardia pero
habían presidido a lo largo de las décadas de la excelencia operacional. ¿Sería
capaz el nuevo equipo de corresponder a ellos?
El año que Ed Schwinn asumió, los empleados de la fábrica de Chicago de Schwinn

votados para agremiarse. Más bien que seguir trabajando con su con experiencia,
pero ahora obreros industriales agremiados, Ed decidió cerrar la fábrica de Chicago
de Schwinn. En su lugar, Schwinn juvenil decidió abrir una nueva fábrica en
Greenville, Misisipí. Las cosas fueron cuesta abajo rápidamente desde allí.
Ya que Chris Travers, uno de los distribuidores de California de Schwinn, dijo más
tarde, ‘Greenville
rápidamente se marcó como tener un producto inferior’. Otros distribuidores
quejado que las motos Greenville-fabricadas tenían partes que no hicieron
quepa juntos, ruedas que no eran verdad o marcos que habían emparejado mal colores.
algunas motos hasta

‘‘llegado sin asiento
puestos
Un rato, algunas motos hasta llegaron sin puestos del asiento. Había cuestiones de
entrega también. El distribuidor Schwinn de mucho tiempo Joe Russell dijo, ‘Sólo no
podíamos conseguir las motos correctas cuando necesitamos
’'ellos'. 34 Claramente, Schwinn no pudo ejecutar en el CSFs para un operacional

la estrategia de excelencia y en hacer tan comenzaba a causar el daño irreparable
a las relaciones de la compañía con sus revendedores, un defecto principal en
uno de los CSFs.
Los problemas industriales en Greenville llevaron a pérdidas operativas

significativas, exacerbadas por amortizaciones de inventario obsoleto, equipo y
edificios en Chicago. Los gastos de la separación asociados con la despedida de
todos los empleados de la fábrica de Chicago también resultaron económicamente
perjudiciales a Schwinn, como hizo los gastos habitualmente libres del equipo de
gestión de Schwinn, él mismo una dificultad adicional en el mantenimiento de la
excelencia operacional. El resultado consistía en que el capital propio de Schwinn
Company se sumergió de $43,8 millones en 1980 a $2,7 millones sólo tres años más
tarde.
Procurando resolver sus problemas industriales persistentes, Schwinn
transferido la mayor parte de su producción a Giant Manufacturing Corp. situada en

Taiwán.
Ed Schwinn se encantó pronto haciendo el negocio en Asia, hasta trayendo
a Chicago una chatarra china que navegaría en Lago Michigan. El raro -
‘‘el raro de aspecto

el barco era un recordatorio
el barco de aspecto era un recordatorio a toda la cultura que gasta del modo libre
de Schwinn. Los ejecutivos de viajes alrededor del mundo de Schwinn disfrutaron de
otras cosas más finas en la vida,
a todo Schwinn
’’gastos libres
cultura
también: ‘No cuesta tan mucho más para comer bien’, comentó el Vicepresidente de
Finance John Barker, después de uno de sus viajes regulares a China.
A pesar de los gastos libres de gastos generales, los costes de fabricación

asiáticos inferiores
márgenes de beneficio de la unidad incrementados de pérdidas de 5-20$ por moto a

ganancias de 20-30$.
Los márgenes en las bicicletas estáticas de Al Fritz eran aún mejores, en el 50 por
ciento
variedad. Las ventas de las nuevas bicicletas estáticas de la Dina del Aire de
Fritz se doblaron, pero Schwinn
el equipo corporativo no creyó los pronósticos optimistas que Fritz hiciera.
Como consiguiente, según Fritz, ‘Nunca teníamos bastante exercisers. ’35 esta vez
era el nuevo equipo de gestión que resultó incapaz de entregar en el CSFs

requerido para mando del producto. En efecto, el hecho que Schwinn no falló
la manía de ejercicio completamente era debida en gran parte a Al Fritz con

experiencia.
En 1984, Schwinn giró su primera ganancia en cuatro años, ganando $3 millones en

ventas de $134 millones, principalmente gracias al negocio de ejercicio en auge.
Hacia 1986, las ganancias de Schwinn alcanzaron su punto máximo en $7 millones, su
mejor en una década, en ventas de $174 millones, y abrieron nuevas oficinas de
lujo.
Los problemas de Schwinn van globales
Ay, las buenas noticias sólo eran temporales. La red de Schwinn había crecido
incluir a proveedores en China continental y Hungría, llevando reducido
confianza en Gigante, su proveedor de Taiwanese establecido, que en 1986
había estado produciendo aproximadamente el 80 por ciento de las motos de Schwinn.

Lo que hizo a aquellos
¿las decisiones hacen a sus relaciones de la cadena de valor? El gigante respondió

con más alto
amba eficacia
‘‘y la eficacia había ’’salido la puerta
precios, que cortan en los márgenes de Schwinn y lo obligan a levantar precios. Las
motos de Schwinn de repente se valoraron 10-20$ más alto que modelos competidores.
‘Cuando la gente entró aquí y vio el precio - retumbo, la puerta fueron’, dijo John
Pelc, un distribuidor de Schwinn durante más de 40 años 36 Para componer el

problema,
Schwinn tenía problemas de calidad otra vez, esta vez con su nuevo chino
proveedor. Tanto la eficacia como la eficacia habían salido la puerta.
Otra vez, Schwinn industrial y problemas de suministro se reveló en el punto

fundamental. A mediados de 1989, el regulador Don Gillard vino a Ed Schwinn con un
análisis que mostró que Schwinn perdía el dinero en motos, y que sólo la fuente
estable de ingresos de la Dina del Aire lo guardaba a flote. A Gillard le pidieron
dimitir pronto después. A Ed Schwinn sólo no le gustó oír malas noticias.
Mientras tanto, el Gigante decidió ampliar su propia marca y reducir su confianza
en Schwinn. Cuando Schwinn compró una apuesta de $2 millones en su proveedor chino,
China Bicycles Company, el presidente del Gigante Tony Lo estaba furioso. Lo
contrató a Bill Austin, el jefe de mercadotecnia recientemente difunto de Schwinn.
¡Austin astutamente ofreció a distribuidores un mejor margen de beneficio que
Schwinn ofrecía, junto con una historia irresistible - las motos Gigantescas fueron
hechas por la misma fábrica que hizo a Schwinn! Hacia 1992, el Gigante vendería más
de 300.000 motos en los EE. UU, más de mitad de los 543,000 de Schwinn.
El final del camino de Schwinn
Hacia el final de los años 1980, Schwinn estuvo de vuelta en $2,9 millones rojos,
que pierden
en 1990 y $23 millones en 1991, cuando cerró la fábrica de Greenville.
La fuente estable de ingresos de la Dina del Aire desapareció, como sus ventas
sumergidas por un tercero debido a
más abajo fijación de precios por competidores. Al Fritz, después de quejarse de la

carencia de payrises
‘‘mayoría
el nombre respetado en el negocio de la bicicleta americano trajo a
’’$2,5 millones ínfimos
para el personal de su división, había sido años unos rechazados antes. Hacia 1991,
los prestamistas de Schwinn aplicaban la presión otra vez y los miembros de familia
de Schwinn, mucho tiempo acostumbrados a cheques del dividendo gordos, se ponían
agitados. En 1992, los bancos de Schwinn comenzaron el dinero efectivo arrollador
de la línea giratoria de Schwinn del crédito para pagar préstamos atrasados,
dejando Schwinn con
poco dinero con el cual pagar Bicicletas Gigantescas y de China. La deuda de

Schwinn a
estos dos proveedores fueron en globo a aproximadamente $30 millones, y el capital

propio de Schwinn
se borró. ‘Pareció a estar en un tren fugitivo’, dijo Dennis O’Dea,
El abogado de Schwinn en la bancarrota que pronto siguió. ‘Era horroroso. ’37

pulgadas
Octubre de 1992, Schwinn presentó una solicitud de declaración de quiebra. Pronto

después, sus activos restantes
se vendieron a un grupo de inversionistas. El nombre más respetado en el americano
el negocio de la bicicleta trajo $2,5 millones ínfimos.
Ejecución, no
A principios de esta sección, identificamos el CSFs implicado en las estrategias
que Schwinn podría haber elegido. Vamos a resumir cómo el equipo de Schwinn ejecutó
en CSFs de la industria.
¿OO minimizó gastos? Apenas. Una cultura que gasta del modo libre. Una chatarra
china en Lago de Chicago Michigan. Y un nuevo edificio de oficinas de lujo.
¿Se optimizaron OO procesos de negocio para eficacia y eficacia? Seguramente no. La
calidad severa y los problemas de entrega se repetían acontecimientos.
¿OO Eran datos del cliente allí detallados para apuntar pequeño o ampliar
segmentos?Nada. No vimos ningunas pruebas de ninguna tentativa de adaptar el
ofrecimiento encontrar las necesidades individuales de los pequeños segmentos.
¿Creatividad de OO y una buena voluntad de aceptar nuevas ideas como bicicletas de
montaña y traerles a mercado rápidamente? Ningún camino. De todas las apariciones,
el mando de Schwinn parece haber mirado hacia atrás casi tan como un equipo de
gestión se puede poner.
¿OO Y procesos organizativos? ¿Búsqueda implacable de nuevas soluciones? ¿Se
adaptaron velocidad, para apoyar una estrategia de mando del producto? Excepto la
Dina del Aire, los días de Schwinn como un líder del producto mucho tiempo se
fueron.
¿Relaciones de la Cadena de valor de OO? ¿La recortadura de un proveedor confiable?
El suministro de sus distribuidores con productos defectuosos. Entrega del producto
inadecuada. No exactamente lo que la mayor parte de observadores llamarían la
ejecución eficaz.
Tristemente, la historia de Schwinn es un ejemplo del manual de ‘pasos en falso de
la dirección, desgracias globales y los escollos peculiares a negocios poseídos por
la familia por el tercero - y los ejecutivos 38 de la cuarta generación Allí son
muchas frases que uno podría usar para describir el fracaso de Schwinn, pero la
ejecución eficaz en CSFs no está entre ellos.
lo que hace
¿‘‘la grande dirección ’’parece?
¿Se preocupan los inversionistas por la ejecución? Absolutamente, hacen. Es lo que

los guarda despierto por la noche. Es la mejor protección que tienen después de que
han tomado una decisión de invertir en una empresa empresarial naciente. Una vez
han tomado la decisión de invertir en su empresa, su capacidad de ejecutar en
su CSFs es el mejor - tal vez el único - protección que tienen por su dinero.
No me extraña fijarán en ello antes de que arreglen cuentas.
Realmente cavamos en el equipo de gestión. Queremos ser totalmente confidentes que

este equipo puede entregar en las promesas que han hecho. Hacemos esto mirando su
experiencia, tasando cómo bien entienden su industria y su

clientes. Queremos saber sobre su mando en términos de director ejecutivo y los
jefes de la ingeniería, R&D, y mercadotecnia [o todo lo que las funciones más
importantes son para cualquier oportunidad dada].
OD, LOS EE. UU
La ejecución consiste en por qué el estribillo ‘dirección, dirección, dirección’
tan a menudo se oye en círculos del capital aventurado. ¿Pero a qué parece la
grande dirección, cuando visto del frente, antes de que los acontecimientos se
hayan desplegado? ¿Es sobre el carácter? ¿Química? ¿Paseo o motivación?
¿Perseverancia ante adversidad? ¿Es la experiencia de la industria? ¿Es
salespersonship charlatán? ¿Es la maestría tecnológica? ¿Es ‘habiéndolo hecho
antes’, ya que Louis Borders había hecho en el libro que se vende al por menor
antes de su aventura de Webvan desdichada?
En la investigación que llevó a este libro, aprendí que la grande dirección es
sobre todas estas cosas y algo más. ¿El carácter, el paseo y el asunto de la
perseverancia?Claro. ¿Es relevante la experiencia de la industria? Por supuesto.
Pero no como una línea en un CV. ¿La capacidad de vender el asunto? Absolutamente:
es lo que los empresarios afortunados hacen con la mayor parte de su tiempo. Pero
la venta exitosa no se debe confundir con una personalidad dinámica, como
certificará Jeff Hawkins naturalmente introvertido. La mayor parte de estos
elementos parecen al bienestar corporal para el atleta. Necesario, pero no
suficiente para grandeza. ¿Qué buscan los inversionistas astutos?
Lo que los inversionistas astutos buscan en la gente que apoyan - y 'la gente',
plural, está la palabra correcta aquí - es simple, realmente, pero no muy obvio
hacia la mayor parte de empresarios aspiradores.
Los Inversionistas de OO quieren saber que el empresario principal ha identificado
y entiende el CSFs en la industria en la cual proponen de entrar, así como el
mercado y entorno competitivo que encontrarán. Un entendimiento creíble de las
siete esferas puede proporcionar pruebas aquí. Esto es el paso un.
El Paso de OO dos, el crucial, es que el empresario principal ha reunido entonces
un equipo que se puede manifestar - en hechos pasados, no palabras - que sus
jugadores tomados juntos pueden ejecutar. ‘¿En qué?’, puede preguntar. Ejecute en
todos y cada uno del puñado de CSFs que la industria de la empresa y la estrategia
allí requerirán. O, o bien, e igualmente satisfactoriamente, el empresario ha
identificado lo que es necesario y también lo que carece en su equipo y reconoció
la necesidad de llenar ese hueco, quizás con la ayuda del inversionista.
De este modo, si quiere el apoyo de los inversionistas para su nueva empresa, haga
el esfuerzo de entender el CSFs del cual su empresa estará enfrente. Si no ha
trabajado en la industria planea entrar, debería encontrar a alguien que tiene.
Allí
mire en el espejo
‘‘y pregunte lo que ’’trae al partido
son siempre sólo unos factores que son cruciales. Son estos que hacen la diferencia
entre quien gana en su industria y quienes son los perdedores. Después, mire en el
espejo y pregunte que usted - manifiestamente, en hechos pasados, no sólo palabras
-
traiga al partido. Finalmente, llene su equipo con la gente que puede entregar
lo que usted mismo no tiene o no puede hacer. Llénelo de la gente que es
diferente de usted - los equipos diversos generalmente funcionan mejor que sosias.
Como noté en las primeras páginas de este libro, la mayoría de empresas
empresariales fallan. Hacen así por muchos motivos, muchos de los cuales son
opportunitybased. Unos persiguen mercados pobres. Los otros eligen industrias poco
atractivas donde casi nadie puede ganar. Alguna oferta ningunas verdaderas ventajas
para sus clientes anticipados, la oferta no se beneficia mejor que lo que está
disponible ya o no tenga manera de sostener su ventaja inicial. Al menos algunos de
estos errores, sin embargo, se pueden vencer a través de la ejecución eficaz.
Si debiera preguntar a los empresarios afortunados cuyos historiales clínicos han
adornado los capítulos en este libro sobre los errores que han hecho, sonreirían.
Entonces preguntarían probablemente con una sonrisita, ‘¿Cuánto se ha puesto?’ Mi
grupo de investigación y yo elegimos cada una de las historias en este libro para
traer a la vida sólo una de las siete esferas. En realidad, sin embargo, la mayor
parte de estos empresarios de categoría mundial se pusieron más que sólo un derecho
de la esfera. Acertaron en la mayor parte de ellos, pero no siempre en la primera
tentativa, como vimos con el Zoomer de Jeff Hawkins. Pero serían los primeros en
decirle que también hicieron muchos errores a lo largo del camino. Teniendo el
equipo correcto - un equipo que puede ejecutar en las cosas importantes, el CSFs -
es un elemento crucial en recuperación y aprendizaje de aquellos errores. Vamos a
ver lo que hemos aprendido de este capítulo.
Lecciones aprendieron de Informática de la Palma
En caso de la Informática de la Palma, Jeff Hawkins no sólo sabía lo que tomó para
tener éxito con una firma de la tecnología avanzada; también hizo seguro que su
compañía tenía la gente adecuada para cumplir estos criterios necesarios. Cuando
Hawkins resolvió que la Palma produciría un ordenador de bolsillo más simple,
conocía ‘al empleado más crítico al proyecto. . . era Ron Marietti ’.39 necesitó
a un ingeniero del calibre de Marietti para escribir el sistema operativo, por otra
parte el producto simplemente no trabajaría.

‘‘ejecución
importado - contrastan la ejecución de la Palma con ese de otro temprano
’’principiantes en ordenador de bolsillo
informática
Antes, Hawkins había estado de acuerdo con sus promotores del capital aventurado
que debería contratar a un director ejecutivo para dirigir la compañía. Se necesitó
aproximadamente un año, pero cuando el tiempo era justo que esto sea exactamente lo
que Hawkins hizo. Donna Dubinsky, Hawkins pensó, podría ejecutar, y podría hacer
cosas no podría.
A su crédito, Hawkins sabía sus fuerzas y
debilidades, habiendo afirmado nunca ser un gerente 40 bueno sabía el
CSFs del cual su negocio estuvo enfrente, y construyó un equipo que los podría
encontrar.
La ejecución importó. La ejecución de la Palma de contraste con ese de otro

temprano
principiantes en informática del ordenador de bolsillo - Newton de Apple y el

Bolsillo de Microsoft
El PC - que simplemente no pudo entender los límites de la tecnología y a
cásese con ello con necesidades del cliente.
La visión retrospectiva nos dice que, al menos en sus etapas tempranas, el

ordenador de bolsillo la industria de calcular era un juego resistente para jugar.
Había numerosos principiantes y los sustitutos completamente capaces - pluma y
papel, principalmente - que llevó a la mayor parte de principiantes a fallar.
Posiblemente, la ejecución superior de la Palma - Hawkins, Dubinsky, Colligan,
Marietti y el resto del equipo - hicieron la diferencia.
Lecciones aprendieron de Schwinn
Para ser justa, la industria de la bicicleta cuando Ed Schwinn tomó el su timón de

compañía de la familia no era todo que atractivo. Pero había segmentos - como
bicicletas de montaña - donde las perspectivas eran brillantes. Pero a diferencia
de los nuevos pioneros de la bicicleta de montaña como Gary Fisher, Schwinn no pudo
responder a las tendencias que barren la industria.
Y, a diferencia de Jeff Hawkins de la Palma, pareció que Ed Schwinn no entendió el
importancia de un equipo bueno. En vez de rodearse con el mejor
y el más brillante, eliminó a veteranos clave (estropeado desde luego pero el
los recién llegados no sobresalieron ninguno) y los sustituyó por parientes

jóvenes.
Al Fritz, que echó el pestillo en la tendencia de bienestar corporal, se degradó.

Don Gillard,
el portador de malas noticias, se terminó. Los vínculos familiares no son ningún

sustituto de a
la carencia del equipo de capacidad de ejecutar en el CSFs.

‘‘equipo de alguien
incluye más que
Peor, Schwinn fastidió a compañeros clave - Gigante y, más tarde, Bicicletas de

China - por lo visto
empleados de alguien -
no realizando que el equipo de alguien incluye más que
banqueros, proveedores
empleados de alguien. Banqueros, proveedores y distribuidores
’’y los distribuidores cuentan,

también
cuenta, también. La arrogancia, desenfrenada en Schwinn, no engendra la cooperación

y el equipo-work.41

El negocio - como con el espíritu emprendedor - es un deporte de equipo, y Ed
Schwinn no era un jugador de equipo.
Como veremos en el siguiente capítulo, hay uno más dimensión de su equipo
empresarial con el cual tenemos que tratar aún, y se dirige a una cuestión
importante en completar su equipo. Las cuestiones de equipo son crucial, sobre todo
si su empresa requiere la capital externa. Como Guillermo Wordsworth notó en la
apertura de este capítulo, está en usted y su gente - no su idea - que los
inversionistas colocarán por último su confianza.
La nueva prueba de tráfico comercial: etapa seis - el ‘¿puede ejecutar?’ prueba
¿OO Cuáles son pocos - sólo un puñado, por favor - factores de éxito críticos en su
industria? ¿Qué apoyo puede proporcionar para mostrar que los ha identificado
correctamente?
¿OO se puede manifestar - en hechos pasados, no meras palabras - qué su equipo
tomado juntos puede ejecutar en todos y cada uno de estos CFSs?
¿OO O bien, se ha identificado qué CSFs su equipo no está bien preparado para
encontrar, para qué necesita ayuda en llenar su equipo?
8
Su asunto de conexiones: ¿cuáles importan más?
Macronivel
Esfera del mercado

Esfera de equipo
en CSFs
Micronivel
Ventaja sostenible
Ensuciado con tanques de oxígeno usados y basura, el campamento base de Monte

Everest ha jugado al anfitrión temporal de los numerosos trepadores que desean
alcanzar la cumbre de este pico de 29.000 pies. El campamento base sirve muchos
objetivos, uno de los cuales debe aclimatar a trepadores a la altitud alta.
Otro objetivo es servir de un cubo de información central para los equipos que
suben puestos arriba arriba en este monstruo himalayo. Con el advenimiento de
tecnología inalámbrica, los trepadores se pueden quedar en el contacto estrecho con
sus hermanos del campamento base. No a diferencia de una estación del control del
tráfico aéreo, los trepadores que intentan subir Everest se pueden comunicar con
otros en el campamento base para aprender del tiempo inclemente de entrada.
Como un trepador, la comunicación con el campamento base puede ser una cuerda de
salvamento. Saber que una tormenta se acerca puede ser el factor decisivo para si
intentar la cumbre. No saber que una tormenta se acerca puede cambiar una subida
potencialmente exitosa en una aventura mortal.
Póngase en esta situación … usted y un equipo de trepadores se ponen arriba en casi
28.000 pies encima del nivel del mar, con vientos que van volando alrededor de
usted y temperaturas que no han visto el cero durante días. Acaba de gastar su
treinta noche para Monte Everest. Sólo ha necesitado más de dos semanas para
ponerse del campamento base a esto, su último sitio web de noche antes de alcanzar
la cumbre. Despierta a las 5:00 con un dolor de cabeza que palpita y la ortografía
del mareo que se ha hecho la regla, más bien que la excepción a lo largo de varios
días anteriores. Más que nada, quiere encontrar que su camino hacia la cumbre y
luego rápidamente (aunque sin peligro) hace su camino de esta montaña brutal.
Como se ha hecho el ritual diario, su jefe de equipo usa su teléfono satelital para
hablar con el campamento base. El campamento base está en el contacto con varios
equipos de trepadores en varias ubicaciones en la montaña. Cada equipo en la
montaña tiene otra posición ventajosa de la nube y sistemas tormentosos. Cada
equipo puede proporcionar la información crítica sobre el tiempo que cambia. Por
primera vez en siete días, su jefe de equipo oye que el tiempo parece ser estable -
durante al menos unas horas - bastante tiempo para ponerse a la cumbre y atrás a la
seguridad. Su líder señala su equipo para disponerse a subir. Embala su marcha y
sale para lo que será últimos 1.000 pies largos, cansados, pero seguros de esta
subida.
8 n Su asunto de conexiones: ¿cuáles importan más? 173

Conexiones empresariales
No es lo que sabe; es a quién conoce. Sabiduría comercial de una fuente desconocida
El deseo comunicarse con el campamento base antes de intentar una cumbre parece a
la opción obvia. ¿Con oxígeno muy poco y difficult montañismo un dado, por qué
riesgo que añade fierce tiempo a esto que ya desalienta mezcla? Mientras la carencia
de oxígeno no desempeña la mayor parte de un papel de comenzar nuevas empresas, el
fierceness de concurso le puede hacer tan mareado. El paso de cambio tecnológico
puede crear nuevos mercados en un latido del corazón. Las compañías con redes
fuertes de contactos que han variado posiciones ventajosas - incluso aquellos de
clientes, proveedores y otros en la industria e intentos de indus relacionados -
son más capaces de anticipación y entendimiento de próximos cambios y están por lo
tanto mejor preparadas para tratar con ellos. Igualmente, los empresarios que se
rodean con una red fuerte, abajo y a través de la cadena de valor bien se colocan
para calibrar el mercado que cambia alguna vez y modificar sus ofrecimientos,
operaciones, organización y procesos para encontrar las necesidades de un clima de
negocios que cambia. Ponga otro camino, la capacidad de combinar la tenacidad para
la cual entrepre neurs son legendarios con una buena voluntad de cambiar el curso
- típicamente debido a cambios del mercado - puede hacer toda la diferencia. A
veces, tales cambios del mercado son favorable. La buena suerte puede ayudar a
veces a una empresa empresarial. Pero la buena suerte con la mayor probabilidad
dará resultado cuando los responsables tengan las conexiones correctas que proveen
la información requerida ayudarles a responder al mercado cambia rápidamente y
hábilmente. Por otra parte, es improbable que la compañía será capaz de aprovechar
la buena suerte cuando se revele. Sin las fuentes de información para contar cuando
las correcciones del medio curso sean necesarias, toda la buena voluntad en el
mundo le hará nada bueno.

Así, debería preguntar cómo relacionado usted y sus miembros del equipo se
levantan, abajo y a través de la cadena de valor como mostrado en la Figura 8.1 -
con proveedores y clientes, así como competidores en su industria - para dirigirse
a esta preocupación. Las conexiones con proveedores (la cadena de valor), con
competidores (a través de la cadena de valor) y con distribuidores, clientes,
consumidores o usuarios finales (todos abajo la cadena de valor) pueden
proporcionar la información de vanguardia crucial que podría deletrear la
diferencia entre éxito y fracaso en una coyuntura importante en la vida de su
negocio. ¡Si todavía no es sufficiently relacionado, comience a construir su red
ahora!
Sus proveedores
Competidores
Su compañía
Competidores
Sus clientes y miembros del canal de distribución
Sus consumidores finales o usuarios finales
la figura 8.1 Conexiones en todas las direcciones
En este capítulo, examinaremos los historiales clínicos de dos compañías. Como
veremos, las conexiones de Virata en el Reino Unido y Europa le permitieron cambiar
su negocio completamente para aprovechar una nueva aplicación para cual
su tecnología resultó sumamente bien satisfacerse. Equipo digital
corporación por otra parte, simplemente fallado para adaptarse a vario mercado
cambios - incluso la revolución del PC - y encontrado su miniordenador
negocio obsoleto. En ambos de estos historiales clínicos examinamos cómo sólo tener
‘‘debería preguntar
cómo relacionado usted y sus miembros del equipo se levantan,
’’abajo y a través el
cadena de valor
las conexiones no son suficientes - tiene correcto y tiene la capacidad de entender

y afectar a la nueva información, aun si no es lo que quiere oír. Entonces
examinamos esta esfera desde el punto de vista de un inversionista, de modo que
pueda entender mejor que inversionistas buscarán en su entrepren eurial el equipo.
Finalmente,
el capítulo se enzarza con lecciones para aprenderse de estos dos historiales

clínicos para tasar su oportunidad y el equipo que ha reunido - o tiene que reunir
- para perseguirlo.
Virata se hace afortunado. ¿Por qué? 1
Virata no es exactamente un nombre conocido. No bebemos a sorbos el café de Virata.

No hacemos compras en tiendas de Virata o montamos a caballo en coches de Virata.
No reservamos nuestras reuniones en Virata PDAs. No hablamos en teléfonos de
Virata. ¿O nosotros?
Si marcara su conexión DSL rápida hoy para ofrecer en ese tren especial algo en
eBay, entonces sus datos probablemente pasaron por una viruta de Virata. Si
comprara un libro de Amazonas vía una conexión DSL, entonces probablemente usó el
hardware de Virata y el software. Si comprobara su correo electrónico usando una
conexión DSL rápida, entonces fue mucho más rápido debido a Virata.
Virata, una compañía británica que creció de la tecnología desarrollada en los

laboratorios de investigación de la universidad de Cambridge, proporciona
procesadores de comunicaciones y el software relevante que permiten a las companías
telefónicas del mundo competir por la creciente demanda del acceso digital rápido.
Pero la adquisición allí no era fácil.
Con raíces que se remontan hasta 1986, Virata era un vástago de Olivetti
Laboratorio de investigación en Cambridge, el Reino Unido, donde Andy Hopper y

Hermann
‘‘Virata era un
vástago del
Hauser había estado conduciendo la investigación en una nueva tecnología llamada

Asynchronous Transfer Mode (ATM). El ATM tenía que Hopper y Hauser
’’Investigación de Olivetti
Laboratorio
el pensamiento era una ventaja importante a otras tecnologías competidoras: podría

manejar simultáneamente la voz, el vídeo y la transmisión de información
redes locales (LANs) y redes de área amplia (WANs), e hizo así
en alta velocidad. Con tecnología valorada en $6 millones y financiación de siembra

de
Olivetti, 3i e inversores privados, Virata se hizo girar del laboratorio de

Olivetti en
1993. Con el local en Cambridge, el Reino Unido, le dieron una posibilidad de hacer
su
desarrollo del nombre y equipo de mercadotecnia para LANs.
Ethernet, una tecnología del LAN más vieja que se remontó a los años 1970, no
convenía bien al vídeo y la voz, ya que estas aplicaciones dependientes del tiempo
requirieron que la información se entregara en una corriente constante. Ethernet
separó datos en paquetes que se distribuyeron a través de rutas diferentes y se
reunieron al final de recepción. Ethernet trabajó fine para datos, pero no para voz
o vídeo. Las conversaciones confusas o las imágenes espasmódicas eran el resultado.
Una mejor ratonera
El saltador y Hauser pensaron la necesidad de voz y vídeo crecería, por tanto su

nueva compañía pronto comenzó servidores del vídeo de mercadotecnia, interruptores
y naipes de la interfaz de red que juntos comprendieron una solución del ATM
completa para redes del LAN. Su interruptor de ATM25 era el ‘f‘astest en el mundo
entonces, funcionando en 25 megabites por segundo comparado con los productos de 10
megabites que los abastecedores de Ethernet ofrecieron. En 1994, con su nueva
oficina central y ventas office en California, para dar un toque lo que se esperó
ser el mercado first para esta nueva tecnología, Virata era desconectado y corría.
Como muchas compañías de la tecnología, sin embargo, el coste de desarrollar la

tecnología dejó atrás los ingresos tempranos escasos. Así, en 1995, con el ATM toda
la rabia en la comunidad del capital aventurado, Virata aseguró una ronda de first
del capital aventurado conducido por dos Valle del Silicio prominente firms, Oak
Investment Partners and New Enterprise Associates, levantando más $11 millones para
aproximadamente el 30 por ciento de la compañía. Como Hauser dijo, ‘Los
capitalistas de riesgo son básicamente “lemminges del sector”. Cuando un sector
está tan caliente como el ATM era entonces, los capitalistas de riesgo tienen que
tener algunas inversiones del ATM. Teníamos uno de los mejores equipos del ATM en
el mundo y teníamos un producto que era excepcional comparado con todos los otros
enciende el mercado. ’2
Con otros que desarrollan la tecnología similar, Virata estacó su ventaja

competitiva a su capacidad de realzar la funcionalidad del software de sus
productos del ATM. Lamentablemente, sin embargo, antes de finales de 1995 estaba
claro que, en las palabras del Vicepresidente de Virata de la Mercadotecnia, Tom
Cooper, ‘El perro no comía la comida para perros - no sólo la marca de Virata,
marca de nadie’. Como uno de los ex colegas de Cooper de Hewlett-Packard indicó,
‘Tom, su problema consiste en que tiene una tecnología en busca de un problema.
¡Nadie tiene un problema aún! ’El ex colega de 3 Tom tenía razón. La gran mayoría
de traffic sobre LANs era datos, no voz o vídeo. La gestión de redes multimedia
simplemente no era una aplicación dominante sólo aún.
Pero una ausencia de un verdadero cliente necesita sólo era la parte del problema.
‘‘Compañías como 3Com, cuyos sustentos se invirtieron en Ethernet
las compañías como 3Com no eran sobre
tecnología, no estuvieron a punto de dejar a un poco de tecnología del advenedizo

comer su almuerzo. Estas compañías tenían
dejar a algún advenedizo
bolsillos profundos y grandes números de clientes
’’la tecnología come su

almuerzo
quien había hecho inversiones significant en redes de Ethernet.

Estos clientes eran contentos de pagar mejoras y realces ya que el siguiente
desarrollo en la tecnología de Ethernet ocurrió. Aunque los interruptores del ATM
de Virata corrieran en más que dos veces la velocidad de interruptores de Ethernet
- a dos veces el precio - los clientes sólo no compraban. ‘Era el mejor fenómeno de
la ratonera clásico’, dijo el Tonelero 4 La mejor ratonera, sin embargo, es no
siempre la que que se vende.
Hacia 1996, la moral en Virata encabezaba el sur. El director ejecutivo de Virata
trató de reunir a sus tropas, sosteniendo que Virata era ligeramente demasiado
temprano sólo con su tecnología. Creyó que, ‘Cuando este mercado salga, Virata será
un jugador principal y montará a caballo en sus éxitos lejos en el futuro. ’5
Fortun ately, había fe seguida entre inversionistas que el ATM fuera una tecnología
para el futuro. Después de todo, el ATM era una mejor ratonera. Como consiguiente,
Virata obtuvo otra ronda de $13 millones en junio: $3 millones de los
inversionistas originales y $10 millones del Oráculo, cuyo director ejecutivo Larry
Ellison había invertido en otra de las compañías de Hauser algunos años antes.
Ellison tenía la fe en Hauser y se necesitó sólo una reunión de 30 minutos para
sellar el acuerdo.
¿Quedarse la dirección del cambio o el curso?
Con una inyección fresca del dinero efectivo en la mano, Virata renovó sus
esfuerzos de vender su línea de productos de la red. Significantly, y a consecuencia
de conexiones construidas antes en su carrera, Tom Cooper había tenido un poco de
éxito en el licenciamiento del software y semiconductores acostumbrados en el
equipo del LAN de Virata para compañías interesadas en la tecnología de Virata para
aplicaciones en áreas completamente diferentes. Un enfoque reciente había venido de
Alcatel, una compañía de equipo de comunicaciones francesa.
Alcatel promovía la tecnología de la línea del suscriptor digital asincrónica
(ADSL), que pensaba podría hacer posible la mejora de alambres del teléfono de
cobre del par trenzado pasados de moda para manejar el interés creciente en
aplicaciones de broadband. Alcatel quiso usar los productos del LAN del ATM de
Virata como la parte de su demostración ADSL, licenciar la tecnología, y quizás
incorporarlo en sus propios dispositivos del hardware. Estos dispositivos
manejarían datos rápidos en el llamado lazo local - la ‘última milla’ del cobre que
alcanzó de las instalaciones de las companías telefónicas a casas de sus
suscriptores y local. Como vimos en el Capítulo 4, el mercado para aplicaciones de
datos rápidas como DSL pareció prometedor hasta en 1996, y la tecnología de Virata
valía una mirada, Alcatel pensaba.
Unos en Virata se intrigaron con los pronósticos de rápido crecimiento de
suscriptores ADSL en línea y se preguntaron si este mercado podría ser un más

el atractivo que los mercados del LAN Virata había estado persiguiendo. Pero el
director ejecutivo de Virata no tendría ninguno de este pensamiento: ‘Sería
desastroso para divertir nuestra atención al mercado de licenciamiento como
sugiere. ’6 La compañía pronto se encontró separación en dos campos y, apenas un
mes después de que Virata recibió el dinero efectivo de Ellison, el director
ejecutivo abandonó la compañía.
En el verano de 1996, el consejo de Virata pidió que Charles Cotton, el Director
general de la operación de Cambridge desde mediados de 1995, se hiciera el COO y el
director ejecutivo interpretador. El precio de Cotton debía determinar qué
dirección Virata debería tomar a corto plazo. Reuniendo su equipo para finales de
marcha atrás estratégica de verano en el Valle Napa de California y abastecido de
combustible por la luz del sol de California - y algunos vinos finest del mundo - la
dirección de Virata decidió perseguir ambas direcciones simultáneamente, al menos
por el momento. Era demasiado temprano para saber si la estrategia de
licenciamiento - o propio DSL, en realidad - daría el fruto, y permaneció confuso
si el mercado conectado a una red podría girar profitable. Aunque las ventas
conectadas a una red hubieran crecido a casi $1,5 millones por cuarto, los gastos
de distribución y venta directos excedieron el beneficio bruto. Virata quemaba el
dinero efectivo rápidamente y más sería necesario pronto.
Que mismo mes, Alcatel ganara un contrato grande con cuatro empresas explotadoras
de Bell regionales en los EE. UU para desplegar su arquitectura DSL. Este acuerdo
universal que cubre una parte significant del terreno de telecomunicaciones
americano enfocó el mercado en soluciones ADSL basadas en el ATM. Por fin, había
una luz al final del túnel de Virata. Hacia 1997, Virata había licenciado su
tecnología a otros proveedores de telecomunicaciones y a Com21Corporation, un líder
en traer la capacidad de datos rápida a operadores de la televisión vía cable
americanos y europeos, que también vieron el potencial para una solución basada en
el ATM para sus aplicaciones. No obstante estos acuerdos, el licenciamiento de
Virata de ingresos todavía era muy pequeño.
Como la compañía persiguió tanto la estrategia de licenciamiento como el mercado
conectado a una red, el equipo de Virata permaneció mal dividido. Un nuevo director
ejecutivo - el tercer en sólo 15 meses - se convenció de que los productos
conectados a una red - no DSL - eran el pan con mantequilla del futuro de Virata.
El negocio de licenciamiento era demasiado diferente sólo y requirió habilidades
diferentes. Los acuerdos que autorizan se vendieron a fabricantes de equipos
originales (OEMs) que añadiría tecnología del software de Virata y chips a sus
propios productos. Los ciclos de ventas con seguridad serían largos y no había
aseguramiento que el esfuerzo de venta extenso requerido realmente causaría órdenes
de compra. El negocio de licenciamiento también engancharía Virata al carro DSL, y
no estaba de ningún modo claro que DSL ganaría la batalla con otras tecnologías
competidoras.
Virata mejor
‘‘la ratonera ’’perdería
El algodón y Cooper, sin embargo, eran de la mente que Ethernet iba a ganar las
batallas y la guerra para redes y ese ATM - la mejor ratonera de Virata - perdería.
El licenciamiento los contempló
como la mejor apuesta. Los debates sobre la dirección de Virata se hicieron cada
vez más
divisivo, y en el septiembre de 1997, después sólo five meses al timón, el
el nuevo director ejecutivo se marchó y el Algodón se promovió en la posición. Como

vio
esto, la estrategia dos-pinchada ya no era sostenible: ‘Nos sentábamos a horcajadas

sobre a
la sima que comenzaba a ensancharse. Tarde o temprano tuvimos que brincar a uno
lado, por otra parte arriesgamos de caer a la sima para recuperarnos nunca. ’7 Sus
first
el movimiento debía disolver al personal de ventas del producto conectado a una red
entero de Virata. El
la casa se apostaría en DSL.
La nueva dirección hizo falta que Virata tuviera que desarrollar nuevo capa
bilities en el diseño de chip. También significó que la base de clientes de Virata
se encogería bruscamente en el número, ya que enfocó sus esfuerzos en OEMs grande.
Hacia 1998, tres clientes explicaron el 40 por ciento de los ingresos de Virata, y
su base de clientes total numeró menos de 20. El ciclo de ventas largo también
significó que las pérdidas en efectivo siguieron.
Un final feliz
Por suerte, no había un día que pasó en 1998 cuando alguien no relataba el
crecimiento candente de Internet y su efecto de la continuación para el acceso de
broadband. El frenesí de Internet permitió a Virata levantar, con la ayuda de Index
Securities, un banco de inversión suizo, más $31 millones de inversionistas
existentes y nuevos para financiar la compañía hasta una oferta pública planeada en
1999. En el noviembre de 1999, con Virata mostrando el crecimiento del negocio de
licenciamiento - ningún profits sólo aún, sin embargo, pero rehusar pérdidas - las
partes de Virata comenzaron a comerciar en 14$ en la NASDAQ y brincaron a 27$ hacia
el final del día first. El acceso de broadband e Internet estaban calientes. La
tecnología de Virata desempeñaba un papel fundamental, y los inversionistas de la
tecnología quisieron ponerse a bordo. Antes de principios de 2000, el precio de las
acciones de Virata alcanzó 100$.
En el año después de su IPO, en un intento de ensanchar su mercado y su base de la
tecnología, Virata hizo cuatro adquisiciones. En hacer tan, pronto se hizo evidente
que Virata se encabezó para una colisión competitiva con Globespan, una compañía de
semiconductor de fábulas americana con una estrategia similar. En el diciembre de
2001, las dos compañías se combinaron para crear al abastecedor principal del mundo
de circuitos integrados, software y diseños de sistemas para abastecedores 8 DSL
¿Qué dotó la lucha larga de Virata de su final feliz? Desde luego resultar la edad
de Internet tenía mucho para hacer con ello. La capacidad de Hermann Hauser de
levantar $10 millones muy necesarios de Larry Ellison en una reunión de 30 minutos
no dolió tampoco. Pero, como Hauser recordó, ‘Sin una duda, la cosa que nos
completó era la calidad del equipo y todas sus conexiones’. Cuando Cooper contó la
historia sobre el interés de Alcatel a la tecnología de Virata en una reunión de la
junta directiva, ‘El consejo aprovechó la historia y se dirigió a algunas personas
que conocían. Resultó que el consejo había manchado una tendencia temprana, y esto
es donde hicimos todo nuestro dinero. ’9
Las conexiones de Virata importaron. Llámelo suerte o suerte si le gusta. Pero
Las conexiones de Tom Cooper abajo la cadena de valor a clientes potenciales
en mercados no entonces servirse llevó a la pregunta de Alcatel. El consejo
suerte de la señora
‘‘viene al
bien conectado
las conexiones y a través de la cadena de valor - a proveedores y otros jugadores

en industrias relacionadas que podrían confirm lo que pasaba con DSL - permitieron a
Virata colocar una apuesta muy arriesgada
’’con más confidence que habría sido por otra parte posible. Ha sido
dicho que la suerte de la señora viene al bien preparado. Ya que hemos visto ahora,
ella también
viene al bien conectado.
Digital Equipment: ausencia del boat10

‘Los clientes no quieren un ordenador que se sienta en un escritorio. Los clientes
quieren ordenadores que se sientan en el floor. ’11 Esto es lo que Ken Olsen, co-
fundador de Digital Equipment Corp. (DEC), dijo en un discurso a finales de los
años 1970. La mayor parte de nosotros, por supuesto, ahora tienen ordenadores en
nuestros escritorios, con el procesamiento del poder que supera los ordenadores de
DICIEMBRE que se sentaron en floors entonces. Y propio DICIEMBRE y la mayor parte de
ordenadores del DICIEMBRE mucho tiempo se van, habiendo sido sustituido en los años
1980 y años 1990 por PC y servidores de tales como Dell, CV y Sol.
Los fundadores del DICIEMBRE Ken Olsen y Harlan Anderson intentan a finales de los
años 1950 proporcionar la funcionalidad similar a ordenadores centrales grandes -
generalmente IBMs, en aquel tiempo - pero en un más pequeño, más máquina del
esencial. En 1959, la compañía salió con su ordenador first - el Procesador
Programado (PDP-1). Olsen describió este ordenador como una consola ‘con todas las
mentas de instru y las luces, muchísimo como usted ven en una central eléctrica
’.12 Los PDP-1 cuestan al cliente 125.000-150.000$. Hacia 1965, DICIEMBRE tenía
ventas de $6,5 millones, con profits de 807.000$.

En 1966, DICIEMBRE comenzó a vender el PDP-8. Mientras bastante menos caro que su
precursor, cada una de estas máquinas todavía se vendía por 18.000$. DICIEMBRE
vendió el PDP-8, con su terminal de la pantalla de vídeo de alta calidad, a
negocios, universidades, periódico offices y editores. También era un ordenador
particularmente atractivo para terceros que compraron la máquina PDP-8 desde
DICIEMBRE, personalizaron el hardware y software para encontrar las necesidades de
sus clientes, y vendieron el ordenador realzado como su propio producto. El negocio
del tercero de DICIEMBRE pronto explicó el 50 por ciento de sus ventas. Hacia 1970,
DICIEMBRE era el fabricante del miniordenador más afortunado en el mundo.
Durante principios de los años 1970, DICIEMBRE permaneció un líder en la industria
del miniordenador. Olsen dijo, ‘Durante muchos años hicimos los mismos dos
ordenadores, el PDP-8 y el PDP-11. Guardamos ese diseño consecuentemente de modo
que el software que los clientes escribieron siguiera trabajando en modelos más
nuevos y el software que escribimos seguiría trabajando y hacerse cada vez más
robusto. ’13
Completamente deliberadamente, más bien que afiliarse al concurso por el mercado
del PC ya que surgió a finales de los años 1970, DICIEMBRE lo evitó y se concentró
en la gestión de redes de cuestiones: ‘Hicimos algunos PC diseñados para ser la
parte de la gestión de redes pero el mercado del PC general no era para nosotros.
Había demasiadas personas en ello... Los podría construir en su sótano. Esto no era
para nosotros. ’14 El VAX era la línea de productos de DICIEMBRE que ofreció la
capacidad conectada a una red. Unió varios miniordenadores en un LAN. Uno de los
productos conectados a una red más populares de la compañía, VAX 8600, permitió que
un sistema de miniordenadores funcionara como un ordenador central. Pero apuntando
el mercado del ordenador central, con su título de tendencia de ventas al sur, flew
ante el rápido crecimiento en la capacidad de PC.
Finalmente, en 1980, DICIEMBRE realmente comenzó a desarrollar ordenadores
personales, pero Olsen insistió que la nueva máquina se llame una ‘aplicación el
sistema terminal y pequeño’, más bien que un PC 15 ‘Creemos en PC. Los animamos.
Los conectamos a la red. Los usamos en grandes números. Pero todavía creemos que la
mayor parte de personas en una organización quieren terminales. Con terminales no
se tiene que preocupar de la gestión de datos, no se tiene que preocupar de discos
floppy. Sólo se sienta y hace el trabajo para usted automáticamente. ’16
La decisión tardía de DICIEMBRE de entrar en el mercado del PC y entrar con tres
líneas de productos diferentes (Arco iris, Pro y DECmate), probado tanto confuso
como perjudicial. En 1984, los efectos comenzaron a mostrar. En el tercer cuarto de
ese año, las ganancias eran a la baja del 72 por ciento a partir del año anterior.
Y esto sólo era el principio.
En 1988, Sun Microsystems introdujo ordenadores que dirigieron el sistema operativo

UNIX. Hewlett-Packard pronto siguió con sus propios ordenadores de Apolo basados en
UNIX. Todos estos sistemas tenían el poder mucho más de calcular que los
miniordenadores de DICIEMBRE y eran mucho menos caros. Además, corrieron en UNIX,
que se hacía rápidamente el estándar de facto en sistemas operativos, terceros así
alentadores para escribir el software innovador que correría en estas plataformas.
Irónicamente, la mayor parte del software UNIX se desarrolló en máquinas del
DICIEMBRE. DICIEMBRE, sin embargo, había estado haciendo tan bien con su sistema
operativo VMS patentado que dio su UNIX que ofrece poco apoyo. Como UNIX cogió, ya
no eran los miniordenadores de DICIEMBRE, con su sistema operativo patentado, la
mejor alternativa. Ya no estaban en la raza.
Antes del alba de los años 1990, DICIEMBRE se encontró en el problema extremo. Las
decenas de la playa thou de los empleos de los empleados se perdieron. Hacia 1994
DICIEMBRE, una vez 126.000 personas fuertes, era una compañía de sólo 63.000.
Finalmente en 1998, DICIEMBRE, para entonces ya no un fabricante de ordenadores, se
vendió al Compaq.
¿Qué perdió DICIEMBRE?
Había muchas cosas que ese DICIEMBRE hizo bien en su auge. Fue bien para
un cuarto de siglo - una eternidad verdadera en la industria de alta tecnología. Y,
‘‘se molestó
repetidamente por una inhabilidad
mientras realmente fijó algunos resultados de financial impresionantes a lo largo

del camino, fue molestado repetidamente por una inhabilidad de quedarse delante de
quedarse delante del

’’curva de la tecnología
la curva de la tecnología, que yerra el tiro en algunas tendencias arrolladoras.

A finales de los años 1960, un grupo de ingenieros del DICIEMBRE
conducido por Ed de Castro se asignó la tarea de diseñar un ordenador de 16 bites
esto sustituiría la tecnología de 8 bites entonces corriente. Su plan de final
contenido un sistema de 16 bites básico que se podría cultivar a 32 trozos así como
una serie de productos compatibles que permitirían que usuarios mejoren su
las máquinas existentes más bien que los sustituyen. Pero cual el grupo de Castro
era
la sugerencia ascendió a desecho de la línea de productos del DICIEMBRE entera y

sustitución
esto con las nuevas máquinas de 16 bites. La dirección de DICIEMBRE profundamente

lo rechazó. Tan
en el abril de 1968, de Castro y otros dos ingenieros abandonados DICIEMBRE,

levantaron su propio
el capital aventurado y comenzó su propia compañía, Data General Corporation,
producir ordenadores de 32 bites. Hacia 1969, los Datos Generales eran uno de los
más calientes
nuevas compañías en fabricación del miniordenador, dando un toque a un mercado esto

podría haber sido DICIEMBRE.
Entonces en 1972, un equipo del DICIEMBRE que trabaja en el PDP-11 recomendó que
DICIEMBRE desarrolle un producto que combinó un ordenador (el PDP-11/20) con un
terminal y una impresora. Según el grupo PDP-11, este ‘Datacenter’ apelaría a un
amplio mercado de usuarios individuales, incluso científicos, técnicos y otros en
posiciones administrativas. El mando de DICIEMBRE rechazó esta idea del ordenador
individual. ¿Había perseguido DICIEMBRE el datacenter, podría haber sido el pionero
del PC? Nunca sabremos.
Hacia 1980, con Apple y otros ordenadores personales que comienzan a hacer ondas, y
un año antes de la introducción del PC de la IBM, los gerentes de productos de
DICIEMBRE, aquellos individuos que afrontan al cliente, sugirieron que DICIEMBRE
comience a jugar en el espacio del ordenador personal. Olsen y su equipo se
negaron. El resto es la historia.
¿Por qué?
¿Por qué perdía repetidamente DICIEMBRE cambios clave de su mercado? Es difficult

para saber con la certeza sin haber estado en las reuniones de DICIEMBRE o dentro
de la cabeza de Ken Olsen. El contraste con Virata, sin embargo, es asombroso.
Virata tenía conexiones extensas, abajo y a través de su cadena de valor. Cuando
Virata consiguió la nueva información, abanicó sus otras conexiones para ayudarle a
interpretar lo que había oído. DICIEMBRE, también, puede haber tenido algunas de
estas conexiones, pero si hiciera, su alta dirección no era muy buena en escuchar
ellos o palanca que envejece otras conexiones para aprovechar la información
aquellos connec tions proporcionado. El mando del DICIEMBRE, como el avestruz,
tenía su cabeza en la arena.
La vitalidad de las conexiones de DICIEMBRE quizás se estorbó hacia DICIEMBRE
concéntrese y creencia en su propia tecnología y su fe que sus soluciones
‘‘Mando del DICIEMBRE,

como el avestruz,
’’tenía su cabeza en el
arena
eran superiores a otros. ‘Creyeron que [su] sistema operativo era simplemente el
mejor y permanecería tan en el nuevo milenio’, dijo Jean Micol, un ex ejecutivo 17
de mercadotecnia del DICIEMBRE Si es así, por qué molestia desarrollar connec
¿tions para guardar pista de desarrollo externo? Llámelo arrogancia corporativa
o simplemente candor. DICIEMBRE perdió la informática de 16 bites. Perdió PC - no

una vez,
¡pero dos veces! Perdió UNIX. Y ahora DICIEMBRE se va.
Los mercados y las industrias realmente cambian - sobre todo de alta tecnología. El
éxito en mercados que cambian requiere que conexiones bien desarrolladas mantengan
al corriente de los cambios, y requiere un equipo de la alta dirección esto es
bastante de mente abierta para considerar el curso que cambia cuando condiciones
tan indique. A condición de que Olsen había pasado el tiempo que se dirige y y
construye un juego más amplio de relaciones informativas

- con canal de ventas de DICIEMBRE y distribuidores, con sus fabricantes OEM, hasta
con su propio departamento de comercialización - entonces habría oído el empuje
resonante hacia PC a principios de los años 1980 y hacia UNIX a finales de los años
1980. La visión retrospectiva sugiere que el equipo del DICIEMBRE simplemente no
era hasta esta tarea. ¿Es?
Las conexiones, abajo y a través de la cadena de valor son importantes para

inversionistas para una variedad de motivos. A corto plazo, sus conexiones con
clientes potenciales, sobre todo grandes o estratégicamente significant, realzan la
probabilidad que su nueva empresa encontrará sus objetivos de ingresos. Conexiones
la cadena de valor - con proveedores - realza la probabilidad que su nueva empresa
será capaz de obtener las entradas que necesita a gastos favorables y en términos
favorables. Las conexiones a través de su industria realzarán su bajo la posición
de la situación competitiva de la cual su empresa estará enfrente, ayudándole a
diferenciar y colocar sus productos de modos que se destacarán de aquellos de sus
competidores. Estos papeles de corto plazo son importantes, y los inversionistas
querrán saber cómo su equipo está a la altura en tales conexiones.
A largo plazo, sin embargo, el valor de conexiones como éstos es más sutil,
quizás, pero muy importante, sobre todo en mercados que cambian. Inversionistas
sepa de la experiencia que la mayor parte del dinero que han hecho se ha hecho
del plan B, no de plan A. ‘Las sorpresas no son desviaciones del camino.
En cambio son la norma, el flora y fauna [del empresarial]
‘‘los inversionistas saben

de experiencia esto
el paisaje, del cual aprende a forjar un camino a través de la selva’, dice Saras
Sarasvathy, de 18 años
basado en su investigación en empresarial
la mayor parte del dinero que han hecho se ha hecho del plan
’’B, no de plan A
toma de decisiones. Pero hay un problema aquí, porque cuando un inversionista

decide invertir en su empresa, realmente no saben a qué el plan B parecerá. Cómo
puede inversionistas asegurarse contra el riesgo que su plan A vaya
¿no trabajan y que no podría subir con un plan B conveniente? El mejor
¿respuesta? Su y las conexiones de su equipo.
Sin tales conexiones, no tendrá el mercado e información competitiva que tendrá que
revisar su estrategia cuando la necesidad se levante, ya que Virata era capaz de
hacer en una coyuntura crucial, pero ya que DICIEMBRE no era. No será capaz de
aprovechar un cambio favorable de necesidades del mercado que podrían benefit su
empresa considerablemente. No tendrá la capacidad de juzgar

rápidamente - y rápidamente puede ser importante - cual de varias alternativas a un
plan A de defecto debería ser su plan B. Éstas son preocupaciones del inversionista
cruciales que van influence su opinión del atractivo de su oportunidad y su equipo
empresarial, porque reducen el riesgo que su empresa falle. Estas preocupaciones
deberían ser de la preocupación similar a usted.
El hecho que el asunto de conexiones no sorprenderá a ningún empresario astuto.
Pero algunos modos que importan, tanto en la carrera corta como en larga, son
cuestiones a las cuales muchos empresarios dan poco pensamiento. ¿Qué podemos
aprender de Virata e historias del DICIEMBRE a ayudarle a tasar su oportunidad?
Lecciones aprendieron de Virata
Virata tenía suerte que un confluence de tendencias tecnológicas creó un mercado -
abastecedores de telecomunicaciones que procuran proporcionar el acceso de
broadband del disco a sus clientes telefónicos - para que su tecnología resultó
sumamente bien satisfacerse. Se ha dicho muchas veces que la suerte puede
desempeñar un papel importante en el éxito empresarial. Estar en el lugar correcto
en el momento adecuado, como Virata era, puede convertir una compañía de lucha en
un éxito de ventas.
La lección de Virata no es, sin embargo, sobre la suerte. La lección es que connec
tions - la clase correcta de conexiones - puede entregar a firm empresarial tres
resultados importantes:
La identificación de OO de tendencias fortuitas o cambios del mercado que la
compañía podría aprovechar;
OO que hace tan temprano, antes de otros competidores aspirantes puede hacer así;
La obtención de OO de una evaluación universal de tal desarrollo, de una variedad
de perspectivas fuera del firm, a fin de que una decisión de perseguirlo pueda ser
uno basado en pruebas, más bien que una conjetura arriesgada.
¿Qué tipo de conexiones querrá su empresa tener?
Las Conexiones de OO la cadena de valor a proveedores que tratan con los líderes en
su industria y con firms en otras industrias que podrían servir de sustitutos de los
productos que proporciona.
Las Conexiones de OO abajo la cadena de valor a clientes potenciales en mercados
objetivo que podría servir un día además de los mercados que planea apuntar en el
comienzo.

Las Conexiones de OO a través de su industria con competidores - y con firms de
otras industrias que ofrecen sustitutos - de modo que pueda ganar un poco de
perspectiva para calibrar exactamente cambios de condiciones del mercado. Cuando su
aumento de ventas, está bien saber si hacen por tanto porque gana la cuota de
mercado o si es simplemente benefiting de una marea alta esto floats todos los
barcos. Lo mismo es verdad cuando sus ventas son suaves.
Las conexiones a través de su industria también le ayudan a entender su CSFs, una
cuestión importante en la ayuda de usted a reunir un equipo empresarial que puede
entregar la clase de rendimiento que usted y sus inversionistas buscan. Estos
connec tions también pueden identificar y construir relaciones con la gente
experta que sabe su industria y a quien - ahora o más tarde - puede desear atraer a
su compañía.
Lecciones aprendieron desde DICIEMBRE
Como hemos visto, DICIEMBRE no pudo adaptarse a la tendencia después de la
tendencia en la industria de calcular: informática de 16 bites, la subida de PC y
UNIX. El problema para DICIEMBRE no consistía en que no tenían conexiones o que
nadie en DICIEMBRE vio estas cosas de pasar. En efecto, unos hicieron. De los tres
resultados puestos en una lista encima de esto la clase correcta de conexiones
puede entregar para firm empresarial, pareció que difficulties de DICIEMBRE era con
la tercera cuestión, es decir obtención de una evaluación universal de este
desarrollo de una variedad de perspectivas fuera del firm. Como consiguiente, las
decisiones de DICIEMBRE de no perseguir estos developm ents en una manera oportuna
y agresiva parecieron haber estado basadas en la credulidad de DICIEMBRE en sus
propios productos y soluciones - arrogantemente e ingenuamente, unos dirían - más
bien que sobre la base de pruebas del mercado que estaban allí para verse y
entenderse.
Una cultura introvertida, sobre todo en una industria que cambia rápidamente como
la informática, añade el riesgo adicional para lo que hemos visto es un juego
siempre arriesgado del espíritu emprendedor. Como Andy Grove, 19 director ejecutivo
de mucho tiempo de Intel, escribió, ‘sólo el paranoico sobrevive’. Lo mismo es
verdad para los que tasan nuevo opportu nities. Sí, esto le significa. Siendo
introvertido, se concentró en su idea, más bien que en el mercado e industria donde
podría echar raíces y se concentró en construir el equipo correcto para ayudarle a
conseguir sus sueños, es un camino al desastre inminente. Tener un amplio juego de
las clases correctas de conexiones - a quién usted y su equipo conocen - importa,
no sólo en la marcha de su negocio una vez que comienza, pero mucho antes también,
en evaluación y formación de su oportunidad y desarrollo de su plan de negocios. No
vaya demasiado lejos sin ellos. El éxito empresarial no es aproximadamente lo que
sabe. Es sobre a quién conoce y su capacidad de usar su red productivamente.

La nueva prueba de tráfico comercial: etapa siete - la prueba de connectedness
¿OO a Quién conocen usted y su equipo la cadena de valor en las compañías que son
proveedores probables a su negocio propuesto y a sus competidores? ¿En proveedores
a compañías en otras industrias que ofrecen productos de sustituto para suyo? Esté
sin falta que tiene nombres, títulos e información de contacto.
¿OO a Quién conocen usted y su equipo abajo la cadena de valor entre distribuidores
y clientes que apuntará, tanto hoy como mañana? Nombres, títulos e información de
contacto., por favor.
¿OO a Quién conocen usted y su equipo a través de la cadena de valor entre sus
competidores y sustitutos? Nombres, títulos e información de contacto., por favor.
9
La puesta de las siete esferas para trabajar para desarrollar su oportunidad
Macronivel
Esfera del mercado

Esfera de equipo
en CSFs
Micronivel
Ventaja sostenible
9 n Puesta de las siete esferas para trabajar para desarrollar su

oportunidad 191
No es simplemente una lista de comprobaciones

La perspicacia de un momento vale a veces la experiencia de una vida. El escritor
Oliver Wendell Holmes (1809-94) 1
Hemos explorado ahora todas las siete de las esferas en el modelo. Si ya tiene en
mente una oportunidad que podría perseguir, entonces ha considerado probablemente
cómo bien va en cada una de las siete esferas ya que ha estado leyendo este libro.
Con la mayor probabilidad, su idea fue bien en algunas esferas y no tan bien en
otros. ¿Qué debería hacer de este resultado? ¿Cómo debería interpretar qué aprende
sobre su oportunidad a consecuencia de un siete análisis de esferas?
‘‘utilización del modelo

no es un asunto simple
’’de construir a
scoresheet
En este capítulo, nos dirigimos a la realidad práctica del funcionamiento con el

siete modelo de esferas. Como indicamos en el Capítulo 1, usar el modelo no es un
asunto simple de construir un scoresheet que suma los tanteos para las siete
esferas, porque se relacionan y su pariente
la importancia puede variar. Así, una lista de comprobaciones simple no bastará. El

mal
la combinación de factores puede matar su nueva empresa y bastante fuerza en
algunos factores pueden mitigar debilidades en otros.
Para ayudarle a interpretar los resultados de su siete análisis de esferas, primero

examinamos el grado al cual las condiciones muy atractivas o poco atractivas en
cualquiera de las siete esferas pueden de triunfo o de fracaso un acuerdo. Después,
miramos situaciones donde las cosas en la superficie no parecen tan atractivas,
pero donde destinado y los empresarios profundos pueden ‘hacer limones en la
limonada’. Es importante saber las circunstancias en las cuales no por tanto las
oportunidades perfectas todavía pueden
esté atractivo. Entonces examinamos situaciones que probablemente serán favorables

para empresarios del mercado especializado que procuran comenzar negocios que
tienen aspiraciones modestas. Finalmente, nos identificamos cinco empresarios de
trampas comunes deberían evitar, donde los empresarios antes de que se haya
conducido incautamente abajo un camino amarillo pálido al desastre.
Como es el modelo en todas partes de este libro, cerramos el capítulo con algunas
cosas clave que los inversionistas buscan - cuestiones que alcanzan a través de las
siete esferas, incluso algunas banderas rojas que pueden ser el beso de la muerte
si no se dirige a ellos con cuidado. Entonces identificamos varias lecciones
finales aprendidas.
¿Por qué va o esto no trabajar?
En el Capítulo 1, levantamos una pregunta simple pero de suma importancia que el

mejor
los empresarios preguntan con regularidad sobre su oportunidad: ‘Por qué va o no ir
¿este trabajo?’ Ahora que entiende las siete esferas, es tiempo de aplicarse
‘‘esto es el
‘la perspicacia del momento’ que podría hacer su
¡’’la experiencia de la vida!
este modelo. Una manera de usar el siete marco de esferas sería marcar su
oportunidad - dicen, de unel a diez en las siete esferas - y suman el resultado de
su oportunidad, con 70 siendo perfecto. Pero esto no es exactamente lo que le
sugiero
hacer. Márquelos, pero no los sume. (Realmente, debería marcar sólo seis
de ellos - puede saltar la esfera de la misión, ya que no es realmente algo a
resultado.) En cambio, haga el siguiente.
1 Considere su misión, aspiraciones y propensión por el riesgo, por tanto sabrá

que clase de oportunidad busca. Tome otra mirada a la prueba al final de Capítulo 6
como hace así.
2 Busque el un (puede haber más, pero es improbable) la esfera donde el
resultado de su oportunidad es de las cartas - unos 12 por una escala de 10 puntos.
Si encuentra un o dos de estos tanteos localizado en ciertos sectores del modelo
(véase abajo), entonces puede tener una oportunidad alta y potencial. ¡Esto es la
perspicacia del ‘momento’ que podría hacer la experiencia de su vida! Si busca un
negocio del lugar, uno que puede volar bajo el radar de los competidores, entonces
este criterio no es tan crítico. Nos dirigimos a lo que las oportunidades del lugar
requieren más tarde en este capítulo.
3 Busque cualquier esfera donde su resultado es bajo - dicen, abajo cinco o
seis por una escala de 10 puntos. Entonces, la utilización lo que aprenderá en este
capítulo, se pregunta si un resultado fuerte en otro sector con eficacia mitiga
este problema. De ser así, esto también puede ser la perspicacia de otro ‘momento’
en la cual la viabilidad de su oportunidad está basada. Si no, entonces va

oportunidad 193
han descubierto que su oportunidad necesita más trabajo. En este caso, tendrá que
poner algún esfuerzo en desarrollo adicional y reformación de su oportunidad,
porque no quiere ir a inversionistas - ni al mercado - con un defecto crucial en su
oportunidad. Si no puede mitigar este resultado reformando su oportunidad, entonces
quizás lo debería abandonar ahora y movimiento a algo más atractivo. Encontrando su
Talón de Aquiles antes de que escriba su plan de negocios no es un resultado malo.
4 Para las otras esferas con más tanteos intermedios, use lo que aprenderá en
este capítulo sobre cómo las esferas colaboran para ver si un poco de formación
adicional se puede requerir por estos motivos.
Fabricantes del acuerdo, infractores del acuerdo
¿En qué esferas puede un suficientemente alto marcar - unos 10, o hasta 12, por una
escala de 10 puntos - hacen una oportunidad un ganador, sin tener en cuenta tanteos
en las otras esferas? Vamos a considerarlos.
Macromercado de OO, en la esquina izquierda superior: como veremos más tarde en
este capítulo, el error del mercado grande muestra que un resultado de ganancia
aquí no está suficiente solo. Los mercados grandes y crecientes son, por sí, razón
nunca suficiente de perseguir cualquier oportunidad.
Micromercado de OO, en la esquina izquierda inferior: para una oportunidad del
mercado especializado, un resultado fuerte aquí puede ser todo lo que necesita.
Para una oferta alta y potencial de ganar el apoyo del capital aventurado, un
resultado fuerte aquí es necesario, pero de ningún modo suficiente. Un equipo
fuerte también es esencial, como es una industria atractiva al macronivel o una
fuente de ventaja sostenible al micronivel.
Macroindustria de OO, en la esquina derecha superior: si una industria es de manera
aplastante atractiva - aunque pocos realmente sean - en que casi todos los
jugadores tienen éxito, entonces un resultado alto aquí puede bastar para una
empresa del mercado especializado, aun si los tanteos al micronivel no son todo que
fuerte o el equipo no es estelar. Para ganar la financiación del capital
aventurado, sin embargo, mí también la empresa en una industria buena no lo
cortará. El atractivo de la industria tendrá que ser complementado por ventajas
diferenciadas (micronivel, esquina izquierda inferior) y por un equipo empresarial
fuerte.
Microindustria de OO, en la esquina derecha inferior: la capacidad de sostener la
ventaja de alguien es importante, por supuesto, pero sólo si esa ventaja es
suficiente para comenzar con. Así, un resultado fuerte aquí es buenas noticias,
pero sólo si el cliente se beneficia - en la esquina izquierda inferior -
suficientemente se diferencian y atractivo para ser de valor sobre el plazo más
largo.

OO la Misión del equipo, aspiraciones y propensión por riesgo: este sector de
equipo no es un para marcar. Mejor dicho, sirve de una pantalla para ver si una
oportunidad particular corresponde con lo que los miembros de su equipo empresarial
- así como inversionistas - buscan.
OO la Capacidad del equipo de ejecutar en CSFs de la industria, Connectedness del
equipo, abajo y a través de la cadena de valor: como veremos más tarde en la
‘trampa del orgullo’, habiéndolo hecho antes de que sea ningún aseguramiento de
hacerlo con éxito otra vez. Louis Borders hizo libros de Borders que incorporan muy
bien en un gigante al por menor, pero Webvan, su siguiente empresa, tenía
completamente un resultado diferente. Como el inversionista célebre Warren Buffett
dijo en el Capítulo 4 inicial, ‘Cuando una dirección con una reputación de la
brillantez toma un negocio con una reputación de la economía mala, es la reputación
del negocio que permanece intacto. ’2 Así toma a más que un equipo bueno. Toma
tanteos fuertes en alguna combinación de esferas de la industria y el mercado.
¿De este modo, hay allí alguna esfera sola dónde un resultado fuerte puede ser, por
sí mismo, un fabricante del acuerdo? De la discusión encima, la respuesta está
clara. ¡No! Lamentablemente, mientras un resultado excepcional en sólo una esfera
le puede tomar un largo camino y puede mitigar contra debilidades en otra parte, a
excepción de pequeño, lugar o negocios del 'estilo de vida' en industrias muy
atractivas, una esfera sola que marca alto nunca estará un fabricante del acuerdo
solo.
Sin embargo, considerando las probabilidades largas contra el éxito empresarial, no
será ninguna sorpresa que un resultado pobre en ciertas esferas puede ser bastante
para matar su nueva empresa antes de que hasta se quite la tierra. De este modo,
¿cuáles son las esferas de cierta muerte, dónde un resultado débil se hace un
interruptor del acuerdo solo? Vamos a examinar las opciones.
Macromercado de OO, en la esquina izquierda superior: un resultado débil aquí no
tiene que ser un problema. Innovación en mercados estancados - Nike y Starbucks son
sólo dos ejemplos asombrosos que hemos visto en capítulos más tempranos - puede
vencer esta debilidad.
Micromercado de OO, en la esquina izquierda inferior: esto de alguien un
interruptor del acuerdo. Si su oportunidad no ofrece ningunas ventajas claras, si
no se diferencia de lo que está ya en el mercado y si no puede encontrar una manera
de reformarla para resolver estos defectos, entonces dejado de lado ella y
movimiento a otra oportunidad más atractiva. La única excepción es donde la
industria es de manera aplastante atractiva y procura construir un pequeño negocio
del mercado especializado, en cuyo caso podría poner sólo una posibilidad. La
esfera del micromercado es la prueba primera y más importante entre las siete
esferas, y es por qué comencé el siete viaje de esferas del libro con su capítulo.

oportunidad 195
Macroindustria de OO, en la esquina derecha superior: no un interruptor del
acuerdo. Las oportunidades buenas se pueden encontrar en industrias poco
atractivas, como veremos con los ejemplos de Zara, Wal-Mart y Hueco más tarde en
este capítulo. Ellos y los otros han hecho bien en la venta al por menor, una de
las industrias menos atractivas alrededor. Las llaves al éxito en industrias poco
atractivas se encuentran al micronivel, a través de apuntamiento cuidadoso, entrega
de ventajas diferenciadas y construcción de procesos complejos, difíciles de imitar
que pueden proporcionar una base a la ventaja sostenible.
Microindustria de OO, en la esquina derecha inferior: ¿y si tenga una oportunidad
por otra parte atractiva, pero no hay protección de patentes y ninguna manera de
construir procesos superiores y capacidades a las cuales los competidores no pueden
corresponder? ¿Debería este defecto solo asustarle lejos? No necesariamente, pero
levantará la barra para lo que debe llevar a cabo cuando su empresa crece. Esto es
el cuento clásico de la ventaja del primer motor. Si es capaz de seguir innovando
para quedarse delante de principiantes posteriores o construir una reputación
bastante fuerte que gana la lealtad del cliente, todavía puede ganar. eBay sigue
dominando la industria de subasta en línea a pesar de la competencia de QXL,
Amazonas y otros. De este modo, la innovación para retener el mando del producto y
el establecimiento y retener una base de clientes leal es dos modos de enfrentarse
con defectos aquí. Una tercera manera de enfrentarse con defectos en esta área es
planear simplemente vender su negocio antes de que los otros se pongan al
corriente. Así, un resultado pobre en la sostenibilidad de su ventaja es no
necesariamente un interruptor del acuerdo.
OO la Misión del equipo, aspiraciones y propensión por riesgo: como se notó por
fabricantes del acuerdo, este sector de equipo no es un para marcar. Estas
cuestiones por sí no matarán su acuerdo. Pero si su misión, aspiraciones o
propensión por el riesgo no se alinean con aquellos de los inversionistas busca o
con el nivel de recursos necesitará, entonces sus posibilidades de obtener el
capital aventurado serán la nada. Nos dirigiremos a esta cuestión más tarde en este
capítulo.
OO la Capacidad del equipo de ejecutar en CSFs de la industria: si usted y su
equipo no pueden mostrar que puede ejecutar, entonces tendrá la dificultad
levantando la capital, aunque si puede empezar de alguna manera y su cazuela de
habilidades de ejecución, pueda tener bien éxito. La única excepción es durante
picos cíclicos en los mercados de capital - como el que que creó la burbuja de
dot.com - cuando casi cualquiera con una pluma y una servilleta del cóctel podría
levantar nuevas finanzas de la empresa.
Una opción atractiva para empresarios aspirantes cuya capacidad de ejecutar no se
prueba es comprar un negocio de licencia, donde los sistemas del concesionario, el
apoyo y el conocimiento de marca pueden compensar su inexperiencia o defectos. Si
en realidad, sin embargo, no hace

tenga y no puede aprender lo que toma para ejecutar en la industria que elige,
entonces hasta un sistema de licencia le puede no hacer afortunado. La capacidad de
ejecutar es crucial. OO Connectedness del equipo, abajo y a través de la cadena de
valor: ¿es esto un interruptor del acuerdo? No probablemente, por sí mismo. Donde
este factor es el más útil está en la generación de ventas tempranas y en la vista
de señales del mercado que pueden indicar una necesidad de cambiar el curso, como
vimos en el historial clínico de Virata. Así, no tener conexiones útiles es un
factor de riesgo, pero no romperá su acuerdo. Esto también es un área donde los
inversionistas a menudo traen más que el sólo dinero. Sus conexiones pueden
compensar a aquellos carece.
¿De este modo, para resumir, cuáles son los interruptores del acuerdo para tanteos
bajos en sólo una de las siete esferas?
Micromercado de OO, en la esquina izquierda inferior. Si su oportunidad no
proporciona una solución diferenciada del dolor de un cliente - mejor, más rápido o
más barato - lo olvidan y movimiento a algo más. La vida es simplemente demasiado
corta para ser mí también empresario.
OO Su Capacidad de ejecutar en CSFs, en el tercero correcto superior del círculo.
¡Si no puede entregar resultados, entonces hacerse un empresario no es para usted!
La fabricación de limones en limonada
Algunas oportunidades parecen poco atractivas en una o varias de las siete esferas,
pero pueden ser sin embargo atractivos para ciertos empresarios, considerando la
presencia de tampoco:
OO innovación suficiente para hacer que un mercado estancado crezca
considerablemente; la diferenciación de OO que es patentada o bastante compleja
para proveer
ventaja sostenible a pesar de condiciones de la industria desfavorables.
La fuerza suficiente en estas esferas del micronivel - sobre todo cuando combinado
con un equipo fuerte, bien conectado - puede compensar la debilidad en los factores
del macronivel. Vamos a considerar algunos ejemplos.
Innovación del producto en mercados estancados
Como vimos en el Capítulo 2, la pasión de Phil Knight de construir un mejor zapato
atlético, combinado con la capacidad de su compañía de diferenciar sus zapatos en
una base de segmentby-segmento a través de diseño del producto y mercadotecnia
eficaz, finalmente hizo Nike un nombre conocido y una de las marcas del mundo más
conocidas.

oportunidad 197
Incluso más, convirtió el mercado del zapato atlético antes aburrido en un

crecimiento
máquina. Lo que Nike aprovechó - en la esquina izquierda inferior de los siete
el modelo de esferas - era una oportunidad tan irresistible, en términos de cliente
‘‘obligación
las ventajas del cliente pueden proporcionar la razón suficiente de seguir en una
oportunidad cuyo mercado
’’miradas por otra parte
poco atractivo
las ventajas (tanto tangible como psicológico, como la marca de Nike desarrollada),
que las ventajas de construir un mejor producto (y hacer la mejor mercadotecnia)
pesaron más que las condiciones del mercado entonces estancadas, medidas en
macrotérminos.
Las ventajas del cliente irresistibles como Nike pueden proporcionar la razón
suficiente de seguir en una oportunidad cuyo mercado parece por otra parte poco
atractivo. Otro tal ejemplo es Starbucks,
donde las percepciones de Howard Schultz de por qué los clientes podrían dar la
bienvenida a a
el plazo animado donde podrían disfrutar del mejor café llevó al crecimiento no
disminuído
durante 20 años, a pesar de que el consumo de café americano tenía
disminuir sido en días pre-Starbucks. Aquí, innovación que produjo
una experiencia del cliente agradable y un mejor producto, combinado con
la ejecución eficaz, compensación lo que podría haber parecido en los años 1970 ser
un mercado poco atractivo. Starbucks, vendiendo una experiencia ha conseguido
crecimiento espectacular y muy provechoso.
Diferenciación y apuntamiento del mercado cuidadoso en industrias poco atractivas

Un cinco análisis de fuerzas de la industria al por menor mostraría que la venta al
por menor es un ajuste improbable en el cual construir una empresa de crecimiento
alto capaz de resistir la imitación sobre el largo plazo. Las barreras a la entrada
son simplemente demasiado bajas, permitiéndose la entrada fácil en imitadores; el
poder del proveedor, al menos en el comienzo para un nuevo principiante, es
típicamente alto; y los consumidores por lo general tienen muchas opciones de donde
hacer compras. Esta estructura de la industria desfavorable se refleja en la
rentabilidad de la industria media que está mucho más abajo que esa de muchas otras
industrias más atractivas.
Zara, Wal-Mart y numerosos otros, sin embargo, ha logrado construir mercados
minoristas provechosos, crecientes cuya ventaja competitiva ha durado, a pesar de
estas condiciones de la industria desfavorables. ¿Qué vieron en las oportunidades
que persiguieron? Fundamentalmente, vieron oportunidades de construir ventajas
competitivas - ventajas que beneficiaron a clientes y resultaron ser sostenibles -
sobre otros detallistas.
Zara, el detallista de la indumentaria español con tiendas en todas partes de

Europa y en otra parte, ofreció estilos clásicos de la ropa en ubicaciones de la
calle mayor a precios muy competitivos. Guardando su variedad de la indumentaria
limitada y su cadena de suministro corta, Zara era capaz de conseguir compra y
eficiencias operativas que podría pasar a consumidores en precios inferiores.
En el caso de Wal-Mart, Sam Walton vio una oportunidad de ampliar el descuento que
se vende al por menor a las pequeñas ciudades y ciudades de América rural y oferta
selección inmensamente superior a precios bruscamente inferiores que los
comerciantes de la avenida central, provincianos eran capaces de ofrecer.
Lamentablemente para los comerciantes de la avenida central, la eficacia implacable
de Wal-Mart condujo muchos de ellos del negocio. Esta ventaja competitiva se hizo
sostenible con el tiempo, ya que Wal-Mart construyó información compleja, difícil
de imitar y capacidades de distribución (datos de ventas de tiempo real
transmitidos diariamente a la oficina central vía el satélite y económicos,
mercancía del muelle enfadado que se maneja en sus centros de distribución, para
llamar sólo dos) que lo hizo entre los más eficientes de detallistas.
Hueco, viendo creciente demanda de los vaqueros de Levi y otra ropa ocasional en
principios de los años 1970, identificados una oportunidad de basar su ventaja

competitiva
en sistemas superiores que aseguraron una posición en la reserva cada día en el
‘‘la combinación de
tres factores permitieron a estos detallistas crear exitoso
’’empresarial
empresas
la amplia selección de tallas y estilos Levi ofrecida. Esto era lo que los clientes
quisieron, pero no consiguieron de fuentes fidedignas de otros detallistas. En los
años 1990, la transformación del Hueco en una marca global prominente y moda líder
cambió la base de su proposición del cliente. Sin embargo, teniendo las modas
correctas, en los colores correctos, en el momento adecuado en
cada mercado - la estrategia aparente del Hueco a finales del milenio - es un

lejano
juego más arriesgado y más fácil a imitar para jugar que el original del Hueco. Su
inhabilidad
para tomar la moda correcta las decisiones a partir de 1999 hasta 2002 llevaron a
un significativo
descenso en su actuación 3 En 2009, el Hueco todavía se esforzaba por regresar
en curso.
No obstante los problemas recientes del Hueco, era la combinación de tres factores
- ventajas genuinas para clientes, diferenciación clara para ventaja competitiva y
equipos que podrían entregar resultados - que permitió a estos detallistas y otros
como ellos en otras categorías de la mercancía crear empresas empresariales
exitosas en un contexto de la industria por otra parte desalentador. Tres compañías
crecieron con éxito durante períodos de tiempo largos. Así, las industrias
desfavorables - al macronivel - no tienen que ser asesinos del acuerdo, a condición
de que otras piezas del rompecabezas sean bastante fuertes.

oportunidad 199
Oportunidades de empresarios del mercado especializado
No todos los empresarios quieren hacer sus negocios grande. No todos
los empresarios quieren salir. Muchos prefieren hacer funcionar el negocio para
muchos
no todos
‘‘los empresarios quieren
haga sus negocios grande
los años o lo pasan a generaciones subsecuentes de familia o dirección. Los

distribuidores de automóviles locales, las pequeñas firmas industriales, algunos
negocios concesionarios y otros negocios en industrias fragmentadas o muy pequeños
mercados son ejemplos.
’’Puede el siete modelo de esferas ayudar a estos empresarios a tasar y formar
¿sus oportunidades?
Comúnmente, cuando tales negocios tienen éxito, es en parte porque vuelan debajo
del radar de firmas más grandes, más establecidas y apuntan relativamente pequeños
mercados especializados donde las compañías más grandes deciden no competir. ¿Qué
hace una oportunidad buena de empresarios que tienen estas clases de objetivos?
Mi investigación sugiere que para aquellos que quieren construir negocios

sostenibles de la talla modesta, los factores del macronivel no son casi tan
importantes como un factor del micronivel particular: ventajas de segmento objetivo
y atractivo. Si puede encontrar un pequeño segmento de mercado cuyas necesidades no
se están sirviendo actualmente bien, y - debido a la naturaleza bruscamente
apuntada de su negocio - puede entregar las ventajas que estos clientes necesitan
de una moda superior, entonces esto puede ser todo al cual tiene que suceder. Así,
las ventajas del cliente irresistibles y la diferenciación clara en un segmento de
mercado con cuidado apuntado - en el cuadrante izquierdo inferior en el siete
modelo de esferas - son las llaves a la evaluación de estas clases de
oportunidades.
A veces, ya que el tiempo se despliega, tales negocios del lugar se pueden

convertir en muy grande. El Alquiler de coches de la empresa, que se concentró
durante años en el mercado de la vecindad a diferencia de viajeros de negocios, es
un ejemplo de un tal negocio que creció relativamente despacio, pero completamente
continuamente. Sorprendentemente a unos, es ahora la compañía del alquiler de
coches más grande en el mundo, a pesar de los objetivos tempranos modestos de sus
fundadores.
Cinco trampas comunes para evitar

En esta sección, identificamos cinco trampas comunes - modelos de oportunidad
comunes revelados por mi investigación - que la mirada atractiva por algunos
criterios pero a menudo fundamentalmente se estropea.
Trampa 1: el error del mercado grande
Los inversionistas a menudo oyen que empresarios dicen algo como esto: ‘Mi mercado
es
enorme. ¡Si consigo sólo el 10 por ciento de ello (o 5 o hasta el 1 por ciento),
seremos todos ricos!’
El problema con mercados grandes, mercados sobre todo grandes que crecen
el problema con
‘‘los mercados grandes son esto
otros como ellos también
rápido, es que otros como ellos también. Los mercados grandes atraen a
competidores, establecido a menudo grande con bolsillos profundos. Tales mercados
pueden ser sitios muy difíciles para empresarios para jugar, sobre todo en
industrias donde la amenaza de entrada
’’es alto. Igualmente importantemente, si su producto no ofrece ventajas genuinas
a sus consumidores apuntados, entonces el mercado más grande en el mundo no va
salve su negocio. Así, la porción de un mercado grande no ofrece ningún

aseguramiento de
éxito empresarial.
Por ejemplo, hace casi dos décadas, la división de alimentos refrigerada de Nestle
examinó el mercado americano de la pizza, por valor de $18 mil millones entonces.
Decidieron entrar en este mercado enorme con un producto de la pizza refrigerado
vendido en supermercados; tuvieron que menos que el tres décimo del 1 por ciento
del mercado tener éxito 4 Su entrada fallada. ¿Por qué? La pizza horneada del modo
fresco, entregada a sus casas para una comida de la familia fácil, fue vista por
consumidores como superior en el gusto y no era más cara que la pizza de Nestle.
Era conveniente también. La pizza congelada más barata era adecuada para una comida
rápida para los niños. El producto refrigerado de Nestle no ofreció ningunas
ventajas claras para ningún segmento de mercado.
¿Cuál es la lección para evitar esta trampa? Para empresarios, los mercados grandes
son buenas noticias sólo cuando su ofrecimiento entrega ventajas genuinas para un
poco de segmento de eso. Para nuevas empresas que sirven mercados grandes, es
generalmente mucho mejor perseguir una parte grande de un segmento pequeño pero con
cuidado apuntado, más bien que una pequeña parte del mercado total. Nestle no pudo
hacer esto con su entrada de la pizza refrigerada. En mercados grandes, el
apuntamiento es crucial. Si la entrada en el segmento inicial proporciona la
entrada en otros segmentos más tarde, tanto mejor.
Trampa 2: el mejor error de la ratonera
Sobre todo en industrias tecnológicamente conducidas, los empresarios a menudo
tratan de capitalizar en la tecnología para su propio bien. Hacer tan más bien que
preguntar lo que la tecnología puede hacer lo que beneficia un poco de segmento
objetivo de clientes es una trampa. Mejor tecnología - una mejor ratonera - no
necesariamente iguala una mejor solución para el cliente. La pregunta clave para
empresarios de la tecnología, dónde hay demanda típicamente incierta de la
tecnología, es ‘¿Quién lo quiere y por qué?’ Nestle, como la historia encima de
espectáculos, cayó a esta trampa. Así, la trampa puede ocurrir en el mundo de la
tecnología baja y en mercados más pequeños también.

oportunidad 201
En 1999, un arranque británico llamado Zone5 de Navegación había desarrollado una

novela
y método patentado para buscar y navegar sitios web muy grandes. El
‘‘’’quien lo quiere y
¿por qué?
el mercado para motores de búsqueda e instrumentos de navegación de Web era grande

y creciente rápidamente, y la compañía era fácilmente capaz de levantar la
financiación de la semilla. Un año después de la financiación, la compañía no tenía
todavía
hecho cualquier venta y el dinero se agotaba. De forma crucial, la compañía tenía
no identificado exactamente quien quiso lo que tuvieron que ofrecer. Era esto
dueños del sitio,
¿otros proveedores del motor de búsqueda o reveladores? Mientras habían

desarrollado a
la tecnología que demostró pequeñas pero verdaderas mejoras sobre la existencia
enfoques, la ganancia no era suficiente para garantizar a cualquier cliente

potencial
el cambio de su comportamiento de compra corriente. La compañía se forzó a
reduzca el tamaño y sobrevivido sólo reenfocando completamente en el revelador del

sitio
el mercado con un instrumento específico que mejoró la productividad del revelador

del sitio
por un factor de dos.
¿Cómo puede mejor evitar esta trampa, sobre todo si su oportunidad es basada en la
tecnología? Relea los historiales clínicos de OurBeginning.com en el Capítulo 2,
Palma que Calcula en el Capítulo 7 y Virata y DICIEMBRE en el Capítulo 8.
Recuérdese que el éxito empresarial no es sobre usted y su tecnología. Es sobre
identificación de los clientes adecuados y utilización de la tecnología para
satisfacer sus necesidades.
Trampa 3: la ninguna trampa del modelo de negocio sostenible

Muchos fracasos en el busto de dot.com tenían modelos de negocio que eran
simplemente no sostenibles. Hemos visto ya el ejemplo de Webvan en el Capítulo 5.
El suministro favorito electrónico-tailers era otro ejemplo 6 Mientras grande, los
mercados atractivos de dueños favoritos y ventajas del cliente irresistibles
estuvieron presentes (¿a quien le gusta llevar bolsos pesados de la comida para
perros a casa de la tienda?), la economía cruda de adquirir a nuevos clientes y
transportar la comida para perros un bolso a la vez eran simplemente no
sostenibles. Ponga otro camino, la relación entre los dos factores del micronivel,
es decir ventajas que un grupo de clientes objetivo quieren pagar y una estructura
de costes que hace el producto intencionado o servicio económicamente viables, debe
ser sostenible. Si no, el negocio no durará mucho tiempo, como vimos en el
fallecimiento de la mayor parte de suministro favorito electrónico-tailers en 2000.
¿Cómo podría evitar esta trampa? Construya su red por tanto entiende su industria y
su economía. Entonces haga las matemáticas en su oportunidad. Los magníficos
conceptos no son ningún sustituto de dirigir los números, incluso los especificados
en el Capítulo 5 en la esquina derecha inferior del siete modelo de esferas.
Trampa 4: mí también trampa
La combinación de amenaza alta de entrada (un factor de la industria del

macronivel)
y carencia de ventaja sostenible para nuevos principiantes (una industria del

micronivel
el factor) puede hacer que un gran número de competidores persiga una oportunidad,
‘‘la combinación
de barreras bajas para
sólo aventarse de prisa. En los primeros días de la industria de la unidad de disco

de Winchester, por ejemplo, tanto mí también los principiantes entraron el
entrada y una carencia de ventaja sostenible

’’debería ser un rojo
marcar
la industria que la capacidad de más de 40 veces la talla del mercado total fue
financiada por inversionistas 7 del capital aventurado Así, la combinación de
barreras a la entrada bajas (reveló en el derecho superior
la esquina de nuestro modelo) y una carencia de la ventaja sostenible (bajan el

derecho
la esquina) debería ser una bandera roja a empresarios aspirantes. Único quien
debería tolerar esta combinación son empresarios del mercado especializado que
pueden
mosca debajo del radar de los competidores.
¿Cómo evitar esta trampa? Esto de alguien fácil. Si las barreras a la entrada son
bajas y no tiene nada en el cual sostener su ventaja inicial, párese antes de que
comience. Si ha comenzado ya, véndase ahora, a menos que sea contento de dirigir un
negocio del mercado especializado que no compite con los tipos grandes. Esto es lo
que Jack y Andy Taylor hicieron en el Alquiler de coches de la Empresa inicial.
Hercio, Avis y los demás no se podían molestar con el segmento de la vecindad, y
Taylors lo tenía casi completamente a sí.
Trampa 5: la trampa del orgullo
Algunas personas construyen carreras como empresarios consecutivos. Comienzan la

empresa
después de empresa, aparentemente siempre con éxito. Aquellos que son usu-exitoso
el aliado tiene éxito eligiendo oportunidades sin defectos cruciales y por execut-
‘‘habiéndolo hecho
antes no hace
ing con eficacia. En el Capítulo 2, sin embargo, vimos a Michael Budowski, un

empresario afortunado en sus empresas anteriores, tropezón con OurBegin-
evite la necesidad de
ning.com. Louis Borders tropezó con Webvan,
’’atención a los siete

esferas
a pesar de su éxito más temprano en librerías, como vimos en el Capítulo 5.
¿Cómo puede evitar éste, si lo ha hecho ya antes? Habiendo hecho
antes es una gran ventaja cuando viene a la recaudación de fondos, pero no hace
evite la necesidad de la atención a las siete esferas. No se apoye en su
laureles. Haga su tarea. ¡Incluso no es invencible!

oportunidad 203
Lo que los inversionistas buscan
profesional
‘‘los inversionistas realmente hacen ’’errores
Inversionistas profesionales - aquellos que invierten por motivos además de esto le

aman - entienden intuitivamente las siete esferas, aunque, como empresarios y el
resto de nosotros, realmente hagan errores.
OO They confunde mercados e industrias, confundiendo el atractivo de
un para el atractivo del otro.
OO They pasa por alto las distinciones entre el macro - y microniveles. Como
lemminges, a veces siguen el uno al otro en mercados grandes y crecientes, cayendo
al error del mercado grande.
OO They no puede asegurar que lo que sus compañías de la carpeta traen al mercado
ofrezca ventajas del cliente claras y diferenciadas - caer a la mejor trampa de la
ratonera.
OO They olvida de examinar si la ventaja inicial traída por aquellas ventajas se

puede proteger y/o sostenerse.
Personalidad de error de OO They, química o unas líneas en un CV para la capacidad

de un empresario de ejecutar en el CSFs. No pueden determinar las conexiones de un
empresario o carecer de eso, abajo y a través de la cadena de valor.
En resumen los inversionistas profesionales, como el resto de nosotros, son

humanos. Sin embargo, inversionistas profesionales - los ángeles y los capitalistas
de riesgo - realmente saben lo que quieren en los acuerdos que apoyan. En general,
les gusta ver:
OO mercados grandes, crecientes apoyado por macrotendencias favorables;

OO industrias atractivas, con espíritu competidor indulgentes - cuatro o cinco
fuerzas favorables;
Los ofrecimientos del mercado de OO que resuelven el verdadero dolor del cliente,
entregando ventajas claras y diferenciadas no disponibles en otra parte;
Las innovaciones de OO que se pueden defender con el tiempo a través de patentes o
procesos organizativos superiores y capacidades, teniendo modelos de negocio
económicamente viables;
Los equipos empresariales de OO cuyas misiones, las aspiraciones y las propensiones
por el riesgo son compatibles con su propio;
Los equipos empresariales de OO que pueden ejecutar en CSFs de su industria;
Los equipos de OO bien se unieron, abajo y a través de la cadena de valor.
¿Pueden tener todo esto en algún acuerdo particular? Sumamente raramente, por otra
parte sus tasas de éxito en inversiones individuales serían mucho más altas que una
o dos en diez que la mayor parte de carpetas del capital aventurado consiguen. De
este modo, ¿qué hacen? Toman riesgos en la búsqueda de mayores recompensas. Están
seguros que un defecto en una esfera o el otro será compensado por la fuerza en el
otro. Que un equipo bastante fuerte encuentre los desafíos que inevitablemente se
encontrarán. Que los otros no vean pronto la oportunidad usted y ven.
En la contemplación de estos riesgos, sin embargo, los inversionistas han

identificado cierto rojo
las banderas o los señales de advertencia que les dicen cuando los riesgos son
demasiado grandes, regardless
los inversionistas tienen

‘‘identificado seguro ’’banderas rojas
de cómo emocionante los otros elementos de la oportunidad pueden aparecer. Han

hecho esto el camino difícil, a través de la experiencia desagradable. Entre estos
signos son el siguiente.
OO Ligero (o hasta inexistente) estudio del mercado. ‘Lo que es el
¿clientes que dicen?’ pregunta Joseph Bartlett, un compañero en Morrison y Foerster
LLP. ‘Esta clase del intercambio no tiene sustituto; tiene que pasar antes
solicita el dinero de capitalistas de riesgo. ’8 La verdad es que había un par de
los años a finales de los años 1990 cuando las ideas garabatearon en servilletas
del cóctel
financiación ganada de alguna manera. Pero aquellos días mucho tiempo se van.
OO Mejor que el estudio del mercado, hasta, son datos difíciles que los clientes
realmente han comprado o comprarán. Los pedidos actuales de un sitio web, las
cartas de intenciones u otras indicaciones de la verdadera demanda son el
testimonio potente. Lo que la gente dice, en un ajuste del estudio del mercado, es
no necesariamente lo que harán.
OO evaluación Demasiado confidente de concurso. ‘Siempre me deja perplejo cuando me

encuentro con proyectos que afirman que no tienen concurso’, dice Daniel Kim de
Internet 9 de Circle Group Prácticamente cada cliente necesita se está
satisfaciendo actualmente, de algún modo, sin embargo imperfectamente. Su concurso
puede no parecer a usted o lo que planea ofrecer, pero seguramente ya que el día
sigue la noche, está ahí. ¡Si no hay concurso, no hay probablemente mercado
tampoco!
Los empresarios que han tasado con cuidado las siete esferas no hacen los
susodichos errores porque:
OO la investigación se ha realizado;
Pruebas de OO de la demanda genuina se han juntado;
Concurso de OO - los competidores directos así como los sustitutos - se han
identificado y se han tasado.

oportunidad 205
Así, en relación con inversionistas, el siete marco de esferas le da los

instrumentos para decir su lengua de riesgo y recompensa. Le toma más allá de la
credulidad - que todo es maravilloso sobre su oportunidad - y le permite entender
profundamente su oportunidad, verrugas y todos. Le permite responder de
inversionistas anticipados sus dos preguntas clave, que resultan ser sus preguntas
clave, también.
¿OO Por qué trabajará esto? ¿Cuáles son el que o quizás dos esferas que prestan a
su oportunidad una historia irresistiblemente positiva?
¿OO Por qué no trabajará esto? ¿Dónde están los riesgos, y qué está allí sobre su
oportunidad y su equipo que con eficacia los mitiga?
‘‘las siete esferas

el análisis le pone y
’’sus inversionistas en el
misma página
En resumen el siete análisis de esferas pone usted y sus inversionistas en la misma

página. Alinea sus perspectivas. Le da un lenguaje común con el cual hablar y
debatir los méritos y defectos que cada uno de ustedes ve en la oportunidad que
desea perseguir. Y, ya que veremos en el siguiente
capítulo, proporciona una fundación sólida, basada en pruebas en la cual construir

a
plan de negocios irresistible.
¿En este capítulo, juntando las siete esferas, qué lecciones adicionales hemos
aprendido?
No una lista de comprobaciones

Como hemos visto ahora, usar el siete marco de esferas no es tan simple como
la construcción de una lista de comprobaciones y la adición de los tanteos. El

siete trabajo de esferas
juntos en complejo y caminos a veces sorprendentes. Empresarios diferentes
‘‘la evaluación y
formación de un mercado
con misiones diferentes, las aspiraciones y las propensiones por el riesgo

alcanzarán conclusiones diferentes sobre oportunidades que pueden ser completamente
similares en el mercado y
’’la oportunidad es no
tarea simple
términos de la industria. Este punto tiene implicaciones importantes para trabajar

su plan de negocios, una implicación que exploraremos en el siguiente capítulo.
Debería estar claro ahora,
sin embargo, esa evaluación y formación de unas oportunidades de mercado no son

ninguna tarea simple.
Toma pensamiento, pruebas, trabajo duro y perspicacia.

Las esferas del micronivel de suma importancia
También debería estar claro ya que, del cuatro mercado y esferas de la industria,
los más importantes, sin duda, en la evaluación de su oportunidad son las dos
esferas del micronivel. La importancia de entender necesidades del cliente y formar
su oportunidad de modo que su ofrecimiento entregue ventajas valiosas y
diferenciadas de un modo sostenible es difícil de exagerar. Lamentablemente, sin
embargo, en esta edad de Internet, muchos empresarios aspiradores (¡confío en usted
no están entre ellos!) no saldrá de sus sillas y lejos de sus pantallas de los
ordenadores para hablar la primera mano con clientes anticipados para destapar los
problemas reales inherentes en sus oportunidades y calcular de antemano cómo
resolverlos. Tendremos más para decir en los Capítulos 10, 11 y 15 sobre cómo
conducir la investigación que debe hacer, pero el surf de la Red sólo es el paso
un.
Dirección, dirección, dirección
Como hemos visto ahora, hay un elemento de verdad en este adagio, aunque dando las
razones para lo que trae al partido empresarial no es tan simple como actualización
de su CV y conexión su encanto. El empresario principal - y más importantemente el
equipo empresarial en conjunto - son importantes. Acierte en el equipo. El espíritu
emprendedor, si juega para ganar, es un deporte de equipo.
Lecciones para la familia y amigos de empresarios aspiradores
Como hemos visto ahora, mientras la mayoría de los inversionistas profesionales
entienden intuitivamente las ideas inherentes en las siete esferas, es verdad que
la mayor parte de inversionistas - como el resto de nosotros - realmente hacen
errores. Así más a menudo hacen que le gusta confesar. En la investigación de este
libro, aprendí que la mayor parte de inversionistas tienen hambre para modos de
pensar más claramente en sus decisiones de la inversión. Lo mismo es verdad para
inversionistas informales incluso tres Fs - familia, amigos, pero ningunos tontos
entre usted, habiendo leído esto lejos.
Los inversionistas informales también pueden encontrar el siete modelo de esferas
útil para la distribución, junto con el dinero, otra clase del amor - amor
resistente, como a veces se llama. Sus preguntas objetivas, independientes y
desapasionadas y la perspicacia de un momento ocasional - en las palabras de Oliver
Wendell Holmes, que introdujo este capítulo - para el empresario que ama siempre
son bienvenidas.
10Mission, aspiraciones,
Esfera de equipo
en CSFs
WbuhsdaiontwCetnoos,nsadnceporcoltabsesndevnfaoelsruseeucypho,auinwrite su
el egment beneficia el ttractivenessMacro-nivel
Esfera del mercado

Ventaja sostenible
Esfera de equipo
en CSFs
Micronivel
Ventaja sostenible
BusPinlaenss
BusPinlaenss
10 n Que hacer antes de que escriba su plan de negocios 209

¿Por qué hacen la mayor parte de planes de negocios no levantan el dinero?
Nunca dude que un grupo pequeño de ciudadanos pensativos, comprometidos pueda
cambiar el world®. En efecto es la única cosa que alguna vez tiene.
Margaret Mead1
La planificación es importante. Pero los resultados son que cuenta. ¿Y quién
entrega los resultados? Empresarios. Los empresarios como usted pueden cambiar el
mundo. ¿Por qué, entonces, está allí tanta fascinación con planes de negocios en la
comunidad del espíritu emprendedor de hoy? ¿Por qué están allí docenas de libros
con títulos como Cómo Escribir un Plan de negocios? ¿Por qué están allí paquetes de
software para automatizar el proceso de planificación comercial? ¿Por qué hacen las
escuelas de negocios más principales ofrecen cursos en los cuales los equipos de
estudiantes escriben planes de negocios para nuevas empresas hipotéticas o
verdaderas? Como notamos al principio de este libro, la gran mayoría de planes de
negocios son fracasados en el levantamiento de cualquier dinero. De aquellas
empresas que ganan la financiación, muchos si no mayoría fallará. ¿Qué es
incorrecto con este cuadro? Al menos tres cosas son incorrectas aquí. OO Primero,
la mayor parte de planes de negocios se escriben para oportunidades que son
fundamentalmente estropeado. ¿Por qué escriben un plan de negocios para una
oportunidad sin esperanzas? Es una basura de tiempo empresarial y talento. Su
tiempo y talento. En cambio, ponga su oportunidad a través de una nueva prueba de
tráfico comercial rigurosa haciendo la siete tarea de esferas. Si es necesario,
reforme su oportunidad o invierta su tiempo en el descubrimiento de mejor uno. OO
Segundo, la naturaleza intrínsecamente persuasiva de planes de negocios, un
objetivo principal de los cuales a menudo es levantar el dinero, fuerza a sus
empresarios del defensor en el ‘todo sobre mi oportunidad es el maravilloso’ modo.
Como vimos en el Capítulo 9, la probabilidad - al menos para oportunidades
atractivas - es que todo no es maravilloso pero hay una o dos cosas que son
completamente maravillosas que pesan más que a aquellos que no son.

El empresario aspirante que prepara y lanza un ‘todo es el maravilloso’ plan de
negocios - como estos muchos libros y el software describen - arriesga su
credibilidad con inversionistas, que saben los verdaderos riesgos que las empresas
empresariales impliquen. Este candor lo hace más difícil, no más fácil, para
levantar el dinero esto es necesario. Peor, una inclinación tan positiva arriesga
de cegar al empresario a los muy verdaderos riesgos que pueden estar en esperan en
una o varias de las siete esferas (aunque una sección del riesgo en el plan típico
identifique lo que se podría equivocar y explica por qué no va).
Tercero de OO, se concentran en la mayor parte de planes de negocios el empresario,
su idea y por qué la idea es maravillosa. Son yo - enfocado o «mi idea enfocada»,
más bien que enfocado por los clientes. La gente realmente importa - verdadero -
pero los inversionistas realmente no se preocupan muchísimo por usted y su idea, al
menos no al principio. Por qué los inversionistas se preocupan soluciona problemas
del cliente significativos o necesidades que ofrecen la ganancia significativa y el
potencial de crecimiento. Si tiene una solución de tal problema, entonces sus oídos
se reanimarán. Si ha mostrado que puede entregar causa la solución de esta clase
del problema, entonces tendrá su atención indivisa. Así, la importancia de la gente
está en el contexto en el cual funcionan. Ponga el contexto primero. Deje a la
historia de la gente - de usted y sus equipos empresariales - cierran su venta.
¿Así pues, qué debería hacer antes de que escriba su plan de negocios?
OO Primero, subido con una idea que piensa podría volar, una que soluciona
problemas del cliente genuinos o necesidades.
OO Segundo, táselo y fórmelo, usando las lecciones del siete marco de esferas con
el cual ahora es familiar. Hacer tan requiere datos y muchos de ellos, como hemos
visto.
Tercero de OO, escriba lo que llamo un estudio de viabilidad conducido por los
clientes - una nota a usted, realmente - que presenta las conclusiones que ha
alcanzado de sus datos y análisis.
Habiendo tomado estas medidas, estará bien preparado entonces para escribir un
realmente gran plan de negocios, uno que reconoce los méritos y los defectos de la
su oportunidad, desarrolla una estrategia y muestra que su equipo es el correcto
para perseguirlo.
En este capítulo, cubrimos la realidad básica cómo - a esto completa la fundación
de investigación para estas tareas, para prepararle para escribir que gran plan de
negocios. En primer lugar, vemos donde la mayor parte de ideas estupendas para
nuevas empresas vienen de. Entonces exploramos donde y cómo podría juntar mejor los
datos esto

su análisis requiere, y ofrecemos puntas prácticas en cómo conducir la
investigación rentable en su idea. También examinamos los enfoques diferentes de
abordar quizás el más resistente de sus desafíos - pronóstico de la demanda que
conseguirá para lo que propone de vender. Necesitará este pronóstico de trabajar su
plan de negocios. Para muchos empresarios cuyos planes de negocios nunca se
financian, un silbido en el pronóstico del viento es lo que envía el plan de
negocios mal preparado directamente al cubo de la basura. Sin un pronóstico de
ventas sólido, basado en pruebas, su plan de negocios será un poco más que un
castillo de naipes.
Juntamos estos temas, perfilamos el estudio de viabilidad conducido por los
clientes y mostramos cómo es similar a y diferente de un plan de negocios. El
capítulo entonces se enzarza con un juego de pensamientos finales.
¿OO Por qué molestia? ¿Realmente vale todo este problema? ¿Por qué debería
simplemente no empezar en la escritura de su plan de negocios sin todo el alboroto
de viabilidad?
¿OO Consideración de un libro de planificación del negocio? ¿Cómo debería elegir un
libro para dirigirle en la escritura de su plan de negocios?
¿Software de OO o no? ¿Debería usar el software del plan de negocios, o debería
crear su plan de negocios desde el principio?
¿OO Qué buscarán los inversionistas en su plan de negocios?
¿Las grandes oportunidades - dónde vienen de?
Cada uno que aspira a ser un empresario tiene ideas. Para unos, las ideas se
levantan cada día. El verdadero desafío, sin embargo, es encontrar ideas buenas.
Las ideas buenas son más que sólo ideas - son oportunidades. ¿Dónde vienen las
grandes oportunidades de? ¿Cómo nacen ellos? En los historiales clínicos en este
libro, hemos visto cuatro modelos comunes, modelos que también puede usar para
encontrar su oportunidad:
Las oportunidades de OO creadas por macrotendencias; oportunidades de OO
encontradas viviendo y experimentando el problema del cliente; las oportunidades de
OO creadas a través de la investigación científica; las oportunidades de OO
probadas en otra parte que puede perseguir donde espera
haga el negocio.

Las oportunidades creadas por macrotendencias
Vivimos en un mundo que cambia. Las tendencias de todas las clases se arremolinan
alrededor de nosotros cada día. Estudiar estas tendencias y la anticipación de su
impacto a las vidas vivimos, en las industrias donde trabajamos y en los mercados
que servimos son una fuente rica de oportunidades. En el Capítulo 2, vimos a Miller
identificar tendencias sociales hacia el bienestar corporal conectado con la
tendencia demográfica que movió a personas nacidas durante una explosión
demográfica a través de y más allá de su edad de compra de la cerveza de años
veinte temprana. El resultado: Miller Lite. Vimos iMode aprovechar el desarrollo en
la tecnología para ofrecer nuevos servicios que tomaron a usuarios de telefonía
móvil japoneses por la tormenta. En los Capítulos 3, 4, 7 y 8, vimos respuestas
similares a macrotendencias:
El OO Brijmohan Lall Munjal de Hero Honda vio el crecimiento pero el poder
adquisitivo todavía modesto que abastecería de combustible una necesidad creciente
del transporte de dos ruedas motorizado en India;
OO John Mackey de Whole Foods Market vio la tendencia hacia salud y nutrición que
espolearía la demanda creciente de alimentos ecológicos y naturales;
OO Roger Marino y Richard Egan de EMC vieron que las compañías alejaban de
ordenadores centrales a miniordenadores, causando un ambiente del miniordenador
cada vez más descentralizado que crearía necesidades del cliente de la memoria
adicional y, posteriormente, almacenaje de datos;
OO la larga cola de líderes innovadores en la Nokia tenía una visión de las
posibilidades en comunicaciones móviles, que los llevaron a la posición principal
entre fabricantes de telefonía móvil;
OO Pierre Omidyar de eBay vio en 1995 el potencial que algo nuevo llamó Internet
podría sostener para individuos que quisieron limpiar sus garajes y desvanes - o al
menos cambiar su vieja materia por la vieja materia de otra gente;
OO la perspicacia de Jeff Hawkins en la Palma que Calcula en el desarrollo en la
tecnología de calcular basada en la pluma llevó los PDA, uno de los cuales - o un
smartphone - está probablemente en su bolsillo ahora mismo;
OO las conexiones de Hermann Hauser, Charles Cotton y el equipo en Virata les
permitieron ver que la tecnología de Virata endentó amablemente con la aparición de
la comunicación de broadband.
Si las tendencias son demográficas, socioculturales, económicas, tecnológicas,
reguladoras o naturales, no hay nada más importante para la creación de
oportunidades sólo esperando a ser descubierto por empresarios. En las palabras del
gurú de la dirección Peter Drucker, ‘La abrumadora mayoría de
las innovaciones exitosas explotan el cambio. ’2 Según Drucker, la identificación

de oportunidades es sobre ‘un examen sistemático de las áreas del cambio que
típicamente ofrecen las oportunidades. Y es la gente - la gente como usted -
quienes los manchan. Si quiere encontrar una oportunidad buena, estudiar tendencias
de hoy sistemáticamente, como Drucker sugiere, y pregúntese cómo aquellas
tendencias influirán en la vida que usted y los otros conducen, los mercados que
sirve o la industria donde trabaja.
La vida y la experimentación del dolor del cliente
Phil Knight y Bill Bowerman, los fundadores de Nike, habían vivido el cliente
problema y sentido el dolor - literalmente. Como propios corredores de la

distancia, ellos
había sujetado sus cuerpos a la milla después de la milla de pies que encuentran la
tierra, sufriendo
las tablillas de la espinilla y torcieron tobillos que los mejores zapatos podrían
haber eliminado.
Igualmente importante, se habían a veces ribeteado en la línea de llegada,
preguntarse si los zapatos más ligeros les podrían haber dado un competitivo
borde. Knight y Bowerman sabían la primera mano de estos problemas del cliente
‘‘fijación cual es
inadecuado o roto es otra fuente rica de oportunidades del vigilante
’’empresarios
y bien se colocaron para solucionarlos.

Si pensamos en ello, la mayor parte de nosotros también pueden reconocer
oportunidades donde algo se puede mejorar - productos, servicios, procesos o
independientemente de - en las vidas conducimos o el trabajo que hacemos. La
fijación lo que es inadecuado o roto es otra fuente rica de oportunidades de
empresarios vigilantes.
La tierra fértil de investigación científica

En muchos ajustes institucionales - laboratorios de investigación universitarios,
industriales R&D grupos etcétera - los esfuerzos extensos están en curso de crear
el nuevo conocimiento que puede, intencionadamente o por otra parte, engendrar
nuevos productos comercialmente viables. Esto era el caso para EMI, donde la
investigación de Godfrey Hounsfield llevó a la brecha que hizo CAT que explora
posible. Lo mismo era verdad para Zantac de SmithKline Beecham, desarrollado a
través de la investigación extensa de la cual la industria farmacéutica es famosa.
El desafío de convertir la investigación científica básica en nuevas empresas
viables es el desafío que vimos en el Capítulo 7 para convertir la nueva tecnología
en productos viables. La unión de la promesa del descubrimiento científico con
necesidades del cliente genuinas - a veces latente - de modo que los verdaderos
problemas del cliente se solucionen es la llave. Lamentablemente para consumidores,
los investigadores a menudo carecen el

el mercado y la industria que entiende para identificar las aplicaciones
comerciales que pueden estar presentes en su ciencia y sus intereses principales a
veces están más en el propio conocimiento que en su aplicación comercial. Si es - o
sabe - un investigador científico de la vanguardia, entonces presta un poco de
atención a cómo su - o su - la investigación podría solucionar el problema de algún
cliente.
Trabaja en Italia - vamos a intentarlo aquí
Howard Schultz de Starbucks no inventó la barra del café exprés. Los italianos
hicieron hace más de un siglo. Schultz era, sin embargo, la bastante alarma para
ver la cultura de la cafetería en Italia y su papel social, y bastante profundo
para creer que podría traducir bien a orillas americanas. Muchas oportunidades,
sobre todo aquellos de la variedad del lugar, se levantan porque un empresario ve
algo nuevo en un lugar y la trae a casa. Las cafeterías italianas se reprodujeron
en Seattle. Las modas europeas golpean Los Ángeles. La televisión vía cable invadió
Europa. QXL imitó eBay en subastas en línea.
En un estudio de las compañías que crecen del modo más rápido en los EE. UU, Amar
Bhidé encontró que la mayor parte de los fundadores simplemente reproducidos o
modificaron una idea que encontraron a través del empleo anterior o por el
accidente 3 Buscando oportunidades en un lugar y trayéndoles a casa puede ser una
grande fuente de oportunidades que son ya el mercado probado. ¡Y son una gran
excusa por llevarse unas vacaciones!
¿Pero no soy un investigador de mercado - dónde debería comenzar?
De este modo, tiene una idea - una verdadera oportunidad, quizás - y ha decidido
que la tasará. Pero el examen de las siete esferas parece desalentador. ¿Dónde
debería comenzar? En primer lugar, dé algún pensamiento de su misión, aspiraciones
y propensión por el riesgo. Estos factores le ayudarán a proteger muchas ideas que
pueden no ser correctas para usted, dadas a quién es y lo que quiere conseguir. Una
vez que esto se haga, el mercado y las esferas de la industria son los primeros en
dirigirse - desde saber algo sobre el mercado y el atractivo de la industria le
dice mucho sobre qué diferenciado su solución debe ser, y qué importante es que su
ventaja sea sostenible.
El camino más rápido la curva de aprendizaje de la industria y el mercado debe usar
lo que los investigadores de mercado llaman datos secundarios - datos que alguien
más tiene ya
coleccionado y relatado. Todo que tiene que hacer es encuentran los datos. Hay tres
sitios buenos para mirar:
OO cambian revistas y asociaciones de comercio para su industria, por lo general la

ruta más directa a la información relevante;
Bibliotecas del negocio de OO con un bibliotecario servicial;
OO Internet.
Los datos secundarios son por lo general disponibles en el acto y suficientes para
tasar rápidamente, al menos en un sentido preliminar, las esferas del macronivel -
mercado total y atractivo de la industria. Las preguntas que sus datos secundarios
tienen que contestar los son detallados en los Capítulos 3 y 4. Los datos
secundarios también le pueden decir por lo general sobre competidores y sustitutos,
por tanto ganará alguna idea sobre si alguien más hace ya lo que propone de hacer.
Si los datos secundarios no matan su idea, el siguiente paso debe coleccionar datos
primarios que pueden contestar a las preguntas restantes para llenar cualquier
hueco en su evaluación del macronivel y tasar su mercado e industria al micronivel,
cuando examinamos en los Capítulos 2 y 5.
Para lectores que no han hecho la investigación como esto antes, Capítulos 11 y
15 perfilan un enfoque práctico al proceso de estudio del mercado de
principio a terminar. Hacer la mayor parte de la investigación usted mismo es una

gran manera a
‘‘haciendo la mayor parte del

la investigación usted mismo es una gran manera construir
’’o amplíe su
red
construya o amplíe su red. Hacer así también añade bastante a su credibilidad y le

puede ayudar a contestar a las preguntas resistentes que los financieros lanzarán a
usted más tarde. El resultado más importante, sin embargo, es que los problemas del
cliente que su empresa podría solucionar - o el
carezca de eso - se debería hacer claro para usted. La técnica se manifestó
en el Capítulo 11 puede resultar completamente provechoso en este aspecto. Sin esta

clase
de la entrada, no puede formar su oportunidad de maximizar su potencial, usted
no puede preparar un pronóstico de ventas basado en pruebas y seguramente no puede
escriba un plan de negocios irresistible. Su investigación primaria también debería

permitir
usted para identificar CSFs de su industria, información tendrá que desarrollar
su equipo empresarial.
De este modo, no se esconda detrás de su conexión a internet. Lea las revistas

comerciales. Entre en la biblioteca. Salga en el campo. Asista a algunas ferias de
muestras. Arranque su confianza con la manivela. Simplemente no hay otro camino.

Un pronóstico de ventas basado en pruebas: ¿BIEN, pero cómo?
¿Un BOTÍN - una naturaleza tonta @*~# adivina o un pronóstico basado en pruebas?
¿Qué usará en su plan de negocios? Sin un número de ingresos conocido, simplemente
no puede preparar los informes financieros que su plan requerirá. Sin pruebas para
apoyar ese número conocido, su plan valdrá un poco más que el papel en el cual se
escribe. ¿Pero cómo puede preparar un pronóstico de evidencebased de algo que no
existe hasta? Pregunta buena y uno importante. También es una prueba buena para ver
si tiene lo que toma para reducir la incertidumbre aplastante inherente en su nueva
empresa en algo más tangible que usted y los otros pueden entender.
Hay dos clases del pronóstico que querrá probablemente hacer. El primer es un
pronóstico del potencial del mercado. ¿Sólo qué grande es el mercado que servirá,
medido de modos diferentes - el número de unidades vendidas, ingresos, números de
clientes? Los datos secundarios y pocas matemáticas le deberían conseguir aquí sin
la gran dificultad.
El segundo pronóstico - y el más difícil - predicen cuánto venderá durante los tres
a cinco años que su plan de negocios cubrirá. No hay ninguna razón en pensar hasta
en la escritura de un plan de negocios hasta que tenga estos números. El más a
menudo - pero no siempre - el pronóstico de las ventas de una nueva empresa implica
coleccionar datos primarios. ¿Cómo? El capítulo 16 examina varios enfoques a la
creación de pronósticos de ventas basados en pruebas. Como verá, hacer tan no es de
ningún modo un ejercicio perfecto, pero es mucho más creíble que un BOTÍN, y
debería sostener su confianza en el mérito - o carecer de eso - de la oportunidad
que perseguirá.
El estudio de viabilidad conducido por los clientes
¿De este modo, con la oportunidad en la mano, su investigación juntada (la
investigación nunca se para, realmente, pero a algún punto habrá hecho bastante de
ello para abandonar su oportunidad o adelantarse con ello) y un pronóstico de
ventas basado en pruebas preparado, qué más debería le a un empresario gustar usted
hace antes de que escriba un plan de negocios? Si sus conclusiones sobre su
oportunidad son positivas, entonces debería preparar un estudio de viabilidad
conducido por los clientes que cubre las siete esferas (ver la Caja 10.1). La
disciplina de fabricación de usted realmente escribir lo que ha aprendido es uno
bueno, ya que le obliga a oponerse a la claridad de la lógica que es la base del
atractivo de la oportunidad que ha tasado. Es una nota concisa a usted o su equipo
- no más que una página y tanto para cada una de las siete esferas. Incluso un
resumen ejecutivo frente y un resumen final y conclusión al final, no tiene que
exceder diez páginas.

caja 10.1
¿Qué se implica en un estudio de viabilidad conducido por los clientes?
1 El resumen ejecutivo que brevemente pone lo que sigue (dice al lector
(lectores) - usted y su equipo - lo que va a decirles).
2 Evaluación del mercado del micronivel: el mercado objetivo de OO y su dolor
se identificaron; las ventajas irresistibles de su solución se identificaron, con
pruebas que aquellos en este segmento quieren pagar un precio que trabaja; OO
apuntan el segmento de mercado, la talla y la tasa de crecimiento;
Opciones de OO de convertirse en otros segmentos. 3 Evaluación del mercado del
macronivel:
OO talla del mercado total y tasa de crecimiento; análisis de macrotendencias de OO
para tasar crecimiento del mercado futuro y
atractivo. 4 Evaluación de la industria del macronivel:
OO cinco análisis de fuerzas: si la industria es atractiva; OO probablemente cambia
allí el adelantamiento. 5 Evaluación de la industria del micronivel: OO
cualquier elemento patentado; OO cualquier proceso organizativo superior,
capacidades o recursos
identificado que fácilmente no se duplican o se imitan; OO la viabilidad económica
del modelo de negocio estableció:
- los ingresos pronosticados; - la adquisición del cliente y los gastos de la
retención, y tiempo requeridos
obtener a un cliente; - beneficios brutos; - la inversión de capital requerida; -
análisis rentable; - características del ciclo en efectivo de operaciones. 6
Evaluación de equipo: la misión del equipo de OO, aspiraciones y propensión
por riesgo; la capacidad del equipo de OO de ejecutar en el CSFs en esta industria;
connectedness del equipo de OO, abajo y a través de la cadena de valor. 7 El
resumen y las conclusiones (dicen al lector (lectores) los toques de luz clave de
lo que les ha dicho): OO por qué esta oportunidad es - o no es - atractiva y en lo
que un (o, como máximo, dos) esfera (esferas) descansa su caso.
Tal estudio de viabilidad se conduce por los clientes porque, a diferencia de la

mayor parte de organigramas que ponen al empresario o director ejecutivo encima y
la gente que sirve al cliente en el fondo (mí primero se acercan), el estudio de
viabilidad comienza con el cliente objetivo, sin quien no habrá negocio. Comienza
en la esquina izquierda inferior del siete modelo de esferas, identificando el
mercado objetivo y el dolor del cliente que tiene la intención de resolver, y
examina las ventajas que planea entregar a su mercado objetivo junto con pruebas
que su mercado quiere pagar. Entonces sigue en el sentido de las agujas del reloj a
través de mercado del macronivel y análisis de la industria; tasa la ventaja
sostenible de la empresa propuesta; y se enzarza con una evaluación del equipo
empresarial y su sueño: su misión, aspiraciones y propensión por riesgo; su
capacidad de entregar resultados para la oportunidad particular a mano; y sus
conexiones, abajo y a través de la cadena de valor.
‘‘una vez el
el estudio de viabilidad es completo, se encontrará a mitad de camino hacia el
trabajo a
’’plan de negocios
Una vez que el estudio de viabilidad es completo, usted - a condición de que usted
y su equipo se satisfagan de que la oportunidad encuentre su misión y aspiraciones
y sea suficientemente factible - se encontrará a mitad de camino hacia el trabajo
de un plan de negocios. También encontrará su entendimiento de la oportunidad
siendo afilado por el escrutinio analítico al cual se ha sujetado.
Por otra parte, si el estudio de viabilidad ha identificado obstáculos o defectos

que dan su oportunidad poco atractiva, entonces el trabajo de desarrollar una
estrategia y preparar informes financieros detallados necesarios para un plan de
negocios se puede retrasar o hasta aplazarse totalmente. Puede concentrar entonces
su atención en reformación de la oportunidad o persecución del otro potencialmente
más prometedor.
El estudio de viabilidad y el plan de negocios: ¿cómo son diferentes?

En esta edad empresarial, hay mucho consejo bueno disponible para empresarios para
cómo escribir un plan de negocios, incluso libros, artículos y software. (En mi
opinión, el mejor artículo corto sobre este tema es Sahlman.4) Sorprendentemente,
sin embargo, no hubo hasta ahora modelo extensamente aceptado para cómo los
empresarios deberían tasar oportunidades para las cuales escriben planes de
negocios, en la búsqueda del capital de inversión tienen que cumplir sus sueños
empresariales. Tal modelo es el sujeto de este libro. ¿Pero cómo modelan las siete
esferas y el estudio de viabilidad conducido por los clientes se diferencian de qué
está en un plan de negocios bueno?

Desde luego hay traslapo considerable en el contenido de un estudio de viabilidad
conducido por los clientes y un plan de negocios. De hecho, todos los análisis por
los cuales abogamos son esenciales, aunque no suficiente, para trabajar un plan de
negocios pensativo. De este modo, ¿qué es nuevo aquí? ¿Qué es diferente de un plan
de negocios?
Foco del Cliente de OO: se concentran en el estudio de viabilidad el cliente. Como
Peter Drucker escribió hace muchos años, el objetivo de cualquier negocio es ganar
a un cliente. Las casas del estudio de viabilidad en en ese objetivo, un
completamente diferente de ese de la mayor parte de planes de negocios - para ganar
a un inversionista. Si no hay probabilidad de ser allí clientes, no habrá
inversionistas.
OO economía Fundamental: El estudio de viabilidad se dirige sucintamente a la
economía fundamental del negocio, identificando a los conductores clave del flujo
de fondos: los ingresos, adquisición del cliente y gastos de la retención y
cronologías, beneficios brutos, requirieron la inversión de capital y las
características del capital activo del ciclo en efectivo de operaciones. Si estos
conductores son satisfactorios, entonces las estrategias detalladas - para
mercadotecnia, operaciones y financiando - se pueden probablemente desarrollar para
hacer la empresa económicamente viable, proporcionó el mercado, la industria y los
elementos de equipo son suficientemente atractivos. Si no son, hay poco punto en el
perder el tiempo que desarrollando tales estrategias, ni las hojas de cálculo que
los reflejan.
Modo de pensar de OO: El estudio de viabilidad conducido por los clientes hace las
preguntas críticas necesarias para satisfacer la curiosidad del equipo empresarial
sobre el atractivo de la propia oportunidad y hace posible contestar a estas
preguntas antes de desarrollar la estrategia detallada necesaria para la
finalización de un plan de negocios. Así, su modo de pensar debe hacer (y
respuesta) que preguntas, no vendan el mérito de la empresa. En contraste, el plan
de negocios organiza las respuestas entregadas por el estudio de viabilidad y
continúa a desarrollar la mercadotecnia, funcionando y financiando estrategias en
un intento de vender la oportunidad, de un modo bruscamente enfocado, a
inversionistas y otros accionistas.
¿Por qué molestia?
‘¿Valen estas diferencias el esfuerzo?’ podría preguntar. ¿Por qué no le debería,
como un empresario aspirante, simplemente saltar el estudio de viabilidad y seguir
directamente a la preparación de un plan de negocios?
OO Primero, investigando y preparando un estudio de viabilidad conducido por los
clientes le da una posibilidad de optar temprano en el proceso, antes de invertir
el tiempo y energía en la preparación de un plan de negocios completo. Así, puede
salvar semanas o meses del tiempo que se podría gastar a una oportunidad
fundamentalmente defectuosa.

OO Segundo, para oportunidades que realmente parecen prometedoras, las ventajas del
salto del estudio de viabilidad el proceso de planificación comercial y
proporcionan una visión clara, enfocada por los clientes sobre por qué su empresa
propuesta tiene sentido - de mercado, industria y perspectivas de equipo, vistas
independientemente y colectivamente. Identifica el dolor del cliente y cómo lo
resolverá, y las una o dos esferas que hacen la oportunidad destacarse. Estos
factores se hacen los conductores de su plan de negocios.
El Tercero de OO, asegurando que todos los aspectos de la oportunidad se examinen,
su análisis reduce su riesgo de entrar en una empresa fatal defectuosa.
La petición a las preguntas de viabilidad con espíritu abierto - deliberadamente,
objetivamente y exhaustivamente - es un primer paso importante del cual los
empresarios demasiado a menudo no hacen caso. Si le gustara hacer el trabajo de
viabilidad en la compañía de otros, el Capítulo 17 sugiere unos modos que puede
encontrar un poco de apoyo y quizás algunos individuos de mismo parecer también.
Ningún comprador de coches compraría un nuevo coche sin una prueba de tráfico, y
esto es una decisión mucho menos arriesgada que la que que está a punto de hacer.
Un estudio de viabilidad conducido por los clientes es la nueva prueba de tráfico
comercial del empresario. Empresarios que siguen sin hacer uno hace así en su
propio peligro.
Libros de planificación del negocio
De este modo, su prueba de tráfico parece bien y es tiempo de escribir su plan de
negocios. ¿Cómo debería seguir? La escritura de un plan de negocios está más allá
del alcance de este libro pero, si ha encontrado el consejo de este libro útil,
entonces puede estar listo para algunos pensamientos adicionales en la
planificación comercial. Hay docenas de libros sobre el sujeto, de todas las clases
de autores. ¿Cómo debería separar el trigo de la barcia?
Si debiera escribir otro plan de negocios hoy, aquí está lo que haría. En primer
lugar, releería el artículo 5 It magnífico de Bill Sahlman es cada trozo tan válido
hoy como cuando se escribió. Entonces, si quisiera más profundidad, buscaría un
libro esto se enfoca por los clientes, no mí - enfocado o enfocado en la idea.
Buscaría un libro que - a diferencia de un libro de cocina - le hace pensar, en vez
de darle recetas simples y listas de comprobaciones. Mire con cuidado y puede
encontrar el que.
¿Y software?
Prácticamente todos los planes de negocios hoy se escriben con una especie de
software. Hay una abundancia del software comercialmente disponible diseñado
explícitamente

para la tarea que planea el negocio. Estos paquetes por lo general combinan tanto
procesamiento de textos como elementos de la hoja de cálculo en un paquete solo.
¿Debería usar uno de éstos? ¡Mi recomendación no es absolutamente! Como el
consultor Joel Marks comentó en el Wall Street Journal, ‘Me puedo manchar [un plan
de negocios preparó la utilización de tal software] una milla de distancia - no hay
profundidad, ningún verdadero análisis, ningunas pruebas hechas para sostener
proyecciones. ’6 en Resumen ninguna credibilidad para usted, el escritor. Y sin la
credibilidad, está muerto.
¿Qué es incorrecto con tal software? Mi investigación identificó al menos cuatro
defectos comunes, además de las preocupaciones que Joel Marks notó.
OO Allí es la flexibilidad demasiado pequeña por lo general lejana. Algunos
programas piden que usted analice a tres competidores clave, por ejemplo. ¿Y si
haya cuatro o cinco importante? ¿Y los sustitutos, los jugadores de otras
industrias que también sirven su mercado?
OO Los modelos financieros son demasiado rígidos. El plan de cuentas, es decir la
lista de todas las categorías relevantes de ingresos, gasto e inversión, se
diferencia para cada industria. Parece diferente para negocios del servicio que
para fabricantes, para distribuidores o para detallistas. Diferente del país al
país, donde la contabilidad y convenciones fiscales varía. Lo que tendrá que hacer
es desarrollan su propio plan de cuentas basado en las categorías de gasto y
reportaje de la estructura que son relevantes para su industria y lugar. Esto ha
hecho mejor la utilización de uno de los paquetes de la hoja de cálculo de uso
general principales. No hay mayor asesino de credibilidad que el relleno de un plan
de negocios con proyecciones financieras que simplemente no se conforman con los
estándares de su industria particular. Para muchos negocios, esto simplemente no es
posible con la mayor parte de software que planea el negocio. La parte de la
investigación que conducirá para su plan de negocios debería identificar el plan de
cuentas y formatos que hacen un informe que tendrá que usar.
OO que Muchos paquetes no distinguen entre el análisis del mercado - algo que ha
hecho ya en su estudio de viabilidad - y estrategia de comercialización o
planificación. El entendimiento de su mercado en micro - y macroniveles es una
cosa; el desarrollo de una estrategia de ir después de que es totalmente otro. Esta
camisa de fuerza simplemente no cabe.
OO Muchos paquetes hacen difícil mostrar las muy verdaderas perspicacias que ha
ganado de hacer su siete tarea de esferas. Quiere que sus perspicacias únicas
brillen a través de, no los tengan atrapado en una estructura del cortador de la
galleta.
De este modo, lea a Sahlman y lea un libro o dos si le gusta. ¡Pero si espera
levantar la capital, no use un paquete de software que planea el negocio!

Lo que los inversionistas buscarán en su plan de negocios
Para envolver cosas, vamos a resumir algunas cosas clave inversionistas del
profesional - estos que esperan hacer las barcadas del dinero de su capital y sus
esfuerzos empresariales - buscan. Algunos de lo que le siguen han leído en
capítulos más tempranos, pero garantiza la repetición en el contexto del plan de
negocios que puede estar listo pronto para escribir.
Los inversionistas del Profesional de OO muy no se interesan en su idea o
tecnología. En cambio, quieren saber que su negocio ofrecerá soluciones
diferenciadas de verdaderos problemas del cliente o dolor, soluciones que ofrecen
la verdadera ventaja competitiva. Mejor, más rápido o más barato. Un plan de
negocios enfocado por los clientes, después de su estudio de viabilidad enfocado
por los clientes, le ayudará a hacer este punto.
Los Inversionistas de OO generalmente esperan invertir en mercados grandes y
crecientes. ¿Por qué? Quieren saber que su empresa puede alcanzar una escala
importante, y quieren saber que su mercado es bastante grande para alojar a más de
un nuevo principiante afortunado.
Los Inversionistas de OO buscan industrias que no son con espíritu competidor
brutales; les gustan barreras de entrada ser bastante altas para hacerlo difícil
para otros entrar.
Los Inversionistas de OO buscan pruebas que su ventaja inicial se puede sostener.
¿Por qué no robará alguien más sus truenos?
Los Inversionistas de OO buscan a empresarios principales comprometidos y equipos
empresariales que pueden entregar en las promesas contenidas en sus planes de
negocios y cuya misión, las aspiraciones y la propensión por el riesgo se alinean
con aquellos de los inversionistas. La vida que conduce una compañía empresarial,
apoyada por el capital aventurado es simple realmente. Funcione o circule. Habiendo
ejecutado antes en CSFs de la industria, y bien relacionado bastante para ver la
necesidad de moverse al plan B - o, como vimos para la Informática de la Palma, el
plan Z - cuando las condiciones tan dictan, es indicadores importantes de esta
capacidad.
OO Finalmente, los inversionistas profesionales medirán su desempeño financiero por
el flujo de fondos, no ganancias. El dinero efectivo es el rey cuando viene a
resultados por tanto esto es donde su financials y su discusión de eso se deberían
concentrar.

Cuando viene a planes de negocios, también hay unas banderas rojas dignas de la
mención.
OO La renuencia del empresario a poner su propio dinero en peligro: ‘La cantidad no
es tan material como la importancia de tener altos directivos inviste una apuesta
financiera en la compañía’, según Paul Mannion, Hijo, el presidente de HPC Capital
Management Corporation.7 Un compromiso de 40.000$ de un dueño que tiene 50.000$
puede ser más persuasivo que una promesa de $1 millón de un empresario con unos
ahorros de $15 millones. Los empresarios probablemente más tendrán cuidado con el
dinero cuando esté su propio en juego.
OO Un plan de negocios mal citado: Si ha hecho la investigación, cite sus fuentes,
tanto secundarias como primarias. Los datos y la prueba definitiva son creíbles.
Sus opiniones (‘Sentimos esto. . ’.) no son. Peor, son una indicación de una
carencia de la investigación que podría apoyar su punto mejor. La credibilidad se
puede perder - o construirse, citando su investigación - de esta manera, también.
OO pronósticos financieros Demasiado agresivos o no apoyados: es demasiado fácil
cambiar las asunciones en sus hojas de cálculo para hacer los números parecer
atractivos. Pero el cambio de la realidad que se desplegará por último es mucho más
difícil. Los inversionistas quieren ver financials para el cual todos y cada el
número bien se apoya. Las asunciones ciegas y los BOTINES no harán.
En el análisis final, un plan de negocios bueno debería cerrar su venta con la
gente - la gente que atraerá a clientes y entregará el flujo de fondos - quien
convertirá su sueño empresarial en la realidad. Como hemos visto en los historiales
clínicos en este libro, los empresarios que han hecho estas historias pasar han
sido profundos, han motivado y la gente muy capaz. Una vez que su empresa empieza,
la gente hará toda la diferencia. Como Margaret Mead dijo tan sabiamente, ‘Nunca
dude que un grupo pequeño de ciudadanos pensativos, comprometidos pueda cambiar el
mundo. En efecto es la única cosa que alguna vez tiene. ’¡8 puede, también!
Parte 2
Cajas de herramientas para su prueba de tráfico
11
Cómo aprender lo que no sabe que no hace know1
A pesar de su confianza en su oportunidad naciente, hay - si lo admitirá - unas
cosas sabe que no sabe sobre su idea y los clientes que, si tiene éxito, lo
comprarán.
Lo que sabe que no sabe
¿Qué sabe que no sabe sobre su idea y sobre la respuesta probable de los clientes?
Probablemente sabe que realmente no sabe al menos unas cosas importantes:
OO si los clientes o bastantes clientes, comprarán lo que propone de ofrecer;
OO si pagarán el precio cree que pagarán; OO si ha diseñado sus bienes o servicios
del mejor modo hacia
maximice su petición, si tenía el ofrecimiento sólo derecho; OO que apuntan el
mercado son el más prometedor - probablemente carece el
¿los recursos de ir después de cada uno, por tanto dónde debería comenzar?
También hay la mayor parte de otra información sabe que no sabe, encima y más allá
de las cuestiones del cliente, cuestiones que se tratan con en otras partes de este
libro. El foco en este capítulo, sin embargo, está en clientes y sus necesidades.
Más expresamente, este capítulo le mostrará cómo entrevistar a usuarios anticipados
de lo que es usted planean ofrecer, si un bien o un servicio, para ayudarle
contestar a algunas preguntas clave que le conoce no saben, como aquellos bulleted
encima. Lo que es más importante ¡aunque, aprenda cómo conseguir que clientes le
digan lo que no sabe para preguntarles!

Lo que no sabe que no sabe
¿Por qué aprende qué no sabe que no sabe - o qué sus clientes no saben que no saben
- importante? Si los clientes ya saben que necesitan lo que planea ofrecer, han
dicho ya probablemente a alguien sobre ello, incluso sus competidores. Muchas de
las brechas más emocionantes que los empresarios traen al mercado son innovaciones
que los clientes no han sabido que necesitaron. ‘¿Por qué no pensé en esto?’ oímos,
después de que tales brechas vienen al mercado.
¿Dijo alguien a Steve Jobs que necesitaron un ordenador personal? ¿Dijo alguien a
Dan Bricklin y Bob Frankston, los reveladores de VisiCalc, la primera solicitud de
la hoja de cálculo de PC, que tal solicitud para Apple II fue necesaria? 2 Lo mismo
para el primer procesador de textos, para correo electrónico, para la Red etcétera.
¿Dijo alguien a British Airways, el operador del Ojo de Londres, la rueda de
observación enorme - la clase de una Noria de alta tecnología - que esto es un imán
para turistas y vecinos de Londres igualmente, que tal atracción los embalaría en
en la Orilla del Sur del Río Támesis?
Lo que la mayor parte de estas innovaciones tienen en común es que resolvieron
alguna clase del dolor del cliente. Es decir lo hicieron mucho más fácil - o mejor
o más rápido o más eficiente - para clientes cualquiera para hacer algo que ya
hicieron, quizás completamente diferentemente (PC, hojas de cálculo, procesadores
de textos, correo electrónico) o hacer algo que no habían hecho antes (traen la
información rápidamente y cómodamente al escritorio de alguien; o ver Londres, una
ciudad baja en su mayor parte, de la posición ventajosa del ojo de una ave
panorámica).
¿Dónde estaba el dolor del cliente qué estas innovaciones resolvieron? Los PC, una
vez el software de aplicación relevante vino - procesadores de textos, hojas de
cálculo etcétera - hicieron ciertas clases del trabajo de oficina dramáticamente
más fáciles y más rápidas y menos frustrantes para hacer y repasar. Como Dan
Bricklin más tarde notó, ‘VisiCalc tomó 20 horas del trabajo por semana para
algunas personas y resultó esto en 15 minutos y déjeles hacerse mucho más
creativos’. El correo electrónico se resolvió, entre otras cosas, el dolor del
cliente de siempre conseguir voicemail de la gente y perder el tiempo tratando
infructuosamente de unirse con ellos. Estas clases de innovaciones son analgésicos
en esa su causa principal de ser debe resolver el dolor del cliente. ¡Por supuesto,
el correo electrónico ha engendrado ahora su propio dolor del cliente, ya que
consume números cada vez mayores de horas en los días laborables de la gente!
El World Wide Web y el Ojo de Londres, por otra parte, son enablers - innovaciones
que permiten a la gente hacer cosas que realmente no habían sido capaces de hacer
antes.
11 n Cómo aprender lo que no le conoce no saben 229

Una manera de pensar en los papeles de los empresarios es como los reveladores de
nuevo
analgésicos y enablers. En hacer tan, sin embargo, ayuda si el empresario
realmente entiende (para analgésicos) el dolor del cliente. Para enablers, el
la broma debe discernir si lo que se permite es algo esto clientes
‘‘entrevistas
son instrumentos buenos para ganar tal
’’entendimiento
realmente se abrazaría. Los uno o el otro camino, las entrevistas son instrumentos
buenos para ganar tal entendimiento. Hasta el punto de que puede encontrar, en la
arena donde su negocio procura jugar, alguna clase del dolor del cliente hacia el
cual los otros no han reconocido y han encontrado un camino
dirección, tendrá una oportunidad esto es millas delante de mundano
que cada uno más persiga.
Por suerte, hay una técnica que se puede tomar a préstamo de sciences3 social que
resulta ser una gran manera hacer todo esto. Es sobre todo útil para empresarios
que tratan de encontrar modos de solucionar las necesidades de los clientes,
incluso las clases de necesidades que los clientes no saben aún que tienen o no
pueden articular fácilmente. Ha llamado la entrevista larga, y este capítulo le
dirá cómo hacerlo.
La entrevista larga
Ha hablado ya probablemente con mucha gente sobre su idea para una nueva empresa.
De ser así, es lejos a un gran principio. Si parece a la mayor parte de
empresarios, sin embargo, las posibilidades son ha hecho uno o varios de los
errores siguientes que habrán limitado lo que ha aprendido de estas conversaciones.
OO You ha dejado a su espectáculo de entusiasmo a través de. Hacer tan es grande
para la venta, pero puede limitar la cantidad de la reacción honesta que conseguirá
cuando su objetivo sea aprender, más bien que venderse. A la mayor parte de
personas no les gusta discrepar ante el entusiasmo como suyo.
OO más Bien que preguntar primero sobre necesidades del cliente, cualquier defecto
o necesidades no encontradas o mal encontradas en el modo que hacen cosas ahora, ha
brincado directamente en 'mí' o ‘mi idea’. Hacer tan demasiado rápidamente puede
inhibir su aprendizaje sobre soluciones alternativas del problema del cliente,
algunas de las cuales podrían ser pellizcos leves de su idea o hasta algo
completamente diferente, y quizás aún mejor que su idea inicial.
OO You ha hecho preguntas principales: ‘¿Cree que esto es más rápido?’ La
implicación que es más rápido incitará a algunas personas simplemente a estar de
acuerdo, si realmente han pensado en ello o no.

OO You ha hecho preguntas que se pueden contestar 'consigo' o ‘no’. Tales preguntas
tienden a cerrar la conversación, más bien que guardarla abierto para ver donde
podría conducir.
La técnica de entrevista larga que proponemos aquí se dirige a cada uno de estos
problemas. Sirve dos objetivos clave:
OO le deja buscar respuestas sobre las cosas le conoce no saben; OO pero primero, y
lo que es más importante anima al cliente a decirle
las cosas que no sabe para preguntar y que no pensarían por otra parte para
contarle, ayudándole a aprender lo que no le conoce no saben.
Vamos a usar un ejemplo para traer la técnica a la vida. Suponga que es un
empresario aspirador. Ama el yogur y lo encuentra un bocado sano y delicioso, bien
a lo largo del día siempre que necesite un estimulante. Ha estado mezclando el
yogur con zumos de fruta y otros ingredientes nutritivos y bebiéndolo como una
bebida, más bien que comerlo con una cuchara. Podría haber un negocio aquí, piensa.
La planificación de la entrevista larga
Para conducir una entrevista larga fructuosa para entender mejor a sus clientes
anticipados y su dolor, tiene que primero construir una guía de entrevista, que
fácilmente se hace en una única hoja de papel. Hacer tan implica dos pasos:
El repaso de OO lo que cree que sabe sobre su idea y su uso; el repaso de OO lo que
le conoce no sabe.
¿Qué cree que sabe sobre su yogur de bebida? Su yogur de bebida es:
OO delicioso; OO nutritivo; OO grueso como un smoothie; OO conveniente y fácil a
consumir; OO fácilmente se combinó con la fruta u otros sabores; OO bien entre
comidas; OO bueno para desayuno; OO bueno para postre; OO amado por mujeres;
OO en necesidad de refrigeración; OO y más.
¿Qué podría creer que no sabe sobre la bebida del yogur?
OO a quien se debería apuntar; OO qué grueso o delgado debería ser; OO lo que la

gente de sabores querrá; OO cómo debería ser envasado; OO cómo lo debería valorar;
OO donde se debería vender; OO cómo se debería lanzar: apagamiento de la sed, como
una fuente de energía, como a
bebida del partido, como la cerveza, como un bocado entre las comidas; OO y más.
La preparación de estas listas sirve dos objetivos. Las listas proporcionarán

alguna estructura
para su entrevista, de ahí su aprendizaje. Adelante, reconociendo que
las listas proveerán

‘‘alguna estructura para ’’su entrevista
cree que sabe y no sabe, le ayudarán a permanecer bastante distante de sus propias
asunciones por tanto puede aprender. Las listas también le ayudarán a identificar
aspectos o relaciones entre yogur y vida que tienen quizás
no antes sido dirigido por los proveedores corrientes de yogur en su
mercado: bebida de yogur con aditivos herbarios, por ejemplo.
Con estas listas ahora en la mano, está listo para desarrollar a su guía de
entrevista. De hecho, casi se hace, aunque haya comenzado apenas. Su guía de
entrevista consistirá en cinco elementos.
1 Una breve introducción y algunas preguntas biográficas iniciales para poner

al cliente a gusto.
2 Unos cuantos (probablemente sólo dos) ‘magnífico viaje’ preguntas: preguntas
amplias, sin límites determinados para animar al demandado a decirle, desde su
propio punto de vista, dos cosas:
OO todo esto es relevante para ellos sobre las ocasiones en las cuales podrían
consumir el yogur de bebida - nota, sin embargo, que esta pregunta no es sobre su
producto en absoluto, es sobre ellos, sus actitudes, motivaciones y comportamiento;
OO everything esto viene a la mente - no suyo - sobre su concepto de yogur de
bebida.
3 El tercer elemento consiste en tres 'flotación' apunta para cada uno de los
conductores de entrevista. Hay tres clases de éstos la flotación apunta, que puede
usar a cualquier punto en la entrevista para conseguir que el demandado diga más
sobre algo que acaban de mencionar:
OO el levantamiento de sus cejas después de algo que el demandado acaba de decir
(tal vez han sugerido que estaría bien ser capaz de beber suplementos herbarios),
un tema en el cual le gustarían ellos ir más profundos y decirle más sobre;
OO la repetición de una palabra el demandado acaba de decir - ‘¿Suplementos
herbarios?’ - con un tono de interrogatorio.
OO el refrán, ‘¿Qué quiere decir, suplementos herbarios?’
El objetivo de éstos que la flotación apunta es conseguir que el demandado le diga
más sobre lo que acaban de mencionar. Podría ser un tema esto está ya a sus listas
de lo que cree que sabe o no sabe, pero sigue adelante y escucha lo que tienen que
decir, por tanto pueden confirmar u o refutar su conocimiento corriente. O podría
ser algo no a sus listas (p.ej. suplementos herbarios). Éstas son las pepitas de
oro: las cosas no le conoce no saben. Espera recoger de sus entrevistas una o dos
de estas pepitas que se podrían convertir en ideas revolucionarias que inventarán
de nuevo su pensamiento, y quizás la categoría de yogur (¡o la categoría herbaria!)
4 The el cuarto elemento de su guía de entrevista comprende sus listas de lo
que cree que sabe y no sabe, determinado antes, precedido por la frase ‘Y..’. o de
vez en cuando ‘Y si..’.. Éste es su 'planeado' apunta. Aquí, el objetivo es
conseguir que el demandado hable de cada uno de los temas en los cuales ya cree que
sabe o no sabe las respuestas. ¡Pero aquí, al menos, sabe que las preguntas
preguntan! Usará éstos planeados apuntan para cubrir cualquiera de estas cuestiones
que el demandado no menciona a consecuencia de sus una o dos magníficas preguntas
del viaje, aunque muchos si no la mayor parte de ellos indudablemente se dirigirán
allí.
5 Finally, para completar a su guía de entrevista, hay otras dos clases del
útil pronto, cada uno que comienza con ‘Y..’. o ‘Y si..’..
OO El contraste apunta. Use éstos para asegurar que todas las alternativas
totalmente se examinen. La palabra clave en contraste apunta no es por lo general.
Por ejemplo, ‘¿Y si no sea para entre comidas?’
OO El incidente excepcional apunta. Use éstos para explorar usos no obvios o
situaciones donde su idea puede tener la utilidad. Por ejemplo, ‘¿Y no bebiéndolo
en absoluto?’

¡Aquí el objetivo es conseguir que su demandado no estire su pensamiento de modos
ni usted - ni ellos! - había pensado antes. Puede encontrar algunas pepitas más de
oro este camino, también, más cosas no sabe que no sabe.
Ahora vamos a mirar a a qué un guía de entrevista completo para el empresario de
yogur que bebe podría parecer (ver la Caja 11.1).
caja 11.1
Guía de entrevista para beber yogur
Gracias por consentir en hablar conmigo hoy. Como mencioné por el teléfono, estudio
lo que la gente hace para bebidas y bocados entre comidas estos días, y daría la
bienvenida a sus opiniones. ¿En primer lugar, podemos mencionar unas preguntas
biográficas para mis archivos?
¿Qué deletrea el correcto de su nombre? ¿________________________ En qué ciudad o
ciudad vive? ¿________________________ come a veces entre comidas? _____ Entran en
el género y edad aproximada (observe, no pregunte): edad aproximada _____ Sexo
_____
Vamos a comenzar este camino. ¿Por favor dígame a qué su día típico parece entre la
hora de comer?
¿Flotación apunta destello de la Ceja OO OO __________? ¿OO Qué quiere decir,
__________?
¿Planeado apunta OO Y en reuniones? ¿OO Y en su oficina? ¿OO Y en casa? ¿OO Y
nutrición? ¿OO Y salud? ¿OO Y conveniencia? ¿OO Y sed? ¿OO Y hambre? ¿OO Y energía?
¿Otro apunta OO Y bebidas y bocados en otras horas del día? ¿OO Y comidas, más bien
que entre comidas? ¿OO Y fines de semana?

BIEN, gracias. Ahora tengo una segunda amplia pregunta para preguntarle. Implica un
concepto para una nueva clase de yogur que puede beber. Aquí está una descripción
del concepto. ¿Miraría? (Déjeles leer la declaración del concepto. Cuando se
terminan, preguntan: ¿) Cuál es su reacción?
¿Flotación apunta destello de la Ceja OO OO __________? ¿OO Qué quiere decir,
__________?
¿Planeado apunta OO Y gusto? ¿OO Y nutrición? ¿OO Y textura? ¿OO Y conveniencia?
¿OO Y sabores? ¿OO Y entre comidas? ¿OO Y desayuno? ¿OO Y postre? ¿OO Y
refrigeración? ¿OO Y embalaje? ¿OO Y fijación de precios? ¿OO Dónde se debería
vender? ¿OO Y sed? ¿OO Y hambre? ¿OO Y energía? ¿OO Y partidos? ¿OO a quien se
debería apuntar?
¿Otro apunta OO Y otros usos? ¿OO Y otras ocasiones?
Como notado encima, el guía comienza con unas preguntas biográficas, simplemente
para poner al usuario a gusto. Realmente no trata de aprender mucho aquí, aunque
debiera registrar las respuestas, por si un modelo se desarrolle entre diferentes
tipos de demandados - más viejo contra personas más jóvenes u hombres contra
mujeres, por ejemplo.
Después viene la primera magnífica pregunta del viaje. Lo he expresado muy con
cuidado para evitar que los cuatro entrevistadores de errores a menudo hagan. Note
que:
OO allí no está ningún entusiasmo para la idea de yogur de bebida aquí - sólo una
pregunta sobre serpentear entre las comidas del demandado;
OO de hecho, no hay mención de la idea en absoluto - que vendrá más tarde, como la
segunda magnífica pregunta del viaje;
OO no es una pregunta principal y deja al demandado comenzar dondequiera que deseen
y vaguen tan muy lejos como les gusta;
OO la pregunta no se puede contestar 'consigo' o ‘no’.
Entonces venga las tres clases de la flotación apuntan. Éstos están aquí para
recordar que usted use a uno de ellos cuando oye algo en los comentarios del
demandado que le gustaría explorar adelante.
Después de que esto viene algunos de sus planeados apuntan, tomado de sus dos
primeras listas. Algunos artículos a su lista serán sobre el cliente, por tanto se
caen bajo la primera magnífica pregunta del viaje. Los demás, sobre su propio
producto, se caerán bajo el segundo magnífico viaje.
No terminará por usar todos sus planeados apunta, como el demandado
no terminará
‘‘la utilización de todo su ’’planeado apunta
mencionará a unos - quizás mayoría - de ellos espontáneamente. Puede encontrar útil

fastidiarlos ya que el demandado los cubre, por tanto sabe cuales se dejan que debe
preguntar.
Entonces venga el incidente de contraste y excepcional apunta, para asegurársele
cubra cualquier territorio no obvio que el demandado todavía no haya mencionado.

Finalmente el proceso se repite, con el foco de la atención ahora concentrada en su
propia idea de yogur de bebida. Note qué sin límites determinados la segunda
magnífica pregunta del viaje es: ‘¿Cuál es su reacción?’ No hay entusiasmo abierto
o tendencia, ninguna dirección implícita en absoluto. A fin de oír la reacción del
demandado, sin embargo, tiene que declarar su concepto completamente claramente y
sucintamente, aún exhaustivamente. Una manera buena de hacer así es escribir una
declaración del concepto sucinta, quizás incluso un poco de gráfica agradable, si
ayudan a implicar lo que tiene la intención de ofrecer. Ver la Caja 11.2 para a qué
una declaración del concepto podría parecer para beber el yogur.

la declaración del Concepto de la caja 11.2 para beber el yogur Refresca es un
nuevo concepto en el yogur. A diferencia del yogur come con una cuchara, puede
beber Refrescan directamente de la botella. Viene a una variedad de sabores y
tallas en los límites de partes individuales a contenedores para servir a toda la
familia.
Nota al lector:
Note qué sucinto y actual la declaración del concepto es. Ya que un objetivo clave
de sus entrevistas es refinar su concepto, no quiere dar bombo publicitario a ello
o describirlo en detalles excesivos. Quiere que sus entrevistas le den el detalle.
La versión abajo es cómo no hacerlo.
Refresque es un nuevo concepto delicioso en el yogur. A diferencia del yogur come
con una cuchara, puede beber Refrescan directamente de la botella. Viene a una
variedad de sabores de la fruta deliciosos, más sabores de chocolate y café, y en
tallas en los límites de partes individuales a contenedores para servir a toda la
familia. Es sabroso, nutritivo y conveniente para bocados entre las comidas o para
cuando tiene que comer en la carrera.
No olvide que lo que hace investiga, no vendiéndose. ¡La diferencia es crucial!
La conducción de la entrevista larga
Con un guía de entrevista ahora en la mano, está listo para recoger el teléfono y
alinear algunas citas. Pero hay unas preguntas más a las cuales se tendrá que
dirigir a fin de hacer así y conducir las entrevistas.
¿OO a Quién debería entrevistar? ¿OO Cara a cara o por teléfono? ¿OO Cuántos
entrevistas debería conducir? ¿OO Cómo me debería presentar en las entrevistas? ¿OO
debería registrar la entrevista, o simplemente escribir muy rápido? OO Puede yo
actualizar a mi guía de entrevista después de que he hecho las primeras entrevistas
y
¿aprendido unas cosas?
Elección de demandados
‘¿Debería entrevistar a mis amigos o forasteros?’, puede preguntar. Un problema con
amigos consiste en que probablemente le dirán lo que creen que quiere oír. Los
forasteros perfectos son mejores, y quiere un fondo muy diverso,

la prueba lo más extensamente posible, por tanto con mayor probabilidad oirá
visiones que divergen. ¿Debería entrevistar a expertos o principiantes? En general,
los expertos son demasiado entendidos y demasiado casados con el modo que las cosas
son ahora. Está bien incluir a unos expertos en su muestra, pero no lo deberían
dominar, a menos que su área de la pregunta tan se especialice que los expertos son
la única gente realista para dirigirse.
¿Cara a cara o por teléfono?
Si puede conseguir que la gente se encuentre con usted, esto es mucho mejor.
Hablarán más largos que van por el teléfono y conseguirá su atención llena. En mi
experiencia, una hora a una hora y media está una longitud común, hasta de un guía
de entrevista corto como el ejemplo mostrado aquí, el que significa que aprenderá
más que iba en una llamada telefónica más corta. Pero si el teléfono es el mejor lo
puede conseguir, tomar. La técnica - BIEN, no las cejas levantadas - todavía
trabajará sólo fina.
¿Cuántas entrevistas debería conducir?
Los investigadores con experiencia que usan esta técnica encuentran que las
respuestas comienzan a hacerse reiterativas una vez que el número de entrevistas
entra en la adolescencia. Por aproximadamente entrevistan el número 20, en mi
experiencia, habrá oído prácticamente que todo allí debe oír. Es tiempo de pararse,
sacar sus conclusiones y seguir con el resto de su siete análisis de esferas.
¿Y mi personaje de entrevista?
Aquí está la parte difícil. No quiere parecer demasiado inteligente, como usted
saben todas las respuestas - de hecho, todo lo contrario. Su personaje de
entrevista debería ser benigno y agradable, no agresivo; la aceptación de lo que
dicen, pero bastante curioso de preguntar a su flotación interminable y planeado
apunta; un poco atenúese o ingenuo, para animarlos a aclararle con todo que saben.
Con esta clase del personaje, no presentará ningún peligro que pierdan la cara de
cualquier modo.
¿Y la grabación de las entrevistas?
Mi experiencia consiste en que la gente es contenta de hacerle registrar lo que
dicen, mientras les dice que sus comentarios permanecerán confidenciales. Las
pequeñas micrograbadoras disponibles en tiendas del material de oficina son grandes
para este fin. He encontrado que la compra de un micrófono enchufable hace el
sonido
la calidad mejor, así haciendo las cintas mucho más fáciles a transcribir cuando
vuelve para examinar lo que se dijo. Otra manera de ir es hacer su entrevista con
un compañero, donde una persona hace la petición y escucha cuidadosa y el otro
escribe.
¿Y la actualización de mi guía de entrevista?

Está casi seguro que, en su primera entrevista o dos o tres, sus demandados se
dirigirán a algunas cuestiones en las cuales simplemente no había pensado. ¡Esto es
buenas noticias! Querrá añadir a unos o todas estas cuestiones a su lista del
planeado apuntan para el resto de sus entrevistas, para permitir que usted consiga
perspectivas adicionales en ellos.
Consolidación de su aprendizaje
Habiendo completado sus entrevistas, hay unos resultados posibles para cada una de
sus dos magníficas preguntas del viaje. De su primer magnífico viaje y su
subsecuente apunta, habrá aprendido mucho sobre cómo su idea podría o no podría
caber en los modelos de actitud, motivacionales y behaviorísticos corrientes de sus
usuarios intencionados. Podría encontrar que su idea cabe completamente
amablemente. Podría encontrar algunas oportunidades de ajustar su concepto, aunque
esté generalmente en la pista. Podría encontrar que hay una falta de armonía.
También podría encontrar que hay algo más que los clientes necesitan más que en qué
pensaba, que le puede incitar a desviar sus esfuerzos empresariales completamente.
De su segundo magnífico viaje y su subsecuente apunta, hay varios resultados

probables. Uno es esto los demandados habrán bajado extensamente 'pulgares' en su
idea. ¡Mientras este resultado no necesariamente significa que debería abandonar su
idea completamente, seguramente levanta su riesgo! Si esto es lo que oye, sin
embargo, puede decidir perseguir algo más que parece más prometedor.
Otro resultado posible es que consigue suposiciones concretas sobre cómo
mejorar su ofrecimiento darle más utilidad o petición. Podría, si usted
tienen suerte o sobre todo profundo, consiguen revisiones del delirio que indican
que tiene a
ganador potencial en sus manos. Mientras esto es buenas noticias, no significa
‘‘podría, si usted
tienen suerte o sobre todo
’’profundo, consiga el delirio
revisiones
está listo para ir al mercado aún, ya que hay otras preguntas levantadas en las
siete esferas para las cuales también querrá respuestas antes de que invierta meses
o años de su vida y mucho dinero de su y otra gente.

Si en sus entrevistas encuentra bastante respeto prometedor a su concepto, una
manera buena de envolver su aprendizaje es corregir su descripción del concepto
para abrazar la entrada útil que ha obtenido. Revise su ofrecimiento responder a lo
que ha aprendido. Raramente hace a un empresario no pueden conseguir la reacción
útil de un ejercicio como esto, reacción que puede ayudar adelante a desarrollar el
ofrecimiento.
Otros usos para esta técnica de entrevista larga
El capítulo 5 examinó la probabilidad que su empresa propuesta puede desarrollar
fuentes de ventaja competitiva sostenible. Como vio, un elemento en hacer tan
averigua si el modelo de negocio que propone es viable. Las entrevistas largas
pueden ser útiles para este fin.
El capítulo 7 se dirigió si usted y su equipo empresarial pueden ejecutar en el
puñado de factores de éxito críticos que prevalecen en su industria. Las
entrevistas largas pueden ser útiles para identificar lo que estos factores son
para la industria en la cual planea competir.
12
Hoja de trabajo de análisis del mercado
Esta hoja de trabajo se quiere para estimular su pensamiento sobre talla del
mercado y tasas de crecimiento y varias clases de tendencias que probablemente
influirán en la demanda de lo que propone de ofrecer. Los puntos de este ejercicio
son dobles:
OO para identificar el grado al cual la empresa propuesta puede alcanzar una escala
importante o si con mayor probabilidad será un negocio del estilo de vida;
OO para identificar el grado al cual la futura demanda probablemente crecerá o
disminuirá, basado en tendencias que probablemente influirán en los hábitos de
compra de sus clientes.
Estas tendencias pueden estar en cualquiera de seis amplias categorías.
OO tendencias Demográficas: tendencias hacia varias personas mayores o menores (o
negocios, para ofrecimientos del negocio a negocio) en varios grupos demográficos,
basados en edad, ingresos, género, educación, pertenencia étnica, etc. Los datos de
censo son útiles en la graduación de estas tendencias. Ejemplo: la tendencia hacia
un número cada vez mayor de la gente en categorías de edad más viejas en la mayor
parte de países desarrollados.
OO tendencias Socioculturales: las tendencias hacia varias personas mayores o
menores (o negocios) tomaron parte en vario estilo de vida u otras actividades
basadas en tendencias sociales o culturales. Ejemplo: las tendencias hacia dietas
orgánicas y vegetarianas en algunos países crean la demanda aumentada de los
alimentos en estas categorías.
OO tendencias Económicas: los cambios de niveles de ingresos, crecimiento
económico, tasas de interés y otros indicadores económicos pueden tener la fuerte
influencia a petición para muchas clases de bienes y servicios. Ejemplo: el poder
adquisitivo rápidamente creciente de familias en muchos países en vías de
desarrollo crea la demanda aumentada de muchas clases de bienes de consumo en Asia
y en otra parte.
OO tendencias Tecnológicas: el desarrollo en telefonía móvil, biotecnología y una

serie enorme de otras tecnologías presagia efectos potentes a petición para muchas
otras clases de bienes y servicios. Ejemplo: el desarrollo de satélites de
localización global ha espoleado nueva demanda de productos y servicios para
mochileros, usuarios de telefonía móvil y conductores agarrados en el tráfico de la
hora punta.
OO tendencias Reguladoras: los cambios de leyes y políticas del gobierno afectan la
demanda desde muchos puntos de vista. Ejemplo: los cambios de la legislación para
cómo las personas mayores se alojan y se sienten cariño en países desarrollados han
espoleado la demanda de nuevas clases de alternativas del alojamiento y otros
servicios para los ancianos.
OO tendencias Naturales: el calentamiento global, la reducción de recursos
naturales y otras tendencias naturales pueden influir en algunas clases de la
demanda. Ejemplo: la demanda del alojamiento del centro de vacaciones de invierno
en los Alpes probablemente disminuirá si el calentamiento global hace la nieve
alpina suficientemente no fiable.
El desafío para el empresario es identificar tendencias en cualquier de éstos
las categorías que probablemente tendrán un efecto significativo - o favorable o
‘‘el desafío para

el empresario es a
desfavorable - a petición para lo que se propone para ofrecerse. Los efectos de

tales tendencias pueden ser mucho más importantes que uno podría imaginar.
identifique tendencias en cualquiera de estas categorías que probablemente tendrán

un efecto significativo a petición para que
Los mejores lugares para buscar tales tendencias están en revistas comerciales y
asociaciones de comercio para su industria, el gobierno hace un informe, fuentes de
datos del consumidor como Key Note y Mintel en el Reino Unido y
’’se propone para ser

ofrecido
fuentes similares en otra parte, y en la prensa general y comercial. El

descubrimiento de fuentes objetivas de tendencias específicas - y la citación de
ellos - proveen
indicaciones valiosas de apoyar o quitar mérito a la viabilidad del
la visión del empresario de cómo los clientes impacientes probablemente deberán

aceptar
lo que se debe ofrecer. Más tarde, en el tiempo de planificación del negocio, estos
datos proveen
un aumento potente a la credibilidad del empresario y puede dar importante
apoyo a la veracidad de estimaciones de potencial del mercado.
De este modo, aquí están los datos que son necesarios para completar un análisis
del mercado del macronivel completo:
Talla del mercado de OO, idealmente medida de algunos o todos de los modos
siguientes:
- el número de clientes para la categoría de bienes o servicios (zapatos atléticos
o independientemente de) ofrecerá;
- gastos totales en la categoría; - las unidades totales compradas en la categoría;
12 hoja de trabajo de análisis del Mercado n 243

OO tasa de crecimiento del mercado reciente, medida en alguno o todo de:
- cambios demográficos; - gastos totales en la categoría; - las unidades totales
compradas en la categoría; OO pronosticó la tasa de crecimiento del mercado de
fuentes creíbles, medidas en alguno o todo de:
- cambios demográficos; - gastos totales en la categoría; - las unidades totales
compradas en la categoría; OO tendencias favorables, con fuentes citadas, en
algunas o todas de las seis categorías de macrotendencia:
- demográfico; - sociocultural; - económico; - tecnológico; - regulador; - natural;
OO tendencias desfavorables, con fuentes citadas, en algunas o todas de las seis
categorías de macrotendencia:
- demográfico; - sociocultural; - económico; - tecnológico; - regulador; - natural.
Las conclusiones totales resultan de respuestas a las preguntas siguientes.
¿OO es esto una oportunidad de un negocio del estilo de vida o uno que puede
alcanzar la escala importante?
¿OO Qué pocas macrotendencias específicas y cruciales son importantes para el
futuro de la empresa? ¿Cuáles son sus implicaciones para el atractivo del mercado?
¿OO Total, basado en los datos ha juntado y ha citado, qué atractivo es el mercado
que tiene la intención de servir?
13
Análisis de la industria checklist1
‘‘tienen presente esto

es su industria que tasa,
’’no su propuesto
empresa
Esta lista de comprobaciones es útil para hacer las preguntas necesarias para tasar
el atractivo de la industria en la cual propone de entrar, basado en el cinco marco
2 de fuerzas de Michael Porter Leyendo el artículo original de Porter ensanchará su
entendimiento de este instrumento. La tarea aquí es tasar cada uno de
las cinco fuerzas para determinar si sus implicaciones para industria
el atractivo es favorable o desfavorable, y luego dibujar un total
conclusión basada en cinco fuerzas tomadas juntos. Tenga presente que es
su industria (venta al por menor de la comida, software, restaurantes o

independientemente de) que usted
tasan, no su empresa propuesta, sin hacer caso de si usted
realmente entre en la industria.
En la discusión que sigue, hay una carta mostrando a varios conductores de cada una
de las cinco fuerzas. Por ejemplo, en la primera carta - la amenaza de la entrada -
verá que la amenaza de la entrada es la más severa cuando todos los conductores
están a niveles bajos. Para una industria considera la entrada, puede tasar a cada
uno de los conductores como bajo o alto, según las condiciones que prevalecen dadas
su examen de su industria.
Si encuentra toda la amenaza de conductores de entrada de ser bajo (p.ej. economías

de escala bajas, poca diferenciación del producto etcétera), esto es generalmente
malas noticias para usted, ya que indica que su industria es marcada por la amenaza
severa de la entrada. Si encuentra a todos los conductores siendo altos en su
industria (p.ej. muchas economías de escala, mucha diferenciación del producto
etcétera), esto es mucho mejores noticias, sugiriendo que, en cuanto a la amenaza
de la entrada, su industria es favorable.
Después de cada una de las cartas, encontrará un ejemplo de una industria

particular que dramatiza esa fuerza (es decir uno de los cinco) y su impacto al
atractivo de la industria.
Amenaza de entrada
En general, las industrias son más atractivas cuando la amenaza de entrada es baja,
significando que los competidores no pueden entrar fácilmente para copiar su éxito
inicial. Esto también significa que puede ser difícil para su empresa empezar, pero
esto es el precio que paga por la capacidad de competir donde los otros no pueden
seguir fácilmente.
Amenaza de nuevos principiantes
Alto Bajo Condiciones para
en una industria es más
su industria
severo cuando dentro de
(alto o bajo)
la industria:
Implicaciones para atractivo de la industria*
las economías de escala son

la diferenciación del producto es
los requerimientos de capital son
el control de las compañías de canales de distribución es
el nivel de las compañías del conocimiento patentado es
el control de las compañías del acceso a materias primas es
las barreras del gobierno y legales son
la venganza esperada por productores establecidos es
XX XX XX
XX
XX
XX
XX
XX
Evaluación sumaria
* Indican si favorable (implicación de poca amenaza de la entrada) o desfavorable

(amenaza severa de la entrada).
Ejemplo: la Amenaza de la entrada es muy severa en la industria del restaurante, ya

que casi cualquiera puede abrir un restaurante, quizás en una ubicación totalmente
amueblada desocupada por un restaurante recientemente fracasado. Para la industria
del restaurante, todos los factores en la carta encima son bajos, excepto quizás
para diferenciación del producto y venganza esperada, indicando la amenaza severa
de la entrada.
Ahora, considere la industria en la cual propone de entrar. Entérese de que la
información tenía que completar la carta y sacar una conclusión sobre la amenaza de
nuevos principiantes. En general, es la amenaza de nuevos principiantes en su
industria:
13 lista de comprobaciones de análisis de la Industria n 247
OO muy favorable; OO moderadamente favorable; OO moderadamente desfavorable; ¿OO

muy desfavorable?
Todas las condiciones no son iguales. ¿Qué, si alguno, de estas condiciones,
individualmente o tomado juntos, podría hacer la amenaza severa de la entrada un
defecto fatal para su oportunidad?
¿Qué obstáculos específicos, si alguno, tendrá que su empresa vencer para entrar en
esta industria?
Poder del proveedor
En general, las industrias son más atractivas cuando sus proveedores (de materias
primas, trabajo, instalaciones y otras entradas necesarias) tienen poco poder de
determinar los precios, términos y condiciones según los cuales comprará. Aquí
examinamos a sus proveedores, no usted como un proveedor a sus clientes.
Poder de proveedores
Alto Bajo
es fuerte cuando:
Condiciones para su industria (alto o bajo)
talla y concentración de compañías de la industria focales con

relación al proveedor las compañías son
volumen total o porcentaje de los productos de los proveedores

comprado por las compañías de la industria focales es
diferenciación del producto de los proveedores son
XX
la conmutación de gastos para focal las compañías de la industria son
XX
amenaza de integración vertical por proveedores es
XX
el conocimiento de los proveedores sobre compañías de la industria focales’ la

estructura de costes es
XX
el grado de las ganancias de los proveedores es
XX
ahorros en costes para el focal compañías de la industria del los

productos de los proveedores son
XX
XX XX
Poder de proveedores
Alto Bajo
es fuerte cuando:
importancia de los proveedores’ entrada a calidad del focal el producto final

de la industria es
coste de los productos de los proveedores con relación a la industria focal el
coste total de las compañías es
XX XX
Evaluación sumaria
* Indican si favorable (implicación del poder del proveedor débil) o desfavorable

(poder del proveedor fuerte).
Ejemplo: Intel y Microsoft, ambos proveedores clave a la industria del ordenador

personal, disfrutan del poder muy fuerte como proveedores a esa industria, un
factor desfavorable para fabricantes del ordenador personal.
Ahora, considere su industria. Basado en su análisis de los conductores encima, es
el poder del proveedor en su industria:
OO muy favorable;
OO moderadamente favorable;
OO moderadamente desfavorable;
¿OO muy desfavorable?
individualmente o tomado juntos, podría hacer el poder del proveedor fuerte (el
poder de sus proveedores, no usted como un proveedor) un defecto fatal para su
oportunidad?
¿Si el poder de proveedores en su industria es desfavorable, qué actividades (p.ej.
diferenciación del producto, cambiando gastos) podrían usted u otros principiantes
potenciales se comprometen reducir su poder?
Poder del comprador

En general, las industrias son más atractivas cuando los compradores (sus clientes)
tienen poco poder de poner los términos y condiciones según los cuales comprarán.
El poder de compradores es fuerte
Alto Bajo
cuando:
talla y concentración de compradores con relación a focal las compañías de

la industria son
XX
volumen total o porcentaje de compañías de la industria focales’ los

productos comprados por los compradores son
XX
diferenciación del producto por focal las compañías de la industria son
los gastos conmutadores para compradores son
amenaza de integración atrasada por compradores es
XX
el conocimiento de los compradores sobre focal el coste de las compañías de la

industria la estructura es
XX
el grado de las ganancias de los compradores es
ahorros en costes para los compradores de la industria focal el producto

de las compañías es
importancia de la industria focal la entrada de las compañías a calidad de

el producto final de los compradores es
coste de compañías de la industria focales’ producto con relación al

el coste total de los compradores es
XX XX
XX XX XX XX
Evaluación sumaria
* Indican si favorable (implicación del poder del comprador débil) o desfavorable

(poder del comprador fuerte).
Ejemplo: Como clientes de la industria manufacturera del neumático, los fabricantes
de automóviles como Toyota y Ford tienen el poder del comprador considerable.
Considere su industria. En general, es el poder del comprador de los clientes
atendidos por su industria:
muy desfavorable?

individualmente o tomado juntos, podría hacer el poder del comprador severo (el
poder de sus clientes, no usted como un cliente) un defecto fatal para su
oportunidad?
¿Si el poder de compradores es desfavorable en su industria, qué actividades (p.ej.
diferenciación del producto, cambiando gastos, ahorros en costes para compradores)
podrían usted u otros principiantes potenciales se comprometen reducir su poder?
En general, las industrias son más atractivas cuando la amenaza de sustitutos es
baja, significando que los bienes o los servicios de otras industrias no pueden
servir fácilmente de sustitutos de los productos de su industria.
La amenaza de sustitutos es
Alto Bajo Condiciones para Implicaciones
lo más severo cuando: su industria para industria
(alto o bajo) atractivo*
la propensión del comprador de substituir es XX relación de rendimiento de

precios relativa de sustitutos comparado con la industria el producto es XX
Evaluación sumaria
* Indican si favorable (implicación de poca amenaza de sustitutos de otras

industrias) o desfavorable (amenaza severa de sustitutos).
Ejemplo: la Amenaza de sustitutos es severa en la industria de embalaje de cristal,
ya que numerosas otras industrias producen el embalaje (el aluminio puede
industria, industrias de embalaje de papel y plásticas etcétera) que puede
substituir al cristal.
En general, para su industria, es la amenaza de sustitutos:
muy desfavorable?
individualmente o tomado juntos, podría hacer la amenaza severa de sustitutos un
¿Si la amenaza de sustitutos es desfavorable, qué actividades se podría comprometer

un principiante potencial reducir la probabilidad de la amenaza?
En general, las industrias son más atractivas cuando la rivalidad competitiva es
más refinada y menos intensa, significando que las compañías competidoras no venden
más barato el uno del otro para ganar el negocio de los clientes.
Intensidad de rivalidad competitiva Alto Bajo

dentro de la industria es más severo cuando:
Condiciones para
su industria (alto o bajo)
Implicaciones
para atractivo de la industria*
número de compañías o número de igualmente equilibrado las compañías son
XX
la tasa de crecimiento de la industria es
fijado o gastos de almacenaje son
XX
la diferenciación del producto es
los gastos conmutadores para compradores son
la diversidad de competidores es
las barreras de la salida son
XX
las apuestas estratégicas son
XX
XX
XX XX XX
Evaluación sumaria
* Indican si favorable (implicación de poca rivalidad competitiva) o desfavorable

(rivalidad competitiva severa).
Ejemplo: la Rivalidad en el aluminio puede la industria ser severa, ya que los
poder-fabricantes compiten por el negocio de los fabricantes de la bebida
principales. Todos los factores en la carta encima son desfavorables, excepto
quizás para cambiar gastos para compradores, ya que las latas típicamente se
fabrican en el local de la compañía de la bebida.
En general, es la rivalidad competitiva en su industria:
muy desfavorable?

individualmente o tomado juntos, podría hacer la rivalidad competitiva severa un
¿Si la rivalidad competitiva es desfavorable, qué actividades se podría comprometer
un principiante potencial reducir el nivel de rivalidad?
Evaluación total de atractivo de la industria
Ahora, considere su industria en todas las cinco de las fuerzas. Si tres o cuatro
de las cinco fuerzas son desfavorables, entonces su industria es de manera brutal
poco atractiva. Si sólo un o dos es desfavorable, entonces las condiciones de la
industria pueden ser moderadas, aunque si aquellos un o dos son bastante severos
pudieran ser suficientes para dar la industria como poco atractiva a pesar de las
otras fuerzas más favorables.
De las cinco fuerzas, cuantas coloca en cada categoría:
muy desfavorable?
Basado en el susodicho análisis, lo que es su evaluación total del atractivo de su
industria:
OO industria muy atractiva; OO industria moderadamente atractiva; OO industria
moderadamente poco atractiva; ¿OO industria muy poco atractiva?
¿Cuáles de las cinco fuerzas hacen impacto el más considerablemente en la
estructura total de la industria, positivamente y negativamente?
¿Hace sin ayuda una de las fuerzas la industria sobre todo atractiva? ¿Qué? ¿Por
qué?
¿Si la amenaza severa de la entrada es un problema en su industria, es razonable
esperar que puede entrar y salida (vendiendo su negocio) con éxito antes de que los
principiantes subsecuentes le puedan alcanzar? ¿Por qué? ¿Si no, o si tal
estrategia no es consecuente con sus sueños empresariales, cómo resolverá la
amenaza del problema de entrada?

¿Basado en su análisis, qué cambios espera en esta industria - es decir que
tendencias afectarán las cinco fuerzas y harán condiciones de la industria mejor o
peor? ¿Qué puede su empresa hacer para aprovechar o influir en estos cambios?
¿Finalmente, cómo podría formar o reformar su oportunidad de enfrentarse con su
ajuste de la industria? ¿Hay allí otra industria esto es más atractivo de qué
perseguir el mercado que procura servir?
14
La determinación de la viabilidad de su negocio model1
El capítulo 5, en la consideración si su negocio probablemente disfrutará de la
ventaja competitiva sostenible, levantó varias preguntas que puede pedir determinar
si su modelo de negocio propuesto probablemente será viable (ver la Caja 5.1 en la
página 106). Las más espinosas de estas preguntas son aquellos alrededor de
ingresos, márgenes, su ciclo en efectivo de operaciones etcétera. ¿Por qué? Es
porque la mayor parte de estas preguntas no se pueden contestar sin la reacción de
mundo real del propio mercado. Vigorosamente declarado - pero infundado - las
asunciones simplemente no van a bastar. ¿Hay un camino sistemático, un proceso
quizás, para ganar un poco de claridad alrededor de estas cuestiones? En efecto
hay. Vamos a considerar unas compañías conocidas que han logrado dirigirse a ellos
y, en el proceso, crean modelos de negocio que han vuelto a escribir las reglas en
sus industrias.
Considere esto. Si los fundadores de Google, Starbucks o PayPal se hubieran atenido
a sus planes de negocios originales, nunca habríamos oído probablemente de ellos.
En cambio, hicieron cambios radicales a sus modelos iniciales, se hicieron nombres
conocidos y entregaron vueltas enormes para sus fundadores e inversionistas. ¿Cómo
se pusieron de su plan A a un modelo de negocio que trabajó? ¿Por qué tuvieron
éxito cuando el accidente de empresas más nuevo y quemadura?
Cada empresario aspirador, si desean comenzar una nueva compañía o crear algo nuevo
dentro de una compañía existente, tiene un plan A. Prácticamente todos estos
individuos creen que su plan A trabajará. Lamentablemente, son por lo general
incorrectos. Pero lo que se separa los éxitos últimos del resto es lo que hacen
cuando su primer plan no puede ponerse de moda. ¿Lamen sus heridas, recuperan a sus
pies y morfo sus percepciones recién encontradas de grandes negocios, o se atienen
tenazmente a su plan original?
Vamos a afrontar un hecho incómodo: el proceso de arranque típico, en gran parte

conducido
por planes de negocios mal concebidos basados en asunciones no probadas, es
seriamente estropeado. Por eso este libro y su nueva prueba de tráfico comercial
existen.
el típico
‘‘el proceso de arranque ’’seriamente se estropea
Las empresas más nuevas, hasta aquellos con el apoyo del capital aventurado,
comparten una característica común. Fallan. Pero hay una mejor manera de lanzar
nuevas ideas - sin gastar años de su tiempo y cargas del dinero de los
inversionistas. Este mejor camino es sobre la evaluación
su oportunidad antes de que escriba su plan de negocios y trabajando
sistemáticamente para descubrir un modelo de negocio que realmente trabaja: un plan

B, como
aquellos de Google y Starbucks, que crece de la idea original, construyen
en ello y, una vez que esté en el lugar, permite al negocio crecer rápidamente y
prosperar.
La mayor parte del tiempo, abrir camino a un mejor modelo de negocio lleva tiempo.
Y toma la experimentación y el error, también, el error del cual aprende. Para Max
Levchin, que quiso construir un negocio basado en su maestría de la criptografía,
los proyectos A a F no trabajaron, pero el plan G resultó ser PayPal ubicuo que
conocemos hoy.
La adquisición al plan B en Apple

¿Eran Sergey Brin y Larry Page de Google, u Howard Schultz de Starbucks o Max
Levchin de PayPal simplemente afortunado? ¿O hay allí algo sistemático sobre sus
éxitos qué algún empresario puede aprender? En efecto, hay. Vamos a dejar a la
historia de la transición de Apple de un fabricante creativo pero que lucha de
ordenadores personales a una electrónica de consumo y fenómeno de la música nos
muestran el camino.
En primer lugar, vamos a preguntar si la combinación de Apple del iPod y su tienda
de música del iTunes era realmente todo que nuevo. Bien, no exactamente. ¡Considere
el Walkman Sony durante un momento … hizo la música espalda personal y portátil en
1979! Hacia 2000, más de 300 millones de Walkmans se habían vendido. El análogo del
Walkman sugirió que la demanda de aparatos auditivos personales era verdadera.
Entonces había Napster, otro análogo, cuyos 26 millones de usuarios descargaban la
música una melodía a la vez, ilegalmente, como los tribunales pronto decididos.
Pero análogos - las compañías del precursor que vale la pena imitar de algún modo -
sólo son la parte de la historia. Para Apple había antilogues, también: las
compañías del precursor comparado con las cuales explícitamente decide hacer cosas
diferentemente, quizás porque un poco de lo que hicieron ha sido fracasado. Para el
iPod y la tienda del iTunes allí eran varios antilogues importantes. Había
jugadores MP3 como el Río, cuyos interfaces del usuario clunky eran
14 n Determinación de la viabilidad de su modelo de negocio 257

lejos de ser fácil de usar. Había tiendas de música en línea como MusicNet y
Pressplay, cuya selección de la música muy limitada y limitó derechos los hizo no
muy atractivos a amantes de la música.
Para Apple, había uno más análogo que reúnen todas las piezas, la cortesía de
navajas de afeitar de Gillette y hojas de afeitar. Gillette vendió navajas de
afeitar a precios bajos, rentables e hizo su dinero vendiendo las láminas. Steve
Jobs de Apple, ingeniosamente, tiró el modelo al revés. Que pudiera hacer tan de
manera rentable era, sin embargo, un salto no probado de la fe. La hipótesis de
Jobs era que la gente pagaría la música fácil de usar, autorizada, telecargable y
que un modelo de negocio de beneficios brutos altos en el iPod con márgenes
delgados por la navaja de afeitar en la tienda del iTunes sería provechoso
guardando la industria de la música de su espalda.
Los ingresos de Apple en ventas del iPod en el primer año solo eran $143 millones.
Y cuando la tienda del iTunes se lanzó en 2003, más de 1 millón de canciones (en 99
centavos cada uno) se descargó el primero día. El pago de la música descargada se
había hecho de repente chulo.
La adquisición al plan B en su negocio
¿Así pues, cómo puede abrir camino a un modelo de negocio que trabajará para su
negocio? En primer lugar, necesitará una idea de perseguir. Si está esto lejos a lo
largo en la lectura de este libro, esperamos que su idea esté ahora en el lugar.
Las mejores ideas, como hemos visto antes, resuelven el dolor de alguien, algún
problema del cliente que ha identificado para que tiene una solución que podría
trabajar. O bien, algunas ideas buenas toman algo en las vidas de los clientes esto
es bastante aburrido y cree algo tan superior proporciona el placer del cliente
verdadero, como era el caso para el Walkman y el iPod.
Después, tendrá que identificar algunos análogos, partes de los cuales puede tomar
a préstamo o adaptarse para ayudarle a entender la economía de su negocio propuesto
y su modelo de negocio. Y necesitará antilogues, también. Como hemos visto de la
historia de Apple, los análogos y antilogues sólo no tienen que ser de su propia
industria, sin embargo. A veces las perspicacias más valiosas vienen de fuentes
bastante extrañas.
Habiendo identificado ambos análogos y antilogues, puede alcanzar rápidamente
conclusiones sobre algunas cosas que son, con al menos un poco de la certeza,
conocida sobre la economía de su empresa. Pero no es lo que sabe que esto va la
cena probable su plan A, por supuesto. Es lo que no sabe. Las preguntas que no
puede contestar del precedente histórico llevan a sus saltos de la fe - creencia
que sostiene sobre las respuestas a sus preguntas a pesar de tener ningunas
verdaderas pruebas que estas creencia realmente son verdad.
¡Para dirigirse a sus saltos de la fe, tendrá que saltar! Identifique sus saltos
clave
de la fe y luego prueban su hipótesis en una especie de experimento. Esto
dirigirse a su
‘‘los saltos de la fe, tendrá que ’’saltar
puede significar abrir un más pequeño, quizás temporal, tienda que aspira a actuar,
sólo ver cómo responden los clientes. Puede significar intentar precios diferentes
de su aparato recién desarrollado para ver qué precio hace habitantes de ventas
identificando sus saltos de
la fe temprano y la ideación modos de probar hipótesis que demostrarán o refutarán
ellos, está en una posición para aprender si su plan A trabajará
antes de que gaste demasiado tiempo y dinero.
¿Pero qué tiene que realmente considerar mientras que sigue en el proceso de
desarrollar su modelo de negocio? Cada modelo de negocio tiene que
cuantitativamente dirigirse a cinco elementos claves.
1 Su modelo de ingresos: ¿Quién comprará? ¿Con qué frecuencia? ¿Para cuándo? ¿A

qué precio? ¿Cuánto dinero recibirá cada vez que un cliente compra? ¿Con qué
frecuencia le enviarán otro cheque?
2 Su modelo del beneficio bruto: ¿Cuánto de sus ingresos se dejará después de
que ha pagado los gastos directos de qué ha vendido?
3 Su modelo de operaciones: ¿Además del coste de los bienes o servicios se ha
vendido, para qué más debe gastar el dinero guardar las luces en?
4 Su modelo del capital activo: ¿Cuándo puede animar a sus clientes a pagar?
¿Tiene que amarrar el dinero en mucho inventario que espera a clientes a comprar?
¿Puede pagar a sus proveedores más tarde, después de que el cliente ha pagado?
5 Su modelo de la inversión: ¿Cuánto dinero efectivo debe gastar el frente
antes de que bastantes clientes le den bastante negocio para cubrir sus gastos?
¿Así pues, cómo pone estos componentes básicos para trabajar? La caja 14.1 es su
marco de organización. Una serie de tableros de instrumentos que cambian como
aprende (ver la Caja 14.2) es su guía para su viaje del descubrimiento. Su tarea de
comenzar a poner la carne sobre los huesos de su modelo de negocio, sin escribir un
plan de negocios sólo aún, es rellenar al menos una o varias de las células en cada
fila de la rejilla.
caja 14.1
La rejilla del modelo de negocio
Su idea corriente y el dolor del cliente que resuelve o el consumidor lo encantan
ofertas: _________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
Negocio modelo elemento
Columna A: la columna B: la columna C:
Relevante
Relevante Saltos de fe
análogos
antilogues alrededor de que
y el
construirá
números ellos
su corriente
déle
tablero de instrumentos
La columna D: las Hipótesis que demostrarán o refutarán sus saltos de la fe
La fila 1: modelo Revenue

La fila 2: modelo del beneficio bruto
La fila 3: modelo de operaciones
La fila 4: modelo del capital activo
La fila 5: modelo Investment
Para su modelo de ingresos, por ejemplo, podría tener un análogo o dos que le puede
decir con un poco de confianza sólo cómo, de quien y a que precio sus ingresos se
generarán. De ser así, esto es el detalle - un párrafo corto a usted, incluso
números, por favor - que necesita para la célula A1. Quizás sus análogos y algún
antilogues llevan a un salto de la fe que tenga que examinar experimentalmente
sobre cómo su modelo de ingresos llevará a su fin. De ser así, esto es otro párrafo
a usted para la célula C1, con su respuesta supuesta - otra vez, la mayor parte del
tiempo con números, por favor - a ese salto de la fe en la célula D1.
Un esbozo del tablero de instrumentos que usará para dirigir su camino experimental
y señalar cualquier corrección del medio curso necesaria en el desarrollo de su
modelo de ingresos es siguiente (ver la Caja 14.2). Con estos pasos completados,
tendrá jumpstarted su pensamiento crítico sobre su modelo de ingresos.
caja 14.2
Un tablero de instrumentos del prototipo para descubrir su mejor modelo de negocio
Hipótesis
Métrica
Actual período 1
Actual Actual Perspicacias obtenidas,

período 2 período 3 correcciones de curso necesario
Salto de fe 1: la Hipótesis H1:
la hipótesis H2:
Salto de fe 2: la
Hipótesis H3:
la hipótesis H4:
El destape de los análogos correctos y antilogues, la identificación de su la mayor

parte de im-
saltos del augurio de fe y pruebas de una serie de hipótesis para informar cinco
ele-
las mentas de su modelo de negocio no pasan en un single ‘eureka’ el momento.
La adquisición a un plan B viable, ya que Max Levchin de PayPal descubrió, es un

viaje
esto puede tomar meses, hasta años. Un tablero de instrumentos - un registro

sistemático guarda
‘‘adquisición a a
el plan B viable es un viaje que puede
’’toman meses, hasta
años
dirigir y rastrear este proceso - son un instrumento flexible para dirigirse a sus
saltos de la fe y dirigir su viaje. Enfoca su atención a las cuestiones críticas y
más eficazmente despliega su tiempo precioso y recursos a quitar los riesgos
críticos. Proporciona una manera de responder a los datos verídicos que genera.

Un elemento puede sostener la llave
Mientras todos los modelos de negocio exitosos se dirigen a cada uno de los cinco
elementos, para muchas grandes compañías, sólo un elemento solo sostiene la llave.
El elemento clave para Google era su modelo de ingresos, pero al principio no había
un modelo de ingresos en absoluto, sólo un motor de búsqueda libre. El plan B de
Google, para licenciar su tecnología a otros sitios web, no era un ganador,
tampoco. A fin de traer el dinero, el plan C de Google proporcionó listados de
búsqueda pagados junto a 'objetivo'. El plan D aún más exitoso de Google añadió sus
algoritmos de búsqueda patentados para entregar anuncios apuntados a otros sitios
web, que ha generado más de la mitad de los ingresos de Google desde 2004.
Para Ryanair, la línea aérea europea económica, la llave era su modelo de
operaciones. Ryanair modelo de operaciones utilizó sólo un tipo del avión, ningunas
comidas en vuelo libres, reserva del billete directo al consumidor en línea para
recortar comisiones de reactivo del billete y hasta deshacerse de sombras de la
ventana y bolsillos traseros del asiento para disminuir considerablemente el tiempo
por la tierra entre vuelos. Este modelo de operaciones increíblemente eficiente ha
permitido que ellos superen todas otras líneas aéreas europeas en el tráfico de
pasajeros.
Hay muchos ejemplos más de negocios alrededor del mundo - todos contaron en la
Adquisición al Plan B: Abrir camino a un Mejor Modelo de negocio, del cual este
capítulo ha sido adapted2 - que han revolucionado sus industrias colgando su
sombrero en un elemento clave de su modelo de negocio. Algunas de estas compañías
incluyen:
OO China Shanda Interactivo: modelo de ingresos;
Japón de OO Toyota y eBay de los EE. UU: modelos del beneficio bruto;
OO los Hoteles Oberoi de India: modelo de operaciones;
OO Costco de los EE. UU e Índice Dow Jones: modelos del capital activo;
OO el Skype del Reino Unido: modelo de la inversión.
Para otros, como Zara de España, la combinación de dos o más elementos ha hecho sus
modelos de negocio particularmente difíciles de imitar, creando la ventaja
competitiva sostenible y una capacidad de crecer rápidamente hasta en industrias
brutales como la venta al por menor.
Los hechos fríos, difíciles
La mayor parte de planes de negocios suponen que casi todo se conozca ya frente -
no el caso, ya que nuestros ejemplos han mostrado ahora. Como el general americano
famoso en la segunda Guerra mundial, Douglas MacArthur, se dice haber dicho una
vez, ‘Ningún plan alguna vez sobrevive su primer encuentro con el enemigo’.

El proceso articuló La Nueva Prueba de tráfico Comercial - primero la evaluación de
su oportunidad, incluso algunos experimentos para examinar sus saltos más cruciales
de la fe - es una alternativa sana a la camisa de fuerza de prácticas
businessplanning de hoy. Le permitirá esperar y moverse más allá de un plan A de
defecto. Es un proceso diseñado para aprender y descubrir, más bien que para lanzar
y venderse. Es un proceso que reconoce los hechos fríos, difíciles - el más a
menudo, lo que por último trabaja, no es el plan A que tan de modo persuasivo se
articuló en el plan original. En cambio, es el plan B.
15
Estudio del mercado del bricolaje para su nuevo camino comercial test1
Lo puede hacer. Y no tiene que romper el banco. La mayor parte de empresarios de la
etapa temprana simplemente no tienen los recursos de alquilar empresas de
investigación profesionales para conducir la investigación esto es necesario para
tasar sus ideas. Aun si tuvieran los recursos, no podrían decidir gastarlos este
camino, ya que la investigación puede mostrar bien la idea de ser un sin
posibilidad. De este modo, ¿si nunca ha hecho esto antes, cómo debería seguir?
¿Qué hace el estudio del mercado - aka diligencia debida - hacen?

El estudio del mercado - o diligencia debida, en los términos de los financieros -
es el diseño,
la colección, el análisis y el reportaje de la investigación tuvieron la intención

de juntar datos perti-
nent a un desafío de mercadotecnia particular o situación. La palabra ‘particular’
‘‘la investigación
el proceso es lleno
es muy importante. El estudio del mercado se quiere para dirigirse a problemas de

mercadotecnia con cuidado definidos u oportunidades. Investigación realizada sin
cuidado -
con numeroso
los objetivos totalmente resueltos por lo general significan el tiempo
’’oportunidades de
error
y dinero abajo el desagüe. Otras partes de su investigación se pueden dirigir a

objetivos diferentes - identificación del CSFs en su industria, por ejemplo. Wheth-
el er la investigación que necesita es el estudio del mercado o alguna otra clase,

sin embargo,
los principios directores son lo mismo.
Vamos a comenzar con un modelo del proceso de investigación que expone muchas
decisiones que se deben hacer conducir la investigación eficaz y procesable. Los
pasos en el proceso de investigación se muestran en la Caja 15.1.
caja 15.1
Pasos en el proceso de estudio del mercado: ¿qué se puede equivocar?
Pasos
¿Qué con frecuencia se equivoca?
1 Identifíquese directivo Management no se identifica claro
el problema y establece objective, ninguna decisión para hacerse
objetivos de investigación
basado en la investigación propuesta
2 Determine fuentes de datos (primario o secundario)

y tipos de datos y enfoques de investigación
(cualitativo y cuantitativo) requerido
Los datos primarios se coleccionan cuando los datos secundarios más baratos y más
rápidos harán los datos Cuantitativos se coleccionan sin primeros datos
cualitativos que se reúnen
3 Investigación del diseño: tipo de Éstos son asuntos técnicos mejor
estudio, recogida de datos
manejado por practicantes expertos
enfoque, muestra, etc. Doing estos pasos mal pueden generar engaño o
resultados incorrectos
4 Coleccione datos
Tendencia del coleccionista: la audiencia lo que quiere oír
5 Analice datos Tabulation los errores o el uso incorrecto o la

interpretación de procedimientos estadísticos pueden engañar al usuario
6 El informe resulta a
Algunos usuarios realmente no quieren el objetivo
funcionario con poder de decisión information - quieren demostrar que
ya creen para ser verdad
Como esto muestra, el proceso de investigación es lleno de numerosas oportunidades

del error. Por eso es tan importante para empresarios ser usuarios bien informados
y críticos de la información que resulta de la mercadotecnia y otros estudios de
investigación. A este final, nos dirigiremos ahora a cada uno de los pasos en el
proceso de investigación, en términos de decisiones que usted, el investigador,
tendrá que hacer.
El paso 1: identifique el problema directivo y establezca objetivos de

investigación
En cuanto a cualquier otra forma del esfuerzo humano, si no tiene objetivos claros,
cualquier camino le conseguirá allí. Lo mismo es verdad para conducir la
investigación. Un lugar bueno para comenzar es preguntar lo que el problema
directivo o la pregunta son esto
15 estudio del mercado del Bricolaje n para su nueva prueba de tráfico

comercial 265
un programa propuesto de la investigación se podría dirigir. Para la mayor parte de
empresarios, en su información inicial sobre la evaluación de una oportunidad, hay
numerosas preguntas directivas para contestarse. ¿Qué grande es el mercado? ¿A qué
velocidad probablemente crecerá? ¿Qué segmentos son los más atractivos? ¿Es
atractiva la industria? ¿Quiénes son los competidores clave, y qué ventajas
competitivas podrían tener y no tener si entramos? ¿Qué el cliente quiere y las
necesidades bien no se satisfacen actualmente, ya que qué los grupos de los
clientes o consumidores? ¿Cómo probablemente deben los consumidores comprar la
solución que proponemos de ofrecer? ¿Cuánto podrían querer pagar?
La toma de cada una de estas preguntas directivas uno por uno y la aplicación de
marcos analíticos apropiados a cada uno de ellos - como el análisis de
macrotendencia (ver el Capítulo 3), las cinco fuerzas de Porter (ver el Capítulo 4)
etcétera - proporcionan la dirección clara a la clase de la información que el
investigador tiene que obtener. El resultado es un juego de objetivos de
investigación (p.ej. determinar la talla del mercado y la tasa de crecimiento,
tasar el poder del proveedor en esta industria, determinar la su probabilidad de
clientes objetivo para comprar etcétera) que conducirá la investigación.
El paso 2: determine fuentes de datos y tipos de datos requeridos
Este paso es crítico en la determinación de la rentabilidad y la oportunidad del
esfuerzo de investigación. Hay dos preguntas clave que el investigador debe
contestar en esta etapa: ¿debería juntar datos de fuentes primarias o secundarias?
¿Cualquier de estos tipos de la fuente de datos se requiere, necesito la
investigación cualitativa o cuantitativa para satisfacer mis objetivos de
investigación o a ambos?
Los datos primarios son datos coleccionados de sujetos de investigación
individuales - utilización de observación, una revisión, entrevistas o
independientemente de - que se juntan entonces y se interpretan para el objetivo de
investigación particular a mano. Los datos secundarios ya existen - en Internet, en
documentos del gobierno, en la prensa comercial, en archivos de la compañía o
dondequiera que. Alguien ha hecho ya la recogida de datos primaria y ha colocado
los datos donde los otros pueden tener acceso a ellos, o fácilmente o con la
dificultad, o libre o a algún coste.
¿Cuáles son mejores - datos primarios o secundarios? Si (y es un importante si) un
objetivo de investigación se puede encontrar usando datos secundarios, esto es por
lo general el mejor curso para seguir. ¿Por qué? Tres motivos:
OO primero, es por lo general más rápido para encontrar que los datos en algún
sitio que coleccionarlos desde el principio - imaginan necesidad tener de
coleccionar datos demográficos sin el censo;
OO segundo, es por lo general menos costoso simplemente para encontrar datos
secundarios existentes que coleccionarlos como datos primarios de nuevo;
OO los datos terceros, secundarios están típicamente basados en lo que la gente

realmente hace, o cómo se comportan - revisiones, una forma común de datos
primarios, están basados en lo que la gente dice y los dos no son lo mismo, como
veremos en el Capítulo 16, en el pronóstico.
Para empresarios, los datos secundarios, si están disponibles, deberían contestar a
varias preguntas de investigación importantes, como aquellos en mercado y atractivo
de la industria al macronivel. Para identificar fuentes para los datos secundarios
particulares necesitará, consultar a un bibliotecario comercial. Uno inventivo
quien sabe donde buscar lo que tiene que satisfacer los objetivos de investigación
que especifica le puede salvar cantidades de tiempo enormes. Para explorar la buena
voluntad de los consumidores de comprar la solución propone de desarrollarse, los
datos primarios no a menudo son necesarios.
¿Datos cualitativos o cuantitativos y enfoques de investigación?

Donde los datos secundarios se deben coleccionar, el empresario tiene que decidir
si los datos cualitativos o los datos cuantitativos se requieren. La mayor parte de
estudios de investigación secundarios requieren a ambos cualitativos (p.ej.
macrotendencias) y cuantitativo (p.ej. talla del mercado) datos. Por suerte, ambos
son por lo general fáciles a encontrar.
Si los datos primarios son necesarios, una decisión se debe tomar sobre si
coleccionar los datos usando enfoques de investigación cualitativos o

cuantitativos.
‘‘la ventaja de
los datos cualitativos son
La investigación cualitativa por lo general implica pequeñas muestras de sujetos y

produce la información que no es fácilmente cuantificable. La ventaja de
’’que puedan ceder

las percepciones más profundas del comportamiento del consumidor que están
disponibles de la investigación cuantitativa
los datos cualitativos son que pueden ceder percepciones más profundas del
comportamiento del consumidor que están disponibles de la investigación
cuantitativa. Por esta razón, la investigación cualitativa a menudo se conduce
primero y luego se usa para dirigir la investigación cuantitativa subsecuente. Un
inconveniente importante
de la investigación cualitativa, sin embargo, es que sus generalmente pequeñas

muestras pueden
no representan justamente a la población más grande. La mercadotecnia más con

experiencia
los investigadores dirían, ‘Nunca generalice de la investigación cualitativa.

Siempre
siga un estudio cuantitativo para probar los presentimientos desarrollados en
el estudio cualitativo’. Tales declaraciones suponen, sin embargo, que adecuado
los recursos de investigación están disponibles para conducir estudios adicionales.

A menudo, y
en particular en ajustes empresariales, tal no es el caso y decisión -
los fabricantes se obligan a confiar, aunque ligeramente, en estudios cualitativos

a pequeña escala.
La investigación cuantitativa colecciona datos que son dispuestos al análisis

estadístico, por lo general de muestras bastante grandes de modo que las
inferencias se puedan dibujar con un poco de confianza de la muestra a la población
de cual los sujetos

comercial 267
en la muestra se dibujan. La ventaja principal de la investigación cuantitativa

está en su medida de las actitudes de una población hacia o respuesta probable a
programas de mercadotecnia o productos. A causa de sus tamaños de la muestras más
grandes y métrica cuantitativa, la mayor confianza se puede colocar en estudios
cuantitativos, cuando conducido correctamente, usando procedimientos de prueba
apropiados y técnicas estadísticas. Estas cuestiones se dirigen más detalladamente
abajo.
Técnicas de investigación cualitativas
Hay aparentemente tantas técnicas de investigación cualitativas como hay
las estrellas en el cielo 2 el más comúnmente usado, sin embargo, son grupos de
muestra
y las entrevistas de varias clases 3 Un grupo de muestra típicamente consisten en 8

a 12
los consumidores del mercado objetivo del proveedor juntados en una investigación
instalación para hablar de un problema de mercadotecnia particular, como actitudes

hacia
un nuevo producto propuesto y vario posible presenta de eso. Un experto
el asesor conduce el grupo de muestra, registra la conversación en el audio y /
o la videocinta y escribe un informe de las conclusiones. Típicamente, dos o más

grupos
‘‘’’grupos de muestra tienen

limitaciones significativas
se conducen para un proyecto de investigación solo. Los grupos de muestra tienen

limitaciones significativas: son sujetos a la deformación de datos causada por una
persona dominante en el grupo, sus resultados son difíciles
haga de intérprete y no son ni el representante de, ni generalizable a un más

grande
población, debido a su pequeño tamaño de la muestra y muestras de conveniencia.

Ellos
son una manera buena, sin embargo, de comenzar una pregunta de investigación o
juntarse al menos
un poco de información cuando los presupuestos de investigación son apretados.
Técnicas de investigación cuantitativas

En la mayor parte de investigación cuantitativa, los cuestionarios se usan que
permiten al investigador medir las respuestas de los sujetos por balanzas 4
cuantitativas Estas balanzas permiten que el investigador compare atributos del
producto diferentes, las respuestas de consumidores demográficamente diferentes y
otras diferencias a fin de entender mejor algunas preguntas cruciales.
¿OO Qué prefieren los productos o los atributos del producto sus clientes
anticipados?
¿OO Qué atributos del producto son los más importantes?
¿OO Qué satisfecho son los clientes anticipados con un producto comparado con
otros?
¿OO Cómo probablemente deben los clientes anticipados comprar a puntos de precios
diferentes?
Donde las diferencias según las estadísticas significativas se encuentran, puede
estar relativamente seguro que las diferencias destapadas en la investigación
reflejan a aquellos
realmente encontrado en la población en conjunto. Los ejemplos de varias clases de

la escala cuantitativa comúnmente usada en tal investigación se muestran en la Caja
15.2. Investigadores del principiante, o aquellos cuyos presupuestos se limitan,
pueden obtener a veces el conocimiento del mercado útil de la investigación a
pequeña escala que comienza con un poco de investigación cualitativa - quizás
varias entrevistas - y concluye con un estudio cuantitativo usando medidas como los
mostrados en la Caja 15.2.
caja 15.2
Algunos tipos comúnmente usados de escala para estudio del mercado cuantitativo
Tipo de escala Descripción
Ejemplo
Semántico
Una unión de la escala Qué satisfecho son usted con su abastecedor de
escala diferencial dos bipolares
¿televisión por cable?
palabras o frases En absoluto no satisfecho 1 2 3 4 5 6 7 Sumamente
satisfecho
Escala de Likert
Una declaración con que el el demandado muestra la cantidad de acuerdo/

desacuerdo
Sumamente me satisfago por mi abastecedor de la televisión por cable Fuertemente

están de acuerdo 1 2 3 4 5 6 7 Fuertemente discrepan
Escala de calificación de calidad Precios unos
Mi servicio de la televisión por cable, en general, es:
atributo en a
Bien justo pobre muy Bien excelente
escala de
'excelente' a 'pobre'
Escala de importancia, Tasa el
Qué importante son los criterios siguientes a su
la utilización semántico importancia de
¿satisfacción por su abastecedor de la televisión por cable?
formato diferencial un poco de atributo
En absoluto no
Sumamente
Contesta al teléfono rápidamente 1 2 3 4 5 6 7
Pronto servicio de reparación
1 2 3 4 5 6 7
Limpia después de la instalación 1 2 3 4 5 6 7
El servicio nunca va oscuro 1 2 3 4 5 6 7
Intención a compre la escala
Medidas cómo probablemente Cómo probablemente son usted para suscribirse para el
nuevo el demandado es a Canal de InterGalactic para una compra de 4,95$
suplementaria a algún precio ¿por mes?
Definitivamente
Probablemente
q Podría o no podría
Probablemente no
q Definitivamente no

comercial 269
El paso 3: diseñe la investigación

El diseño de la investigación secundaria es un asunto simple de encontrar fuentes
de información suficientes para satisfacer los objetivos de investigación y
asegurar que las fuentes sean creíble. Para la investigación cualitativa primaria,
como grupos de muestra o entrevistas, los guías detallados deben estar preparados
para conducir la investigación para especificar lo que las preguntas se deben
hacer. Para la investigación cuantitativa primaria, el diseño de investigación es
el paso más técnico y más difícil en la conducción de la investigación. Es un lugar
bueno para conseguir la ayuda profesional si se lo puede permitir. Las decisiones
clave para hacerse en el diseño de investigación primario son determinar el método
de recogida de datos y preparar el instrumento de investigación, para determinar
cómo ponerse en contacto con los participantes en la investigación y diseñar el
plan de prueba.
Determine el método de recogida de datos y prepare el instrumento de investigación

Hay varios métodos de coleccionar datos primarios cualitativos, de los cuales los
más comunes son la observación, la revisión y el experimento. La observación
consiste sólo en que: observación de sujetos que hacen algo relevante para los
objetivos de la investigación. Típicamente, una forma está preparada en que el
observador registra lo que se está observando. Muchas compañías japonesas favorecen
el uso de la observación para entender mejor no sólo a consumidores sino también
vendedores y miembros 5 del canal de distribución
Las revisiones implican escribir un cuestionario, que incluirá preguntas y el uno o

el otro respuestas escaladas (como los mostrados en la Caja 15.2) o espacios para
el abierto -
las respuestas terminadas, todas de las cuales se quieren para capturar

independientemente del investigador quieren aprender. También se solicita por lo
general que la información demográfica sobre el demandado ayude en segmentación del
mercado y decisiones de apuntamiento del mercado. La construcción de preguntas de
la revisión y formatos para las respuestas
es más difícil que uno podría esperar y está más allá del alcance de este capítulo,
pero varias fuentes citadas aquí pueden ayudar a traerle hasta la velocidad en
estas tareas. Cualquier texto de estudio del mercado de la escuela de negocios
tendrá un capítulo sobre el diseño 6 de cuestionario
‘‘un común
el uso de experimentos debe examinar la probabilidad del consumidor para comprar un
nuevo producto
’’a precio diferente
puntos
Los experimentos son estudios en los cuales el investigador manipula una o varias
variables, como precio o rasgos del producto, dentro del contexto de una revisión o
en un ajuste de laboratorio o de campaña, a fin de medir el efecto de la variable
manipulada en la respuesta del consumidor. Un uso corriente de experimentos debe
examinar la probabilidad del consumidor para comprar un nuevo producto en
puntos de precios diferentes. Dan a demandados diferentes precios diferentes del

producto, y el investigador prueba diferencias en la probabilidad de los
consumidores para comprar como las variaciones de precios. Este procedimiento
implica menos tendencia que la petición de consumidores lo que querrían pagar por
un producto, la verdadera respuesta a la cual es ‘Tan poco como posible’.
Determine el método de contacto
Una vez que un método de recogida de datos se elige, el investigador debe decidir
cómo a
póngase en contacto con aquellos que participarán en la investigación. Las opciones

comunes incluyen
cara a cara (quizás en un centro comercial o un lugar público), correo, teléfono,

fax,
correo electrónico e Internet. La caja 15.3 muestra algunas compensaciones esa

influencia
las opciones debe hacer entre estos métodos. Un problema significativo
‘‘para una revisión del correo

cinco a seis veces el número de revisiones ya que espera recibir
’’se debe enviar
con la revisión la investigación consiste en que aquellos que deciden no participar

cuando preguntado (‘¡comemos la comida ahora, y por favor no hacemos la rellamada
automática!’) se puede diferenciar de aquellos que realmente participan. Esta
tendencia de no respuesta puede deformar los resultados de la investigación. La
rapidez también puede ser un problema, desde muchos que se piden participar no hará
así. Rapidez
ya que las revisiones del correo enviadas a consumidores generalmente dirigen

aproximadamente el 15-20 por ciento. Lejos
la rapidez inferior se puede esperar en ajustes del negocio a negocio, que
es una razón por qué los métodos de investigación cualitativos, que usan muestras
más pequeñas,
a menudo se usan. Los otros tipos son mejores o peores, como mostrado en la Caja
15.3.
Así, para una revisión del correo, por ejemplo, al menos cinco a seis veces el
número de
las revisiones ya que espera recibir se deben enviar.
caja 15.3
Pros y los contras de métodos de contacto diferentes para investigación de la

revisión
Método
Rapidez Coste
Oportunidad No respuesta tendencia
Cara a cara Alto
Alto
Lento
Bajo
Correo
Bajo
Bajo
Lento
Alto
Teléfono Moderado
Moderado Rápido
Moderado
Fax
Moderado
Bajo
Rápido
Alto
Correo electrónico
Bajo
Bajo
Rápido
Alto
Internet
Bajo
Bajo
Rápido
Alto

comercial 271
Diseñe el plan de prueba
La selección de una muestra de participantes para de observación, revisión o
investigación experimental requiere que tres preguntas se contesten.
1 ¿Quién es la población (o universo) de qué la muestra de demandados se
dibujará?
2 ¿Qué tamaño de la muestra se requiere proporcionar un nivel de confianza en
los resultados que es aceptable para el funcionario con poder de decisión que usará
los resultados de la investigación?
3 ¿Por qué método - prueba de probabilidad (también llamado el muestreo al
azar) o prueba de no probabilidad (como la prueba de conveniencia) - se
seleccionará la muestra?
Vamos a hablar de cada una de estas cuestiones brevemente. (Para más en la prueba,
ver el capítulo relevante en cualquier texto 7 de estudio del mercado de la escuela
de negocios) Primero, la población de la cual la muestra se debe dibujar se debe
especificar claramente. Típicamente, esto consiste en el mercado objetivo, definido
en términos demográficos o behaviorísticos, aunque excluir no utilizadores
corrientes no pudiera ser una idea buena para un empresario que espera ampliar el
mercado.
En segundo lugar, la muestra debe ser bastante grande para proporcionar la
confianza, en un sentido estadístico, que los datos estadísticos, como respuestas
medias para contemplar preguntas, son realmente dentro de unos estrechan bastante
variedad, a veces llamada la margen de error. En general, más grande el tamaño de
la muestra, más pequeño la margen de error. La caja 15.4 proporciona aproximaciones
ásperas del margen de probar el error asociado con tamaños de la muestras
diferentes.
En tercer lugar, la idea detrás de probabilidad o muestreo al azar consiste en que
cada persona en la población tiene una posibilidad igual de seleccionarse. Si las
muestras de no probabilidad, como muestras de conveniencia, se usan, entonces
pueden influir en la muestra. Como un asunto práctico, las muestras de conveniencia
completamente a menudo se usan para el estudio del mercado, porque las muestras
aleatorias verdaderas son más difíciles y costosas para obtener. Posiblemente, el
problema de no respuesta hace casi todas las muestras potencialmente influidas del
mismo modo. Un usuario astuto siempre debería preguntar cual el método de selección
de la muestra era. Si el método no es arbitrario, entonces el usuario debería
preguntar detalladamente sobre cómo la muestra se seleccionó para buscar cualquier
fuente obvia de tendencia que podría deformar los resultados de investigación.
caja 15.4
La margen de error se asoció con tamaños de la muestras diferentes

Suponga que una encuesta de votantes elegibles se tome para determinar qué
candidato está en la ventaja. Suponga que los resultados consisten en que Jones
tiene el 45 por ciento de los votantes en su esquina, Smith tiene el 41 por ciento
y el 14 por ciento es no resuelto. ¿Podemos concluir que Jones conduce a Smith?
Depende, en parte, en el tamaño de la muestra de la encuesta.
Muestra talla
Aproximado margen de error para el 95 por ciento nivel de confianza
100 10 porcentajes puntos
500 4,5 porcentajes puntos
1000
3 porcentajes
puntos
Implicaciones para la raza de Smith y Jones

Jones tiene el 45% más o menos el 10% o el 35% al 55%. Smith tiene el 41% más o
menos el 10% o el 31% al 51%. Smith podría conducir en hasta el 51% al 35%. Jones
tiene el 45% más o menos el 4,5% o el 40,5% a 49,5%. Smith tiene el 41% más o
menos el 4,5% o el 36,5% al 45,5%. Smith podría conducir en hasta el 45,5% al
40,5%. Jones tiene el 45% más o menos el 3% o el 42% al 48%. Smith tiene el 41% más
o menos el 3% o el 38% al 44%. Smith podría conducir en hasta el 44% al 42%.
¿Qué dirán los titulares? Probablemente ese Jones conduce a Smith, el 45 por ciento
al 41 por ciento. ¿Si el tamaño de la muestra es 1000, típico en ciudadano o
encuestas por todo el estado políticas, es esto una conclusión justa?
Fuente: ¿Basado en Qué es una Margen de error?’, Sección de la Asociación

Estadística americana en Métodos de Investigación de la Revisión en
http://www.webpages.uidaho.edu/~redgeman/Sampling%20PDF%20Files/margin.pdf
El paso 4: coleccione los datos
Ya, las partes más difíciles del proceso de investigación son completas, pero la
mayor parte de partes entretenidas acaban de comenzar. Lamentablemente, el proceso
de recogida de datos contribuye más al error total que cualquier otro paso en el
proceso. En algunos casos, sobre todo donde los empresarios conducen el estudio del
mercado ellos mismos en vez de contraerse con un tercero, estos errores se amplian.
Hay varias clases comunes del error en revisiones cara a cara o telefónicas contra
las cuales los empresarios se deberían proteger:
Los errores de selección de OO por el entrevistador (es decir demandados de
selección que no son miembros de la población especificada);

comercial 273
Tendencia del coleccionista de OO: esto ocurre cuando la persona que colecciona los
datos - por descuido quizás, en su entusiasmo para la oportunidad - influye en los
demandados, por tanto dicen al investigador lo que creen que él o ella quieren oír;
Interpretación de OO y grabación de respuestas: en su celo para obtener resultados
de investigación que apoyan la viabilidad de su oportunidad, los empresarios a
veces tienen la dificultad en la interpretación de sus datos objetivamente; al
final, la única gente que engañan es;
OO en revisiones condujo por fax, correo electrónico o sobre Internet, un problema
adicional consiste en que el investigador realmente no sabe quien realmente
contestó a la revisión.
El esfuerzo de recogida de datos para revisiones como éstos puede ser sustancial.
Para completar 100 revisiones con casas al azar seleccionadas usando el dígito
arbitrario marcar, varios cientos de números de teléfonos y más de 1.000 llamadas
probablemente se requerirán.
El paso 5: analice los datos
Cuando los datos se han coleccionado, las formas de datos completadas se deben
tratar para ceder la información que el proyecto se diseñó para coleccionar. Las
formas se deben comprobar para ver que las instrucciones se siguieron, que los
datos son completos y que los datos son lógicos y consecuentes dentro de la forma
de cada demandado. Típicamente, los datos se entran entonces en archivos del
ordenador, los porcentajes y los promedios se calculan y las comparaciones se hacen
entre clases diferentes, categorías y grupos de demandados. A menudo, los análisis
estadísticos sofisticados se requieren. Si carece de las habilidades de hacer estas
cosas, puede desear obtener la ayuda profesional o encontrar a algunos estudiantes
de estudio del mercado en una universidad cercana ayudándole con esta fase - o
cualquiera de las fases, en realidad - de su investigación.
El paso 6: relate los resultados
Esto es donde el caucho encuentra el camino. Si el estudio de investigación
comenzara con objetivos de investigación claramente definidos, entonces el
reportaje de los resultados simplemente devuelve a aquellos objetivos e informes lo
que se encontró. Donde la investigación se realiza sin objetivos claros - como es a
veces el caso, lamentablemente - el reportaje puede ser difícil, ya que ningunas
conclusiones claras pueden estar disponibles. Incluso un informe
‘‘incluso a
el informe de los resultados de un estudio de estudio del mercado bien diseñado
puede ser una fuente de credibilidad para el escritor y differentiator potente
contra
’’otro negocio
proyectos
de los resultados de un estudio de estudio del mercado bien diseñado en un plan de

negocios puede ser una fuente de credibilidad para el escritor y differentiator
potente contra otros planes de negocios. Quizás el defecto más común de planes de
negocios que se rechazan sumariamente financiando fuentes es que carecen de
cualquier estudio del mercado para proporcionar el apoyo a las conclusiones que
dibujan. Las ilusiones y la agitación de la mano optimista no son bastante.
Lo que los usuarios del estudio del mercado deberían preguntar
El proceso de investigación descrito en este capítulo aclara donde muchos de los

escollos potenciales están en el estudio del mercado de realización y diseño. Si
conduce la investigación usted mismo o si contrata a alguien para hacerlo para
usted, un usuario informado y crítico del estudio del mercado debería hacer que las
preguntas siguientes se aseguren que la investigación es imparcial y los resultados
se pueden confiar en. Estas preguntas se deberían plantear antes de la realización
de la investigación y otra vez antes de su finalización.
1 ¿Cuáles son los objetivos de la investigación? ¿Van los datos para
coleccionarse encontrar aquellos objetivos?
2 ¿Son apropiadas las fuentes de datos? ¿Son datos más baratos, más rápidos,
secundarios usados dónde posible? ¿Se planea la investigación cualitativa primero
para asegurar que la investigación cuantitativa, si alguno, esté en el objetivo?
3 ¿Están los enfoques de investigación cualitativos y/o cuantitativos planeados
bien conviniendo a los objetivos de la investigación? La investigación cualitativa
es mejor para percepciones profundas del comportamiento del consumidor, mientras la
investigación cuantitativa es mejor para medida de las actitudes de una población y
respuestas probables a programas de mercadotecnia o productos. Para la mayor parte
de empresarios, el primer de estos objetivos es el más importante.
4 ¿Se diseña la investigación bien? ¿Permitirán las balanzas de cuestionario a
la medida necesaria encontrar los objetivos de investigación? ¿Están las preguntas
en una revisión o en una entrevista o grupo de muestra imparcial? (‘¿No es esto un
gran nuevo producto? ¿Le gusta esto?’ ¿) Hacen el método de contacto y probando el
plan implica alguna tendencia conocida? ¿Es bastante grande el tamaño de la muestra
para encontrar los objetivos de investigación?

comercial 275
5 ¿Son apropiados los análisis planeados? Se deberían especificar antes de que
la investigación se conduzca.
Competencia rudimentaria: ¿estamos allí aún?
Un objetivo clave de este capítulo es proveer usted, el empresario, con al menos un
nivel rudimentario de la competencia en estudios de estudio del mercado de
realización y diseño. Los cursos enteros que tratan con el estudio del mercado se
ofrecen en casi cada plan de estudios de la escuela de negocios, y este breve
capítulo hace justicia poco al detalle y maestría técnica implicada en este arte
importante. Sin embargo, leyendo este material y algunas de las fuentes de la
referencia citadas en técnicas de investigación particulares, debería ser capaz de
conducir al menos un poco de investigación útil para una empresa empresarial. Tal
investigación, a pesar de sus limitaciones, cederá mayores percepciones del
atractivo de la oportunidad que va presentimientos solos.
16
forecasting1 basado en pruebas
No sé de ningún gerente o empresario que ha visto alguna vez un pronóstico que

entró exactamente en el dinero. Algunos pronósticos resultan demasiado altos, otros
demasiado bajo. El pronóstico es una intrínsecamente tarea difícil porque nadie
tiene una bola de cristal perfecta. El futuro es intrínsecamente incierto, sobre
todo en mercados de hoy que cambian rápidamente. El consumidor quiere y tiene que
cambiar, golpeado por los vientos de macrotendencias que cambian alguna vez. Los
competidores vienen y van. Las nuevas tecnologías barren viejo.
Algunos pronósticos están basados en investigación extensa y cara, otros en
información a pequeña escala, todavía otros en presentimientos no informados.

Pronóstico de juegos a
‘‘para empresarios,
el pronóstico es crucial porque es la fundación en cual
’’cada plan de negocios
está basado
papel central en todas las clases de planificación y elaboración de un presupuesto

en todas las clases de negocios y organizaciones. Para empresarios, el pronóstico
es crucial porque es la fundación en la cual cada plan de negocios está basado. El
pronóstico conduce el nivel de gastos que se requerirán hacer funcionar el negocio.
Conduce el nivel de inversión tenía que producir
las ventas. Y dice al empresario si hay bastantes ingresos para ser
tenía de la oportunidad de hacerlo digno de la búsqueda.
Considerando estas apuestas, y dado los riesgos implicados en estar muy equivocado
con un pronóstico, algún esfuerzo de preparar un pronóstico basado en pruebas, en
vez de una conjetura salvaje, siempre casi se requiere, aun si el tiempo y el
dinero son escasos. ¿Así pronostique que debe - pero cómo?
La caja de herramientas de un meteorólogo: un instrumento para cada ajuste de

pronóstico
Antes de elegir un método de preparar un pronóstico, el empresario debe saber
primero lo que se debe estimar o pronosticarse. En primer lugar, hay potencial del
mercado,
es decir la demanda probable de todos los potenciales compradores y actuales de un

producto o clase del producto. Una estimación del potencial del mercado a menudo
sirve de un punto de partida para preparar un pronóstico de ventas, del cual
hablaremos más más tarde.
Para su empresa, los inversionistas anticipados querrán saber qué grande el mercado
potencial para sus bienes o servicios estará en los próximos años, medidos quizás
de varios modos: en números de usuarios potenciales, números de unidades para
comprarse y en libras esterlinas, dólares o hasta chelines de Tanzanian, si está en
Tanzania. También hay la talla del mercado actualmente penetrado - aquellos que
realmente usan bienes o servicios como aquellos propone de ofrecer. Los
inversionistas también querrán conocer a estas cifras - la talla de los mercados
potenciales y penetrados - para los segmentos de mercado que tiene la intención de
servir, es decir su mercado objetivo. Claramente, sin embargo, no ganará una parte
del 100 por ciento de este mercado. Para formas pro en su plan de negocios, también
tendrá que pronosticar sus ingresos por ventas, probablemente durante tres a cinco
años yendo adelante - un pronóstico de ventas. ¿Cómo podría hacer todas estas
cosas?
En organizaciones establecidas, hay dos amplios enfoques para la preparación
un pronóstico de ventas: cumbre abajo y fondo. Bajo el enfoque superior abajo,
‘‘hay dos
amplios enfoques
una persona central o la gente toman la responsabilidad de pronosticar y preparan
un pronóstico total, quizás usando datos económicos agregados, corrientes
para preparar un pronóstico de ventas: cumbre abajo

’’y fondo
las tendencias de ventas u otros de los métodos descritos dentro de poco 2 Bajo el
enfoque del fondo - un acercamiento común en firmas descentralizadas - cada parte
de la compañía preparan sus propias ventas
el pronóstico y las partes se agregan para crear el pronóstico de la firma como a
entero. Cualquiera de estas lógicas puede ser útil en la preparación de un

pronóstico de ventas de
su nueva empresa.
Por ejemplo, usando la lógica del fondo, se puede hacer pedazos su demanda esperada
- segmentos de mercado o líneas de productos - y sumar los componentes para crear
el pronóstico sumario. Hay numerosas ventajas de usar este enfoque. En primer
lugar, le obligará a pensar claramente en los conductores de demanda de cada
segmento de mercado o línea de productos y así entender mejor el verdadero
potencial de su oportunidad y las partes de eso 3 Segundo, se obligará a hacer
asunciones explícitas sobre los conductores de demanda en cada categoría,
asunciones puede debatir - y apoyar con pruebas juntadas de su investigación - con
inversionistas anticipados y que usted y ellos pueden verificar más tarde ya que el
negocio se despliega. En tercer lugar, tal enfoque facilita ‘Y si...?’
planificación. Varias combinaciones de segmentos de mercado y/o líneas de productos
se pueden combinar para construir un plan de negocios que parece viable.
16 pronóstico Basado en pruebas n 279
¿De este modo, de qué pronosticando métodos o instrumentos puede elegir? Hay seis
métodos basados en pruebas principales para estimar el potencial del mercado y
pronosticar ventas: los métodos estadísticos, la observación, las revisiones, la
analogía, el juicio y el mercado prueban 4 Un séptimo método, no evidenciado -
basado - el BOTÍN - no se condona aquí, aunque haya poco más para apoyar los
pronósticos en muchos planes de negocios.
Métodos cuantitativos estadísticos y otros
¿Los métodos estadísticos usan el pasado y varias técnicas estadísticas, como

regresión múltiple y análisis de serie de tiempo, para pronosticar el futuro basado
en una extrapolación del pasado 5 es útil este método para empresarios o nuevos
gerentes de productos acusados del pronóstico de ventas para un nuevo producto o
nuevo negocio? A menudo no, ya que no hay historia en su empresa en la cual basar
un pronóstico estadístico. Su negocio aún ni siquiera puede existir.
En firmas establecidas, para productos establecidos, los métodos estadísticos son
muy útil. Cuando el Michelín, el fabricante del neumático, quiere pronosticar
demanda del mercado del neumático de coches de reemplazo en Europa para el próximo
año, esto
‘‘en establecido
firmas, para productos establecidos, los métodos estadísticos son
’’muy útil
puede construir un modelo estadístico usando factores como el número y la edad de
vehículos actualmente en el camino en Europa, las predicciones del PIB para la
región, la demanda de los últimos años y otros factores relevantes para pronosticar
potencial del mercado, así como propias ventas del neumático de reemplazo del
Michelín para el próximo año. Tal procedimiento es probable
causar un pronóstico bastante más exacto que otros métodos,
sobre todo si el Michelín tiene años de la experiencia con la cual calibrar su
modelo estadístico.
Como con todos los métodos de pronóstico, hay limitaciones importantes de métodos
estadísticos. El más importante de éstos es que los métodos estadísticos
generalmente suponen que el futuro parezca muchísimo al pasado. A veces no es así.
El OESTE estadounidense, la companía telefónica de Bell regional que sirve la
Montaña de Rocky y las regiones de noroeste de los EE. UU, se topó con el problema
en los años 1990 cuando sus modelos estadísticos usados para predecir necesidades
de la capacidad telefónica no pudieron tener el uso rápidamente creciente en cuenta
de módems del ordenador, faxes y segundas líneas para adolescentes en casas
americanas. De repente, el número medio de líneas por casa subió como un cohete, y
no había bastante parte física - cable en la tierra, interruptores etcétera - para
acomodar la creciente demanda. Los consumidores tuvieron que esperar, a veces
durante meses, para conseguir líneas adicionales, y no estaban contentos con ello 6
del Mismo modo, si el producto o el cambio de características del mercado, entonces
los modelos estadísticos usados sin el juicio adecuado pueden no
seguir el ritmo. Cuando los fabricantes del neumático producen neumáticos de coches
que duran 80.000 millas en vez de 30.000 - 50.000 millas, la demanda anual de
neumáticos de reemplazo se reduce. Si los fabricantes de automóviles debieran
cambiar el número de ruedas en el coche típico de cuatro, entonces los viejos
modelos estadísticos también estarían en el problema.
Una variedad de otros métodos de pronóstico cuantitativos, sobre todo para el nuevo
pronóstico del producto, también se ha desarrollado. Éstos incluyen métodos de
modelar matemáticamente la difusión del proceso de la innovación para bienes de
consumo duraderos, 7 y análisis asociado, 8 un método de pronosticar el impacto a
la demanda de consumo de combinaciones diferentes de atributos que se podrían
incluir en un nuevo producto. Para empresarios que son tan inclinados, estos
métodos valen una mirada.
Observación
Otro método para preparar un pronóstico basado en pruebas es observar o
junte datos existentes directamente al lado de lo que los verdaderos consumidores

realmente hacen en el
mercado de productos de interés. Como métodos estadísticos, basados en la

observación
‘‘como estadístico
métodos, observationbased pronóstico es atractivo porque está basado en que
’’la gente realmente hace
el pronóstico es atractivo porque está basado en lo que la gente realmente hace.

Hasta el punto de que behaviorístico o datos de uso se puede encontrar de fuentes
secundarias existentes - en archivos de la compañía, en la biblioteca o en Internet
- la recogida de datos es tanto más rápida como más barata que si un nuevo estudio
se tenga que diseñar y realizarse. Para nuevo -
productos al mundo, sin embargo, la observación no es típicamente posible y
los datos secundarios no están disponibles, ya que el producto a menudo no existe

aún,
excepto en forma del concepto. Las pruebas del mercado, habladas más tarde, son una
manera de hacerse verdaderas
datos de compra sobre nuevo para los productos mundiales.
Revisiones
Otra manera común de pronosticar ventas o potencial del mercado de la estimación es
conducir revisiones. Estas revisiones se pueden hacer con grupos diferentes de
demandados. Consumidores, mostrándose una declaración del producto
‘‘hay
limitaciones importantes
’’de revisiones,
sin embargo
concept9 o un prototipo o muestra del producto, se puede preguntar cómo

probablemente lo deben comprar. También pueden preguntar a compradores sobre su
comportamiento de compra corriente: lo que actualmente compran, con qué frecuencia
o cuánto usan. Pueden preguntar al salesforce

cuánto probablemente venderán. Los expertos de varias clases - miembros del canal
de distribución, proveedores, consultores, ejecutivos de la asociación de comercio
etcétera - también se pueden contemplar. Hay limitaciones importantes de
revisiones, sin embargo. OO Lo que la gente dice es no siempre lo que la gente
hace. Encuestas de consumo de
la intención del comprador siempre se rebaja pesadamente para tener este hecho en
cuenta. Para un acercamiento común a hacer tan, ver la Caja 16.1.
caja 16.1
Una revisión de las intenciones de los compradores: lo que la gente dice no es lo

que hacen
Cuando la división de alimentos refrigerada de Nestle en los EE. UU consideraba si
adquirir Pasta de Lambert y Queso, un fabricante de la pasta fresco, quiso
pronosticar el volumen de ventas del primer año probable si la adquisición se
completara. Para hacer así, Nestle usó una prueba del concepto en la cual
preguntaron a consumidores, entre otras cosas, cómo probablemente debían intentar
el producto de la pasta fresco. Los resultados como se mostraron en las dos
primeras columnas en la mesa abajo.
Intención de compra
Porcentaje Reducción de la regla básica Porcentaje de respuesta del mercado para

pronosticar objetivos juzgado probablemente para comprar realmente
Definitivamente compraría El 27%

Multiplíquese en.8
Probablemente compraría El 43%
Multiplíquese en.3
Podría o no podría comprar El 22%
Conde como cero
Probablemente o definitivamente El 8%
Conde como cero
no compraría
Totales
El 100%
El 27% x.8 = el 21,6% el 43% x.3 = el 12,9%

21.6% + el 12,9% = el 34,5%
Aunque el 70 por ciento de consumidores contemplara indicó que probablemente

comprarían, la experiencia de Nestle indicó que estos ‘primeros dos caja’
porcentajes se deberían cortar bruscamente: 'Definitivamente' las respuestas fueron
reducidas en el 20 por ciento, mientras 'Probablemente' las respuestas fueron
reducidas en el 70 por ciento. 'Tal vez' las respuestas se consideraron como ‘No’.
Estos ajustes, mostrados en columnas tres y cuatro, redujeron la cifra del 70 por
ciento en más de la mitad, al 34,5 por ciento. La mayor parte de fabricantes del
producto de consumo que emplean pruebas del concepto usan reglas básicas similares
interpretando datos de la intención de compra para pronosticar objetivos, porque
han aprendido que que gente dice que comprarán excede lo que realmente comprarán.
La lógica similar es útil en una variedad de pronosticar situaciones.
Fuente: basado en Marie Bell y V. Kasturi Rangan, 1995, Nestle alimentos
refrigerados: pasta de Contadina y pizza, publicación de la Escuela de Negocios de
Harvard, Boston, Massachusetts.
OO La gente que se contempla puede no ser entendida, pero de ser pedido su opinión
lo proporcionarán probablemente.
OO Lo que la gente imagina sobre un concepto del producto en una revisión puede no
ser lo que realmente se entrega una vez que el producto se lanza. Si preguntan a
consumidores si comprarán una ‘salsa de espagueti tradicional con el sabor casero’,
proporcionarán seguramente una respuesta. Si realmente les gustarán el gusto y
textura de la salsa que el laboratorio desarrolla es otra historia.
En general, los métodos estadísticos y de observación, dónde los datos adecuados o
los ajustes están disponibles en que aplicarlos, son superiores para contemplar
métodos de pronosticar, porque tales métodos están basados, al menos en parte, en
qué la gente realmente ha hecho o ha comprado (p.ej. el número de viejos coches
realmente en el camino), mientras los métodos de la revisión (‘¿Probablemente
comprará neumáticos de reemplazo este año?’) están basados en lo que la gente dice,
un indicador menos confiable de su futuro comportamiento.
Analogía
Un enfoque a menudo usó para el nuevo producto que pronostica donde ninguno
estadístico
los métodos ni las observaciones son posibles debe pronosticar el potencial del
mercado o las ventas
‘‘un enfoque
a menudo usado para el nuevo producto que pronostica donde ni los métodos
estadísticos ni las observaciones son posibles debe pronosticar las ventas o
potencial del mercado para un nuevo producto o nuevo
’’empresa por analogía
para un nuevo producto o nueva empresa por analogía. Bajo este método, el producto
es comparado con productos similares que se introdujeron antes, para que los datos
históricos están disponibles. Cuando Danone, el proveedor francés de yogur, planee
introducir un nuevo sabor a yogur envasado, sus gerentes mirarán probablemente la
historia de ventas de introducciones más tempranas para pronosticar las ventas para
el sabor más nuevo. Este método también se usa para el nuevo para los productos de
la tecnología avanzada mundiales, para los cuales los prototipos del producto a
menudo no están disponibles o son muy caros para producir.
Más bien que conducir revisiones para preguntar a consumidores sobre su

probabilidad de
la compra de un producto que pueden imaginar apenas (lo que iba alguien haber dicho
¿en 1978 sobre su probabilidad de comprar un ordenador personal?), meteorólogos
considere nuevas introducciones del producto relacionadas con las cuales el nuevo
producto puede
compararse. Los pronósticos tempranos de la televisión de alta definición (HDTV) se

hicieron
este camino, comparando HDTV con modelos de la penetración históricos para TV en

color, videograbadoras, videocámaras y otro consumidor productos 10 electrónicos

Como siempre, hay limitaciones. En primer lugar, el nuevo producto nunca
exactamente parece a esto con el cual la analogía se dibuja. Las videograbadoras
tempranas penetraron sus mercados a un precio mucho más rápido que realmente
coloreó la TV. ¿Qué analogía se debería usar para HDTV? ¿Por qué? En segundo lugar,
el mercado y las condiciones competitivas se pueden diferenciar bastante de cuando
el producto análogo se lanzó. Tales condiciones se tienen que considerar.
Juicio
Mientras dudamos en llamar esto un método de pronóstico de su propio, ya que el
juicio capaz e informado se requiere para todos los métodos, los pronósticos a
veces se hacen únicamente sobre la base de juicio con experiencia o intuición.
Algunos funcionarios con poder de decisión son intuitivos en sus procesos de
decisión y no siempre pueden articular la base para sus juicios intuitivos.
Dicho un comprador de artículos de calzado en Nine West Group, ‘El pronóstico de
tendencia es una cosa visceral que no se puede entrenar. Confío en mi sentido de
color y textura, pero a veces no puedo explicar por qué siento cierto camino. . .
Sólo sé. ’11 Aquellos con el pronóstico suficiente experimentan en un mercado que
saben bien puede ser completamente exacto en sus pronósticos intuitivos.
Lamentablemente, a menudo es difícil para ellos defender sus pronósticos contra
pronósticos preparados por métodos basados en pruebas cuando estos pronósticos se
diferencian. Sin embargo, la importancia del juicio con experiencia en el
pronóstico, si se usa únicamente e intuitivamente o de acuerdo con métodos basados
en pruebas, no se puede rebajar.
Pruebas del mercado
Las pruebas del mercado de varias clases son el último de los métodos de pronóstico
comúnmente usados. Usado en gran parte para nuevos productos, las pruebas del
mercado se pueden realizar en condiciones experimentales controladas en
laboratorios de investigación, en Internet o en mercados de prueba vivos con
verdadera publicidad y promoción y verdadera distribución en verdaderas tiendas. El
uso de mercados de prueba ha disminuido durante las pocas décadas pasadas por tres
motivos:
OO que son caros para realizar, desde cantidades por lo general significativas del
nuevo producto se debe producir y las actividades de mercadotecnia de varias clases
se deben pagar por;
OO en el ambiente intensivo por los datos de hoy, sobre todo para productos de
consumo vendidos a través de supermercados y comerciantes de masas, los
competidores pueden comprar los datos coleccionados a través de exploradores en la
comprobación y aprender los resultados del mercado de prueba sin aguantar el gasto
para conducirlo;

Los competidores de OO pueden tomar parte en la táctica de mercadotecnia para
engañar la compañía que conduce la prueba, aumentando la prueba de programas, el
ofrecimiento de descuentos grandes o comprar uno consigue promociones libres, o por
otra parte deformación de modelos adquisitivos normales en la categoría.
Resultar Internet ha hecho posible una nueva clase de la prueba del mercado: una
oferta directamente a consumidores en la Red. Las ofertas a salas de chat, grupos
de presión o listas del correo electrónico de clientes corrientes son algunos
enfoques que se han intentado. El uso de los empresarios de tales técnicas
aumentará probablemente, debido a su capacidad de realizar tales pruebas
rápidamente y en el precio bajo.
caja 16.2
La proporción de la cadena pronosticó: juicio de pasta fresca

Una vez que la investigación de Nestle en la pasta fresca se había completado (ver
la Caja 16.1), usó el método de la proporción de la cadena de calcular el número
total de casas que intentarían su pasta fresca. El cálculo de la proporción de la
cadena fue como esto.
La investigación resulta para: número de casas en mercado objetivo
Datos de investigación 77,4 millones
Proporción de la cadena cálculo
intención de compra del concepto: el 34,5% intentará
77,4 millones del 34,5% x
cifra ajustada de
el producto
Caja 16.1
ajuste de conciencia: el 48% será consciente de 26,7 millones del 48% x
basado en planeado
el producto
nivel publicitario
Resultado
26,7 millones de casas intentarán si 12,8 millones de casas conscientes intentarán
si encuentran el producto en su tienda
ajuste de distribución: basado en grado probable de distribución en

supermercados, dados el plan de promoción comercial introductorio
el producto va
12,8 millones del 70% x
obtenga la distribución
alcance del 70% de
Casas estadounidenses
9,0 millones intentarán el producto
La lógica de la proporción de la cadena similar es útil en una variedad de

pronosticar ajustes.
Fuente: basado en Marie Bell y V. Kasturi Rangan, 1995, Nestle alimentos

refrigerados: pasta de Contadina y pizza, publicación de la Escuela de Negocios de
Harvard, Boston, Massachusetts.

Las matemáticas implicadas en el pronóstico
Sin tener en cuenta el método usado, el objetivo último de pronosticar es generar
números que reflejan lo que el empresario cree es el resultado más probable - o a
veces una variedad de resultados, bajo asunciones diferentes - en términos de
potencial del mercado futuro o para las ventas de un producto, una línea de
productos o una nueva empresa. La combinación de juicio y otros métodos a menudo
lleva al uso de cualquiera de dos enfoques matemáticos para determinar los números
últimos: el cálculo de la proporción de la cadena o el uso de índices. Las cajas
16.2 y 16.3 ofrecen ejemplos de cómo aplicar estos enfoques matemáticos para llegar
a pronósticos de ventas.
caja 16.3
La estimación de potencial del mercado utilización de índices
En la mayor parte de países desarrollados hay varios índices publicados de comprar
el comportamiento, incluso la ‘Encuesta anual del Poder adquisitivo’ publicado por
la dirección de Mercadotecnia y Ventas, para los EE.UU. El índice del poder
adquisitivo (BPI) es una suma ponderada del porcentaje de un área geográfica del
poder adquisitivo nacional para el área, basada en datos de ingresos de censo
(peso.5), más el porcentaje de ventas minoristas nacionales para el área (peso.3),
más el porcentaje de la población nacional localizada en el área (peso.2). Si este
cálculo viene a 3,50 para un estado dado o región, uno podría esperar que el 3,5
por ciento de ventas en una categoría dada (juguetes, herramientas eléctricas o
independientemente de) viniera de esa área geográfica.
Los índices de desarrollo de la categoría (CD-I) son índices similares que hacen un
informe la proporción de consumo en cierta categoría (diga, ventas del restaurante)
a la población en un área geográfica definida. Las asociaciones de comercio o las
revistas comerciales relevantes para la categoría típicamente publican tales
índices. Las proporciones mayores que 1,0 para un área geográfica particular,
digamos Manchester metropolitano, indican que el área hace más negocio que el
promedio (comparado con el país en conjunto) en esa categoría.
Los índices de desarrollo de la marca (BDIs) se comparan ventas para una marca dada
(diga, restaurantes de PizzaExpress) a la población. Las compañías que usan BDIs
típicamente los calculan para su propio uso. La proporción del BDI al CD-I para un
área dada es un indicador de cómo bien una marca hace, comparado con su categoría
en general, en esa área.
Estos varios índices son útiles para estimar el potencial del mercado en áreas
geográficas definidas. Son, sin embargo, números ordinarios, en esto no consideran
diferencias en el comportamiento del consumidor de la región a la región. El CD-I o
BDI para motos para la nieve en Austria son mucho más altos que en España, por
ejemplo. ¡Intentando rectificar este desequilibrio aumentando la moto para la nieve
el presupuesto publicitario en España sería difícil!
Note que ambos enfoques matemáticos comienzan con una especie de una estimación del
potencial del mercado (el número de casas en el mercado objetivo en la Caja 16.2;
el potencial del mercado nacional para una categoría del producto en la Caja 16.3).
El potencial del mercado es multiplicado entonces por varios factores fraccionarios
que, tomado juntos, predicen la parte del potencial del mercado total que una firma
o producto pueden esperar obtener. En la Caja 16.2, que muestra los más detallados
de los dos enfoques, los factores reflejan la petición del producto a consumidores,
como medido por datos de estudio del mercado y programa de mercadotecnia planeado
de la compañía.
Precauciones y advertencias en pronóstico
Llaves a pronóstico bueno
Hay dos llaves importantes al mejoramiento de la credibilidad y exactitud de

pronósticos de potencial del mercado y ventas. El primer de éstos debe hacer
explícito las asunciones en las cuales el pronóstico está basado. Este camino, si
hay debate o la duda sobre el pronóstico, entonces las asunciones se pueden debatir
y datos para apoyar las asunciones se puede obtener. La conversación que resulta es
mucho más útil que la declaración de opiniones sobre si el pronóstico es demasiado
alto o demasiado bajo.
La segunda llave al pronóstico eficaz debe usar métodos múltiples. Donde
los pronósticos obtenidos por métodos diferentes convergen cerca de una cifra
común,
empresarios
‘‘debería recordar esto
cualquier pronóstico es casi seguramente incorrecto
la mayor confianza se puede colocar en esa cifra. Donde los pronósticos obtenidos
por métodos múltiples divergen, las asunciones inherentes en cada uno se pueden
examinar para determinar qué conjunto de suposiciones pueden confiar mejor. Por
último,
’’sin embargo, los empresarios deberían recordar que cualquier pronóstico es casi
seguramente incorrecto. Los planes de emergencia se deberían desarrollar para

enfrentarse el
la realidad que por último se despliega. Un desafío clave para fabricantes es ser
capaz de ajustar rápidamente programas de producción para adaptarse para exigir
esto se diferencia
del pronóstico 12
Tendencias en pronóstico
Los empresarios deberían reconocer varias fuentes de tendencia potencial en los
pronósticos que hacen. En primer lugar, los pronósticos son sujetos a la tendencia
que ancla, donde los pronósticos quizás se anclan inapropiadamente en cifras
comparables o históricas recientes, aunque las condiciones del mercado hayan
cambiado marcadamente para mejor o peor 13
En segundo lugar, las coacciones de capacidad a veces se interpretan mal como

pronósticos.
Alguien que planea abrir un túnel de lavado que puede tratar un coche cada siete
los minutos estarían probablemente mal en la asunción de la demanda suficiente a

realmente
dirigido a ese precio todo el tiempo. Una cadena de restaurantes que es capaz de
girar sus mesas
dos veces cada noche, por término medio, todavía debe hacer el estudio del mercado
local en el pedido
‘‘empresarios
no debería asumir la conciencia del 100 por ciento
averiguar cuánto el volumen un nuevo restaurante realmente producirá. Obviamente,

poniendo restaurantes de 30 mesas similares en dos zonas comerciales diferentes
’’y distribución
cobertura
con maquillaje demográfico diferente y densidad con niveles diferentes del concurso
causará niveles de ventas diferentes.
Finalmente, las asunciones no declaradas pero implícitas pueden exagerar un

pronóstico bien intencionado. Mientras el 34,5 por ciento de los contemplados
(después de ajustes, como mostrado en la Caja 16.1) puede indicar que su buena
voluntad de comprar un nuevo producto de la tienda de comestibles, como la pasta
fresca, para tal pronóstico de dejar por los suelos requiere que los consumidores
realmente se hagan conscientes del nuevo producto cuando se introduce, y que el
producto realmente se puede encontrar en anaqueles del supermercado. En el
pronóstico de las ventas probables de bienes de consumo y otros para venderse a
través de canales de distribución, los empresarios no deberían asumir la conciencia
del 100 por ciento y la cobertura de distribución. La conciencia actual y los
niveles de distribución se deberían estimar basados en el programa de mercadotecnia
planeado para el producto y factored en el pronóstico vía el método de la
proporción de la cadena (ver la Caja 16.2).
17
La adquisición de ayuda con su prueba de tráfico
Allí lo tiene. Diez capítulos de lo que tiene que saber a la prueba de tráfico que
su idea y seis capítulos de instrumentos prácticos le ayudan hacen el trabajo. Las
buenas noticias son que no está solo, no con 2 millones de otros en el Reino Unido,
o de manera similar grandes números dondequiera que más pueda ser, haciendo
igualmente. O tal vez tiene suerte de trabajar en una nueva empresa dentro de una
compañía establecida, donde hay colegas para trabajar con. Cualquiera es el caso
para usted, si no ha construido aún su equipo empresarial, el camino que prueba su
idea puede parecer a una tarea sola. Por suerte, hay muchos sitios para conectar a
la red con otros en caminos similares - la gente en las convulsiones de probar una
idea de un nuevo negocio, consiguiendo un negocio comenzó o trabajando para
conseguir su curva de crecimiento que señala hacia el cielo.
Un lugar bueno para comenzar está en Internet, donde las comunidades de empresarios
y empresarios aspiradores construyen sus redes. Cada país tiene sitios web para
empresarios, y cualquier de los motores de búsqueda es sitios buenos para
encontrarlos. En el Reino Unido, sin embargo, hay unos cuantos que se destacan. Uno
es www. startups.co.uk, un sitio apuntado en la construcción de mejores negocios.
Su foro en línea recibe, entonces escribo, más de 100.000 visitas del sitio por
mes, con muchos hilos de discusión activos que corren en cualquier momento. Otro
sitio útil es www.growthbusiness.co.uk, donde el foco está en el crecimiento del
negocio después del arranque y asegurarse que las ruedas no caen. Muchos Nuevos
lectores de la Prueba de tráfico Comerciales están en esta etapa de su evolución
comercial. Si esto es usted, este sitio vale una mirada. ¡Para los que trabajan en
planes de negocios - y esto es común entre nuestros lectores, algunos de los que
tienen el carro antes del caballo! - otro recurso bueno es www.bizplans.co.uk,
donde varias clases de la ayuda están disponibles para aquellos que necesitan un
plan de negocios conseguir un préstamo del banco, conseguir a amigos y familia a
bordo o levantar la capital de un ángel comercial. Como este sitio funciona
conjuntamente con la Escuela de negocios de Londres, sé que puede confiar en ello.

Finalmente, cada verano la facultad del espíritu emprendedor en la Escuela de
negocios de Londres dirige un Curso de verano del Espíritu emprendedor, donde
varias docenas de participantes de todo el mundo vienen para trabajar en sus nuevas
ideas de negocio bajo la dirección de un consejero de la red empresarial extensa de
la escuela. Hay programas de verano de varias clases en otras escuelas, también.
Para aquellos a los que les gustaría recorrer la carretera en la compañía de otros
en viajes similares, esto es una manera buena de hacerlo si la temporada cabe. Para
detalles de programas convenientes para usted, compruebe los sitios web de las
escuelas de negocios principales.
En cualquier manera realiza su propia prueba de tráfico, sabe que tendrá mucha
compañía. Las decenas de miles de lectores de las primeras y segundas ediciones de
este libro no han viajado este camino antes de usted. Para muchos, la prueba de
tráfico ha puesto los frenos sobre una empresa que se encontró fatal estropearse,
salvando semanas innumerables o meses del tiempo - tiempo precioso para empresarios
- para no mencionar el dinero que se habría probablemente gastado. El tiempo que
aquellos mismos empresarios pueden gastar ahora poniendo sus esfuerzos en ideas que
pueden volar. Tiempo que, con el trabajo duro y quizás poca suerte, llevará a una
empresa próspera que emplea a otros, que trae el negocio a proveedores y esto
entrega grandes soluciones de clientes de resolver su dolor. Los nuevos empleos de
mañana dependen de la gente como ellos - y como usted - porque es la comunidad de
empresarios que conducen el motor de desarrollo económico. Está en un camino noble
y emocionante. ¡Mayo su viaje ser uno satisfactorio!
Apéndice
Metodología de investigación
Como un empresario de tres tiempos con un triunfo, una pérdida y un empate a mi
nombre, he sido mucho tiempo curioso de lo que era para mí una pregunta ardiente:
¿qué hace la diferencia entre nuevas empresas que tienen éxito y aquellos que
fallan? Finalmente, me puse bastante curioso de esta pregunta que hice circular de
mi carrera comercial de 20 años, volví a la escuela para ganar PhD y comencé a dar
clases y aprender sobre el espíritu emprendedor de un modo más sistemático. No
necesidad teniendo de luchar contra los fuegos diarios había luchado ya que un
empresario me dio el tiempo para pensar con cuidado en esta pregunta, y trabajando
con estudiantes MBA inteligentes y empresarios todavía en las trincheras desafió mi
pensamiento adelante.
En 2000, mientras en el año sabático en la Escuela de negocios de Londres, uno del
mundo ha clasificado por la cumbre (entre los primeros siete del mundo, según
BusinessWeek1) instituciones en la enseñanza, investigación y práctica del espíritu
emprendedor y un lugar notablemente empresarial en su propio derecho, y entre la
revelación del retumbo de dot.com, emprendí un esfuerzo extenso de mudar la nueva
luz en mi pregunta. Comencé mi investigación con una lectura cuidadosa de la
literatura variada que tiene algo para decir sobre la evaluación de oportunidad -
literatura en espíritu emprendedor, dirección estratégica, mercadotecnia, finanzas
y economía. ¿Qué tenía las mejores mentes académicas del mundo aprendidas sobre qué
hace una oportunidad uno bueno? Entonces formulé una serie de preguntas sin límites
determinados que preguntaría de inversionistas del capital aventurado con
experiencia y empresarios consecutivos, la gente que, en mi juicio, debe ser
experta en la tarea de la evaluación de oportunidad de la necesidad. En sus líneas
del trabajo, tasando la oportunidad mal conduciría rápidamente al fracaso. Su
perspectiva de mundo real era esencial, sabía.
Entonces conduje una serie de entrevistas cualitativas - típicamente extendiéndome
en la duración entre una y dos horas y basado en la metodología de investigación
descrita en el Capítulo 11 - con 24 empresarios consecutivos e inversionistas del
capital aventurado en los EE. UU y el Reino Unido - de Cambridge y Londres a Valle
del Silicio en California. Mis asistentes de investigación y yo preparamos
transcripciones de las entrevistas y analizamos los resultados. Como una revisión
final, entonces hablé y debatí los resultados con mis colegas de la Escuela de
negocios de Londres y otros. Finalmente, proporcioné un esbozo de mis conclusiones
a un subconjunto de aquellos había entrevistado,
e hizo dos preguntas: ‘¿Qué es incorrecto, inexacto o incompleto aquí?’ y ‘¿Qué, si

algo, añaden mis conclusiones a qué la gente que comienza o fondo nuevas empresas
ya sabe?’
El resultado clave de esta investigación era el siete modelo de esferas que
comprende el corazón intelectual y pragmático de este libro. Para hacer las siete
esferas cobrar vida, trabajé con un ex estudiante talentoso - ahora una mujer de
negocios prometedora en su propio derecho - para identificar ejemplos de compañías
cuyas historias mostrarían cómo las siete esferas llevan a su fin en la práctica.
La investigación de estas compañías completó el análisis. Estos historiales
clínicos traen las siete esferas a la vida mucho mejor que mis propias palabras
alguna vez podrían.
Mis colegas y yo - y un número creciente de facultades del espíritu emprendedor
alrededor del mundo - hemos usado desde entonces el siete modelo de esferas en
nuestras aulas de la escuela de negocios, el más notablemente en el Curso de verano
del Espíritu emprendedor en la Escuela de negocios de Londres. Allí ayudamos a un
promedio de 50 empresarios aspiradores cada verano a poner sus ideas a través de
las siete pruebas de esferas, bajo la dirección de consejeros de la comunidad
empresarial global de la escuela (ver www.london.edu/summer_school para más
información). También hemos usado el modelo en programas ejecutivos en la industria
del capital aventurado, la industria farmacéutica y en otra parte, y hemos
encontrado que consecuentemente abre ojos. Los mercados y las industrias realmente
son diferentes, y esa diferencia asuntos. Tanto macro - como microniveles merecen
el escrutinio cuidadoso. Los empresarios no se pueden tasar suficientemente leyendo
simplemente su CVs o examinando su carácter y paseo empresarial. El modelo es
completo, simple aún y tacaño. Es franco para entender y aplicarse. Captura los
elementos claves de oportunidades atractivas. Y trabaja para contestar a la
pregunta más fundamental del empresario de aspiración: ¿por qué va o esto no
trabajar?
Los empresarios y los otros que han usado el siete marco de esferas también han
descubierto que sirve de un chequeo diagnóstico útil a prácticamente cualquier
punto en la historia de una compañía creciente. Es una manera buena de ver lo que
se cambia en el ambiente en el cual el negocio funciona, lo que no tiene, y si
cualquiera de las asunciones que han dirigido la necesidad comercial para cambiarse
o actualizarse.
Como la suerte lo tendría, el modelo también trabaja para proporcionar nuevas
percepciones de las propias carpetas de los inversionistas y los modelos inherentes
en éxitos de sus carpetas y fracasos. ¿Son inversionistas del ángel y capitalistas
de riesgo fabricantes del error consecutivos, las víctimas de modelos que se
repiten de errores que hacen a su dependiente de éxito total en un o dos en diez
inversiones que tienen éxito o son otros modelos en el trabajo? ¡el There's mucho
aún para aprender!

Español The New Business Road Test - What Entrepreneurs and Executives Should Do Before Writing A Business Plan, 3rd

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Lo que los empresarios y los ejecutivos deberían hacer antes de escribir un plan de

... los espectáculos cómo a ideas de la prueba de tráfico y oportunidades antes de

Mullins me ha pegado a la tarea. Lleno de marcos y anécdotas, teoría y práctica.

Primero compré y lea su libro a principios de 2003 cuando comencé a planear e

La nueva prueba de tráfico comercial

La nueva prueba de tráfico comercial: lo que los empresarios y los ejecutivos

¿Por qué leído este libro?

Ahora mismo hay 2 millones de empresarios en el Reino Unido activamente entablado

Este cuadro del espíritu emprendedor no es uno bonito. Las probabilidades

‘‘la mayor parte de oportunidades

parezca ser, como el

’’estadística de fracaso comercial

éxito. Oportunidad de ser propio maestro de alguien - no más política de la

la emoción, entusiasmo, desafío y sólo diversión clara inherente en la búsqueda de

empresas empresariales. Sé, porque he estado allí, también.

Los motivos del mercado de OO - quizás el mercado objetivo simplemente no

x ¿Por qué leído este libro?

¿Por qué leído este libro? xi

Así, asegurando que todos los aspectos de la oportunidad se examinen, la nueva

¿de fracasos comerciales? Seguramente no usted. Y realza las posibilidades de

el negocio exitoso que atrae a ambos clientes y capital.

Adelante, desde un punto de vista social, haciendo la siete tarea de esferas -

¿Quién debería leer este libro?

xii ¿Por qué leído este libro?

encuentre nuevos mercados atractivos y desarrolle nuevos productos exitosos a fin

¿Qué es esta gente - quizás es uno de ellos - haciendo hoy? Unos

gastan cada momento despierto buscando una oportunidad de unirse el

filas de cultura empresarial creciente de hoy. Los otros se involucran ya en

su nueva empresa - no simplemente comienzo

la ayuda evita el desastre esto espera a pasar a la mayoría de nuevo

empresas. Sí, hasta a suyo.

¿Cuál será el resultado de leer este libro?

¿Por qué leído este libro? xiii

xiv ¿Por qué leído este libro?

Como un profesor en Escuela de negocios de Londres, donde mi espíritu emprendedor

colegas y yo - la mayor parte de nosotros empresarios afortunados en nuestro propio

desarrolle a empresarios de categoría mundial y entrene y proporcione el talento

‘‘no hacer caso hasta un

¿Por qué una tercera edición?

¿Por qué leído este libro? xv

La admisión del autor

La admisión del autor xvii

xviii La admisión del autor

La admisión del editor

4 La nueva prueba de tráfico comercial

el mundo competitivo en el cual procura dar el fruto. Si el defecto que encuentran

Instrumentos para contestar a la pregunta ‘¿por qué va o no trabajará esto?’

Este libro proporciona una caja de herramientas de la prueba de tráfico que

pruebas de tráfico del

plan de negocios. Se dirige a las siete esferas esto

caracterice oportunidades atractivas, irresistibles. Cuenta los historiales

a su ventaja duradera. Quizás lo que es más importante el libro trae

a vida las historias menos felices de otros empresarios cuyas oportunidades

conseguir sus objetivos. El aprendizaje del fracaso es algo más exitoso

los empresarios hacen completamente bien. Como muchos empresarios dijeron, en la

este libro para todos para ver.

Lo que este libro es y lo que no es

Este libro no conta sólo la historia de la ruta de un empresario para gloriarse -

No es también un libro sobre las personalidades y los rasgos del exitoso

empresarios, para una abundancia de investigación ha hecho claro tan exitoso

examine más tarde en este capítulo.

la organización existente - puede preparar una base sólida para el desarrollo

de un negocio duradero que crea y entrega el valor para sus clientes y