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Índice

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 3
HISTORIA DE LA EMPRESA............................................................................................................. 4
DETERMINAR LA VISIÓN ................................................................................................................ 6
DETERMINAR LA MISIÓN ............................................................................................................... 7
VALORES ÉTICOS............................................................................................................................ 7
AUDITORIA EXTERNA.................................................................................................................... 8
ANALISIS PESTEC ........................................................................................................................... 9
Entorno politico ............................................................................................................................. 9
Fuerzas economicas .................................................................................................................... 10
Fuerzas sociales ........................................................................................................................... 11
Fuerzas tecnologicas ................................................................................................................... 14
Fuerzas ecológicas y ambientales ............................................................................................... 15
Fuerzas competitivas ................................................................................................................... 17
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS .................................................................... 20
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO ............................................................................................... 21
AUDITORIA INTERNA .................................................................................................................. 22
AUDITORIA DE LA GERENCIA ....................................................................................................... 23
MARKETING Y VENTAS ................................................................................................................ 24
VARIABLE DE OPERACIONES LOGÍSTICAS .................................................................................... 25
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN ..................................................................................................... 25
RECURSOS HUMANOS ................................................................................................................. 27
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS .................................................................... 28
OBJETIVOS DE LARGO PLAZO (OLP) .............................................. Error! Bookmark not defined.9
ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS ................................................................................... 29
MODALIDADES ESTRATÉGICAS ........................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
ESTRATEGIA INTERNA ................................................................................................................. 31
CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA .............................................................................. 31

Promelsa 1
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA .......................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO ................................................................................................... 32
FORMULACIÓN ESTRATEGICA ........................................................ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.
MATRIZ FODA DE PROMELSA ...................................................................................................... 34
MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATÉGICA Y LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) ..................... 35
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA ............................................................................................... 35
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA............................................................................................... 36
MATRIZ PEYEA DE PROMELSA ..................................................................................................... 37
POSICIÓN ESTRATÉGICA .............................................................................................................. 37
MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ........................................................................... 38
ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LA MATRIZ BCG ......................................................................... 39
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA DE PROMELSA ..................................................................... 40
POSICIÓN ESTRATEGICA .............................................................................................................. 40
MATRIZ DE DECISIONES (MD) ..................................................................................................... 41
MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANTEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) ..................................... 42
MATRIZ DE PRUEBA DE ESTRATEGIAS O MATRIZ DE RUMELT ................................................... 47
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA ........................................................................................ 45
JERARQUÍA DE OBJETIVOS .......................................................................................................... 50
POLÍTICAS .................................................................................................................................... 51
PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL ................................................................................................... 52
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................................... 53

Promelsa 2
Íntroduccion

El presente trabajo monográfico muestra la aplicación de las diversas Estrategias de la


Administración hacia una empresa, para poder analizar su situación corporativa, sus
falencias, fortalezas y oportunidades. Y poder reinventarlas y canalizarlas al desarrollo de
nuevas estrategias que logren la competitividad de la empresa.

La empresa escogida en esta ocasión para este análisis es PROMELSA, empresa con
una vasta experiencia en la comercialización y fabricación de productos eléctricos, el cual
a pesar de ser una de las empresas más longevas del sector, su impacto y presencia en
el mercado aun no son rotundos.

Esta monografía concluirá dando las conclusiones y recomendaciones necesarias para


desarrollo y competitividad de la empresa.

Promelsa 3
HÍSTORÍA DE LA EMPRESA

Promelsa 4
La Calle Sta. Rosa 767 del distrito de Surquillo-Lima, fue escenario y testigo del
nacimiento de una empresa que inició sus labores bajo el nombre de "José Mallqui Peña
Importaciones". Fundada en el año 1961 y desde entonces encabezada por su Director
Gerente José Mallqui Peña, quien con el apoyo de su esposa Bertha Naupay de Mallqui,
supo darle todo el empuje necesario a esta iniciativa y, así, juntos fueron formando los
cimientos y bases para lo q hoy en día es una gran empresa.

Desde su creación ha operado dentro del mercado, iniciando su actividad con la


comercialización de Alambres Magnéticos y Aislamientos Eléctricos para luego, con el
transcurrir de los años, ir ampliando cada vez más su línea de productos, acorde con su
capacidad instalada y la demanda dentro del mercado, siendo la Pesca, Minería, y
Agricultura sus principales clientes en los primeros años de funcionamiento, permitiendo
así un crecimiento progresivo de la empresa.

Ya en 1968 se forma lo que hoy en día es PROMELSA, empresa que absorbe los activos
y pasivos de José Mallqui Peña Importaciones; fue socialmente constituida el 7 de agosto
e inscrito en el registro Mercantil de Lima el 9 de septiembre del mismo año y ya en 1971
abre sus puertas al servicio de nuestros clientes en el Local Principal de Parinacochas en
el distrito de La Victoria.

Paralelamente 1973 adquiere acciones de Elko Peruana empresa dedicada a la


Fabricación de Reactores para lámparas, transformadores de baja tensión y Reguladores
de Tensión. Siguiendo con la Idea de seguir progresando paulatinamente en 1977 José
Mallqui Peña, toma posesión del total de acciones de Elko Peruana S.A. En el año 1999,
con la finalidad de seguir teniendo mayor participación en el mercado competitivo de
nuestro negocio, estratégicamente deciden Fusionarse ELKO PERUANA Y PROMELSA.

PROMELSA se desarrolla como un gran negocio que crece en el seno de la familia


Mallqui Naupay. Su Director Gerente trabaja arduamente junto a su esposa y 4 hijos:
Máximo Ali Mallqui, Betty Mallqui, José Ángel Mallqui y Gloria Mallqui, quienes han
desarrollado toda una filosofía al servicio de la industria de Suministros Eléctricos
mejorando cada día la calidad de sus productos y poniendo énfasis en la satisfacción de
sus clientes.

PROMELSA es una empresa peruana dedicada en exclusividad a la venta de materiales


eléctricos y a la fabricación de transformadores para uso industrial y domésticos, así como
a la importación variada de productos eléctricos.

Actualmente PROMELSA cuenta con 3 almacenes que se encuentran distribuidos en


distritos importantes de la capital: el Primer Almacén, ubicado en la Prolongación
Parinacochas 765 - La Victoria; el segundo ubicado en la Av. Nicolás Arriola 885- Sta.
Catalina, y el almacén Principal, donde también se ubica nuestra Planta Industrial ubicado
en Los Taladros 221 el Naranjal.

Promelsa 5
DETERMINAR LA VISIÓN

“Posicionarnos como la primera empresa en brindar soluciones integrales en el ámbito


eléctrico a empresas nacionales e internacionales, desarrollando ingeniería y ejecutando
proyectos industriales con responsabilidad, seguridad, eficiencia y competitividad,
contribuyendo al desarrollo sostenible de las comunidades donde operemos a través de
una política clara de responsabilidad social empresarial, orientada a promover iniciativas
sostenibles y de alto impacto”

Preguntas:

¿Qué queremos llegar hacer en el futuro?

 Posicionarnos como la primera empresa en brindar soluciones integrales en el


ámbito eléctrico a empresas nacionales e internacionales

¿Quiénes son nuestros consumidores o usuarios?

 Empresas nacionales e internacionales

¿Cómo contribuimos al bienestar del país RS?

 Contribuyendo al desarrollo sostenible de las comunidades donde operemos a


través de una política clara de responsabilidad social empresarial

¿Cuáles son nuestras fortalezas y V.C?

 Responsabilidad, seguridad, eficiencia y competitividad

Características:

 Simple clara y comprensible

 Ambiciosa, convincente y realista

 Tiene una idea clara de donde desea ir la organización

 Se encuentra alineada con la misión y los valores de la empresa

Condiciones para su cumplimiento (Difusión de la visión)

 A través del proceso inducción de los trabajadores nuevos y talleres de


actualización para trabajadores antiguos.

Promelsa 6
DETERMINAR LA MISIÓN

Misión

"Somos una empresa comercializadora de materiales eléctricos y fabricante de productos


para la Generación, Transmisión y Distribución de Energía Eléctrica; con un amplio stock
de productos para abastecer en forma oportuna y eficiente a nuestros clientes logrando su
satisfacción total"

Preguntas:

¿Quiénes somos?

Somos una empresa comercializadora y fabricante de materiales eléctricos

¿Qué buscamos?

Abastecer en forma oportuna y eficiente a nuestros clientes

¿Por qué lo hacemos?

Para lograr la satisfacción de nuestros clientes

¿Para quienes trabajamos?

Para toda persona o empresa que quiera adquirir nuestros servicios

Características:

 Nos Indica como la organización pretende lograr y consolidar la razón de ser de su


existencia.

 Indica prioridad de acción (satisfacción de los clientes)

 Indica como afianzar los principios que guían a la empresa

VALORES ÉTICOS

 Integridad.

 Compromiso y entrega.

 Trabajo en equipo.

 Relaciones a largo plazo.

 Responsabilidad social.

Promelsa 7
AUDÍTORÍA EXTERNA

Promelsa 8
ANALÍSÍS PESTEC

ENTORNO POLITICO:

 EL ATPDEA.
 EL TLC PERÚ-EEUU.

El Perú cuenta con acceso preferencial al mercado estadounidense a través de la ley de


Promoción Comercial Andina y Erradicación de la Droga (ATPDEA), que beneficia
alrededor del 60% de las exportaciones del Perú. Sin embargo, estas preferencias han
sido otorgadas unilateralmente y de manera transitoria (el ATPDEA fue renovada en
Junio del 2007).En consecuencia, el ATPDEA presenta limitaciones para promover
inversiones de largo plazo que permitan un crecimiento sostenido de las exportaciones.
Con el TLC se busca asegurar un acceso preferencial (libre de aranceles) de carácter
permanente para todos los productos que conforman la oferta exportable peruana, así
como la eliminación de las barreras no arancelarias que limitan el acceso real de las
exportaciones peruanas a Estados Unidos.

FUERZAS ECONÓMICAS

El Perú es una de las economías de más rápido crecimiento en la región y se espera que
continúe como tal en el mediano plazo. Los estimados más recientes de crecimiento del
PBI para el 2014 están por encima del promedio de la región (3.5% contra 1.2%
respectivamente). La inflación se ha mantenido baja dentro del intervalo objetivo en el
2013 (2.9%). Un entorno externo aún favorable, políticas macro-económica prudentes y
reformas estructurales profundas se han combinado para apoyar este escenario de alto
crecimiento y baja inflación en el Perú. Recientemente, el país puede estar entrando a un
periodo desafiante, ya que el impulso del crecimiento se desaceleró en el 2013 por efecto

Promelsa 9
de condiciones externas adversas, un declive correspondiente en la confianza interna y
una reducción de la inversión.

Los efectos de un fuerte crecimiento del empleo y de los ingresos han reducido los índices
de pobreza considerablemente e impulsado la prosperidad compartida. Entre los años
2005 y 2013, los índices de pobreza fueron más de la mitad, desde aproximadamente un
45% hasta un 24 % de la población (INEI). Se estima que en el 2013, aproximadamente
medio millón de personas escaparon de la pobreza. Un rasgo de crecimiento importante
en el Perú es que parece ser de base amplia, con estimados que ilustran que los menos
acomodados se han beneficiado más del crecimiento que la personas promedio en el
país.

• Producto Bruto Interno:

2009 2010 2011 2012 2013


1.0 % 8.5 % 6.5 % 6.0 % 5.8 %

• PBI per Cápita:

2009 2010 2011 2012 2013


12,103 12,979 13,661 14,311 14,966

-0.1 % 7.2 % 5.3 % 4.8 % 4.6 %

• Inflación:

2009 2010 2011 2012 2013

2.9 1.5 3.4 3.7 2.9

Promelsa 10
FUERZAS SOCIALES

La pobreza extrema no solo es altamente rural, sino que también se concentra en unos
cuantos distritos. En el año 2012, casi la mitad de la pobreza extrema se concentró en
aproximadamente un 8% de los distritos del Perú. Una gran parte de estos distritos se
ubicó en las regiones de Cajamarca, Piura, La Libertad y Apurímac. La reducción de la
extrema pobreza ha sido más rápida en algunas regiones que en otras. La mayoría de
regiones en el país ha visto declives en extrema pobreza entre el año 2004 y el año 2013,
siendo Huancavelica, Huánuco, y Puno los más dinámicos.

• Tasa de desempleo urbano:

2008 2009 2010 2011 2012


6.0 5.9 5.3 5.1 4.7

• Índice de pobreza:

2009 2010 2011 2012 2013


33,5% 30,8% 27,8% 25,8% 23,9%

• Clientes del suministro de energía eléctrica:

2008 2009 2010 2011 2012

5.99 % 5.62 % 5.67 % 6.41 % 6.04 %

Promelsa 11
Población

2009 2010 2011 2012 2013

28,934,303 29,262,830 29,614,887 29,987,800 30,375,603

• Consumo de energía eléctrica (kWh per cápita)

2007 2008 2009 2010 2011

966.9 1040.0 1043.1 1098.4 1247.8

Promelsa 12
• Evolución de venta de energía eléctrica:

2008 2009 2010 2012 2011

Industrial 13768 15437 14943.0 16434.7 16555.4


Comercial 4356.5 4495 4815.1 5205.8 6665.0
Residencial 5840 6357 6644.6 7086.2 7596.6

PERÚ: EVOLUCIÓN DE LA VENTA DE


18,000 ENERGÍA ELÉCTRICA, 2002 - 11
16,000
14,000
12,000
10,000
8,000
6,000
4,000
2,000
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Industrial Comercial Residencial Alumbrado Público

Promelsa 13
FUERZAS TECNOLÓGICAS

Las mejoras tecnológicas en esta industria están orientadas al desarrollo de herramientas


que permitan producciones más flexibles y enfocadas en la calidad del producto. La
automatización ha sido utilizada en el pasado para producir grandes lotes a bajos precios,
pero hoy el avance tecnológico está proveyendo a los fabricantes de productos eléctricos
la flexibilidad para ofrecer grandes órdenes de producción, según los requerimientos del
cliente y a precios competitivos.

Las opciones de mejoras tecnologías son vastas y cubre una amplia cantidad de áreas,
comenzando por las tecnologías de información, diseño, desarrollo del producto,
velocidad de producción, ensamblados y acabados, etc.

La producción dirigida por computadoras ha ingresado en los últimos tiempos a esta


industria.

Máquina para enrollado de cables

Promelsa 14
FUERZAS ECOLÓGICAS Y AMBIENTALES

Las empresas del sector industrial de productos eléctricos a menudo trabajan con
diferentes tipos de equipos, maquinaria y agentes productores de químicos. En efecto, las
operaciones del día a día de un negocio pueden suponer una amenaza constante para el
medio ambiente natural. Para reducir la posibilidad de daños al medio ambiente, las
regulaciones federales y estatales requieren que las empresas consideren ciertos factores
naturales del medio ambiente en sus planes de operaciones globales.

Regulaciones ambientales

La regulación de las actividades comerciales es una forma de proteger a los organismos


gubernamentales del medio ambiente. Las empresas deben cumplir con ciertas normas
que ayuden a reducir cualquier efecto adverso de las actividades de una empresa sobre el
medio ambiente. Como resultado, los factores ambientales naturales, como el agua limpia
y aire limpio, dictan cómo las empresas llevan a cabo sus operaciones del día a día.

Requisitos de permiso

Las empresas involucradas en actividades que afectan su entorno suelen tener que
requerir permisos de operación a través de una agencia local, estatal o federal. Los
requerimientos de permisos del negocio permiten a las agencias gubernamentales poder
regular y realizar un seguimiento de las actividades empresariales. Estos permisos tienen
finalidades diferentes, algunos de los cuales incluyen el establecimiento de normas
mínimas para las emisiones a la atmósfera, dictando ciertos procedimientos para el
manejo de residuos y materiales peligrosos y la regulación de la forma en que las
operaciones diarias de una empresa interactúan con las fuentes de agua cercanas. En
efecto, los factores ambientales naturales determinan los tipos de operaciones en que una
empresa puede participar dentro de una localidad o región.

Requisitos de cumplimiento

Los factores ambientales naturales afectan a las operaciones de una empresa, así como
su capacidad para ampliar o adquirir nuevas operaciones. En efecto, las empresas deben
cumplir con las regulaciones ambientales en todas las fases de desarrollo de una
empresa. Las compañías que están considerando la compra de un edificio deben
garantizar que el edificio cumpla con las regulaciones ambientales o se arriesgarán a
pagar multas por incumplimiento. La construcción de ampliaciones también debe cumplir
con los requisitos reglamentarios. Las empresas que tienen un historial de incumplimiento
pueden arriesgarse a que sus operaciones cierren de forma permanente. En última
instancia, los factores ambientales naturales afectan los costos globales de la empresa en
los términos de que aseguren que los equipos y los procedimientos cumplan con los
requisitos reglamentarios.

Promelsa 15
Los contaminantes ambientales

Las empresas que trabajan con materiales peligrosos de forma regular tienen ciertas
responsabilidades cuando se trata de garantizar que los contaminantes no lleguen o
afecten el medio ambiente natural. La Ley de Respuesta Ambiental, Compensación y
Responsabilidad mantiene que los dueños de negocios son responsables de las
actividades que contaminan los suministros de aire circundante, el suelo o el agua. Esta
ley se aplica incluso para los dueños de negocios nuevos que sin saberlo compran un sitio
contaminado o compran una operación que no cumple las normas de cumplimiento. En
última instancia, los propietarios, tanto antiguos como nuevos, deben cubrir los costos de
limpieza, así como los gastos de la restauración de una propiedad a los estándares
requeridos por el medio ambiente.

Leyes en materia ambiental:

 Ley General del Ambiente – Ley N° 28611


 Ley Marco del Sistema Nacional de Gestión Ambiental – Ley N° 28245

Promelsa 16
FUERZA COMPETITIVA (FUERZAS DE PORTER)

PRODUCTOS
SUSTITUTOS
(En este caso no
hay)

RIVALIDAD ENTRE
PROVEEDORES COMPETIDORES CONSUMIDORES
Alianzas Existe un gran numero Mercado Hogareño
estratégicas con de empresas Mercado Comercial
los proveedores competidoras, las Mercado Industrial
cuales tienen
reconocido prestigio.

NUEVOS
COMPETIDORES
Pocos: Tecnología
Hoyos S.R.L
Globaltec S.A.C

COMPETIDORES (GRAN EMPRESA)

Manelsa: Es una empresa con más de 40 años de trayectoria en el diseño, fabricación y


comercialización de productos eléctricos.

Promelsa 17
FUMALUX S.R.L: Tiene más de 20 años en el mercado, se dedica a la comercialización,
distribución e importación de productos eléctricos.

Pacifico Distribuciones: Tiene 34 años en el mercado, siendo uno de los distribuidores


más grandes de Materiales eléctricos en toda la región Sur del Perú.

COMPETIDORES (MEDIANA EMPRESA)

Electro Enchufe S.A.C: Es una empresa peruana con 20 años en el mercado nacional,
dedicada a la importación y distribución de materiales eléctricos.

Promelsa 18
PEQUEÑA EMPRESA

Tecnología Hoyos S.R.L: Empresa conformada recientemente en el año 2008 por


Francisco Hoyos.

Promelsa 19
MATRÍZ DE EVALUACÍON DE FACTORES
EXTERNOS

MATRIZ EFE
EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS PESO VALOR PONDERACIÓN

OPORTUNIDADES

1. Incremento de la demanda de productos y servicios 0.08 3 0.24


eléctricos.
2. Tratados de comercio. 0.06 4 0.24

3. Licitaciones con el estado y la empresa privada. 0.07 4 0.28


4. Atraer inversionistas. 0.06 3 0.18

5. Alianzas estratégicas con empresas del mismo rubro. 0.05 3 0.15


6. Población con mayor capacidad económica. 0.03 2 0.06
7. Innovación tecnológica. 0.07 3 0.21

8. Financiamiento en entidades bancarias. 0.05 2 0.10


9. Posibilidad de colocación de acciones en la bolsa. 0.06 3 0.18
0.53 1.64

AMENAZAS
1. Muchos competidores. 0.07 3 0.21
2. Competidores nuevos. 0.04 1 0.04

3. Avance tecnológico de la competencia. 0.06 2 0.12


4. Incremento de los precios de los insumos. 0.06 1 0.06
5. Facilidad de entrada el mercado. 0.05 2 0.04
6. Desaceleración de la economía. 0.04 1 0.03
7. Competencia desleal. 0.05 2 0.08
8. Compra de material de mala calidad. 0.04 1 0.04
9. Cambios en la política tributaria. 0.06 3 0.18
0.47 0.89

TOTAL 1 2.53

En esta matriz podemos evaluar los factores que se han determinado como oportunidades
y amenaza, resultado del análisis externo de la empresa (entorno). Como podemos
apreciar el resultado total nos da un valor de 2.53 esto nos indica que la organización esta
respondiendo excelentemente a las oportunidades y amenazas del entorno.

Promelsa 20
MATRÍZ DE PERFÍL COMPETÍTÍVO

Esta matriz nos muestra cómo está la empresa respecto al resto de competidores del
mismo sector, para que a partir de esa información la organización pueda inferir sus
posibles estrategias, basado en el posicionamiento de los competidores del sector de
productos eléctricos.

Como podemos observar el resultado total de nuestra empresa es de 3.03 indicando que
nuestra posición en la industria es buena y superior a los competidores.

Promelsa 21
AUDÍTORÍA ÍNTERNA

Promelsa 22
AUDITORIA DE LA GERENCIA:

Práctica del gobierno corporativo con responsabilidad social:

PROMELSA, empresa líder en proveer soluciones integrales desarrollando ingeniería;


comercializar productos eléctricos, de iluminación e instrumentación; fabricante de
transformadores y tableros eléctricos, así como prestadora de servicios de calibración, se
compromete a:

 Implementar los controles necesarios para reducir el riesgo en sus actividades a


fin de preservar la salud, la seguridad y contribuyendo al cuidado del medio
ambiente, procurando un desarrollo sostenible integral y dinámico que garantice
una mejor calidad de vida en la comunidad de nuestro entorno.

 También cuenta con certificaciones de calidad ISO 9001:2008 DQS (Asociación


Alemana de Certificación de Sistemas de Gestión

Promelsa 23
MARKETING Y VENTAS:

Por lo que he podido investigar PROMELSA cuenta con una página web muy detallada y
actualizada; pero con una presencia débil en redes sociales.

Presencia en Redes Sociales

 Facebook

 twitter

 Sus páginas de Facebook y Twitter se encuentran desactualizadas.

Promelsa 24
VARIABLE DE OPERACIONES LOGÍSTICAS:

Promelsa cuenta con una gran flota de camiones de entrega que cubren todo lima.

CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN:

PROMELSA cuenta con 3 almacenes que se encuentran distribuidos en distritos


importantes de la capital: el Primer Almacén, ubicado en la Prolongación Parinacochas
765 - La Victoria; el segundo ubicado en la Av. Nicolás Arriola 885- Sta. Catalina, y el
almacén Principal, donde también se ubica nuestra Planta Industrial ubicado en Los
Taladros 221 el Naranjal.

Promelsa 25
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN:

PROMELSA cuenta con una planta de producción y 4 sucursales en todo el país

• Oficina Principal Nicolás Arriola

Av. Nicolás Arriola 899 Santa Catalina,


La Victoria, Lima.
Central Telefonica : (+51) (1) 712-5500
Ventas : (+51) (1) 712-5555
Fax : (+51) (1) 471-0641

• Planta de Producción:

Planta de Producción Los Olivos


Fabricación de Transformadores, Celdas, Tableros.
Los Taladros 221 Urb. Industrial El Naranjal,
Independencia, Lima
Central Telefonica: (+51) (1) 712-5500
Ventas: (+51) (1) 712-5555
Fax: (+51) (1) 485-7838

• Gran Almacén Naranjal


Almacén de productos de importación
para abastecer a nuestras sucursales.
Los Taladros 221 Urb. Industrial El
Naranjal,
Independencia, Lima
Central Telefonica: (+51) (1) 712-5500
Ventas: (+51) (1) 712-5555
Fax: (+51) (1) 485-7838

• Nuevo Almacén Chacra Ríos


Almacén de productos de importación
para abastecer a nuestras sucursales.
• Jr. Raúl Porras Barrenechea 1982
Urb. Chacra Rios Sur El Cercado, LIMA
Teléfono: (+51) (1) 337-6842

• Sucursal Parinacochas
Brindamos atención al público con un
Staff de ejecutivos de ventas,sala de
exhibición de productos.Prolongación
Parinacochas 765, La Victoria, Lima
Central Telefonica : (+51) (1) 712-5500
Ventas : (+51) (1) 712-5555
Fax : (+51) (1) 473-6650

Promelsa 26
RECURSOS HUMANOS:

PROMELSA cuenta con 180 Trabajadores (Gran Empresa)

ORGANIGRAMA

Promelsa 27
MATRÍZ DE EVALUACÍON DE FACTORES
ÍNTERNOS

MATRIZ EFI

EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS PESO VALOR PONDERACIÓN

FORTALEZAS

1. Buena imagen del productos y la empresa. 0.09 3 0.27

2. Productos de calidad y certificación (ISO 900, 2008, IQNET). 0.08 4 0.32


3. Plantas con alta tecnología. 0.07 4 0.28
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidades. 0.06 3 0.18
5. Políticas de cuidado al medio ambiente. 0.07 3 0.21
6. Moderna Infraestructura. 0.07 3 0.21
7. Personal profesional y altamente capacitado.
0.09 3 0.27

0.53 1.67
DEBILIDADES
1. Baja publicidad. 0.07 3 0.21
2. Mediana liquides económica. 0.07 1 0.07
3. Control de recursos humanos y materiales. 0.06 2 0.12
4. Poca fidelización de los clientes. 0.07 1 0.07
5. Falta de una estrategia a largo plazo. 0.06 2 0.12
6. Pocas sucursales en el País. 0.07 1 0.07
7. Poca cantidad de plantas. 0.07 2 0.14
0.47 0.80
TOTAL 1 2.54

En esta matriz podemos evaluar los factores que se han determinado como fortalezas y
debilidades, resultado del análisis interno de la empresa.

Como podemos apreciar el resultado total nos da un valor de 2.54 esto nos indica que la
empresa tiene una posición interna fuerte.

Promelsa 28
OBJETÍVOS DE LARGO PLAZO (OLP)

 Lograr mayor presencia en el mercado en un máximo de 4 años.

 Aumentar la calidad de los productos y servicios a un nivel superior a mis rivales.

 Lograr reconocimiento como líder en infraestructura y tecnología.

 Lograr en los próximos 3 años niveles de satisfacción del cliente más elevados.

ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS

LIDERAZGO EN COSTOS

 Construyendo nuevas plantas de fabricación para la producción en gran escala y


minimizar costos.

 Inversión en nuevos equipos de alta tecnología que sean más eficientes en los
procesos.

 Mantener una supervisión intensa en el trabajo y promover incentivos basados en


alcanzar objetivos.

 Control estricto en los procesos productivos y distribución.

 Aplicación del método JIT (Justo a tiempo) mediante un programa de


mejoramiento continuo, obteniendo:

– Productos de alta calidad, en

– Cantidades exactas, en el

– Tiempo necesario, y al

– Costo total de entrega más bajo.

Promelsa 29
ESTRATEGIAS EXTERNAS ALTERNATIVAS

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

 Promelsa cuenta con una buena situación financiera.

 La industria de productos de materiales eléctricos se encuentra en constante


crecimiento y pleno desarrollo.

 Rubro de materiales eléctricos muy competitivo.

 Promelsa necesitaría incrementar el control sobre los competidores.

 Promelsa siguiendo la línea de liderazgo en costos, busca crecientes economías


de escala, esto lo aria más competitivo porque reduciría costos al permitir reducir
la duplicación de recursos entre dos empresas.

Datos anteriores:

• Promelsa en el año 1977 adquiere el 100 % de las acciones de una de sus


principales competencias Elko Peruana S.A.

MODALIDADES ESTRATÉGICAS

ADQUISICIÓN HORIZONTAL:

 Adquisición de la Empresa Elko Peruana.

 Podría adquirir a Fumalux SRL (Empresa mediana de gran reconocimiento).

ALIANZAS ESTRATÉGICAS:

 Con los principales proveedores del mercado.

 Grandes empresas consumidoras de materiales eléctricos.

Principales proveedores

Promelsa 30
ESTRATEGIA INTERNA

CALIDAD TOTAL

 Mejora continua de la calidad de los productos y servicios.

 Aumentando la satisfacción del cliente en la atención y los tiempos de entrega.

 Aumentando la productividad con eficiencia.

RIGHTSIZING

 Racionalizar los procesos de fabricación y entrega de los productos

 Mejorando la efectividad

 Reducir los costos de producción

CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA ELÉCTRICA

 En 1902 se inicia la electrificación en lima.

 En la actualidad la industria es muy competitiva, se encuentra en la etapa de


madurez.

Promelsa 31
CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

 En 1961 nace la empresa "José Mallqui Peña Importaciones".

 En 1968 se forma lo que hoy en día es PROMELSA.

 En 1973 adquieren el total de las acciones de Elko Peruana.

 Actualmente “Promelsa” tiene una posición estable en el mercado.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Promelsa 32
FORMULACÍON ESTRATEGÍCA

Promelsa 33
MATRÍZ FODA DE PROMELSA

Las estrategias que se plantean en el Foda responden al análisis de los factores internos
– externos de la Empresa Promelsa, y se busca aprovechar sus oportunidades y
fortalezas para mayor competitividad y desarrollo. Al igual se busca minimizar o eliminar
las debilidades y amenazas.

Promelsa 34
MATRÍZ DE LA POSÍCÍON ESTRATEGÍCA Y LA
EVALUACÍON DE LA ACCÍON (PEYEA)

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA

Promelsa 35
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA

Promelsa 36
MATRIZ PEYEA DE PROMELSA

POSICIÓN ESTRATÉGICA

LIDERAZGO EN COSTOS

 Construyendo nuevas plantas para minimizar costos.

 Inversión en nuevos equipos más eficientes en los procesos.

 Mantener una supervisión intensa en el trabajo.

 Aplicación del método JIT (Justo a tiempo) mediante un programa de


mejoramiento continuo, obteniendo:

- Productos de alta calidad, en


- Cantidades exactas, en el
- Tiempo necesario, y al
- Costo total de entrega más bajo.

Promelsa 37
MATRÍZ BOSTON CONSULTÍNG GROUP (BCG)

Para la elaboración de esta matriz he escogido 8 productos entre importados y


producidos, cada producto con su respectivo porcentaje de ingresos, utilidades porcentaje
de utilidades, participación de mercado y crecimiento de la industria, todos estos factores
son ayudaran a elaborar la matriz BCG y a ubicar cada producto en cada cuadrante.

La ubicación de cada producto en la matriz BCG dependerá de la participación del


producto en el mercado y el crecimiento de esta en la industria. Como se muestra a
continuación:

Promelsa 38
ESTRATEGIAS A UTILIZAR PARA LA MATRIZ BCG

Productos Interrogante:

Interruptores detectores de movimiento, Planner sistema de automatización (Tableros)

• Aplicar estrategias Intensivas buscando nuevos mercados para aumentar


nuestra participación en el mercado.

Productos Estrella:

Transformadores eléctricos, tableros de distribución eléctrica.

• Aplicar estrategias de aventura conjunta aliándose con empresas mineras,


inmobiliarias como proveedor para mantener una alta participación en el mercado.

Productos vacas lecheras:

Fluorescentes, cables de conducción eléctrica (cobre)

• Estos productos por su naturaleza no pueden aplicarse estrategias de


relanzamiento del producto.

Productos perros:

Linternas, iluminarias de alumbrado público.

• Aplicar estrategias de atrincheramiento retirándose de los mercados más


débiles.

• Linternas de uso minero

• Ventas de iluminarias de alumbrado publico em províncias.

Promelsa 39
MATRÍZ DE LA GRAN ESTRATEGÍA DE
PROMELSA

POSICIÓN ESTRATEGICA

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

 Promelsa cuenta con una buena situación financiera.

 La industria de productos de materiales eléctricos se encuentra en constante


crecimiento y pleno desarrollo.

 Rubro de materiales eléctricos muy competitivo.

 Promelsa necesitaría incrementar el control sobre los competidores.

Promelsa 40
MATRÍZ DE DECÍSÍONES (MD)

MATRIZ DE DECISIÓN DE PROMELSA


ESTRATEGIAS FODA PEYEA BCG GE TOTAL

INTEGRACIÓN HORIZONTAL X X X 3

PENETRACION DE
X X 2
MERCADOS

AVENTURA CONJUNTA X X 2
ESTRATEGIAS DE
X
ATRINCHERAMIENTO
LIDERAZGO EN COSTOS X X X 3
LIQUIDACION X 1

En la matriz de decisiones se ha enumerado las estrategias generadas en la etapa de


emparejamiento y comparado las veces de repetición de cada estrategia. La idea es
sumar estas repeticiones y retener las estrategias con mayor repetición para luego usarlas
en la matriz cuantitativa del planteamiento estratégico, donde serán ponderadas para
calificar cuan atractivas son con relación a los factores clave de éxito.

Promelsa 41
MATRÍZ CUANTÍTATÍVA DEL
PLANTEAMÍENTO ESTRATEGÍCO (MCPE)
MATRIZ CPE DE PROMELSA
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
Promelsa necesita Es conveniente que
tomar el control y Promelsa adquiera
mayor presencia de uno de sus
mercado competidores
FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO PA TPA PA TPA
OPORTUNIDADES

1. Incremento de la demanda de productos eléctricos 0.08 3 0.24 4 0.32


2. Tratados de comercio 0.06 4 0.24 3 0.18
3. Licitaciones con el estado y la empresa privada 0.07 4 0.28 2 0.14
4. Atraer inversionistas 0.06 3 0.18 3 0.18
5. Alianzas estratégicas con empresas del mismo rubro 0.05 3 0.15 3 0.15
6. Población con mayor capacidad económica 0.03 2 0.06 3 0.09
7. Innovación tecnológica 0.07 3 0.21 4 0.28
8. Financiamiento en entidades bancarias 0.05 2 0.1 2 0.1
9. Posibilidad de colocación de acciones en la bolsa 0.06 3 0.18 2 0.12

AMENAZAS
1. Muchos competidores. 0.07 2 0.14 4 0.28
2. Competidores nuevos. 0.04 4 0.16 3 0.12
3. Avance tecnológico de la competencia. 0.06 2 0.12 2 0.12
4. Incremento de los precios de los insumos. 0.06 3 0.18 3 0.18
5. Facilidad de entrada el mercado. 0.05 4 0.2 3 0.15
6. Desaceleración de la economía. 0.04 2 0.08 3 0.12
7. Competencia desleal. 0.05 3 0.15 2 0.1
8. Compra de material de mala calidad. 0.04 1 0.04 2 0.08
9. Cambios en la política tributaria. 0.06 3 0.18 3 0.18

FORTALEZAS
1. Buena imagen del productos y la empresa. 0.09 4 0.36 4 0.36
2. Productos de calidad y certificación 0.08 3 0.24 3 0.24
3. Plantas con alta tecnología. 0.07 3 0.21 4 0.28
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidades 0.06 3 0.18 4 0.24
5. Políticas de cuidado al medio ambiente. 0.07 3 0.21 4 0.28
6. Moderna Infraestructura. 0.07 4 0.28 3 0.21
7. Personal profesional y altamente capacitado. 0.09 3 0.27 4 0.36

DEBILIDADES
1. Baja publicidad. 0.07 2 0.14 3 0.21
2. Mediana liquides económica. 0.07 3 0.21 2 0.14
3. Control de recursos humanos y materiales. 0.06 3 0.18 4 0.24
4. Poca fidelización de los clientes. 0.07 4 0.28 3 0.21
5. Falta de una estrategia a largo plazo. 0.06 3 0.18 3 0.18
6. Pocas sucursales en el País. 0.07 3 0.21 3 0.21
7. Poca cantidad de plantas. 0.07 3 0.21 3 0.21
TOTAL 2 6.05 6.26

Promelsa 42
MATRIZ CPE DE PROMELSA
LIDERAZGO EN COSTOS

Construcción de una Compra de nuevo


nueva planta para equipos para minimizar
producir a mayor escala mermas

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO PA TPA PA TPA


OPORTUNIDADES
1. Incremento de la demanda de productos eléctricos 0.08 4 0.32 4 0.32
2. Tratados de comercio 0.06 3 0.18 2 0.12
3. Licitaciones con el estado y la empresa privada 0.07 4 0.28 3 0.21
4. Atraer inversionistas 0.06 3 0.18 2 0.12
5. Alianzas estratégicas con empresas del mismo rubro 0.05 3 0.15 3 0.15
6. Población con mayor capacidad económica 0.03 3 0.09 3 0.09
7. Innovación tecnológica 0.07 4 0.28 3 0.21
8. Financiamiento en entidades bancarias 0.05 3 0.15 3 0.15
9. Posibilidad de colocación de acciones en la bolsa 0.06 1 0.06 1 0.06

AMENAZAS
1. Muchos competidores. 0.07 3 0.21 3 0.21
2. Competidores nuevos. 0.04 3 0.12 3 0.12
3. Avance tecnológico de la competencia. 0.06 3 0.18 3 0.18
4. Incremento de los precios de los insumos. 0.06 2 0.12 3 0.18
5. Facilidad de entrada el mercado. 0.05 2 0.1 2 0.1
6. Desaceleración de la economía. 0.04 3 0.12 3 0.12
7. Competencia desleal. 0.05 2 0.1 3 0.15
8. Compra de material de mala calidad. 0.04 1 0.04 3 0.12
9. Cambios en la política tributaria. 0.06 2 0.12 1 0.06

FORTALEZAS
1. Buena imagen del productos y la empresa. 0.09 4 0.36 4 0.36
2. Productos de calidad y certificación 0.08 3 0.24 3 0.24
3. Plantas con alta tecnología. 0.07 3 0.21 3 0.21
4. Políticas de responsabilidad social con las comunidades 0.06 3 0.18 3 0.18
5. Políticas de cuidado al medio ambiente. 0.07 2 0.14 3 0.21
6. Moderna Infraestructura. 0.07 3 0.21 4 0.28
7. Personal profesional y altamente capacitado. 0.09 3 0.27 4 0.36

DEBILIDADES
1. Baja publicidad. 0.07 1 0.07 3 0.21
2. Mediana liquides económica. 0.07 3 0.21 3 0.21
3. Control de recursos humanos y materiales. 0.06 3 0.18 3 0.18
4. Poca fidelización de los clientes. 0.07 3 0.21 2 0.14
5. Falta de una estrategia a largo plazo. 0.06 2 0.12 2 0.12
6. Pocas sucursales en el País. 0.07 4 0.28 4 0.28
7. Poca cantidad de plantas. 0.07 4 0.28 3 0.21
TOTAL 2 5.76 5.86

En esta matriz se han evaluado las estrategias posibles, en base a la identificación previa
de factores críticos de éxito externos e internos. En este caso se retienen las estrategias
porque tienen un valor superior a 5.

Promelsa 43
MATRÍZ DE PRUEBA DE ESTRATEGÍAS O
MATRÍZ DE RUMELT

CRITERIOS DE RUMELT PARA EVALUAR ESTRATEGIAS DE PROMELSA


ESTRATEGIAS CONSISTENCIA CONSONANCIA FACTIBILIDAD VENTAJA SE ACEPTA
INTEGRACIÓN HORIZONTAL
1. Promelsa necesita tomar el
control y mayor presencia de SI SI SI SI SI
mercado
2. Es conveniente que Promelsa SI SI SI SI SI
adquiera uno de sus competidores
3. Construcción de una nueva
SI SI SI SI SI
planta para producir a mayor escala

4. Compra de nuevo equipos para


SI SI SI SI SI
minimizar mermas

5. Hacer estrategias de marketeo SI SI SI SI SI

Las estrategias retenidas de la matriz MCPE deben pasar por 2 filtros finales: Los
criterios de Richard P. Rumelt y los aspectos éticos que puedan ser vulnerados cuando se
implantan las estrategias.

Como se puede apreciar las estrategias retenidas cumplen con los requisitos

Promelsa 44
AUDÍTORÍA ETÍCA DE LA ESTRATEGÍA

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA

Promelsa necesita tomar el control y mayor


Viola Neutral Promueve
presencia de mercado
DERECHOS

1. Impacto en el derecho a la vida X


2. Impacto en el derecho a la propiedad X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento X
4. Impacto en el derecho a la privacidad X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente X
7. Impacto en el derecho al debido proceso X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


JUSTICIA

Promelsa necesita tomar el control y mayor


Justo Neutro Injusto
presencia de mercado
8. Impacto en la distribución X
9. Equidad en la administración X
10. Normal de compensación X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


UTILITARISMO

Promelsa necesita tomar el control y mayor


Excelente Neutro Perjudicial
presencia de mercado
11. Fines y resultados estrategicos X
12. Medios estratégicos empleados X

Promelsa 45
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA

Es conveniente que Promelsa adquiera uno de


Viola Neutral Promueve
sus competidores
DERECHOS

1. Impacto en el derecho a la vida X


2. Impacto en el derecho a la propiedad X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento X
4. Impacto en el derecho a la privacidad X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente X
7. Impacto en el derecho al debido proceso X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


JUSTICIA

Es conveniente que Promelsa adquiera uno de


Justo Neutro Injusto
sus competidores
8. Impacto en la distribución X
9. Equidad en la administración X
10. Normal de compensación X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


UTILITARISMO

Es conveniente que Promelsa adquiera uno de


Excelente Neutro Perjudicial
sus competidores
11. Fines y resultados estrategicos X
12. Medios estratégicos empleados X

Promelsa 46
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA

Construcción de una nueva planta para producir a


Viola Neutral Promueve
DERECHOS mayor escala

1. Impacto en el derecho a la vida X


2. Impacto en el derecho a la propiedad X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento X
4. Impacto en el derecho a la privacidad X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente X
7. Impacto en el derecho al debido proceso X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


JUSTICIA

Construcción de una nueva planta para producir a


Justo Neutro Injusto
mayor escala
8. Impacto en la distribución X
9. Equidad en la administración X
10. Normal de compensación X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


UTILITARISMO

Construcción de una nueva planta para producir a


Excelente Neutro Perjudicial
mayor escala
11. Fines y resultados estrategicos X
12. Medios estratégicos empleados X

Promelsa 47
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA

Compra de nuevo equipos para minimizar mermas Viola Neutral Promueve


DERECHOS

1. Impacto en el derecho a la vida X


2. Impacto en el derecho a la propiedad X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento X
4. Impacto en el derecho a la privacidad X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente X
7. Impacto en el derecho al debido proceso X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


JUSTICIA

Compra de nuevo equipos para minimizar mermas Justo Neutro Injusto

8. Impacto en la distribución X
9. Equidad en la administración X
10. Normal de compensación X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


UTILITARISMO

Compra de nuevo equipos para minimizar mermas Excelente Neutro Perjudicial


11. Fines y resultados estrategicos X
12. Medios estratégicos empleados X

Promelsa 48
AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA

Hacer estrategias de marketeo Viola Neutral Promueve


DERECHOS

1. Impacto en el derecho a la vida X


2. Impacto en el derecho a la propiedad X
3. Impacto en el derecho al libre pensamiento X
4. Impacto en el derecho a la privacidad X
5. Impacto en el derecho a la libertad de conciencia X
6. Impacto en el derecho a hablar libremente X
7. Impacto en el derecho al debido proceso X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


JUSTICIA

Hacer estrategias de marketeo Justo Neutro Injusto

8. Impacto en la distribución X
9. Equidad en la administración X
10. Normal de compensación X

AUDITORIA ÉTICA DE LA ESTRATEGIA


UTILITARISMO

Hacer estrategias de marketeo Excelente Neutro Perjudicial


11. Fines y resultados estrategicos X
12. Medios estratégicos empleados X

 Se concluye que las “Estrategias” a utilizar cumples con la Auditoria Ética,


por lo tanto se promueven.

Promelsa 49
JERARQUÍA DE OBJETÍVOS
VISIÓN
Posicionarnos como la primera empresa en brindar soluciones integrales
en el ámbito eléctrico a empresas nacionales e internacionales,
desarrollando ingeniería y ejecutando proyectos industriales con
responsabilidad, seguridad, eficiencia y competitividad, contribuyendo al
desarrollo sostenible de las comunidades donde operemos a través de
una política clara de responsabilidad social empresarial, orientada a
promover iniciativas sostenibles y de alto impacto.

OLP 2 OLP 3
OLP 1 Aumentar la calidad de los Lograr reconocimiento como
Lograr mayor presencia en productos y servicios a un líder en infraestructura y
el mercado en un máximo de nivel superior a mis rivales. tecnología.
4 años.

OCP 1 OCP 2 OCP 3


Mejorar nuestro rendimiento Supervisión intensiva en los Adquisición de nuevos
y productividad procesos de producción y equipos de alta tecnología y
eficientemente a nivel desarrollar estándares de creación de una nueva
operacional. calidad. planta de producción.

Promelsa 50
Políticas:

1. Normar el servicio interno de procesamiento de información a fin de apoyar


la mejora y optimización de la eficiencia y productividad empresarial.

2. Proteger la información estratégica de la Compañía y normar sus niveles


de acceso y confidencialidad.

3. Definir las bases para un adecuado control y seguimiento de las


operaciones técnicas, financieras y administrativas de Promelsa orientado
a precautelar la correcta administración de los recursos, y el cumplimiento
de normas, reglamentos y leyes aplicables, de acuerdo a la naturaleza
legal y estatutaria de la compañía.

4. Establecer la logística adecuada para que la compañía pueda disponer


oportunamente de los bienes tecnológicos, repuestos, equipos, mobiliario,
materiales e insumos necesarios, para la operación y mantenimiento de
sus instalaciones, a precios justos y con los mayores niveles de calidad.

5. Fijar una dirección para la modernización de la plataforma tecnológica


actual de la compañía, su crecimiento y desarrollo, y la incorporación de
nuevos productos y servicios, en función de las tendencias tecnológicas y
del mercado.

6. Optimizar los procesos de recuperación de cartera corriente y vencida en


busca de efectividad y eficiencia, con el objeto prevenir la acumulación de
cartera e incrementar la liquidez de la compañía y fortalecer su estructura
financiera.

Promelsa 51
PLAN ESTRATEGÍCO ÍNTEGRAL
PLAN ESTRATEGICO INTEGRAL DE PROMELSA
VISIÓN
PRINCIPIOS
INTERESES ORGANIZACIONALES OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
CARDINALES
Aumentar la
Lograr
Lograr mayor calidad de los
reconocimiento
presencia en el productos y
ESTRATEGIAS como líder en POLÍTICAS
mercado en un servicios a un nivel
infraestructura y
máximo de 4 años. superior a mis
tecnología .
rivales.
1. INTEGRACIÓN HORIZONTAL X 1, 6
2. PENETRACION DE MERCADOS X X 3, 4
3. AVENTURA CONJUNTA X X 2, 6
4. ESTRATEGIAS DE X 2, 6
ATRINCHERAMIENTO
5. LIDERAZGO EN COSTOS X X 2, 4, 5
6. LIQUIDACION X 6
TABLERO CONTROL TABLERO CONTROL
Adquisición de
Mejorar nuestro Supervisión intensiva PERSPECTIVAS
nuevos equipos de
PERSPECTIVAS INTERNA rendimiento y en los procesos de INTERNA
alta tecnología y
PROCESOS CLIENTES productividad producción y
creación de una PROCESOS
FINANCIERA eficientemente a desarrollar estándares nueva planta de CLIENTES
de calidad. FINANCIERA
nivel operacional. producción.
RECURSOS: 1,000,000
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PLANES OPERACIONALES

En el presente plan estratégico integral hemos podido observar la relación entre las
estrategias, los objetivos a largo y corto plazo y la respectiva concordancia con las
políticas de la empresa, por ejemplo: la estrategia N° 1 de “Integración horizontal”
concuerda con el objetivo a largo plazo de alcanzar mayor presencia en el mercado y con
las políticas de optimizar la productividad y los procesos de recuperación de la cartera
corriente (clientes).

La estrategia N° 2 “Penetración de mercados” el cual además de enlazarse con el objetivo


de lograr mayor presencia en el mercado, también lo hace con el objetivo de “aumentar la
calidad de los productos a un nivel superior a los rivales” la cual encaja con el objetivo a
corto plazo de “mantener una supervisión intensa en los procesos de producción y
alcanzar altos estándares de calidad” así mismo se implementa con las políticas de
“control y seguimiento de las operaciones técnicas”

Esta sinergia ocurre en las demás estrategias con los objetivos a largo y corto plazo en
conjunto con las políticas de la empresa, esta matriz es eje fundamental en el desarrollo
de las decisiones a tomar por parte de la gerencia de la empresa.

Promelsa 52
CONCLUSÍONES Y RECOMENDACÍONES

 Del presente trabajo se concluye que Promelsa que compite en una industria de
bastante crecimiento “Sector eléctrico”.

 Por ser una industria muy competitiva la presencia de rivales en el sector es muy
amplia.

 La empresa Promelsa cuenta con personal técnico muy capacitado y abundante


liquidez económica.

 La empresa Promelsa cuenta con 1 sola planta de producción y 4 sucursales, esto


lo hace no muy competitivo.

 Se recomendaría que explote su capacidad financiera he invirtiera en una segunda


planta de producción y 2 sucursales más, para poder cubrir la demanda y tener
mayor presencia en el mercado.

 Se recomendaría para ganar mayor control sobre sus competidores, aplicar la


“Integración horizontal” y tomar control de alguno de sus principales competidores.
Tal como se muestra en la matriz de decisiones.

 Se recomendaría invertir en “Publicidad” y hacer campañas de difusión masiva


para dar conocimiento al público de nuestros productos y servicios.

 Se recomendaría seguir la estrategia “Liderazgo en costos” y aplicar el método JIT


(Justo a tiempo) para tener productos de alta calidad, en cantidades exactas, en el
Tiempo necesario, y al costo total de entrega más bajo.

 Se recomienda seguir con lo establecido en el “Plan estratégico Integral” puesto


que alinea los objetivos de corto plazo con las estrategias a seguir para alcanzar
los objetivos a largo plazo y concordar con las políticas de la empresa.

 Lo establecido en el presente trabajo ara que la empresa vuelva a tener


competitividad y liderazgo en el sector de Productos Eléctricos.

Promelsa 53