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GESTAO
PROJETOS
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Tradução: Cid Knipel Moreira
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Revisão Técnica: Orlando Cattini Jr~


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Professor, daEAESP-FGV e
Cç,hsultorda GVconsuli
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2002

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i
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O» projeto da caravela para a comemoração dos 500 anos do desco-
brimento do Brasil atrasou somente um dia em quatro anos de trabalho.
No entanto, isto já foi o suficiente para, praticamente,deterrninar o total
insucesso do empreendímento e, principalmente, de sua gestão! .
Apesar de não podermos afirmar ser a gestão de projetos e empre-
endimentos uma nova disciplina na Administração, ela vem crescendo
em importância e interesse. O software Microsoft Project, por exemplo,
está entre os cinco produtos mais vendidos pela Microsoft. Esta quase
inexplicável demanda, com certeza, não é função somente do número de
ohras ou empreendimentos conduzidos, mas sim de uma ampla gama de
atividades e esforços que vêm sendo conduzidos de maneira "projetizada".
A sistemática e os conceitos que envolvem a condução de um proje-
to, ou seja, a visão objetiva e completa do trabalho a realizar, focada em
resultados e com preocupação na gestão dos recursos por meio do traba-
lho em times, acabam servindo e auxiliando todo o conjunto de ativida-
des que têm objetivos rígidos de cumprimento de prazos, consumo con-
trolado de recursos e qualidade de resultados obtida a partir de trabalho
integrado em times multidisciplinares. .
Este livro vem contribuir com a evolução desta disciplina numa épo-
'ca na qual os grandes desafios residem na condução de operações glo-
bais por meio das fronteiras de países e regiões. Ele é fruto de sólida
experiência prática, adquirida em vários tipos de projetos e programas,
em vários ~ocais nos quais os costumes e critérios de aqrriínistração nem
sempre são homogêneos e conststentes com a prática acfdêrnica.
i !
Pelo texto podemos inferir a exposição internacional do autor, com
experiência adquirida como integrante de times .de projetos e como ana-
lista de órgãos internacionais de fomento a projetos. A linguagem não se
prende a academicismos, estando bem próxima da gíria aplicada ao setor.
Ao revisar tecnicamente a tradução, muitas vezes passei pelo impasse
entre manter fi. originalidade do texto, tom eventual prejuízo do entendi-
mento, ou utilizar palavras e termos mais cons~grados nos livros e artigos
, sobre a matéria, fugindo um pouco de uma tradução mais literal: <:reioter
i chegado a um meio termo satisfatório.
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I

I~
. APRESENTAÇÃO VII

o livro aborda o tema da gestãodeprojetosde maneira singular, mais e bem direcionada das soluções que envolvem, também, procedimentos
voltada ao empreendedorismo e à percepção estratégica do pr~jeto e de de engenharia simultânea.
seus efeitos, ao cont:rário do tipo de abordagem mais corriqueira focaliza- Nos Capítulos 3 e 4 são desenvolvidas as idéias de viabilidade e de
da em ferramentas ou temas de parcial interesse, especialmente comum risco~ in.clusive relativas à sustentabilidade do projeto, alertando-se sobre
no Brasil. pOSSlvelScausas de insucesso relacionadas. .
Em pesquisa que conduzimos junto a 77 executivos responsáveis oU O Capítulo 5 focaliza o planejamento, programação e controle dos
engajados em esforços de projetos (integrantes de 57 companhias brasi- recursos, tanto próprios como contratados (terceirizados) e o modo de obtê-
leiras dedicadas à execução de projetos e programas ou para os quais a los, prevê-los e balanceá-los, a partir da utilização de planilhas práticas.
execução de projetos faz parte da estratégia de operação), ao serem No Capítulo 6, além do que foi exposto no Capítulo 2, concentra-se
perguntados sobre o tipo de problema possível na condução de um a maior contribuição do autor. Nele são discutidas várias formas de orga-
projeto, somente 15% dos entrevistados que conduzem ou sãoresponsá- nização globalizada para os projetos, a partir de estruturas complexas e
veis por' projetos os tratam a partir de uma visão mais estratégica. Os no âmbito internacional. Qs níveis analisados vão desde a cúpula diretiva
demais ainda priorizam a aplicação de ferramentas ou os problemas de até os operacionais. Uma especial atenção é dada à descrição das ativida-
coordenação dos esforços e dos integrantes do time de projeto .. . des típicas de um gestor de projetos e suas preocupações do dia-a-dia.
Os Capítulos 7 e 8 são dedicados aos conceitos e regras para a forma-
19%
ção de times a partir de mão-de-obra própria ou terceirizada, além de
critérios para a seleção e contratação de consultoria, sempre com enfoque
íillJ A = ferramentas internacional.
~ B =coordenacáo
• I
As ferramentas para planejamento e controle são estudadas de ma-
O ( = OSlralég;,] neira bastante abrangente com o auxílio de vários exemplos práticos nos
Capítulos 9 elO.
O Capítulo 11 é dedicado aos problemas e à importância da comuni-
66%; caçãO em um projeto. Os relatórios são tratados como instrumentos de
.~--~~----------
comunicação e relacionamento com todos os interessados (stakeholders)
Esta deficiência de visão estratégica por parte do administrador de
e não como peças de gestão. Esta visão é prática e realista, já que a
projetos, muitas vezes provocada pela pouca delegação de autoridade e
velocidade de atualizaçào dos dados em um relatório não permite a efe-
de liberdade de atuação, conduz à tomada de decisões equivocadas e
tiva gestão do projeto por ele, restando-lhe apenas o papel de propagan-
parciais, ignorando-se aspectos dê continuidade e sustentabilidadedo
da e comunicação sobre o andamento do empreendimento.
empreendimento, de seu efeito.sobre o meio ambiente ou de outras
Finalmente, no Capítulo 12 são fornecidas indicações e informações
implicações observáveis amais longo prazo.
sobre os procedimentos para a condução das revisões e das reavaliações.
A presente obra ajuda a desenvolver esta visão estratégiea, já que
Para quem procura dados e considerações sobre a vanguarda do
focaliza os empreendimentos sob todos os seus aspectos, desde a cons-
conhecimento teórico da gestão de projetos e empreendimentos, este livro
trução dos conceitos sobre os quais será desenvolvido até a sua implanta-
I. será uma decepção; no entanto, para aqueles cujo interesse é a busca de
ção e controle. .
expetiências que possam ser aproveitadas para otientar decisões futuras
No Capítulo 1 o autor propõe exatamente esta abordagem mais es-
e para aqueles que querem ter uma boa idéia das dificuldades e obstácu-
tratégica de administração de um projeto. O CapítulO 2 ana1isa os critérios
los com os quais um gerente de projetos pode deparar-se ao globalizar
para desenvolvimento do conceito de um projeto, considerando a dificul-
um programa de ação, este é o livro!
, .
dade de se estabelecer um escopo rígido em situações de 'incertezas
técnicas e de condução do empreendimento. Os problemas considerados Orlando Cattini Junior
I são ilustrados com casos, propondo-se, a partir destes; uma visão prática PrOfessor da EAESP-FGV

I
,
inovação tecnológica tem resultado em avanços extraordinários
em termos de realização humana, novas expectativas, desenvolvimento
de estilos de lid~rança e meios de alcançar objetivos anteriormente ina-
tingíveis. Uma das conseqüências dessa mudança é um gigantesco au-
mento em termos de recursos para o método de projeto, e no número e
diversidade de novos projetos e conceitos. Pessoas de todas as nacionali-
dades e antecedentes são cada vez mais direcionadas a este tipo de
.trabalho na qualidade de instigadores, patrocinadores, conselheiros, ge-
rentes ou membros de equipes de projeto.
A necessidade de mais um livro sobre gestão de projetos tornou-se
evidente quando tive de treinar um grupo de profissionais destinados a
importantes projetos no exterior e quando descobri que, com aJgumas
exceções notáveis, tais como a monumental obra de P. W. G. Morris, 1be
Management o/ Projects (A administração de projetos) e publicações dos
institutos de administração de projetos, muitos textos eram de limitado
valor prático para o patrqcinador, o gerente de projetos em geral ou o
estudante, porque estavam superados pelo tempo ou descreviam a disci-
plina a partir de pontos de vista restritos, locais ou especializados.
Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve tranqüila-
mente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos. Mas sendo
mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo para todos
os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar muitas carrei-
ras promissoras. Um fato triste é que muitos e muitos projetos ambiciosos
e meritórios são abandonados ou não conseguem alcançar seus objetivos
devido a assustadoras inadequações em termos de viabilidade, planeja-
mento ou implementação.
Para os inexperientes, a oferta de um papel em um projeto às vezes
acarreta pressão para aceitar riscos mal avaliados, infundados, suposições
preconcebidas ou rotinÇlsinadequadas que iriibema administração eficaz
e a liberdade de ação e 'prejudicam o sucesso' final. Quando isso aconte-
ce, o conhecimento minucioso das técnicas de projeto estabelecidas e a
adesão a princípios sólidos são as únicas maneiras de recuperar o projeto
e produzir um resultado satisfatório. i
o propósito deste livro é definir os princípios básicos do estabeleci-
I mento, administração ou participação em um projeto bem sucedido.
Procurei exemplificar com as lições da experiência que resultam em
uma prática melhor e levam a uma abordagem de "controle de qualida-
de" em cada fase de projeto, a partir da concepção inicial, passando pela
viabilidade, planejamento, administração e controle, até chegar à avalia-
wpítl.lUJ ,
ção final.
Depois de discutir as características do projeto, procurei abordar os A NATUREZA DE UM PROJETO
temas na seqüência em que eles costumam ocorrer, começando pela O QUE CONSTITUI UM PROJETO? o •••••••• o ••••• o o •••• o o • ; •••• o ••••• o ••••• o ••• o • o •• o •••••• 3
concepção, viabilidade, risco e consideração de recursos, Essas questões OS PROJETOS DE HOJE ... o o ••••• o • o •••• o • o •••• o o •• o o ••••• o •• o •••••• o •••• o ••••••••••• o •• 4
freqüentemente surgem na discussão antes da escolha do pessoal chave PERSPECTIVASE OBJETIVOS ..... o •• o •••••••••••• o •••• o o o ••• o •• ~ •••••• o ••••••••• o o o •••• o •• 4
que estará envolvido" no planejamento detalhado; concepção e adminis- CARACTERíSTICAS E BENEFíCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS ..... o •••••• ' ••••• o •••••••••• o •••••••• 5
tração do projeto para culminar na entrega, o relatório final e a avaliação DURAÇÃO DO PROJETO ... o o o o o •• o o • o ••• o o • o • o •• o o ••• o o ••• o o o ••••• o o o o ••• : • , ••• o ••••••• 6
de acompanhamento. À medida que o projeto se desenvolve, os tópicos PROJETOS DE CAPITAL, PROJETOS COMERCIAIS E GOVERNAMENTAIS .. o •• o, •••••••••••••••• o •••• o • 7
inevitavelmente se sobrepõem para formar uma mistura de atividades
PROGRAMAS o ••••••••••••••••••• o ••••••• o • o •• o ••••• o ••••••••••• '. o ••••••••• o •••••••• 7
inter-relacionadas.
SÉRIEDE PROJETOS . . . . . . . . o • o ••••• o ••••• o •••• o • o •••••••• o. o o •••••••••• o •• o •••••• 7
Na escolha dos estudos de caso, tentei apresentar uma ampladiver-
ORGANIZAÇÕES DE PROJETOS MÚLTIPLOS . 8
sidade 'de temas,' situações, escala e localização geográfica. Todos se
o • •• • ••••• o o •• o ••••• o ••••••• o ••••• o o ••••• o •• o •••

PROJETOS MÚLTIPLOS DENTRO DAS ORGANIZAÇÕES ... 8


baseiam em eventos concretos mas, por razões de confidencial idade , o o •••••••• o •••• : •••• o •• o o • o •• , ••• o •••• o

suscetibilidade e legalidade, as identidades de pessoas e organizações TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA E PROJETOS DE ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO o ••• o •••• '0 o •• 8
nem Sempre são fornecidas. Embora eu procure ilustrar determinados GESTÃO DE PROJETOS NA ERA DA GLOBALlZAÇÃO .... o •••••••• o • o o •••• o ••••••••• o • o • o ••••••• 8
pontos com cada caso, todos possuem outras implicações a partir das FOCO GERENCIAL ..... o • o •• o ••••••• o ••• o ••• o • , • o o •••• o •• o •• o ••• o •••••••••••••••• o •••• 9
quais os leitores poderão extrair conclusões adicionais. AS CARACTERíSTICAS DE UM GERENTE DE PROJETOS ... o o o •••• , o o o o • o • o o •• o ••••••• o o •••• o ••• o • 9,
O livro se destina a todos aqueles que preenchem cargos, patroci- ESTUDO DE CASO: A SOUTHERN MEAT WORKS o ••••• o ••••• o ••••• 0,0 •••••••• o •• , •••••••• o • 10
nam, administram ou participam no trabalho do projeto: Espero que ele VULNERABILIDADE À FRAUDE. o o • o • o' •••••••• o • o •••••• o • o , ••••••• o • o • o •••••••• o o •• o o • o ••• 12
seja de valor para estudantes de administração, diretores, gerentes de A ATIVIDADE DE PROJETO E A IGUALDADE DE OPORTUNIDADES o • o ••• o •••••••••••••••• 12
projeto em exercício, empreiteiros, de projetos e os muitos profissionais O CICLO DE VIDA DO PROJETO o ••• o •••••• o •••••• o • o ••• o •••••••••••• , •• o •• o ••••••••••• o •• 13
ou especialistas que estão sehdocada vez mais impulsionados para a
ESTUDO DE CASO: O TAPETE TRIBAL .. 13
.I liderança de projetos a partir da sua experiência em outras disciplinas.
O CICLO DE VIDA E A QUALIDADE DO PROJETO ...
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15

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Ralph Keeling
FASES (ESTÁGIOSl DO CICLO DE VIDA DO PROJETO .
COMPARAÇÃO ENTRE AS CARACTERíSTICAS DO CICLO DE VIDA
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... , .....
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15
18
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO . o o ••• o ••••••••••••••• , •• , o ••••• , o ••••••• , ••• o o 22

CopltulQ 2
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO
O NASCIMENTO DE UM PROJETO o •••••••••• , ••••••• o •••••••• o •••• o •••••• o ••••••••• 2S
PESANDO AS ALTERNATIVAS , o •••••• o ••••••• , • o •••••••••• o ••••••• , •••••• o ••• 26
CONSIDERANDO A METODOLOGIA . o ••• , •• o ••••••••••• o •• o • f •....•....... o ••• o ••••••••• : 26
sUMÁRIo XIII

ARMADilHAS E PRESERVAÇÃO DO CONCEITO 26


ADMINISTRANDO OS RISCOS 61
ESTUDO DE CASO: COZINHEIROS DEMAIS - O PROJETO DE TREINAMENTO DE JOVENS 21
ANTECIPANDO O RISCO EXTERNO 62
ESTUDO DE CASO: SISTEMA DE AVISO AERONAVAL ANTECIPADO 29
! PROBLEMAS DE SIMULTANEIDADE 31
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DE REFLORESTAMENTO 62
i EQUIPES DE PESQUISA PARA NOVOS CONCEITOS 64
CONCEITOS DE ENGENHARIA CONCORRENCIAl (SIMUlTÂNEAl , , 31
ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA DÚOLLS-ROYCE _ {. PARTE 64
CONCEITOS INOVADORES E DESENVOlVIMENTlSTAS EM PROJETOS DE GRANDE PORTE 32 ESTUDO DE CASO: A EXPERIÊNCIA DA ROLLS-ROYCE_ 2" PARTE: RETORNO ÀS MELHORES PRÁTICAS 65
CONCEITOS DE PROGRAMAS E PROJETOS MÚlTIPLOS 33 PREVENDO A SUSTENTABllIDADE (OU AUTO.SUSTENTAÇÃO) 68
CONCEITOS DIFíCEIS 34 ESTUDO DE CASO: REGIONAlIZANDO OS CARGOS NA ADMINISTRAÇÃO DA AVIAÇÃO (VIABILIDADE
ESTUDO DE CASO: SALVANDO O TOOTHFISH DA PATAGÔNIA 34 E SUSTENTABllIDADEl ".68
ESTUDO DE CASO: UM PROBLEMA GLOBAl: A REMOÇÃO DO LIXO NUCLEAR 35 PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO : : 69
BUSCANDO ACEITAÇÃO E APOIO : : 39
AMORTECENDO O IMPACTO DE VARIAÇÃO, AJUSTE E REVISÃO 39 Capítulo 4.
REVISÕES DO PROPRIETÁRIO DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DO PROJETO 40 EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 40 O QUE É SUCESSO DE PROJETO? .- ~:-. -.. -: 73
ESTUDO DE CASO: ADEUS "SUBIC BAY" 41 PORQUE OS PROJETOS FRACASSAM 74
EXERcíCIO DE FIXAÇÃO 42 ESTUDO DE CASO: O PARQUE DA CIDADE DE DOWNlvlARKET , 75
ADMINISTRAÇÃO AD HOC E PROJETOS REPETITIVOS ; : 78
~i.ifJD 3 _ . OUTRAS CAUSAS DE FRACASSO DOS PROJETOS 79
AVALlAÇAO DE VIABILIDADE E RISCO
PROBLEMAS DE ATRASO NA IMPLEMENTAÇÃO 83
PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE 45 ANTECIPANDO A MUDANÇA EXTERNA 84
A PROPOSTA INICIAL 45 OPOSiÇÃO, MUDANÇA POLíTICA E IMPREVISTOS ..............•............................. 84
PROPOSTAS PARA PARTICIPAR 46 FATORES DE SUCESSO E MELHORES PRÁTICAS 84
O ESTUDO DE VIABILIDADE 46 UMA FÓRMULA PARA O SUCESSO : , .. : 85
PESQUISANDO A VIABILIDADE 47 ANTES DA DESIGNAÇÃO - AS PRIMEIRAS PERGUNTAS > 86
QUEM CONDUZIRÁ O ESTUDO DE VIABILIDADE? ............................•................ 49 PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 86
EQUIPES DE PESQUISA PARA PROPOSTAS BASEADAS NA LÓGICA 50
TERMOS DE REFERÊNCIA PARA O ESTUDO 50 Úlpífulo 5 .
INSTRUINDO A EQUIPE DE PESQUISA ; 51 I A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO
CONDUZINDO ESTUDOS DE VIABILIDADE 51 A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 91
ABRANGÊNCIA DO RELATÓRIO DE VIABILIDADE : 52 LISTANDO OS RECURSOS 92
. RISCOS DO PROJETO 53 A RESPONSABILIDADE DO GERENTE DE PROJETO PELA OBTENÇÃO E APROVISIONAMENTO DE RECURSOS 93
IDENTIFICAÇÃO DO RISCO 54 CALCULANDO AS NECESSIDADES DE RECURSOS - QUAL A QUANTIDADE E QUANTO CUSTARÁ? 94
AVALIAÇÃO DE RISCO 55 O RECURSO FINANCEIRO - UM/>, ESTIMATIVA APROXIMADA 94
ANÁLISE DE RISCO :.;: : : < ; 56 QUANDO O PROJETOCOMEÇA 95
REDES E ANÁLISE DE ATIVIDADES 56 . DE CAIXA
FINANÇAS E FLUXO . . 95
UTILIZANDO ÁRVORES DE DECISÃO E VALORES ESPERADOS 59 PLANEJAMENTO CONCORRENCIAL DE RECURSOS 96
I ANÁLISE DE SENSIBILIDADE : 60 O CRONOGRAMA DOS RECURSOS , 97
!
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I
sUMÁRIo XV

CONTROLE DE ESTOQUE 97
ESTRUTURAS MODULARES 132
SEGURANÇA E CONTABILIDADE DO ESTOQUE 100
ESTRUTURAS HORIZONTAIS PARA PESQUISA E TRABALHO ESPECIALIZADO" 132
O CUSTO DO ATRASO NA ENTREGA 101
ORGANIZAÇÕES DE PROJETOS GLOBAIS 135
TEMPOS DE RESPOSTA, CiClOS DE PEDIDO E TEMPOS DE ESPERA 101
ORGANIZAÇÕES DE PROJETOS DE COOPERAÇÃO TÉCNICA 135
HEDGING , " 102
RESPONSABILIZANDO OS GERENTES NA ESTRUTURA 136
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DE NAVEGAÇÃO AÉREA 102
'1
COMO OS GERENTES DE PROJETOS DISTRIBUEM SEU TEMPO? 137
- DAS ESPECIFICAÇOES
PRECISA0 - . 104
ESTUDO DE CASO: UM OIA NA VIDA DE UM GERENTE DE PROJETO _ . . . . . . . . . . . . .. 138
CONTRATOS PARA O FORNECIMENTO DE RECURSOS 104
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 142
CONDiÇÕES DE PAGAMENTO : 107
..
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EQUILIBRANDO AS ALTERNATIVAS 107


ÚJpífulo 7
APROVISIONAMENTO DE MAQUINÁRIO E EQUIPAMENTOS 107 I
I MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO
DECISÕES SOBRE ALUGUEL OU COMPRA : 109 I
CÁLCULOS DOS VÃLORES'PRE'SENTES ~ ' 110 I os INDiVíDUOS NA EQUIPE DO PROJETO 145

PREVENDO AS NECESSIDADES DA FORÇA DE TRABALHO' 113 !! COMPREENDENDO OS PAPÉIS DA EQUIPE


,

, DA EQUIPE
EQUILIBRANDO OS PAPEIS
'.!
.- .- c. :;c , , 146
. 147
ETAPAS INICIAIS DO PLANEJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO 113
t
BALANCEANDO AS NECESSIDADES DA FORÇA DE TRABALHO 114 . ,• A DELEGAÇÃO DE AUTORIDADE NO TRABALHO DE PROJETO 148

ASSISTÊNCIA DO COMPUTADOR NA PROGRAMAÇÃO DA FORÇA DE TRABALHO E OUTRAS I


)
O GERENTE COMO LíDERDE EQUIPE 149
NECESSIDADES DE RECURSOS : .....................•................... 11 S I ESTILOS GERENCIAIS 1SO
EFEITO DA CURVA DE APRENDIZAGEM SOBRE AS NECESSIDADES DE MÃO-DE- OBRA 116 LIDERANÇA DO CICLO DE VIDA ' : 1S 1
LEVANDO EM CONTA AS CONDiÇÕES LOCAIS E AS CARACTERíSTICAS DA FORÇA DE TRABALHO 117
Ii ESTUDO DE CASO: O GERENTE DE PROJETO DINÂMICO .. . . . . . .. .. . . . .. . . .. . .. . . . .. . .. . .. 15 1
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 118 I GERENCIANDO O PROFISSIONAL ESPECIALIZADO 153
j' PODER E LIDERANÇA 154
Capítulo 6 . . i
f~ O SEGREDO DA BOA SELEÇÃO 156
ESTRUTURAS DEADMINISTRAÇAO DE PROJETOS
DEFININDO AS NECESSIDADES DO CARGO 156
INADEQUAÇÕES ADMINISTRATIVAS LEVAM AO FRACASSO 121
f
i CONHECENDO AS HABILIDADES REQUERIDAS 157
FATORES DO FRACASSO DE PROJETOS 'i '" , 121
I AS HABILIDADES DE UM GERENTE DE PROJETO E LíDER DE EQUIPE 158
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
AVANÇOS NA ORGANIZAÇÃO
AS ORGANIZAÇÕES EXTERNAS E INTERNAS
DOSPRbJETOS" .. : ! :
123
123
123
v
I HABILIDADES ORGÂNICAS DE ADMINISTRAÇÃO
HABILIDADE E CONHECIMENTO PROFISSIONAL E ESPECIALIZADO
158
159

TIPOS DE ESTRUTURAADMINISTRATIVA 124


! HABILIDADE E CONHECIMENTO MECÂNICOS 159

ESTRUTURASGERENCIAIS E FUNCIONAIS EXCLUSIVAS 125


i PROFISSIONAIS EM ADMINISTRAÇÃO 160

ESTRUTURAS HíBRIDAS PARA PROJETOS INTERNOS


ADMINISTRAÇÃO EM TEMPO PARCIAL EM ESTRUTURAS HíBRIDAS E MATRICIAIS
, 127
128
II EVITANDO O PRECONCEITO PROFISSIONAL E PESSOAL
AVALIANDO A CONVENIÊNCIA DOS CANDIDATOS
_. . . . . . . . . . . . . 160
160
SElECIONANDO CONSULTORES , ; 161
ESTRUTURASMATRICIAIS EM ORGANIZAÇÕES DE MÚLTIPLOS PROJETOS
EMPREITEIROS DE MÚlTIPLOS PROJETOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..
: 129
. 130
if
ARROtANDO CRITÉRIOS DE SElEÇ:ÃODE CONSULTORES .- _ ' ' , 163

A MATRIZ DE PROJETOS _ 131 I RESUMO , .. . .. .. .. .. .. . .. .. .. .. .. .. .. .. .. .. . ..


PERGUNTAS PARA REVISÂO E DISCUSSÂO
.. :
-
163
164
ORGANIZAÇÕES MATRICIAIS COMPLEXAS : ~ (

I
sUMÁRIo XVII

ESTIMANDO A DURAÇÃO DE UMA'ATIVIDADE , 205


(upitu1o 8 FLUXOGRAMAS DE PROCESSOS , , . 206
SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO O DIAGRAMA DE SETAS , , .. 207
-O 161 O DIAGRAMA DO CAMINHO CRíTICO (PERT) , , 201
PROBLEMAS DA SELEÇA .
A ATIVIDADE DE SELEÇA-O DO GRUPO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . 161 FOLGA [ATIVIDADES NÃO-CRíTICAS) , , " 211
INSTRUÇÕESPARA DISCUSSÃO E PARllClPAÇÃO: COMPANHIA DE MINERAÇÃO DE FERRODE MONTE KEEL OUSO DA FOLGA .~: , , 212
_ UM MODELO DE CIDADE PARA UM MODELO DE OPERAÇÃO MINERADORA 169 COMPRESSÃO , 212
CONDUZINDO O EXERCíCIO .. 111 DIAGRAMAS DE PRECEDÊNCIA. , 212
ANALISANDO OS RESULTADOS 115 GRÁFICOS DE GANTT " " 213
REENTREVISTANDO CANDIDATOS ; 115 O HISTOGRAMA " ,," 215
USO DO EXERcíCIO EM PROGRAMAS DE DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES , : 116 O DIAGRAMA DE MÚLTIPLAS ATIVIDADES 216
_ '. . - ; - 118
PERGUNTAS PARA REVISAO E DISCUSSAO . ÁRVORES DE DECISÃO 211
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DE SERViÇO DE ENTREGA DE ENCOMENDAS - UMA ÁRVORE DE
(op'lÍIJlo 9 DECISÃO SIMPLES , .. , , 218
CONCEPÇÃO E PLANEJ.AMENTO DE PROJETOS
I! .
O APOIO DO COMPUTADOR NO PLANEJAMENTO E CONTROLE 222
OBJETIVOS E PLANOS DO PROJETO 181 ESCOLHENDO UM PACOTE DE SOFTWARES ~.. 223
ESTUDO DE CASO: A ÓPERA DE SYDNEY ' _ - 182 PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO 224
A HIERARQUIA DO PLANEJAMENTO . 184 EXERcíCIO DE PLANEJAMENTO " 225
O REFERENCIAL LÓGICO 184
A SEMÂNllCA DO PLANEJAMENTO . 189 (opítulo 11
MÉTODOS TRADICIONAIS DE PLANEJAMENTO DE PROJETOS ' . i89 COMUNICAÇÃO, CONFLITO E CONTROLE
PLANEJAMENTO ASSISTIDO POR COMPUTADOR 189 A'IMPORTÂNClA DA COMUNICAÇÃO NO PROJETO , 229
TECNOLOGIAS ESPECIAIS . . .. . . . . . . . . . .. . 190 MEIOS DE COMUNICAÇÃO E REPRESENTAÇÃO GRÁFICA 230
ESCOPO. .. . 190 USO DOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO DE MASSA 235
OBJETIVO PRINCIPAL E PLANO$.MESTRE DOS PROJETOS . 191 COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL .' " .. 235
FORMULANDO OBJETIVOS QUE FUNCIONEM ._ , ." - 192 ESTUDO DE CASO: O PERITO EM COMUNICAÇÕES 235
DESENVOlVENDO O PLANO-MESTRE :.: - 194 BENEFíCIOS E CONSEQÜÊNCIAS DOS MEIOS DE COMUNICAÇÃO ElETRÔNICOS , 236
NíVEIS DE PLANEJAMENTO DO PROJETO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 195 LIDANDO COM O CONFlITO ." " " " "" 231
PLANOS DE ATIVIDADES E RECURSOS 196 ACEITAÇÃO DA MUDANÇA 240
PLANEJAMENTO PARA PROJETOS BOT , .. 198 QUEM SÃO OS INTERESSADOS (STAKEHOLDERSj? 240 .
PLANOS EXECUTADOS POR PARTICIPANTES DO CONTRATO ' 199 COMUNICANDO A NECESSIDADE DE MUDANÇA 241
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO ; 200 ARROLANDO OS INTERESSADOS 242
SEGMENTANDO OS INTERESSADOS .' " .. , , 242
Copítulo 1O . COMPREENDENDO OS INTERESSADOS : 244
AS FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E CONTROLE
CONFLITO COM OU ENTRE INTERESSADOS 245
INTEGRANDO O PROCESSO . . . . .. . . 203 A COMUNICAÇÃO COM OS INTERESSADOS INTERNOS ., : 245
TABELAS DE PRECEDÊNCIA 204
. j'.
f ESTUDO DE CASO: A NOVA INSTAlAÇÃO DE USlNAGEM DA lÂM!NA DE TURBINA HP (N01ÍCIAS PARA
I I
OS STAKEHOLDERS) ~ o o o o o o o o o o o o o • o o • o o o o o o o • o o o o o o o o 246
I

I. COMUNICAÇÃO
. COMUNICANDO-SE
DE DADOS
COM INTERESSADOS PERIFÉRICOS
o • o o o o o • o o • o o o o o o o o o o o

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249
250
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DA PISTA DE AEROPORTO DA ÁSIA CENTRAL - lo PARTE o o •• o • o o. 250
O PlANO DE COMUNICAÇÃO o o o o • o o o o o •• o • o o o o • o o o o o •••••••• o o o o o • o o o o • o • o o •• o o •• o ••• 251
ESTUDO DE CASO: O PROJETO DA PISTA DE AEROPORTO DA ÁSIA CENTRAL - 2" PARTE O" o o •• o o • 253
CONTROLE DO PROJETO o o o o o • o o o o • o o o o o o o o. o • o o o o o • o •• o • o o o o ••• o o • o • o o • o o o o o o o o o o ••• o o 253
CONTROlANDO OS EMPREITEIROS DO PROJETO o o o o o • o • o o • o • o ••• o o o o •• o o o ••• o o o •• o • o • o •• o o 255
PERGUNTAS PARA REViSÃO E DISCUSSÃO .. o o •• o o o • o • o ••• o o o • o • o o o • o o ••• o • o o • o o o ••• o • o o 256
I.
I

~12
INSPEÇÃO, REVISÃO E AVALIAÇÃO
DECISÕES GERENCIAIS PARA O FUTURO o •••• o •••••••••••• o •••• o ••••••••• o o ••••••••• o •• o •• 261
A NECESSIDADE DE INSPEÇÃO REGUlAR o o o o o o o o , •• o o •• o • o o • o • o o • o o o ••• o o o o o o ••• o o o o • o o • o 261
: I' "

INSPEÇÕES DE PEQUENOS PROJETOS 262


'Õês~nv(MifiJ~rltÓ:~tijn(éito0
o o • o o : o o o o • o o ••• o • o o o o • o • o o ••• o o •• o • o o o •• o o o o •• o o • o o

PROGRAMAS ESTRUTURADOS DE INSPEÇÃO E AVAUAÇÃO 262


:rivoliacãô:de:vio~i1iiÍód~e:risc~~:
o. o o o •• o • o o • o o o •• o • o o o •••• o o • o o o • o • o

. AVALIAÇÃO 264
O BENCHMARKING
o o o o O" o o o.'

COMO AVALIAÇÃO DA MElHOR PRÁTICA .


o o O' o. o o.' 0.00 o o o o o.' o. o O' o o

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o 264
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.
INSPEÇÃO INICIAL E RElATÓRIOS DE IMPlANTAÇÃO .. o o o •• o o o o •• o o • o • o o • o o • o • o o • o o o o o • o o • o o o 265
INSPEÇÕES PERiÓDICAS o o o o o • o o o o • o o o o o o o o o o o o o o o ••• : ••• o o • o •• o • o o o o •• o • o o •• o o o •• o o •• 265
, ABRANGÊNCIA DA INSPEÇÃO o o o o o • o • o o •• o o ••• o • o •• o • o o ••• o o •• o ••• o o o o • o o o •• o o o o • o • o o : 266
1
INSPEÇÕES DE MARCOS. (MIlESTONE5) o o o • o o • o o o o o o o •• o o o • o • o • o o o o • o o o •• o o o o •• o o o •••• o o • 266
\ .
INSPEÇÃO DE EVENTOS ESPECIAIS .. o o o • o o • o o o o • o o o o • o •• o ••• o •••• o •• o o o o o o o o ••• o o o o o o o o • 267 _.~------
___ -~__
--.__0_.
~.--_._._--.~-- ~.::.~.:: .. :.~:
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I. INSPEÇÕES FINAIS E AVALIAÇÃO o o •• o o • o • o o • o o •••• o o • o • o ••• o o o o o o o o o • o o • o • o o •• o o • o o o • o o 267


L.~r.ÕSde o.a.~.in.iSfr~ç.üo~.~~
AVALIAÇÕES DE PROGRAMAS E GRUPOS DE PROJETOS . o ••• o o o • o o o •• o o o • o o o o O' O' o O' o 0.0 o •• o o 0268 .. e eqUlpes:d9.prOI~t(r:.: .. '.:-:.,'
APRENDENDO COM AS AVALIAÇÕES DE LONGO PRAZO o o o • o o o o •••• o o • o o o o o o o o o • o o o • o o o ••• o o269 .--- ~-.
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.::..-..:-...:-:.:..~
--- ~_ .._-
..

• I
PERGUNTAS PARA REVISÃO E DISCUSSÃO o o •• o o o o • o • o o • o o o o •• o o • o • o •• o • o o • o o • o o • o o o • o • o 270
GLOSSÁRIO o o o • o • o o o o o o o o o o o • o o o o • o o o o o • o o o • o • o ••• o o • o o o o •• o o o • o o o o o • o 00 • o o o o o o 0271
REFERÊNCIAS o o o o o • o o o •• o o o o • o • o o o •• o o o : o o o o o o o o • o •••••• o o o • o o o o • o • o o • o • o • o o o o o o o 217
BIBLIOGRAFIA .. o •• o ••••••••••••• o ••••• o •••••••• o •••• o o ••••• o o •• o •• o •• o •••• o ••• o : 283
íNDICE REMISSIVO o o ••••• o •••••••• o ••• o • o o •••••• o o" o ••••• o o ••• o •••••••• o •• o o o o •• o 287
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o QUE CONSTITUI UM PROJETO?
Dentre as muitas e diferentes definições, a adotada pelo PMI-
Project Management !nstitute (Instituto de Administração de Projetos) - diz tudo
em poucas palavras: "Um esforço temporário empreendido para criar um produto
ou serviço único". Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para conclu-
são e um resultado diferente daquele produzido no curso da rotina operacional.
A metodologia está longe de ser nova. Projetos têm sido realizados desde 'a
aurora elos tempos, mas nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído,
\i alcançando novos patamares de sofisticação e popularidade. A maioria dos proje"
tos das civilizações antigas era relacionada a poder, religião ou construção de
f' grandes monumentos. O custo, cuja importância é hoje dominante, significava
,
ii ~ muito pouco para os déspotas do passado, e o tempo, agora tão valioso e estreita-
,
.[ mente ligado ao custo do projeto, era de importância secundária. Eram raras as
r; , ocasiões em que o prazo seria sinônimo de sucesso. Na quinta dinastia, uma

rip i I pirâmide no Egito, em Abusir, não foi concluída a tempo para' a morte de seu
patrocinador, e acabou sendo usada para abrigar os restos de outro dignitário.
,
I
i Esse requintado desdém pelo prazo se aplicou também à construção das
, grandes catedrais: A obra se estendia por centenas de anos e sucessivas gerações
I: !
"

de pedreiros eram empregadas em sua edificaç~o. Asconsideiações então domi-


'1 nantes eram beleza, durabilidade da estrutura e ql,lalidade da mão-de-obra. Com o
passar dos anos, custo e prazo assumiram importância cada vez maior. Um estudo
li
!:
I
das grandes habitações da Europa conta muitas histórias tristes de proprietários
i', ambiciosos que, não conseguindo realizar o planejaIl).entofinanceiro, foram reduzi-
liI: R dos à pobreza pel~ escalada no custo do projeto.

li ~
4

Os projetos de hoje
Estabelecer um novo negócio Administrar um negócio consplidado
Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas formas e tamanhos.
Instalar um slste01ade plataformos de microondas Fornecer instal~ções de controle de tráfego aéreo
Alguns são de curta duração, empreendimentos baratos que duram apenas alguns
Construir um novo porto marítimo Operar um terminaloçeâilico ..
dias e necessitam de recursos mínimos. Projetos de médio ou longo prazo, por
outro lado, podem representar empreendimentos ambiciosos que se estendem por Introdução de controle de estoque computadorizado Administração rotineira de estoque
muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e materiais, altos níveis de Desenvolver uma concessão para exploração de minério Produção lucrativa de minério
habilidade técnica e científica e estruturas de administração complexas. Todos os Construir uma usina nuclear Forne<er suprimento constante de energia elétrica
projetos; porém, apresentam as seguintes características comuns:

• são empreendimentos independentes; Compara~ão entre as características das atividades em curso e as dos projetos
• possuem propósito e objetivos distintos; e
Rotinas contínuas, de longo prazo
• são de duração limitada.
Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência e/ou RSIde longo prazo
A maioria dos projetos também tem:
Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo
)
• datas determinadas para início e conclusão; Flexibilidade de estratégias, táticas e utilização de recursos
• recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e )
Decisões estruluradas, poucas restrições, perspectiva ampla
• administração e estrutura administrativa próprias. )

O trabalho em um projeto permanece separado das operações rotineiras em- Projeto


bora seu resultado possa ser uma contribuição direta ao plano de longo prazo. Um Duração~xa
projeto é planejado, financiado e administrado como uma atividade distinta e,
estando divorciado do trabalho de rotina, é mais fácil de ser planejado, monitorado Perspectiva limitada / Objetivos precisos
e controlado, o que evita a necessidade de sobrecanegar aqueles que respondem Resultados de planejamento previsíveis e precisos
pelo trabalho do dia-a-dia. É mais fácil contratar ou distribuir pessoal, know-how
Controle dominante
especializado, recursos financeiros e materiais, atender custos e avaliar resultados
sem as complicações de envolvimento em operações de longo prazo.
Características e beneficios da gestão de projetos
. \ Perspectivas e objetivos Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes:
Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso reside na • Simplicidade de propósito. O projeto possui metas e objetivos facilmente
natureza do escopo e dos objetivos finais (Figura 1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a entendidos.
perspectiva do projeto é rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os
• Clareza de propósito e escopo. O projeto pode ser descrito claramente em
objetivos do projeto são mais específicos. Por outro lado, a maioria d~s operações
pou~os termos: seus objetivos, escopo, limitações, recursos, administração,
em curso é atrelada a objetivos em função do retomo sobre o investimento e a
qualIdade de resultados e assim por diante. '
sobrevivência de longo prazo. Compare estes tópicos do projeto com as operações
• Controle independente. O projeto pode ser protegido do mercado ou de
em curso:
outras flutuações que afetam operações rotineiras. .
• Facilidade de medição. O andamento do projeto pode ser medido por meio
de sua compa~ação com metas e padrões definídos de' desempenho.
A NATUREZA DE UM PROJETO 7
6

c Flexibilidade de emprego. A administração do projeto pode empregar ou


cooptar especialistas e peritos de alto padrão_ por períodos limitados, sem Classificação por duração
prejudicar os arranjos de longo prazo na lotaçao de carg~s.. .' , .'
(,)Conduz à motivação e moral da equipe. A novidade e o mteresse espec~ico
do trabalho do projeto é atraente às pessoas e leva à formação de eqUlpes
entusiásticas e automotivadas;
(I Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. Embora às vezes ca~~-
zes de autogestão, as equipes de especialistas automotivados reagem cnti-
camente a certos estilos de liderança.
o Útil ao desenvolvimento individual. Trabalhar com uma equipe de projeto
Pro]etos de capitat p~ojetcs comeu-dais e gove~D1Jamentais
eficiente favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal. A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração'
o Favorece a discrição e ti, segurança. Os projetos podem se: protegidos d~ não é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente
ação hostil ou atividade de informação para defes~, ~esqUlsa, desenvolvi- grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimen-
mento de produto ou segurança de produtos senSivelS' ao mercado ou de to (normalmente mais de 10 milhões de dólares).
alto valor. Grandes projetos comerciais e 'governamentais geralmente são' entregues a
e Mobilidade. Como entidades independentes, os projetos podem ser execu- um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produ-
tados em locais remotos, países estrangeiros e assim por diante. tos ou serviços segundo especificações não rotineiras. Em casos nos quais o em-
o Facilidade de distribuição. A administração ou a condução de um projeto preiteiro é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a expe-
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT riência aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais e
de construção, operação e transferência. ' rigorosas garantias de desempenho.
Nessas circunstâncias, a gama de projetos em operação é ilimitada. Ela a~r~n-
ge assuntos tão diversos quanto exploração espacial, desenvol::imento de satehte, Programas
recuperação submarina, construção de auto-estra~as, constru.ç~~ d,e um aer<:>port~
internacional, entrega de instalações médicas ou ajuda humarutana as com~ru~ades Muitas organizações, como agências de ajuda internacionais, instituições de
carentes do Terceiro Mundo, ou ainda o desenvolvimento e tran~ferenC1a de pesquisa ou as forças de defesa e agências espaciais administram programas pro-
tecnologia sofisticada. Com a disponibilidade d~ ~iste~as de as~essona e controle longados de projetos afins para realizar amplos objetivos gerais ou de longo alcan-
administrativo cada vez mais sofisticados, a adlmrustraçao de projetos tomou-se u~ ce em um determinado campo. Certos programas apresentam-se na forma de uma
I poderoso instrumento de transforn1ação e c:esc~mento utilizado no desenvolvi- série de projetos; outros podem ser projetos modulares autônomos - destinados a
mento de rotinas e sistemas dentro das orgaruzaçoes. . obter um resultado independente, mas complementar, que é freqüentemente inte-
.1'
I O sucesso nas experiências com gestão de projetos múltiplos e .técni~as de grado ao trabalho de outras agências com interesses na mesma área de operaçôes
engenharia simultânea está aumentando e tem conduzido à sua prohferaçao em ou campo de atividade.
uma diversidade de situações inovadoras, como, por exemplo, na Toyota (Cusumano
e Nobeoka, 1998).
Séa-iede projetes
Duração do projeto Em setores diversos como comércio, aeronáutica, indústria faffi13cêutica, entre
outros, as organizações administrarão uma série de projetos, cada um como uma etapa
A classificação dos projetos tem muito que ver com as prát~:as .de se~s patro- independente na realização de deteffi1inado objetivo final. Se, por exemplo, o dese?-
cinadores e proprietários e de setores da indústria. Por AconV~ll1enC1a,
m~it~s pes- volvimento de um novo processo for um pré-requisito para a produção, a incerteza
soas classificam os projetos em termos de duração. As tres maiS c()muns sao dustra- quanto ao resultado da pesquisa ou desenvolvimento po~e deteffi1inar a prudência de
das na Figura 1.2.
A NATUREZA DE UM PROJETO 9
Id$'fl!,I.,IQU'Jlii,.1
problema~ específicos precisam ser superados em economias em transição ou
concluir a totalidade ou parte do desenvolvimento antes do planejamento detalhado ou
e,:n des~nvolvlmento. Alguns países (particularmente na Ásia), cujas economias
da implementação deste requisito da produção. Isso permite que o progresso seja
sao oscl1antes, tomaram-se instáveis ou lentos e economias em transição não se
avaliado antes de se passar à próxima etapa, limitando o risco global e fornecendo
desenvolveram conforme se esperava.
informações valiosas como base para planejar as fases importantes seguintes.
~~m a crescente tendência rumo à globalização, organizações condicionadas ao
favontismo e.protecionismo do governo, ou, em alguns casos, ao nepotismo, podem-
Organizações de projetos múltiplos se ver repentmamente "abandonadas" e despojadas da condição de favoritismo.
_Os go;rer.n0s progressistas ?~omovem melhorias na administração de organi-
Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como zaçoes. p.ubl~cas e empresanals e, mais especificamente, na produção e
os empreiteiros da construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são comerCla~lzaçao. Na_Coréi~, por exemplo, a proteção do governo para as indústrias
estruturados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de know- voltadas a exportaçao esta se tomando coisa do passado. Recomenda-se o treina-
howe recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocin~- mento e::re~so em gestã~ d~ projetos, "baseado nas condições locais", em lugar da
dores de projetos. Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medl- dependenCla da transferencla de conhecimento dos países mais avançados (Sung
da em que está envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de req~rsos Woong Hong, 1997).
de especialistas prontamente disponíveis. Espera-se que o rateio do custo dos
, .
recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora
I essas vantagens nem sempre revertam para os proprietários do projeto. Foco gerencial
_Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da adminis-
Projetos múltiplos dentro das organizações tr.açao, ma.s a n~t~re~a de c~rt~ prazo desta espécie de trabalho exige aplica-
çao espeCial, d;s.clphna e tecmca. A concentração de esforços pede um tipo
Organizações que administram operações contínuas estão cada vez mais recor-
bastante espeClflCo de gerente e de foco da atividade gerenCial. Conforme
rendo ao uso de projetos para alcançar mudanças técnicas ou organizacionais como,
obse,rvamos, ,?S objetivos e o foco da maioria das operações de longo prazo e
por exemplo, a introdução de novOSsistemas de controle de estoque ou de controle contmuas estao atrelados a fatores que favoreçam a sobrevivência, crescimen-
de qualidade. Um exemplo é a iniciativa da Toyota (Cusumano e Nobeoka, 1998). .
t~, retomo ~e .longo prazo so~re o investimento, atendimento e assim por
dlante - obJetlvos que necessltam de estratégias flexíveis e perspectivas de
Transferência de tecnologia e projetos de administração do l~ngo praz~. ~or outro l~do, a gestão de projetos concentra-se no prazo essen-
clalmente hmitad~ do Clclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso
conhecimento p~s~o a pass~ ..A hd~rança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes
Um rápido incremento na soma de conhecimentos, sua complexidade e valor vltals ?a admmlstraçao de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o
resultaram em trabalho de projeto relacionado à administração do conhecimento planejamento e o controle ainda são dominantes.
em lugar de informações e dados. O conhecimento pode ser administrado como
um ativo e podem ser feitos projetos para criar bancos de conhecimento e melho-
As características de um gerente de projetos
rar o acesso (Davenports, DeLong e Beers, 1998).
Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode "ser
Gestão de projetos na era da global.ização desenvolvido no cargo". O gerente é: ,
1. o centro em tomo do qual gira toda a atividade;
A extensão e transferência de muitas operações para áreas com abundância
r- 2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações;
de mão-de-obra barata têm resultado em projetos que envolvem uma combinação
"
entre investimento, infra-estrutura, estabelecimento de novas instalações, transpor- 3. regulador do progresso, velocidade, qualidade, e custo;
te e treinamento de mão-de-obra sem experiência.
A NATUREZA DE UM PROJETO 11

cutivo dessa importante filial, o gerente assumisse um papel no projeto, construção


4. líder e motivador do pessoal do projeto; .
e credenciamento da fábrica.
5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e
Com a ajuda do gerente de pessoal do grupo, desenvolveu-se uma especificação
6. controiador de finanças e outros recursos. para recrutamento, estipularam-se salário e condições de trabalho e os procedimen-
As opiniões sobre as características do gerente ideal de projeto :ariam, mas tos de recrutamento foram iniciados em uma base mundial.
poucos têm dúvida de que elas sejam diferentes em alguns a~pectos lmportantes Isso resultou na elaboração de uma pequena lista dos seis melhores candidatos
daquelas envolvidas na adminis,tração de muitos esforços contmuos. . . entrevistados por uma equipe de altos executivos damatriz ..
Turner (1997) no Capítulo 7 de The shorter MBA - A practtcal approach Todos os candidatos pareciam bem qualificados e a equipe esperava encontrar
. '.' d tensão - Uma abordagem alguma dificuldade em selecioná-los. Entretanto, os resultados das entrevistas foram
to the key busmess sktlls ( O MBA como curso e ex .'
prática das principais habilidades empresariais), apresenta a segumte hsta: decepcionantes.
A equipe foi unânime em sua avaliação da alta qualidade de todos os candida-
• personalidade forte, enérgica, mas tolerante - diplomacia e defesa de tos, mas não conseguiu concordar em relação à escolha satisfatória para preencher
causa devem ser traços marcantes; as necessidades do cargo, e tentativas adicionais de recrutamento mostraram-se igual-
• inteligência com espírito independente; . . . . mente improdutivas .
• habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essenclal ao À medida que a questão ia-se tornando urgente, foi solicitado o parecer de um
.consultor de renome que havia concluído outras tarefas para a matriz, na esperança
projeto; .~ .
de que ele pudesse ajudar na escolha da pessoa para o cargo .
• preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua expenenCla e
Antes de entrevistar novamente os e;mdidatos selecionados, o consultor exami-
habilidade para ver as coisas como um todo;
nou as especificações de recrutamento e em seguida deu seu parecer com certa dose
• interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído; de diplomacia .
• habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico; . . Ele expressava a opinião de que a especificação de recrutamento continha carac-
• tino comercial _ procedimentos financeiros, contratuais/legals etc. - e terístiq.s pessoais basicamente conflitantes. Na prática, essa especificação não po-
dinamismo empreendedor; e deria ser cumprida. O problema simplesmente consistia em serem necessários dois
• energia e persistência. gerentes com perfis diferentes, podendo cada um deles ser recrutado dentre os can-
didatos selecionados.
(Reproduzido com pennissão da HarperCollins, Publisher-s, Londres.)
O melhor gerente para a fase de construção e equipamentos da instalação era
um candidato sul-africano com qualificações em engenharia, construção e experiên-
~ Estudo de Caso I cia em refrigeração, aplicadas à indústria de carne, conjugadas com uma personali-
dade forte e atitude um pouco autocrática. A razão de seu fracasso em atender os
. A Southern Meat Works critérios iniciais de seleção foi a preocupação da equipe de executivos quanto ao
A divisão de carnes de um importante conglomerado do setor alimentício deci~i~ seu estilo gerencial, que parecia conllitar com o da empresa e com as expectativas da
força de trabalho.
projetar, construir e operar "a última palavra" em matéri~ de abatedouro nos mumCi-
pios sulistas. . .,. Com base em seu currículo em marketing de carnes, administração comercial,
~.
O gerente geral do setor de cames era urn executivo esclarecido cUJa e~p.enen~ia liderança e relações industriais, um candidato com experiência em abatedouros,
i
I era respaldada por um bacharelado em agricultura e um mestrado em ~dmimstraçao. mas com experiência limitada em projeto e engenharia, foi selecionado para gerenciar
• I

Em sua concepção, a Southern Meat Works devia tornar-se um pr~)eto model~ e produção e operações correntes' .
exemplo para a empresa. Qualidade e higiene deveriam seguir os maiS ~ltos padroes
nacionais e internacionais e uma característica essenCial de sua capaCidade de ex- 1. Nota do RT.: Para alguns projetos industriais, principalmente quando se trata de uma extensão de planta, pode
portação era a inclusão de instalações separadas para processar carne e satisfazer as ser mais conveniente o gerente do projeto ser o futuro gerente da planta. As decisões de projeto podem
envolver, nesse caso, fortes compromissos operacionais e de manutenção (um investimento menor às vézes
exigências dos mercados islâmico e judeu. .
implica maior custo de manutenção), razão pela. qual a melhor solução seria adotada por quem tem
O gerente geral determinou que a fábrica fosse administrada por um .executivo responsabilidade para o resultado nas duas situações. Outro ponto fun<Z1amentalé que é mais fácil transformar
altamente conceituado de classe internacional e desejava-se que, como diretor exe- um gerente de fábrica eip um bom administrador de projetos do que o contrário.

I
I
I,
A NATUREZA DE UM PROJETO 13
12 IUm,lliIQMMI
A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido ensejo para
o caso da Southern Meat Works ilustra a incompatibilidade que ocasionalmen-
uma classe de talento excepcional que poderia não obter reconhecimento no
te se observa entre as características de gerentes capazes para as necessidades de
trabalho. de rotina.
uma situação de projeto e as de um gerente ideal para uma operação de longo
prazo. É claro que as características da pessoa selecionada neste caso para ~ fase
de projeto e constrUção poderiam não atender as necessidades d: ou~o~ projetos,
mas fica o fato de que o sucesso em um aspecto da administraçao nao e nenhum
o ciclo de vida do projeto
critério de certeza para o seu sucesso em outro. Todo ~rojeto passa por uma série de fases desde sua concepção até seu ponto
de conclusao. Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À medida
que o projeto passa por essas fases, o montante cumulativo de recursos e tempo
Vulnerabilidade à fraude despendidos aumentará, e o prazo e recursos restantes diminuirão. Esta série de
fases é conhecida como o ciclo de vida do projeto.
Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada,
são vulneráveis a atos de desonestidade. Este problema não se limita a projetos em . A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de
países ou circunstâncias onde a corrupção está profundamente arraigada na cultura projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e
social. Tampouco a fraude se limita à perda de fundos. Ela pode ser encontrada em cada fase deve ser devidamente planejada e administrada ..
uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por exem-
plo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a ~enda ou $ Estudo de Caso!
incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou quahdade do
trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho
o tapete tribal .
adicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante. Para os nômades balúchis, a 'posse familiar mais valorizada é um tapete artesanal
Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliaçâo cotidianos da ativida- ri~amente colorido. Os balúchis levam uma vida errante, geralmente com pouco
de e qualidade é a prevençâo da fraude. Às vezes, é desejável garantir um exame dmhelfo e poucas posses. O desenho e a tecelagem de um tapete é uma atividade de
independente dos procedimentos oferecidos, arranjos contratuais e desembolsos grande significado familiar nesta paisagem árida e inóspita. Ele provavelmente será
financeiros, devendo-se considerar, no processo de planejamento, a introdução de tecido em um grande cercado próximo a um amontoado de habitações e, de tempos
controles para impedir ou assegurar a descoberta antecipada de desonestidade: em tempos, transportado por distâncias consideráveis até que a tarefa seja carinho-
samente concluída. O procedimento acompanha as seguintes fases:
Mecanismos de controle devem ser concebidos e entendidos para salvaguar-
dar tanto o projeto como a integridade de seus participantes, que, caso contrário, Fase conceitual
poderiam ser vítimas de suspeita infundada e prejudicial. Depois de um noivado ou algum outro evento familiar importante, uma discus-
Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, são dá inicio ao projeto. O chefe da família comanda a discussão e os mais velhos
mas, na análise final, a melhor p~oteção é a familiaridade completa do gerente com expressam suas idéias sobre o desenho, custo e fonte de finanças, antes de se tomar
a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e a decisão final de prosseguir.
do controle eficaz. Fase de planejamento
Um desenhista profissional é pago para preparar uma seleção de projetos ade-
quados para apreciação, seguindo-se uma discussão animada até chegar à escolha
A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades final do desenho e da cor. Um desenho novo e complicado pode custar até 40.000
riais (aproximadamente 500 dólares). , . '. .
Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou nacionalidade.
Desde que a Rainha de Sabá constrUiu um reservatório no Monte Shamshan, no Fase de implementação (execução)
Aden, para fornecer água para as rotas das especiarias, as mulheres têm-se envol-
Aprovisionamento de recursos
vido com sucesso na gestão de projetos. Homens e mulheres de todas as naciona~
Quando se chega a um acordo quanto ao. deseqho' e o preço é negociado, o
lidades, alguns bem além da idade habitual para aposentadoria, têm sido recruta-
passo seguinte é ~ seleção dos materiais - lã, cânhamo, algodão ou algum outro
dos quando se procura visão, talento e habilidade.
A NATUREZA DE UM PROJETO 15

da equipe podem avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso acontecer


material para a urdidura e a trama, lã para as felpas do tapete e corante para produ-
durar:te o tem?~ .de vida do projeto. Um executivo qut:; ingressa num projeto
zir as ricas cores. do complicado desenho. dep.o~s de seu Illi:lO pode ver para onde exatamente ele está "avançando" e rever
O desenhista acompanhará os aldeães ao mercado para selecionar a lã e o algo-
a atIvIdade antenor. Se u~ passo na sucessão lógica for omitido ou inadequada-
dão. Os materiais são comprados sem que estejam tingidos e quando o processo de
mente executado, ou se a lllformação for insuficiente, o problema pode ser retifi-
pechincha é concluído os grupos vão até o tintureiro, onde são discutidos os tons
exatos. A primeira fase de confecção consiste no processo de tingimento, que leva o cado antes que passos adicionais sejam dados.
muito tempo. Corantes vegetais ou à base de anilina são misturados e a quantidade Esta é uma proteção importante, porque um projeto é uma estrutura monolítica e
necessária de lã é colorida em cada um dos vários tons para completar o desenho. O cada fase é construída sobre a base de sua antecessora. Problemas maiores são inevict-
tingimento de lã é uma arte antiga que exige considerável habilidide. É importante veis quando uma fase antedor fornece base insegura para a que vem a seguir.
que a quantidade correta de lã seja tingida em cada cor, ou o custo. se elevará e a
qualidade será prejudicada, pois pode não ser possível alcançar o tom com precisão
suficiente para produzir mais lã de um determinado tom e qualquer excesso em uma o ciclo de vida e a qualidade do projeto
cor resultará em escassez em outra.
, o ci:lo de vida também se toma um instrumento da qualidade. Isso se aplica.
Confecção a conduçao do projeto em si, 'já que as expectativas de qualidade são estabelecidas
O tapete é feito numa grande armação de madeira (tear) na qual a urdidura e a entre uma fase e outra, e aos seus deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida
trama são esticadas durante o processo de amarração manual. A madeira não é abun- fornece pontos de referência para confirmação da qualidade do produto.
dante e as circunstâncias determinam se para o trabalho esse equipamento essencial
Muitos problemas de qualidade de projeto podem ser previstos por uma
será construído, pedido emprestado ou negociado com outra família. Outras ferra-
sólid~ avaliação de viabilidade e de risco na fase conceitual, e por um planejamen-
mentas incluem a tika - uma pequena navalha semelhante a uma faca, um pente
to cUldadoso e especificações precisas na fase de planejamento. A correção de
especial, tesouras e recipientes nos quais a lã será tingida.
falhas de qualidade toma-se progressivamente dispendiosa à medida que o ciclo
O trabalho de confecção de tapetes é uma arte antiga praticada por povos nôma-
de vida avança. .
des durante milhares de anos. A aprendizagem começa na infância e cada felpa de lã
é cuidadosamente inserida e amarrada a mão. Quando o tapete está terminado, ele As relações entre ciclo de vida e qualidade são bem descritas em The Handbook
é lavado em água conente limpa e levado a um empreiteiro para que a penugem seja of Project Based Management (Manual de administração baseada em projetos)
raspada resultando em um acabamento uniforme. (Turner, 1993), Com o passar do tempo e à medida que as datas de conclusão se
aproximam, diminui a incerteza quanto ao resultado do projeto, correções de mon-
Fase de conclusão ta tornam-se mais difíceis e há uma escalada no custo para aceleração da atividade
O tapete acabado é passado a ferro e deixado nos becos e ruelas da aldeia tribal (Archibald, 1992).
para que o passar de pés possa realçar sua beleza. Depois, ele é entregue ã pessoa
para quem foi feito.
Fases(estágios) do ciclo de vida do projeto
Esse empreendimento simplicíssimo tem o mesmo ciclo de vida e segue a As f<!-sessão:
sucessão básica de um projeto grande e complexo.
A familiaddade com o ciclo de vida do projeto capacita os envolvidos a 1. conceituação;
entender a seqüência lógica dos eventos, a reconhecer limites ou "marcos", e a 2. planejamento;
saber em que ponto se encontra o projeto no continuum de atividades que se 3. implementação (execução); e
sucedem desde o início até o fim. Ela ajuda o gerente a prever as mud"mças de 4. conclusão.
estilo e ritmo, o aumento da pressão à medida que as despesas se acumulam e o
tempo e oS recursos se reduzem, a reconhecer quando se devem fazer inspeções
especiais, revisões ou reavaliações de prioddade e a entender as necessidades de
cada fase. Ela também fornece pontos de referência a partir dos quais os membros
16 Id$if.j'IIiI@IIMi A NATUREZA DE UM PROJETO 17

Ijldi@iD
~m .t~is ~asos, ~ormalmente será preparada uma proposta de projeto, definindo
Volume e intensidade de atividades no cidode vida do projeto em relação ao tempo e aos Justiftcativas,metodos propostos, custos e benefícios estimados e outros detalhes.
recursos financeiros
O estudo de viabilidade
Q~ando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são
reexammados mais minuciosamente, em geral com o auxílio de um estudo de viabili-
dade estruturado. Este oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar,
a escala e a forma que deverá assumir, seu escopo, duração, objetivos etc.
- Ciclo de vido
Planejamento
-x- Recursos gostos
O planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir.
~- Recursos o gostor
Chegada esta fase, as idéias sobre objetivos e. alguns aspectos do plano já terão
--- Tempo disponível rec~bido as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do
o portir do início do
Prolt:to devem ser esclarecidos.
plonejomento
_ A estrutu'ra e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente,
Finanças
serao selecionados um gerente e uma equipe de especialistas.
~ão logo se fixem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do
planeja~ento, os objetivos para a missão do projeto e as atividades componentes
devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividade finanças e recursos
serão desenvolvidos e integrados com o padrão decomunica~ão, nC:rmasde quali-
dade, segurança e administração.
Análises de progresso no ciclo de vida
Tempo
Conceito Implementoçõo Planos mestres proverão análises periódicas de progresso, estruturas de su-
bordinação e a possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente são
baseados em:
Conceituação.
Este é o ponto de partida, começando com a sememe de uma idéia, uma • tempo - por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com
consciência da necessidade ou um ,desejo de algum desenvolvimento ou melhoria exercícios contábeis definidos; e
fi pontos estratégicos:
importantes.
É possível não haver nenhuma perspectiva consCiente de utilização dométo-
1. conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um
do de projeto como meio para alcançar o resultado pretendido podendo tornar-se
consórcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato'
claro o desejo de montar um projeto à medida que as idéias s~ desenvolvem.
2. durante a fase de implementação (normalmente antes da a~ividadede pico);
Consideram-se as metas preliminares e idéias sobre custos benefícios potenci-
ais, viabilidade e perspectivas recebem avaliação inicial, eventualmente com idéi- 3. próximo ao começo da fase de conclusão.
as sobre as áreas problemáticas, abordagens alternativas e modos de superar a Implementação (execução)
dificuldade. Este éum período de atividade concentrada, quando os planos são postos
A proposta do projeto em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e coordenada para al-
cançar os objetivos do projeto. A eficiência do trabalho estarã diretamente
À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de
associada à qualidade dos planos já formulados, à eficácia da administração.,
diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.
A NATUREZA DE UM PROJETO 19
18 'ijWulnlQ:nllMI

tecnologia, liderança e controle. As análises de progresso são realizadas e os . Illdilij,il.


planos atualizados ou revistos, quando necessário. Comparação entre as (araderísti(as do dclo de vida do projeto - desenvolvimento e
I (onstrução no ramo farma(êuti(o
I. Conclusão
Esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de
deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário
e equipamentos, encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações
de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, /
visitas de cortesia e formalidades semelhantes, análise e avaliação de projeto, /'
/'
preparo e apresentação do relatório de encerramento. Em alguns casos pode haver /'
uma avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depoi~
i
"
que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo.
i li!iji@Jlj,
I .o dclo de vida do projeto em relação ao O dclo de'vida do projeto, gastos cumula-
tivos e re(ursos finan(eiros restantes
I . tempo

I "
Seqüênda típi(a de eventos durante o dclo de vida do projeto

Fase conceitual
Tempo"" Estudo de
/' ; remanescente '" Conceito viabilidade e Acei1ação
i
" ,,' Tempo risco
,X' gosto

,,' " ""


,
. " "" "'EXamedOs.
<iirítrcíto~de, Fase de planejamento
,~,'
"
" r&urS6s ..
( P E

Comparação entre as características do ciclo de vida


1
Todo projeto passa pelas quatro fases do ciclo de vida, Il).asprojetos diferen- Fase de implementação.
tes possuem curvas de ciclos de vida um pouco diferentes. A Figura 1.6 ilustra as
características diferentes de dois projetos de custo semelhante, sendo um deles a Conclusão
pesquisa e desenvolvimento de um importante produto farmacêutico e o outro a
construção de um cassino nos Estados Unidos. Embora os custos dos projetos
possam ser comparáveis, a intensidade da atividade .é bastante diferente devido à
Fase de oondusão
natureza do trabalho.
l, I
As Figuras 1.7, 1.8 e 1.9 mostram sucessões típicas de eventos em vários
tipos de projeto.
I,

. ~
A NATUREZA DE UM PROJETO 21

Seqüência típica de eventos durante o cido de vida de um projeto administrado pelo proprietá- Seqüência típica de eventos no cido de vida de um projeto de ajuda internacional
rio utilizando empreiteiros
,
Agência de suporte recebe
Consideração do conceilo -+Estudo de viabilidade ---~ Ava6ação
pedido para ajudar ou
ide.n~fica necessidade
+ .
~ Definição de propostas de
. longo prazo
Avaliação do proprietário e relatário
final
-O. .
Decisão de prosseguir.

~ .
I O •
Avaliação de grupo ou setor Disponibilidade de recursOs
t Proprietários solicitam manifestações
Relatório final do empreiteiro
t
de interesse
~
Empreiteiros manifestam interesse'e
. t
Avaliação, prepáraçãoeapresento-
ção de relatório final

Discussões iniciais com governos
interessados
é

. Conclusão e entrega
sequalific<im poro apresentar J -t ~
t propostas Conclusão, venda de ativos, entrega Proposta do projeto


Monitoração e coordenação do da atividade
trabalho pelo proprietário ~
Reconhecimento e estudo de viabil~ t Estudo de viabilidade
t dade dos empreiteiros MOl')itoração cOnstante, relatórios e
Análises regulares do projeto e (se . (se necessário) correções ~
necessário) correções ~ Discussões sobre ~Iidades, avalio-
.. Empreiteiros entregam propostas, t ção de risco, beneficios de longo
t especificações e cotações ImplemEmtqção do projeto, monitoro- prazo, custos, financiamentos etc.


Execução do projeto pelos empreite~ ção e avaliação de desempenho
ros ---.:monitorado e coordenado ~
pelo proprietário . Consideração das propostas e t Decisão de prosseguir, definição de
cotaçCes . Início do projeto obie~vos finais e especificação do
i
. I!
t , projeto
I Proprietários éstabelecem administro- j
~ . t
ção e coordenação do projeto Negociações com empreiteiros Reuniões com gerentes de projeto, ~
,i . " potenciais líderes de equipe.e especialistas Acordo e documento d~ projeto
'.j t assinados pelos governos e agências
.'
I Recursos do empreiteiro, planos e . ~ .

L
program~ <k.atividades Contrato entre os prbprietários e de suporte

---:--=-L
empreiteiros .,

. .
f,noi,;.çoodep/o""""",,".'nàn'
ças, planos de atividades erecursos
d .. ~j
i

,
.
PlanejamentodetoIhodoe recrult>
menta de peritos internacionais
~.
22 .nnu.ulg;nJlM'
.ilirei!".BI'I';'"
Revisão e Discussão'
I
I
1. Explique as principais diferenças' entre um projeto e uma atividade
I'
I contínua e discuta ~xemplds .. ~ C<~. !p ~ 5
. I
2. Liste pelo menos seis características ou ben~fídos da administração de I
projetos. 0c 1.Pé)!{ ( rot>. i

I
,j ~
r' o .) " ~J ~ ~

3. Discuta exemplos de profetos que têm custo semelhante, mas ciclos de


I'
vida e níveis de' a'tividade diferentes. I

4. Dêtrês exemplos. 4~us(). do método de projeto, na implementação de


I
mudanças deritro:dêurn,~àrgàriiz~çãO. . ". .'

S. Compare as qualidades especiàis de um bom gerente de projeto com as


.
I
!
i
de um bom gerente de uma operação contínua, .
rr
6. Considere as atividades que aconteceram em cada fase do ciclo de vida
de um projeto de sua experiência; considere se a seqüência cOITeta foi..
seguida, se algum passo foi omitido e as conseqÜências dessa eventual --
~
'~'_._'-'-,
. .'-. ... -, -...- ~.. _.
omissão.

IT;Sf~]~:g~1f~:~~~::~i~~_:'
-
.._' _o..
.~t .'

[
__________ > ._ ••

:...R~.~~t~~~:d~:pr~ie.to:
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~!PJm~;r~1f~t:~~;
- _ _._-~ --_
......... .. .. ..

:~éõjjfllrilfoçÕo~'iijfiffiiii:~~:~~~:-
.
Teylsª~;~:
':'êQ~!rõl~"ºiiQti'~çao-~

.i
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I
t
i
r,

i
1
I
f.
t
Os planos mais bem difinidos de,l'atos e bomens saem errado.
R. BURNS

Este capítulo trata de três aspectos frágeis do trabalho de projeto - aceitação,


,
"I
desenvolvimento e preservação do conceito - e apresenta exemplos das muitas
ameaças ao conceito que ocorrem em diferentes fases do ciclo de vida do projeto,
bem como uma série de questões correlatas.

o NASCIMENTO DE UM PROJETO
Um projeto é uma máquina de mudança. Ele é concebido
. quando se percebe a necessidade de mggr~sso, quando provavelmente-há um
período
.. - de disGussã.Q" --'----~~------------~----,~
especulação, uma "rodada de avaliações" dos prós e contras
e id.éias~ação..d~té que o conceito assuma uma forma identificá,vel.
Se esta forma foi assumida e se chegou a um acordo quanto ao caráter desejável do
projeto, é importante e~lareçer~el! propósito exato, isto é, rascunhar objetivos,
I,:
~i
escopo, resultado e custo, e identificar Os jnteressados Caquelesque serão envolvi-
dos e outros que poderiam trazer vantagens ou desvantagens caso viessem a
participar do projeto). Os proponentes "resolvem" sUas premissas e expectativas,
reavaliam a viabilidade e discutem as táticas e os' métodos pelos quais 6 projeto
pode chegar a uma conclusão satisfatória. É útil "alardear" o conceito,' testár as
reações dos demais e trocar idéias corri potenciais apoiadores e comquem:póssa
oferecer conselho ou orientação. Contudo, a experiência recomenda aépre'Câüçãü
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO 27

da seletividade na escolha dos confidentes, pois muitas boas idéias morrem na


infância por rejeição precipitada ou oposição secreta de alguém contrário à mu-
Ii$ Estudo de Casol _

dança ou a uma situação que poderia ameaçar prioridades pessoais. Cozinheiros demais - o projeto de
treinamento de jovens
Pesando as alternativas ~ projet? de treinamento de jovens foi apresentado pelo diretor de uma Associa-
çao de Tremamento para a Indústria. A idéia era de-que, subsidiando um período de
o desenvolvimento do projeto é um processo contínuo de consideração de es~ágio de treinamento adequadamente estruturado para o emprego, as empresas
alternativas. Isso é particularmente verdadeiro durante a fase conceitual. Teste o pnvadas seriam incentivadas a contratar recém-formados que, caso contrário, elas
conceito indagando: hesitariam em treinar em habilidades escriturárias, comerciais ou fabris. Calculava-
se que os subsídios de treinamento seriam compensados por uma redução no paga-
1. O que exatamente deve ser alcançado? mento de auxílio-desemprego. O pagamento de um subsídio para as organizações
2. Quais resultados são importantes (necessidades), quais são desejáveis, mas estaria sujeito à aprovação de um programa de treinamento, à devida manutenção
não tão importantes (desejos)? dos registros e aos relatórios de desempenho satisfatório no treinamento. A inten-
'3. O que não deve ser incluído (impedimentos)? , çã? da Associação de Treinamento era de que o estágio fosse simples, eficaz e siste-
4. Como o "objetivo" do projeto poderia ser mais bem alcançado? matico. Ele seria baseado em uma análise das necessidades do cargo e coordenado
por pessoal qualificado da empresa nas instalações dos empregadores.
5. Quanto tempo levará para que se alcancem resultados e quando seria
O assunto foi considerado pelo Ministro de Emprego e Treinamento, sem que se
sensato começar?
prestasse muita atenção ao melhor modo de levar a efeito o projeto e sem o entendi-
6. Quanto custará e de onde virão os recursos? mento de como ele deveria ser. O ministro solicitou pareceres de representantes da
7. Que oposição poderia ser encontrada, por que e por parte de quem? vasta e tradicional TeclmícalEducatíon Network (Rede de Educação Técnica), conselhos
de aprendizagem, sindicatos e secretarias municipais de educação. Os representantes
dessas entidades discutiram as possibilidades do plano com seus amigos Cnonnalmente
Considerando a metodologia sem qualquer competência real sobre as viabilidades do treinamento comercial ou in-
dustrial) e formularam idéias independentes sobre como o plano funcionaria e que
Modos alternativos de alcançar os objetivos do projeto podem ser propostos
benefícios traria às suas respectivas organizações. Munidos dessas noções preconcebi-
para consideração. Uma boa idéia é explorar cada um deles em lugar de descartar
das e parciais, cada um indicou apoio qualificado para a proposta na expectativa de ser
opções menos atraentes. Um quadro claro e detalhado de cada alternativa conduzi- designado, sob remuneração, para o comitê geral dos trabalhos.
rá a uma decisão fundamentada em méritos e à melhor escolha final. Podem-se
O comitê geral dos trabalhos do projeto foi estabelecido sob a presidência do Dire-
I;'
debater melhor os méritos relativos se o curso preferido não for prontamente tor de Educação Técnica, e o Ministro, que representava um eleitorado marginal e esta-
aceito pelos potenciais interessados, para que a consideração de alternativas do va sob pressão para reduzir o desemprego, embarcou em uma dispendiosa campanha
conceito possa mais tarde ser útil na superação da resistência. publicitária, na qual ele e o governo eram retratados como os criadores de um novo e
revolucionário empreendiluento destinado a reduzir o desemprego dos jovens.
Já na fase inicial ficou claro que o criterioso plano concebido pelo Conselheiro
Armadilhas e preservação do conceito de Treinamento Industrial nem fora entendido, nem contava com a simpatia dos
membros do comitê. O Diretor de Educação exigia padrões educacionais para inscri-
Muitas annadilhas podem estar relacionadas a um simples problema na comuni-
ção e currículos universitários específicos para todos os cursos de treinamento; o
cação e os conceitos do projeto são passíveis de incompreensão e manipulação. A
Diretor de Educação Técnica pedia que o estágio fosse conduzido por intermédio
menos que as dificuldades sejam superadas nas fases iniciais, percepções discordantes
dos cursos técnicos universitários; o'representantes sindicais exigiam que fossem
e aspirações de potenciais interessados podem-se transfonnar em falsas expectativas.
ministradas palestras sobre o mo\>'mento sindical por seus representantes como re-
i À medida que estas se tomem profundamente arraigadas, é possível ocorrer um nível quisito obrigatório para to cursos; e os representantes dos órgãos de Educa-
I desastroso de conflito com aqueles cuja cooperaçl0 poderia levar ao sucesso no
lançamento do projeto. O estudo de caso a seguir fornece um e)Cemplo.
___________________ -ºDE~S~E:!'{NY!VOQ!L::iVnIM1!E~NII'T0Q..QDQO~CQON~C;;!E[IT!:ÇOG2~9

ção, Emprego e Treinamento desejavam que o pessoal designado para o plano fosse 4. Insista em objetivos claros e exeqüíveis.
constituído por administradores, conselheiros de treinamento e inspetores forneci- O escopo
, . . . ~ os o b"letiVOS d o projeto não foram claramente definidos no
dos por seus ministérios (naquela época cogitou-se que nenhum desses ministérios estagIO InICIal.
possuía em seus quadros pessoal com experiência comprovada em treinamento co-
mercial e/ou industrial atualizado). 5: Cuidado com a disponibilidade dos 1'r!cursos.
Um ano depois, as discussões prosseguiam. Um número formidável de pessoal To~e c.uidado com projetos que não tenham termos de referência claros
adicional havia sido recrutado para os órgãos públicos e as despesas com o projeto e.st1mat~v~s de custo dignas de crédito, benefícios ou dotações orçamentá~
excediam os sete milhões de dólares. Três programas para um total de 41 estagiários nas defrmdos.
haviam sido aprovados por meio do sistema complexo e emaranhado, e mais 20 pes-
soas deveriam iniciar o treinamento. Os 20 novoS estagiários se destinavam a um órgão 6. Confirme o apoio dos interessados.
público já superlotado. Ironicamente, uma das suas prinleiras sessões de treinamento O conceito original teria sido atraente aos empregadores, mas a perspecti-
prático consistiu em rasgar o equivalente a mais de três milhões de dólares em folhetos
va ~e c.?ntrole burocrático e envolvimento acadêmico não favorecia a sua
" d6 governo divulgando o sucesso da iniciativa de treinamento de jovens*. aceltaçao ou apoio.

* O projeto de treinamento de jovens é uma combinação de projetos conduzidos em dois 7. Não conte com os ovos antes de a galinha botá-los.
países diferentes. Um projeto pode se beneficiar com o tipo certo de publicidade no momen-
to c_erto. No caso deste projeto ela foi prejudicial por ter sido liberada por
Quais lições podem ser tiradas desta tragédia de erros e como ela poderia razoes err~das e baseada na suposição de resultados irreais que não esta-
ter sido evitada? vam a cammho. .

1. Mantenha controle sobre o conceito. 8. A~ministre um estudo de viabilidade responsável.


O plano do conselheiro de treinamento era válido. Ele sabia como colocá- O mais .import~nte: um estudo de viabilidade bem-estruturado, conduzido
lo em prática e contava com a credibilidade para garantir a cooperação de por p.~.:ltOS,tena estabelecido diretrizes sólidas e proporcionado uma base
empregadores de cuja participação o plano dependeria. O mesmo não exeqUlvel para o projeto.
acontecia com os envolvidos no projeto. Seu apoio foi determinado por
razões errôneas. É impntdente divulgar a idéia de um projeto sem estipular ~r-::-Es-t-u-do--o-d-e-C-a-so~j
condições de como ele deverá ser implantado.
Sistema de aviso aeronaval antecipado
2. Cuidado com patrocinadores que buscam. o ganbo ou a salvação pessoal.
Devido a seu custo, o projeto AEW do Reino Unido é um exemplo bem conhecido
O ministro tinha suas próprias prioridades, provavelmente desvinculadas de abandono de conceito.
do objetivo real da proposta original. No.período da ?uerra Fria do início dos anos de 1970, a Royal Air Force (RAF)
neces:,itava d~ um Sistema de vigilância eletrônico para grandes altitudes. O Exército
3. Cuidado com os megalomaníacos e osfalsos lucros. tambem desejava .informações acuradas para grandes altitudes, mas não possuía
Nesse caso, os representantes dos outros setores estavam envolvidos com r~cursos aeronavalS para montá-lo. Para atender as necessidades da RAF o Ministé-
a preservação do status quo e eram contrários à idéia de treinamento indus- no da Defesa preconizava o desenvolvimento de um Sistema Britânic~ de Aviso
trial no qual não tinham nenhuma experiência direta anterior. Alguns ti- Aeronaval Antecipado (o AEW, ou Airborne Early Warning) e foi firmado um acordo
nham algo de valor para oferecer ao projeto, mas o usaram como instru- para ~ d:senvolvimento e a implantação dq projeto até 1982, a um custo de cerca de
••
'" 1 mento auxiliar em suas próprias esferas de atuação. 22 milhoes de libras. -
A área de administração e controle foi atribuída a equipes MoD (Air) para c;da
. riza d o' j o desenvolv1ffiento,
aspecto es peCla . e contratos para a estrutura e eletrônica
(
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO 31

do avião foram adjudicados à Marconi Avionics e à Hawker Sidley Aviation. A aero- Problemas de simultaneidade
nave precisava permanecer no ar por prolongados períodos e o radar precisava ser
versátil. A pressão da necessidade levou a uma decisão de que a estrutura e a eletrô- .. Tal c o~o aconteceu com a Opera
' de Sydney (em cujo caso o conceito foi
nica embarcada deveriam ser desenvolvidas simultaneamente. VItOrIOSOat~ a co~clusão final - ver Capítulo 9), entre outras coisas, o projeto
À medida que o projeto avançava, evidenciavam-se problemas de controle admi- AEW do Remo Urudo ilustra:
nistrativo e, em 1980, o projeto estava atrasado e estimava-se que os custos haviam
• os riscos de compressão e colaboração do projeto; e
se elevado a mais de 318 milhões de libras (Morris, 1994).
• o perigo da administração fragmentada e a dificuldade de controlar custo e
Entrementes, por volta de 1983, o Exército tinha apoio do MoD para um progra-
ma de pesquisa chamado CASTOR- (Corps Airborne Stand-o./J Radar). O desenvol- subempreiteiros envolvidos em trabalho complexo de desenvolvimento.
vimento era baseado em uma conversão segura e versátil do Pilatus Bl'itten-Norman
Islander e no radar multi-modular da Ferranti Dejense Systems. Isso foi exaustiva-
mente testado e, em 1985, ficou comprovado o sucesso da idéia de Indicador de Alvo Conceitos de engenharia concorrencial (simultânea)
Móvel, hoje a base dos modernos sistemas de procura de alvo (Ashley, 1999).
Enquanto isso, com o projeto AEW, problemas com radar, desenvolvimento de .S~perando muitos _probl~mas encontrados no passado, práticas melhores para
software e processamento de dados haviam sido apontados e, por volta de 1984, um ~d~strar ~ ~ooperaça~. foram desenvolvidas com êxito para projetos de alcance
dos contratados concordou em absorver parte do custo e aceitou um novo contrato limitado, objetIvos específICOS e uma base sólida de experiência passada. Em The role
baseado em incentivos. Mesmo assim, em 1986, com o sucesso de curto prazo ainda of C~ncurrent Engineering in weapons system acquisition (O papel da Engenharia Si-
em dúvida e com os custos continuamente se elevando, o objetivo foi abandonado e multanea na aquisição de sistemas de armamentos), Winner (1998) menciona "Uma
o projeto cancelado. Custos de mais de 800 milhões de libras foram perdidos. (O ab~rdagem ~istemática para o projeto cooperativo de produtos e processos afins in-
projeto Nimrod e suas conseqüências foram bem documentados no livro P. W. G. clumd? fabncação e suporte" e o modo pelo qual a abordagem estimula os projetistas
Morris, 77JeManagementojProjects, Thomas Telford, 1994.) a conSIderarem todos os elementos do ciclo de vida do projeto. A técnica também é
alvo de atenção na indústria da construção (Lave, Gunasekaran e Li, 1998).
A análise do projeto AEW trouxe à luz muitas lições sobre administração de Pa~a encurtar os cronogramas para coisas como desenvolvimento do produto
projeto, entre as quais: e redUZIr ,os .problemas ~e controle do projeto, têm-se desenvolvido com grande
sucesso tecrucas de adrrunistração de engenhatia simultânea (SE) em alguns setores
G as vantagens de usar um único gerente de projeto; e fabris e especializados (Figura 2.1).
e os riscos envolvidos no desenvolvimento simult.âneo de tecnologias não
experimentadas.
IjI6m'.",
Embora tecnologicamente diferente, uma comparação entre os dois projetos Conceitos de engenharia seqüencial e simultânea no desenho e introdução de novos produtos
de radar confirma esses pontos e as vantagens da abrangência limitada e do recur-
so, quando possível, a "posições seguras" de tecnologia já experimentada.
- Erigenhari~ El
A idéia do AEW do Reino Unido foi temporariamente abandonada devido ao
Usinagein.
alto custo, mas a estrutura Nimrod de avião com sua capacidade de resistência
prestou serviço audacioso na coleta de informações e operações de vigilância em

1"---'-'.
r
i todo o mundo. Markefing
,
",
I

Em 1999, depois de programas de pesquisa e desenvolvimento remanescen- Desenho


tes de meados dos anos de 1980, o MoD criou um projeto de 750 milhões de libras ~
Desenvolvimento de tecnologia ----. Engenharia Vendas
para atender as necessidades combinadas das forças aéreas e terrestres.
L, Produção
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO 33

A evidência de sucesso na administração simultânea (concorrencia1) na maio- Conceitos de programas e projetos múltiplos
ria das vezes encontra-se em projetos de objetivos limitados, definições claras de
sua abrangência, liderança unificada e estreita cooperação entre as funções. Todas A administração de projetos múltiplos vincula um conjunto de projetos: estra-
estas características são mais facilmente alcançadas em projetos internos; no Japão, tegicamente, por meio do planejamento de portfólio; tecnologicamente, devido a
equipes multidisciplinares específicas, ou "forças-tarefas", trabalhando em e~treita componentes comuns; ou mediante a sobreposição da administração de projetos,
cooperação para solucionar, por exemplo, problemas de projeto e desenvol:r1men- por exemplo, na forma de um programa.
to, têm alcançado sucesso considerável na redução dos prazos de desenvolvlffiento Os conceitos de programa que envolvem uma série de projetos vinculados
e na melhoria da qualidade e dos processos de produção. geograficamente, por setor (Figura .2.2)ou'por empresa, são comuns na experiên-
Uma indústria líder nestes processos é a Toyota Motor Corporation; que obte- cia de grandes companhias e agências internacionais. O alto custo de alguns con-
ve sucesso em conter os tempos de resposta e combinar uma ampla gama de ceitos de infra-estrutura freqüentemente resulta em um programa integrado que
projetos possíveis para alcançar "o que podem ser os ciclos mais rápidos e mais recorre a várias agências financiadoras cujos programas são vinculados por setor
eficientes de desenvolvimento de veículos" (Sobek, Ward e Liker, 1999); por ou interesse comum.
exemplo, o ciclo de projetos da empilhadeira da Toyota (Maylor, 1996).

Exemplos de programas de setores integrados


i Conceitos inovadores e desenvolvimentistas em projetos
de grande porte Projetos integrados
I no setor de Cláusula de projeto de auto-estradas (Reino Unido)
Muitos conceitos meritórios e ambiciosos exigem o desenvolvimento ou a transportes Projeto de ligação e terminal ferroviário (EC)
adaptação de novas tecnologias. Mas por serem difíceis de estimar, os custos e
Cláusula de projeto de serviços da Feeer (US Aid)
resultados do desenvolvimento de novos processos dificultam muito a avaliação de
risco e o planejamento. Os riscos se multiplicam e as dificuldades são mais fre- Projeto de instalações portuárias (UNDP)
qüentes quando a pesquisa ou o desenvolvimento em várias áreas é administrado Projeto de instolações de aviação (UNDP fiCA0)
simultaneamente à construção ou produção. O conceito do projeto é obviamente
mais seguro quando a implementação estiver baseada em métodos já testados. Não
obstante, apesar de terem começado sem definição ou experiência em alguma Projetos regionais
1----.-- Projeto de controle de molésnas transmitidas por vetores nas
técnica essencial, muitos projetos imaginativos e ambiciosos baseados em uma setorizados .
ilhas Salomão (AusAidJ
"visão grandiosa" sobrevivem. A Ópera de Sydney (Capítulo 9) foi encomendada
antes de terem sido resolvidos os problemas de sua construção e acabamento - Projeto de nutrição familiar regional (UNICE~
exterior. No projeto do Eurotúnel que liga a Inglaterra à França, buscou-se o - Projeto de vacinação de inicianva independente (UNICE~
financiamento bem antes de terem sido desenvolvidas muitas especificações es- Cláusula de assistência médica terciária (WHO)
senciais. Solucionar problemas de projeto era uma atividade dispendiosa e proble~
mas de escavação causaram dificuldades para os consórcios responsáveis por este Em escala menor, organizações comerciais e empresas de serviços públicos
trabalho. Os principais problemas tiveram de ser superados no financiamento do encontram situações em que uma necessidade de desenvolvimento de novos pro-
imenso custo do empreendimento. dutos, a introdução de gestão da qualidade total ou mudança organizacional, como,
Porém, apesar da escalada do custo, controvérsias e críticas da opinião públi- por exemplo, reengenharia empresarial, apontam para o caráter desejável de uma
ca, a Ópera de Sydney e o Eurotúnel são exemplos de projetos hoje comumente série de pequenos projetos interligados que podem ser conduzidos simultanea-
considerados como feitos grandiosos e bem-sucedidos. Incorreções de planeja- mente dentro da organização. Em tais casos, os projetos podem ser designados a
I mento, problemas administrativos e custos astronômicos há muito foram esqueci- um gerente ou coordenador de projetos. .
:: dos, porque os conceitos, em cada um dos casos, eram consistentes. A reengenharia empresarial (Andrews e Stalick, 1994), a reorganização admi-
nistrativa, a introduç~o de novos métodos, as práticas para melhoria, atitudes dos
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO 35

funcionários ou conceitos similares envolvem freqüentemente uma multiplicidade licenciamento e os controles portuários" (Hill e Vale, 1998) e vários barcos foram
de atividades que resultam em pequenos projetos internos que podem ser execu- detidos, apreendidos e submetidos a pesadas penalidades por pesca ilegal.
tados simultaneamente com bons resultados. As populações de toothfish estão agora extremamente reduzidas devido aos altos
níveis da pesca ilegal, também responsável pela morte de pássaros ameaçados de
extinção, entre os quais o albatroz (Hill e Vale, 1998).
Conceitos difíceis A diversidade de agências comerciais, nacionais e internacionais, a natureza dos
interesses adquiridos e as dificuldades práticas no policiamento da vastidão do Oce-
. A transição do conceito para a implementação do projeto é freqü~~t~mer:.te
ano Antártico tornam difícil a coordenação efetiva dos esforços e, apesar das valio-
carregada de dificuldades, por isso muitas causas excelentes ou mentonas nao
sas atividades das diversas agências, a ação de policiamento por parte da Marinha
conseguem sobreviver ao processo de concepção. Real Australiana, da Guarda-Costeira, da atividade do Greenpeace e dos considerá-
veis lobbies por parte dos interesses pesqueiros, nenhuma organização isolada ou
Il$ Estudo de Caso I
grupo até agora foi capaz de unir patrocinadores potenciais e recursos para estabe-
lecer coordenação total dos projetos.
Salvando o Toothfish da Patagônia
O toothfish da Patagônia foi descoberto perto da ílha Macquarie em 1994. É uma Muitos conceitos meritórios não conseguem alcançar a fase de proposta devi-
das mais amplas espécies' de peixe encontradas na Antáltica e vive nas profundezas do à incapacidade para identificar um patrocinador isolado ou grupo coeso com
do oceano entre 600 e 3,200 metros. O peixe tem esse nome por seus grandes de~- poder, determinação ou oportunidade para coordenar plenamente todos os aspec-
tes afiados'como navalha e vive até 30 anos, podendo chegar a 2 metros de compn- tos do conceito.
mento e 100 quilos de peso. " . O caso do toothfish da Patagônia é um exemplo dos muitos problemas com
k=, propriedades do toothfish são únicas. A carne c?~té~ alt; mvel de aCldos,graxos que se defronta um possível desenvolvedor de projeto. Apesar da extensa expe-
ômega 3, que se tomaram conhecidos por seus beneficlo~ a saude no combate a asma.
riência e das oportunidades de financiamento, as dificuldades práticas para reunir
Nos mercados, o peixe é vendido por mais de 11 dolares o qUllo, o que o toma
as muitas agências, fontes financeiras e interesses fragmentados envolvidos são um
um alvo atraente para a pesca ilegal. ~ . obstáculo gigantesco.
Avaliações do status pesqueiro são efetuadas por difer.ente~ ag:?ClaS, entre
Nesses casos, a melhor alternativa (às vezes a única) é a coordenação estreita
as quais a Organização da Comunidade Britânica de ~esqU1sa Clentlftca e In~us-
trial (CSIRO ou Commonwealth Scientific and Industrial Researcb Organ~zatlOn). e o desenvolvimento de projetos setoriais adicionais e interligados pelas agências
e organizações interessadas.
Em 1997, c~mo pouco se conhecia sobre as espécies, a CSIR? ~nunclOu uma
, , t d e~,? 9 Inilhões de dólares entre a eSIRO,
jom. .
Divisão da AntartlCa'
Australtana
. d
e programa de pesquisa da indú,stria pesquetra para estabelecer nrvels e .pesc~ ~Estudo de Caso!
sustentáveis e estudar o efeito da pesca em outras partes do complexo ecossIstema
subantártico. Um proble1na global: a remoção
A Associação Australiana de Administração Pesqueira se reúne com gr:-Ipos do do lixo nuclear
setor e organizações não-governamentais e, para admi~strar o Macquane ~sland
Development Fishel]i (MIDF,ou Desenvolvimento PesqueIro das Ilhas Ma~quane) em Apesar de uma queda no entusiasmo pela energia nuclear desde o vazamento do
uma base ecológica segura, o MIDF estabeleceu dois grupos de espeClaltstas para reator de Chernobyl, em 1986, e falhas que levaram ao crescimento da preocupação
com a segurança, a produção mundial de lixo nuclear continua aumentando e sua
aconselhar em diversas atividades.
remoção apresenta problemas globais cada vez mais prementes e litigiosos. Somente
A Comissão para a Conservação de Recurs.os da V.ida M~rin~a, da Antártida
na Rússia, o recarregamento e reparo de navios 'Civis com dispositivos atômicos
(CCAMLRou Commission for the (,onservation q/Antarctzc Manne Lzvmg Res.ources)
produzem até 1.200 metros cúbicos de lixo líquido por ano; as varetas de combustí-
declarou ~ intenção de apoiar propostas para "tornar obrigatório.o uso do: sIstemas
vel nuclear gastas são almazenadas numa barcaça no porto de Murmansk e o custo
de monitoração de embarcações por satélite, para melhorar as mfonnaço:s sobre
da limpeza das áreas nucleares a noroeste é de cerca de 44 milhões de dólares, de
barcos ilegais, aumentar o registro de embarcações no CCAMLR e reforçar o
acordo com o BNFL(British Nuclear Fuels).
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO 37
,",
,i
I \
l'~: Os Estados Unidos, a Grã-Bretanha e a França são outros países com grandes
problemas na remoção de materiais radioativos resultantes de ativida~es que va~ia~ I..
'

A viabilidade da proposta é baseada em uma combinação de técnicas de minera-


ção subterrânea profunda e uso de tecnologia de rocha sintética, um processo de-
.' f da desativação de armas ao reprocessamento de varetas de combusttvel, e o pnnCl- i. senvolvido pela Universidade Nacional Australiana (ANU, ou Australian National
!, ~niversity) e patenteado em 1979. Essa tecnologia emprega calor intenso e compres-
I pio do Tratado Internacional de Nâo-proliferaçãoNudear, segundo o qual cada país
I 1 será responsável pela remoção e arnlazenamento de seu próprio lixo nuclear, deve j sao para encapsular da estrutura cristalina de minerais ou rocha sintéticos. A ANU é
i 'uma proprietária de patente em comum com a Organização Australiana de Ciência e
.'.
logo entrar em vigor. .
Alguns materiais nucleares possuem uma meia-vida longa, permanecendo radio- I' Tecnologia Nuclear (ANSTO, ou Australian Nuclear Science and Technology
I Organization). O desenvolvimento subseqüente resultou no registro da patente do
" .ativos por mais de 50.000 anos, e tecnologia de remoção tem sido tema de importan-
'.:'tes projetos de pesquisa. O custo da remoção do lixo é altíssimo, e as instalações
I
II
processo sob o nome comercial de Synroc.

rt .
" para isso, que exigem elevados investimentos de capital, oferecem oportunidades
í .'
Um processo francês de misturar lixo com vidro fundido oferece uma opção de
remoção temporária que dura aproximadamente 50 anos, quando o lixo precisaria
" de rendimento substancial para qualquer país que esteja disposto a receber com
t segurança o material potencialmente perigoso. ;.
!
ser reprocessado e novamente enterrado em cavernas profundas e resfriadas por
I Poucas áreas de interesse público provocam comentários tão emocionais ou in- ventilação. O Synroc, segundo se afirma, durará indefinidamente e não requer ne-
t. flamados, atraindo opiniões abalizadas, mas, rambém, uma fartura ?~
opiniões in-
,nhum armazenamento temporário.
A construção de um depósito no qual o material radioativo possa' ser arma-
.fundadas. Por essa razão, projetos que envolvem alguma forma de atIvidade nuclear j .

l'
>~

tendem a permanecer em bases confidenciais até que sua viabilidade e a possibilida- 1 zenado com segurança num sistema de cavernas subterrâneas profundas foi con-
de de aceitação possam ser avaliadas. siderada exeqüível por engenheiros com experiência em mineração e operações
r' Em 1999, a idéia de um aterro para lixo nuclear no valor de 16 bilhões de dólares similares, que salientaram sua semelhança com o sistema de uma moderna mina
de ouro (Amalfi, 1999). .
i. na Austrália Ocidental, sob análise pela Pangea, uin consórcio internacional, atraiu
I a cobertura da imprensa 'depois de debates parlamentares e, apesar de garantias de
!
I
. No Arizona, o presidente da Pangea Austrália enfatizou a importância dos "valo~
rei>morais eeticos" na busca de aceitação pública e política, relegando a segundo
que nenhuma reunião' ou comunicação oficial havia acontecido, alegações .de dis- i

cussões entre os representantes da Pangea e membros de governos. estaduais e fede-


rais foram tema de muitos comentários. tI.
plano na discussão os benefícios econômicos. '
Para facilitar parte dos imensos problemas de comunicação com os interessados
•e a aqüiescência do público, afirmava-se que a Pangea Resources (entre outras me-

Ii r
. Dizia-se que o plano recebera respaldo do governo dos Estados Uqidos. T~m-
~" bém se afirmou que .0 refelidO depósito elevaria em 1% o .PNB da Aystcl.lia e criaria
mais de 50.DOO empregos.
r,
~; . didas, cert~mente) havia recrutado uma organização de relações públicas, ex-conse-
lheiros do Primeiro-Ministro da Austrália Ocidental e do Ministt.o de Terras (Priest,
A especulação sobre a escala do plano, ganho potencial e benefícios econô- ~ 1998) e um perito internacional em transporte de materiais nucleares.
micos incluía afirmações de que a Austrália tinha obrigação de participar ,na Apesar das manifestações públicas de preocupação, oposição de ecologistas,

remoção do lixo originado das exportações de urânio. A Austrália Ocidental
possui muitas minas de prospecçào de urânio em seu vasto terrÍtório, e eram
r'
I.
lobbies antinucleares e promessas políticas imediatas de veto a propostas sobre iixo
nuclear, o conceito está baseado em um problema que provavelmente não desapa-
sugeridas afirmações reservadas ou expérirp.entais do possível apoio de pessoas I:.
).
recerá. A Pangea Resources dificilmente pode esperar um acordo de curto prazo,
mas, com tanta coisa em jogo e o maciço apoio financeiro de usuários importantes
influentes (Rose e Grove, 1999). I
Um lugar conveniente para o depósito seria um leito rochoso sem falhas numa da energia nuclear, bem podem achar que o tempo está do seu lado.
região remota e despovoada. Além do local na Austrália Ocidental, algumas áreas da
!, . Em setembro de 1999, a companhia abriu um escritório em Perth, Austrália.
~
,China, Rússia ou Canadá podiam ser adequadas, mas somente a Austrália e o Cana-
dá são politicamente estáveis e, naturalmente, ambos são altamente sensíveis a ques-

.-.,
..'
tões nucleares .
AfIrma-se que essa idéia da Pangea favorece a localização na Centralian Superbasin

L
(Superbacia Central), uma área estável de arenito antigo Sit1.~adanuma rel~ota região
. deserta, perto das reservas aborígines e próxima da fronteira sul-austrahana. .

.~

I
I., .! J
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO 39
38 lij~"I!llnIQ;IIJIII141

o processo Synrocde armazenagem de lixo nuclear Buscando aceitação e apoio


I
Baseado em um plano inicial do processo Synroc desenvolvido na A palítica de aceitação. e apaia não. pade ser sistematizada au disfarçada par
Universidade Nacional Australiana em Canberra generalidades. Entretanto., pade ser apartuna lembrar algumas regras básicas sim-
I ples, cama as seguintes:
Transporte Remoção poro bura(o de perluroçéo profundo

,o.. Alto nivel de


o Investir tempo. e dinheiro "de antemãa", identificando. interessadas e suas
: Ingredientes Poslode
preacupações - mesma quando. as planas ainda são. explaratórias; isso.
...[j
lixo 5ynrol

paupará tempo. e recursas a posteriori (Laufer, 1997).


• Identificar antecipadamente as interessadas em patencial e, quando. passí-
! vel, envalvê-Ias.
o Arregimentar apaia das "crentes fiéis" :- entusiasmar calegas e superiares
imediatas para que farneçam incentiva e ajuda básica. '
o Mastrar as benefícias em candições realistas, mas atraentes.
Pisléo
(olrinodor
rolotário 800'(
Pá de lilánio • Não. menasprezar dificuldades au problemas; avaliar as riscas e mastrar
Redutor de gás -+ maneiras para superá-las.
lo(o\ remoto ~ o Ser realista sabre custas e riscas, mas enfatizar as benefícias.

I•• 1.1~
'.. • Pá de 5ynrol e geologi(omenl,
estóvel. I
o "Cercar as graúdas" - abter apaia da cúpula - na máxima de áreas
li:~~~p~~.1
i pressao ;., ,
Ex.: gronilo
ou diorito passível. '
Forno de pré-oquecimenlo o 800'(
I • Antecipar apasiçãa e ficar de sabreavisa - pensar par que as propastas
I
paderiam atrair apasiçãa e de quem, e preparar uma defesa racianal.
I
I
I
Selo (ondições de
I
I
de umidade o "Dar uma tacada direta" - não. encabrir as problemas; apaiar-se em f<).tas e,
I argilo ' :::~:ís
Furo de
Selo de
l,Skm
I naturalmente, ser hanesta. Um projeta não. cansegue funcianar na base de
sondogem POlO I de 300'(
de argila infarmações falsas.

.-•
I
moniloraçéo do águo

1 O vidro se ~"
I

2,Skm rompe sob


(ondicões de ~
r
• Apaiar as propastas cam estruturas de referência lógicas que evidenciem
3m
premissas impartantes sabre as quais se baseiam as propastas da projeta e

•I
I I
umidáde oá", •
1 km abaixo (onlém [ 3m de 110'( ,
re<ípientes de
5ynro(
J;;; as resultadas que se padem esperar.
o(ondicionados 3m I
I
I
I Taxas de
em argila 3m Iíxivioção mil T
vezes menor f-
que a da
tecnologia
','
' Amortecendo o impacto de variação, ajuste e revisão
do vidro f
I Já dissemas que um projeta adequadamente administrada deve terminar na
I prazo estipulada e dentro da arçamenta, mas seria precipitadacameçar um projeta
I Fonte: Western Australian Newspapers Limited. sem nenhuma margem de segurança. Devida à estreita relação. entre tempo., custa
j!'"\
o preâmbulo.
a essa propasta de remaçãa de lixa nuclear ilustra a fragilidade e qualidade, é prudente dar uma margem de variação. (de até 10%, par exemplo.)
e a caráter especulativo. da cancepçãa da projeta. Isto é acentuada qu~nda_ a na tempo. e custa tatais cama medida de segurança cantra imprevistas. Grandes
li
I
pracessa é camplexa, cantroversa au quando. a propasta envalve tecnalagias naa
experimentadas relacianadas a questões de intensa dúvida au preacupaçãa p?bli:
margens encarajam a extravagância e a indalêncià na administração., mas, ria práti-
ca, pequenas ganhas e perdas de tempo. au custa tendem a ser campensado.s na
caso Em um prajeta desta natureza a número de interessadas em patencIal e cômputo. final, que, em circunstâncias narmais, estará nas limites da faixa de 10%
enarme e provavelmente se seguirão. períadas prolangadas de pesquisa, esclare- da arçamento-alva.
cimento., análise de risca e reafirnlações de segurança e negociação. palítica.

/
DESENVOLVIMENTO DO CONCEITO 41

Revisões do proprietário durante a implementação do


projeto
Um proprietário de projeto normalmente não alterará o conceito, mas não são
. - As'impl'icaçoe~
raras suas exigências por alguma forma de revis~o. - g1ob aiS
. de toda
proposta nova devem ser cuidadosamente avaha~as. Com exceçao ~e mudanças
essenciais de planejamento que a revisão acarretana, ela pode produzir um ~rand~
impacto no conceito geral, oportunidade e natu~:za do. resultado d~ projeto ..E
importante considerar todos os efeitos de uma reVisaona lffipleme?:açao do proJe-
to, entre eles, a disponibilidade e a alocação de recursos, ,?rovisao de pes.s~al,
custo e fluxo de caixa. Custos adicionais, que normalmente sao de responsabilida-
de dos proprietários, devem ser negociados antes de a revisão ser aceita.

'all'al".rl"II"I!
Revisão e Discussão
1. Discuta projetos de seu conhecimento nos quais o conceito. foi aban-
donado ou comprometido e as causas prováveis de fracasso.

[, 2. Que testes devem ser aplicados a um novo conceito para estabelecer a


compreensão clara e testar sua conveniência?
I
I

3. Imagine um projeto que fracassou por ter sido adotado por motivos
equivocados; considere como 6 conceito poderia ter sido preservado e
implementado com sucesso.

4. Discuta os perigos da compressão de prazos e simultaneidade em


um projeto estratégico que envolva desenvolvimento tecnológico e
produção.

S. Considere o conceito de um projeto que você conheça pessoalmente e


avalie até que ponto o conceito original foi mantido e os eventos e
considerações que conduziram ao seu resultado., '
r
6. Considere a melhor forma de conquistar a aceitação para um projeto l
inovador ou controvertido.

(}) Imagine diversos conceitos que seriam mais be~realizados por meio
I
" o plano de Fort Devens destinava-se a:
I
I de programas ou de uma série de projetos e conSidere como eles pode-
r • evitar os efeitos fiscaisadversos sobre a cidade;
I' riam ser divididos em vários projetos ..,

I
"

; • reaproveitamentosistemático;
• a criação acelerada de empregos;
• proteção ambiental;. e
• forte controle local sobre o desenvolvimento.

Fonte: McManus e Burke, 1997.

Exercício de Fixação ~
I I
i 9.1 Considere as diferenças essenciais de conceito entre os planos de
I
. I fechamento de bases e os planos de reutilização de t>ases.
i
9.2 Discuta o conceito de um plano de reaproveitamento, o que tal
projeto poderia envolver, quando ele deveria ser implantado e como
deveria estar ligado ao projeto de fechamento.

9.3 Considere possíveis problemas relacionados ao reaproveitamento,


como, por exemplo, modificação de infra-estrutura, incompatibili-
1_líil]1~~B y~=.~
::Estrütõra /cõ rõcterístícas
dade de sistemas de energia, sistema de esgotos, instalações de -:e ciCIo-oivida
água ou telefone etc. .~dõ~
pr~i~~;
... ...

. ."-
- --~-
-_.-- - -- - ..- -_.- _.---'.---
(omüiliéaçõo, .conflito e .=...:.::.::: : .
contr~le::av~lia~ ~~.rei~Ü~ ~==
I
I

i As coordenadas de sua observação residem em sua aplicação ...


!
[ C. DICKENS
I
!l
, PROPOSTAS INICIAIS E ESTUDOS DE VIABILIDADE
I
í
!
A'.\,pós a consideração inicial do conceito e potencial, o próxi-

i
Il mo passo é normalmente uma proposta preliminar para medir a reação dos interes-
sados e obter apoio. Caso as reações sejam favoráveis, provavelmente se seguirá
um estudo de viabilidade e avaliação de risco. O estudo de viabilidade é um dos
i !
I, passos mais importantes para o sucesso no desenvolvimento do projeto e com
íi muita freqüência é negligenciado ou inadequadamente realizado.

li f

A proposta inicial
"., A proposta inicial possui quatro finalidades:
j

1. introduzir o conceito;
2. testar as reações dos potenciais interessad6,s;
3. obter apoio; e
~
. 4. estabelecer uma base para avaliação da viabilidade .
A proposta inicial identifica o projeto e c;oloca,a bola eJ;l1joglJ' Expli<;:;l.;a
experiência, a neces~idade, o propósito do projeto e apresenta um esboço geral "
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 47

dos custos e benefícios esperados. Algum detalhe será conceitual, talvez ainda um No caso de projetos de longo prazo ou complexos, o estudo pode ser um
pouco aproximado, mas a proposta incluirá dados concretos disponíveis para apoi- empreendimento significativo, com termos de referência detalhados. É provável
ar o conceito do projeto e provavelmente recomendará um estudo de viabilidade. que ele precise de financiamento e recursos administrativos especiais e implique
Em certos casos, a recomendação estender-se-á a sugestões sobre a abrangência pesquisas ou investigações profundas realizadas por consultores ou outros especi-
do estudo de viabilidade, objetivos, termos de referência, custo provável e até alistas. Há uma grande chance de o estudo de viabilidade se tomar o fundamento
sobre quem irá conduzi-lo. A finalidade principal da proposta é persuadir, "ven- sobre o qual a definição e as justificativas do projeto serão baseadas, e, por isso, a
der" o conceito e atrair apoio. Assim, nesta fase, é insensato antecipar uma decisão qualidade de sua condução e informações tende a se refletir em todas as atividades
ou complicar as impressões iniciais. A proposta deve se concentrar nas questões subseqüentes do projeto.
fundamentais e evitar detalhes desnecessários da mecânica de planejamento e Um estudo bem conduzido mostrar-se-á um bom investimento e propiciará
implementação. uma base segura para decisões, esclarecimento de objetivos, planejamento lógico,
risco ITÚnimoe um projeto de sucesso, economicamente eficaz.
Por último, e muito importante, é em grande parte com base no estudo de
Propostas para participar viabilidade que o administrador financeiro baseará a avaliação de risco do projeto,
valor potencial e adequação para investimento ou apoio financeiro.
Propostas de projeto de um tipo ligeiramente diferente são feitas por eventu-
ais participantes, indivíduos ou empresas que se especializam no trabalho de
projeto e buscam administrar, conduzir ou contribuir para o projeto mediante pes- Pesquisando a viabilidade
quisa, consultoria, fabricação ou algum outro serviço. É provável que essas propos-
tas surjam após um estudo de viabilidade e em resposta ao edital de concorrência o estudo de viabilidade é um reconhecimento de toda a área da proposta do
emitido pelo empreendedor do projeto. projeto. Deve apresentar um quadro equilibrado que incorpore todos os aspectos
No caso de projetos de grande porte, a proposta de participação pode refletir possíveis de interesse, isto é:
um esforço intenso e uma dispendiosa preparação por parte do candidato a em-
preiteiro que fez investigações detalhadas sobre viabilidade, custo, riscos e p(,)ten- 1. Dados existentes
cial de lucro da contribuição proposta.
• Muitos estudos beneficiam-se da experiência de operações e dados simi-
, lares anteriormente registrados em projetos ou operações semelhantes.
O estudo de viabilidade 2. Escopo, objetivos epremissas
Após a idéia ser provisoriamente aceita, costuma-se exigir um estudo de • Além de confirmar (ou não) a necessidade, intenção e objetivos do proje-
viabilidade. Este passo importante muitas vezes é desconsiderado, entretanto, as~ to, o estudo deve testar as premissas expressas na proposta inicial.
sumir qualquer projeto maior sem um estudo adequado de viabilidade seria extre-
mamente imprudente, como muitos indivíduos, organizações e governos têm des- 3. Esboço de estratégia
coberto com seu prejuízo! • O estudo pode resultar em uma estratégia esboçada para o projeto (o que,
O estudo investigará a exeqüibilidade, modos de alcançar objetivos, opções quando, onde, como e por quem, e assim por diante).
de estratégia e metodologia e preverá os prováveis resultados, riscos e conse-
qüências de cada curso de ação. 4. Análisefinanceira (fatores externos, quando relevante)
Em relatório escrito, o estudo confirmará (ou não) a necessidade e o conceito, • A economia do país ou região (por exemplo, estável, em transição, em
proporá objetivos, intenções, estratégias e benefícios e oferecerá uma estimativa desenvolvimento), tendências, ameaças detalhadas, informações factuais
aproximada dos custos. O relatório provavelmente aconselhará quanto a prazo, e análise. .
recrutamento, termos de referência e logística. Informará a natureza e extensão de
quaisquer ameaças ao sucesso do projeto e a extensão e conseqüências do risco.
\
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 49

5. Análise financeira (base do projeto) • En~olvimento do gove~o - participação de governo federal, estadual ou
regional no projeto, divisão dos custos - patrocínio; participação nos
• As estimativas de custo devem ser realistas e o estudo pode ser solicitado
lucros - benefícios, incentivos etc. '
a investigar ou sugerir fontes de capital.. (Tenha em mente a dificuldadé
• Requisitos de legislação, aprovações, permissões e licenças.
de levantar. capital para projetos de alto risco ou politicamente sensíveis,
e iniciativas que envolvem teçnologias não testadas ou projetos em re- • Atitudes nacionalistas, facções ou grupos dissidentes, preconceitos contra
interesses estrangeiros, operações internacionais ou multinacionais.
giões instáveis,)
• Oportunidade para envolvimento benéfico com áreas de influência.
6, Avaliação do retorno sobre o investimento e o efiforço .
11. Avaliação de impacto ambiental (AIA 1)
• Avalie o retorno esperado do esforç~ e do investimento (RSI) do projeto
e/ou outros benefícios, entre os quais a sustentação no caso de treinamen- • Natureza precisa e extensão do impacto ambiental do projeto (se houver) .
.!
to, mudança organizacional, ajuda internacional, projetos de desenvolvi- • Detalhes.de administráção ambiental a serem incluídos na estrutura do
mento ou assistência. projeto para atender requisitos desejados, acordados ou obrigatórios (sé-
ries ISO 14000, por exemplo). . '.
7. Avaliação de riscos
12. ~valiação de impacto sociológico (quando apropdada) e identificação de
• Identificação e classificação de possíveis ameaças ou riscos para o suces- tnteressados (stakeholders)
ro~. .'
• Uma avaliação de níveis de risco e conseqüências com uma apreciação • Avaliação do impacto cio projeto na estmtura social e identificação inicial
dos métod~s de limitação. ou eliminação de riscos; avaliação do risco de indivíduos ou gmpos interessados afetados.
financeiro. - 13. Estrutura gerencial e administração do projeto
8. Fontes de apoiO do projeto • Esboço da. estrutura de administração proposta.
• Relação dos apoiadores e defensores do projeto (possíveis ou confirma- • Pessoal-chave - qualificações especiais, esboço de especificações de
dos) e agências ou instalações especiais que poderiam ser vantajosos à cargo etc.
aceitação ou implementação. . • Administração, apoio para pessoal vindo de outros lugares, proteção,
alojamento, bem-estar e segurança. .
9. Avaliação tecnológica
• Tecnologia - viabilidade t,ecnológica - testada, em desenvolvimento ou i 14. Recursos do projeto
Ij

I
exploratória; nível de ris.cb tecnológico - perigo (se existir) de estouro • Reunião das necessidades importantes de recursos.
orçamentário devido a custos de desenvolvimento; tecnologia emergente • Identificação das fontes de abastecimento.
lI _ tendências e atenção a tecnologias relevantes que possam surgir. • Tipo de contrato ideal.
! • Oportunidades para a aquisição de know-how por meio de contrato, i • Detalhes de estimativas preliminares.
! fusão, joint venture etc.

I
I
10. Análise política (quando cabível)
• Avaliação p~Útica e q~aisquer implicações sobre aspectos do projeto
Quem .conduzirá o estudo de viabilidade?
,i ,,' (incluindo escôlha de pessoal, segurança, segurança pessoal e assim por Em pequenas organizações, os executivos com experiência limitada em pro-
,I , diante); áreas de possível apoio, conflito ou oposição; , jeto tendem a determinar que um jovem gerente "b'rilhante" se responsabilize pelo
; I estudo de viabilidade. Este é um exercício útil para a iniciativa e o desenvolvimen-
• Nível de estabilidade política, economia, inflação etc.
1I 1. Nota do R.T.: No Brasil, deverão ser produzidos os Relatórios EIA (Estudo de Impacto Ambiental) 'e RIMA
i (Relatório de Impacto n!:, MeioAmbiente - vide comentários no Capítulo 1). " .' , '\

lI.;
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 51

to pessoal, mas nem sempre resulta em sucesso do projeto. O resultado dependerá


da natureza do projeto, do treinamento, habilidade e experiência do encarregado,
Instruindo a equipe de pesquisa
bem como da qualidade das instruções transmitidas.
A qualidade das reuniões de instrução determinará a eficácia do estudo e a
O estudo de viabilidade é um investimento em conhecimento. Ele é de im-
direção em que será conduzido. Sessões formais de instrução devem ser respalda-
portância capital e, para ter valor, deve ser feito por pessoas capazes e qualifica-
das por documentação apropriada. Pode ser necessária autorização escrita para
das podendo até justificar a contratação de uma equipe especializada. Para uma conduzir o estudo. As instruções devem incluir:
nova visão imparcial, conhecimento ou experiência específicos, pode ser que a
melhor opção sejam os assessores profissionais ou consultores administrativos. Seja 1. Esboço do conceito do projeto e avaliação inicial de sua necessidade.
qual for o caso, os termos de referência devem ser cuidadosamente esboçados. 2. Antecedentes do projeto (incluindo a proposta inicial).
3. Escopo, propósito e objetivos do estudo e quando e onde ele terá lugar
(área geográfica).
Equipes de pesquisa para propostas baseadas na lógica
4. Composição da equipe e áreas de responsabilidade individual.
O tipo de projeto e a natureza da atividade determinarão a composição da 5. Orçamento do estudo, autoridade para envolver ou cooptar pessoal.
equipe e a seleção de seus membros. Se a avaliação basear-se em um corpo de 6. Fontes de informação (lugares, pessoas, processos, estabelecimentos
conhecimento concreto, na lógica e experiência sobre, por exemplo, uma auto- etc.): abordagens prévias na busca de informações; possíveis fontes de
estrada, a construção de um shopping cente1" ou um projeto de maquinário, a oposição.
f equipe de estudo quase certamente incluirá um engenheiro com a devida expe- 7. Parâmetros ou limites para o projeto - tempo, condições financeiras, polí-
II riência nos processos envolvidos. ticas, climáticas, mercadológicas etc.
As discussões racionais serão baseadas em experiência amadurecida a partir de 8. Necessidade de avaliação de impacto tecnológico, político, sociológico ou
projetos e métodos similares e tecnologia bem compreendida e os problemas técnicos ambiental e áreas de preocupação especial (confidencialidade, sigilo etc.).
serão imediatamente previstos; dados anteriormente registrados estarão disponíveis 9. Formato do relatório; a quem deve ser dirigido; número de cópias
para aplicação a muitas tarefas e processos; as recomendações serão previsíveis e necessárias.
deverão resultar em uma acurada previsão de custos, riscos e resultados.
O fato de algumas proposições aparentemente diretas encontrarem oposição
ou resistência ativa no terreno ambiental, ecológico, sociológico ou industrial não Conduzindo estudos de viabilidade
deve ser negligenciado.
Devido ao caráter diversificado do trabalho de projeto, é difícil oferecer con-
selhos em relação à condução de estudos de viabilidade. Porém, alguns princípios
Termos de referência para o estudo básicos podem ser úteis:

Os termos de referência normalmente se baseiam nos antecedentes descritos • Obtenha o máximo possível de informações antes de começar o estudo.
na proposta de projeto conforme qualificados por discussão, objetivos, direção, • Faça um plano de estudos - quem consultar, o que perguntar, aonde ir, o
escopo e foco do estudo. Incluirão a estrutura da equipe de estudo, pessoal, as que procurar etc. - e revise-o regularmente.
responsabilidades de cada membro da equipe, coordenação do trabalho, limites de • Teste preconceitos e idéias preconcebidas. Escute opiniões, mas teste sua
autoridade e qualquer outro assunto relacionado ao estudo, dentro de parâmetros validade.
como, por exemplo, limites de tempo e custo e restrições especiais - pessoas
• Não se deixe influenciar erroneamente pelo sucesso aparente de alguém.
que por alguma razão não poderiam ser consultadas, necessidade de sigilo ou
• Saiba diferenciar fato e opinião.
segurança, limitações para viagem etc. Em casos de dúvida ou preocupação com
respeito a determinado aspecto da proposta, como viabilidade técnica, capacidade • Esteja atento à natureza e força de opiniões e sentimentos intensame'nte
defendidos que poderiam resultar em oposição ou atraso na consecução do .
da mão-de-obra estrangeira ou capacidade de sustentação das melhorias do proje-
projeto.
to, devem ser definidas as questões a serem respondidas.
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 53

• Obtenha e registre fatos sempre que for possível. 5. Recomendações


• Esteja ciente dos possíveis riscos; considere suas conseqüências e o modo Recomendações para prosseguir
I
como estas dificuldades podem ser superadas. li Duração proposta do projeto
I • Lembre-se de que você é um embaixador do projeto e que sua cortesia, r Como prosseguir ,
I aceitabilidade e imagem podem produzir um efeito poderoso no sucesso I
Ir Esboço dos objetivos para cada área do projeto
futuro. Recursos que serão requeridos
• Não tenha medo de considerar alternativas; dê uma opinião honesta e im- r Financiamento do projeto
parcial. ,
"
I
Administração e pessoal
Estrutura para o controle e revisão do projeto
Propósito e objetivos dos cargos-chave
Abrangência do relatório de viabilidade
6. Anexos e demOnstrativos
A abrangência e layout do relatório de um estudo de viabilidade é uma Principais diagramas dos'eventos propostos nO projeto
questão de bom senso e será determinada pelas circunstâncias do estudo. Na
Cópias de dados relevantes'
prática, uma lista de subtítulos, via de regra, incluiria:
Mapas, diagramas, tabelas etc.
Esboço de descrições de função para pessoal-chave
1. Informações de identificação
Título Estimativas financeiras e previsão de t1uxo de caixa
Lugar e data do estudo Avaliação de ameaças e riscos
Composição da equipe do estudo
Termos de referência e objetivos do estudo Riscosdo projeto
2. Resumo executivo Antes de se envolverem em um projeto, proprietários, patrocinadores e po-
Breve descrição das atividades do estudo tenciais financiadores desejarão:
Resumo das conclusões
• certificar-se da viabilidade do projeto;
Resumo das recomendações
• avaliar a possibilidade de ameaça ao resultado desejado; e
<I considerar as conseqüências de risco potencial ao projeto e certificar-se de
3. C01pOdo relatório
Sumário sua administrabilidade.
Lista de anexos e demonstrativos Em todos os projetos existe um elemento de risco. Em alguns, estes elementos
Termos de referência são mínimos, enquanto em outros haverá uma forte propensão a eles. A adminis-
Relato detalhado de investigações para cada aspecto do estudo tração dos riscos é um processo contínuo ao longo da vida de todos os projetos, a
começar pelo estágio da viabilidade, quando os riscos previsíveis são identifica-
4. Conclusões e
dos, classificados avaliados.
Conclusões relativas à viabilidade, conseqüências, benefícios, custos prová- Uma ameaça séria pode fazer com que o projeto seja modificado ou abando-
veis, problemas previstos, perigos e possibilidade de fracasso em alguma nado, mas, na maioria dos casos, o planejamento será capaz de fornecer mec~nis-
área, avaliação de probabilidades de sucesso e alternativas possíveis. mos que evitem os riscos, reduzindo a probabilidade de trauma e/ou minimizando
as conseqüências.
AVALIAÇÃO DE VIAllrLIDADE E RISCO 55

A administração dos riscos ocorre em quatro fases: Os riscos mais diretos, prováveis e importantes, porém, são normalmente
percebidos e investigados durante o estudo de viabilidade, o qual também pode
1. identificação; identificar sinais que alertem os gerentes para o surgimento de um problema
2. avaliação; iminente. Os modelos de riscos, entre os quais os decorrentes de projetos politica-
3. análise; e . mente delicados ou os que envolvem desenvolvimento simultâneo de tecnologia
4. eliminação. não experimentada, tendem a ser representados por uma curva de distribuição
normal em que a maioria dos riscos é de baixo impacto e podem ser evitados por
um bom planejamento, ou tratados no decorrer das atividades normais de adminis-
Identificação do risco tração. Os poucos riscos vitais, provavelmente menos de 20% em número (Figura
3.1), podem ser decisivos e justificar medidas especiais.
Os riscos podem ter origem:

• no próprio projeto - por exemplo, decisôes sobre método, especificação,


Volume e impacto do risco
tecnologia, financiamento e outras. Podem estar relacionados a decisões
sobre investimento (por exemplo, em relação a uma comparação de custos
e benefícios) ou questões ligadas à estratégia e planejamento do projeto -
algumas estratégias envolvem mais elementos de risco que outras;
• em ocorrências não planejadas, que em alguns casos poderão ser cobertas
por seguro (acidentes, incêndios, sabotagem etc.); e
• em causas externas relacionadas a situações políticas, crise ambiental ou
econômica.
As conseqüências de uma variação de risco entre o mínimo e o traumático
afetarão:
• o resultado do projeto e a consecução dos objetivos (o projeto fracassará em
parte ou completamente); ou
• a duração, isto é, estouro sério do prazo e atraso na conclusão, custo exces-
sivo e/ou fracasso na apresentação de resultados ou qualidade específicos Avaliação de risco
durante o ciclo de vida do projeto. Uma avaliação de risco leva em conta:
As técnicas de identificação de risco incluem pesquisa histórica ou "revisões em • a natureza do(s) possível(is) risco(s);
retrospecto" (avaliação de experiências passadas de projetos e processos similares). • a probabilidade do risco (fatores da probabilidade do risco);
Alguns setores como construção e infra-estrutura têm uma história de alto • as conseqüências do risco; e
risco particularmente com referência a estouro dos custos, qualidade e atraso na • recursos, custos e conseqüências de se minimizarem ou subscrever riscos2
. conclusão, em especial em certas áreas geográficas. Em HongKong, um estudo (underwriting risks).
sobre as causas de atraso nos projetos e escalada do custo identificou uma classe
de problemas básicos que iam desde "insuficiência ou incorreção de informações A dificuldade da avaliação do risco aumenta exponencialmente com o prazo.
no planejamento" até "fraca coordenação com os subempreiteiros" (Shen, 1997). Por esse motivo os riscos relacionados a projetos estratégicos e de longo prazo são
Outras técnicas incluem "listas de checagem" e simulações do projeto (nas mais difíceis de avaliar e deve-se buscar um apoio maior em fatores de probabili-
quais surgem fatores de risco) e sessões intensas de brainstorming baseadas nas dade e em julgamentos de viabilidade. Inversamente, à medida que o prazo;ou
;~) f-jtJ::'-'
maneiras em que poderiam surgir condições adversas. 2. Nota do R.T: Criar um bl?dge ou proteção financeira contra o risco. '
,,-,;é'.' .:

."e,;iiI,k
56 'd4".!Iiulg;tmMI AVALIAÇÃO DE VIAliILIDADE E RISCO 57

tempo que resta ao projeto diminui, toma-se mais fácil avaliar a probabilidade de atividad~s do projeto, mostrando interdependências (atividades 'que dependem da
risco e o impacto é mais facilmente definido e quantificado, mas até os paliativos conclusao de algu~a. outra tarefa antes de poderem ser iniciadas) e a duração
mais simples podem ser de aplicação progressivamente dispendiosa. esperada de cada attvIdade. O CPM traça o caminho que não pode ser encurtado
(FIgura 3.2). Se o diagrama cobrir o projeto inteiro, a extensão desse caminho será
a duração total do projeto. ~ventos no caminho crítico que demoram mais do que o
Análise de risco esperado ou com~ç~m .maIs tarde atrasarão a conclusão do projeto. Uma vez que
tempo e custo estao.u:-trmamente relacionados, é provável que o atraso no projeto
Os benefícios de uma análise de risco incluem: resulte em custo ad1CIonal. Uma demora longa pode resultar em penalidades ou
, pesado estouro rios custos.
e maior confiança na lógica e no planejamento mais sistemático;
• inclusão de táticas e métodos alternativos para reduzir as conseqüências de .jI811&I'"
, i
trauma ocorrido durante a implementação do projeto; e
Segmento de seqüência de construção com caminho crítico - o caminho crítico sensível a riscos
• quantificação dos riscos e conseqüências que influenciarão decisões es- é representado pela linha forte ',
tratégicas. ' ,

Existem muitos programas que auxiliam a análise de risco em circunstâncias A


de especialização como atividades de construção ou engenharia mecânica (em que 30
dados históricos sobre custos, erros e oportunidades da tarefa são freqüentemente
disponíveis) e para projetos internos como, por exemplo, modelagem por compu-
tador para desenvolvimento de produto ou decisões de.marketing. (313)
Esse nível de informação raramente está disponível para patrocinadores de
projetos inovadores ou estratégicos, que envolvem conceitos com ampla gama de
variáveis e poucos precedentes históricos (como o projeto de lixo nuclear descrito
no Capítulo 2). Como acontece com a avaliaçã() de risco, a análise de risco em A "compressão" (acelerar atividades críticas mediante o aumento de recursos
co~o mão-de-obra e/ou maquinário) pode custar caro (Figura 3.3). Se a duração

i
projetos estratégicos precisa apoiar-se muito no julgamento pessoal. As técnicas .de
e:wnada de uma atividade for duvidosa ou se o trabalho for vulnerável a complica-
avaliação de riscos incluem:
ço~s ou atrasos, o custo de compressão pode ser muito importante (Figura 3.4) .
• análise de redes de atividade (PERT, CPM, redes de precedência etc.) Pa~~ajudar ~a avaliação do significado, os riscos podem ser classificados por
• árvores de decisão; probablhdade e rmpacto em um referencial lógico (Figura 3.5) .
• estimativa de valor esperado; e
••análise de sensibilidade. . . .j[ijll~,"1
Tabela de seqüência e cálculo de custo adicional de redução da duracão de uma atividade

Redes e análise de atividades Atividade Depende Duraçõo Custodiário da Custodiário de Custodiário da


• I
.dl (dias) mãodeobra " 'rtKÍquinas mãodeobu
I c -- .A~
:;~de;'de ati~idades na análise de risco são usadas principalmente para (1IUrno) " (2Iurnos)
isolar atividades e eventos que possam causar demora sigrúficativa e para estimar A - 30 $2000
$4000 $10000
I o custo do processo de "compressão" ou aceleração para levar o projeto de volta
ao cronograma.
A maioria dos cronogramas de projeto utiliza a Técnica de Avaliação e Revi-
B
C
-
B
(jJ
20
$6000.,
$2000
$1000
$1000
$15000
$5000
I
,I D A 15 $4000 $2000 $10000
,

I
f

I
são de'Progran;J.as (PERD, o Método'do Caminho Crítico (CPM) ou uma forma de
rede de precedência'(Capítulo lQ). Esses métodos traçam a seqüência lógica de
,
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 59

E D 10 $2000 - $5000 Tabela de dassifica~õo de risco ,


F C ffJ $8000 $3000 $20000
G E&F 5 $5000 ' $1000 $10000
I
O consuma de materialnão é ~Iterado pela atividade acelerada
Custode compressão de 20 dias da Atividade B :e~l#;~~';. Prioridade 3 Prioridade 3 Prioridade2
$
~.}'~:'}@.i~~~.;t".-.;
Custoplanejado $ Custode compressão
120.000
~.~.
Prioridade 2 Prioridade 2 Prioridade 1
Mãodeobra60diasa $6.000 360.000 Mãodeobra 20 dias a $6.000
300.000 :~..':-.::..-~;;.:,~t'».~
...,
.60,OCfJ 20diasa$15.000
:~~i
Custode m~q~inas 60 dias 0$1.000
Máqui'~~40diasa$1.000 .40.000, Prioridade 2 Pri~ridade f Prioridade 1
---
ToIal 42Q.000 Totol 460.000
--- "Ca~oria A Paderia comprometer o resultodó da idéiá óu do projeto
Categoria B Poderia resultarem maior demora ou escalada de custos
Portonto,o custo de redução da afividade Bpara 40 dias seria de $40.000.

f Ijliji@ijB.j
Utilizando árvores de decisão e valores esperados
Resumo dos custos de compressõo para uma série de atividades selecionadas
As árvores de decisão e comparações de valores esperados (descritas no
Atividade 'Temponormal Tempode com- Totaldo custo Custo total de R~l,IçõomÓJ<Í-Custo diário
Capítulo 10) constituem outro método útil de comparação dos fatores de risco. Elas
(dias)., pressão (dias) normal$ compressão $ madalempo de compres-
(dias) sõo$ , traçam caminhos alternativos utilizando custos e valores conhecidos e estimados
sob uma classe de circunstâncias possíveis. São freqüentemente utilizadas com
310 21 12 2100 4800 9 300 relação a valores esperádos e tomam-se progressivamente eficazes à medida que
322 3Ó 20 4000 6500 10 250 melhora a exatidão das informações estatísticas e a previsão.
40 6000 9000 20 150 Quando valores monetários estâo envolvidos na avaliação, muitas vezes se .
313 ffJ
150 utiliza o método do valor esperado. O valor esperado é obtido pela multiplicação
420 30 10- 3000 4500 20
do resultado estimado de um evento por sua probabilidade.
430 20 10 2000 3000 10 100 - I

O exemplo mostrado na Figura 3.6 diz respeito à possibilidade de atraso no


projeto devido a dificuldades no del'envolvimento. Nesse caso, o custo do atraso é
Totois 17100 27800
estimado em $109.000 por mês e considera-se que o projeto poderia atrasar em
t I
I
:
Cum totold~ compressão das atividades $10700 até 10 meses.
Os serviços de um consultor científico poderiam ser obtidos por honorários de
- ' '

! ,

$50.000 e considera-se que o efeito de sua consultoria profissional provavelmente


reduziria a duração do atraso.
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 61

Os fatores para análise em outras formas de projeto podem variar desde a


Decisão de redu~ão simples de atraso usando valores esperados instabilidade econômica regional até a efervescência política. Questões det4lhadas
$ 1.000 000 x 0,5 = $ 500 000 em relação a financiamento e implementação, tais como a flutuação das taxas de
Eventualidade 10 meses- 50%
câmbio, variações no custo de mão-de-obra, materiais ou transporte (quando estes
8 meses -35% $ 800 000 x 0,35 = $ 280 000 constituem um item importante das despesas)ou em projetos que produzem recei-
(01
5meses-15% $ 500 000 x 0,15 = $75000 ta, as flutuações na demanda podem ser analisadas para determinar o grau de
1 variação que o projeto pode tolerar sem fracassar e o porte de qualquer provisão
Decisão $ 855000 orçamentária exigida para amortecer o efeito do risco.
Para muitos projetos uma análise dos diferentes efeitos de prováveis

I
flutuações de custo, numa faixa estimada de :1:10ou 15%, será suficiente para
indicar impacto financeiro. Outras questões podem ser mais complexas, envol-
Eventualidade 10 meses- 25% $ 1 000000 x 0,25 = $ 250000 vendo o uso de computadores para resolver problemas de programação linear,
$ 800 000 x 0,3 = $ 240 000 para os quais se dispõe de vários programas para assistência nas técnicas de
8meses-30%
t análise de risco.
$ 500 000 x 0,45 = $ 225 000
I
5meses-45%
I.
$ 50 000 715 000 Administrando os riscos
I
f
50000 t
r É sempre mais barato "detalhar" os riscos do que deixá-los para ser tratados
I"
Tolal 765 000
I
! ' tl durante a implementação do projeto.
A proposição é considerada à luz de três períodos possíveis de atraso - 10, 8 e
,
5 meses, respectivamente - (a) se o consultor não for contratado e (b) co~ os 1 Tratar primeiro as ameaças graves
I
serviços do consultor, levando em conta probabilidades diferentes para cada penodo
de atraso e o custo do consultor (se contratado) alcançar uma cifra de "valor esperado". r
Os riscos de prioridade 1 são as ameaças mais severas ao projeto. São de dois
l tipos: aqueles com potencial de danos mais graves, e aqueles individualmente"
Análise de sensibilidade menos traumáticos, porém mais numerosos e dotados de um c.oeficiente de alta
probabilidade de ocorrência, cujas conseqüências combinadas podem influenciar
A principal razão pela qual a análise de sensibilidade é importante pa~a os negativamente o resultado do projeto. Ao lidar com estas ameaças, considere:
que tomam a decisão é a existência dos prot>lemas do mundo real em um ambIente
• uma mudança de estratégia para reduzir a probabilidade ou amenizar seu
dinâmico (Anderson, Sweeneye Williams, 1991).
impacto potencial (passe, por exemplo, para um contrato BOT (Build, Operate
No trabalho de projeto, a análise de sensibilidade se concentra no efeito de
and Tmnsjer3) no qual grande parte dorisco é assumida pelo empreiteiro);
risco derivado de mudanças que poderiam acontecer durante a implementação do
• planos de contingência para lidar com as conseqüências, caso ocorram;
projeto. Muitas se evidenciarão no estudo de viabilidade: mas a~~umas, em c~sos
de decisões sobre estratégia e planejamento, graus de vulnerablltdade e medIdas
t • organização de planos para que os problemas previsíveis surjam logo no
i
nas quais um risco poderia afetar o resultado do projeto, podem exigir análise início do ciclo de vida do projeto, quando eles podem ser facilmente retificados

I
e a um custo mínimo;
adicional a fim de permitir que o problema possa ser evitado ou controlado.
Projetos estratégicos como o projeto de disposição de Ibm nuclear (Capítulo 2)
são, obviamente, muito sensíveis à opinião política c viabilidade tecnológica. Po-
3. Nota do RT.: O autor refere-se, provavelmente, a um tipo de contrato que seria uma extensão do EPC
rém. o caráter de longo prazo do problema crescente da remoção do lixo nuclear e
(Engineering, Procurement and Construction), no qual o empreiteiro teria a respo~abilidade de iniciar a
o ní~el muito alto de financiamento poderiam, sem dúvida, ser fatores considera- operação do empreendimento, garantindo, também, o desempenho I1lperacionalcontratado. Este tipo de
dos nas decisões da Pangea de como prosseguir. contrato ainda é muito raro no BrasiL "

li
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 63
62 IdiM!.ltlIUa ••IMI
• medidas especiais para fornecer alerta antecipado do perigo; e ._ Uma vez que as propostas haviam sido levantadas e exaustivamente discutidas
com peritos da Comissão de Silvicultura e verbas governamentais haviam sido alocadas,
• previsão de tempo adicional para acomodar as conseqüências da vanaçao.
os f\.mcionários do governo municipal consideraram impróprio e desnecessário um
estudo de viabilidade.
Reduzir
. .
as ameacas de nível inferior por meio do planejamento O plano subsidiado desfrutou de cobertura favorável da mídia em suas etapas
iniciais. O trabalho na recuperação da terra ocupada pelos antigos monturos trans-
Com os riscos de prioridade 2, minimize a ameaça na fase de planejamento correu sem incidentes. Após a conclusão dessa tarefa, o trabalho se estendeu pela
mediante a eliminação dos riscos que podem ser evitados a um custo moderado. faixa de bosque, de onde várias árvores velhas e um tanto sem graça seriam removi-
Os riscos que não podem ser facilmente eliminados devem ser tratados no plano das para dar lugar ao plantio mecanizado de mudas .
de contingência. .Nessa fase, o projeto encontrou a oposição inesperada de várias pessoas que ele
se dispusera a tranqüilizar. Membros de grupos ambientalistas fizeram piquetes nos
limites da área, bloquearam portões de entrada e se acorrentaram a algumas árvores
As áreas de pequenos problemas - riscos de prioridade 3
II que deveriam ser removidas e substituídas.
Essas atividades suscitaram uma enxurrada de comentários violentos e cobertu-
I' Se não for contido, o efeito cumulativo de muitas dificuldades de baixo im- ra desfavorável da mídia, segundo a qual os representantes do governo, como 2atro-

I',:
pacto pode tornar-se bastante grave. Muitas dessas dificuldades terão fatores co- cinadores do projeto, eram descritos como vândalos ambientais e destruidores de
, .
muns ou derivarão da mesma fonte. Leve em consideração seu monitoramento e árvores seculares.
" '
correção durante a implementação. Os peritos em reflorestamento explicaram que as árvores não eram tão velhas
quanto as pessoas diziam; não tinham nenhum mérito, beleza ou significado particu-
lar; no geral estavam em péssimas condições e provavelmente não sobreviveriam
Antecipando o risco externo por muito tempo. Ecologicamente, diziam eles, não há nenhuma diferença entre uma
árvore nova e uma velha, mas esses argumentos não surtiram nenhum efeito nos
Projetos internos para reorganização, introdução de novos métodos ou rotinas manifestantes que se tornavam cada vez mais agressivos e ameaçavam sabotar o
são freqüentemente suscetíveis a resistência inesperada por parte dos empregado.s projeto inteiro.
ou organizações de empregados que prevêem uma ameaça ao emprego, condl- Para solucionar o conflito, foi chamado um mediador independente. Por fim che-
ções de trabalho ou rotina pessoal. gou-se a uma solução de meio-temlo, por meio da qual, com uma despesa adicional,
Aqueles que conduzem estudos baseados na lógica devem e~tar atentos, por- algumas árvores velhas foram selecionadas para serem mantidas e parte do bosque foi
tanto, a possíveis fontes de oposição e à necessidade de cons~lta JU~:.o aos ~~ten- desmatada de outras vegetações. Um novo padrão de plantio foi então concebido para .
ciais interessados (possivelmente em uma frente ampla). Se ha prevlsao de diflCul- permitir o uso de cerca de dois terços da área designada para o projeto.
dades, uma boa idéia talvez seja. incluir um consultor generalista ou de. relações O projeto prosseguiu com doze meses de atraso, mas seu escopo, valor comer-
públicas para avaliar qualquer ameaça externa e aconselhar sobre medlda~ ?ara cial e prestígio estavam comprometidos.
prevenir comentátios mal informados, evitar apreensão ou combater a 0poslçao.
Este caso ilustra um dos muitos problemas que podem ser antecipados com o
auxílio de um interessado e da avaliação sociológica durante o estudo de viabilida-
;l$=Estudo de Caso 1
f-' ~ . de, ou que dele resulte.
O projeto de reflorestamento ,
( CientistaS, funcionários florestais e outros percebiam as questões pelo lado da
O objetivo do projeto era aumentar a beleza de uma área de terra entre alguns antigos f ciência e da lógica que conheciam. Reputando a si mesmos como peritos ambientais,
monturos e uma faixa de bosque deteriorado na periferia de uma cidade industrial. f demonstraram grande descaso pelas opiniões e sentimentos de outros interessa-
A intenção era combinar as vantagens comerciais da produção de madeira com a I
r dos, ou seja, o público em geral (por mais desorientada que possa ter sido a r~ação

I
criação de uma área atraente de recreação, melhorando a paisagem local. As árvo- pública). Eles não conseguiram prever nem evitar a frustração e intensidade da
res, segundo se aftrmava, também beneficiariam a ecologia, e a iniciativa tranqüiliza- emoção, alimentada pela retórica, que pode ocorrer quando o hábitat de alguém é
I
I I ria os ambientalistas locais. . percebido como arr:eaçado ou cujos interesses são vi~tos como ignorados. .
\

I 1,,1'
~\.

¥.
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 65

Quando há falta de entendimento, os comentários sobre questões públicas . para o desenvolvimento e fornecimento de motopropulsores RB211. Quando o con-
são freqüentemente determinados mais pela emoção do que pela lógica. Uma vez r t~ato foi aS~inado, importantes detalhes do projeto e alguns processos essenciais
que os sentimentos se tomam mais profundamente defensivos, o recurso à lógica é i.. a .l ndaprecllsóa~am sf~rsolucionados e, por isso, o projeto envolvia altos níveis de
r co
1 s ecno
t glCOe lOanceiro.
cada vez mais difícil.
.As lições do projeto de reflorestamento são: I.f e 700S ~lhu~tosddel~besenvodlvimendto
tinham sido avaliados de modo irrealista entre 60
I nu oes eIras, e atas e conclusão específicas estavam sujeitas a pesadas
1. Considere todos os que podem ter interesse no projeto (interessados = f " multas por atraso.
stakeholders) . I~ Com o passar do tempo, o desenvolvimento ficou seriamente atrasado e em
2. Esteja atento à necessidade de manter as pessoas informadas - todos os f. meados dos anos de 1970, dizia-se que os custos haviam-se elevado a cerca d~ 170
f" milhões de libras. Havia uma terrível necessidade de mais dinheiro e a limitada
que podem tomar-se direta ou indiretamente interessados.
3. Quando em dúvida sobre a preocupação do público, consulte, explique e
I ajuda ~assível de ser obtida do governo e do setor bancário era ins~ficiente para
I fmanclar a conclusão de projeto. A Rolls-Royce estava prestes a perder muito com o
(se possível) envolva os potenciais interessados na discussão. r. desenvolvimento, e o atraso na entrega ainda acarretaria mais penalidades. Previ-
f am-se perdas da ordem de 100 milhões de libras e, por conselho do governo, a
.,. companhia entrou com pedido de falência, invalidando o contrato com a Lockheed
Equipes de pesquisa para novos conceitos i. mas evidentemente incorrendo em considerável aborrecimento e perda de prestígiO:
Segl11entos do império Rolls-Royce foram então nacionalizados.
A viabilidade de uma proposta de trabalho que abre novos caminhos ou exige
o desenvolvimento de novos conceitos ou métodos não testados merece exame
detalhado e especializado. Mesmo com a ajuda de técnicas especializadas de mo- Quatro dentre as muitas lições a serem tiradas deste projeto de alto risco são
delagem, a avaliação de risco em projetos de desenvolvimento e estratégicos é as seguintes:
problemática .. 1. Esteja atento aos perigos da conveniência do mercado.
Profissionais e especialistas altamente qualificados muitas vezes são chama- 2. Não confunda possibilidade tecnológica com viabilidade prática.
dos para aconselhar na implementação, prever custos e resultados e avaliar riscos,
3. S.empre que possível, adote uma abordagem alternativa para reduzir o
porém; por mais especializadas que sejam suas opiniões, a viabilidade inevitavel-
nsco.
mente dependerá muito de opinião e julgamento profissionais. A consecução de
4. Defina prazos realistas e use cláusulas de penalidade.
resultados será mais difícil de ser prevista, e as estimativas de tempo, custos e
resultados serão menos confiáveis do que' no caso de um projeto baseado na
lógica, que recorre a processos bem experimentados e dados registrados. A equi- ~ Estudo de Caso'
pe de estudo deve contar com o ~elhor know-how profissional disponível. r.'
1" A experiência da Rolls-Royce - 2ª pal'te: retorno
: às melhores práticas
;ijr Estudo de Caso' ! C001 a passagem .
do tempo, fizeram-se avanços significativos e a Rolls-Royce recu-
I A experiência da Rolls-Royce - 1~parte !
t..
perou a supremacia na fabricação de motores. As lições aprendidas durante o fracas-

Lt. O nome Rolls-Royce é conhecido no mundo inteiro pelos automóveis de alta qua-
í~.
so do RB211 foram bem aproveitadas.
A Rolls-Royce recuperou sua reputação e o domínio na indústria da aviação,
lidade e pelo projeto e fabricação de uma famosa linha de motopropulsores
aviação. .
para
r: ~om grupos motopropulsores como o gigantesco' Trent BOa, sem concorrente

° RB211 foi um ambicioso conceito de projeto turbo-ventilador conhecido pelo


I.' yontemporâneo.
j
resultado traumático que temporariamente levou esta famosa companhia a uma situa- Um projeto benchmark
t. ção de submissão.
f
i
o. 'A decisão de estabelecer liderança mundial na usinagem de lâminas de turbinas

L.
, Um contrato para projeto e fornecimento de n1otores para o Lockheed Tristarfoi
àssinado sob um quadro de forte competição de preços e um acordo de preços fixos
I
I
foi tomada em outubro de 1997, quando foi aprovad1 u~ proposta para con~truir,
,
i AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 67
:i
C' equipar e estabelecer uma nova instalação de usinagem. A instalação destinava-se a 'Mi@.tA
. ser a pioneira mundial em termos de tecnologia, métodos de fabricação, custo do Fases de um projeto típico de desenvolvimento
I produto e satisfação do cliente.
A instalação de usinagem da lâmina de turbina HP é um bom exemplo de projeto (De Webb, A. [1994], Managing lnnovative Projects [Fig. 5], Chapman & RaU,
complexo, bem planejado e administrado com eficácia, atendendo os critérios de reproduzido com permissão.) .
sucesso descritos no Capítulo 4.
A intenção era alcançar uma redução de 50% em todas as categorias do custo de . Definição Protótipo .Desenvolvimento ProduçXio
':;: lIsinagem, uma redução de 75% da não-conformidade a partir do início e aprimora- Pontos de revisão SZ.. SZ SZ em escala real SZ
:. mento contínuo, bem como um ciclo de tempo de 10 dias entre a recepção do molde do projeto I I I I
{
l-
1'.' até o despacho, correspondendo a uma redução de cerca de 80% do estoque (M. .1 I I I f

i
I I

, . Hullands, gerente de projeto, 1999).


. '. Uma combinação de planejamento eficiente em todos os níveis, know-how
P&D prdiminar I
I
:
I
I
I
I
I
I
I
I I I
tecnológico, boa comunicação, trabalho em equipe e administração de pessoal per- I I
1 mitiu que o projeto fosse concluído com sucesso. A nova fábrica foi inaugurada 1 I
I I I
I 1 .; apenas 326 dias após a cerimônia de lançamento do projeto (A. McLay, gerente de ..J I. I
1 I
r j r". programas, 1999). I I
{.. - I I
1 Sucesso continuado de mercado I i
I
lI A British Airways preferiu o RR Trent para os seus 17 novos Boeings 777: já que
1
I

I' esses motores podiam fornecer potência e},,'trae, no início de 1999, a maior capacida- I
I
I de de empuxo atraiu outros clientes, entre os quais a Catay Pacific, a Singapore I

r
I
Airlines, a American e a Delta. .
Desenvolvimento do
I Quando a RR aumentou sua participação de mercado com preços mais baixos,
r:: informou-se que a General E!ectric e a Pratt & Wbitney estavam pressionan.do a
projetopadrão .
Fabricação .Desenvolvimento dos
t .. Boeing para obter exclusividade e proteger seu investimento.
\, Infonnava-se que, para eles, o custo do desenvolvimento e certificaçao desse lesfes.padrão
i:" motor excedia 1 bilhão de dólares. E os concorrentes da RR temiam que sua fatia de Engenharia de
I mercado podia não ser grande o I;>astante para que recuperassem seus custos. Os valor'
I fabricantes de motores enfrentaram, então, o dilema da possível perda de vendas
Í" para seus motores de potência mais baixa utilizados nos modelos B777 padrão EstlJdosde
l:c (Thomas, 1999). prodúção
Projeto de produção
..
:,

Projeto de ferramentas
A Rolls-Royce saltou de volta à supremacia e demonstrou um novo refina- e.processqs
mento em habilidades de projeto. O alto custo de desenvolvimento em tais áreas
complexas ressalta a necessidade de uma previsão acurada, decisões de longo
alcance sobre a capacidade tecnológica,. fixação de preços, posição de mercado, I Lote de préprodução I.
análise cuidadosa de risco financeiro e a disponibilidade de financiamento para
cobrir todas as eventualidades.
'Aquisição de ferramentas
. e processos
AVALIAÇÃO DE VIABILIDADE E RISCO 69
68 Id;".!tinigatllM'

PREVENDO A SUSTENTABllIDADE (OU AUTO-SUSTENTAÇÃO) Embora os novos ocupantes carecessem de experiência, eles conheciam o básico de
( seus cargos e notou-se uma melhoria inicial.
A probabilidade de benefício residual e prolongado resultante.d: u~ des~nvo~vi- Mas a melhoria não se sustentou. Em dois anos, muitos dos executivos recém-
mento dispendioso é preocupação constante de prestadores de as:l~tenCla na~lOna1S e treinados haviam pedido demissão ou, devido à capacidade demonstrada, foram
internacionais, que têm uma consciência aguda de que os benefiCIos de projetos em promovidos para outros departamentos.
países em desenvolvimento são, quase sempre, de vida curta. A cap~cida~e de auto-
sustentação (sustentabilidade), portanto, é objeto de importante conslderaçao para ser
incluído em recomendações de viabilidade e pode exigir a formulação cuidadosa de Podemos tirar as seguintes conclusões desse caso:
estratégia que garanta o benefício duradouro do projeto. 1. A habilidade em situações administrativas complexas normalmente é o
resultado de uma combinação entre treinamento e experiência no trabalho

f- Estudo de Caso I
durante um certo tempo. Esta é a base do desenvolvimento pessoal.
2. Na ausência de metas claramente definidas para progresso individual, a
iRegionalizando os cargos na admin~s~raçãoda aviação contratação de "contrapartes" ou contratações "nominais" (nas quais o ver-
, (viabilidaae e sustentab'llzdáde) dadeiro trabalho é feito por outra pessoa) é de valor muito limitado.
A administracão de uma companhia aérea ou de um departamento de aviação civil 3. Medidas eficazes podem ser tomadas para acelerar o desenvolvimento de
exige os mais ;ltos padrões internacionais de habilidade adm~nistrativa e es~ecia- gerentes superiores, mas treinar um grupo seleto de ocupantes de cargos
, . lizada. numa combinação de complexas funções técnicas, legaIS e operaclOnals. resultará apenas em uma melhoria temporária.
A; obrigações da tripulação, a política e planejamento do transporte aéreo, o 4. A melhoria sustentável necessitaria de um programa de sucessão e desen-
controle de tráfego, instalações paTa pouso, terminal einstalações de segurança da volvimento do quadro de pessoal - um projeto de longo prazo para
aviação devem seguir padrões internacionalmente aceitos. treinar e orientar o desenvolvimento de um número adequado de gerentes
Diante de uma escassez aguda de pessoal qualificado, muitos países em desen- para cada nível hierárquico e possibilitar que eles se qualifiquem para
volvimento são obrigados a empregar estrangeiros em cargos de nível superior. Essa promoções sucessivas para cargos superiores. Não fazia nenhum sentido
situação é onerosa e quase sempre politicamente indesejável. promover um gerente competente em um cargo presente se a promoção
Com a independência, a Papua-Nova Guiné dependia muito do know-howaus- provocava uma lacuna gerencial séria em um nível inferior.
traliano. A maioria dos cargos supeliores da aviação era ocupada por estrangeiros 5. Era necessária uma "suficiência de capacidade gerencial" em cargos supe-
que, além de suas obrigações cotidianas. eram nominalmente responsáveis por "trei-
riores e subordinados.
nar" seus "congêneres" locais contratados.
6. Para dar conta da saída de funcionários e da progressão acelerada, três
Em alguns casos, um contratado "nacional" para cargo superior era "assistido"
possíveis ocupantes para cargos-chave em cada nível tinham de ser identi-
por um estrangeiro que, na realidade, muitas vezes assumia grande parcela da res-
ficados e treinados para a futura ocupação de cada posto mais graduado.
ponsabilidade pelas decisões e fazia a maior parte do trahalho.
Com exceção da Manutenção de Aeroporto e Controle de Tráfego Aéreo (áreas
satisfatoriamente cobertas pela existência de uma Faculdade de Treinamento em liiilêli'f" i'i'lj'"
l

Aviação eficaz e bem administrada), durante vários anos pouco progresso foi obtido Revisão e Discussão
na lotação de alguns cargos-chave. Muito poucos "nativos" tornaram-se competentes
em cargos de alto nível e aqueles que o conseguiam tendiam a transferir-se para 1. Qual é o valor e o propósito de uma proposta inicial de projeto?
outros campos de trabalho mais lucrativos, deLxando o Departamento da Aviação
Civil novamente desprovido de especialistas dessa espécie.
2. Explique a diferença entre uma proposta, preliminar de projeto e um
relatório de estudo de viabilidade.
Os esforços combinados de agências de ajuda internacional resultaram em um
,
'I I I
I
programa de treinamento internacional em jurisdições estrangeiras aceitas. Essas
3. Como. a composição de uma equipe de estudo de viabilidade para uma
i I medidas de treinamento aprovadas pela ICAO (Organizaçào Internacional da Avia- .
I proposta baseada na lógica pode diferir da ,de um projeto novo .ou
! ção Civil) geralmente tinham êxito e vários postos foram preenchidos C0m sucesso.
! l inovador?
4. Que instruções seriam de importâp.cia capital para orientar uma equipe
de estudo de viabilidade para um grande projeto de desenvolvimento?

5. Liste fontes importantes de riscos do projeto e discuta como esses riscos


podem ser identificados.

6. Discuta métodos apropriados de análise de risco em diferentes tipos de


projeto.

7. Construa um exemplo simples, para mostf.rr o custo de cccompress~o" para


encurtar a duração das' atividades no caminho crítico de um projeto.

8. Considere as circunstâncias nas' quais seria apropriado usar uma árvore


. de decisão e valôr~s esperados para obter uma estimativa de risco do
projeto. .'. . ."

9. Considere uin projeto para introduzir novos métodos de trabalho, con-


trole da qualidade total (TQC) e/oU métodos just-in-time (J1T) em uma
empresa fabril e liste a natureza e possíveis conseqüência~ de tal mu-
dança e como sua viabilidade poderia ser avaliada.

I.
I
I.

\.

,,: !Õ~
i
l Trabalhar num projeto bem-sucedido pode ser uma experiência estimulan-
! te e gratificante, mas nem todos os projetos chegam a uma conclusão satisfatória.
Infelizmente, muitos projetos ambiciosos, conCebidos em uma atmosfera de
esperança e entusiasmo, terminam em fracasso parcial ou completo, apesar de
esforços denodados por parte de equipes capazes e dedicadas e da injeção de
vastas somas de dinheiro.

o QUE É SUCESSO DE PROJETO?


lxiste certa divergência de opiniões quanto aos componentes
do sucesso dos projetos, mas os critérios que devemos empregar na sua adminis-
tração e avaliação sao os seguintes:

I 1. conceito;
2. objetivos;
3. qualidade do resultado;

I 4. custo; e
5. tempo.

Usando esses critérios, a avaliação crítica dos resultados de uma amostra típica
de 100 projetos poderia produzir os resultados mostrados na Figura 4:1.
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS 75

Análise dos resultados do projeto


;S3- Estudo de Caso!
;,

37'10 , Oparque da cidade de Downmarket '


Projetos fracassados, abandonados ou apenas parcialmente concluídos *
D~w..n:nar~eté uma próspera cidade de um milhão de habitantes. As finanças do
Projetos concluídos mas com objetivos modificados, qualidade reduzida,
tempo adicional e/ou custo excessivo
34% l, m~ru~IpIo estao se recuperando de excessos da administração anterior, quando pouco
fOIfeIto para manter ou fortalecer a atratividade da cidade.
Projetos satisfatoriamente concluídos 29"10
i ~rande pa~e. do quadro municipal é constituída por funcionários antigos, pro-
l' mov:dos das fIleIras de escriturários ou' de cargos menores na administração em
* Este grupo inclui projetos nos quais um resultado que diferia da intenção original foi representado ;;, funçao de tempo de casa e experiência.
publicamente como satisfatório ("projetos retocados"). O engenheiro municipal, por exemplo, começou como chefe de turma de cons-
i, trução rodoviária e seu cargo cresceu com a adminis.tração. Agora ele comanda um
p~s~oal numeroso e desflUta de um salário substancial. Seu estilo gerencial é auto-
Por que os projetos fracassam cratlco, agressivo e arrogante, e ele está em fortes disputas com a secretaria de finan-
" ças acerca de questões sobre pagamentos a empreiteiros e,fornecedores.
Os projetos fracassam ou são abandonados por diversas razões e muitos resul-
. O t~soureiro municipal é um funcionário recém-nomeado que tem provocado
tam apenas em sucesso parcial, quando os objetivos não são alcançados no prazo,
anll~osldade por apertar os controles financeiros. Seu diretor executivo financeiro é
os custos sobem além dos limites aceitáveis, ou os níveis estipulados de qualidade
um. Jove~ contador, que se sente constrangido diante dos engenheiros e membros
ou realização ficam comprometidos. mais antigos do Executivo.
Os grandes projetos do passado eram notoriamente arriscados. O fracasso em A nova administração votou uma série de melhorias urbanas numa tentativa de
fornecer um resultado condizente com as expectativas ou de concluir o projeto no ~evitaliza~'a cidade e restabelecer parte de sua antiga beleza. U~a dessas melhorias
prazo e dentro do orçamento era comum, e, quanto maior o projeto, maior o re,ceio e um projeto ?ara converter estabelecimentos industriais abandonados em um par-
da escalada nos custos. Muitos empreendimentos ambiciosos eram abandonados a que de lazer, area de recreação cênica e playground para crianças.
um custo elevado e após esforço prolongado; outros eram concluídos a um custo
,I Um artista ambiental e um jardineiro paisagista apresentaram propostas detalha-
muito maior do que seu orçamento original (por exemplo, a Ópera de Sydney e o das, e um plano sedutor foi aprovado pela Câmara, As propostas incluíam extensos
Eurotúnel) e ainda outros eram abandonados com um mínimo de realização quando terraços gramados, muros de calcário, o replantio de um coqueiral já cultivado (trans-
I'
o entusiasmo pelo conceito minguava ou um patrocinador tornava-se incapaz de ferido profissionalmente de outro local), e uma vasta escultura pré-fabricada de metal
~ !
financiar custos em espiral ascendente (o sistema AEW do Reino Unido, o RB211 e concreto, uma atração de finalidade- dupla, para fornecer um ponto de atração e
da Rolls-Royce etc.). fazer as vezes de local de aventura e equipamento de escalada para crianças.
No entanto, não se pode desprezar o fato de que muitos projetos estratégi- A área do parque seria cercada em dois lados por um muro de calcário' uma
cos e visionários, que foram considerados simplesmente como grandes equívo- e~tra~a ~mponente com portões ornamentais abrir-se-ia para uma impo;tante
cos na implementação, são hoje aclamados como excelentes realizações; casos via publica.
em que uma combinação de visão, conceito e intenção foram poderosos o So~ .a ~residê~cia do engenheiro municipal, foi instalado um comitê para contro-
bastante para se sobrepor ao planejamento, administração e deficiências fiscais lar e dmgIr o projeto. Entre os participantes estava o diretor executivo financeiro o
superintendente de parques e jardins e um administrador. '
ou pressão política.
Nos últimos anos, importantes lições foram aprendidas e houve grandes avan- .Naprimeira reunião, foi anunciada a pos,sibilidade de se designar um gerente de
ços nas técnicas de administração de projetos e no treinamento para gerentes de proJ~to. Ess~ su.gestão foi ridicularizada pelo engenheiro municipal, que afirmou
que ISSOsena dispendioso e desnecessário. Disse ainda que, para conter custos, o
projetos. A melhor avaliação de viabilidade, análise de riscos, métodos de planeja-
tr~balho de de~,envolvirnento deveria ser feito por seu pessoal, assistido por emprei-
mento e o uso de sistemas de controle sofisticados contribuem para melhoria
teiros que ele ja conhecia.
radical nos índices de sucesso, mas essas lições nem seinpre são aplicadas. Consi-
O ~~sta ambiental ficou encarregado da pré-fabricação da enorme escultura e da
dere o seguinte exemplo de um malfadado projeto público.
, supefVlSaode sua ~ontagem sobre uma base de concréto a ser providenciada no local.
i
'.,
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS 71

r- o controle cotidiano do trabalho foi então assumido pelo engenhe~o municipal Como esse projeto pode ser cotado em relação a critérios de sucesso e o que
podemos aprender a partir de seu resultado?
,,-,,~'que
:,"""'rejeitou
,',:, desdenhosamente pedidos de planos e cronograma~, afmnando que
isso era "uma perda de tempo burocrática para homens que sabIam qual era seu
1. Conceito- apesar das implicações políticas, o conceito parece válido.
trabalho", .
P maximizar a vantagem política e consolidar a imagem pública, o senhor 2. Planejamento- o planejamento e a implementação foram improvisados.
!.. prefe~;~e a câmara estimularam a publicidade p~ra o p~ojet~ e fixaram a data para Não havia nenhuma definição clara de objetivos e respectivos pla~os de
_. uma sofisticada cerimônia de inauguração no dIa segumte a data programada de atividade.
conclusão do projeto. . 3. Qualidade- afora dificuldades iniciais, os padrões para o parque em si
O acesso ao parque era feito por vias principais que condUZIam ao centro, ~ mesmo parecem ter sido alcançados. O elemento desejado de aprovação
'd<lde e os passantes observavam o andamento com interesse. Os muros de calcano pública, porém, ficou seriamente comprometido.
. CI ,
e a gigantesca .
entrada geravam comentários favoráveIS,ta I como as area
's de grama
4. Custo- não se dispõem das cifras para os custos orçados e efetivos, mas
. ' que foram assentadas e eram regularmene regadas. . não há nenhuma dúvida de que as estimativas foram ultrapassadas, particu-
. Depois, durante algumas semanas, nada parecia acontec~r e logo se ficou sa?en- larmente devido ao uso ineficiente de mão-de-obra, tarefas de remodela-
do que o projeto não estava caminhando conforme pretendido. .'

•.l~',':
T> •
ção, contrato prolongado de guindaste e as conseqüências do atraso na
, O evento seguinte foi um tanto surpreendente. A sofisticada entrada fOlparcIa~- conclusão.
mente demolida para dar acesso aos grandes veículos que'transpOItavam os coqueI~ 5. Tempo- práticas fortuitas de administração e ausência de planejamento
. , ros já adultos. O terreno, saturado pera cl1U~a,estava mole, e o ~ramad~ no~o fOl resultaram em grande atraso é demora na conclusão.
~ 'destruído pelo movimento de veículos e eqUlpame~to.de .e~cavaçao.Os passeIOSde
'I', alvenaria também foram danificados, mas isso era mSIgniflCantecomparado com o Aqueles que estão habituados à boa administração questionarão a credibilidade
, que estava por vir. ',' , .' desse caso infeliz. Mas o fato é que, embora alguns projetos públicos sejam bem
',',', O vão da entrada teve de ser aume,ntado para que a obra de arte pre-fabncada conduzidos, existem outros que são atacados sem método e defrontam-se com
I,
pudesse ser entregue. Devido ao seu peso e tamanho, o posicionamento da .escultu- sérias dificuldades. Por isso, analisemos os males do projeto do parque municipal e
', ra colocava dificuldade adicional. A base de concreto era inadequada e preClsavaser vejamos como um empreendimento tão simples poderia ter sido gerenciado de
I refeita. Isso tomou duas semanas, enquanto a escultura esperava suspensa entre forma eficiente. .
Il~,' dois guindastes móveis. . '.
l Aproximava-se o dia da mauguração, mas a entrada não podia s~r re~onstLUIda 1. E'itrutura administrativa doprojeto
r. enquanto os guindastes perrminecessem no interior do parque. O paIsagIsmo e 01.1-
• Não havia nenhuma estrutura lógica de administração, definição de respon-
I,',':' ' tras obras também estavam atrasados.
l .Seguiu-se uma discussão acalorada e muito indiscreta entre o a~istaambiental e sabilidades ou atribuições.
I." o engenheiro municipal. O artista alegava ~ue~ra de. contrato, dIze~do que suas • A administração por comitê e a responsabilidade frouxamente definida rara-
I exigências haviam sido ignoradas, não haVia SI~OfeIta u.ma.fundaçao adequada mente produz resultados satisfatórios.
li..... para a escultura e, até que isto acontecesse, ela nao pode na se: montada... ..: • O controle cotidiano (como o que havia) era exercido pelo engenheiro
Informações "vazadas" para a imprensa provocaram acusaçoes de a~mI~traçao municipal, um homem despreparado para o trabalho de projeto e cuja atua-
r. inepta, escalada de custos, estimativas negligentes e fracasso em provldenClar um ção não estava subordinada à supervisão, nesta tarefa.
lt' ,- local para a escultura. . _ • A participação de outros gerentes, em regime" de meio período, era
O engenheiro tramou para ocultar parte do excesso de custos deSViando mao- inSatisfatória. Sua competência e compromisso com o trabalho do projeto
de-obra de outros serviços, mas, àquela altura, o projeto havia-se tornado uma ~ran- eram vagos e suas atividades mínimas não <,;ramcoordenadas.
de fonte de embaraço e os membros da câmara eram pressionados para aSSUIDlfem
sua parcela de responsabilidade., . 2. Planejamento eprogramação
A inauguração aconteceu com quatro meses de atraso, sob mau tempo. Poucas
pessoas estavam presentes. A abordagem "mãos-à-obra" e o estilo agressiv~ do engenheiro eram inade-

L
. ;;. quados para um proj.eto desta natureza. Ele ignornva ".neceSSida~e de eonsu!ta, ~
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS 79

demais envolvidos no projeto, tais como o artista ambiental e o especialista em ções à medida que elas surgirem e improvisar. Em defesa de suas ações, essas
paisagismo, de coordenar suas contribuições ou combinar como seus trabalhos pessoas proclamam o sucesso de operações em curso ou de trabalho em projetos
seriam executados. Ele não calculou a duração de cada atividade nem elaborou repetitivos com apenas algumas variáveis previsíveis ou aquelas que foram desen-
uma seqüência lógica de eventos. O uso de técnicas de avaliação e revisão de volvidas com o tempo e aprendidas pelo hábito, como, por exemplo, pacotes
programas (PERT) teria esclarecido a seqüência de eventos e facilitado a comuni- consolidados em construção, franquias ou geologia de sondagem.
cação, controle e administração do projeto. Outros adeptos da administração ad hoc citam as artes visuais, como a produção
cinematográfica, como exemplos de projetos que constantemente são concluídos no
3. Custos e controle financeiro prazo sem o recurso a técnicas tradicionais de projeto. De fato, existem dados convin-
centes que indicam que esses setores beneficiar-se-iam de uma abordagem mais
Pressupunha-se (sem levantamentos) que o uso dos funcionários da prefeitura
sistemática, baseada em projeto, mas, apesar das diferenças artísticas e dramáticas, a
e de empreiteiros reduziria os custos gerais ..Essas pessoas eram pagas com fundos
maioria das grandes produções, tais como os fJ1mesde sucesso realizados em escala
.públicos em uma base de necessidade regular, ou seja, o trabalho do qual eles
grandiosa, possui fatores comuns de rotina, similaridade e repetição.
teriam sido desviados, sendo por isso difícil calcular o custo dessa mão-de-obra. As
.outro fator é a tradição profundamente arraigada que cerca o financiamento,
solicitações em seu horário de trabalho certamente foram maiores do que o espera-
do. em detrimento do trabalho de rotina. Dessa forma, os itens de custo que não escolha do palco, definição de elenco, desenho, produção de cenários e locações,
podiam ser ocultados e não constavam no orçamento incluíam mão-de-obra, mate- ensaios e todos os demais detalhes que compõem a prodúção final. O roteiro e o
riais e a contratação de guindastes e outros equipamentos mecânicos durante perío- elenco podem ser diferentes, mas do ponto de vista gerencial, uma peça ou um
filme costumam ser muito parecidos.
dos prolongados.
Observou-se (Hartman, Ashrafi e ]ergeas, 1998) que os envolvidos nas artes
4. Conclusões cênicas são ligados pela cultura, motivados pela tradição e bem escolados em seus
papéis e obrigações .
• Uma combinação de estrutura administrativa tual definida e participação em Os interessados (que incluem a platéia) são emocionalmente envolvidos e,
tempo parcial resulta em coordenação deficiente e dificuldades de controle. dentro de amplas faixas de rejeição e aceitação, as expectativas são previsíveis e a
• Com administração competente, o projeto poderia facilmente ter sido con- I comparação entre as práticas tradicionais de projeto e as do entretenimento ao
cluído no prazo. O custo de se empregar um gerente de projeto competente f
vivo sugere que um fator importante é o "alinhamento dos participantes".
e uma força de trabalho corretamente contratada teria sido menor do que o !
custo incorrido pelo uso ad hoc de funcionários da prefeitura.
• Se o projeto tivesse sido devidamente planejado, gerenciado e financiado, Outras causas de fracasso dos projetos
ainda seria passível utilizar alguma capacidade ociosa na força de trabalho
Alguns fatores comuns ao fracasso de projetos nos Estados Unidos incluem:
da prefeitura para tarefas claramente definidas.
I • coordenação ineficaz de recursos e esforços; e
• relações humanas deficientes.
Administração ad hoc e projetos repetitivos
Os adeptos da administração ad hoc recorrem muito à familiaridade com o
processo e à competência do especialista no trabalho de rotina para compreender
IJ Os fracassos de projetos listados no Reino Unido apontam para problemas um
pouco diferentes. Incluem os seguintes:

um projeto maior, geralmente com preparação mínima e alguns poucos passos • desempenho fraco com relação à administração de projeto em tempo parcial
básicos de planejamento e controle sistemáticos (conforme ilustrado pelo projeto na organização do cliente, do consultor ou do contratado;
do parque da cidade de Downmarket). • organização inadequada - é comum aos projetos malsucedidos quando os
Proprietários e gerentes têm sido conhecidos por basearem grandes empreen- papéis, responsabilidades e alcance das contribuições de participantes-cha-
dimentos em informações toscas ou incompletas, na expectativa de atacar situa- ve não são claramente definidos;
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS 81

• decisões sobre estratégia de contrato tomadas tarde demais (restringindo Um levantamento da demora em projetos de utilidade pública na Arábia Saudita
alternativas); (Al-Khalil e Al-Ghafly, 1999) demonstrou que os atrasos eram freqüentes tanto
• fracasso em avaliar a viabilidade, calcular os riscos e elaborar planos de para contratos de curto, como para os de longo prazo em projetos na área de
contingência; e serviços públicos de água e esgoto. Proprietários e consultores culpavam os em-
• escalada de custos resultante do controle deficiente, fracasso de programa- preiteiros, ao passo que os empreiteiros colocavam a culpa no proprietário. Esta
ções descontroladas ou expansão imprevista de tarefas. tendência é em parte influenciada pelas atitudes locais, mas mesmo assim indica
problemas de comunicação e acordo contratual.
Alguns projetos petrolíferos do Mar do .Norte são famosos por inadequações Ocasionalmente, um projeto fracassará ou será abandonado devido a circuns-
administrativas que resultam em atraso na conclusão e custos pesados. Entre ess~s
incluem-se: I tâncias externas que não poderiam ser racionalmente previstas e que a administra-
ção de projeto não esperaria controlar.
• administração e logística para operações técnicas complexas; I
l
Projetos em áreas de instabilidade política são particularmente suscetíveis a
• estrutura organizacional mal definida, áreas de responsabilidade imprecisas, mudanças na política governamental ou, às vezes, na segurança física. A maioria
limites de autoridade e as diferentes estruturas administrativas utilizadas I dos problemas desse tipo pode ser antecipada e o projeto pode ser amparado ou
pelo empreiteiro; dotado de garantias contra tais eventualidades.
• inadequações no planejamento, orçamento e controle; e Objetivos inadequados, falta de viabilidade, estrutura ~rganizacional deficien-
• conflito e problemas interpessoais provocados por limites mal definidos e te, planejamento inconsistente ou inadequado, controle ineficaz, relações humanas
organização deficiente do trabalho. frágeis e sintomas similáres de inépcia gerencial são comuns tanto em projetos
nacionais como no exterior, e uma vez que uma sólida base de viabilidade e
Muitos projetos no exterior enfrentam dificuldades porque os gerentes envia- estrutura é fundamental para o progresso racional, o fracasso gerencial nos está-
dos e os empreiteiros do projeto não compreendem a tempo os costumes e atitu- gios iniciais é particularmente danoso. A menos que erros, ou omissões sejam
des locais. Levantamentos sobre fracassos de projetos na Arábia Saudita, por exem- corrigidos em uma etapa inicial, tomar-se-á cada vez mais difícil resgatar um
plo, listam 14 fatores contribuintes, que vão desde as baixas margens de lucro até projeto inviável ou mal estruturado.
condições climáticas inesperadas e controlé por "uma determinada nacionalidade" Algumas das muitas áreas de fracasso que podem ocorrer isoladamente ou em
(Osama ]annadi, 1997). As opiniões, pesquisadas tanto junto aos representantes conjunto são listadas abaixo. .
jurídicos como aos empreiteiros, variavam na classificação de alguns dos fatores
mas, em todos os casos, os seis primeiros eram os seguintes: Fase do conceito

• avaliação ruim; Pelos patrocinadores e proprietários do projeto:


• dificuldade em contratar mãp-de-obra e serviços;
1. Fracasso em dedicar tempo e recursos suficientes a um estudo de viabilida-
• baixas margens de lucro;
de adequado .
• dificuldade com o fluxo de caixa;
2. Termos de referência ou instruções imprecisos ou vagos para o estudo de
• falta de experiência na linha de trabalho da empresa; e viabilidade .
• falta de experiência administrativa.
3. Pesquisa e avaliação de riscos.inadequados na fase do estudo de viabili-
Após o capital fixo na construção ter alcançado o pico de 90,2 bilhões de rials, dade.
vários empreiteiros no setor foram atingidos pela recessão de 1983, o que lhes provo- 4. Fracasso em garantir a cooperação de todos os interessados e o acordo de
cou muitos problemas financeiros e um prejuízo na condução de seus projetos. Tor- órgãos públicos ou indivíduos que, posteriormente, poderão opor-se ou
nou-se claro que a prática administrativa de adjudicar um contrato à ofert;l mais baixa entravar o projeto.
nem sempre produz o melhor resultado. Para gfrar com urgência o fluxo de caixa 5. Respaldo administrativo e/ou capacidade especializada inadequados nos
necessário alguns empreiteiros foram obrigados a reduzir suas margens de lucro para estágios iniciais.
ganhar um contrato, muitas vezes com resultados desastrosos.

:-l
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENqAIS 83

Fase do planejámento 11. Intromissão ou interferência de políticos ou membros mais velhos da


organização do proprietário.
Pelos proprietários, patrocinadores ou assessores:
Fase de conclusão
1. Propósito inválido do projeto, como, por exemplo, prioridades particulares
da parte de políticos, empreiteiros ou outros no sentido de promover ó Pelo pessoal superior do projeto:
projeto em função de publicidade ou ganhos pessoais.
1. Fracasso em concluir no prazo.
2. Capacidade inadequada de planejamento, objetivos mal definidos e falta de.
2. Fracasso em alcançar os padrões de qualidade requeridos.
planejamento das atividades.
3. Arranjos de entrega inadequados.
3. Estrutura administrativa imprópria; delegação de autoridade r:naldefinida.
4. Avaliação e acompanhamento inadequados do projeto.
4. Fracasso em consultar aqueles diretamente envolvidbS nos processos, pen-
sar a totalidade dos processos, eventos e oportunidades e planejar confor- S. Falta de sustentação para os objetivos do projeto.
me os dados obtidos.
5. Fracasso em considerar impedimentos possíveis, analisar riscos e formular
planos de contingência. Problemas de atraso na implementação
6. Fracasso em fornecer previsões financeiras, orçamentárias e de fluxo de
caixa, elaborar planos eficazes de recursos ou especificar corretamente os Alguns grandes projetos sofrem atraso considerável no estágio inicial. No caso
de grandes projetos 90 setor público ou internacionais, o atraso na aceitação muitas
requisitos técnicos e de qualidade.
vez~s ocorre entre a conclusão do estudo de viabilidade e a irriplementação do
7. Negociação deficiente do contrato.
projeto por causa de procedimentos complexos de aprovação. Outras causas de
Execução/implementação do projeto atraso são a dificuldade em chegar a um acordo final, aceitação e obtenção do
compromisso das partes interessadas, ciclos orçamentários, conflitos políticos ou
Pelos patrocinadores, gerente e líder de equipe: uma exigência de modificação de algum aspecto da proposta.
i Boas idéias não aceitas numa proposta inicial mas que foram mais tarde res-
1. Má seleção de especialistas, líderes de equipes e gerentes. ,
í suscitadas e projetos que ficaram adormecidos por um tempo considerável mere-
2. Estilos impróprios de liderança. f, cem atenta análise para averiguar a continuidade de sua relevância e viabilidade.
3. Monitoração e controle inadequados pelos gerentes e líderes de equipes. i
l Verificações devem ser feitas para garantir que as bases financeiras e tecnoló-
I:
4. Coordenação frágil da atividade e incapacidade de alcançar cooperação gicas e seus respectivos objetivos permaneçam válidos e viáveis. Deve-se consi-
,
I
plena do pessoal do projeto e/ou dos empreiteiros. derar, em particular:
5. Descuido com o treinamento e as necessidades de desenvolvimento de
equipes. • Necessidade do projeto. A mesma necessidade ainda existe?
6. Deficiência na provisão de recursos; atraso na entrega de materiais ou • Mudanças nas circunstâncias. Alguma parte do projeto foi superada pelo
equipamentos essenciais. tempo?
'.I' i, 7. Materiais ou equipamentos inferiores às especificações técnicas ou de qua- • Tecnologia e especificação. Todas as especificações ainda estão atualizadas e
lidade. apropriadas? .
~: i
fi: 8. Fracassos na comunicação de procedimentos de emissão de relatórios de
'j.. I' Novos métodos, equipamentos mais baratos ou mais convenientes foram de-
acompanhamento .
senvolvidos ou tornaram-se disponíveis? (ImportaI).te principalmente em projetos
9. Relutância em tomar medidas corretivas auando os resultados concretos
de alta tecnologia que utilizam processos em desenvolvimento acelerado.)
ficam aquém dos objetivos planejados. •
10. Fracasso em realizar revisões regulares e, caso seja necessário, revisão do • Finanças do projeto. As estimativas de custo ainda são válidas? Os recursos
projeto. ainda são disponíveis a preços previamente cotados e os demais cUstos (como

----~-- ---------
EVITANDO AS ARMADiLHAS GERENCIAIS 85

salários adiantamentos e despesas) ainda são realistas? Os arranjos de custeio • estruturas organizacionais adequadas e convenientes; e
ainda são válidos e haverá atraso na reativação ou disponibilização de fundos? • mecanismos de planejamento adequados e de controle convenientes.
• Cronograma. As novas datas para começo e encerramento são realistas e
No Reino Unido, fatores comuns identificados em projetos bem-sucedidos
viáveis? . incluem:
•• Objetivos. Os objetivos foram modificados? Se foram, qual efeito terão os
objetivos alterados sobre os planos, orçamentos, pessoal e custos do projeto? • compromisso da organização matriz, cliente e gerente do projeto com:
• Recrutamento. O tempo de resposta para recrutamento e treinamento é
adequado? 1. programações de atividades e procedimentos de controle estabelecidos;
• Disponibilidade de know-how. Ainda se dispõe do pessoal-chave? 2. orçamentos e controle de gastos estabelecidos; e
3. metas e marcos técnicos vinculados ao tempo e ao custo;
• estruturas organizacionais adequadas ao caráter do projeto;
Antecipando a mudança externa • participação da equipe no planejamento e definição de métodos, programa-
ções e orçamentos;
Muitos projetos de longo e médio prazo são suscetíveis a mudança extema
mas, na maioria dos casos, as mudanças quetendem a produzir Uln efeito grave no • ausência de impedimentos legais;
e minirnização do número de entidades burocráticas públicas ou órgãos gover-
resultado do projeto podem ser antecipadas.
Os acordos de projeto devem dar margem para riscos identificáveis e também namentais envolvidos; e
estipular que as revisões exigidas por patrocinadores ou clientes no escopo, c apoio público entusiástico.

especificações ou datas de encerramento, por exemplo, serão negociadas, mutua-


: i Além de qualidades importantes nos países desenvolvidos do 'mundo ociden-
mente acordadas e inteiramente custeadas por aqueles.
i I tal, os projetos em ambientes estrangeiros exigem muito mais do que um entendi-
I!

; i mento superficial das condições locais, língua, costumes, atitudes e filosofias. A


Oposição, mudança política e imprevistos necessidade estende-se a um entendimento das qualificações e motivações da
i força de trabalho local que, às vezes, pode ser exógena, como, no Oriente Médio
O reconhecimento cuidadoso dos ambientes do projeto antes da proposta f e no Golfo Árabe, onde trabalhadores estrangeiros são rotineiramente empregados
r em muitos tipos de trabalho.
inicial e durante o estudo de viabilidade normalmente revelará a possibilidade de
disputa de setores de atividade ou a oposiç3.o de indivíduos ou grupos que podem !
achar que seus interesses serão, d~' algum modo, prejudicados pelo projeto. Essas f
Uma fórmula para o sucesso
possibilidades, via de regra, podem ser avaliadas. No caso de circunstâncias espe-
cíficas, os efeitos menos prováveis da inquietação política, do terremoto, da tem-
l
pestade casual e similares devem ser considerados na análise de riscos. l Uma fórmula: às vezes citada para o sucesso na propriedade e administração
É mais difícil prever oposição ou disputas que não dependam do projeto. Em
! de projetos é:
i
áreas onde o clima das relações políticas, ambientais ou industriais é delicado, ou V(P + P) x (L C C) ou
naquelas com índices anormalmente altos de violência ou criminalidade, os acor- f
Viabilidade de objetivos, planejamento e programaçãê> x (liderança, comuni-
dos normalmente terão cláusulas em aberto para riscos previsíveis. f cação, controle)
f ".

I
Fatores de sucesso e melhores práticas O sucesso exige objetivos viáveis, orgaruzaçãoadequada e habilidade gerencial,
principalmente em plGl.11ejamento, controle e liderança. Ao contrário dos gerentes de
Um série de estudos nos Estados Unidos indicam que a maioria dos projetos trabalho contínuo e rotineiro, os gerentes de projeto não podem contar com a boa sorte
de sucesso possuía em comum os seguintes fatores: ou recorrer a "sentimentos" pois não há atalhos na adniinistração de projetos.
EVITANDO AS ARMADILHAS GERENCIAIS 87

Os líderes de equipes devem combinar boa liderança com os corretos siste- s. Quais problemas estão freqüentemente associados à administração de
mas e rotinas administrativos para progredir, etapa por etapa, entre os marcos do projetos em tempo parcial?
projeto e.alcançar os objetivos.
O gerente que aplica a fórmula eficazmente tem chances de ser bem-sucedi- 6. Que consideração especial você daria a uma proposta de projeto que
do. Não se esqueça da importância de um sistema de acompanhamento da situação tivesse experimentado atraso entre a avaliação de viabilidade e a acei-
bem montado e eficaz! Sem essa ferramenta essencial, pode-se tomar impossível tação? .
conseguir progresso.
7. Liste algumas necessidades específicas de projetos em economias em
desenvolvimento.
Antes da designação - as prime,iras perguntas
8. Considere um projeto que você conheça que tenha experimentado
Finalmente, antes de aceitar a designação para um projeto que já ,foi especifi- dificuldade ou o fracasso e discuta os motivos a que se devem os
. cada, considere as respostas a estas perguntas: problemas e como estes poderiam ter sido evitados .

1. Conceito. O conceito é bom? O projeto tem um propósito válido e é viável?


2. Objetivos. Os objetivos estão claros e inequívocos?
i
. J
3.
4.
Estrutura. A estrutura administrativa é apropriada e praticável?
Planejamento. O projeto foi devidamente planejado em linhas gerais e em
detalhe?
1
5. Programação. Todas as atividades foram programadas e os recursos plane-
jados?
6. Monitoração e controle.. Todas as atividades, eventos e gastos serão cons~
tantemente monitorados?
7. Competência. A equipe do projeto é competente, dedicada, motiva.<:iae
bem liderada? .

iilj'dlll"li'il'i l

'

Revisão e Discussão
I 1. Por que e. em que bases ';lguns profissionais "
rejeitam conceitos de
.1 I! " administração sistemática de projetos? Sugira casos em que os projetos
i ad hoc ter-se-iam beneficiado de uma abordagem. sistemática. .

I , 2. Quais critériÇls devem ser adotados na avaliação da probabilidade de


~--~.:.:....~SuC'{~S9:Q.el!fhprqjeto?
.1 i'" ..

I .!
.J.t º~~,~
.. .
,.s<~y?~sçomuns. de fracasso de projetos foram identificadas
.,
nos
lll;E~t~dos 'V.~dC?se no Reino Unido?,

I'
I 4. 'Qtiàis fa'~6r~.sc?~uns foram identific~cios em projetos bem-sucedidos'
I "nô~"Estâôoi",Unidos e'nó'Reino Unido? '
I I . .J'"~J"l:",-l'~...)~~~~~. .

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I• . :c-mn.~.. _~.D...~....:-.~,;;,,=1\
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~Estrutüfõ;:-éiffo1têrístiCtls2' ..: ::-.:
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co.ritrji e~:ãviJliãÇ~~~~-!eyi:õ~~:.~~
_._-
--------_. - -_.- ---- .
.
i
]
I
f
I Podíamos terpoupado seispences. Poupamos cinco. (pausa) Mas a que custo?
r S. BECKET

I A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO


A eficiência no fornecimento e administração dos recursos é

I fundamental ao sucesso do projeto. Cada projeto demandará uma combinação úni-


ca de tipo, qualidade e volume de recursos. Alguns projetos, obviamente, fazem
uso intensivo de capital, enquanto' outros recorrem intensamente à tecnologia,
J novos processos, equipamentos ou aplicação de conhecimento e experiência
especializados, mas seja qual for a orientação do projeto, os recursos continuam a
I ser a sua energia vital; eles devem ser cuidadosamente escolhidos, acuradamente

I
f
especificados e sua aquisição cuidadosamente planejada.
Eles precisam estar disponíveis onde e quando necessários e seu uso deve ser
corretamente controlado. Felizmente, a essência da administração de projetos im-
I plica precisão, direção e um ciclo de vida limitado: fatoreS que resultam na clareza
em especificar e prever as necessidades do projeto.
O excesso na provisão de recursos é prejudicial e oferece resultado
insatisfatório, provocando o seu próprio desequilíbrio, o excesso de gastos, contro-
le deficiente e, às vezes, fraude. Outras conseqüências incluem redução na efi-
ciência e, às vezes, atraso na conclusão do projeto. Recursos subdimensionados,
por outro lado, estrangularão o projeto, e uma escass~z de itens essenciais pode
levar ao fracasso total. .

~-- -_._-_._-----_.~--._-------
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.....
;.;.
-.; •...
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A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 93
!'fr

A administração de recursos não será eficaz se apenas se concentrar naquilo'. atraso ~ entrega daqueles que são fundamentais resultará normalmente em atraso .
que o projeto tiver de mais,.complexo ou dominante, excluindo os itenS menos do proJeto, .aumento dos seus custos ou até em seu fracasso. Exemplos de necessi-
dades dorrunantes de recursos são apresentados naFigura 5.1.
óbvios, mas essenciais que, embora pequenos, são cruciais ao processo.
À medida que o projeto se desenvolve, as decisões de controle serão influen-
ciadas pela disponibilidade e uso dos recursos .em relação a considerações de
custo, tempo e qualidade. A inclusão adequada de todas as necessidades de recur- Necessidades' dominantes de'recursos de uma selesão de catég~ri~sde projetas
sos na etapa de planejamento eliminará muitas dificuldades possíveis de imple- "

mentação do projeto:

Listando os 'recursos
. . Par~ simplificar pbdetnos das~ifica~ os recursos do projeto e~ algumas c~te:"
goriasger~is (o:s sete itens da ,aciffiuiistração de recursos): '. ..

Os setegroj>98 de recursos
, .,*:Z,F~ciamento parno projetoe,uas atividade,de apoio (todoso,

Matériais-'- Matérias-prinias e produtos manufaturados (a maioria dos projetos). .


Mercadorias - Bens manufaturados de diversos tipos, inclusive aliinentbs
(muitos projetos).
Maquinário - Incluindo equipamento, seja pane do resultado do projeto (a
, especificação do projeto inclui o fornecimento ou instalação de equipamen-
to), o~paraus(jnó.curso elo seu trabalho, como, por exemplo, infra-estrutu-
ra, construção,' engeimariae alguns projetos técnicos. " ,
.Forçá de t~abalho-pessoas ~~m níveis adequados de habili<hde para desen-
. volver, c6nceb~r qúrealizar ~raballio específico (não limitado a projetos de
, uso intensivo <;lê mao~de-obla). . .,.. ..
Ad.~inistr~ção, p~of~SiOfl.'ais'~,especialtstas-.Para administra!" o projeto, con-
.duzir atividades, fornecer eXp~riência e aconseihamento especializados ou
executar trabalho sobre qu~stqes'ddicadas ou C9mplexas (topos os proje-
tos ~mgraus variáveis): ..'. .' . . ,A resp~~s~bmdaJde,do gere~te'depwojet~ p~!aobteU'ição e.
Mo~imenÚ? ~ Transporte de pessoas, maquiriário e equipamento, materiais, . éJ!~.rrovcsionaJmell1to de'lrecUlWSOS . ..' , .'
.-: '

, . correspondência e outros itens 'essenciais, do'e para o(s) local(is);do projeto.


e dentro dessa área - não com~me~te incluído no planejamento de recur-' ',.~.~?ções de O?tençãoe aprovisionamento de recu~sos pelos ,gerentes dê'
projeto normalmente mcluem: ' " " "'~-:::'
sos errip~êsariáis mas, m~smo a~si~, Í1~pottinte' no pianejamento 'de proje-
e
,t9S recursos. ,.' ' .. . . . . ,
.. :.

G
' ••; '; .::.". .' ".

determinação das necessidades, quantidades"e datas


,'. I:'

entrega r~q~~ri4ds;i:' de
.: o', .'1,:': "0. l ,:~.,., il'

Todo projetá tem suas próprias necessidades únicas; alguns recursos são do'- ' (o que e quando é necessário}' .
minantes devido'a sua quantidade OUcomplexidade técnica. Uma escassez ou lJ definição e confilmação de es~ecificaçõé~ qu~.lidade técnicas; . .. e ;, ,'.L ...

. '_ ... ~,~'':' __ :':'_--_.~-"- .' ' ..


A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 95

• determinação da melhor fonte de fornecimento, método e condições de Quando o projeto começa


compra;
~pós o projeto ter recebido a aprovação para prosseguir, as atividades de
• contratação e acordo, preços e prazos;
planejamento conduzirão a detalhes cada vez mais'minuciosos sobre cada necessi-
• organização de transporte e armazenamentoj dade dos recursos principais. Os detalhes de especificação, qualidade, disponibili-
• confrrmação de entregas (quantidades, qualidade, condição etc.)j dade, te~po de entrega requerido, transporte e armazenamento serão esclarecidos
• autorizações de pagamentoj . e poderao ser calculados com precisão os fornecedores convidados e avaliados e
• controle de uso, contabilidade e segurança dos depósitos; e os contratos negociados .
• eliminação de excedentes e itens usados não mais necessários.
Finanças e fluxo de caixa
aS
talcul~:mdo necessidades de recursos - qual a
I Formulário de resumo das necessidades de recursos
quantidade e quanto custará? lista de Recursos Atividade de projeto nº 234 Duração semanas
Quando forem propostos o escopo e os objetivos do projeto, é possível Estação Repetidora Data de início mais cedo .
considerar quais recursos serão necessários, onde e como estes serão melhor obti-
dos e quanto custarão. Este é o prelúdio para um plano mais abrangente de recur-
sos. A primeira estimativa normalmente é feita durante o estudo de viabilidade. Ela
I
! Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Data de início mais tarde
Data de término mais tarde
10 11 12 13 14 15 16 17 18
.
.

levará em consideração a maioria das prováveis decisões sobre maneiras, meios, I Detalhes do recurso

I
métodos de operação,l disponibilidade e fontes de. abastecimento, as vantagens Consultores xxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxx
relativas de maquinári6 dispendioso em relação ao conteúdo da mão-de-obra e Técnicos
assim por diante. Estimativas iniciais de custos de mão-de-obra e administração Operadores
serão feitas com a ajuda de uma fórmula simples, que inclua adiantamentos, via- Mão-de-obra xxxxxxxxx
gem, pagamentos de horas extras, acomodações etc. Os potenciais fornecedores Elétrica xxxxxxxxxxxxxxx
podem ser convidados a oferecer cotações com base nas especificações iniciais Transmissores
para equipamento, bens e outros serviços. 'f
"
Materiais
(especificar)
I 1
o recurso financeiro - .ima estimativa aproximada' 2 xxxxxxxxxxxxxxx

A primeira aproximação lógica das necessidades de recursos e seus custos é


calculada durante a consideração da viabilidade. Quando os itens essenciais, suas I 3
4
Mercadorias
especificações, preço e disponibilidade forem estabelecidos e os requisitos de
força de trabalho considerados, será possível chegar a uma estimativa "aproxima-
da" do custo total. Ao buscar esta avaliação, a prática usual é adicionar uma cifra
I 1
2
xxxxxxxxxxxxxxx
xxx

para cobrir despesas detalhadas e imprevistas e, no caso de um projeto demorado, 3 xxxxxxxxx xxxxxxxxx
j

,; uma margem adicional para cobrir a inflação ou amortecer variações das taxas de Outros
! ! A BC. XXJ<XXX)()()(x
.1 I câmbio monetário.
"I'
I'
I
Finanças ($000) 3.5 1.7 14.1 0.3 8.3 1.6 3.8 2.1 1.1
I, Custo da etapa
•~! .
Cumulativo ($000) 3.5, 5.2 19.3 19.6 27.9 29.5 33.3 35.4 36.5
~', .I, ,
fi: .
Li' -- - -- -~-._-~. ~---- ------
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 97

À medida que se define o quadro de material, maquinário, mercadorias e A Figura 5.4 mostra o layout de outro formulário simples, listando as necessi-
necessidade de mão-de-obra, as necessidades financeiras passam a ter um contor- dades de especialistas e recursos de um projeto com datas e duração da necessidade.
no mais nítido.
As decisões sobre necessidades, quando (em que datas e etapas do projeto) os o cronograma dos recursos
itens dispendiosos serão necessários e o desenvolvimento de planos de aprovisio~
namento, de mão-de-obra e de transporte fornecerão uma base na qual podem-se Tendo-se definido as principais necessidades de recursos, pode-se traçar um
analisar as estimativas de despesa e chegar a cifras mais precisas de custos dos cronograma listando-se cada item, seu custo e data de entrega esperados. Esta
recursos, e da necessidade de financiamento total, fluxo de caixa, taxas de juros ou programação é atualizada à medida que cada item é requisitado, seu pedido enca-
créditos, obrigações alfandegárias, tributação (quando aplicáve1), e assim por diante. minhado, entregue e pago. Embora alguns custos tenham sido subestimados, eles
Um exame de outros aspectos do plano-mestre, das atividades do projeto e poderão ser compensados por economias realizadas em outros itens. A Figura 5.5
dos métodos a serem usados ajudará a confirmar as despesas maiores e estimativas mostra O exemplo de uma seção de cronograma de abastecimento de um projeto
de finanças, detalhes que, por sua vez, constituirão uma das principais seções do também utilizado como base para um relatório de andamento de equipamentos.
plano-mestre. A Figura 5.2 mostra o layout de formulário típico utilizado para
ilustrar este processo. í Controle de estoque
Planejamento concorrencial de recursos I
f
O controle de estoque do projeto diz respeito ao abastecimento economica-
mente eficiente para atender as necessidades de recursos materiais. Isso significa
As etapas iniciais de programação de atividades e planejamento de recursos saber onde, quando e como fazer o pedido para que o projeto seja sempre supri-

I
normalmente podem ser desenvolvidas de modo concomitante. do, porém, de modo a não exceder as suas necessidades levando em conta seu uso
À medida que elaboramos o plano e programamos cada atividade, suas neces- e manutenção em segurança.
sidades de recurso serão evidenciadas; elas podem, então, ser programadas e ter Será necessário algum formulário de procedimento de controle formal de
seu custo estimado. Dessa forma, no planejamento de cada atividade são desenvol- estoque para projetos que consomem grande quantidade de materiais e/ou itens
vidas listas de recursos, quantidades, especificações e cronogramas. de recursos disperidiosos, mas, sem contar com dados históricos diretos sobre os
São estabelecidas as etapas e datas estimadas do projeto em que cada item quais basear as deci<;ões, os estoques de projetos raramente podem se beneficiar
será requisitado, e o tempo de resposta entre o pedido e a entrega ou reabasteci- de ferramentas qU~llll1tativasde controle de estoque e modelos matemáticos dispo-
mento do recurso pode ser estimado. Um modo fácil de fazer isto é montar os níveis para operações contínuas na definição de tamanhos de lotes, quantidades
planos-mestre e de atividades com os custos totais estimados de cada atividade. econômicas para pedidos, ciclos de reabastecimento e assim por diante. Por isso, a
(Os planos de cada atividade podem ser estimados de modo similar para mostrar as natureza do projeto normalmente conduz a uma abordagem não-quantitativa do
principais entregas.) A Figura5.3'mostra um exemplo deste método. controle de estoque.
Controle simples, mas eficaz, e arranjos contábeis devem ser decididos na
lilêl1@IU fase de planejamento e introduzidos antes da implementação do projeto.
Fluxograma anotado com os custos dos recursos (x 1.000) Grandes estoques são difíceis de controlar porque muitos de seus ativos são
portáteis e alguns estarão sujeitos a deciSões por uma série de pessoas, que pode ir
$12,5 dos empreiteiros contratados aos funcionários temporários do projeto. Serão requisitos
mínimos a verificação e o registro em recibos, detálhes de entregas e armazenamento,
e o controle e registro de materiais consumidos. Esse,sregistros devem ser atualizados
para fins de custeio e contabilidade e, o mais importante, possibilitar que os pedidos
\i
;'
i: de novos suprimentos sejam feitos dentro do tempo de resposta requerido.
$12,1 A atenção regular aos níveis de estoque e conhecimento operacional dos
tempos de resposta entre o pedido e o recebimento d~ itens regularmente utiliza-
$80 $92,5 $112,85 $114,83 $276,03 dos são importantes ..
I~
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 99

-e-
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Il[ijl@111
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-a Exemplo de cronograma de suprimento d~ equipamentos e relatório. de andamento (folha 1)
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Equipamentos do projeto
íte'm d'e equipamento" ~eciui~ição Ordem de Custo 'Dota de entrega 'Andomen'
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. 001700 15000. (a) 1991 1991 Recebido:
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08/07/91 (b) 75 $4.625
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33000 21250 1991 Nav. ~eeebido:
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1992
Recebida

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: 911105 020460 350 1992 JHn. Recebido
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14.02.92
020462 4000 12025 1991
1992
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':éd&;e'Ô1i~n~~~Qti~~[o; . 920533 20521 159 Abr. Recebido
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lC,~r?it6ff":~~~;ft~a~'~,l'j-':(.;;i,~: 920555 020646


22.05.92
- 257 1992 hJo.
1992
Recebido

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o 911101 020583 48000
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... ... ..
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 101.

do projeto para desembolsar fundos e firmar contratos de compra, sendo obri-


gatório um entendimento claro das diretrizes ou regulamentos de compra.
Por isso, as contas de despesas, encaminhamentos, suprimentos e consumo
são salvaguardas essenciais contra falsas acusações, fraude, perda, abuso e

,~{;,~:/,:~:~I]:
60 indisponibilidade de materiais. Em proveito de todos os funcionários do projeto,
187 estas contas devem ser regularmente verificadas e auditadas.
1025
263
4033
Reoebido
o custo do atraso na entrega
I ~)~'~{~}góE~pJ[f~~;f\;?t~:,~:~:?
I 920579 020726
07.08.92
1480
1220 Reoebido
,1't:A/f/2.t<ín:windôw.Íinit;~,'I~-:,";I O atraso na entrega de equipamentos ou materiais é uma causa comum de
Recebida
I •.':J;:X~tii~~~ig~~i1:~t~~4'~~:;:;
! 430
escalada de custos provocada por quebra dos cronogramas do projeto. Por esse

,,~(~t~%~~~r;;
~:~!i~~~r~';""'.
I
020727 133 Reoebido
motivo, os fornecedores de recursos fundamentais devem ser cuidadosamente

I: ''':~;,~1~i~~~1~gf~~~~:?:'!;:'
I
15.07.92
020754
03.08.92
2920 Reoebido
.!
t analisados, não só em função de sua competência técnica, mas também com
relação à confiabilidade e capacidade, tanto financeira como de desempenho.

I
• -'-' ,_ . ~ ." ,,:'>l':~_",::. ~ .•..;. :,',' .~' -', _":" _,.. _ , c.
Nem todas as falhas de recursos podem ser imputadas a um fornecedor con-
s,e~reláriª~Jetrq~j,,! 920574
;Jel~f,9jj~:Cb'~
I

02077.6 535 Recebido


tratado. As administrações ou os departamentos financeiros dos projetos, de vez
:,i:~.:ístr:..... :(': .. ::1 07.08.92 (180)
Reoebido
em quando, retêm ou atrasam pagamentos aos fornecedores por razões próprias e
Oul. Fev.
;liVros':'jlieNewMoge!Si~.f'acW', I 921014 020807
a falha na remessa de dinheiro no momento em que é devido ê uma causa comum
',;~.: ,',;:',:: ~.> :: ',1 04:09.92 1992 1993
de relutância dos fornecedores em prestar bons serviços .
.;?t~t~,i~'1e:,tr:l~~t~,~tr
'-I 921051 020867
06.10.92
1252
1158)
Reoebido'

, 5phlvate:}'0inlÍ;P:Óge:P!º~foiíal'~ .'. 921063


.~ T '," :_~.~.: :,-;A. :~~ ';: "'; ~ .~-:1~""
I 20888 Tempos de resposta, ciclos de pedido e tempos de espera
o tempo de resposta reflete o tempo total entre a transmissão do pedido
original e o momento em que os bens são recebidos. O tempo de resposta admi-
Segurança e contabilidade do estoque nistrativo, por outro lado, começa quando é definida a necessidade dentro do
projeto. Ele pode incluir a especificação, procura ou seleção de um fornecedor,
Os ativos fixos do proj~to são particularmente vulneráveis a perdas, rou-
negociações de contrato, condições de pagamento, acordos, transporte, expedição
bos ou abusos. Os efeitos da perda provavelmente excederão de longe o seu
custo de reposição, visto que ela não só desperdiça tempo administrativo e e assim por diante.
provoca trabalho adicional na investigação e substituição dos itens perdidos, Tempo de ciclo é o tempo que o fornecedor leva para obter ou produzir
mas também pode atrasar seriamente a conclusão de uma atividade importante, os bens. Pode ser de alguns dias ou de muitos meses. Os gerentes de projetos
prejudicar o caminho crítico e até colocar em risco todo o cronograma. e os gerentes de compras ou suprimento que trabalham em um campo desco-
Ainda mais graves são as conseqüências de uma administração frouxa e nhecido ou território estrangeiro fazem bem em confirmar a capacidade dos
fornecedores de cumprir as datas de entrega e prazos fin.ais. Convém notar que
seu efeito sobre as atitudes e o moral do pessoal, enquanto o estigma da
desconfiança pode ser altamente danoso ao trabalho de equipe e à motivação. os tempos do ciclo do pedido alongam-se à medida que aumentam as vendas
do fornecedor. ,
Não são raras as denúncias de corrupção ou nepotismo contra gerentes
dos projetos, e a natureza do trabalho às vezes atrai suspeitas. Para evitar Durante uma recessão, os tempos de ciclo do 'pedido diminuirão. As revistas
, . comerciais na área de compras fornecem informações úteis sobre os tempos de
I
, I
j-' conflito de interesses, deve-se alcançar, antes do início da implementação do
resposta para diferentes -ramosde atividade (Cavinato, 1984).
projeto, um ac-ordo claro sobre o âmbito e limitações da autoridade do gerente

i.-,
-
.' ~~.
102 IU".!IIJ1IQU.IiMI A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 103

, II
iO Os contratos foram firmados e o projeto parecia avançar rumo ao sucesso.
Hedging , . As complicações começaram durante a fase de implementação. Um inquérito
I . parl.amentar lançou dúvida sobre os motivos e a competência do grupo de peritos do
! Hedgíng envolve negociação de padrão monetário, compra a termo (jutures)
f '.~'
t.

!
e táticas similares para minimizar riscos de fixação de preços. '.' p~oJeto e alegou infração à legislação de compra do governo, que exigia três cota~
çoes de fornecedores potenciais.
Tempos de resposta longos às vezes envolvem um risco de pesado aumento
O propositor do inquérito, que não tinha nenhuma experiência técnica, nem de
nos custos. Isso pode afetar o gerente do projeto ou o fornecedor. As quatro !. aviação, não ficou satisfeito com as garantias de que não se dispunha de nenhuma
maneiras mais comun? de evitar o risco dos preços são:
II'
OI" a~ternativ~ c~mparável e .economicamente eficiente e, a despeito do fato de que seu

I
1. comprar os bens e annazená-Ios até que sejam necessários;
2. contratar por um preço fixo; nesse caso, o fornecedor
pode acrescentar uma porcentagem
assume o risco e
ao preço por medida de segurança
,.
SIstema difena do escolhido pelo painel de especialistas, afirmava que uma empresa
dos Estados Unidos, também de renome internacional, deveria ter sido convidada a
apresentar proposta.

I
I ..,: Após um longo e dispendioso atraso, foi alcançado um meio-termo, no qual o
i 1 contra Q custo extra; : contrato original foi renegociado e um sistema mbrido foi desenvolvido para acomo-
j, 3. contratar o preço de compra em dóláres norte-americanos ou outra unidade :•.
.. dar alguns equipamentos fornecidos por cada uma das empresas.
o I
monetária estável; e - o

4. hedgíng - utilizar um mercado de commodítíes para transferir futuros


~ o , É~ifícil dete~nar as origens e a verdadeira motivação que se encontram por
1', riscos de compra para outras partes.
tras da mtervençao nos assuntos desse projeto; entretanto, as conseqüências são
facilmente identificadas e incluem:
Estudo de Caso I
1. introdução de um sistema híbrido menos eficaz não recomendado pelos
~
i o projeto de navegação aérea especialistas;

i O dispendioso
I 2. atraso na implementação e conclusão do projeto;
o I Projeto de Navegação Aérea foi concebido para modernizar e
3. custo substancialmente maior do projeto devido à renegociação do contrato
1.I. , reequip'ar um sistema nacional de segurança de vôo, fomecer melhores auxílios à
j navegação e um novo sistema de controle de tráfego aéreo. O propósito era obter original, custos maiores de instalação, exigência de duas classes de sobres-
um sistema mais rápido e menos oneroso como início da reorganização dos serviços salentes, treinamento para operadores e manutenção referentes a dois cón-
de tráfego aéreo do país. juntos de equipamentos e conseqüente custo maior de instalação; e
O projeto envolvia a escolha e instalação de equipamentos novos e sofisticados, 4. efeito adverso sobre o moral do pessoal devido à redução da confiança na
•1 I serviços de apoio, treinamento para operadores, técnicos, pessoal de manutenção e administração .
i
mudanças nas publicações do Serviço de Informações Aéreas. .
As lições a serem tiradas desse caso .não se limitam à necessidade de os
A duração prevista do projeto era de 12 meses, ao fInal dos quais o novo sistema
~erentes de projetos levarem em conta procedimentos estabelecidos (ainda que
deveria estar em plena operação e as novas Instruções de Navegação Aérea entra-
'\ J

madeq~ados~ para con:pra e, suprimento. A vulnerabilidade do trabalho de projeto


: I .riam em' vigor. Um grupo de especialistas foi formado para investigar avanços, me-
e o efeIto de mterrupçoes cnticasno suprimento se estendem a uma ampla classe
lhores práticas e fontes de fornecimento de equipamentos, decidir a disposição das
de materiais e serviços, e toda precaução deve ser tomada para evitar pausas
instalações, projetar o novo sistema e elaborar especificações técnicas.
il Suas recomendações resultaram em um sistema que obedecia às normas interna-
dispendiosas de qualquer natureza. .
I~;

t:• t
r
l
cionais e que foi bem recebido pela indústria da aviação. A falta de autonomia na administração de projetos já foi citada como um dos
principais ingredientes do seu fracasso e/ou de, custos excedentes. Quando a
A escolha cuidadosa dos equipamentos foi uma especificação disponível somen-

J! II, te em um único fabricante europeu bem conceituado. Foi negociado um preço para
o pacote requerido, levando em conta modilicaçôes necessárias, garantias de confIa-
responsabilidade pelas compras é dividida entre o pessoal do projeto e o departa-
mento de compras da organização proprietária, o conflito de prioridades. pode
bilidade, datas de entrega, 'instalações de serviço, disponibilidades de peças de re- frustrar a liberdade de ação do gerente e ser altamente prejudicial à eficiência.
l.

íli
I'
J
I
l posição e treinamento para operadores e manutenção. No momento de sua designação, gerentes, gerentes de contrato e funcionários
de compras devem: - '

l:
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO lOS

1. familiarizar-se com todos os regulamentos existentes que possam ter rela- É muito recomendável obter a orientação de um especialista em Direito e
ção com a condução do projeto; e prática contratual em legislação alfandegária do país em que o projeto será admi-
2. estabelecer o alcance da autoridade concreta que deve ser claramente nistrado e, no caso de compras no exterior, do país de origem.
definida nos termos de referência por meio de uma formulação inequívoca , O direito contratual varia conforme os sistemas legais de cada país. Em muitos
I
I
da extensão e limites da autoridade delegada para obrigar a organização, paIses, o contrato deve atender a seis critérios:
por exemplo, a assumir compromissos, comprar e assim por diante, sem
incorrer em responsabilização pessoal por questões financeiras ou outras.
c.1
I 1.
2.
manifestação de intenção, ou seja, oferta e aceitação, alguma forma de acordo;
consideração - alguma forma de pagamento ou remuneração;
')1 3. capacidade para contratar - capacidade e autoridade legal;
Precisão das especificações I 4. realidade da intenção - isenção de erro ou coerção;
É essencial especificar recursos em termos de desempenho, capacidade, qua- I 5. legalidade do propósito - o contrato não pode destinar-se a um ato ilegal;

~I
6. o acordo deve obedecer a todos os requisitos legais formais, por exemplo,
lidade, locais e datas de entrega, preço e requisitos técnicos. Para itens principais,
direito comum, direito estatutário (nos Estados Unidos, o Estatuto de Frau-
pode ser justificada a inclusão de cláusulas de penalidades para salvaguarda contra
atraso ou excesso de custos no projeto. Essas cláusulas devem ser suficientemente
exigentes para oferecer proteção real contra falha ou atraso na entrega.
.~
i des) e assim por diante.
A maioria dos contratos de fornecimento para projetos se baseia em uma das
Devem especificar:
• todos os itens principais - especificação técnica, qualidade, data de entre-
I seguintes proposições:
1. preço globaF; e
ga, preço e condições de pagamento;
• todo o trabalho do contrato - extensão, qualidade, data de conclusão e preço;
• todo o suporte técnico - natureza, extensão, qualidade e custo;
II 2. cost-plusou por administraçã03 .

Contratos de preço global


• todos os postos-chave - duração do trabalho, responsabilidades, capacida-
de, qualificações, experiência, remuneração;
I Os contratos de preço global, provavelmente os mais comuns, são particular-
I
i

• todo o treinamento para os funcionários do projeto (inclusive treinamento a , mente adequados para materiais ou tarefas que possam ser claramente especifica-
ser fornecido pelos fabricantes como parte de um programa de -'"I dos antes que os licitantes sejam convidados.
reequipamento) - número de treinandos e padrões de competência a se- ._i Entretanto, o processo de concorrência pode levar algum tempo para ser
rem alcançados; concluído, e uma vez que o contrato tenha sido adjudicado, o contratado estará
• padrões de atendimento na~anutenção para maquinário e equipamento
alugado ou com garantia de assistência no contrato; e
,
l!~£i mais interessado em poupar dinheiro do que tempo,
Embora se possa negociar um bom preço, é de esperar que o contratado
maximize o lucro sobre a gama total de trabalho sob sua responsabilidade. Isso
• padrões mínimos de manutenção a serem fornecidos para maquinário ou
equipamento comprado. '~!
II
pode gerar concentração nos contratos mais lucrativos, negligência para com os de
menor remuneração e possível atraso na entrega ou conclusão.
Contratos para o fornecimento de recursos II Salvaguardas na forma de cláusulas de penalidade podem ser inseridas no

II contrato, mas podem não influir no sucesso do projeto e, em todo caso, podem ser

LI
Os contratos para o fornecimento de recursos costumam seguir um "convite" de difícil aplicação antes que sejam sentidas as conseqüências do atraso.
ou "tomada de preços" (RFQ, ou request to quote) ou "concorrência" (RFf, ou
request for tender). Dependendo da forma como é estruturada, uma concorrência .' 2, Nota do RoL No Brasil, os contratos a preço global também podem ser..chamados de contrat.os por empreitada.
. . - . d dI'" 1 3. Nota do RoT.: Outra classe de conlr'J.tos bastante utilizada é a de preços unitãrios, nos quais são estabelecidos
po d e lllcorrer em obngaçoes legaIS, even o-se ter caute a ao llllCIar o processo. preços ftxos para cada pacote de serviço; o valor total do contrato dependerá das quantidades fornecidas, que
são aprovadas a cada período, com o total permanecendo em aberto até a conclusão do contrato. A Lei de
1. Nota do RoT.: No Brasil, temos o exemplo da Lei n.O8.666, que regula a concorrência e o fornecimento de bens • Licitações, n." 8.666/93, que trata de contratação para órgãos público;. proíbe a utilização dos contratos por
e serviços para órgãos públicos e que exige toda uma série de procedimentos e providências espeáficas. adnúnistração, permitindo, no entanto, a contratação a custos unitãrios.

--------_._--_. -
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 107
106 1d4i(.!tIl!lij:ItJIM'
Por outro lado, cláusulas de penalidades rigorosas podem servir apenas para Condições de pagamento
I impedir que um bom empreiteiro apresente propostas ou para fazê-lo aumentar
substancialmente o custo cotado como garantia contra dificuldade imprevista. Um
empreiteiro inescrupuloso, por sua vez, pode não ser barrado por cláusulas de
As condições de pagamento podem seguir diversas regras acordadas. Os
contratados de menor porte que fazem entregas regulares podem exigir pagamen-
penalidade, jogando com a possibilidade de que não serão aplicadas na prática. to no prazo de 30 dias após cada entrega, mas para compromissos maiores, tais
Outra consideração é que mudanças nos requisitos de recursos devido à revi- como trabalho nas estruturas ou fabricação ou fornecimento de maquinaria pesada
são do projeto provavelmente envolverão pagamento adicional ao contratado. ou equipamentos especiais, pode ser solicitado pagamento por etapa ou progres-
so, segundo uma programação acordada, e alguns contratados podem exigir paga-
mento de custos iniciais para cobrir despesas relativas a "preparação" ou trabalho
Contratos de preço global com incentivo preparatório realizado para obter o contrato. .
As condições de pagamento devem seguir um formulário legalmente aprova-
É uma variante do contrato de preço global na qual ambas as partes concor-
do e devem estar expressas no contrato.
dam com o custo-alvo e com o lucro-alvo do contratado. As cifras são vinculadas a
um teto de preço e uma fórmula para ajuste, como, por exemplo: I

! Equilibrando as alternativas
Custo-alvo: $500.000 Lucro-alvo: $50.000
Neste exemplo, foi acordado que:
Teto de custo: $600.000 ~l As decisões sobre necessidades de recursos do projeto são mais complexas

• se.o custo for menor do que $500.000, o contratado receberá 30% do que Ij do que simples comparações entre, digamos, o custo do trabalho manual e o custo
de equipamentos caros, a velocidade das alternativas de máquinas disponíveis ou
for poupado; I as cotações de potenciais fornecedores. Alguns gerentes de projeto enfrentarão
• os custos que ultrapassarem $500.000 serão financiados à razão de 70% uma gama de possibilidades oferecidas pela manipulação de múltiplas atividades
pelo cliente, 30% pelo contratado. I para obter os resultados mais favoráveis e econõmicos a partir de combinações
entre maquinário, equipamentos e recursos humanos e considerações sobre os
Contratos por administração (cost-plus)

Os contratos por administração reembolsam o contratado pelo trabalho efe-


-i
I
I
méritos relativos da compra ou aluguel de bens de capital.
Premissas, práticas estabelecidas e experiência local de trabalho em países
desenvolvidos nem sempre são aplicáveis com êxito em países em desenvolvi-
tuado. O pagamento, normalmente, inclui custos diretos e indiretos incorridos e r mento ou mesmo em áreas desenvolvidas com condições e custos de mão-de-obra
[
uma margem de lucro. substancialmente diferentes.
O lucro do contratado pode ser calculado seja como uma soma fixa ou como
uma porcentagem do custo total.
A concorrência para esse tipo de contrato pode tomar menos tempo do que
I
~
Aprovisionamento de maquinário e equipamentos
seria necessário no caso de uma proposta de preço fixo, e o resultado pode ser I As decisões relativas a combinações entre custos de maquinário e mão-de-
benéfico quando as necessidades do projeto não são inteiramente definidas mas o obra exigem infonnações sobre:
contrato precisa ser adjudicado sem demora. Outra vantagem é que o lucro do
.', 1. custo inicial do equipamento;
contratado pode ser facilmente definido; entretanto, o teto do custo pode ser difícil
de determinar e pode ser mais complicado para o cliente avaliar certos detalhes de 2. duração da vida útil;
desempenho e garantir um resultado aceitável. 3. valor estimado de revenda;
Para evitar aumento de preços e salvaguardar os resultados dos contratos pró- 4. custos de manutenção e reparo;
',' . administração, procedimentos rigorosos de monitoração devem ser estabelecidos e 5. custos de operação de máquinas;
,I

:'\i cuidadosamente observados entre ambas as partes. 6. custos da mão-de-obra para a atividade' , e ,
i ! 7. custo de trei1)amento especial relativo à máquina ou ao método.
!' TI.
í' ~~.
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 109
108 IM'Uuiniga ••IMI
Exemplos de duas propostas alternativas calculadas em libras esterlinas são É claro que esses exemplos não levam em conta a confiabilidade ou a qtiali~
apresentados nas tabelas A e B, na Figura 5.6. dade do trabalho produzido pelas máquinas, seus valores de revenda ou '0 efeito
I li(ijilij.I'1
I
de isenções de impostos, em função de depreciação que se poderia aplicar em
alguns casos.
Com aracão entre custos de e ui amentos
I Embora muitas decisões sobre a aquisição de maquinário e equipamentos se
Tabela
.
A .
baseiem elTl considerações financeiras simples, o custo ao longo do ciclo de vida é
cada vez mais utilizado para obter o melhor resultado financeiro de uina transação.
. Equipamento ABC- Duração do projeto: 5an~s
Isso se aplica principalmente a empresas com múltiplos projetos e empreiteiros de
,'Cu~t~s,iniciais(GBP,o~~reços 'da Grã-Bret~nha]: projetos que procuram maximizar o valor de um ativo físico ao longo de sua vida
.Preçode compra 800 000 . total. É aconselhável que os gerentes de projetos se farriiliarizem com essa aborda-
, Custosd~ instalaçãÇl. '; . 25.000 gem (Woodward, 1997).
. Treinamento de operadores 15 000
840000
Decisões sobre aluguel ou compra
~iI
Custo'sdElmaó-de<>brae operação Ano .'
. -'1 'i 2' .. ~ .. " 4. : 5: -. Totais Muitas vezes, o aluguel é uma alternativa atraente como meio de obter equi-
I _ • • ,~~ ~ ~ J

pamentos caros para o projeto.


Mãó-de-obra (aumentando a uma
taxa de 0,5% ao anol 20000 21000 22050' 23152 . 24312 110514 I
I
As decisões serão baseadas em:

Combustível,óleo etc.
Reparo e manutenção
1000
4000
1050
4200
1102 .. 1158
4410 4630
1215
4860
5525
22100 I 1. disponibilidade de fundos para compra;
2. custo de financiamento da compra (juros sobre dinheiro emprestado ou
Totais 25000 26250 27562 28940 30387 138139 quanto os fundos poderiam render se investidos de outra forma);
3. vida útil da máquina;
Totalgeral.IGBP) 978 139 I 4. custo de possível quebra e/ou manutenção (particularmente quando o con-
!
I
Tabela B I trato de aluguel prevê substituição ou manutenção gratuitas);
5. casos em que o projeto produza receita, o ganho potencial do bem e os
Equipamento 't{Z ~ Duração do projeto: 5 anos respectivos efeitos sobre a tributação (depreciação de ativos adquiridos,
I
. Custos i~i~íais(GBP]
I
• Preçode compra' 210 000
í pagamentos de juros sobre o maquinário etc.);
6. valores atuais de pagamentos futuros; e
I Custosde instalação 12 OÔO 7.. valor provável de revenda do ativo quando d projeto for conduído .
.j
I Treinamentode operàdores 5 000
__ 227000 Quando máquinas ou equipamentos dispendiosos fo~em exigidos para perío-
...'Custosde mãó-d~~ra e operação . . Ano' dos limitados, o aluguel pode ser uma opção sensata. Uma comparação simples
entre fluxo de caixa para aluguel e para compra poderia assumir a forma mostrada
na Figura 5.7. . .
Mãó-deçbra(aúmenlondo a úma
Iox~de 0,5% ao an~1 50000 .52500 55125 S7880 59330 274835 É claro que teriam de ser aplicados ~os custos reais, e as taxas de tributaçãO ,e
Combustível,óleo etc. 800 840 882 926 972 4420 os cálculos bem poderiam levar em conta os juros sopre dinheiro emprestado ou os
Reparo e manutenção . 1000 1050 1 103 1 (S't 1215 5525 valores presentes e futuros de capital exigido para adquirir o equipamento.
Totais 51800 54390 57110 59963 61517 284780
Tololgeral (GBP) . 5)1 7,80
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 111

5 0.9515 0.9057 0.8626 0.8219 0.7835 0.7473 0.7130 0.6806 0.6499 0.6209
.i Comparação entre opções de aluguel e compra 6 0.9420 0.8880 0.8375 0.7903 0.7462 0.7050 0.6663 0.6302 0.5963 0.5645
, . 7
Quando se aplicam 0.9327 0.8706 0.8131 0.7599 0.7107 0.6651 0.6227 0.5835 0.5470 0.5132
. ; Isenta de taxas vantagens tributárias 8 0.9235 0.8535 0.7894 0.7307 0.6768 0.6274 0.5820 0.5403 0.5019 0.4665
9 0.9143 0.8368 0.7664
I' Ano Fluxo de caixa
para compra
Fluxo de caixa
para aluguel
Fluxo de caixà
para compra
Fluxo de caixa
para aluguel 10 0.9053 0.8203 07441
0.7026 0.6446 0.5919 0.5439
0.6756 0.6139 0.5584 0.5083
0.5002
0.4632
0.4604
0.4224
0.4241
0.3855

O 200000 50000 200000 50000 Taxa de juros


50000 (20000) 40000 . - - --
1 ko 1 2
I

3 4 5 6 7 8 : 9 1)
j;
2 50000 (20000) 40000
i 1 0.9009 0.8929. 0.8850 0.8772 0.8696 0.8621 0.8547 0.8475 0.8403 0.8333
!
3 50000 (20.000) 40000 .
1'1 2 0.8116 0.7972 0.7831 0.7695 0.7561 0.7432 0.7305 0.7182 0.7062 0.6944
'I
lj 4 50000 [2(000) 40000
3 0.7312 0.7118 0.6931 0.6750 0.6575 0.6407 0.6144 0.6086 0.5934 0.5787
I;
to;
5
I
- (20000) .' (10000)
4
5
0.6587 0.6355 0.6133 0.5921 0.5718
0.5935 0.5674 0.5428 0.5194 0.4972
0.5523 0.5337 0.5158 0.4987 0.4823
. • I
, Totais I 200000 I 250000 100000 200000 0.4761 0.4561 0.4371 0.4190 0.4019
\ : 6 0.5346 0.5066 0.4803 0.4556 0.4323 0.4104 0.3898 0.3704 0.3521 0.3349
i
•! 7 0.4817 0.4523 0.4251 0.3996 0.3759 0.3538 0.3332 0.3139 0.2959 0.2791
,, !.
. I Cálculos dos valores presentes 8 0.4339 0.4039 0.3762 0.3506 0.3269 0.3050 0.2848 0.2660 0.2487 0.2326
,.
~I
9 0.3909 0.3606 0.3329 0.3075 0.2843 0.2630 0.2434 0.2255 0.2090 0.1938
Essas tabelas úteis são usadas nas decisões de compra ou aluguel para c.alcular
10 0.3522 0.3220 0.2946 0.2697 0.2472 0.2267 0.2080 0.1911 0.1756 0.1615
os efeitos da inflação, o valor dos juros sobre dinheiro, depreciação e assim por
diante (Figura 5.8). .~,
Para análise de investimentos financeiros, os três itens principais são o custo
. de capital inicial, os benefícios líquidos anuais e a taxa de desconto para valor
Tabela de valor presente - valor de $ 1 no curso do tempo presente. Muitos projetos de longo prazo ocorrem em ambiente não lucrativo, no
l qual não se aplicam questões de renda e tributação, mas o valor presente do .
dinheiro é relevante para as decisões quanto a maquinário e equipamento técnico.
O custo ao longo do ciclo de vida pode ajudar na seleção da melhot alternati-
va, quando o equipamento deve ser utilizado durante diversos anos, o custo inicial
0.9901 0.9804 0.9114 é elevado e o item é de operação dispendiosa.
0.9803 0.9612 0.8417 A análise leva em consideração:
0.9706 0.9423 0.8396 0.8163 0.7938 0.7722
1. preço de compra;
0.9706 0.9238 0.7921 0.7629 ,0.7350 0.7084
2. vida útil;
3. custos de manutenção;
4. custos operacionais; e
5. valor de revenda ou recuperado.

1
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 113

, A Figura 5.9 mostra a comparação entre duas escolhas possíveis de equipamento. Prevendo. as necessidades da farça de trabalha
Disponibilidade, qualidade e custo da força de trabalho variam muito de um
Compara~õo entre o custo de dois itens de equipamento ..ao valor presente país para outro, e, internamente, em função das trocas de comércio, atitude, con-
, . fiabilidade e expectativa.
'I: Equipamento X - vida útil do projeto: 5 anos
i . É aconselhável que os gerentes de projeto, sempre que possível, busquem a
Inflação: 8% melhor qualidade e a menor quantidade de força de trabalho capaz de realizar o
Aumento anual no custo: 5%
serviço dentro dos prazos planejados. Deve-se sempre prever tempo marginal
' -
adequado para recrutamento, testes, seleção e treinamento, pois uma força de
-
I Aro O 1 2 3 4 5 trabalho recrutada de modo precipitado pode acarretar grandes dificuldades.
160000 Folgas de tempo podem ser necessárias se a força de trabalho estiver sujeita a
Compro ($) "
acordos sindicais sobre horários ou condições de trabalho, ou se forem aplicáveis
Custo de instalação 20000 outras regulamentações legais. -O custo das condições especiais de trabalho, limita-
Treinamento ($) 50bo ções ou práticas restritivas precisa ser trazido para o planejamento e para a equa-
Operação 40000 42000 44100 46305 48620 ção orçamentária.
Combustível e energia ($) 20000' 2100b '22 050' 23152 24310
Manutenção ($) 12000 12600 13230 13891 14586 Etapas iniciais da planejamento. da força de trabalha
, 83348 87516
:I Custo total 185000 72 000 75600 79380
I ,. À mec!ida que as listas de recursos são elaboradas para cada atividade, tor-
"
"
.' 015% 1,000 0.926 0.857 0.794 0.735 0.681
nam-se evidentes as necessidades gerais de força de trabalho. As decisões ad hoc
:1
Custo total do 'valor 'sobre os méritos relativos de se utilizar maquinário para limitar os custos de mão-
presente ($) 185000 66672 64789 63027 61261 59598 500347 de-obra podem ser reexaminadas, e as necessidades de recrutamento, estimadas e
coordenadas, prevendq~se tempo para recrutamento, seleção, treinamento (se ne-
cessário) e familiarização.
1 Equipamento Y - vida útil do projeto: 5 anos
Se o projeto estiver localizado em uma área remota ou em condições climáti-
Inflação: 8% ,
cas inclementes, pode ser necessário realizar pagamentos de incentivo ao recruta-

I ,Aumento anual no custo: 5'70 mento e prever folgas adicionais de tempo para viagem ou climatização. Utiliza-se
í' um formulário para resumir as estimativas iniciais de necessidades de força de
--- --- --~- - -,- --- - r - ,
- -

/Jro O
I
1 2 3 4 : 5 trabalho, conforme mostra a Figura 5.10.
I 1

Compra ($) 200000

II Custo de instalação
Treinamento ($)
10000
4000 "1
Resumo das necessidades de for~a de trabalho
Custo de núm~ros de ' Categoria Totolde Custo diório Custo
I
i Operação 45000 47250 49612 52093 54698 atividade (por pessoa) homen.s/dias (por pessoa) estimado'
Combustível e energia ($) 10000 10500 11,025 11576 ,12515 2,10 34, 36 Trabalhadores do construção 110 30.00 3300
6946 7293 26 Bombeiros 10 , 90.00 900
Manutenção ($) 6000 6300 6615
67242 70615 74506. 33 Eletricistas. 5 85.00 425
Custo total a 15% 214000 61000 64.050
I 36 Mecânicos de instalação, 4 180.00 720
Custo total do valor 1,000 0.926 0.857 0.794 0.735 0.68 -
etc.
presente ($) 214000 56486 54891 53390 51901 50664 481 333
i Número totolde pessóos ...................... Custo es~mado to~I ......................
r:
+ií ,:
Jl ! - ------
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO ]]5

Balanceando as necessidades de força de trabalho A Figura 5.12 ilustra o efeito de reprogramar certas tarefas e atividades não-
críticas para eliminar picos e baixas na atividade de certas categorias de trabalha-
. Muitas vezes é possível obter considerável economia reprogramando as ativi- dores de projetos.
dades que fazem uso intenso de mão-de-obra para que as tarefas possam ser
administradas consecutivamente. Isso reduz a necessidade de dispensar funcioná- Ij[ijl@lifl
rios eficientes da f.orça de trabalho quando se conclui uma atividade para pouco Histograma de atividades reprogramadas para reduzir a demanda
tempo depois contratar e treinar pessoas com as mesmas características. de pico da força de trabalho
Por outro lado, pode haver certas vantagens em prolongar tarefas.que não Dia/semana/ 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
estão no caminho crítico para reduzir o número necessáriO de pessoas. Se isso rrês
puder ser feito sem prejuízo para a data de conclusão do projeto, aqueles que
Efetivo ffJ
estão empregados podem estar habilitados a passar diretamente de uma tarefa
para outra, minimizando a rescisão e o recrutamento, os custos de familiarização requerido
50
e treinamento e aumentando a estabilidade e motiv;:tção do funcionário. Um
histograma de atividades da força de trabalho é útil para chegar a essas deci-
40
sões (Figura 5.11).

lildi@It.1 30
,.. '

Histograma de atividades da força de trabalho


20
Dia/semana/ 2 3 456 7 8 9 10 11 12 13 14 15
rrês
. ffJ 10
Efetivo Legenda
requerido Trabalhadores da construção O O
50
Carpinteiros O
Eletricistas Atividade 26 32 33 34 35 36 38-
40 ~
Técnicos ~
30 OperadoreS de radar ~
Bombeiros li Assistência do computador na programação da força de
trabalho e outras necessidades de recursos .
10

o
_.0 . ...:
.l
. r
. O processo de listar necessidades de força de trabalho e outros recursos pode
ser assistido por méio de um dos softwares de fácil utilização que se encontram
facilmente disponíveis. Um desses programas é o Mic1'Osoft Project, que oferece
uma facilidade para a pr<?gramação de recursos vinculada à lista de atividades.
Atividade 26 32 33 34 35 36 38-

"

í
'!:

J ~. --------
A ENERGIA VITAL DE UM PROJETO 117
I
"J
I
Efeito da curva de aprendizagem sobre as necessidades sões válidas a partir dos resultados de uma força de trabalho comparável que
I utilize os mesmos métodos e opere em condições similares. Outra consideração é
:11 I de mão-de-obra o nível e a validade do treinamento porque isso prod~zirá um efeito decisivo sobre
:
.i
Os cálculos de efetivos para uma força de trabalho executar operações o aumento da velocidade das operações. .
; Uso extenso da teoria da curva de aprendizagem é feito na estimativa das
I. I repetitivas normalmente levam em conta os aumentos progressivos na qualidade e
velocidade de produção, qUe devem ocorrer com prática baseada na 'i-epetição necessidades de efetivos de mão-de-obra de alguns projetos, mas é importante
freqüente da maneira apropriada de executar uma operação, O fenômenô da curva lembrar que esses cálculos podem ser invalidados por um imprevisto, tal como
de aprendizagem se baseia na "Lei de Wright", que ilustra a relação entre repeti- uma mudança inspirada pelo cliente, e os projetos que envolvem seqüências de
ção, velocidade e o modo pelo qual a produção aumenta com a prática (Figura produção são vulneráveis a qualquer alteração inesperada nos métodos que possa
5.13). Esta é uma consideração de rotina na avaliação dos requisitos de efetivos e invalidar os cálculos da velocidade da aprendizagem.
custos de mão-de-obra em engenharia, produção, construção e muitas outras situa- O efeito da perturbação no planejamento de projetos de desenvolvimento
ções nas quais a velocidade de resultados é fator importante. Mas a teoria da curva pode ser visto em muitos grandes empreendinlentos nessa área de projetos, por
de aprendizagem não se limita a grandes lotes de produção ou operações manuais exemplo, no setor da defesa, aviação e infra-estrutura de grande porte. Uma
I
, I
repetitivas. Seus efeitos também podem ser observados em uma gama de tarefas análise da experiência de um empreiteiro para um dos maiores projetos do Eurotúnel
'científicas, escriturais e administrativas; emque a familiaridade e a prática resultam é descrita por Eden, Williams e Ackermann (998) em Disrntintli1ig the learning
.. , em redução do tempo exigido para uma atividade ou operação (Hirschmann, 1964). cume: the role of disruptions on the planning of development projects (Desmante-
,, lando a curva de aprendizagem: o papel das perturbações no planejamento de
projetos de desenvolvimento).

A (urva de aprendizagem levando em conta as condições locais e as características


da força de trabalho.
,
. ..
Tempo de aprendizagem
No trabalho de projeto, o tempo de 'resposta para recrutamento, testes, sele-
ção, treinamento e familiarização é freqüentemente subestimado. Unia força de
trabalho recrutada apressadamente ou inadequadamente treinada pode resultar em
atraso e dificuldades de grandes cons~qüências para o projeto.
I: Os funcionários de projetos em áreas remotas podem precisar de adiantamen-
"1: tos especiais para viagem, aclimatação, habitação, assistência médica e recreação,
I1 . fatores que têm relação com o tempo efetivo no cargo e com a dimensão e o custo
. !l\" I
I' da força de trabalho.
" Segmentos da força de trabalho respaldados por acordos sindicais ou legisla-
:. '1\, ção governamental, por exemplo, quanto a horário de trabalho, saúde e segurança,
'i: Tempo
~,i
j'
podem precisar de tratamento especial, e o custo ou lirriitações ocasionados pelas
restrições devem ser introduzidos na equação de orçamento e planejamento.
l
:1'1,
' ..,'
À medida que se faz uma lista de recursos para cada atividade, neces-
Número de produtos sidades mais amplas de mão-de-obra tornam-'se evidentes. Decisões ad hoc
sobre as vantagens relativas à utilização de maquinário dispendioso para
Expectativas de aprendizagem e velocidade de operação para tarefas repetitivas limitar os custos de mão-de-obra podem ser reexaminadas, e as necessida-
ou executadas com freqüência podem se basear em dados históricos relativos a des de recrutamento, coordenadas.
operações similares, mas é importante lembrar que apenas é possível tirar conclu-
'i'Idliil'IJlil'fli'
Revisão e Discussão
1. Liste as categorias de recursos necessários para .4 conclusão de um
projeto típico de seu conhecimento e especifique as necessidades do-
minantes.

2. Discuta e liste causas de falta de estoque, entrega.atrasada ou escassez


de màteriais.

=Estruturo- (.jf((fctêfístifiiS:: .~;~:,'


~~-~-'"I- ....~-._--- . -_ .__

. 6. Prepare uma lista de atividades e recursos para uma operação típica de ::::eiiêlõ:aê:vidE== -- - .
projeto (isto pode ser feito manualmente ou com o auxílio de programa -.:jp,S]tt!iM-l!s--__ ::-.:.::'
de computador).
-------_._---" .-

I,
I

7. Considere circunstâncias nas quais os cálculos de mão-de-obra, ajusta~


dos para a velocidade da aprendizagem, podem se mostrar incorretos e
atrasar a conclusão do projeto.. ,
...
_~:I'
-_._. __
\.~.~:Jj~2~A:.:...:~
.-_._--_ .. -
,', .•- .'f .;, "',- '.- -.• ",..'

---------_.
--------_._-- .-

í
I

l
I

1
I
!
I Urna boa organização tende à simplicidade ...
SIRARTHUR HELPS

INADEQUAÇÕES ADMINISTRATIVAS LEVAM AO FRACASSO

I
1
Estruturas administrativas adequadas e corretas são fundamen-.
tais ao sucesso do projeto~ O estabelecimento de uma estrutura organizacional
i
correta é um preâmbulo óbvio à implementação de todo projeto, mas, surpreen-
dentemente, muitas iniciativas ambiciosas e caras são empreendidas sem a ajuda
de decisões claras sobre responsabilidade gerencial, linhas de comunicação ou
delegação de autoridade.
A deficiência não se limita aos grandes projetos. Para cada grande projeto defi-
ciente nesse aspecto centenas de outras iniciativas menores, mas igualmente impor-
tantes para seus patrocmadores, começam sem os devidos arranjos administrativos. A
maioria delas fracassa, é abandonada ou resulta em desempenho medíocre, apesar de
os objetivos serem viáveis, e o esforço individual merecedor de recompensa.

Fatores do fracasso de projetos


Pesquisas realizadas nos Estados Unidos demonstram que entre os principais
fatores de sucesso de projetos encontra-se "uma estrutura organizacional adequada
e correta". Estudos realizados no Reino Unido constatad"amproblemas como admi-
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 123

nistração com dedicação parcial de tempo, organização impr~pria e falta de dire- A estrutura organizacional
ção e controle, entre as principais causas de fracasso de projetos, destacando a
importância de "uma estrutura organizacional definida e lógica". Uma estrutura organizacional traça a hierarquia administrativa, mostra canais
Muitos casos foram encontrados nos quais a "organização imprópria" era de comando, redes de comunicação formal e constitui um guia para funções para-
uma das causas primárias de fracasso do projeto. Certos empreendimentos lelas e de coordenação. Ela também indica áreas de delegação e cooperação e elos
entre as estruturas externas, internas e elementos gerenciais, estendendo-se dos
petrolíferos no Mar do Norte, por exemplo, apresentavam ten~ências a p~o~le-
mas de administração geral, apoio e coordenação administrativos - deflC1en- patrocinadores, proprietários, avalistas e organizações financiadoras até o gerente
das flagrantes quando comparadas à escala, custo, condições de trabalho e do projeto e os dirigentes de funções ou atividadesespecializadas.
complexidade das operações.
O Golfo Árabe tem sido uma região de intensa atividade de projetos, particu- Avanços na organização dos projetos
larmente no campo da construção e engenharia civil, mas as diferenças culturai~ e
as atitudes dos proprietários e da mão-de-obra estrangeira freqü~ntemente sao Nos últimos anos, mudanças significativas nos padrões de vida, comportamen-
desconsideradas ou. mal interpretadas na formulação de hierarquias gerenciais e
nos estilos de liderança de consultores e empreiteiros internacionais. Ií to e expectativas têm produzido um pronunciado efeito no comportamento das
pessoas nas organizações. Aadoção generalizada de prin~ípios de delegação de
Os gerentes e empreiteiros de projeto ocidentais, que adotam uma estrutur~ autoridade ao trabalhador (empowerment) resultou em maior uso da iniciativa
formal e inflexível, parecem enfrentar casos freqüentes de atraso para que deci- I individual na solução de problemas, uma tendência de as pessoas estabelecerem
sões importantes sejam tomadas e seja estimulada a iniciativa em níveis sucessivo~
da hierarquia. Isso ocorre devido às diferentes atitudes em relação ao tempo: a
!
j
mais linhas produtivas de comunicação extra-oficial e cooperar mais prontamente
na consecução de metas comuns. Na prática, isso significa que, enquanto as linhas
comunicação presentes nesses níveis. A n!ltureza da força de trabalho tambem - formais de comunicação são melhor entendidas e respeitadas, tanto as redes for-
pode apresentar problemas que merecem consideração na estrutura organizacional I mais quanto as informais são fortalecidas e mais eficazes, e o emprego de uma boa
(Loosemore e Al Muslmani, 1999). força de trabalho propicia resultados, muito diferentes dos obtidos pelas estruturas
Na Arábia Saudita, fracassos na administração por parte tanto de gerentes de administrativas similares de poucos anos atrás.
projeto como de gerentes de obra têm sido identificados como fatores que contri- Outro resultado desse processo evolutivo é a revitalização de algumas estru-
buem para o fracasso dos projetos de construção na Província Oriental (Osama turas formais mais simples que haviam sido anteriormente abandonadas. Na refle-
xão, sua forma é mais uma vez reconhecida por ter sido eficaz devido à nova
jannadi, 1997). .
As economias em transição enfrentam dificuldades no estabelecimento de
I administração e às novas atitudes e comportamento dos funcionários, o que tomou
estruturas de projeto eficazes em decorrência de atitudes e necessidades em rápi- -I possível a superação de muitos problemas no passado.
da transformação. Na Russia, considera-se que a estrutura e as características do J
ambiente são de vital importância no desenvolvimento da administração de projeto j As organizações externas e internas
no país (Voropajev, 1998). I
As dificuldades de controle tendem a complicar a organização de projetos que
exigem as contribuições. específicas de maior número de importantes empreitei- I A organização do projeto ocorre em dois níveis: externo e interno. A organi-
zação externa diz respeito à administração de projetos como distinta da administra-
ros. Cada um deles terã sua própria estrutura de projeto, prioridades, rotina de ção mais específica de projetos.
comunicações, gerentes com responsabilidades, expectativas e estilo distintos. O No caso de um projeto interno pequeno de uma empresa, o elemento externo
problema pode ser relativamente atenuado mediante o estabelecimento de requisi- pode estar limitado ao quadro de diretores ou ao presidente da empresa. Mas, sendo
tos organizacionais como condição contratual. Em certos casos, um experiente de porte maior, normalmente haverá um grupo externo constituído por patrocinadores,
representante do emprdteiro, respeitado pela administração do projeto e com boa organizações fmanciadoras e, provavelmente, conselhos consultores perante os quais
ascendência sobre o pessoal de seu contratante, pode ser apoiado pela estrutura o gerente também tem responsabilidade. Organizações de projetos múltiplos, como
dessa administração para facilitar o controle e fornecer a coordenação necessária certos órgãos das Nações Unidas, por sua vez, terão estruturas grandes e complexas,
entre o projeto e a atividade do empreiteiro. tal como acontece com as grandes empresas nacionais é, ~térnacionais .

• .j
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 125

Muitas estruturas externas são formadas por circunstâncias que escapam ao Estruturas gerenciais e funcionais exclusivas
controle do gerente, que é em grande parte responsável pela ligação entre ambas
as estruturas. Sua preocupação principal, porém, é conceber e desenvolver a Para projetos não complicados dotados de seu próprio pessoal e'recursos,
estrutura interna que mais imediatamente se ajuste à operação do projeto em si. uma estrutura diferenciada simples costuma ser adequada e mais eficaz (Figura
A forma da estrutura organizacional interna depende de alguns fatores, tais 6.1). Poucos anos atrás; no contexto,das atividades contínuas, essas estruturas
como: simples de linha e staffdespertavam críticas adversas entre "especialistas em admi-
nistração", mas a maioria de suas desvantagens tinha que ver mais com a morbidez
• caráter do projeto; de atitude, comportamento arraigado e falta de flexibilidade gerencial do que com
• tamanho e complexidade do projeto; falhas na estrutura organizacional em si mesma, que continua a ser bem adequada
• tecnologia, processos ou procedimentos envolvidos; a uma grande quantidade de trabalho de projeto .
• pontos geográficos de elementos do projeto; e
• maturidade e caráter do pessoal do projeto.
Estrutura diferenciada simples em um projeto abrangendo três,atividades

j
I
Tipos de estrutura administrativa
A maioria das estiuturas de projeto pertence a um (ou uma combinação) dos I
seguintes grupos: I
1. estruturas diferenciadas e exclusivas!; I Gerente doprojeto! <

Coordenador do projeto
2. estruturas
3. estruturas
htbridas;
matriciais;
I
4. estruturas modulares; e
5. estruturas achatadas. I - Gerentefinanceiro
d6pr~ieto
Ger~tê decomp~~s
'.e conlr.afos-
Projetos diferentes exigem estruturas, atitudes e e.stilos de liderança muito
diferentes. Os projetos grandes e complexos de construção e engenharia, por
I
J.
! Administração do projeto
exemplo, tendem a ter estruturas adpunistrativas bastante formais e diferenciadas e
muitos preferem estilos gerenciais'um tanto autocráticos e agressivos. Projetos de
pesquisa e desenvolvimento, por outro lado, podem adotar uma organização for-
mal em níveis superiores, que devem ser combinados com equipes de trabalhe>
semi-autônomas, liderança baseada em tecnologia e altQs níveis de coordenação .Udérde~uipe-:,:,
no que diz respeito à atividade. . Atividade 3
;; j

Do ponto de vista do gerente, a força-tarefa ou equipe exclusiva de projeto


possui a vantagem de que as pessoas e os recursos são alocados em uma base de
tempo integral e () gerente detém autoridade total sobre eles (Harrison, 1981).
'; 'i: ~ialistàs > ,

'. '-~ ,\,",

1. Normalmente cognominadas de grUpos-tarefa.

'.,
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 127

As vantagens essenciais de uma estrutura funcional são a simplicidade .•.a Na Figura 6.2, o avalista, que pode ser um governo ou uma entidade.interna-
lógica e a independência. Em ~uitos ambientes de projeto, essas estruturas. ger:nclalS cional, e o proprietário do projeto têm acesso ao aconselhamento de um consultor
orientadas por metas favorecem a eficácia, o controle, a boa comurucaçao e a independente que trabalha em estreita colaboração com o gerente. Embora a estru-
coordenação de esforços. tura organizacional pareça um tanto rígida, a maioria ruis linhas formais de comuni-
Um ponto desfavorável é que, por apresentarem menores oportunidades par~ cação permanece nos níveis superiores e, sob condições e estilo gerencial corre-
economia de escala, nem sempre são economicamente eficientes no uso de servI- tos, é possível desenvolver-se um trabalho produtivo em equipe e uma estreita
ços e recursos, porque exigem instalações exclusivas. Dessa forma, embora as coordenação dos níveis operacionais.
estruturas organizacionais "independentes" sejam normalmente desejáveis para os Nos casos em que há grande quantidade de serviços de compra ou suprimen-
projetos, elas precisam arcar com os'custos totais da a~tra~ão e de recursos, to subcontratados ou de terceirização para administrar o trabalho maior, a prática
fatores que podem parecer difíceis de justificar em projetos mUlto pequenos. comum para os empreiteiros é designar um gerente de sua própria organização
para administrar a contribuição de sua empresa e trabalhar com pessoal do projeto
em questões relacionadas à responsabilidade contratada,
Estrutura administrativa diferenciada, mostrando a relação entre os níveis externo.
e interno da administração
Estruturas híbridas para projetos internos '
\ Avalisla
A estrutura "híbrida interna" é freqüentemente utilizada para projetos in-
ternos das empresas, Nesses casos .normalmente é designado um gerente do
Provedor Rnanceiro Proprietário do projeto projeto. Embora este possa ter algum pessoal empregado em tempo integral no
trabalho que administra, ele precisa recorrer aos funcionários permanentes da
empresa e contar com suas instalações departamentais para grande e importan-
Consultor ju~dico te parte do trabalho do projeto em áreas nas quais ele necessita de assistência
/
especútlizada.
/ As estruturas híbridas são comuns em projetos internos em que a escala
./
..'Gerente do projeto ou das operações não parece garantir o uso de instalações externas e, em sua
adminisírador do contrato: montagem, os gerentes patrocinadores tendem a recorrer a esses arranjos na
expectativa de que oferecerão uso econômico de departamentos funcionais
II dentro da organização.
Não há nada errado nessas estruturas em projetos internos ou no âmbito da
.,Gerente de compras e I empresa, mas os resultados dependem da disponibilidade de serviços e dos níveis
Gerente Rnanceiro' '. .Coordenador do projclo' e extensão da cooperação entre os gerentes .
.,. i.
.suprimento
O sucesso de projetos que utilizam tais estruturas depende muito da disposi-
ção dos gerentes de linha em cooperar e aceitar os encargos referentes a sua
.Subempreiteir6~1 ew::ntual contribuição ao projeto da empresa, da qualidade dessa sua cooperação e
.géren~ ~:Iíderes de, do grau de autoridade delegada ao gerente de produtos para determinar o desem-
.;' equi~ penho adequado dos departamentos envolvidos. O exemplo da Figura 6.3 mostra

J
a estrutura de um projeto típico em que o quadro de'pessoal, gere~tes e subordína-
I dos prestam serviços de suporte ao projeto. Nesse caso, a atividade principal é
Fornecedores de , Fómeç.edo~es de I executada por pessoal alocado em tempo integral, mas algumas atividades e servi-
.' equipanielitoS • materiais e mer- ' ços essenciaL<são fo~eddOS pela mganização-sede. , .
conlrÕlÕdos '<#iaS'
"

i !
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 129

Estruturas matriciais em organizações de


Exemplo de estrutura híbrida simples .
múltiplos projetos
As estruturas matriciais se apresentam em diversas formas: As duas mais co-
muns ao trabalho de projeto são:
• a matriz funcional; e
• a matriz de projeto.
Muitas empresas grandes e de múltiplos projetos empregam com sucesso uma
organização matricial (Figura 6.4) que favorece o uso econômico de recursos e
know~how escassos ou caros, já que. estes' podem ser compartilhados entre uma
diversidade de projetos.. ' .

Pessool Finanços Suprimento Engenharia' Desenvolvimento Estrutura matricial de projeto em uma organização de múltiplos projetos
It JIt ~ 't li{
. J
J

~i~\_~\_~\_~_\L .~~~~

Pessoaldo projeto .

As dificuldades de cooperação são parcialmente superadas quando se conce~


de ao gerente do projeto liberdade de ação e pleno contróle dos gastos. Esse
empreendimento pode, dessa forma, funcionar como um "cliente" de departamen-
tos internos selecionados que contraçám a administração de atividades em troca de
pagamento contra especificações, tempo e custo dentro do combinado ..

Administração em tempo parcial em estruturas


híbridas e matriciais .'.
Entre os projetos menores, uma causa comum de fracasso está ligada ao
envolvimento de gerentes e especialistas em tempo parcial, particularmente aque-
les não treinados em projetos ou sem instruções claras sobre a condução de seu
lra:balho nessa atividade, prioridades e abrangência de sua responsabilidade dentro I *Nota: Cada projeto tem sua própriO equipe adminislrafiva de c~rdenaçõo.

desse regime de trabalho. '


Em empresas maiores, a responsabilidade por uma gama de projetos com neces~
I As estruturasinatriciais são amplamente utilizadas, mas acarretam algu~s 'pro-
sidades conflitantes está também estreitamente ligada ao fracasso desses projetos. I blemas que podem gerar difiCuldades, a menos que sejam equaéionadós j~';na
etapa inicial do desenyolvitnento do projeto. .' . . . .', " .

1
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 131

Os problemas mais comuns são aqueles suscitados por conflito de prioridades A matriz de projetos
e pela disponibilidade de equipamentos especiais, experiência profissional e rnão-
de-obra qualificada. Restrições financeiras também podem resultar em atraso na A ~triz de projetos é preferida por muitas grandes organizações que atuam
. i;
implementação se a organização tiver excesso de compromissos ou carecer dos nessa área. Sua principal vantagem sobre a matriz funcional é que a autoridade e
recursos para apoiar vários projetos em sua passagem por ciclos de desenvolvi- responsabilidade por todo o trabalho do projeto cabem ao seu gerente, atuando os
mento ou produção de alto custo. gerentes funcionais como conselheiros, que fornecem perícia técnica e, em muitos
casos, como fornecedores de pessoal especializado. Com especialistas e gerentes
competentes, essa estrutura retém as vantagens da matriz funcional e supera mui-
Empreiteiros de múltiplos projetos tas de suas desvantagens. .

Organizaçõe!i em tomo de contratos de projetos, que participam de concor- Estrutura matricial complexa similar à utilizada em um programa espadal
rência para trabalhos em projetos maiores, tais como design, engenharia, constru-
ção e assim por diante, tendem a manter altos níveis de know-howespecializa90,
equipamento e qualificação para a execução de grandes empreendimentos em
suas áreas de atividade. ESS;lS empresas, muitas vezes, são. organizadas num siste-
ma matricial, executando vários projetos simultaneamente, mediante a utilização
de seus recursos de pessoal qualificado e capacidade de desenvolvimento ou
produção para desempenhar funções especializadas. É prática normal para cada
projeto dispor de seu próprio gerente ou coordenador, embora parte de seu pes-
soal possa ser compartilhada. Os gerentes funcionais são encarregados do trabalho
especializado. Uma vantagem óbvia desse tipo de organização reside na oportuni- /
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dade de economia mediante o compartilhamento de recursos escassos ou altamen- /~.


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te especializados. Outra vantagem é poder sustentar altos níveis de remuneração '/ ,. ~O.á~
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para possibilitar especialização e know-how de qúalidade internacional. Os espe- ,.
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cialistas podem ser compartilhados entre diversos .projetos, que muitas vezes po- "
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dem ser empreendidos ao mesmo tempo. As estimativas de economias obtidas '/ .'/ /
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pelo compartilhamento de recursos variam, mas são comuns relatos de economia' " //', ,. ....,./ ,./
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de até 40% em mão-de-obra e 15% em custos de material. As prioridades e cargas ..•.
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de trabalho para cada função ou departamento precisam ser cuidadosamente pro-
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gramadas para evitar atraso, já qué' o gargalo no andamento de um projeto pode ser ,. "",.""
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prejudicial a vários outros. Devido à eficiência na disponibilidade e uso de consul- ',. '/ '/
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tores e recursos especiais, os empreiteiros que utilizam esse tipo de organização I "
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são muito favorecidos por proprietários de projetos, financiadores e avalistas go- ..•. ,.
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vernamentais e internacionais. . ,.""
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Na teoria, o sistema deve resultar na prestação de serViço economicamente efi- "")f
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ciente. Na prática, às vezes ele é menos eficaz do que se poderia esperar. A especia- " V ,,.
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lização e o 'recrutamento de gerentes e coordenadores de projetos de nível superior ....,.
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em número suficiente oferecem, às vezes, um resultado caro e decepcionante. O "

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exemplo da Figura 6.4 mostra uma matriz típica para uma empreitada de projetos na
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qual cada projeto tem seu próprio gerente, consultores especializados e equipe de ,, /
/
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coordenação. Os departamentos especializados são administrados internamente. " /


ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 133

Organizações matriciais complexas


Estrutura horizontal de equipe para um projeto de pesquisa simples
. A crescente complexidade dos projetos coloca problemas no delineamento
das estruturas administrativas. As estruturas matriciais continuam a ser amplamente Propri916rio/PO/rofOOd'"do p,ojeto
adotadas, muitas .delas ligando estruturas complexas, funcionais, modulares ou de
equipes horizontais à esfera do projeto mais amplo. .
Um esboço de estrutura matricial relativa ao desenvolvimento aeroespacial,
vinculando uma diversidade de funções essenciais e complexas; é ilustrado na Líder de equipei
Figura 6.5. Versões complexas dessa configuração básica são utilizadas em muitos
programas militares e espaciais. I Coordenador do
~et~~
~ L .":~~~',~~\ ~>t ~
Estruturas modulares I Especiali;ta'em \ ,: < '. "~."'
..Es~ecialista em

Estruturas modulares de projeto são utilizadas em situações em que é . '11.


Pt~:}l:~~_~','~ ..
L~,' , ......' ", .' '" .
::~,.~~~S~uiJ,sa
possível desenvolver pequenos grupos com know-how específico para lidar :J,. _ ..,..,
, .
com tarefas especiais, limitadas, envolvidas na consecução de um objetivo . .
mais amplo do projeto, tais como a montagem de um projeto anterior à chega-
I
•. '.. ~~.', l

da de seu gerente e especialistas, estabelecendo um laboratório de tomada de EspecialiSta em' ,. ,Espec~alistaem


decisões, de adaptação de software e assim por diante. Embora as equipes desenvolVimento . .pesquisa
modulares estejam nominalmente subordinadas ao gerente do projeto ou ao seu
coordenador, sua responsabilidade específica e know-how normalmente confe-
rem status de consultoria e considerável autonomia prática. Um sistema modu-
~.t~~~jÇ9
projetos
g~/
lar muitas vezes é utilizado em projetos baseados em princípios de engenharia
simultânea, por exemplo, para fornecer os componentes funcionais de um
projeto de desenvolvimento interno. Além das funções especializadas, de ligação e de apoio, o líder de equipe de
projeto desempenha um papel vital na solução de conflitos, na manutenção do
moral da equipe e na motivação para trabalho em períodos difíceis. O líder deve
Estruturas horizontais p~ra pesquisa e trabalho não apenas exercer considerável influência dentro do grupo, mas também pode
especializado ser obrigado a atuar como especialista ou consultor de nível superior.
Nem todos os profissionais bem motivados desempenham adequadamente
A Figura 6.6 ilustra uma fornla simplificada de estrutura horizontal oú de suas funções nesse tipo de organização. Empatia nos objetivos, entre o líder e os
equipe na qual os participantes determinam muitos detalhes de suas atribuições, outros membros da equipe é ingrediente essencial para o sucesso.
operam sob mínima supervisão cotidiana e interagem estreitamente como uma Embora seja.uma das estruturas mais difíceis de se estabelecer, para trabalhos
equipe dotada de propósitos comuns. científicos ou trabalhos de alta complexidade equipes dessa natureza podem tor-
nar-se extremamente produtivas.
Estruturas pouco definidas desse tipo exigem considerável maturidade e altos As estruturas horizontais às vezes são preferidas em projetos de engenharia
níveis de motivação profissional por parte de indivíduos e das equipes, altos níveis de simultânea, particularmente em áreas de desenvolvimento ou pesquisa de produ-
especialização, razoável harmonia intema e forte dedicação aos objetivos do projeto. tos, nas quais a equipe é estreitamente coordenada e composta por especialistas
bem motivados.
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 135

UNCHS Papulanao Canvnission (Comissão de /TU


Organizasões e agências das "asões Unidas (HabitotjUnited NaliOns Cenlre lar Human . Papub;ãaj União Interriacianal de Telecomunicações
UNDOF Seftlements (Cenlro das Nações Unidos para
Slatisncal Commission (Comissão de UNESCO
UnitedNanons os Assenlomenlos Humanos)
Estatística) United Na1ians Educa1ionai, Sciennficond
Disengagemenl Obsefver UNFPA CulturalClrgonizalian lOrganizac;xiaEduaria-
fcml United Nanans Fund lar Papulatiao Activines COVJSSÕfS DEPOSIÇÕESESESSÕES. nal, Cientifico e Cullurol das Nações Unidos)
i i Comitês principais e
ouIros comitês secciooois UNFICYP ~unda de Papub;ão dos Nações Unidas)
GRUPOSRBAOONADOS,ADH<X UPU
United Nanons Interim UNHCR E ESPEClAUZADOS União PosIal Universal
Comitês pennanenles e Peooekeeping ~ in OIIioe ai lhe United Nanans High
oulros órgãos especiais Cyprus ~arça Interinade WHO (ou OMS)
Commissianerfar ReIugees (Escrilórioda Alio
Manutenção da Paz em Organizac;xiaMundd da Saúde
Comissaiiododos Nações Unidas para
Oulros ÓlgÕosfiliados e Chipe) t Refugiadas) WMO
entidades afins
UNIFIL OrganizcçõaMerodógico MmdiaI

UNRWA
United Nanaos Interim
Farae inlebanan ~
Interina das Nações
II UNICEF
United Na1ians Chi!d's Fund (Funda das
Nações Unidas para a Infância)
WlPO
Y\brld IntellectuolPraper1yOrganizafion
(Orgrnizac;xiaMoodid da PrapiedcxIe
Uniled Nalions Relielond Works Unidas na Ubana) UNITAR
IntelectuoQ
United Na1ians Instilutefor Training ond
Agency for Polesnne ReIugees in UNMOGIP Research Onsfituladas Nações Unidos para
lhe Near East \Agência de United Nanaos Militory Treinamento e Pesquisa)
Assislêocia e Obras dos Nações ObserierGraup in India

I
Unidas para RefugiadOs Polesti- ond Pokislan (Grupa de
nas na Oriente Próxima) 0bseIv0;iia Milii!rdos
Nações Unidos na índia
WfP e Paquistão) I Organizações de projetos globais
Joinl United Nanons/FAO Y\brld Food
Programme (programa Conjunla Nações
Unidos/FAO de Alimentação Mundiol)
FAO
Organização para a Agricultura e Alimentação
! Os projetos globais, que às vezes operam sob limites e condições muito
diferentes, abarcam e coordenam o trabalho de diversos consultores, organizações
Economic Commissiao for AfricoJECA!
(Comissão Econômico para a Africo) GATT contratantes e empresas de abastecimento e serviços públicos em uma matriz de
WFC Acorda Geral de TarifaseComércio
Y\brld Food Council (Conselho Mundial de
Econamic Cammissiao for Eurape (ECEJ atividade complicada. Alguns projetos estendem o escopo de produtos ou serviços
(Comissão Econômico para a Europa) IAEA
Alimentação) Agência Intemacianal de Energia Alômico a uma classe mais ampla de pessoas; outros combinam conhecimento e instalações
UNU
Economic Commissiao lar lotin Americo
IBRD
\ a
para maior eficiência em pesquisa ou produção e muitos estabelecem padrões
Universidade dos Nações Unidos
INSTRAW
ond the.Caribbeon (EClA!(Comissão
Econômica para a América lotina eo
<:arre)
Baoca IntemaciOOalpara a Recooslruçiia e a
De..<envalvimenla(Banco MundioQ II de saúde ou segurança em âmbito, como, por exemplo, para viagem marítima ou
aérea, busca e resgate internacionais e assim por diante.
Intemanonal Research ond Training Inslitute ICAO
for ihe Advanoemenl 01Wxnen (Insntula
Economic ond Sacial Commissiao lar
Organização Inremocianal daAviaçiia Civil
I Em primeiro lugar entre as organizações de projetos estão as agências e

I
W!stem Asia (ESCAWAl(Comissão
Intemacioool de Investigações e Capocitoção organizações das Nações Unidas, muitas operando estruturas muito bem-sucedidas
Econômico e Sacial para a Ásia 0cidenIaI) IDA
para a Promaçãoda MuIherl
Associaçiio de Desenvalvimenlo Intemacional de múltiplos projetos (Figura 6.7).
UNCTAD
Conferência dos Nações Unidos para a
Comércio e Desenvalvimenla
UNDP
CamsFUNCIONAIS
Commissian lar Social Developmenl
(Comissão de Desenvalvimenlo Sacioij
IFC
Inlematianol Finanoe Co'pcYOfian(Carpamçõa
Financeira Intemocianaij
,I
! Organizações de projetos de cooperação técnica
United Naliaos Develapmenl Pragramme Commission ao Human RightsIComissão ILO (ou OIT)
(programa das Nações Unidas para a de Direitos Humanas) OrganizaifJa lniemacianal da Trabalho A Figura 6.8 mostra a organização do Escritório de Cooperação Técnica da
Desenvalvimento) Commissiao ao Narcalic Drugs IComissão IMF (ou FMI) Aviação Civil Internacional em 1994.
;l' UNEP
United Nanons Enviroomenl Pragramme
de Entorpecentes)
Commission ao lhe Slotus olWomen
Funda Monetária Internacional

,: (Programa dos Nações Unidos para o Meia (Comissãoda CandiçõaJufodica e Sacial da


IMO
Intematianal Marifime Organizafion (Organizo.
Ambiente) lvIlmI
çõa Marifima Inlemacianol)

í:
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS 137

I IllijlJit.V3i:11
Escritório de Cooperação Técnica - Organização Internacional da Aviação Civil, 1994 Diagrama de responsabilidades dos membros de equipe
"

Diretor,TCB
~ ~
~
~
~
~
~ :2~.
~
Plano mestre A
I--~I~----,-I_I . I
C C C
Plano da atividade A C A C
Desenvolvimento Orçamentos Operadores de campo Bolsas de estudo
de projetos Plano da atividade B C A C
Plano de recursos A C C C
Plano fi~6nceiro e fluxode çaixa . A C C C
Monitoração e controle A A* A* C
Pessoal de Recrutamento Administração de Compras Contratos A C
campo Pessoal de Campo Compras locais 'A A* A* C
Contratação de fábrica A C* C* C
Seções de operações de campo
, I ,I Relatóriosdiários A* A* C
Américas Africa Asia e Pacífico Europa Relatóriosperiódicos A C* C* C
-I:
I~
rrrntmn mntrrrn mnimn mnimn. Análise e revisão de projetos A C C C
Projetos Projetos Projetos Projetos
I
"

A = Responsável; C = Colaborador; * = responsável por trabalho relacionado à própria atividade


Argentina Botswana Butão
Brasil Egito Combodja Deve-se tomar cuidado especial para evitar lacunas na cobertura e, quando a
Chile Guiné-Bissau Fijí sobreposição de responsabilidade for inevitável, áreas de responsabilidade conjun-
Colômbia Quênia índia ta ~evem ser claramente compreendidas. Para alcançar padrões realistas,'é neces-
Equador Uganda Indonésia sário complementar os objetivos claros com limites adequados e bem definidos de
México etc. .' Mongólia .autoridade e responsabilidade (normalmente estabelecidos no documento do pro-
etc.. Tailândia jeto e na especificação do cargo) e complementar as informações com instruções
etc. detalhadas sobre táticas ou métodos especiais de operação (se isso for importante
para os proprietários do projeto), rotinas de informação obrigatórias etc.
Outras considerações importantes, tais COITIO necessidade de harmonia indus-
Responsabilizando os gerentes na estrutura. trial, requisitos para a preservação da imagem pública ou para que se evite a
inimizade política, podem ser definidas.
,, Proprietários e patrocinadores de projetos devem ter expectativas claras sobre
" ! o desempenho gerencial. Uma estrutura é apenas tão forte quanto seu componen-
te mais fraco, e a alocação e aceitação de responsabilidade são fatores-chave na Como os gerentes de projetos distri~uemseu tempo?
r,:
l,.':'I:' ; obtenção da exeqüibilidade de qualquer estrutura administrativa. Áreas amplas de
responsabilidade são facilmente localizadas (ver Figura 6.9), mas são necessários Para muitos, um atrativo principal do cargo é a variação do trabalho e a
esclarecimentos que mostrem o escopo e os requisitos detalhados de cada cargo. diversidade dos desafios cotidianos.

1
I' . O trabalho do gerente de um importante projet;,de construção é totalmente
',.\
.1
1 I
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS J 39

1
diferente do de um líder de um projeto de pesquisa farmacêutica; o do coordena-
;~'Montreal, aprovados pelo país proponente e alocados no projeto de acordo com a
dor de um projeto de assistência à fome apresenta pouca semelhança exterior com ..' duração de suas tarefas. Alguns foram requisitados para períodos de dois ou três
a pesquisa espacial e assim por diante. Mas todos têm uma cois.a ~m co~~~: ~les ~'meses; outros, como William Howe, permaneceram no cargo por vários anos.
administram uma operação única que exige qualificação profIssional, iniCiativa, .' Especialistas alocados a tarefas de curto prazo normalmente ficavam alojados
flexibilidade e liderança. . ." num dos excelentes hotéis locais; os profissionais alocados a atividades de médio e
~'longo prazo, acompanhados por suas esposas e famílias, alugavam casas para o
Estudo de Caso ,j;> período de sua estaoa. .
. Felizmente o projeto f6i bem planejado, porque o Coordenador do Projeto de-
~. Um dia na vida de U1n gerente de projeto , ' sempenha um duplo papel; como consultor técnico do Diretor da Aviação Civil e
.XW illiam Howe era Consultor Técnico e Coordenador de um Projeto de , :' outros funcionários superiores, ele deve servir de ligação com as autoridades do
': Desenvolvimento da Aviação no Paquistão. O projeto da Organização Internacionál II ;' .PNUD em Islamabad, abordar aspectos internacionais do projeto, fornecer assesso-
'i da Aviação Civil (ICAO) é financiado pelo Programa das Nações Unidas para o ,,; ria a fornecedores de materiat' técnico, adminis[rar o projeto e seus fundos, além de
;; Desenvolvimento (PNUD). O projeto possui alto conteúdo tecnológico relacionado ". fornecer constante liderança e apoio (incluindo administração e introdução de espe-
:'ao Sistema de Navegação Aérea, Procedimentos de Segurança da Aviação Civil ej .: cialistas no projeto).
:," técnicas de Administração da Aviação. A implementação depende do trabalho de "-. Este é um dia de trabalho típico de Howe:
:. vinte e um especialistas, que incluem um consultor em administração do espaço 05hOO O expediente começa quando BilI Howe é acordado por um [elefonema
..• aéreo, engenheiros de aeroportos, um consultor em auxílio à navegação e de Montreal esclarecendo detalhes de sistema de editoração eletrônica a ser obtido
., aeronavegabilidade e um consultor em administração e organização. \ mediante aquisição local para uso p~lo Setor de Desenvolvimento de Recursos Hu-
Bill Howe é engenheiro aeroviário profissional, com qualificações de pós-gra- manos do CAA.
duação em administração e economia de transporte aéreo. Sua língua nativa é o 07h20 Dirigindo seu carro a caminho do escritório, ele enfrenta o trânsito de
inglês; fala um pouco de francês e entende um pouco de urdu. .(." Karachi passando por hotéis da cidade para dar carona a dois especialistas alocados
O projeto está sediado em Karachi. O pessoal do projeto recmtad<? em nível "a tarefas de curto prazo qu~ não dispõem de transporte pessoal.
local inclui um assistente executivo e dois motoristas. Outros funcionários burocrá- ',' 07h30 "Orações matinais" - Reunião com especialistas do projeto - discussão
ticos e de manutenção são fornecidos pelo governo do Paquistão por meio do De- informál sobre planos, progresso, tática e necessidades dos especialistas precedidas
partamento de Aviação Civil, em cujas dependências ° projeto está instalado: Três pela apresentação de um Consultor de Segurança de Vôo recentemente integrado .
.-';;.automóveis e um ônibus de passageiros foram adquiridos com fundos do projeto. 08hOOApresentação,. instmçôes e administração para novo especialista.
Após um estudo de viabilidade, transcorreu certo tempo antes que os recursos 081140Administração - atualização diária, verificação e encaminhamento de fax,
°
se tomassem disponíveis e o acordo para o projeto fosse concluído entre governo, . ._e-mail e respostas.
o PNUD e'a ICAO. Algumas altera,ções foram feitas para atualizar escopo, objetivos, ~ 09h21 Apresentação de novo consultor ao Diretor Geral, diretores e funcionários
,..estrutura e especificações técnicas do projeto. '. .~ de nível superior; organização de visitas de familiarização a() Aeroporto Internacio-
;;'. Outras considerações incluíram o efeito dos novos avanços na tecnologia dos \ nal e outros postos-chave; inicia pesquisa para acomodação da família .
..,'sistemas de navegação aérea, crescimento do tráfego aéreo regional entre o Paquistão
.~.' 10hOODiscussão, pelo telefone, com o encarregado de orçamentos do UNDP,
\, e os Estados da Ásia Central e o impacto do novo terminal ]innah no Aeroporto )~escritório de Islamabad, sobre revisão do projeto.
,;; Quaid-E-Azam.
'~ 10h20 Visita a f9rnecedor local para compra de software, solicitação de hardware
O projeto cuidadosamente planejado para um período de três anos forneceria
~~,decomputador para o projeto.
, assessoria e reequipagem para ajuda aos doze mil membros do Departamento da
., lOh55 Cuida da correspondência internacional e local, rascunhando respostas a
..••Aviação Civil do Paquistão (CAA), que define padrões de navegação aérea e segu-
~questões urgentes.
;; rança em conformidade com critérios mundiais. O trabalho de cada especialista foi
\: escalonado em um cronograma concebido e acordado pelo escritório sede da ICAO )" 11h20 Entrevista motorista sobre acidente de trânsito envolvendo carro do proje-
) e os especialistas paquistaneses do CAA. :~;to. O mo[orista, que parecia não ter culpa no acid~nte, passara a noite detido em
'. Os consultores do projeto foram recmtados intemacionalmente pela ICAO, em
:=-: local remoto e foi liberado por intervenção do Diretor Jurídico do CAA. Organiza
!I I
, ~:representação legal para audiência do motorista no tribunal.
j..:.
i J
II" i
I ! . - -- -----------
ESTRUTURAS DE ADMINISTRAÇÃO DE PROJETOS j 41

~e .e~~em a atenção pessoal do gerente para muitos detalhes aparentemente


11h50 Recebe infonllações de internato indiano sobre problema relacionado aos
1l1s1gniflCantes. Nessa situação, sua preocupação com as condições de trabalho e o
filhos de um consultor; conversa com o consultor, providencia licença e passagem
bem-estar dos especialistas é pertinente à boa liderança.
aérea de emergência.
12h40 Visita de especialista nOlte-americano em aviação. Uma seleção das contribuições gerenciais pode ser aplicada a esse caso (Fi-
. gura 6.10) utilizando-se a Lei de Pareto, sugerindo que 20% das contribuições
13h10 Encontra-se com Diretor de Segurança do CAA para providenciar novos
passes para área de pouso e decolagem para consultores especialistas. resultam em 80% de impacto técnico e, inversamente, que 80% da atividade resul-
ta em apenas 20% de impacto.
14h45 Viagens ao aeroporto para o diretor, conferência sobre testes não destmtivos
de aeronavegabilidade.
15h55 Preside (provisoriamente) reunião do Comitê de Segurança de Pessoal
lijldi@tMI ••
das Nações Unidas em Karachi, para discutir um assalto e roubo de veículô de uma Parti~ão típica do tempo. do gerente de projeto
funcionária contratada por outra agência das Nações Unidas.
17h50 Visita de aconselhamento a consultor financeiro do projeto, residente em
:'~m hotel de Karachi (o consultor demonstrara sinais de nervosismo e relutância em
'andar pela cidade); solicita apoio de colegas para tranqüilizar o consultor.
19hOOVolta para casa.
19h40 O guarda de segurança da casa solicita licença e ajuda para aquisição de
"passagem aérea a fim de viajar para Kashmir para funeral da irnlâ, lnorta em disputa
'ha fronteira.
19h55 Jantar com a esposa.
. 21hOORecebe telefonema demorado da ICAO de Montreai sobre revisões e orça~
:mento do projeto. .
23hOOQueda de energia desliga o ar-condicionado e as luzes.

Tempo Impacto.

, Assim, por mais qual~icado que o gerente seja em termos de auto-organização,


A influência e postura profissional do gerente do projeto são vitais para <.)
e de esperar que ele dedique tempo ao bem-estar e apoio à equipe. Tendo em
sucesso do empreendimento. Grande parte do longo dia de trabalho de Bill Howe
mente que o coordenador/gerente do projeto é só uma pessoa facilitando o traba-
parece ser passada em detalhes relativamente menores de bem-estar e administra-
lho e resultados de muitas, essa situação pode ser justificada. O que um especialis~
i ção. É correto ele estar fazendo todás essas coisas, e que nível de apoio é lícito ao
ta de projeto pode esperar de seu gerente inclui:
.1 pessoal do projeto esperar?
Com cuidadosa delegação, um gerente envolvido em um projeto técnico ou instruções regulares sobre o escopo, os objetivos e o andamento, contato
(!)

de pesquisa sediado no estabelecimento do patrocinador em seu próprio país com clientes e outros interessados;
poderia esperar dedicar de 60 a 70% do tempo do projeto a trabalhos de natureza e acordo claro quanto aos resultados (receptíveis) exigidos de cada atividade
técnica. Entretanto, os gerentes de projetos no exterior, que envolvem uma diver- e "padrões" em relação aos quais os resultados serão avaliados;
sidade de profissionais em cooperação com contra partes nacionais, raramente en- e condições sob as quais seja possível trabalhar com eficiência, sem entraves;
contram possibilidades de dedicar muito tempo a questões técnicas. Apoio e coor-
••coordenação e liderança eficaz de equipe;
denação da atividade de especialistas são aspectos essenciais da liderança de
@ proteção contra interferência burocrática ou política;
equipes no campo, mas a delegação de muitas tarefas provoca a perda de confian-
s melhores condições possíveis de trabalho, segurança pessoal e familiar
ça do pessoal. Isso sempre ocorrerá, a menos que essas tarefas sejam executadas
(dentro dos limites razoáveis da localidade, situação e condições vigentes na
ou providenciadas pessbalmente pelo gerente. As demandas de liderança de' equi-
área do projeto);
• provisão de recursos do projeto segundo as especificações, conforme e
quando necessários;
• apoio pessoal no trabalho e administração do projeto, bem como na adminis-
tração pessoal;
• segurança, proteção, garantia à saúde e apoio ao bem-estar; e
I • administração eficiente de pessoal e da folha de pagamento e fornecimento
de uma força de trabalho com as qualificações necessárias.

'ij'ICI"fI"\'il'(iI'
Revisão e Discussão
1. Que difi~~ld~de.s pode enfrentar um géninte em Jempo piúóal de pro':'
jeto intemo'de:l.lmaempresa, quando precisa ré~oi:f~r açonO:ibuições.
de depaitinient9s de linha e funcIonais paia trabalhónoprojero? ..

2~Quais são as desvantagens da administração em tempo parci;l?

3. Quais são as vantagens e desvantagens de uma organização de projeto


independente (separada), tipo grupo tarefa? '. .

4. Considere uma situação na qual' uma estrutU:ra "achatada" seria ade-


quada e o modo pelo qual ela poderia ser estabelecida .. '

S. Quais são as vantagens e possíveisdesvàntagens de 'se contratar' uma


organização especializada que empreita múltiplos projetos?

..6. Que passos devem s'e~dados para responsabilizar. os gerentes ~.outros


. elementos-chave do quadro. d~pessoaldo projeto?

l.Analisando um projeto que jocêconheça., consider~ comoogereniê


emprega seu tempo: observ~ em que pontos se compara cbffi ó relato
do estudo de. cas.o dp. dia de trabaJho dé William Howe, q:qais ativid.ac:
des poderiam "ser delegadas e :quais atividades; aindaqué)iparente- .
. mente insignificantes, 'deveriam ser por... eler~alizadas.
'. ..
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Lidere, siga ou saia logo do caminho.
UNITED TECHNOLOGIES
Mensagem do Quadro de Pessoal da Empresa

Grande parte deste livro está voltada aos fundamentos do planejamento, orça-
mento e controle - as atividades essenciais ao sucesso do projeto. São essas as
ferramentas da administração e os líderes precisam ser habilitados no seu uso.
Entretanto, este capítulo aborda o ingrediente mais vital ao projeto - as pessoas
que planejam o trabalho, contribuem com habilidades especializadas e o levam a
uma conclusão bem-sucedida - especialistas, líderes de equipe, coordenadores e
gerentes de projetos, suas atitudes, habilidades e estilos gerenciais e o modo como
isso tudo afeta a equipe do projeto.
Orna equipe de projeto possui muita coisa em comum com uma orquestra -
cada participante desempenha um papel bem definido e ensaiado, e contribui para
um resultado muito maior do que a soma das contribuições individuais. Uma or-
I questra depende muito de seu líder, cujo talento e comportamento pode levar à
harmonia ou à discórdia.

II OS INOIV(OUOS NA EQUIPE 00 PROJETO


.As equipes são sensíveis à discórdia e os participantes-chave
devem ser. compatíveis para que o projeto prospere. A;ssim, que tipo de pessoas
I
. I

il~
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 14 7

compõem uma boa equipe de projeto e como devemos abordar a tarefa de selecioná- Estes papéis foram identificados e receberam classificações diversas, como,
las e treiná-las? Quatro considerações importantes são as seguintes: por exemplo, a de Margerison e McCann (1990):

1. Sensibilidade. Em primeiro lugar em importância, é preciso lembrar que as Criadores-inovadores, Exploradores-promotores, Assessores-jomentad6res,
equipes de projeto dependem muito mais do controle e liderança do que os Impelidores-organizadores, Acabadores-produtores, Controladores-inspetores,
participantes de operações contínuas. Elas são mais sensíveis, e refletem Dejensores-mantenedores e Relatores-conselheiros.
mais intensamente, os estilos e atitudes do gerente, coordenador e outros Belbin (1981), por outro lado, utiliza grupamentos descritivos um pouco
participantes-chave do projeto. . diferentes:
2. Capacidade individual Uma vez que o projeto é um esforço de equipe com
recursos limitados, é essencial que cada participante seja plenamente capaz Planta: uma pessoa de boas idéias, inovadora - pode carecer de atenção a
de contribuir para sua área de responsabilidade e esteja igualmente prepa- detalhes
rado para integrar suas contribuições às dos demais membros da equipe. Investigador de recursos: entusiasta, bom solucionador de p(Oblemas
3. Trabalho de equipe e cooperação. A atuação da equipe exige mais do que Coordenador. maduro e confiante, define metas, utiliza as habilidades dos
mera integração de esforços. É necessário iniciativa e liderança por parte de membros da equipe
todos os participantes em uma série de situações, algumas delas periféricas Modelador. corajoso, líder de tárefas dominante - pode provocar os outros
à tarefa principal do indivíduo, ou seja, uma contribuição na gestão da Monitor avaliador. o analista do grupo - sóbrio e judicioso, bom nos detalhes
equipe e uma contribuição ao seu sucesso. - pode não ser inspirador
4. Compatibilidade, empatia e respeito mútuo. Visto que os participantes da Trabalhador de equipe: voltado para as pessoas, um bom mediador e motivador
equipe terão diferenças de atitude e experiência, deve haver uma medida . Implementador. conservador, prático, inflexível, cumpridor de prazos
de compreensão e respeito mútuos e uma disposição em cooperar. Concluidor. orientado pela tarefa e consciericioso, intolerante quanto a atitu-
A escolha dos participantes da equipe é ditada por fatores como a natureza do des informais de trabalho .
. projeto, sua tecnologia, complexidade, as expectativas da profissão ou disciplina, a Especialista: comprometido com habilidades e especialização estreitas
própria composição da equipe e as condições nas quais ela terá de trabalhar. A Parker (1990) prefere um modelo constituído de apenas quatro papéis:
coordenação de um projeto humanitário no Panamá, por exemplo, demandaria
qualidades um pouco diferentes das de um projeto de farmacologia sediado na Contribuidor, colaborador, comunicador e desafiador.
universidade ou um projeto interno para refoffi1Ulara organização de uma empresa. I"
I As tentativas de classificar e identificar as características individuais de candi-
I
A lista de características gerenciais desejáveis apresentada no Capítulo 1é um datos geralmente são feitas com a ajuda de questionários de base psicológica, e a
começo, mas é muito superficial para fins de seleção e treinamento, por isso I maioria das grandes organizações emprega um psicólogo paraadrrtinistrar uma ou
precisamos encontrar mais caractérísticas em que basear o sucesso na seleção e
desenvolvimento de equipes.
I
I
outra forma de "perfil" ou "modelo de competência" para ajudá-Ia"s a identificar
"campeões" (tal! poppies) para recrutamento, desenvolvimento e promoção. Mas

Compreendendo os papéis da equipe


I para muitos selecionadores, o valor principal desses instrumentos está em destacar
áreas de incerteza ou interesse especial a serem examinadas mais de perto durante
uma entrevista.
Muitos especialistas e administradores, selecionados com base em seu conhe-
cimento profissional; adaptam-se prontamente às condições do projeto e a um
II
I
Equilibrando os papéis da equipe
ambiente de equipe. Isso é muito salutar, porque normalmente o tempo para o
treinamento e desenvolvimento da equipe é muito limitado. À medida que a equi- ]ohn Adair, em seu livro EJfective Team Building (Montando Equipes Ejicazes,
pe se desenvolve, os indivíduos, além de sua área específica de experiência ou 1986), fornece um insightvalioso sobre o grupo e o comportamento individual e
i responsabilidade, assumem uma série de papéis diferentes. Características indivi- descreve fatores que levam ao alto desempenho no trabalho em equipe.
l
j
duais e circunstâncias se combinam rumo à adoção do papel. Na prática, as e:quipes de projetos raramente en{pú:gam uma composição tão
I
%-
11
'I
11
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 149

variada de personalidades como as listadas acima, mas é possível buscar-se uma A autodeterminação durante muito tempo foi um fator comum na administra-
gama de comportamentos que favoreça a sinergia e ajude na conclusão de tarefas ção de projetos e, ao contrário de muitas operações correntes ou rotineiras, as
e na consecução dos objetivos do projeto. necessidades do cargo e o status de especialista de membros-chave da equipe
i. Entre os papéis úteis às tarefas, incluem-se: favorecem o sucesso na delegação de autoridade aos trabalhadores do projeto.
i .•..'liderar',
Mesmo os graus limitados de auto-regulação podem produzir uma influência
I '.-' acentuada na motivação e no uso da iniciativa por indivíduos e equipes. Os
••a.prese;:qtaridéias e ~ug~rir cursos qe ação; <," -' ;i," lo"
I• benefícios não se limitam às equipes de especialistas.
. .t. • progredir; .' , .,..' . ' Podem ser necessárias instruções cuidadosas e certo treinamento, mas mui-
: • ~u~.carç1ado$e outras inf0rIrul;ç5es;e • tos projetos com mão-de-obra artesanal, e em grande parte não qualificada,
• resutn.ir: .'. "
_ -~- _. - _ _- ..• •.
,
.•...•... , ..• - -
conseguem insuflar considerável interesse e possibilitam que os trabalhadores se
identifiquem com suas tarefas e metas, gerando contribuições muito positivas
Os papéis de manutenção da equipe incluem: para o resultado final. .
,- .._-- .. -----_. ---'--- ._.---- -~ '.'~----;~'''-'".--
!I
I.
I .
j
,
I
I :~~~~l~~~~:::~r;
..•.--:;~ ~ ~ ,
'. ". - . ' -~.
o gerente como líder de equipe
!'dar atençã9; e .-
Mesmo nos dias atuais, alguns autores descrevem a agressão ~ o confronto
i .1 I
1.-
• ajudar a excluir elementos perturbadores.
_ • -
como atributos de um bom gerente de projeto, mas existe muito pouca indicação
I I de que, mesmo sob circunstâncias extremas, essas atitudes e qualidades tenham
Na prática, o gerente raramente consegue isolar uma faixa de habilidades e
algum mérito real. Um::!.abordagem autofizada, por outro lado, pode ser muito
I executores de papéis para a equipe do projeto, mas, com uma seleção cuidadosa,
importante. Perseverança, persistência, autoconfiança, decisão e assertividade
normalmente é possível escolher candidatos com chances de se saírem bem tanto
em suas responsabilidades individuais como coletivamente, como membros da certamente são atributos valiosos. Os estilos gerenciais e o efeito do poder sobre
equipe. Uma vez selecionada a equipe, o modo como ela se desenvolve é, em a liderança são discutidos mais adiànte neste capítulo, mas a habilidade para
grande parte, determinado pelo treinamento, orientação e liderança exercidos pe- recrutar e motivar indivíduos capazes e, em muito pouco tempo, moldá-los em
los gerentes e líderes de equipe. . equipes eficientes de trabalho deve ser predominante. Ela costuma ser melhor
alcançada com um estilo participativo de liderança baseado em uma mistura de
confiança e respeito, tanto para o gerente individualmente, como para a sua
A delegação de autoridade no trabalho de projeto competência no cargo.
No trabalho de projeto, os gerentes e líderes de equipe devem ser compe-
O conceito de empowerment"ou delegação de autoridade, está baseado em
tentes em todos os aspectos de seu trabalho, atendendo às necessidades do
pesquisas que demonstram que as pessoas têm uma necessidade humana ineren-
projeto e da tarefa em pauta, does) indivíduo(s) responsávelCis) por realizá-la e
te de controlai- seu próprio ambiente e importantes aspectos do trabalho (Figura
do sucesso da equipe como um todo. Isso exige flexibilidade de abordagem e
7.I). Os que conseguem fazer isso tendem a se dar mais completamente, exerci-
uma variedade de papéis, exigindo inflllência, liderança e controle a partir de
tando cada vez mais suas habilidades e aumentando as probabilidades de suces-
qualquer ponto na estrutura da equipe na qual esse comportamento se mostre
so. Isso é particularmente útil para a melhoria da qualidade e a superação de
dificuldades imprevistas. mais efic';lz. A Figura 7.2 ilustra a relação dinâmica entre os particjpa~tes e a
Ijliji@'JI equipe como um todo em relação à tarefa comum. A conclusão bem-sucedida ou
D.elega~ão de autoridade no ambiente de projeto a excelência na contribuição de um indivíduo são de pouco valor, a menos que
contribua para o sucesso da equipe na consecução do objetivo requerido.
I
Delegação de
autoridade 1-+
Motivação do
projeto 1-+
l
Eficácia das tarefas
---
,"
Qualidade e sucesso
do projeto
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 151

Illiji@ilj liderança do ciclo de vida


Os três elementos do trabalho de equipe
,Na prática, o comportamento gerencial tende a mudar conforme as circunstân-
'" cias, a natureza da tarefa, a maturidade dos membros da equipe e a forma na qual
a própria equipe se desenvolve. Modelos de liderança situacional desenvolvidos
nos anos de 1970 (Hersey e Blanchard, 1977) ilustram a forma como os líderes
i
eficazes equilibram seu grau de preocupação com as relações de equipe e a
realização de tarefas para obter delegação eficiente, aceitação de responsabilidade
A Figura 7.3 mostra as posições alternativas a partir das quais se pode exer- e controle. Um modelo similar pode ser associado ao Ciclo de vida do projeto e
t dita inudanças nas' preocupações gerenciais à medida que o projeto avança, a
'I cer a liderança de equipe, O "eixo" fornece coordenação geral, uma fonte central
de informações e referência; o papel de especialista garante a introdução do equipe amadurece, desenvolve capacidade e torna-se mais auto-suficiente.
know-howe a situação orbital propicia apoio, treinamento'e'manutenção do moral Essas mudanças situacionais são ilustradas na Figura 7.4, que mostra que,
individual. durante a fase de planejamento, os gerentes tendem a se concentrar em questões
~., .' de tecnologia, processo e detalhamento'. À medida que o projeto avança ao longo
da implementação, maior atenção é dirigida a questões de recursos humanos como
I:
I'"
, Posições alter~ativas de liderança no trab~lho de equipe
• ~ 1 'i ,. :' • . • ••
recrutamento, seleção, treinarnento; fórIÍlação de equipe e disposição para realizar
.t , tarefas.'À medida que aumenta a capacidade da equipe,.coordenação e controle
assumem maior importância.

,::l!:
I

Papel de planejamento ,Papel Papéis orbitais


. e £Oordenação dê especiolista
.. "
, (situadoitaisi

Estilo'sgerenciais'
, 'Muito se tem escrito sobre liderança, estilos gerenciais e seu efeito na inotiva- ~Estudo de Caso \ "FW & AM fi

çã6'ê' p{-?êl~t!vidade, .~ opiniões' difere'm quanto ao 'estilo de liderança a ser


~,
I
adotads> por u~
gererite de projeto, , ~~~ O gerente de projeto dinâmico
Vária~ combinaçÕeste~ricas que podem ser remontadas às interPretaçÕes das '~~~C:oOlum orçamento excedente em 8,5 milhões de d61~res,o projeto de ajuda com
antigas - porémválidás -' teori~s administrativa~, coi:rià ãs de'McGregof, Maslow, ~~:timprazo de vinte e quatro meses para realização eStavavoltado à modernização das
Herzberg, Blake, Mouto'n e muitos outros, apontam para a verdade fundamental de ;f~t.~comunicações eletrônicas em uma área em desenvolvimento acelerado no Sudeste
';11,
que não há maneira segura de capturar a noção de um estilo tipicamente bem- ,;:1:' Asiático. O planejamento foi concluído antes da seleção de um gerente de projeto
sucedido para um gerente de projeto ou membro de equipe. 1!1t~Tque assumiria o controle geral. ( ,
.•
:'~'''~_
MONTANDOAEQUIPEDOPROJETO 153

A escolha de um americano, joseph K. Bolz, baseou-se em sua experiência como . O contrato de Bolz foi rescindido, e a administração do projeto foi relutantemen-
c ~te aceita por um membro da equipe existente que era visto, nas discussões, como
~vice-presidente (de administração) de um impOltante criador e fabricante de equipa
.. entos de telecomunicações. . uente e bem considerado.
Bolz se saiu bem na entrevista e deixou a impressão de ser um gerente decidido Foram feitas revisões no projeto para possibilitar mudanças nos prazos e orça-
ento e permitir um novo começo.
:ecapaz.
Por razões pessoais, Bolz não assumiu o cargo até que o projeto estivesse em Sob. a nova liderança, o projeto realizou um bom progresso. Apesar do
'sua sexta semana. Nesse momento, cinco consultores especialistas haviam chegado ,início pouco promissor, devido aos esforços da equipe chegou a uma' conclusão
. , apesar da falta de instalações básicas, começaram a trabalhar em suas atribuições. satisfatória, dentro do prazo e do orçamento .
.Bolz tirou mais duas semanas para se instalar, alugou uma casa grande e conce-
<teu generosa hospitalidade a dignitários locais e a? pessoal do projeto. Para evitar uma repetição dessa saga infeliz, os patrocinadores do projeto
;. No cargo, Bolz criticou o trabalho que havia sido realizado em sua ausência e realizaram uma investigação interna sobre os procedimentos de seleção. Esta con-
"alterou a direção de certas atividades. Sua reunião inicial de instruções não deixou firmou um bom nível de sucesso na formação das equipes do projeto, mas chegou
. inguém em dúvida quanto aos altos padrões de desempenho que ele exigia dos às seguintes conclusões:
articipantes da equipe. Uma vez que cada um deles era um especialista reconheci-
1. O exame do currículo de Bolz havia falhado em re~elar a importância de
.do em seu campo, esse pronunciamento foi recebido com certa dose de reserva.
sua experiência estar limitada à progressão de longo prazo dentro de
. Com o passar do tempo, Bolz adotou uma postUra cada vez mais ditatorial e
çlominadora, criticando a avaliação dos especialistas e exigindo a constante revisão uma única empresa.
de relatórios e recomendações sobre questões de especificação técnica (grande par- 2. Em retrospecto, ficava claro que sua função anterior, embora superior, era
te das quais ele não compreendia plenamente) ou o emprego do inglês. mais decorrente de manipulação política interna e do uso das bases de
A tendência ao excesso de supervisão se manifestava como resultado de sua poder do que de habilidade técnica e gerencial.
insegurança. Isso levou a mais ressentim~ntos e consciência de falta de confiança 3. O poder, a posição e os estilos gerenciais autocráticos, às vezes adotados
profissional. No momento em que um total de oito especialistas estava à postos e em projetos de construção, não resultam em liderança eficaz de profissi-
trabalhando no projeto, o andamento estava seriamente atrasado e o moral havia onais automotivados ou no desenvolvimento dfl equipe.
alcançado o ponto mais baixo. 4. Os profissionais que trabalham em equipes ac~itarh monitoração e coor-
Zelosos de suas reputações profissionais, os consultores sabiam que a demis.'?ão denação, mas não reagem bem ao excesso de supervisão.
precoce seria prejudicial a suas carreiras e acarretaria desapontamento, inconveni- 5. O processo de seleção estava restrito ao exame das credenciais e a uma
entes e penalidades financeiras. série de entrevistas. Não havia nenhuma oportunidade para observar os
Em três meses, a questão chegou ao auge quando Bolz fez um relatório adverso candidatos em ação ou interação com outros numa situação de equipe.
sobre seus especialistas, culpando~os pela falta de progresso que eles, por sua vez,
6. No trabalho de projeto, as conseqüências da má seleção são onerosas em
.'tribuí:J.m a ele. Quando a situação tornou-se insustentável, os especialistas organi-
termos de dinheiro e reputação. Isso justifica a investigação mais porme-
aram um protesto.
norizada sobre a adequação de todos os candidatos a cargos-chave .
. Sete, dentre os oito consultores, apresentaram suas demissões, o que resultou
a suspensão das atividades e na realização de um inquérito por parte do escritório
entra!.
O incorrigível Bolz culpou seu quadro de consultores especialistas, alegando
Gerenciando o profissional especializado
ue eles não conseguiam conviver com as pressões necessárias do trabalho, méto- Atualmente, os gerentes são de modo freqüente chamados a gerenciar e coorde-
os atuais e padrões americanos de eficiência. Isso, não obstante o fato de que três
nar o trabalho de especialistas cujas atividades e ,níveis de conhecimento não se
e seus críticos mais fortes também eram cidadãos americanos. Era significativo que,
encaixam no âmbito de sua própria especialização. Esse requisito é comum no traba-
as entrevistas, nenhum dos especialistas manifestoi! animosidade pessoal com re-
lho de projeto em que gerentes, coordenadores e líderes de equipe precisam ter
ação a Bolz ou ao seu comportamento. Suas preocupações se concentravam no
respeito pelo conhecimento profissional de outros membros da equipe, aceitando em
Jeito adverso que ele estava produzindo sobre o projeto.
confiança os seus discernimentos e capacidade de produzir os resultados corretos.
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 155

o estudo de caso do gerente dinâmico oferece um exemplo das conseqüências o poder deriva de diversas fontes:
da desconfiança por parte de um gerente inseguro cujo estilo supervisor era inade-
1. Esp~cialização. Comum no trabalho de projeto, o poder de especialista é
quado às necessidades de uma equipe de especialistas. Suas tentativas de se
denvado de habilidade ou conhecimento específico que merece respeito
envolver na especificação da atividade especializada geravam antagonismo e re-
dos demais e influencia seu comportamento. '
duziam o respeito.
2. Poder da posição (às vezes denominado poder legítimo). Este é o poder em
É claro que o conhecimento limitado de uma área de especialização não é
que se investe um gerente ou comandante em virtude de sua graduação e
desculpa para a abdicação de responsabilidade, fracasso em coordenar a atividade
posição. Seu poder de influência limita-se, em grande parte, a cargos subor-
ou exercer o devido controle.
dinados e aos envolvidos na mesma estrutura ou organização.
Em áreas técnicas complexas, o gerente deve se concentrar em recursos,
programação, seqüência e resultados. As diretrizes para gerenciar profissionais 3., Poder de liderança. A capacidade de influenciar o comportamento dos
demais por meio do próprio comportamento e habilidade, incutindo confi-
especializados podem incluir:
ança, admiração e respeito. Ele induz à disposição de obedecer, normal-
Conheci.m~ntóinterdisciplinar I mente sem receio e muitas vezes sem recompensa. Não conferido por
posição ou decreto, o poder de liderança apenas pode ser ganho por sel,l
1. Estabelecer a compteel1são e o re,~peitqf!lút1)os entre disc;iplinas e myeis'
da atividade." ", , ' '. " " ". J detentor. , .
4. Poder da informação. Fundamentado na posse de informaçÕes ou Capacida-
2. Desenvolver uma 'visão geral dos aspectos ~~pe<:ializados do projeto, par-
ticularmente de suas implicações, cronogr:amas realistas e necessidades de de para acessá-las, essa forma de poder é geralmente encontrada na arena
recursos para suas atividades, possíveis problemas ou áreas de dificuldade política ou no alto nível de certos tipos de organização.
e indicadores d~ ~úcesso. ' , " ,.' " 5. Poder de ligação. Baseia-se na familiaridade de seu detentor co~ pessoas e/
~. Envol,ver oS,especialistas rio planejamento, programaçãoecronogramadas ou instituições influentes. Encontrado na política, círculos financeiros ecer-
atividades; obter ~eu,c6riselho ecompromisso coni os riíveis de qualidade tos círculos governamentais. ' '
e a utiu't~ção 'de recursos. ' 6. Poder de premiação. Importante em (mas não limitado a) situações baseadas
4. Aprender'os significados do jargãó, técnico: " .' , , na motivação por premiação, como, por exemplo, emprego demão-de-
5. Esrilbelecerprocediinentos para os relatórios e a origem dos,f(~~sultados obra ocasional e de pessoal local, principalmente em países em desenvol-
esperad.os. ' . . " , . ',' " vimento. '
, 6. Realizar discussões regulares' sobre ativIdades, métodos, necessidades de 7. Poder de coerção. Esse é o poder baseado no medo de punição ou das
especialização e progresso e apoio às'necessidades rncionaÍS dó piofiSsional. 'conseqüências do fracasso em obedecer. A natureza do medo pode ser
7. Foco" nas nec,essidades, m~i:as' e' resultados ---'-evitar irit~rferência ,em extrema como, por exemplo, medo de atáque físico, fome ou falência, ou,
' , ,I" ' • "
detalhamentos especializados.' ' '. ,. ' " ' " , ' " ' em casos menos extremos, perda de gratificação, promoção ou punição na
8.' Dar jeedbàck positivo'~ reconhecer o progresso e sucesso 'e 111anteros forma de perda de status. ,
.[ membros da equipe bem 1nf6i-riia:d6ssobre o átl<:iamentogeral é a' situação O gerente de projeto normalmente começará com o poder da posição' e,
do projeto. . talvez, o poder da especialização. No decorrer do tempo, a equipe se desenvolve~
I
i
rá e ele, segundo se espera, recorrerá menos ao poder da posição, que terá sido
em grande parte deslocado pela combinação mais eficaz entre o poder de lideran-
Poder e liderança ça e o poder da especialização.
"Seu poder nunca lhe dá o direito de comandar ... Entretanto, ao lidar com os interessados, pode haver muitas situações nas
DAG HAMMARSK]OLD quais seja de importância significativa uma combinação entre poder de especialista
e poder da informação e, trabalhando com certos empreiteiros' e empregados
e
Uma vez que o conhecimento gerencial especializado confere uma dose de
poder, devemos estar cientes do significado desse poder tanto na liderança co'mo I temporários, não se possa ignorar a importância do poder de premiação.
na formação da equipe. '

J
lL,
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 157

o segredo da boa seleção lj[ijlhJ:Uaml


Formulário de Análise/Especificação de cargo no Projeto (página 2)
As chaves para a seleção são o co'nhecimento eo discernimento - uma boa
apreciação de três áreas: o cargo', a natureza das habilidades gerenciais e
especializadas e a capacidade e atitudes do candidato na realização do trabalho e L~~~L~\~id~:gH\{.~t~';:(~~1'~~~~~1~~~'<J!~11,;,.i..,
..
adequação ao ambiente do projeto (Figura 7.5). , Experiência conveniente poro o cargo

Compreendendo as necessidades do corgo


lilijilif.UI
)2~~1~~:;3id:'~~p;:~í~'~'6Tq~aÓ~Ti?f.~~,~~~'6)E-'-:';:~'
Interesses

A 'natureza d_o ' ,Ashàbilidódes " AdequaçãO,do


torididolo: ,
_~~."'~~:-~.~~~~3~;:
~;"~'
.-:-.;:-"-;
-,--""~,--,
~10'~:;J~~~~~;;~~~is~~~~~~'~~_:~'~~."~~;;:~.~~ _~-.
,"carg'o necessáriOs
Atitudes e comportamento

Definindo as neces~idades do cargo, E~bilqfE~:E1~~~ii~~'~i~'-;~é~~~~~ciT~{IS:':L',~:.~~7'_


::;:'j}~:?~ -~,L_'_:.2.. __
j
Habilidades administrati'vas . ,

Isso é feito por um processo de análise e registro do cargo. Ambas as tarefas 3~~~¥~~~~9i~b~,~i~~:~~~,'.~,-~-.'-',~ .....•. ...: .•
podem ser combin'adas numa única operação mediante o uso de um formulário Habilidades inter pessoais
como o ilustrado na Figura 7.6.
:.~_~~bi\i~?:d~~~~(~~t;l;;:d-e')i~~r~~'ça; " ' '-'"'",'.,
:. '
Para o leigo, o formulário propicia um excelente recurso mnemônico e 'regis-
tro de trabalho. Ele pode ser facilmente modificado par:a atender as necessidades Outros atributos pessoais úteis

específicas de cada projeto. ' ,


':~:~::.r::bi:fJj!fi~~:f:~di\~:,':r~:x:~~~~f~i;~m~~r:~a~~? ,co in,,ó'.se~iç6: ~'~".:~roi~i~,.~_~r,_ex~'mplb:,.,
liliji@U3tll1
Formulário de Anáhse /Especifjcação de cargo no Projeto (página 1)
~';.i;lI~j
!"'~' ,'~,,--' ~~
Conhecendo as habilidades requeridas
TiTULO DO PROJETO
o primeiro passo é'a consciência de que os projetos não são realizados por
f:Iq~çA.o:iC~~29I~ ':~",'.:
";~~;..~'~r~~'L~~iK:~Z2'-;EJ~_L;,:, indivíduos que trabalham isoladam~nte. Eles são executados por equipes de
GRAU/NíVEL . ESCALA SALARIAL
pessoas competentes e motivadas, que estão comprometidas com o trabalho em
-:_~:Z.~E~~~i2';:;:1Lil~~tJ~si}~ju~3L:T
L-~_i;1fÊ{,'b-o-~~ç~i~~}:~.~,~ '"; .i,:;..' '.'~ conjunto para o sucesso do projeto. Is~o implica que cada membro da equipe
Propósito principal do cargo .(descrição concisa) deve ser: ' . ,
Responsável, por (breve descrição de, resultados)
• perito em sua área d~ especialização, capaz de contribuir para o controle
Ext~nsão,e limites da autoridade do cargo e administração do projeto; ,
Responsá~el 'perante (posição do superior no 'projeto) • capaz de tr;1balhar nas condições vigentes em projetos, ou seja, pressão
por resultados, agilidade e excelênciá, condiçôes climáticas, ambientes
Cargo ligação e/ou cooperação com
desconhecidos, localidades remotas, utilização de mão-de-obra inexperiente
Contribuição requerida da equipe do projeto e assim por diante;
Extensão do apoio profissio~~1 'ou operacional a ser fornecido • aceito pelo pessoal do projeto e capaz de trabalhar com ele em harmonia; e
Demandas ou dificuldades específicas a serem superados (se h'auver) • confiável, auto-suficiente e capaz de trabalhar com supervisão mínima.
Apoio ou treinamento específico a ser fornecido
MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 159

As habilidades de um gerente de projeto e líder de equipe 3. Habilidades conceituais

Um bom gerente de projeto terá conhecimento apropriado em três áreas • Habilidades espaciais (capacidade para visualizar relações físicas, orienta-
ção e assim por diante) . .
superpostas. Podemos rotulá-las como Orgânica, Profissional e Administrativa -
três áreas gerais de comportamento, experiência e habilidade que compõem um • Imaginação, visão e previsão
padrão de competência e aceitação em situações de projeto. A Figura 7.7 mostra
A aptidão em cada uma das habilidades orgânicas é necessária para todo
uma divisão das três áreas. trabalho de projeto, mas a terceira área (habilidade conceitual) é particularmente
Illijll".1 importante durante as fases de desenvolvimento do conceito e de planejamento,
Habilidades e conhecimento em administrasão de projetos ao passo que a primeira e a segunda (trata com pessoas, comportamento e assim
por diante) são vitais à fase de implementação, quando comportamento, atitudes e
estilos de 'gerentes e líderes de equipes são cruciais para um resultado satisfatório.
Os padrões de comportamento e estilos de liderança devem ser compatíveis com
as necessidades e circunstâncias do projeto e eficazes no controle, além de aceitá-
veis também aos demais membros da equipe.

Habilidade e conhecimento profissional e especializado


A experiência especializada muitas vezes é uma consideração dominante no
recrutamento de um gerente de projeto. Os requisitos normalmente são bem defini-
dos, mas nem sempre é fácil avaliar a capacidade dos candidatos para aplicá-los. O
conhecimento especializado muitas vezes é avaliado pela via do histórico escolar
Habilidades orgânicas de administração que, se for válido, fornece evidência de estudo e capacidade para passar emexa-
mes ou concluir projetos acadêmicos, mas nem todos os candidatos "bem qualifica-
Todos nós possuímos alguma habilidade nesta área, mas, em algumas pessoas, dos" apresentam bom desempenho no campo e, para o leigo, os históricos escola-
as habilidades orgânicas são mais desenvolvidas e mais eficazes do que em outras. res são às vezes enganosos. Por este motivo, as avaliações da habilidade profissio-
Para os líderes e gerentes de equipes, as habilidades orgânicas são as mais impor- nalfreqüentemente se baseiam em realização passada em trabalho de natureza si-
"I tantes, mas, também, as áreas mais difíceis de definir e avaliar. Elas abrangem: milar ao do projeto. É aconselhável a confirmação do sucesso na realização.

I 1. Habilidades interpessoais (jeito com as pessoas)

• Liderança, a capacidade de inspirar, motivar e influenciar os demais


Habilidade e conhecimento mecânicos
I • Habilidades de comunicação, a capacidade de enviar e receber infonnações São as habilidades em administração, mecanismo do planejamento; programa-
e estímulo de maneira aceitável ção, compras, controle financeiro e operacional. Envolvem atividades às vezes des-
prezadas pelos profissionais por serem consideradas maçantes e indignas de aten-
2. Habilidades e atributos pessoais ção, mas o projeto sofrerá se elas não forem corretamente aplicadas. De aplicação
relativamente simples, o requisito pode ser simultaneamente avaliado de diversas
• Coragem e firmeza
maneiras. Um candidato, por exemplo, pode apresentar provas do modo como ele
• Perseverança
lidou com as demandas de uma atribuição anterior, testes simples ou exerCÍcios de
• Determinação seleção podem ser usados e, finalmente, a conversa com um entrevistador bem in-
• Auto-respeito e afirmação formado revelará o teor da experiência, conheciment~ e habilidade .
• Padrões de comportamento

j
~.
I MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 161

o esclarecimento do registro de realizações dos candidatos é um indicador as entrevistas são conduzidas por juntas de entrevistadores treinados, podem falhar
significativo. Mas o sucesso e a reputação devem ser confirmados por mais de em expor ou esclarecer considerações importantes. Elas raramente revelam o verda-
uma fonte confiável e, mesmo assim, pode-se justificar alguma verificação mais deiro caráter do candidato ou a extensão de sua capacidade de influenciar e se
cuidadosa. comunicar com os demais. Testes psicológicos e de aptidão corretamente concebi-
dos podem ser úteis, principalmente para fins de triagem, que pode eliminar candi-
datos inadequados nas primeiras etapas da seleção e sugerir áreas de dúvida para
Profissionais em administração esclarecimento no curso da entrevista e investigação de antecedentes.
Na prática, muitos profissionais de nível super~or se adaptam bem à atividade Para melhor verificação dos candidatos pré-selecionados, muitas juntas de
de liderança de equipe. Isso é visível quando a profundidade de sua experiência seleção preferem o uso de testes simples para que os' candidatos possam ser
profissional gera respeito e entusiasmo e motiva os demais a cooperarem e ,alcan- observados em ação. Dispõe-se de uma gama de exercícios simples e baratos para
çarem bons resultados. Em tais circunstâncias, a escolha de um profissional capaz atender diferentes necessidades. Um exemplo é o exercício "Companhia de Mine-
pode ser preferível à de um gerente experiente, embora aquele possa precisar de ração de Ferro de Monte Keel",.que será descrito no próximo capítulo. Ele permite
tempo ou treino para se familiarizar com os detalhes da administração do projeto. I que selecionadores observem o candidato em discussão com outros e avaliem seu
I
I poder de expressão e reação diante dos demais, sua capacidade de cooperação,
II de contribuir com idéias e iniciativas e de exercer liderança. Esse exercício básico
Evitando o preconceito profissional e pessoal pode ser aplicado de diversas formas para se adequar ao pano de fundo do
.i I projeto. Apesar do custo elevado da seleção malfeita, é surpreendente que expe-
,
I
Alguns anos atrás, o preconceito entre as disciplinas administrativas era fre- I dientes simples desse tipo não sejam mais amplamente adotados. '
qüente. Bibliotecários, contadores e administradores eram considerados como in-
flexíveis, restritivos ou burocráticos. Por sua vez, eles viam o pessoal de marketing
como não merecedores de confiança, os líderes democratas como "moles" e a I Selecionando consultores
criatividade na empresa como semente da anarquia. I
Felizmente essa situação conflitante é coisa do passado e os gerentes de hoje, A seleção de consultores é sempre problemática devido às várias personalida-
em geral, são bem educados e multidisciplinares: um grupo de mentalidade mais des, habilidades e aptidões dos indivíduos que compõem a prática e dos muitos
aberta e adaptável, mas nem todos apresentam bom desempenho sob ,condições de
projeto. Atitudes em relação à classe social, raça ou nacionalidade são indicadores
I colegas com quem trabalham.
Existem poucas pesquisas sobre o padrão das contribuições de consultores
óbvios, mas idéias e atitudes são reforçadas ou modificadas pela experiência e I para o trabalho de projeto, mas, apesar de muitos sucessos, há outros casos em que
transpostas de uma situação para outra. O processo de seleção deve levar em conta Ii a contribuição do consultor não é considerada como totalmente bem-sucedida.
preconceitos que podem afetar o trabalho de equipe ou o resultado do projeto. Consultores especializados da indústria da construção recebem uma boa dose de
A natureza de curto prazo dó' trabalho de projeto deixa pc>uca margem para crítica. Na Arábia Saudita, por exemplo, em um levantamento da responsabilidade
\ por longos atrasos em projetos de abastecimento de água e esgoto, em 52% dos
erro na seleção de pessoal chave - a escolha de gerentes, líderes de equipes e
especialistas que trabalharão harmoniosamente em uma equipe estreitamente uni- casos pesquisados os proprietários atribuíam a responsabilidade ao consultor (Al-Khalil
da precisa ser acertada logo na primeira vez, porque raramente é possível fazer e Al-Ghafly, 1999).
I
uma segunda escolha. . No trabalho de projeto, encontram-se os consultores em diversos papéis,
I entre os quais se incluem:

Avaliando a conveniência dos candidatos I 1. no próprio processo - como conselheiros, técnicos' ou especializados da
organização externa, isto é, um organismo governamental, patrocinador,
O exame minucioso das qualificações, referências e antecedentes de um candi-
dato é pouco mais do que um filtro para a conveniência à primeira vista. A despeito I proprietário, organização financiadora;
2. em papel de apOio ao processo - atuando como agente de mudança para
da importância da boa seleção, os processos muitas vezes recorrem à triagem de diagnosticar problemas e ajudar o gerente a rep>arardeficiências ou dificul-
qualificações, confirmação de referências e uma ou mais entrevistas. Mesmo quando dades do projeto;
!
I
~
162 lij$i'IIlllliijij'JliI14' MONTANDO A EQUIPE DO PROJETO 163

3. como um recurso do projeto- como especialista científico ou conselheiro Arrolando critérios de seleção de consultores
técnico para um projeto de treinamento ou assessoria tecnológica;
4. no papel gerencial- no qual o consultor é engajado pelo proprietário do Sendo necessário decidir entre a conveniência de vários concorrentes um
projeto para gerenciá-lo; formulário simples do tipo ilustrado na Figura 7.8 pode ajudar a avaliar o mérito
I 5. no papel de apoio a um recurso - como empreiteiro do projeto para con- relativo de cada um.
I duzi-lo e fornecer a totalidade ou a maioria dos recursos humanos e know-
I howchaves.
Matriz de avali~ão da conveniência do consultor
Não é preciso dizer que os critérios para cada categoria serão um pouco dife-
rentes, mas um fator comum a todos os casos é a capacidade pessoal e a qualidade
&~cada um dos indivíduos que constituem a prática de consultoria e sua utilização.
Nos últimos anos, a condução de grandes projetos no exterior tomou-se uma
fonte maior de receita para firmas de consultoria, algumas das quais se tomaram
competentes na administração de projetos, embora nem sempre produzindo os
resultados desejados.
A experiência especializada normalmente é o primeiro critério essencial na
seleção de consultores, mas o caráter e qualidade dos profissionais são os próxi-
mos da lista, quase igualmente importantes.
Quando é possível acumular a experiência de diversos projetos, desenvolve-
se um estado de confiança mútua entre patrocinadores, gerentes e consultores.
Esse é um produto valioso da experiência, um recurso de valor inestimável e um
passo adiante rumo ao futuro sucesso do projeto.
Total de pontos
É importante que o consultor seja respeitado e aceito pelo gerente do projeto distribuídos na
e demais especialistas. No projeto da Ópera de Sydney, por exemplo, é interes- categoria
sante observar que o consultor afirmou ter sido alocado ao projeto sem que se
consultassemJorn Utzon, o arquiteto, ou os engenheiros responsáveis pelo desen-
volvimento e construção do edifício. Se for verdade, a decisão pode não ter sido Resumo
útil para a condução e resultado qo projeto. "O consultor e o cliente devem se
sentir competentes e à vontade em seus respectivos papéis" (Kubr, 1986). Bem conduzidos, os especialistas trabalham bem em equipes e o resultado de
A situação fmanceira e habilidade de um consultor para concluir a atribuição do um projeto depende da competência e da motivação de seu pessoal. Os gerentes,
projeto são importantes. Em casos de indicação direta para um cargo assalariado no líderes de equipe e especialistas possuem uma participação crucial no sucesso
quadro de pessoal do projeto, as despesas normalmente correrão por conta dos t1naI. Os líderes de equipe, em particular, precisam da mistura correta de qualifica-
fundos do próprio empreendimento, mas quando uma prática de consultoria é ativa- ções, conhecimento, estilo de liderança e habilidades gerenciais. A análise de
da para fornecer atribuições de vulto ou mais abrangentes, é prudente buscar se cargo fornece um bom insight das necessidades do cargo para fins de recrutamen-
certificar de sua habilidade para concluir o trabalho sob circunstâncias previsíveis. to, mas a avaliação madura também é vital quando se pretende selecionar o candi-
Práticas de consultoria envolvidas em trabalho de projeto mantêm rotineira- dato correto para cada cargo-chave e formar a base de uma equipe bem motivada.
mente listas de recursos de "colegas" que não estão em seu emprego regular, mas Quando os membros da equipe conseguem atu'ar em papéis complementares,
que, entretanto, manifestam disposição para participar de certos tipos de trabalho pode-se desenvolver um melhor nível de sinergia de equipe.
seja temporário, seja como contratados. É importante examinar minuciosamente as A natureza específica do trabalho de projeto e o referencial temporal limitado
qualificações, antecedentes e adequação de colegas indicados nesse .sistema e no qual um projeto deve ser concluído tomam graves ~s conseqüências do recruta-
disponibilidade. mento incorreto e p~sadas as penalidades. Por esse motivo, os processos de sele-
ção devem ser concebidos para propiciar a mais alta probabilidade de sucesso em
adequar os candidatos às necessidades do projeto.

IIIDIII"li'i1itll'
Revisão e D' cus ã

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I i quea,:arip seu ciclb de vida? . . ' ~.Oêse!!y~\@1],ITfo-=de:.ç-º"J..eJ.~._
,:.': I':'
-avãliliêoo:ae:viãbnídãde:e:riscos
11
~I S. Que;tipos de poder poderiam ser prejudiciáis à Üder~nça e que, classifi., ~~:gr~dillmS::9'lli"Kclõjs
I:
, I
caçoes' de :poder.seriam benéficas a um gerente preocupado com o
I: deseI1VolyiInentoéfiCaz, da equipe?
I I

I' , ~.Ço.~8~~9".IJ()1U1aJfIlint~ernP~egados~os, consultores ,..no traballlo, .~e


. ,'proj~to~'que,prqblé!n.as.P9déri.'lrri.suí:gir ao.sêlecionara l11elhor. firmá'
.' I I •
de'C9rl~~!tªre~.para'lím'<;i~telin,ip:â4ci trab~l~lo?'-" .'. .
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PROBLEMAS DA SELEÇÃO

I Um dos requisitos básicos de todo grande projeto é uma equi-


i peefkaz e bem equilibrada. Mas o recrutamento dos principais participantes é
uma ciência inexata, na qual os erros não são corrigidos de modo fácil ou barato.
Os membros da equipe devem trabalhar efetivamente juntos, cada um contribuin-
I do com habilidades ou aptidões específicas para alcançar um objetivo comum.
I A criteriosa e cuidadosa verificação das credenciais e antecedentes do candi-
i dato é fundamental a todos os procedimentos de seleção, mas isso não passa de
II uni filtro para eliminar candidatos inadequados.
As pessoas comportam-se de maneiras diferentes numa entrevista, e estas,
I embora apoiadas por formulários válidos de avaliação psicológica, raramente con-
tribuem com suficiente perspicácia a respeito do modo como o candidato se com-
I portará junto a um grupo de colegas.
I Este capítulo apresenta o exemplo de uma das muitas atividades simples que
I podem ser utilizadas para permitir a uma junta de seleção a prática de seu melhor
I discemirnénto.
I
A atividade de seleção do grupo
I A atividade consiste na observação de uma dinâmica de grupo em que os
participantes são distriblJídos para uma tarefa de planejamento a ser concluída
como um esforço grupal dentro de um período de tempo limitado. Norrnalniente, a

J
168 IUit!t.ltllijij.'iMI SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO 169

atividade é realizada após a conclusão da triagem de candidatos e uma entrevista Esse diagrama é a base sobre a qual poderão ser experimentados os layouts
inicial de seleção. na discussão. O layoutda mina em tomo do qual se deve chegar a um acordo será
A dinâmica baseia-se no planejamento de uma cidade de apoio a uma indicado utiEzando-se modelos de edificações.
mineradora. Os participantes não devem ter conhecimento prévio de operações
em minas a céu aberto, planejamento urbano ou da região geográfica que será 6. Pequenos blocos para representar prédios e instalações de mineração. (Blocos
palco do projeto, mas todos os participantes, observadores e assessores devem ter pedagógicos para crianças são facilmente encontrados em diferentes cores,
lido o roteiro (Instruções para Discussão e Participação) antes de ser dada uma e são bastante adequados.)
instrução verbal. 7. Legenda para identificar (tamanho, forma, cores) os modelos ou tijolos
usados para representar prédios a serem instalados no novo distrito.
Tamanho do grupo 8. Placa "pare" ou marcadores plásticos: flecha para indicar direção do vento
dominante; disco para indicar local preferido para o núcleo urbano. (Outros
A atividade é adequada para grupos pequenos de seis a oito pessoas. Pelo itens podem ser adicionados a critério do pessoal da direção (DS).)
menos três observadores-relatores são necessários para cada grupo. 9. Quadro branco ou flip ehart e canetas hidrográficas para uso a critério dos
participantes.
Observadores

Os observadores não precisam de treinamento específico, mas devem ser


-1,----1 InstruçõesPara.Discussãoe Particip~!QJ
cuidadosamente instruídos sobre suas responsabilidades e método de registro. I, !i
I, Companbia de mineração deferro de Monte Keel
Materiais e -equipamentos I I - um modelo de cidade para um modelo de
!i oneração mineradora
Os seguintes itens de equipamento devem estar preparados antes do exercí-
cio e prontos para serem utilizados. t -I A operação de miner~ão a céu aberto de Monte Keel está agora em sua fase de
I'J desenvolvimento e construção da mina.
1. Folha de instruções "Mina de Monte Keel" - cópia para cada participante ! I Monte Keel está situado em uma área costeira distante da Austrália Ocidental,
e observador. I . [ numa reserva aborígine. Os alvarás de mineração estão sujeitos a restrições que
2. Prancheta com "instruções para os observadores" e dez cópias da folha de I -1' proíbem acesso a reservas e sítios aborígines sagrados nas proximidades.
observação para cada observador. i
I.' A área está localizada dentro do cinturâo de Ciclone;,>
tropicais. Existe uma esta-
I 3. Duas mesas de cerca de 1,lá x 1,50 m (largas o bastante para acomodar o
i
! .
I -1
ção "úmida" e uma estação "seca", mas não há verão nem inverno nos trópicos, e as
temperaturas no Monte Keel variam de trinta e três a quarenta e quatro graus centí-
mapa do exercício e planta da cidade) para cada grupo.
.1 I ~grados. Durante a estação úmida é comum a precipitação de até 10 em de chuva.
I 4. Mapa em grande escala da área de mineração costeira, com indicações de !.'( Foi feito acordo para preferencialmente distribuir cargos a candidatos indígenas
_. acesso de longo curso, perfis, localização da mina (caso se preferir, podem I! qualificados e dispostos a trabalhar em qualquer tipo de emprego na mineração.
ser acrescentados núcleos primário e secundário de minério), localização !; Sondagem exploratória e estudos de viabilidade indicam a existência de reser-
da pista de pouso, local de transmissão, reservatório e outras característi-
cas, inclusive a localização de quaisquer áreas de acesso proibido.
I! vas de minério suficientes para sustentar operações nos núcleos de mineração já
i ! conhecidos por pelo menos vinte anos.
5. Diagrama em papel para representarum mapa em grande escala do local I. J A operação envolve a remoção de camada superficial do solo, dinamitando e
escolhido para a área da mineração (tamanho mínimo de 100 em x 140 cm) li acumulando minério a partir de bancos (terraços) na área de produção. Os blocos
dividido em quadrados de 5 cm sem aspectos geográficos. I .1 grandes de minério são carregados em enormes caminhões Haulpak e transportados
! 1 para um britador onde são reduzidos a pedaços menores para transporte até a área
LJ de embarque. Um britador secundário será instalado,para redução adicional do ta-
SELEÇÃO DA EQUIPE DO PROJETO 171

Etapa 1: Durante esta etapa, o grupo localizará o britador secundário (que reduz
manho do material, que será, então, empilhado para carregamento em,graneleiros
o minério a pequenos pedaços e pode ficar em qualquer ponto entre as áreas de
por meio de correia transportadora até o porto de águas profundas.
produção e embarque). É uma instalação barulhenta que gera considerável quanti-
O quadro gerencial inclui um gerente geral, gerente de mineração, geólogo,
dade de pó. .
geoquímico, engenheiro de minas, gerente de manutenção e um gerente de adminis-
O grupo, em seguida, decidirá sobre o melhor local para o distrito. Quando o
tração. Existem mais duzentos e cinqüenta integrantes do quadro de pessoal. Nesta
, consenso for alcançado, o local será indicado no mapa por meio de um círculo
etapa, o pessoal não gerencial é empregado em base de rodízio (fly in-jly out),
: vennelh6 que deve circular o teneno escolhido.
trabalhando em regime de doze horas, em turnos de duas semanas. É alojado em
acomodações temporárias, pré-fabricadas e com ar-condicionado e retoma a Perth Etapa 2: O grupo discutirá e chegará a um acordo sobre o melhor layout de
(a cerca de 1.400 km) por vôo fretado a cada duas semanas. O pessoal de nível prédios e instalações na cidade mineradora, os tenenos mais adequados para pré-
dios residenciais, administrativos e de apoio, entre outras instalações.
gerencial viaja de avião semanalmente para o local da mineração.
Os empregados na mineração desempenham uma série de funções, desde escri-
turação, manutenção, enfermagem, construção e engenhalia até dinamitagem, ope-
Mapa de relevo da concessão de minera~ão de Monte Keel
ração de máquinas e condução dos enormes caminhões de transporte necessários
para carregar o minério da mina até o britador primário. Nessa etapa, todos os fun-
1 j cionários são homens, mas, nos termos da política de oportunidades iguais da em-
presa, e à medida que se dispuser de acomodações permanentes, espera-se que
muitas mulheres jovens sejam atraídas pelos. altos salários, em busca de cargos
I Legendas
especializados, condução de caminhões pesados, manutenção, copa e cargos admi-
nistrativos. Experiência de outras operações a céu-aberto na área sugere uma prová- _ Área de águas profundas
vel relação de 70% de homens para 30% de mulheres, talvez com 10% destas últimas '.;.. Local sagrada
dependentes de outros mineradores residentes.
~ Intervalo de perfis - SOm
Muitas cidades mineradoras na Austrália Ocidental são bastante atraentes e ofe- ;- lkm-;
Núcleos de minério
recem altos padrões de acomodação residencial para funcionários casados e soltei- Escnla

ros. Normalmente são fornecidos bangalôs de três, quatro ou cinco donnitórios para 1 Primária

as famílias, distribuídos em função do tamanho de cada uma delas, sem discrimina- 2 Secundária
ção do status do cargo. Para os solteiros é fornecida acomodação na forma de peque-
nos apartamentos ou "unidades domésticas". Costuma-se dispor de boas instalações
recreativas, espoltivas e sociais. Normalmente também existe um refeitório que ser-
ve, a taxas subsidiadas, refeição abundante e de qualidade vinte e quatro horas por
dia. Outras instalações que podem estar incluídas são um clube social privativo,
cinema, igreja, quadras de squash e tênis, creches e instalações de jardim-de-infân-
cia; escola para crianças, pronto-socorro e centro de saúde além de um pequeno
shopping cente1~
Este subprojeto visa definir recomendações e critérios sólidos para a localização
e layoutdo núcleo urbano de Monte Keel que, segundo se espera, tornar-se-á uma
vitrine e modelo para a indústria de mineração no mundo inteiro.
Nos termos da política de consultoria da empresa, todos os funcioná lias são Conduzindo o exercício
envolvidos no processo de decisão e o seu grupo foi formado para recomendar:
1. a localização do distrito dentro da área de concessão da mina; Definindo a área de discussão
2. o layout do distrito e os locais de seus alojamentos residenciais, principais
prédios de escritórios e benfeitorias.