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CENTRO UNIVERSITÁRIO DE JOÃO PESSOA – UNIPÊ

PRÓ-REITORIA DE ENSINO DE GRADUAÇÃO

CURSO DE BACHARELADO EM CIÊNCIAS DA COMPUTAÇÃO

FELIPE QUEIROZ DOS SANTOS

MODELAGEM DE PROCESSO: Estudo de caso na empresa TECGEO

JOÃO PESSOA - PB
2010
2

FELIPE QUEIROZ DOS SANTOS

MODELAGEM DE PROCESSO: Estudo de caso na empresa TECGEO

Monografia apresentada ao Curso de


Bacharelado em Ciências da
Computação do Centro Universitário
de João Pessoa - UNIPÊ, como pré-
requisito para obtenção do grau de
Bacharel em Ciências da Computação,
sob orientação da Profª. Ms. Thatyana
Carla Dias Guerra.

JOÃO PESSOA - PB
2010
3

S237m Santos, Felipe Queiroz dos


Modelagem de processo: Estudo de caso na empresa
TECGEO/ Felipe Queiroz dos Santos. Orientado pela Profª. Ms.
Thatyana Carla Dias Guerra. -- João Pessoa, 2010. 74f.

Monografia (Curso de Ciências da Computação) -


Centro Universitário de João Pessoa – UNIPÊ

1. Modelagem de processos. 2. BPM. 3. BPMN


I. Título.

UNIPÊ / BC CDU - 004


4

FELIPE QUEIROZ DOS SANTOS

MODELAGEM DE PROCESSO: Estudo de caso na empresa TECGEO

Monografia apresentada ao Curso de Bacharelado em Ciências da Computação do


Centro Universitário de João Pessoa - UNIPÊ, como pré-requisito para obtenção do
grau de Bacharel em Ciências da Computação, apreciada pela Banca Examinadora
composta pelos seguintes membros:

Aprovada em ______/_______/2010

BANCA EXAMINADORA

_________________________________________
Prof. Ms.Thatyana Carla Dias Guerra
Orientador

_____________________________________________
Prof. Ms. André Luiz Lima de Figueiredo

______________________________________________
Prof. Ms. Renata Fernandes Viégas
5

A Deus, minha família e


amigos, que contribuíram para
concretização deste sonho.
6

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus pela concretização e realização deste sonho,


pois sem ele nada disto seria possível.
Aos meus pais, Geiza e Antônio que sem dúvida nenhuma foram
imprescindíveis para a realização deste trabalho. Agradeço toda confiança que me foi
depositada, as palavras de conforto e carinho que foram ditas, e o amor sempre
apresentado durante toda minha vida.
Minha gratidão aos meus irmãos Fábio e Fernanda pela compreensão nos
momentos de ausência e pela atenção demonstrada durante o período de realização deste
trabalho.
Agradeço a minha avó “Querida” (in memorian) e a minha tia Sueli (in
memorian) pelos momentos de carinho e amor demonstrado durante o tempo que
estiveram presentes em minha vida. A luta e a perseverança pela vida só me ensinaram a
nunca desistir por tão pouco.
A todos os familiares envolvidos em minha formação acadêmica. Em especial
minha tia Ana e minhas primas: Luciana, Jackeline, Tatiane e Alcinda, pelos momentos
de apoio e felicidade que sempre foram compartilhados.
Aos meus orientadores Josias e Thatyana pelo completo apoio na realização
deste trabalho. Em especial a professora Thatyana, que me abriu as portas para um
mundo até então desconhecido, e que me ensinou a ver e acreditar que sou capaz de
realizar qualquer coisa, pois nada é impossível. Agradeço imensamente a oportunidade
e a confiança que me foram proporcionadas por ela.
Aos amigos e companheiros de trabalho da TECGEO Talita, Shirley, Ramon,
Michelly e Adriana. Agradeço por toda compreensão, paciência e passagem de
conhecimento.
Agradeço aos colegas de sala: Tainá, Moacir, Mikhail e Maharishy. Em especial
aos meus amigos e companheiros Ana Luisa (Uisinha), Evangelista (Vamvam), João
(Caxaxa) e Hilário (Tejo) pelos momentos de sincera amizade e convivência, pois
através deles pude compreender o verdadeiro significado da palavra amigo.
Aos demais amigos que contribuíram de forma direta ou indireta para a
realização deste trabalho como: Sanmara, Natasha, Renê, Vânia, Deyvison, Vinicius,
Andderson, Katyane, Bob e muitos outros, o meu sincero muito obrigado.
7

RESUMO

O gerenciamento de processo de negócio tem se expandido pelo fato de aderir às


organizações e tentar melhorá-las, agregando valores através de seus métodos e
estratégias. Diante disto, o Business Process Management – BPM busca solucionar
problemas existentes dentro das organizações tentando resolvê-los de forma inteligente
e eficaz. Utilizando a notação padrão Business Process Modeling Notation – BPMN,
estabelecida pela Object Management Group – OMG, pode-se modelar processos
organizacionais e torná-los compreensíveis. Essas notações serão representadas neste
trabalho com o auxilio da ferramenta BizAgi, com a qual o processo apresentado será
modelado, analisado e remodelado de acordo com as alterações propostas e que melhor
se enquadraram para resolução do problema. Classificada como uma pesquisa empírica
com abordagem qualitativa, seus tipos são: estudo de caso, exploratória e descritiva,
como será apresentado no decorrer do trabalho. Como articular uma modelagem de
processos através do desenvolvimento de tarefas existentes na empresa? Seguindo esta
questão de pesquisa, o estudo desenvolvido na empresa TECGEO teve como objetivo
modelar, identificar possíveis falhas e sugerir melhorias ao mapear o processo da
organização. Através destas será proposta o uso de uma abordagem de modelagem
utilizando BPM, para agilizar e automatizar os processos de negócio.

Palavras - Chave: Modelagem de processos. BPM. BPMN


8

ABSTRACT

The management of business processing has expanded due to the fact that they join the
organizations and try to improve them, adding value through their methods and
strategies. Business Process Management – BPM, seeks to solve problems within
organizations trying to solve them in a smart and effective way. Using the standard
notation, Business Process Modeling Notation - BPMN, established by the Object
Management Group - OMG, you can model business processes and make them suitable.
Together with the tool BizAgi, these ratings will be represented in this study, aiming at
helping presenting, modeling, analyzing and redesigning the process according to the
proposed changes which better fit the solution of the problem. Being classified as an
empirical research, this study presents a qualitative approach and its case studies are
exploratory and descriptive. Following a research question of “How to articulate a
process modeling through development of existing tasks in the company”, this study
developed at the company TECGEO aimed at modeling, identifying possible
shortcomings and suggesting improvements to map the process of the organization.
Through these it is proposed to use a modeling approach, the BPM approach, to
automate and make business processes more dynamic.

Key words: Process modeling. BPM. BPMN


9

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Passos de um processo ................................................................................ 20


Figura 2: Condições necessárias para BPM ................................................................ 23
Figura 3: Ciclo de vida de um processo BPM............................................................. 24
Figura 4: Elementos do BPMN no processo vestibular ............................................... 29
Figura 5: Exemplos de eventos no processo vestibular ............................................... 32
Figura 6: Exemplo de atividades no processo vestibular ............................................. 33
Figura 7: Atividades realizadas no subprocesso.......................................................... 33
Figura 8: Exemplo de Gateway no processo vestibular ............................................... 34
Figura 9: Exemplos de objetos de conexão no processo vestibular ............................. 36
Figura 10: Exemplos de swimlanes no processo vestibular ......................................... 38
Figura 11: Exemplos de artefatos no processo vestibular ............................................ 40
Figura 12: Interface IBM Websphere ......................................................................... 42
Figura 13: Interface Tibco Business Studio ................................................................ 43
Figura 14: Interface BizAgi Process Modeler ............................................................ 44
Figura 15: Estudo da viabilidade no processo (As Is) ................................................. 49
Figura 16: Dados sendo verificados no processo (As Is) ............................................. 50
Figura 17: Efetuar proposta no processo (As Is) ......................................................... 51
Figura 18: Propor desconto no processo (As Is).......................................................... 52
Figura 19: Estudo de viabilidade no processo (To Be) ................................................ 54
Figura 20: Dados sendo verificados no processo (To Be) ........................................... 55
Figura 21: Efetuar proposta no processo (To Be) ........................................................ 55
Figura 22: Propor desconto no processo (To Be) ........................................................ 56
Figura 23: Processo consulta e compra de imagem de satélite (As Is) ......................... 63
Figura 24: Processo consulta e compra de imagem de satélite (To Be)........................ 65
10

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Elementos gráficos BPMN tipo evento. ..................................................... 31


Quadro 2: Elementos gráficos BPMN tipo atividade. ................................................. 32
Quadro 3: Elementos gráficos BPMN tipo gateway. .................................................. 34
Quadro 4: Elementos gráficos BPMN tipo objeto de conexão. ................................... 35
Quadro 5: Elementos gráficos BPMN tipo swimlanes. ............................................... 37
Quadro 6: Elementos gráficos BPMN tipo artefatos. .................................................. 39
11

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BP – Business Process
BPD – Business Process Diagram
BPM – Business Process Management
BPMI – Business Process Management Initiative
BPMN – Business Process Modeling Notation
BPMN – WG – Business Process Modeling Notation Working Group
DB2 – Database 2
IBM – International Business Machine Corporation
OMG – Object Management Group
PDF - Portable Document Format
SAP – System, Applications and Products in Data Processing
SQL - Structured Query Language
TI – Tecnologia da Informação
UML – Unified Modeling Language
XML - Extensible Markup Language
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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14

2. METODOLOGIA ................................................................................................. 16

2.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ................................................................. 16


2.2 PROBLEMATIZAÇÃO ........................................................................................ 17
2.3 OBJETIVOS ......................................................................................................... 18
2.3.1 Objetivos Gerais ............................................................................................... 18

2.3.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 18

3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – BPM ............................................... 19

3.1 PROCESSO .......................................................................................................... 19


3.2 PROCESSO DE NEGÓCIO .................................................................................. 20
3.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ............................................................. 22
3.3.1 Ciclo de vida BPM ............................................................................................ 23

3.3.1.1 Planejamento do BPM ..................................................................................... 24


3.3.1.2 Modelagem e otimização ................................................................................. 25
3.3.1.3 Execução ......................................................................................................... 25
3.3.1.4 Controle e análise ........................................................................................... 26
4. BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION – BPMN .............................. 27

4.1 ENTENDENDO A NOTAÇÃO BPMN ................................................................ 27


4.2 ELEMENTOS DE BPMN ..................................................................................... 28
4.2.1 Objetos de fluxo ................................................................................................ 31

4.2.1.1 Evento ............................................................................................................. 31


4.2.1.2 Atividade ......................................................................................................... 32
4.2.1.3 Gateway .......................................................................................................... 34
4.2.2 Objetos de conexão ........................................................................................... 34

4.2.3 Swimlanes.......................................................................................................... 36

4.2.4 Artefatos ........................................................................................................... 38

5. FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS .................................. 41

5.1 FERRAMENTA WEBSPHERE............................................................................. 41


5.2 TIBCO BUSINESS STUDIO ................................................................................ 42
5.3 BIZAGI PROCESS MODELER ........................................................................... 44
13

6. ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 46

6.1 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA ................................................... 46


6.2 IMPLANTAÇÃO DO BPM NA EMPRESA ......................................................... 47
6.2.1 Planejamento do processo ................................................................................ 47

6.2.2 Modelagem do processo (As Is) ........................................................................ 48

6.2.3 Execução e análise do processo (As Is) ............................................................ 52

6.2.4 Planejamento e remodelagem com alterações propostas (To Be) ................... 53

6.2.5 Execução e análise com alterações propostas (To Be) ..................................... 56

6.3 RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................... 57


7. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 58

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 59

APÊNDICE ............................................................................................................... 62
14

1. INTRODUÇÃO

Com o aumento da competitividade entre as empresas, o conceito de modelagem


de processos vem ganhando espaço entre as organizações por ser uma maneira simples e
inteligente de se solucionar os problemas organizacionais. O uso de linguagens e
abordagens como Unified Modeling Language (UML) e Business Process Management
(BPM) vem se tornando mais frequente pelo fato das empresas adquirirem uma melhor
e mais fácil interação com os seus clientes.
Sendo um conceito que une gestão de negócios a tecnologia da informação,
BPM permite mapear os processos organizacionais das empresas de forma a analisá-los
e automatizá-los, tornando-os mais ágeis e interativos para com seus usuários. Com
várias organizações utilizando o BPM, fez-se necessário a criação de um padrão de
notação, estabelecido pela Object Management Group (OMG). Este padrão denomina-
se Business Process Modeling Notation (BPMN), explica o fluxograma que foi
desenvolvido neste trabalho, deixando que o processo modelado possa ser interpretado
por qualquer pessoa, mesmo que esta não tenha conhecimento na área abrangida.
A utilização desses elementos propicia a fácil assimilação do processo,
identificando-o por completo, desde o seu inicio até o seu finalizar. A ferramenta
escolhida para modelagem do processo foi a BizAgi Process Modeler, ou simplesmente
BizAgi. O termo BizAgi significa Business Agility, que em sua versão gratuita auxilia
na modelagem de processos organizacionais, propiciando uma solução ágil, prática e
automatizada.
Qualquer organização pode modelar seus processos, este fator contribui no
desenvolvimento interno da empresa. Uma organização bem estruturada e organizada
facilmente desenvolverá e realizará qualquer proposta que lhe for emitida. A
modelagem do processo exibido neste documento é referente à empresa TECGEO, que
trabalha com geoprocessamento e teve um dos seus processos modelados utilizando o
BPM.
Este trabalho teve como objetivo modelar, identificar possíveis falhas e sugerir
possíveis melhorias ao se mapear o processo da organização. Foi adquirido
conhecimento na área de modelagem de processos através do desenvolvimento de
tarefas executadas na empresa TECGEO na área de modelagem, utilizando a ferramenta
BizAgi para desenhar e estruturar os fluxogramas dos processos desta organização.
15

A justificativa para o desenvolvimento deste trabalho é apresentar que o BPM


pode ser importante para as organizações, e que a sua utilização contribui dentro da
empresa agregando valor no mercado e deixando-a mais competitiva.
A seguir apresenta-se como o trabalho está estruturado:
 No inicio será apresentado a introdução do trabalho, onde o leitor terá uma
noção de que se trata o trabalho e o que o mesmo propõe.
 O Capitulo 2 mostra a metodologia do trabalho, onde é identificada a
caracterização da pesquisa, problematização, o tipo da pesquisa e quais os
reais objetivos da mesma.
 No Capitulo 3 é apresentado o conceito de BPM, o porque é importante
utilizá-la, mostrando seu ciclo de vida e características de cada etapa.
 No Capitulo 4 será abordado a notação utilizada para se trabalhar com BPM.
Esta notação denomina-se BPMN, e através de elementos gráficos que foram
apresentados, identificando e acompanhando os processos que por ventura
vierem a ser modelados.
 No Capitulo 5 serão abordadas três ferramentas de modelagem: a ferramenta
Websphere da empresa International Business Machine Corporation (IBM), Tibco
Business Studio e a BizAgi Process Modeler. Serão conhecidas as principais
características e algumas funcionalidades de cada uma. Através destas
ferramentas pode-se modelar qualquer processo organizacional apresentado.
 No Capitulo 6 será apresentado o estudo de caso que foi realizado na empresa
TECGEO, onde o processo foi modelado. Este foi escolhido pelo fato de ser
crítico dentro da organização, apresentar alguns problemas e ser muito
utilizado dentro da mesma. A partir do processo, foi implementado o ciclo de
BPM para propor melhorias e tentar solucionar esses possíveis problemas. O
processo trabalhado encontra-se no apêndice deste documento.
 No Capítulo 7 apresentam-se as considerações finais do trabalho, justificando
e esclarecendo os resultados que foram almejados e obtidos.
16

2. METODOLOGIA

Segundo Prodanov (2003),

A metodologia deve ser definida como um elemento facilitador da


produção de conhecimento, uma ferramenta capaz de auxiliar a
entender o processo de busca de respostas e o próprio processo de
posicionar-se, adequadamente, perguntas importantes.

Neste capitulo será conhecido como este trabalho está estruturado, qual a real
finalidade deste e o porquê da sua realização. Serão abordados tópicos como:
caracterização da pesquisa, problematização, objetivos, universo e amostragem, campo
empírico e instrumentos de coleta de dados. Para Lakatos (1992) “a metodologia é o
conjunto de métodos ou caminhos que são percorridos na busca do conhecimento”.
Através dela, compreende-se a credibilidade do trabalho e o quão importante o tema
escolhido é, entendendo assim suas características, vantagens e desvantagens dentre
outros fatores.

2.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

A modelagem de processos tem se tornado atualmente um fator contribuinte em


organizações, no intuito de proporcioná-las possíveis melhorias, agregando valores
através de seus métodos e estratégias. Pensando neste fator, este trabalho tem como
finalidade estudar e disseminar um pouco de conhecimento a respeito desta nova
tendência que está se sobressaindo cada vez mais no mercado de trabalho.
Através da modelagem, é apresentada uma maior facilidade e flexibilidade de
visualização dos processos, onde nos fluxogramas desenhados consegue-se obter
vantajosas informações e características que antes passavam despercebidas dentro das
organizações. O estudo de caso realizado na empresa consiste em modelar os processos
nela existentes, ampliando assim a visão dos processos de negócio, definindo-os melhor
e utilizando-os para poupar tempo e investimentos desnecessários.
Inicialmente, foi realizada uma pesquisa sobre os termos abordados como BPM,
BPMN, modelagem de processos, com finalidade de se obter um conhecimento sobre os
temas. Após o estudo, foi realizada a busca por uma ferramenta simples e prática para se
modelar os processos trabalhados, tornando-os mais dinâmicos e apresentáveis para
com os clientes.
17

A pesquisa classifica-se como empírica, pois visa estudar os conceitos básicos


do tema modelagem de processo. Assuntos como BPM, BPMN e a própria ferramenta
escolhida para realização do trabalho tiveram que ser estudadas, com isso adquiriu-se o
conhecimento necessário para realização da modelagem dos processos existentes na
empresa. A pesquisa é de abordagem qualitativa, pois está mais preocupada com o
processo social, visualizando o contexto e implicando na melhor compreensão do
fenômeno.
Por ser uma pesquisa que tem abordagem qualitativa, esta pode ser do tipo
exploratório. Segundo Gil (1999, p.49), “as pesquisas exploratórias constituem a
primeira etapa de uma investigação mais ampla”, ou seja, nessa pesquisa uma visão
geral do assunto é dada, através de delimitação do estudo, levantamento bibliográfico,
leitura e análise de documentos.
A pesquisa também se denomina como estudo de caso, pois é abordada e
desenvolvida em uma organização, onde seus processos serão mapeados e modelados,
contribuindo diretamente para o desenvolvimento da mesma. A pesquisa também é
descritiva, pois todas as atividades presentes na modelagem serão descritas passo a
passo.

2.2 PROBLEMATIZAÇÃO

A modelagem de processos de negócio se torna um diferencial entre as empresas


que modelam seus processos, podendo vir a apresentar um desempenho diferente em
relação às demais. O maior problema existente na organização trabalhada é a forma de
como esses processos são desenvolvidos, ou seja, a tolerância que não é estabelecida
pela empresa e seus clientes, atrasando ou dificultando a realização de determinada
atividade.
Os processos da empresa serão modelados e analisados como mencionado
anteriormente. Visando identificar e solucionar problemas que antes eram
desconhecidos e que atrapalhavam a realização de atividades na organização, este
estudo partiu da seguinte questão de pesquisa: como articular uma modelagem de
processos através do desenvolvimento de tarefas existentes na empresa?
18

2.3 OBJETIVOS

2.3.1 Objetivos Gerais

Caracterizar uma modelagem de processos através do desenvolvimento de


tarefas de modelagem na empresa TECGEO em João Pessoa - PB.

2.3.2 Objetivos específicos

 Levantar todos os requisitos necessários para desenvolvimento do


trabalho;
 Definir a ferramenta de modelagem de processos;
 Modelar os processos da empresa;
 Identificar possíveis problemas;
 Sugerir possíveis alterações;
 Remodelar os processos que foram alterados, garantindo maior
usabilidade;
19

3. BUSINESS PROCESS MANAGEMENT – BPM

O gerenciamento de processo de negócio vem adquirindo espaço nas


organizações com objetivo de tentar melhorá-las, agregando valores através de seus
métodos e suas estratégias. O BPM nada mais é do que a junção de gestão de negócio
com tecnologia da informação, responsável em verificar se determinado processo é
viável ou não para a empresa, e se o mesmo pode ser otimizado. Essa metodologia
estabelece à empresa uma redução ou um aumento nas atividades que são realizadas,
fazendo com que esta poupe tempo em investimentos que poderiam dar certo ou não.
Conceitos básicos e fundamentais para o bom entendimento deste assunto serão
iniciados, ou seja, para compreensão do gerenciamento de processo de negócio (BPM)
faz-se necessário definições de processos e processos de negócio, apresentados no
decorrer deste capítulo.

3.1 PROCESSO

Todo conjunto de atividades realizadas dentro de uma organização é descrita


através de processos. Como mostrado na Figura 1, os passos de um processo consistem
na entrada de informação, na execução dessas atividades e nos resultados que se foram
obtidos.
Segundo Bortolini e Steinbruch (2008, p.2) “Um processo é um
grupo de atividades realizadas numa seqüência determinada que
produz um bem ou um serviço. Pode ser encarado, também, como
qualquer atividade ou conjunto de atividades onde há uma entrada,
uma transformação, e uma saída.”

Acompanhando essas sequências onde as etapas estão bem definidas, se


estabelece a formação de um processo. Martins (2007, p.15), citando Côrtes, diz que
“um processo integra pessoas, ferramentas e métodos para executar uma seqüência de
passos com o objetivo definido de transformar determinadas entradas em determinadas
saídas”.
20

Figura 1: Passos de um processo


Fonte: Adaptado de Bortolini e Steinbruch (2008, p.2 ).

De acordo com Graham e Lebaron (1994, p.7), “Todo trabalho importante


realizado nas empresas faz parte de algum processo”. Esses são de suma importância
para o desenvolvimento de uma organização. Através deles as empresas podem
desempenhar suas devidas funções, fazendo com que toda atividade importante esteja
relacionada direta ou indiretamente a um de seus processos. Para identificá-los dentro
de uma organização uma análise é posta em prática para definir quais os principais
objetivos e prioridades dessa empresa.
Segundo Gonçalves (2000, p.10), existem três categorias de processos
empresariais: os de negócio; organizacionais; e gerenciais, que serão descritos logo a
seguir:
 Processos de Negócio: Caracteriza a atuação da empresa e são
auxiliados por outros processos internos, resultando em um serviço que
é recebido por um cliente externo.
 Processo Organizacional: São focados na empresa e viabilizam o
funcionamento organizado de outros subsistemas presentes na
organização, buscando o total desempenho e assegurando o suporte
correto aos processos de negócio.
 Processo Gerencial: Voltado aos gerentes e suas relações, garantindo
a medição e os ajustes de desempenho da organização.

3.2 PROCESSO DE NEGÓCIO

Processo de negócio pode ser definido como um conjunto de atividades que


envolvem pessoas, tarefas, máquinas, softwares e outros elementos pré-estabelecidos
que tenham como objetivo determinar a forma de como um trabalho é desenvolvido em
21

uma organização, estabelecendo etapas bem claras que quando bem gerenciadas
promovem um retorno tanto para o cliente quanto para o negócio.
Segundo Baldam (2008, p.196), “É um fenômeno que ocorre
dentro das empresas. Compreende um conjunto de atividades
realizadas na empresa, associadas às informações que manipula,
utilizando os recursos e a organização da empresa. Forma uma
unidade coesa e deve ser focalizado em um tipo de negócio, que
normalmente está direcionado a um determinado mercado/cliente,
com fornecedores bem definidos”.

Segundo Moreira (2007, p.30-31), os processos de negócio podem ser


visualizados como tarefas que contribuem para que as empresas atinjam seus reais
objetivos. Estes processos são tidos como base, e o êxito das organizações depende da
eficiência com que os mesmos são administrados. Assim sendo, uma má administração
dos processos ocasionam altos custos e uma baixa produtividade.
Entender um processo de negócio é atualmente um diferencial no mercado de
trabalho. Através do conhecimento dessas informações, pode-se estabelecer um
parâmetro entre as atividades a serem desenvolvidas e como estas podem ser
melhoradas, beneficiando toda estrutura da organização. Na gestão por processo, o
cliente é sempre posto como peça principal para se estabelecer uma conexão entre a
organização e os seus respectivos objetivos, visto que cada usuário é responsável em
gerar retorno para a organização. O desperdício ou perda de um cliente pode atingir
conseqüências significativas dentro de qualquer empresa.
Existem elementos básicos em um processo de negócios, que são de suma
importância para o bom funcionamento de uma organização. De acordo com Borges;
Araújo; Santoro (2005), os elementos de um processo de negócio são:
 Processo: é relacionado diretamente ao objetivo que queremos alcançar.
 Objetivo: é razão pela qual estamos desenvolvendo aquele trabalho.
 Atividade: é a decomposição das tarefas a serem realizadas.
 Agentes: são os que desempenham as funções das atividades.
 Habilitações: são os conhecimentos necessários dos atores para desempenhar tal
atividade.
 Entradas: são produtos necessários para a realização do processo.
 Saídas: são os resultados gerados.
 Regras: são as dependências entre as atividades, ou seja, uma só é realizada se a
anterior tiver sido concluída.
22

Todos esses elementos possuem ações bem estruturadas, e em um processo de


negócio são essenciais. A má implementação desses elementos pode causar danos a
todo o processo, o desestruturando, e conseqüentemente não gerando retorno algum a
organização, tornando assim toda sua implementação quase que desnecessária.

3.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT

Segundo o site EBAH (www.ebah.com.br/bpm-pdf-a13091.html), o


gerenciamento de processo de negócios surgiu a mais de quatro anos atrás nos Estados
Unidos, e começou a ser utilizado em grandes organizações que necessitavam de
ferramentas para desenvolver o controle de suas estratégias. Ela consiste em padronizar,
medir, analisar e aperfeiçoar processos de uma organização fazendo com que esta ganhe
pontos em produtividade e eficiência, gerando assim um rendimento mais lucrativo à
empresa tanto no crescimento quanto nas finanças.

Para Vieira (2009), BPM não é uma categoria de produto, nem


uma ferramenta ou software, mas sim uma metodologia, um conjunto
de práticas que se baseiam no fato de que os processos nunca
terminam, onde um processo acaba outro começa e que mais
importante do que integrar os processos internos é controlar os
processos que ocorrem com os parceiros (fornecedores, clientes...).

Para se estudar BPM é necessário que os Business Process (BPs) estejam bem
definidos. Também são necessárias pessoas para analisar por quais cargos e setores o
processo passará, e se esses setores suportam tais processos, como observado na
ilustração da Figura 2. A partir desta análise, é possível identificar quais melhorias
podem ser implementadas dentro de uma organização no intuito de realizar as alterações
necessárias.
O gerenciamento de processos de negócio ou simplesmente BPM, foca-se na
otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos
organizacionais, ou seja, consiste na abordagem de se modelar, gerenciar e otimizar BPs
através do seu ciclo de vida, com propósito de agregar valor.
23

Figura 2: Condições necessárias para BPM


Fonte: Borges; Araújo; Santoro (apud MARTINS, 2007, p.20).

3.3.1 Ciclo de vida BPM

O BPM possui um ciclo de vida que é dividido em algumas etapas, essas


constituem funções essenciais para a boa execução deste processo. Com o constante
movimentar do ciclo, obtem-se um processo capaz de desempenhar todas as suas
funcionalidades dentro de uma organização, para se obter este processo bem definido as
etapas do ciclo são executadas várias vezes até que se chegue a um denominador
comum, gerando enfim tudo o que havia sido proposto. As etapas são: planejamento,
controle, execução e modelagem visíveis na Figura 3.
Segundo Baldam (2008, p.56), as etapas do ciclo de gerenciamento de negócio
podem ser aplicadas em um processo específico da empresa ou em processos que
possuam uma gestão já existente e integrada, com a proposta de melhorá-la para o
futuro.
24

Figura 3: Ciclo de vida de um processo BPM


Fonte: BALDAM (2008, p.56).

3.3.1.1 Planejamento do BPM

Etapa onde as atividades de BPM contribuem para que as organizações alcancem


suas metas. Ocorre a verificação dos pontos de falha no processo que ocasionam os
problemas da empresa. Segundo Baldam (2008, p.63), algumas etapas realizadas no
planejamento do BPM são:
 Definir os principais processos para a organização, ou seja, os processos
que apresentam maior potencialidade, onde a organização precisa
melhorar e quais os perigos e oportunidades que o mercado apresenta.
 Fazer o levantamento dos pontos fracos do processo que está em uso na
organização.
 Identificar as oportunidades
 Estabelecer uma ordem de prioridade entre os processos que necessitem
de atenção.
 Planejar e controlar as tarefas.
25

3.3.1.2 Modelagem e otimização

Na modelagem, o objetivo principal é entender como o processo funciona, de


preferência sem interferir no modo como ele é executado. Nesta fase, acontece todo o
detalhamento do processo, definindo quais são primordiais para a organização. Esta
etapa é de grande importância, pois ajuda na definição do escopo; apóia a definição
mais clara das atividades do processo; permite avaliar quais atividades avançam através
do processo e abstrai os detalhes e as soluções técnicas. A otimização é a forma que se
tem de melhorar o processo. Verifica-se a existência e a possibilidade de se minimizar
ainda mais o mesmo, fazendo com que ele seja realizado com mais facilidade e
praticidade.
De acordo com Baldam (2008, p.74), é possível utilizar os modelos de processos
de negócio para:
 Discutir e compreender os processos.
 Simular alternativas.
 Apoiar a melhoria contínua.
 Treinar operadores para novos processos
 Especificar os sistemas que deverão suportar o negócio.

O processo é modelado e estruturado em atividades que serão executadas por


pessoas ou sistemas. Os eventuais problemas que aparecerem serão documentados e
para cada um deles são propostas possibilidades de melhorias.

3.3.1.3 Execução

Na execução, o processo é colocado em prática. Ocorre a automatização do


mesmo, onde as tarefas são enviadas aos seus respectivos responsáveis, controlando o
tempo de execução. É garantida a implementação e execução dos processos, como
treinamentos, ajustes de equipamentos e softwares quando necessário e o
acompanhamento do processo implantado. As regras de negócio pré-estabelecidas
também podem se utilizadas neste processo.
Conforme Baldam (2008, p.94), as seguintes atividades são sugeridas para a
execução de um processo:
26

 Preparar o teste da nova solução.


 Completar testes pilotos.
 Atualizar os entregáveis.
 Desenvolver os planos da execução da nova solução.
 Treinar equipe.
 Realizar as mudanças no processo atual ou elaborar um novo processo.

3.3.1.4 Controle e análise

São atividades relacionadas ao controle geral do processo, nesta etapa são


geradas as informações necessárias que futuramente irão realimentar as atividades de
otimização e planejamento. Nesta fase são geradas informações sobre o comportamento
dos processos, esses dados serão comparados e utilizados para montar indicadores que
permitam avaliar o mesmo. Essa monitoração dos processos pode ser dividida em:
operacional e analítica.
 Operacional: acompanha os processos detalhadamente, cada instância em
execução. Procura por exceções (custo, tempo de prazo excedido),
possibilitando assim que o negócio possa corrigir a situação.
 Analítica: analisa o conjunto de execuções dos processos, procurando por
melhores estratégias e oportunidades para o negócio.

Com a implementação das etapas do ciclo, as empresas asseguram um maior


conforto na implantação do BPM em seus processos. No próximo capítulo será
conhecida a notação estipulada para os elementos, a partir desta notação os fluxogramas
passam a ser desenhados, cada um com sua respectiva característica.
27

4. BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION – BPMN

Para um maior entendimento e padronização das ferramentas utilizadas de


criação de BPs, existe uma notação específica denominada BPMN, que consiste em
padronizar todos os desenhos de fluxogramas existentes em um processo de negócio.
Com o intuito de facilitar e tornar mais prático o uso de inúmeras ferramentas existentes
no mercado, esse padrão torna a forma de se utilizar BPM cada dia mais acessível.
Neste capítulo, serão entendidas essas notações e como cada elemento pode auxiliar no
desenvolvimento de um processo de negócio. Serão exemplificados também os
principais elementos do BPMN.

4.1 ENTENDENDO A NOTAÇÃO BPMN

Segundo Maurício Bitencourt (2009), com intuito de criar padrões para gerenciar
os processos de negócio, foi criada a Business Process Management Initiative (BPMI),
uma organização sem fins lucrativos que logo recebeu apoio de gigantes da indústria
como: IBM, System, Applications and Products in Data Processing (SAP), Fujitsu,
WebMethods e IDS Scheer. Em agosto de 2001, o Business Process Modeling Notation
Working Group (BPMN-WG), da BPMI.org, foi formado por 35 empresas e os
trabalhos para se criar a BPMN foram iniciados. A versão inicial escrita por Stephen
White da IBM surgiu em maio de 2004 e logo foi estabelecida como padrão de
modelagem de processos organizacionais. Em junho de 2005, a BPMI fundiu-se com a
OMG, associação também sem fins lucrativos que desde 1989 desenvolve e mantém
padrões e especificações, dentre elas, a notação UML que é muito conhecida, mas não
será abordada neste trabalho.
Diversos fatores foram responsáveis pela criação de uma notação que
padronizasse os modelos existentes. Questões como: ambiguidade dos símbolos,
comunicação, divulgação e visualização dos processos de negócio, eram problemas
entre as empresas envolvidas, pois tornava impossível o entendimento de quem não
havia modelado o processo. E, como não se existia notação, cada indivíduo criava e
usava a forma que melhor se adequasse, dificultando o entendimento das partes
interessadas.
28

Com o padrão estabelecido pela OMG, a facilidade de se trabalhar com BPMN


se torna mais acessível, visto que, com o uso desta notação é possível identificar e
compreender o processo em qualquer lugar onde o mesmo esteja sendo utilizado.
Martins (2007, p.44), citando OMG, afirma o seguinte: “a BPMN define um Business
Process Diagram (BPD), o qual é baseado em uma técnica de fluxograma para criar
modelos gráficos de operações em processos de negócio”. O BPMN consiste em uma
notação para criação de BPD, ou seja, possui vários elementos gráficos que facilitam a
representação da sequência dos passos do processo, assim tem-se um conjunto de
objetos gráficos que tem sua ordem de execução definida pelo fluxo.

4.2 ELEMENTOS DE BPMN

O conjunto de elementos gráficos que formam um BPD propicia o


desenvolvimento de diagramas simples. Isso auxilia na construção de categorias de
notação de diagrama de processo de negócio, nas quais os usuários possam reconhecer
facilmente os tipos básicos de elementos e compreender tais diagramas. De acordo com
White (2004, p.2), as quatro categorias básicas de elementos são:
 Objetos de fluxo
 Objetos de conexão
 Swimlanes
 Artefatos

Nos objetos de fluxo, o comportamento do processo de negócio é definido; já os


objetos de conexão são responsáveis em fazer a junção com os objetos de fluxo; no
swimlanes os elementos são agrupados, e nos artefatos, informações adicionais são
disponibilizadas sobre o processo. Para se visualizar melhor esses elementos, toma-se
como base a Figura 4, que modela um processo simples de vestibular. Os principais
elementos do BPMN apresentados podem ser vistos no fluxograma.
29

Figura 4: Elementos do BPMN no processo vestibular


Fonte: O Autor (2010)
30

Na Figura 4, as atividades e condições são desempenhadas de acordo com a


seqüência de passos visualizadas no fluxograma. Esta seqüência será descrita
detalhadamente logo abaixo e servirá também para explicar todos os elementos de
BPMN trabalhados nesse capítulo:
 O processo se inicia com a atividade de realizar cadastro de inscrição: nesta
atividade o cadastro de inscrição do usuário é realizado.
 Em seguida têm-se a atividade de realizar o pagamento da inscrição. Trata-se de
um subprocesso, pois outras atividades estão envolvidas dentro desta, como será
visualizado mais adiante.
 Condição é questionada. Se pagamento não foi efetuado, o processo encerra.
Caso contrário, continua próxima atividade.
 Gerar comprovante de confirmação: O comprovante de inscrição para realizar a
prova é gerado.
 Receber comprovante: candidato recebe o comprovante de confirmação que sua
inscrição foi efetuada com sucesso.
 Faz prova: candidato realiza prova.
 Encaminhar para correção: A comissão do vestibular encaminha as provas para
os professores responsáveis pela correção.
 Corrigir prova: Prova é corrigida pelos professores encarregados.
 Condição é questionada. Candidato não passou na prova, processo encerra, caso
contrário, continua próxima atividade.
 Encaminhar resultado: Resultado é encaminhado para comissão do vestibular.
 Informar resultado: Comissão informa resultado ao candidato.
 Receber resultado e realizar matrícula: candidato recebe o resultado da
aprovação e se prepara para realizar matrícula.
 Entregar documentos: candidato entrega documentos exigidos para o ato da
matricula.
 Receber documentação: Comissão recebe a documentação exigida.
 Efetuar matrícula: Matrícula do candidato é efetuada e o processo é encerrado.
31

4.2.1 Objetos de fluxo

De acordo com a OMG (2006), esses objetos são formados por três elementos
básicos: evento, atividade e gateway.

4.2.1.1 Evento

Segundo a OMG (2006), evento é algo que acontece no decorrer de um processo


do negócio, afeta o fluxo do processo e tem geralmente uma causa ou um impacto. No
Quadro 1, pode-se conhecer os três principais tipos de eventos: inicial, intermediário e
final.

Quadro 1: Elementos gráficos BPMN tipo evento.


Fonte: Adaptado de Seixas; Gomes; Bezerra et.al (2009, p.4, 9 e 10)

Os principais tipos de eventos do Quadro 01 são visualizados na Figura 05, onde


no evento inicial começa-se o processo. O evento intermediário do tipo mensagem
indica através das mensagens que o fluxo do processo pode ser alterado dependendo do
que foi proposto na atividade anterior. Já o evento final encerra o processo. Vale
ressaltar que o processo utilizado para demonstrar esses elementos pode ser visto na
Figura 4.
32

Figura 5: Exemplos de eventos no processo vestibular


Fonte: O Autor (2010)

4.2.1.2 Atividade

Segundo a OMG (2006), uma atividade é um termo utilizado para representar


um trabalho realizado pela organização. As atividades podem ser compostas ou
atômicas. As compostas são conhecidas como subprocessos e as atômicas como tarefas.
Os principais tipos de atividades são: atividade e subprocesso, visualizados no Quadro
2.

Quadro 2: Elementos gráficos BPMN tipo atividade.


Fonte: Adaptado de Seixas; Gomes; Bezerra et.al (2009, p.5 e 6)
33

As atividades são os passos realizados dentro da empresa e o subprocesso é


quando existem várias outras atividades dentro de uma mesma. Exemplos de atividade e
subprocesso podem ser vistos na Figura 6.

Figura 6: Exemplo de atividades no processo vestibular


Fonte: O Autor (2010)

No subprocesso apresentado, existem outras atividades inclusas, que terão uma


sequência de passos distintas para se poder concluir a atividade proposta, no caso a
realização do pagamento da inscrição. Estas atividades mencionadas no subprocesso
podem ser visualizadas através da Figura 7.

Figura 7: Atividades realizadas no subprocesso


Fonte: O Autor (2010)
34

4.2.1.3 Gateway

É utilizado quando um fluxo necessita ser controlado, ou seja, é o responsável


em administrar esse fluxo e estabelecer o caminho a ser percorrido dependendo das
condições definidas, como ilustra o elemento no Quadro 3. Existem diferentes tipos de
gateway, cada um sendo utilizado em sua devida ocasião. Estes determinarão decisões
como unir ou dividir os trajetos.

Quadro 3: Elementos gráficos BPMN tipo gateway.


Fonte: Adaptado de Seixas; Gomes; Bezerra et.al (2009, p.7)

Um exemplo prático para visualização de gateway pode ser visto na Figura 8,


mostrada logo a seguir.

Figura 8: Exemplo de Gateway no processo vestibular


Fonte: O Autor (2010)

4.2.2 Objetos de conexão

Os objetos de conexão são utilizados para determinar quando uma atividade é


executada em um processo. De acordo com White (2006, p.3), tem a finalidade de
conectar os objetos de fluxo, criando assim uma estrutura básica de um processo. No
35

Quadro 4, serão apresentados os principais tipos de objetos de conexão, que estão


divididos em: fluxo de sequência, fluxo de mensagem e associação, respectivamente.

Quadro 4: Elementos gráficos BPMN tipo objeto de conexão.


Fonte: Adaptado de Seixas; Gomes; Bezerra et.al (2009, p.4)

Além de determinar a ordem com que as atividades serão executadas, as setas do


fluxo de sequência, interligam essas atividades dentro de um mesmo setor, ou seja, o
stakeholder, parte interessada do processo envolvido, determinará qual fluxo utilizar.
Caso as atividades estejam num mesmo participante utiliza-se o fluxo de sequência.
Caso estejam em participantes diferentes, utiliza-se o fluxo de mensagem. Já na
associação, as informações passadas pelos artefatos são interligadas com os objetos de
fluxo. Exemplos desses elementos podem ser vistos na Figura 9.
36

Figura 9: Exemplos de objetos de conexão no processo vestibular


Fonte: O Autor (2010)

4.2.3 Swimlanes

Segundo White (2006, p.4), o conceito de swimlanes consiste em: “um


mecanismo para organizar atividades em categorias separadas visualmente, a fim de
ilustrar diferentes capacidades funcionais ou responsabilidades.” Essa visualização
diferenciada facilita o entendimento do processo como um todo. Os dois tipos de BPD
swimlanes que serão mostrados no Quadro 5 são: pool e lane.
37

Quadro 5: Elementos gráficos BPMN tipo swimlanes.


Fonte: Adaptado de Seixas; Gomes; Bezerra et.al (2009, p.3)

Os swimlanes são estipulados através dos stakeholders envolvidos, essas


entidades organizam o processo de uma forma mais estrutural e melhor compreensível.
Exemplo pode ser visualizado na Figura 10.
38

Figura 10: Exemplos de swimlanes no processo vestibular


Fonte: O Autor (2010)

4.2.4 Artefatos

São responsáveis em ilustrar as entradas e as saídas das atividades em um


processo, ou seja, documentos podem ser representados por artefatos e relacionados às
atividades, informando toda movimentação dos mesmos dentro do processo de negócio.
Segundo White (2004, p.6), qualquer número de artefatos pode ser adicionado a um
diagrama dependendo do contexto dos processos de negócio que serão modelados. A
versão atual da especificação BPMN pré-define apenas três tipos básicos de artefatos
BPD, que podem ser visualizados no Quadro 6.
39

Quadro 6: Elementos gráficos BPMN tipo artefatos.


Fonte: Adaptado de Seixas; Gomes; Bezerra et.al (2009, p.10 e 11)

Os exemplos de artefatos presentes no exemplo no processo vestibular podem


ser visualizados na Figura 11. Estes artefatos além de passarem informações adicionais
ao processo contribuem na organização do mesmo.
40

Figura 11: Exemplos de artefatos no processo vestibular


Fonte: O Autor (2010)

Uma vez tomado conhecimento dos principais elementos básicos da notação


BPMN, o próximo capítulo irá apresentar três ferramentas de modelagem: a ferramenta
Websphere, Tibco Business Studio e BizAgi process modeler, onde vai se conhecer um
pouco mais desses ambientes nos quais os processos de negócio são modelados.
41

5. FERRAMENTAS DE MODELAGEM DE PROCESSOS

Neste capitulo, serão apresentadas apenas algumas das milhares de ferramentas


utilizadas para modelagem de processos, como: a ferramenta Websphere, Tibco
Business Studio e o BizAgi Process Modeler. São ferramentas de Tecnologia da
Informação (TI) voltadas ao gerenciamento de processo, onde é possível modelar,
visualizar, monitorar e automatizar os processos. Neste capítulo, apresentam-se algumas
funcionalidades de cada ferramenta descrita nas próximas sessões, com intuito de prover
uma pequena contextualização a respeito delas. Foi dada ênfase na ferramenta BizAgi,
pois esta foi escolhida para modelar o processo do estudo de caso que poderá ser
visualizado no apêndice deste documento.

5.1 FERRAMENTA WEBSPHERE

A organização IBM tem um conjunto de produtos para BPM sob a marca


Websphere para gestão de processos de negócio. Possui diversos produtos que podem
ser usados separadamente ou em conjunto, isso permite que as empresas possam
modelar, montar, implantar e gerenciar melhor seus processos de negócio.
Esta ferramenta não é gratuita e oferece aos usuários vários módulos, cada
módulo dispõe de um recurso diferente, variando de acordo com o que será implantado
na empresa. O alto custo e a complexidade desta ferramenta fazem com que grandes
organizações disponham de pessoal especializado para poder gerenciá-la.
Segundo a IBM (2010), esta ferramenta apresenta suporte a Extensible Markup
Language (XML), BPMN, entre outras e seu banco de dados podem ser: Database 2
(DB2), Oracle ou Structured Query Language (SQL) Server. O compartilhamento de
dados, o controle temporal de atividades, simulação e adaptabilidade de processos,
otimização e integração dos mesmos, também consistem em algumas funcionalidades
dessa ferramenta.
Além de trabalhar em plataformas Linux e Windows, a ferramenta IBM possui
interfaces gráficas, como visualizadas na Figura 12. Essas interfaces de modelagem de
processos, monitoramento, administração de segurança, repositório e console de
controle no ciclo de vida dos processos são alguns fatores que tornam a ferramenta IBM
muito utilizada no mercado.
42

Figura 12: Interface IBM Websphere


Fonte: http://www-01.ibm.com/software/br/demos/websphere.shtml

A IBM é uma ferramenta bem sucedida, porém seu uso torna-se inviável para a
TECGEO, pois se trata de uma ferramenta paga e de alto custo, e que necessita de infra-
estrutura bem desenvolvida, com equipes qualificadas para o bom gerenciamento dos
processos.

5.2 TIBCO BUSINESS STUDIO

Segundo a TIBCO (2009), a ferramenta Tibco é muito poderosa não só na


modelagem de processos, mas também na simulação dos mesmos. É utilizada pelos
responsáveis em analisar, desenhar, implementar e implantar o processo de negócio.
Apresenta suporte a BPMN, XML, UML entre outras. É baseada no ambiente de
desenvolvimento eclipse (www.eclipse.org) e suporta uma ampla variedade de
plataformas cliente-servidor e banco de dados, como: Linux, Solaris, Windows XP,
vista e Windows Server. Já os bancos de dados são: Oracle, SQL Server e DB2.
43

Para adquirir esta ferramenta é necessário que a organização tenha uma boa
infra-estrutura e uma equipe qualificada para manter a gestão dos processos, pois seu
custo é muito elevado. Além de modelar processos, a ferramenta Tibco realiza
integração, adaptabilidade, escalabilidade, gerenciamento de ciclo de vida dos processos
e a simulação dos mesmos, estas são algumas das vantagens desta ferramenta. Através
da simulação, o processo otimizado é verificado e colocado para funcionar sem
interferir no processo real, isto permite analisar se as necessidades da empresa seriam
atendidas com as alterações realizadas. Através de uma versão comunitária, onde não se
precisa comprar licença, a ferramenta Tibco oferece suporte a reuso e compartilhamento
de processos. Fatores como estes tornam essa ferramenta uma das mais completas e
utilizadas. Sua interface pode ser visualizada na Figura 13.

Figura 13: Interface Tibco Business Studio


Fonte: O Autor (2010)

O uso da Tibco tornou-se inviável para a empresa, pois esta ferramenta possui
módulos pagos e custo elevado, e, como a IBM, também necessitam de uma infra-
estrutura bem desenvolvida, com equipes qualificadas no gerenciamento dos processos.
44

5.3 BIZAGI PROCESS MODELER

Segundo GOETZ (2009, p.3), BizAgi é uma ferramenta que utiliza de solução
BPM para que se possa criar, modelar, integrar, automatizar e controlar através de
fluxogramas os processos existentes em uma organização. Ferramenta de uso gratuito e
interface amigável, vista na Figura 14, permite ao usuário um bom manuseamento do
programa, facilitando assim que os processos fluam com maior naturalidade.
A simples interface do programa proporciona que o cliente obtenha uma rápida
assimilação de como a ferramenta funciona, conciliando a mesma com a idéia de
modelagem apresentada. A modelagem dos processos de pequenas, médias e grandes
empresas vem contribuindo para o disseminar desta ferramenta. A BizAgi permite
exportar seus gráficos para imagem, arquivo do Word, Portable Document Format
(PDF), XML, dentre outros formatos.

Figura 14: Interface BizAgi Process Modeler


Fonte: O Autor (2010)

De acordo com a organização BizAgi (2010), grandes empresas vêm utilizando


desta ferramenta no intuito de mapearem seus processos, tornando-os mais ágeis e
práticos. Empresas como: Telefônica, Liberty Seguros, TATA Consultancy Services,
Bancolombia, dentre outras, já utilizam BizAgi no mapeamento de seus processos. A
45

solução BizAgi tem ajudado empresas ao redor do mundo a obter produtividade,


eficiência e assim manter a melhoria contínua de seus processos sempre utilizando-se de
flexibilidade e agilidade.
Segundo o site da BizAgi (www.bizagi.com), o estudo de caso do Bancolombia,
uma das maiores instituições financeiras da América latina, com 4,5 milhões de clientes
e mais de 14.000 funcionários, observa-se que a empresa decidiu atualizar seu sistema
de concessão de uma licença coorporativa depois de mais de três anos automatizando e
melhorando seus processos com solução BPM. Essa empresa tem atualmente mais de
7.000 usuários ativos que utilizam o BizAgi, incluindo empresas associadas e parceiros
externos.
A escolha da ferramenta BizAgi deu-se primeiramente pelo fato desta ser uma
ferramenta gratuita e de fácil uso. E se adequar às necessidades do trabalho que iria ser
realizado na empresa.
No Capítulo 6, será apresentado o estudo de caso realizado na empresa TECGEO,
onde o processo “consulta e compra de imagem de satélite”, presente em apêndice, foi
modelado e otimizado. Foram implantadas as etapas do ciclo do BPM na empresa,
detalhando a sequência que foi seguida desde o planejamento das atividades até a
remodelagem do processo.
46

6. ESTUDO DE CASO

Neste capitulo será abordado todo o desenvolvimento do trabalho realizado na


empresa TECGEO - Tecnologia em Geoprocessamento. O trabalho consistiu
basicamente em: modelar um processo, identificar possíveis problemas, sugerir
mudanças e remodelá-lo. Diante de vários processos, o selecionado para ser apresentado
foi o de “consulta e compra de uma imagem de satélite”, presente no apêndice deste
documento e muito utilizado na empresa. Este capítulo apresenta como foi realizada a
implantação do BPM, tomando como base seu ciclo de vida, descrito no Capítulo 3. O
estudo de caso realizado na organização será mostrado de acordo com as fases desse
ciclo, descrevendo todas as atividades que foram realizadas.

6.1 DESCRIÇÃO DO AMBIENTE DE PESQUISA

O estudo de caso realizou-se na TECGEO, uma empresa que trabalha com


geoprocessamento, que pode ser definido como um conjunto de tecnologias voltadas à
coleta e tratamento de informações espaciais para um objetivo específico.

Constituída a partir da idéia de prover gestores públicos e privados de uma


administração inteligente aliando geotecnologia à informação. Consolida uma vantagem
estratégica face à concorrência e garante informações atualizadas, integradas e
confiáveis para a tomada de decisões. A principal visão da organização é a partir das
informações disponibilizadas, contribuir na realização de projetos sociais, ou que de
alguma forma resultem em um bem-estar comum.

Com equipe técnica qualificada e experiente, a TECGEO vem se firmando no


mercado pela excelência na qualidade dos seus serviços. Os trabalhos de pesquisa junto
à empresa consistiram em entrevistas com profissionais responsáveis pelas áreas de
processos e usuários.
47

6.2 IMPLANTAÇÃO DO BPM NA EMPRESA

Analisando a forma de como o processo “consulta e compra de imagem de


satélite” era realizado, foi possível implantar o gerenciamento de processo de negócio
na organização, garantindo assim um maior controle e a geração de informações mais
confiáveis. Problemas como: controle inadequado de processos, demora no retorno de
informações, perda de possíveis clientes, dentre outros fatores puderam ser resolvidos
após a implantação do BPM. Diante disto, possibilitou o gerenciamento e a otimização
do processo de negócio.

6.2.1 Planejamento do processo

O plano de realização do trabalho consiste em modelar e otimizar os processos


da empresa. Diante de vários processos, apenas um foi escolhido para ser trabalhado, o
processo “consulta e compra de imagem de satélite”. Este foi selecionado por se tratar
de um processo crítico e de fundamental importância dentro da organização. É um dos
principais e mais utilizados dentro da empresa, portanto, falhas não podem ocorrer. Seu
constante uso e sua possibilidade de otimizações foram alguns dos fatores responsáveis
para que ele fosse exibido na realização deste trabalho.
Para construir a modelagem do processo, houve primeiramente o
levantamento dos requisitos necessários para realização do trabalho e informações
tiveram que ser coletadas com o cliente. Adquirido os dados começou-se a entender e
planejar as primeiras atividades. Essa interação com o cliente faz-se necessária para
esclarecer, questionar e argumentar as possíveis dúvidas que podem surgir durante o
realizar do processo.
Um dos pontos sugeridos nas reuniões para ser trabalhado foi a questão de
dependência que a TECGEO tem com relação à Imagem Geo System. Essa dependência
ocasiona grande parte dos problemas analisados dentro da empresa, como informado
pelo próprio stakeholder TECGEO. A seleção e melhoramento deste processo
proporcionarão à empresa uma maior comodidade e praticidade no desempenhar dessas
atividades, visto que a consulta e compra de imagens de alta e média resolução é
48

fundamental para a empresa que trabalha e explora o geoprocessamento, como é o caso


da TECGEO.

6.2.2 Modelagem do processo (As Is)

A “consulta e compra de imagem de satélite” consiste em um processo realizado


pela TECGEO com a finalidade de vender ou consultar imagens de satélites para os seus
clientes. Neste processo são encontrados quatro stakeholders envolvidos, são eles: o
cliente, a TECGEO, a Imagem Geo System e por fim a Digital Globe. Tratam-se de
empresas distintas e que trabalham em conjunto para se obter um resultado em comum.
A cooperação entre estas empresas faz-se necessária para que o processo funcione
corretamente. Essa mútua cooperação entre os stakeholders pode ser visualizada no
apêndice deste documento.
Com o auxilio da ferramenta BizAgi Proces Modeler o processo pôde ser
modelado na sua estrutura normal, ou seja, como funciona exatamente dentro da
organização (As Is). Com a ajuda do fluxograma, pode-se compreender como as
atividades realmente funcionam e se podem ou não vir a ser melhoradas. As otimizações
propostas, serão exibidas mais adiante. Estas exaltam as diferenças e possíveis
melhorias existentes no processo (To Be).
Neste estudo de caso apenas partes do processo que sofreram alterações serão
exibidas e explicadas, facilitando a compreensão das atividades que foram modeladas e
melhoradas.
A Figura 15 ilustra parte da modelagem no estado atual (As Is), nesta parte o
estudo de viabilidade, que consiste em informar quando o satélite irá sobrevoar as áreas
de imageamento, é realizado pela empresa Imagem Geo System e em seguida esse
estudo é passado para TECGEO.
49

Figura 15: Estudo da viabilidade no processo (As Is)


Fonte: O Autor (2010)

Na próxima parte do processo a ser analisado, Figura 16, observa-se que após o
cliente ser questionado sobre os dados da imagem presentes em catálogo, esses dados
são encaminhados pela TECGEO à Imagem Geo System para verificação e aceitação, ou
seja, A Imagem Geo System irá analisar se aqueles dados estão no padrão correto, caso
estejam, ela retorna a resposta para TECGEO que dará continuidade ao processo. Caso
contrário, uma nova área deve ser delimitada e todos os passos serão realizados
novamente, até que este padrão seja vigorado.
50

Figura 16: Dados sendo verificados no processo (As Is)


Fonte: O Autor (2010)

Outro trecho semelhante a este é onde a proposta é efetuada. Após os dados


serem analisados e aceitos, a proposta é efetuada pela empresa. Esta tem que passar
novamente pela Imagem Geo System para que a empresa possa validar e retornar a
resposta. Caso a proposta esteja correta a TECGEO pode encaminhar a mesma para o
cliente. Caso contrário a proposta é reformulada, como visualizado na Figura 17.
51

Figura 17: Efetuar proposta no processo (As Is)


Fonte: O Autor (2010)

Para finalizar, a etapa onde desconto é negociado junto ao cliente, acontece da


seguinte forma: quando o cliente propõe um desconto a TECGEO, a mesma tem que se
submeter à Imagem Geo System para perguntar se este desconto é viável ou não, como
visto na Figura 18. Essas atividades gastam tempo e ocasionam desconforto para com o
cliente, que tem que aguardar se sua proposta de desconto será aceita ou negada.
52

Figura 18: Propor desconto no processo (As Is)


Fonte: O Autor (2010)

6.2.3 Execução e análise do processo (As Is)

O cliente estabelece o primeiro contato solicitando a imagem de satélite, a


TECGEO é responsável em realizar toda a intermediação da consulta ou da suposta
compra da imagem.
Após estabelecido o contato, a TECGEO, realiza a intermediação junto a
mesma, para solicitar o pedido do cliente. A Imagem Geo System acata a solicitação da
TECGEO e realiza o contato com outra empresa, a Digital Globe, esta é responsável
pelos satélites disponíveis para o imageamento pedido. Depois de adquirida a imagem
de satélite, as informações são retornadas de empresa para empresa, ou seja, Digital
Globe passa dados para Imagem Geo System, que repassa para TECGEO e que por fim
entrega o produto solicitado ao cliente.
A TECGEO apresenta funcionários familiarizados com o desenvolvimento do
processo, garantindo uma estabilidade caso ocorra algum tipo de problema, pois a
equipe responsável saberá como e onde resolver o problema de imediato.
Diante de toda a execução do processo, alguns questionamentos são colocados
em debate, um deles é a ocorrência de bastante interação entre as partes envolvidas no
processo. Visando esta necessidade, foi proposto junto a organização a análise e
53

monitoramento deste processo. Como alguns problemas foram identificados no


processo, e sua modelagem foi exibida anteriormente, vão-se propor soluções para que
estes problemas sejam resolvidos, essas quais irão facilitar e otimizar um processo de
essencial importância para a empresa.
O ciclo de vida do BPM, Figura 3, foi implantado por partes, e a contínua
execução deste ciclo propicia o monitoramento de todas as suas etapas, desde o
planejamento até a análise. Este detalhe faz com que a empresa obtenha o constante
controle das atividades que foram realizadas. Por conta deste diferencial as etapas do
ciclo podem ser retornadas, podendo-se planejar ou remodelar o processo novamente
caso ocorra alguma mudança ou problema.
Na TECGEO, o processo realizou a interação com o ciclo dando a primeira
volta, onde observou-se como ele funciona, as atividades que foram planejadas, sua
modelagem atual, sua execução e análise dão uma volta completa no ciclo. A partir das
sugestões de melhorias para o processo um novo planejamento é realizado e o ciclo
volta para o seu inicio novamente. As sugestões de otimização que foram realizadas
serão exibidas a seguir.

6.2.4 Planejamento e remodelagem com alterações propostas (To Be)

Como mencionado anteriormente, o planejamento para implantação do BPM


passou por várias etapas, desde a primeira conversa com o cliente até a primeira
modelagem total do processo. Após se conhecer o funcionamento do mesmo e como as
atividades são executadas e monitoradas, chega-se a hora de planejar as possíveis
soluções para os problemas que foram identificados.
Este planejamento é efetuado com a presença do cliente, pois faz-se necessário
para saber o que pode ser alterado no processo e se existem restrições em relação ao
mesmo, ou seja, partes do processo não podem ser alteradas, pois esta decisão não
depende única e exclusivamente da empresa. Caso este que ocorre com a TECGEO, e
que será explicado mais a frente.
As alterações propostas com intuito de solucionar os problemas da empresa
serão mostradas de acordo com a sequência em que as partes do processo (As Is) foram
modeladas e exibidas anteriormente.
54

No estudo de viabilidade, Figura 15, percebeu-se que não existia um prazo de


entrega estipulado para seu recebimento, impossibilitando que a empresa continuasse o
trabalho, ou seja, a TECGEO dependia do estudo de viabilidade para realizar as
próximas atividades. Pensando neste critério, foi estipulado um prazo para que a
Imagem Geo System pudesse entregar o estudo a TECGEO, como visualizado na Figura
19.

Figura 19: Estudo de viabilidade no processo (To Be)


Fonte: O Autor (2010)

A forma encontrada para se resolver o problema da Figura 16 foi dada da


seguinte forma, ao invés dos dados serem encaminhados à Imagem Geo System para
verificação, a TECGEO já colocaria esses dados no padrão pedido, evitando assim uma
ida desnecessária e consequentemente uma demora maior no processo. Esta
simplificação de atividades pode ser acompanhada na Figura 20.
55

Figura 20: Dados sendo verificados no processo (To Be)


Fonte: O Autor (2010)

Uma forma simples de se resolver o problema mostrado na Figura 17, foi


fazendo com que a TECGEO encaminhasse a proposta diretamente ao cliente, sem que
esta passasse por validações. Como os dados já estão no padrão estipulado pela Imagem
Geo System, faz-se desnecessário encaminhar esta proposta, uma vez que todos os dados
já estão no padrão correspondente. Esta sequência de passos pode ser visualizada na
Figura 21 mais adiante.

Figura 21: Efetuar proposta no processo (To Be)


Fonte: O Autor (2010)
56

Já a maneira encontrada para resolução da falha na Figura 18, consiste em criar


uma atividade onde a TECGEO possui uma tabela de possíveis descontos, visto na
Figura 22, evitando assim mais uma vez o questionamento com a Imagem Geo System e
obtendo vantagem no realizar do processo.

Figura 22: Propor desconto no processo (To Be)


Fonte: O Autor (2010)

6.2.5 Execução e análise com alterações propostas (To Be)

Nesta etapa o processo é verificado de acordo com as necessidades que a


empresa apresenta no momento, ou seja, é verificado se o processo que foi otimizado
pode ser ainda mais melhorado, atendendo as necessidades que a TECGEO pode vir a
apresentar futuramente.
As alterações foram sugeridas à empresa com finalidade de se obter o
melhoramento das atividades desempenhadas dentro da empresa. Estas sugestões de
otimização ainda não estão em vigor, pois estas decisões não dependem exclusivamente
da TECGEO. Como já foi mencionado, para que o processo “consulta e compra de
imagem de satélite” se conclua os stakeholders envolvidos devem trabalhar em
conjunto. Portanto, a execução e a analise dessas otimizações propostas no processo não
podem ser descritas, visto que este ainda não se encontra em prática na organização.
57

6.3 RESULTADOS OBTIDOS

A implantação do ciclo de vida do BPM na TECGEO auxiliou a organização e


seus funcionários a conhecer melhor o processo e tirar o máximo de proveito dele. A
estrutura organizacional e todos os passos estabelecidos para realização do trabalho
foram descritos neste capítulo, abordando não só o processo como também a
organização trabalhada.
A partir desta implantação, a empresa obteve uma maior visibilidade dos seus
processos, identificando com mais facilidade as áreas que poderiam ser otimizadas.
Também foi possível identificar a integração entre os stakeholders e a necessidade de se
remodelar algumas atividades existentes no processo.
Com a proposta da otimização e o auxilio da ferramenta BizAgi puderam ser
estabelecidos critérios que contribuíram para o desenvolvimento da empresa. Antes da
implantação do BPM, a TECGEO não obtinha o controle sobre as atividades realizadas
em parceria com as outras empresas. A solução proposta visou minimizar este
problema, e conseguiu desvincular algumas atividades que atrasavam o procedimento
da empresa.
Como a decisão da otimização do processo não depende apenas da TECGEO, o
processo otimizado ainda não foi colocado em prática, impossibilitando que o mesmo
fosse testado e comprovado. Entretanto, as sugestões propostas agradaram a empresa,
que se disponibilizou a debater o assunto com os demais stakeholders, e propor a
melhoria do processo. Assim a empresa torna-se mais ágil, sem perder a qualidade dos
seus serviços.
58

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A utilização do Business Process Management nas organizações de pequeno,


médio e grande porte vem se tornando uma realidade nos dias atuais. Essa metodologia
proporciona às organizações melhorias significativas no desempenhar dos seus
processos organizacionais. O gerenciamento desses processos dá-se de forma mais
dinâmica e estruturada, possibilitando uma melhoria na assimilação e na compreensão
do mesmo.

Fazendo uso da notação BPMN foi possível desempenhar as atividades de


modelagem na empresa TECGEO. Estas atividades consistiam em implantar o BPM
através de seu ciclo de vida ao processo da organização. Com a implantação do ciclo no
processo “consulta e compra de imagem de satélite”, foi observado que as etapas de
planejamento, modelagem, execução e análise devem estar em constante vigor dentro da
organização.

Após modelado o processo (As Is), pôde-se juntamente com a organização


decidir e sugerir possíveis formas de otimização. Com a validação dessas propostas de
melhorias pela TECGEO, o processo foi descrito e remodelado (To Be). Todas as
otimizações sugeridas puderam ser visualizadas no estudo de caso deste trabalho.
Apesar do processo otimizado ainda não estar em vigor dentro da empresa, as sugestões
propostas à organização foram bem recebidas e aprovadas, podendo vir a ser
implementadas no futuro.

O trabalho realizado na TECGEO com o BPM alinhou os processos de negócio


com os objetivos da empresa, ajudou a entender as partes da organização e visualizá-las
como um todo, e compreender todo o funcionamento da organização mostrando os
relacionamentos básicos de entrada e saída entre seus processos. Estendem-se como
trabalhos futuros: realizar as otimizações aos demais processos abordados na empresa e
contribuir na qualidade dos serviços oferecidos pela TECGEO.
59

REFERÊNCIAS

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PROCESS MANAGEMENT. 2. ed. São Paulo: Érica, 2008. 240p.

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62

APÊNDICE
63

APÊNDICE A

PROCESSO CONSULTA E COMPRA DE IMAGEM DE SATÉLITE


64

Figura 23: Processo consulta e compra de imagem de satélite (As Is)


Fonte: O Autor (2010)
65
66

Figura 24: Processo consulta e compra de imagem de satélite (To Be)


Fonte: O Autor (2010)
67
68

DETALHAMENTO DAS ATIVIDADES

Após acompanhar todas as atividades do processo “consulta e compra de


imagem de satélite” no fluxograma, serão descritos e detalhados seus atores e suas
funcionalidades.

Solicitar uma proposta de imagem de satélite.


Atores: Cliente
Descrição: Nessa atividade, o cliente solicita da empresa uma consulta de imagem de
satélite.

Solicitar os dados para cadastro e área de interesse


Atores: TECGEO
Descrição: A TECGEO solicita do cliente os dados da área de interesse que o mesmo
deseja mapear.

Informar dados e área de interesse através de coordenadas ou croqui


Atores: Cliente
Descrição: Neste passo o cliente passa as coordenadas ou um croqui da área desejada
através de um documento para mapeamento, como demonstrado no fluxograma, este
pode ser passado através de email para a TECGEO que efetuará os testes necessários.

Cadastrar Cliente e área


Atores: TECGEO
Descrição: Cliente e área desejada par mapeamento são cadastrados pela empresa.

Passar dados para o setor técnico


Atores: TECGEO
Descrição: Neste passo, os dados passados pelo cliente são repassados ao setor técnico
da empresa para avaliação.
69

Consultar acervo
Atores: TECGEO
Descrição: As informações são consultadas no banco de dados e verificadas se existem
ou não no acervo da empresa.

Criar ou avaliar shape


Atores: TECGEO
Descrição: Nesta etapa, as informações fornecidas pelo cliente (coordenadas ou shape)
são avaliadas. No caso das coordenadas, um shape é criado pela empresa referenciando-
as. Já quando o shape é passado pelo cliente este será avaliado, verificando se o mesmo
pode ser utilizado na pesquisa.

Delimitar a área do polígono a ser trabalhada


Atores: TECGEO
Descrição: Nesta etapa, a área é delimitada através de um polígono, este é responsável
em demarcar a área a ser trabalhada, apenas a área que estiver dentro deste polígono
serão trabalhadas.

Delimitar a área mínima padrão de 25km²


Atores: TECGEO
Descrição: Nesta atividade é delimitada uma área mínima padrão de 25km², quando a
imagem existe no acervo. Essa delimitação é necessária para que a área trabalhada não
ultrapasse gastos e seja viável para ambas as partes.

Verificar data, cobertura de nuvem e ângulo de obtenção


Atores: TECGEO
Descrição: Quando a imagem existe em acervo, a empresa verifica fatores como data,
cobertura de nuvem e ângulo de obtenção, ou seja, é responsável em passar as
informações ao cliente sobre a data da imagem (data pode ser muito antiga), cobertura
de nuvem (área que foi mapeada possuía uma cobertura de nuvens ou não, isso facilita
ou dificulta a área de visualização) e o ângulo de obtenção (verifica se a forma como foi
tirada a imagem está de agrado com o que o cliente deseja).
70

Enviar dados para avaliação do cliente


Atores: TECGEO
Descrição: Após verificação dos dados, esses são encaminhados por email para
verificação do cliente.

Receber e avaliar dados


Atores: Cliente
Descrição: Cliente recebe os dados e verifica se está de acordo com sua expectativa e
informa se vai usá-los ou não.

Encaminhar dados para avaliação da IMG


Atores: TECGEO
Descrição: Após confirmação do cliente, a empresa encaminha através de email os
dados para a IMG.

Avaliar informações sobre o croqui e verificar se estão no padrão


Atores: IMG
Descrição: Neste passo, a IMG é responsável em receber os dados que foram passados
por email pela TECGEO e avaliá-los, verificando se estão no seu padrão de aceitação.

Receber informação
Atores: TECGEO
Descrição: TECGEO recebe as informações da imagem pelo email e verifica possíveis
alterações.

Efetuar proposta
Atores: TECGEO
Descrição: Após verificar que os dados foram validados pela IMG, a TECGEO cria
proposta como demonstrada através do artefato e esta é encaminhada por email para
análise da IMG.

Analisar proposta
Atores: IMG
Descrição: IMG analisa proposta feita pela TECGEO.
71

Encaminhar proposta
Atores: TECGEO
Descrição: Após avaliação da proposta feita pela TECGEO, a IMG informa se está
correta ou não e encaminha por email a proposta de volta a empresa.

ATV18: Analisar a proposta realizada


Atores: Cliente
Descrição: Depois de receber a proposta da IMG, a TECGEO encaminha a mesma para
avaliação e analise do cliente.

Assinar o aceite da proposta


Atores: TECGEO
Descrição: Nesta fase do processo, o cliente assina o termo de aceite da proposta com a
empresa, documento este que o mesmo se compromete em assegurar os serviços da
empresa TECGEO.

Encaminhar a proposta aceita


Atores: IMG
Descrição: TECGEO encaminha a proposta aceita a IMG.

Receber a proposta aceita e solicitar dados da Digital


Atores: IMG
Descrição: Repassar a proposta para a Digital Globe, responsável pelos satélites.

Receber e retornar a solicitação


Atores: Digital Globe
Descrição: Digital recebe a solicitação da IMG e retorna a mesma a informação pedida,
ou seja, o produto é gerado. Nesta atividade o artefato é demonstrado, facilitando a
visualização da imagem de satélite como um produto a ser entregue.

Receber os dados da Digital Globe


Atores: IMG
Descrição: IMG recebe os dados da Digital e repassa a TECGEO.
72

Receber os dados da IMG


Atores: TECGEO
Descrição: TECGEO recebe os dados da IMG.

Preparar produto para entrega


Atores: TECGEO
Descrição: Empresa prepara o produto para ser entregue ao cliente. TECGEO faz seu
marketing antes de entregar o produto final ao cliente. O artefato presente nesta
atividade demonstra que a empresa realiza sua propaganda antes de entregá-lo ao
cliente.

Receber produto
Atores: Cliente
Descrição: Produto final é entregue ao cliente e o processo é encerrado.

Criar shape
Atores: TECGEO
Descrição: Imagem não existe no acervo então é criado um shape ou croqui. Artefato
demonstra o shape que é criado, como forma de visualização do documento.

Delimitar a área do polígono a ser trabalhada


Atores: TECGEO
Descrição: Nesta etapa, a área é delimitada através de um polígono, este é responsável
em demarcar a área a ser trabalhada, apenas a área que estiver dentro deste polígono
serão trabalhadas.

Verificar valor padrão mínimo de R$ 6.900,00


Atores: TECGEO
Descrição: Quando a imagem não esta em acervo, é solicitada uma imagem de
programação, esta que possui um valor padrão mínimo de R$ 6.900,00 para que a
delimitação da área não fique abaixo dos padrões financeiros e não gere prejuízos a
empresa.
73

Solicitar estudo de viabilidade.


Atores: TECGEO
Descrição: Empresa solicita o estudo de viabilidade a IMG, onde será verificado ângulo
de obtenção, cobertura de nuvem dentre outros fatores.

Receber solicitação do estudo de viabilidade


Atores: IMG
Descrição: IMG recebe por email a solicitação do estudo de viabilidade.

Realizar estudo
Atores: IMG
Descrição: IMG efetua o estudo e retorna a resposta via email à TECGEO.

Receber estudo de viabilidade


Atores: TECGEO
Descrição: Recebe o estudo de viabilidade feito pela IMG.

Propor ao cliente imagem de programação


Atores: TECGEO
Descrição: Se as imagens guardadas no acervo não puderem ser utilizadas por algum
motivo, o cliente é informado e lhe é proposto à utilização de imagem por programação.

Propor desconto
Atores: Cliente
Descrição: Caso cliente não aceite a proposta feita pela empresa, o mesmo tem a
possibilidade de propor um desconto.

Informar o desconto
Atores: TECGEO
Descrição: Recebida a proposta de desconto do cliente, a TECGEO deve informar o
desconto a IMG.
74

Receber solicitação do desconto e decidir se é viável


Atores: IMG
Descrição: Recebe a solicitação do desconto e informa a empresa se este é viável ou
não.

Informar cliente sobre o desconto


Atores: TECGEO
Descrição: Após ser informada pela IMG sobre o desconto, a TECGEO necessita
informar o cliente se o desconto proposto foi aceito ou não.

Receber informação
Atores: Cliente
Descrição: Informação do desconto chega ao cliente e o mesmo informa resposta.