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La gestión de
cambio de
rendimiento
paradigma: la evolución o
revolución?

¿Hay un futuro para la gestión del

rendimiento?

de octubre de el año 2015

En PwC en Austria, Bélgica, Alemania y los Países Bajos más de
16.100 personas trabajan juntas desde 52 oficinas. PwC ayuda a
organizaciones e individuos a crear el valor que están buscando.
Somos un miembro de la red PwC de empresas en 157 países con
más de 195.000 personas. Estamos comprometidos a ofrecer
calidad en los servicios de auditoría, impuestos y asesoría.
Contenido

Introducción 4

Resumen ejecutivo 6

Innovar más allá, así como dentro de los marcos existentes 9

El exceso de servicio de la población ejecutivo al establecer metas y redacción 13

Conducir conversaciones más eficaces dirigidas a los directivos y empleados 15

Ir digital para fomentar la retroalimentación en tiempo real, pero con la estructura 17

Comenzar con el 'por qué' - fines de conexión y el rendimiento 19

Instantánea de resultados de la encuesta 21

Conclusión 23

demografía de la encuesta 24

Lee mas 25

Llevando a la gente de PwC y la práctica Organización 26

contactos 27

¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 3

Introducción
En el contexto de las innovaciones disruptivas y entornos
de negocio que cambian rápidamente, la gestión del
rendimiento se ha convertido recientemente en uno de los
temas más debatidos con el ámbito de recursos humanos.
Algunas organizaciones han lanzado su sistema
tradicional de gestión de rendimiento de la ventana y han
adoptado un enfoque completamente nuevo. Otras
organizaciones están reconsiderando su marco actual,
teniendo en cuenta uno o más cambios. A partir de
nuestra investigación, parece que no hay necesidad de
construir el caso para el cambio: alrededor del 90 por
ciento de las organizaciones encuestadas hizo cambios
importantes en los últimos dos años o están planeando
múltiples cambios en los próximos 12 meses.
Con todo este cambio se produzca, PwC quería construir una base más fuerte de la evidencia sobre el estado de la gestión de
rendimiento de hoy. Se siente como si todo el mundo está planeando algunos cambios radicales. Este sentimiento, junto con la
frustración empleado común con la gestión del rendimiento, está dando lugar a críticas generalizadas marco. Pero la cantidad de
cambio que realmente se necesita, o que ocurre como resultado?
Basado en el reciente debate sobre la gestión del rendimiento, se vea obligado a concluir que (i) desempeño de los
sistemas de gestión están completamente rotos, y (ii) cambios drásticos están en marcha. Uno o ambos de estos estados
puede ser cierto para algunas organizaciones - la abolición del sistema tradicional puede entonces ser la elección correcta
desde un punto de vista comercial. Sin embargo, nuestro estudio revela un paisaje un tanto diferente para los grandes
empleadores en los Países Bajos - en línea con otros estudios internacionales de PwC sobre este tema:
En primer lugar, mientras que muchas de las grandes organizaciones que se enumeran de acuerdo en que se podría mejorar la ejecución de su
sistema de gestión del rendimiento, alrededor de dos tercios creen que su sistema contribuye de manera efectiva a los resultados estratégicos,
comerciales y operativas.
En segundo lugar, las organizaciones están manteniendo los marcos existentes, sino que ajustar para hacerlos más delgados y más
impactante, por ejemplo mediante la simplificación del análisis de medio año, lo que mejora el proceso de fijación de objetivos y / o la
introducción de una retroalimentación más frecuente a lo largo del año el rendimiento. Tales cambios también están controlados y
apoyados por el aumento de la capacidad tecnológica y la digitalización del proceso de gestión del rendimiento, lo que permite una
revisión en tiempo real y un proceso simplificado.
Lo anterior conduce a la conclusión de que en términos de cambio fundamental para la gestión del rendimiento en los Países Bajos,
las organizaciones que abandonan los enfoques tradicionales de gestión del rendimiento siguen siendo los pioneros. En esa
perspectiva, creemos que la innovación en los enfoques de gestión del rendimiento puede estar justificada, pero sólo si dicha
innovación se alinea con las necesidades de negocio de la organización y se conecta con su propósito y los valores. Los valores y
la creación de valor como una singularidad compartida en lugar de un acto de equilibrio. Esto también obliga a las empresas a
integrar su enfoque de gestión del rendimiento en la agenda más amplia de recursos humanos. Por lo tanto, en nuestra opinión, la
evolución ulterior de la gestión del rendimiento requiere la adopción de 3 temas importantes:
La conexión con el negocio: La mayoría de las organizaciones encuestadas perciben la gestión del rendimiento como
cruciales para, o de apoyo a una organización de alto desempeño. Esto es consistente con la investigación de The
Conference Board que organizaciones de alto desempeño son reconocidos por su excelencia en la combinación de una
sólida gestión financiera con la gestión de personas fuertes. Los cambios en las prácticas de gestión del rendimiento son,
por lo tanto, crucial para el éxito de la organización en el futuro.

Los procesos ágiles: Con las empresas de realizar cambios en sus estructuras de organización - por ejemplo, que trabajan en los centros,

tribus, clanes - para proporcionar una mejor planificación de los recursos y fomentar el trabajo en equipo y flexibilidad, hay una necesidad de

más tiempo real, más basada en la evidencia y menos de arriba hacia abajo de gestión del rendimiento . Esto se ve facilitado por la mayor

digitalización de gestión de recursos humanos.

La alineación de recursos humanos: Estos desarrollos requieren la mayor adaptación de los distintos equipos de expertos de

recursos humanos con el fin de ofrecer un modelo consistente. Sobre todo es necesario seguir adaptando la recompensa, la

gestión y administración del talento rendimiento de sobresalir en Gestión de Personas y garantizar una conexión continua con el

negocio.

A pesar de nuestros puntos de vista anteriores sobre el futuro, este informe resume lo que la mayoría de las organizaciones están

haciendo en realidad ahora que está mejorando los marcos existentes. Nosotros, por lo tanto, esperamos que este informe

proporcionará comodidad que usted no está solo en la elección de la evolución más que una revolución, pero también le dará la

confianza para presionar por un cambio más radical en su organización si su negocio y la cultura requiere para hacerlo.

Tommes Krullaars Janet

Visbeen
 Resumen ejecutivo

Cinco temas surgieron tanto de nuestra investigación y

experiencia de los problemas más comunes que enfrentan las
empresas con su gestión del rendimiento. Hemos explorado las
implicaciones de esos temas y lo que las empresas están
planeando hacer, o podrían hacer, a resolver sus problemas.
Nuestros hallazgos y recomendaciones en relación con los
cinco temas principales se presentan a continuación. Innovar más allá, así como dentro de los
marcos existentes

Nuestros hallazgos:

• La gran mayoría de los encuestados retener los pasos clave del proceso
asociadas con los sistemas tradicionales de gestión del rendimiento.

• Un cambio radical a la gestión del rendimiento no es ampliamente visto

aún en grandes organizaciones - en lugar innovaciones a los elementos

existentes.

• Los cambios más radicales incluyen la eliminación de los índices de

rendimiento en conjunto, eliminando el enlace a la recompensa y el abandono

del ciclo de revisión anual.

Nuestras recomendaciones:
• Revisar las prácticas actuales y si éstas son eficaces en
los distintos negocios y mercados regionales.

• Piense en negrilla y crear oportunidades para la innovación basada en la

evidencia de negocio alineados, pero no innovar por innovar. Cambiar su
gestión del rendimiento también es probable que afecte su recompensa
prácticas, la gestión del talento, cultura organizacional, etc. Por lo tanto, se
abstengan de cambios fundamentales si no se atienden necesidades de la
empresa o no contribuyen a una organización de alto desempeño y son
compatibles con el diseño de la organización .

• Sea realista acerca de los requisitos y capacidades de su organización y

los pasos necesarios para implementar un cambio.

• Establecer medidas para apoyar el caso para el cambio, cuantificar los impactos

y de informar al respecto. No se observaron pruebas y corregir los resultados si

se desea.

6 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

El exceso de servicio de la población Conducir conversaciones más eficaces Ir digital para fomentar la
ejecutivo al establecer metas y dirigidas a los directivos y empleados retroalimentación en tiempo real, pero
redacción con la estructura

Nuestros hallazgos: Nuestros hallazgos: Nuestros hallazgos:

• Mientras que todos los participantes en la encuesta dijeron • Alrededor del 70 por ciento de las organizaciones • La mayoría de las organizaciones están deemphasising la

que usan los objetivos SMART, nuestro trabajo con clientes encuestadas ver los gerentes de línea no dar prioridad a las reunión de examen de mitad de año para fomentar una

sugieren que menos de un tercio de las metas de SMART son conversaciones de gestión del rendimiento y la mayor retroalimentación regular.

típicamente en la práctica. retroalimentación.

• Los beneficios del establecimiento de metas están bien • La creación de capacidades gerente de línea es un área de interés • La tecnología está siendo utilizada para apoyar

probada; organizaciones están reconociendo que para para más de la mitad de las empresas, pero sólo el 22 por ciento retroalimentación frecuente y multi-fuente.

mejorar la eficacia de la fijación de objetivos, tienen que tiene la intención de mejorar su entrenamiento y retroalimentación en

empezar desde la parte superior. los próximos 12 meses. • Las empresas están comúnmente utilizando dos

enfoques para mejorar la experiencia de

• Las empresas están particularmente centrados en el • Aunque la mayoría de las organizaciones hicieron hincapié en los retroalimentación: retroalimentación abierta y honesta

cambio que se dirige a la población ejecutivo para recursos humanos y liderazgo de alto nivel siendo responsable de la impulsada por valores, y la retroalimentación rápida

mejorar la alineación de los objetivos de la estrategia eficacia de la gestión del rendimiento, aproximadamente el 60 por impulsada por la tecnología.

de negocio, y mejorar la calidad de esos objetivos. ciento de los empleados que participan en la encuesta internacional 1

• Desarrollo de capacidades típicamente se centra creen que son igualmente responsables.

en los gerentes en lugar de empleados.

Nuestras recomendaciones: Nuestras recomendaciones: Nuestras recomendaciones:

• estrategia de negocio Distil en medidas • Que los dirigentes cumplan a garantizar que los • Crear justificación de sesiones de retroalimentación más

directas y simples y valores que permitan una mensajes y objetivos claros y coherentes. frecuentes (por ejemplo, temas mensuales de

cultura de rigor y las normas. • Creación de capacidad superior directo es costoso por lo que es rendimiento / de desarrollo).

importante tener en cuenta la forma de escalar y aplicarlo a través • Considere el uso de la tecnología para permitir a

• Que los dirigentes cumplan establecer objetivos de las diferentes partes de su organización. proporcionar información al instante y con mayor

claros y crear equipos eficaces. frecuencia.

• Fomentar una cultura del emprendimiento y la • Invertir en aumentar la capacidad de gestión para aumentar el • Proporcionar la estructura (por ejemplo, temas de

innovación a través de talleres facilitados fijación de equipo y el compromiso de los empleados. rendimiento periódicas) para evitar la galleta y la

objetivos que incluyen la representación de • desempeño y desarrollo discusiones separadas. retroalimentación inútil.

funciones cruzadas y que permite aprender del • Usar la retroalimentación para respaldar la identificación

fracaso. del negocio a nivel de unidad o equipo, con el apoyo de

• Utilizar herramientas escalables como la publicación de las estructuras de recompensa.

los objetivos ejecutivos y cuadros de mando en cascada

metas de una manera rentable.

• Proporcionar apoyo adicional y llevar a cabo auditorías in

situ para garantizar la calidad de los objetivos y metas

asociadas.

1 Consulte la Encuesta de demografía en la página 24 de este informe.

¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 7

 Comenzar con el 'por qué' -
fines de conexión y el
rendimiento
Nuestros hallazgos:
• La construcción de una cultura de alto rendimiento
comienza con una clara conexión entre el propósito y el
rendimiento. Una vez fuera de su finalidad, una
organización puede determinar los valores y creencias
que refuerzan este propósito. Junto con la estrategia de
negocio, estos elementos forman la base de la brújula
moral de una organización y proporcionan un punto de
referencia para la gestión del rendimiento.
• Todos los encuestados reconocieron el impacto
de los siguientes factores sobre la cultura del
desempeño de su organización:
Nuestras recomendaciones:
Sea claro en su propósito y los valores, y conectarlos
con el rendimiento.
• Comprender las prácticas actuales en torno dar
retroalimentación (frecuencia, calidad, preparación, etc.)
y considerar el uso de la tecnología (digital) para
fomentar la retroalimentación en tiempo real durante todo
el año.
• Considere el alto impacto del liderazgo en la cultura del
desempeño de su organización. Capacitar a los líderes
de integrar un enfoque basado en valores para la
gestión del rendimiento durante todo el año
- durante las conversaciones de retroalimentación, la
fijación de objetivos y de resultados.
• Asegúrese de que la cultura y las creencias
rendimiento deseado se corresponde con la
experiencia real. la diferenciación de rendimiento es,
por lo tanto, un
8 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?
- liderazgo - liderazgo: líder, con una clara
- compromiso propósito, la visión y la estrategia de negocios, la
- desarrollo visibilidad de los modelos de conducta y el tono en la
- valores y creencias parte superior
- simplicidad de los objetivos - agilidad: diferenciación de alto y
- frecuencia de retroalimentación bajo rendimiento, y
- evaluación del talento - recompensa y reconocimiento asociado
- diferenciación de rendimiento y con el rendimiento.
- recompensa y reconocimiento.
• Los factores que se considera que tienen
el mayor impacto en la cultura del
desempeño de la organización fueron:
- retroalimentación: la calidad y la frecuencia
de funcionamiento de la regeneración da a los
empleados durante todo el año
característica esencial de las organizaciones de alto
rendimiento. Determinar lo que esta diferenciación
se ve como para los artistas de alta y baja dentro de
su organización.
• Utilice los puntos de vista de investigación sobre los
factores clave de organizaciones de alto rendimiento,
esto es, los elementos y estrategias que son
característicos de este tipo de organizaciones comunes.
Por ejemplo, los estudios de organizaciones de alto
desempeño muestran que se requiere una cultura de
rigor y la responsabilidad de ejecutar con éxito la
estrategia de negocio de la organización.
Innovar más allá, así como dentro de los marcos
existentes
enfoques innovadores de gestión del rendimiento son muy interesantes. Presentan la posibilidad de conexión auténtica con la estrategia, la
colaboración desinteresada y una mayor participación de los empleados - “todo el mundo quiere hacer la gestión del rendimiento aquí!”
Y sin embargo, los enfoques realmente
innovadoras siguen siendo raros
Históricamente, los marcos de gestión del rendimiento en las grandes
organizaciones que aparecen tenían estos pasos: planificación del rendimiento
durante el cual KPI fueron de mutuo acuerdo, una mitad de año y la revisión
anual de calibración, para finalizar calificación de desempeño anual y la
determinación de un bono anual a través de la evaluación del rendimiento.
Nuestra investigación confirma que la mayoría de los sistemas de gestión del
rendimiento todavía siguen los mismos pasos.
“Vamos a embarcarse en un nuevo esquema de gestión del rendimiento:
nuevas definiciones de conducta, la simplificación de la escala de
calificación, la introducción de evaluaciones de desempeño después de
hitos o proyectos y la integración en un nuevo sistema de información de
recursos humanos.”
Si bien los enfoques innovadores no son todavía la corriente principal, esperamos
ver más innovación 'sensible', tanto dentro como fuera de los marcos existentes
dentro de los próximos 12 meses. Teniendo en cuenta el mundo del trabajo ha
cambiado sustancialmente desde que se introdujeron los sistemas de gestión del
rendimiento tradicional, creemos que hay espacio para enfoques más audaces
para ser considerados. Sin embargo, un poco de escepticismo puede ser
prudente:
• Cuidado con la 'muestra de uno' - cuando los resultados parecen
interesantes de las empresas que rompen el molde, tenga cuidado
de un solo éxito montando la buena suerte y la auto-promoción en
lugar de una buena gestión.
• No hay una bala de plata que se aplica a todos - muchas historias de enfoques
verdaderamente innovadores para la gestión del rendimiento vienen de pequeñas
a medianas organizaciones de alta tecnología. Un enfoque radical no
necesariamente tiene sentido para todos. Asegúrese de que sus cambios son
apto para el propósito, es decir, impulsado por las necesidades del negocio.
• Nutrir a los nuevos enfoques con cuidado y de manera realista. No se
dejen llevar tanto por el lugar donde usted quiere estar en 'buenas
prácticas' que se pierda en pasos importantes en el viaje. Es importante
ser realista acerca de las capacidades de su organización.
Siete prácticas innovadoras
Los siete prácticas innovadoras a continuación señalan un alejamiento de los
sistemas tradicionales de gestión del rendimiento. Se enumeran como
tendencias relacionadas que están recibiendo tracción más sustancial, junto
con los detalles de donde tienden a funcionar bien y los riesgos para gestionar
momento de la aplicación. Innovaciones dentro de los marcos existentes de
gestión del rendimiento se describen con más detalle en los próximos temas.
1 Elciclo
abandono de los resultados anuales
de revisión
Qué:
Acortamiento de los períodos de revisión o la desvinculación de un ciclo
estándar por completo, se mueve a la retroalimentación continua
Por qué:
- Crea flexibilidad para los gerentes de línea y los empleados para
vincular la revisión a un objetivo de negocio, proyecto, tarea o hito
específico - que permite la alineación con el ritmo real de los negocios
- Elimina los complejos procesos de gestión del rendimiento anuales que
consumen mucho tiempo, en particular las evaluaciones de desempeño de
fin de año
Funciona bien cuando:
- El foco está ya en - o se puede desplazar a -
desarrollo de los empleados y la continua mejora del
rendimiento
Ser consciente de:
- Activos revisiones de desempeño y difíciles, conversaciones
robustos en rendimiento no va a ocurrir con algunos
administradores de donde no hay estructura clara y / o plazos
duros
- Puede que no sea efectiva o percibida como equitativa, donde las decisiones de
compensación (fijo, variable) están vinculados a los resultados anuales de revisión
¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 9
 2
Funciona bien cuando:

Alevaluación
soltar el enfoque en la evaluación y - Las organizaciones con alta capacidad de medio a entrenar

Qué: - entornos de negocio dinámicos donde la adaptabilidad y

Poniendo menos énfasis en la evaluación retrospectiva, es decir, la evaluación una fuerza laboral ágil es clave
de fin de año frente a los objetivos fijados, con el objetivo de adoptar un enfoque - Las organizaciones están dispuestos a adoptar un proceso de evaluación de

orientado hacia el futuro con la dinámica, ágil y goalsetting regulares desempeño más dinámico y fomentar el compromiso y la participación en un

conversaciones sobre el desarrollo y el rendimiento proceso de mejora de diferentes grupos de interés: líderes de alto nivel,

recursos humanos, gerentes de línea y los empleados

Por qué:

- El proceso de evaluación incluye una clasificación tradicional de fin de año, - Las organizaciones con una mayor proporción de los trabajadores más jóvenes; la

a menudo establecer el tono de la conversación que los gerentes son generación del milenio favorecen el desarrollo profesional y los comportamientos

reacios a que los empleados y no les gusta tampoco. El gobierno y las de incrustación - favorecen el equilibrio entre vida y trabajo sobre el dinero y

reglas en torno calificaciones pueden erosionar la equidad y la confianza, rechazan las estructuras corporativas formales

que son esenciales para la lealtad y el compromiso de los empleados

Ser consciente de:

- Necesidad de una manera económica y sostenible de la implementación de

- conversaciones sólidos sobre el rendimiento tienen que pasar, pero la capacidad de entrenamiento

parece que hay un caso para tener estas conversaciones en el momento, - Requiere habilidades fuertes de gestión del cambio para que este enfoque

que proporciona información en tiempo real y se centra en el crecimiento tenga éxito

futuro en lugar de los resultados anteriores - reparto equitativo de la piscina anual de la remuneración variable todavía

requiere clasificación relativa de los empleados individuales en el rendimiento,

- goalsetting ágil crea una mayor flexibilidad, tanto desde el punto de el potencial y las habilidades críticas

vista comercial como desde la perspectiva del desarrollo de un

empleado individual

“No vamos a cambiar el marco

actual, sino más bien ajustarlo
mediante la deformación de
algunas partes y piezas”.

Suponiendo gestión del rendimiento en su organización se encuentra actualmente un ciclo anual y este ciclo se interrumpe, lo que sería más eficaz en su
vista?

Un ciclo de bi-anual (es decir, 2 veces al año) 0%

ciclo relacionado con el trabajo apropiado (por ejemplo al final de un proyecto específico

y / o el logro de un hito para un jefe de proyecto)

En tiempo real (es decir, la retroalimentación directa por cualquier persona, en cualquier momento y en cualquier lugar)

44% 44%

No lo sé 11%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

10 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

3 La herramientas
simplificacióny del proceso con el apoyo de
tecnología
Qué:
Deshacerse del complejo, potencialmente burocrático proceso de gestión del
rendimiento avanzar hacia soluciones fáciles y directas con el apoyo de
herramientas y la tecnología que consume tiempo y (por ejemplo, en línea
retroalimentación en tiempo real y el compromiso)
Por qué:
- La creencia de que hay un desequilibrio entre el tiempo total
empleado en el proceso tradicional de gestión del rendimiento y
el retorno final de esa inversión de tiempo
- La necesidad de una nueva perspectiva sobre la gestión del rendimiento
con qué propósito debe servir, es decir, las necesidades esenciales de la
empresa. Un cambio radical del modelo de negocio puede hacer que sea
necesario volver a la mesa de dibujo
- La búsqueda de herramientas poderosas y convincentes que proporcionan
una retroalimentación inmediata para conversaciones significativas del
momento
Funciona bien cuando:
- El proceso actual se percibe como innecesariamente
complejo, largo y oneroso
- Los empleados son curiosos, deseosos de aprender, de mente abierta y
experto en el uso de herramientas de software
Ser consciente de:
- Tirar al bebé con el agua del baño,
es decir, abandonar el proceso por completo antes de establecer las
bases para una nueva cultura del desempeño
- El exceso de ingeniería y / o sobre-enfatizar
el papel de la tecnología, por ejemplo, un amplio uso de una herramienta de
retroalimentación de 360 ​grados
4 Extracción del rendimiento individual
clasificaciones
Qué:
La eliminación de los índices de rendimiento de fin de año individuales, en ningún
ranking de distribución de casos forzada, lo que permite la discusión de
rendimiento para convertirse en una conversación significativa en el desarrollo
personal y el desarrollo de la carrera
Por qué:
- Evita las consecuencias negativas de 'ser juzgado':
desconexión, mentalidad fija, desmotivación
- Crea una cultura que aprende de fracaso
- Los estudios demuestran que las personas son más eficaces en
escalamiento (es decir ranking) empleados en lugar de calificarlas
Funciona bien cuando:
- Organizaciones o unidades de negocio con un alto ratio de pay fijos a
variables, es decir, relativamente (y / o absoluta) bajos incentivos
- poblaciones de alto talento, por ejemplo, Netflix, Atlassian, que pagan parte
superior del mercado de pago fijo y son reconocidos como empleador de
elección
Ser consciente de:
- Al abrir la puerta al sesgo: ausencia de estructura conduce a los
administradores proyectar sus propias reglas potencialmente sesgados
- La asignación de incentivos es más difícil sin el ranking individuales
- Extracción del sistema oficial de clasificación puede resultar en un sistema de
clasificación oficial
¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 11
 5
Por qué:

actuación
Cambio de la relación entre remuneración y - La recopilación de datos relevantes durante todo el año ofrece una
base más objetiva y fiable para conversaciones significativas en el
5A Reforzar el vínculo de pago desempeño rendimiento que la clasificación tradicional y calificación al final del
Qué: año
ciclos de funcionamiento y recompensar se acortan del ciclo anual, por Funciona bien cuando:

ejemplo, incentivos se pagan trimestralmente o inmediatamente después de - Las organizaciones han decidido considerar la mejora del rendimiento
un evento como un proceso continuo y permanente que requiere también de
Por qué: entrada frecuentes

- Ciclos anuales imponen un horizonte de tiempo artificial y arbitraria y no - La gente está ansiosa de utilizar las nuevas tecnologías y herramientas para

están necesariamente alineados con las necesidades de la empresa impulsar su propio desempeño y el de los equipos que trabajan en

- Posibilidad de reconocer un rendimiento extraordinario en breve / Ser consciente de:

inmediatamente - El exceso de ingeniería de tecnología y herramientas, por ejemplo, un énfasis

Funciona bien cuando: unilateral en los datos

- Hay una precisa y eficiente los procesos de medición y de - Dando suficiente atención a las conversaciones
nóminas uno-a-uno
- Hay ciclos de rendimiento o natural, a base basan en los resultados

7
mensuales / trimestrales por ejemplo proyecto

Ser consciente de: Larendimiento

integración empresarial
de diversos retos personas
- Aumento de la carga administrativa
- Los riesgos de desacoplamiento con los resultados de la organización Qué:
El paso de la gestión del rendimiento como instrumento HR silo a un
5B pago de separación y el rendimiento enfoque integral para hacer frente a desafíos diferentes personas de una
Qué: manera integrada, utilizando las herramientas más amplio: compromiso,
Conservando las prácticas de gestión del rendimiento, pero la eliminación de la gestión del talento, el aprendizaje y el desarrollo, el reclutamiento y la
los pagos de incentivos y / o aumentos fijos estándar de pago retención, compensación y beneficios, agilidad fuerza de trabajo y,
finalmente, la mejora alineación con el rendimiento del negocio
Por qué:

- Los sistemas de incentivos pueden incluir estímulos perversos e

impulsar la búsqueda de resultados de la empresa a corto plazo a Por qué:

expensas de los clientes - No es el sistema de gestión del rendimiento, como tal, lo que cuenta,
Funciona bien cuando: sino el propósito al que deben servir: el rendimiento de las personas y

- En entornos empresariales donde la confianza es una las empresas, por lo que la alineación con el negocio y la integración
ventaja competitiva con otras personas retos es clave

- El reconocimiento y la recompensa pueden estar en conflicto con mejores

resultados del cliente - El rendimiento no es el dominio exclusivo de los recursos humanos

Ser consciente de: Funciona bien cuando:

- Elimina un impulso clave para la gestión del rendimiento suceda. - organizaciones de rápido crecimiento

82 por ciento de los encuestados indican que el efecto de vincular - Organizaciones enfrentan a diferentes retos personas
la recompensa a los índices de rendimiento hace que el proceso
de gestión del rendimiento para ser tomado en serio por todas las Ser consciente de:

partes - Buena gestión de los interesados

- Compartir la propiedad sin renunciar asiento del conductor

- Requiere una mayor flexibilidad en las prácticas de pago fijos y potencialmente

aumenta los costos fijos

Las prácticas innovadoras anteriores también se pueden utilizar para

6
mejorar el rendimiento de un marco de gestión existente. Dichas
Ganando puntos de vista de los datos mejoras se refieren generalmente a procesar, la ejecución (disciplina),
y el uso de la tecnología. Vamos a describir las innovaciones dentro
Qué: de los marcos actuales con más detalle en los próximos temas.
Utilizando los resultados de varias herramientas con apoyo tecnológico para

analizar el rendimiento y el potencial individual del empleado, en particular, en

relación con su / sus compañeros. Por ejemplo: evaluaciones provisionales tras

el cierre de un proyecto, desde la entrada periódica 'check-ins', instantáneas de

rendimiento, información en tiempo real, 360 grados instrumentos

12 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

El exceso de servicio de la población ejecutivo al establecer
metas y redacción

Objetivos de la materia. La investigación académica sobre la fijación de objetivos se ha demostrado que la teoría de fijación de objetivos se
encuentra entre las teorías más válidos y prácticos de la motivación de los empleados en la psicología organizacional. Desde una perspectiva
motivacional, un objetivo asignado es tan eficaz como el que se establecen de forma participativa, siempre que se le da el propósito o
justificación de la meta. Sin embargo, si el objetivo es asignado concisamente (por ejemplo, “Haz esto...”) Sin ninguna explicación, que
conduce a un rendimiento que es significativamente menor que para un objetivo conjunto participativa.

El establecimiento de objetivos no es fácil, sin embargo. Muchos Alinear la población ejecutivo

de los cambios previstos reportados por y discutidos con los Sobre la base de entrevistas con los encuestados de los estudios

participantes de la encuesta centrado en mejorar la alineación de internacionales de PwC, los mejores prácticas incluyen:

los objetivos de la estrategia de negocio y en la mejora de la

calidad de esos objetivos. Por ejemplo, muchas organizaciones Diseccionar la estrategia en medidas directas:
estaban introduciendo un inicio de la etapa de calibración años estrategias de negocio son a menudo etéreo. Para crear claridad y coherencia,

para reducir al mínimo las diferencias entre los planes de negocio algunas empresas se TASKING equipos multidisciplinares para traducir la

y acuerdos de desempeño individuales y los procesos de fijación estrategia y la cultura en las medidas y los valores de acciones concretas, por

de metas más estructuradas para asegurar la alineación de ejemplo, las bibliotecas de KPI.

funciones cruzadas. En cuanto a la calidad de los objetivos, todos

los participantes en la encuesta dijeron que usan los objetivos
SMART, sin embargo, nuestro trabajo con clientes muestra que la la propiedad del negocio de crianza (con soporte): es importante para el

mayoría de los objetivos de los empleados no son inteligentes en negocio de poseer el proceso y sus resultados y HR habilita esta utilizando

la práctica. una cascada y un enfoque comunes alineación. Los encuestados indican que

(i) la ejecución de la gestión del rendimiento es una responsabilidad

compartida de los principales líderes, gerentes de línea, recursos humanos y

empleados, pero (ii) el consejo de administración y de recursos humanos son

más o menos igualmente responsables de la eficacia de los mismos.

Mientras que la empresa necesita para conducir la gestión del rendimiento,

En nuestra investigación, encontramos que las empresas priorizar el recursos humanos todavía se espera para proporcionar el apoyo y el sistema.

establecimiento de metas gastaban deliberadamente mucho más tiempo en la

fijación de objetivos para los mejores dos o tres capas de su organización y

menos tiempo en la forma en que podrían conectar en cascada metas en otro

lugar. Reconocieron que el equipo de dirección ofreció la mayor influencia:

consiguen sus objetivos derecha y el resto de la empresa sigan su ejemplo. Pero gestionar fuertemente la alineación vertical y horizontal de los objetivos

si sus objetivos no están en lo cierto, el negocio es nuevo al cuadrado uno. La de alto líder: establecer y gestionar el proceso de establecimiento de objetivos

clave del éxito de este enfoque es llevar a cabo los ejecutivos responsables de la alineados para la alta dirección. Hacer hincapié en la alineación estratégica,

fijación de objetivos claros. alineación horizontal y la redacción de los objetivos de calidad.

Estructura de colaboración a través de las áreas de negocio:

establecer metas alineadas horizontalmente para entregar 'rendimiento de la red' y

"al servicio del cliente. Algunas empresas están haciendo esto mediante el

establecimiento de sesiones, incluyendo ejemplos de representación unidad de

negocio a través del objetivo de colaboración.

¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 13

 revise las metas utilizando diferentes lentes: redacción meta puede ser

sorprendentemente pobres a través de los ejecutivos. Para fomentar el intercambio y

la retroalimentación en un ambiente seguro, una empresa utiliza 'personajes' en sus

sesiones de intercambio de meta, en el que los participantes adoptaron un papel de

evaluación establecidos, por ejemplo, la alineación de los objetivos del cliente.

Adoptar un enfoque escalable para otros

empleados
A menudo es demasiado costoso para supervisar un proceso de alineación de

objetivos a fondo más allá de la parte superior unos niveles de administración. Las

empresas se centraron en la alineación de los objetivos más abajo de la Organización

adoptó algunas o todas de las siguientes prácticas:

• Publicar los objetivos de los ejecutivos: comparten objetivos en sitios de

intranet / templates otros objetivos para el personal de referencia y prueba de

alineación, al igual que las empresas globales como Google y Juniper.

• Utilizar cuadros de mando: proporcionar un marco coherente para

conectar en cascada metas. 18 por ciento de las empresas
encuestadas en los Países Bajos utilizar cuadros de mando al
establecer objetivos de rendimiento.

• Animar al personal de buy-in: Sin embargo, los enfoques puramente de arriba

hacia abajo se producirá un error si el personal no compran en forma

suficiente. la fijación de objetivos autodirigido que está alineado con los

objetivos estratégicos es más eficaz a comprometer a los empleados. Pero

donde las empresas empujan objetivos a los empleados, que era vital para los

líderes para discutir por qué los objetivos eran pertinentes.

14 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

 Conducir conversaciones más eficaces dirigidas a
los directivos y empleados
conversaciones de entrenamiento eficaces son ampliamente vistos como objetivo clave de la gestión del desempeño. Sin embargo, los gerentes de
línea a menudo carecen de los recursos y capacidades para conducir conversaciones fuertes de entrenamiento, ya que no tienen el tiempo y debido a
otras prioridades en la gestión del rendimiento en el camino.

69 por ciento de los encuestados de los empleados en nuestros estudios retroalimentación en los próximos 12 meses. Cuando preguntamos más sobre estas

internacionales ver los gerentes de línea no dar prioridad a las conversaciones de intenciones, muchos dijeron que sobre todo querían desarrollar la capacidad de la

gestión del rendimiento y la retroalimentación como un problema. línea en el gestor de conversación de entrenamiento.

Esta directamente empleados impactos. Cuando nos dimos empleados Por ejemplo:
la opción de dar prioridad a dos cambios en el sistema de gestión del
rendimiento en su organización, la mitad dijo que el recibir Priorizar desde la parte superior
entrenamiento y retroalimentación más eficaz fue el cambio más Dos tercios de las empresas que ven la gestión del rendimiento como un

importante que harían, clasificándolo por delante del enlace de facilitador eficaz discuten como una prioridad las personas estratégicas a nivel

recompensar (43 por ciento) y una mejor definición del rendimiento (29 directivo. En cuyas juntas son también responsables de la eficacia de la gestión

por ciento). del rendimiento, los gerentes de línea son mucho más propensos a dar prioridad

a las conversaciones de gestión del rendimiento y la retroalimentación (44 por

ciento frente al 11 por ciento).

Cada vez mejor en la conversación de entrenamiento es claramente el foco de

nuestras empresas encuestadas, con un 46 por ciento con la intención de

mejorar su entrenamiento y

Buscar enfoques sostenibles

La mejora de entrenamiento tiende a ser un enfoque intensivo de recursos
“El trabajo sobre capacidad para las empresas. Mientras que algunas compañías realizan inversiones

de las personas líderes para sustanciales en el entrenamiento de los empleados, otros buscan enfoques
más económicas: soluciones digitales (videos, cursos en línea) y / o guías de
tener conversaciones
entrenamiento para conversaciones específicas. Cualquiera que sea el
constructivas”. enfoque, es importante tener en cuenta la forma de escalar y aplicarlo a través
de las diferentes partes de su organización. Y que piensen en cómo se puede
mantener el enfoque elegido en el largo plazo.

¿Quién es responsable de la eficacia de la gestión del rendimiento en su organización? Por favor seleccione todas las respuestas válidas:

El Consejo de Administración

Altos dirigentes

Los gerentes de línea

HORA

Todos los empleados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 15

 Incluir a los empleados cuando se Las empresas que comparten la opinión de que todos los empleados son

mejora la capacidad de gestión del responsables por el éxito de la gestión del rendimiento también tienden a

rendimiento disfrutar de un mayor éxito en la ejecución del sistema:

Más empleados parecen estar dispuestos a desempeñar un papel más

importante de lo previsto en el impulso de la gestión del rendimiento. Cuando se • Para las empresas que describen su gestión del rendimiento como

les preguntó a quién considera responsables de la eficacia de la gestión del altamente efectiva, el 75 por ciento de todos los empleados ver como

rendimiento, las empresas tienden a enfatizar el papel de liderazgo de alto nivel, responsable.

los gerentes de línea y de recursos humanos. Por otra parte, el 61 por ciento de • Para las empresas que califiquen su ejecución general como algo eficaz,

los empleados participantes en nuestros estudios internacionales dijo que los el 50 por ciento de todos los empleados ver como responsable.

empleados deben ser responsables de su eficacia, seguido por líderes de alto

nivel (53 por ciento) y los gerentes de línea (47 por ciento).

Mientras que el 65 por ciento de las empresas tratan de mejorar la capacidad

de sus gerentes de línea, sólo el 42 por ciento la capacidad de invertir en la

construcción de todos los empleados. Creación de compromiso de los

empleados en el proceso se correlaciona fuertemente con la gestión del

rendimiento con éxito, lo que es vital para incluir un enfoque en los

empleados y darles la atención necesaria.

“Enfoque en la formación capacidad
de gerente de línea.”

Como se discutió la gestión del rendimiento a nivel del Consejo de Administración?

Como prioridad estratégica personas

para el seguimiento y
mejora

33%

Como parte de los resultados

anuales y la recompensa
Salir

67%

“Proporcionar a los gerentes de línea

con el desarrollo de habilidades en la
evaluación y devolución de datos.”

dieciséis El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

Ir digital para fomentar la retroalimentación en tiempo real, pero con la
estructura

Los entrenadores de éxito en todos los deportes y en todos los niveles saben que la entrega de retroalimentación en el momento en que es esencial para
mejorar el rendimiento. De un grupo de medio tiempo a los comentarios de las líneas laterales, los jugadores reciben una retroalimentación constructiva y los
elogios de sus entrenadores, mientras que el juego se está jugando.

Ningún entrenador ganador que podría mantenerse a distancia de todos los mover sus manos demasiado? Es el contacto visual fuerte y consistente? Por qué

comentarios hasta después del juego, y es prácticamente inimaginable que un apareces distraído en las reuniones? Es mucho más probable que va a mejorar su

entrenador sería guardar silencio hasta el final de la temporada. Y sin embargo, eso es rendimiento si se obtiene una retroalimentación inmediata en lugar de esperar hasta

exactamente lo que muchas organizaciones hacen por el ahorro de retroalimentación más tarde para ello. Mientras que algunas organizaciones hicieron hincapié en la

sobre el desempeño del empleado para una revisión oncea años. retroalimentación abierta y honesta a través de sus valores, otros hicieron hincapié en

una retroalimentación rápida y estaban invirtiendo en herramientas y la tecnología (por

ejemplo, aplicaciones móviles, la retroalimentación basada en la web, plataformas de

Proporcionar información oportuna crowdsourcing de medios sociales, Yammer).

El momento de la retroalimentación que importa, en los deportes, en el aprendizaje de

nuevas habilidades y mejorar el rendimiento en casi todas las áreas. Por ejemplo, en

la presentación de hacerlo

Cambios previstos en los próximos 12 meses

“Hacer 360 retroalimentación más específica y

personalizada para diferentes funciones y niveles.”

sobre cómo calificaciones están jugando fuera.”

para proporcionar más información en tiempo real
de las evaluaciones de sesgo en el proceso anual
“La introducción de una herramienta de retroalimentación contaminan los unos a los otros.” “La integración
desempeño conversaciones como éstas
para capturar información en tiempo real a través de los “Mirando para desacoplar desarrollo y
empleados de las discusiones en curso de desarrollo para
apoyar el desempeño.”

“Probando una tecnología móvil y otra para

proporcionar información en tiempo real, ya sea
pública o privada en el rendimiento de los empleados “El nuevo sistema de gestión del
en cualquier momento.” rendimiento en línea - desplegado para
reemplazar diversos procesos basados ​en
el correo electrónico.”

“Que permite una mayor retroalimentación oportuna

sobre la base de las actividades de negocio.”

¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 17

 Estos cambios también fueron vistos como ayudar a hacer que la retroalimentación ausente de sistemas de retroalimentación, tales como en los sistemas que utilizan

de un proceso socialmente más gratificante y atractiva. “me gusta” o “cinco años de alta” como una forma de retroalimentación, se

convierten rápidamente en rancio.

Otros cambios previstos incluyen: Separar los debates sobre el desarrollo y

Utilizar la tecnología, sino proporcionar la
estructura
Mientras más rápida retroalimentación es valiosa, varios encuestados señalaron que
las sesiones de retroalimentación podrían tomar mucho tiempo y eran a menudo de
mala calidad.
Más estructura puede mejorar el valor de las votaciones, centrado y
acelerarlo. Esto lo vimos en algunas empresas que llevan a cabo 360
comentarios, lo que provocó que respondieron con dos preguntas
relacionadas específicamente con ellos y sus roles.
desempeño
Obtener retroalimentación sobre el Desarrollo y el rendimiento al mismo
tiempo crea 'ruido' para el receptor de la retroalimentación. Estas son partes
separadas pero muy importantes y de gran carga emocional de la gestión del
rendimiento. Hablando de ellos, al mismo tiempo puede nublar los problemas
reales. Ahora estamos viendo muchas empresas separan las conversaciones
sobre estos temas: se centran las discusiones de mitad de año sobre el
desarrollo y el final de los años sobre el rendimiento.
Enfoque de retroalimentación para el crecimiento
Cómo encuadrar retroalimentación también afecta a su impacto. Comentarios

temas de rendimiento periódicas son otro enfoque, en un tema en particular (por centrado en los atributos personales - la inteligencia, capacidad, carisma - en

ejemplo, centrarse en el cliente, la seguridad) es adoptado como un enfoque de realidad fomenta la aversión al riesgo como las personas crecen preocupados por

rendimiento para un período determinado de tiempo. Este enfoque fuerza a los ser 'descubierto'. Retroalimentación que se centra en los procesos que las personas

empleados, y los que proporcionan retroalimentación, para centrarse en un número involucradas en el esfuerzo -, estrategias, persistencia - alienta a las personas a

ajustado de medidas importantes hasta que éstos se incrustan como desarrollarse y asumir objetivos más estiramiento. Una vez más, otra de las razones

comportamientos. Participar empleados y gestores de personas de esta manera para proporcionar la estructura para garantizar una información en tiempo real se

puede conducir un cambio de clave, pero necesita la gestión del rendimiento para ofrece de una manera que es consistente con una mentalidad de crecimiento en

ser generalmente eficaz ya. También hay una responsabilidad mayor en recursos lugar de una mentalidad fija.

humanos para incrustar el cambio en el tiempo. Una vez que un tema de

rendimiento se ha incorporado con éxito en los comportamientos, un nuevo tema

puede ser introducido.

Mantenga la retroalimentación relevante por diseño

La pertinencia y la longevidad de un mecanismo de realimentación digital
se ve afectada por su diseño. Por ejemplo, los principios gamification
sugieren que la longevidad se puede aumentar mediante la incorporación
de un sentido de progresión y la capacidad de aumentar el estado. Un
ejemplo de progresión es una empresa estructurar su retroalimentación en
torno a su marco de capacidades: los empleados se evalúan las
capacidades de su papel y, cuando se logran por encima de su nivel actual,
son más propensos a ser promovido. ¿Dónde está la progresión

18 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

Comenzar con el 'por qué' - fines de conexión y el
rendimiento
La construcción de una cultura de alto rendimiento comienza con una clara conexión entre el propósito y el rendimiento. El propósito de una
organización se basa en su 'razón de ser'. Propósito aborda el 'por qué' y trata de entender el papel de la organización en la sociedad. Una vez
fuera de su finalidad, una organización puede determinar los valores y creencias que refuerzan este propósito. Junto con la estrategia de
negocio, estos elementos forman la base de la brújula moral de una organización y proporcionan un punto de referencia para la gestión del
rendimiento.
En nuestra opinión, de alto rendimiento es el resultado de una cultura fundada el
propósito y los valores. La alineación entre el propósito y el rendimiento permite
a los líderes a adoptar un enfoque basado en valores para la gestión del
rendimiento. Por ejemplo, las buenas conversaciones sobre el desempeño
comienzan con un propósito y se conectan al rendimiento. Lo mismo puede ser
cierto para otros componentes de la gestión del rendimiento, tales como la
fijación de objetivos, evaluaciones de desempeño y el enlace a recompensar.
Por esta razón, cuando se concentra únicamente en los procesos y sistemas de
rendimiento, el cuadro más grande puede ser pasado por alto a menudo.
Procesos y sistemas son una dimensión importante del cambio cultural, pero
sólo una perspectiva 1. Para estar firmemente anclada en la cultura de una
organización y alineada con las necesidades del negocio, gestión del
rendimiento también debe alinearse con el propósito, los valores y las creencias
de una organización.
Todos los encuestados reconocieron el impacto de los siguientes factores
sobre la cultura del desempeño de su organización:
• liderazgo
• compromiso
• desarrollo
• valores y creencias
• simplicidad de los objetivos
• frecuencia de retroalimentación
• evaluación del talento
• diferenciación de rendimiento y
• recompensa y reconocimiento.
1 'Hora de ser realistas en la cultura! Restaurar la confianza en el sector financiero', PwC, febrero de 2015
www.pwc.nl/nl/assets/documents/pwc-time-to-get-real-on-culture.pdf
Los factores que se considera que tienen el mayor impacto en la
cultura del desempeño de la organización fueron:
• retroalimentación: la calidad y la frecuencia de la regeneración del
funcionamiento dada a los empleados durante todo el año
• liderazgo: líder, con un propósito claro, la visión y la estrategia de negocios, la
visibilidad de los modelos de conducta y el tono en la parte superior
• agilidad: diferenciación de alto y bajo
rendimiento, y
• recompensa y reconocimiento asociado con el
rendimiento.
elementos de ADN y estrategias de
organizaciones de alto rendimiento
El Conference Board proporciona una herramienta de diagnóstico,
Elementos de organizaciones de alto desempeño - Las 15 estrategias
asociadas con el aumento de los niveles de alto rendimiento en una
organización. Esta herramienta de diagnóstico es una oferta de un conjunto de
productos de investigación sobre los elementos comunes - el 'ADN' - de
organizaciones de alto rendimiento. Ver
www.conferenceboard.org/highperforming-organization.
“Las empresas necesitan para construir la capacidad interna para
hacer frente a un mundo donde la volatilidad, la incertidumbre, la
complejidad y la ambigüedad son la nueva (un 'mundo VUCA')
normal. En un mundo así, los empleados, así como líderes debe ser
estratégica, innovadora, ágil y resistente, mientras que entregar un
creciente nivel de rendimiento sólo para seguir siendo competitivos.
Exploramos la ventaja competitiva para las empresas en las que los
CEOs, CHROs, y los profesionales de capital humano se asocian
para ofrecer resultados; cómo un mayor rendimiento ofrece un
mayor impacto; y cómo las organizaciones a crear una cultura de
alto rendimiento “.
El Conference Board
¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 19
 De las 15 estrategias anteriores, 'Requerir gerentes para establecer Responder a malos resultados
objetivos claros y gestionar el rendimiento' y Una característica importante para la contratación de empleados en

'Recompensas alinear y reconocimiento para apoyar la estrategia de negocio' tienen organizaciones de alto rendimiento está abordando bajo desempeño de una
una clara conexión con la gestión del rendimiento. Sin embargo, la manera adecuada. 56 por ciento de los encuestados indicaron que su

incorporación de una cultura de alto rendimiento requiere un enfoque en cómo Se organización es “bastante ágil” en la respuesta a bajo rendimiento de los

consiguen estas estrategias. Esto significa ser explícito acerca de los valores y empleados, mientras que 33 por ciento dijeron que eran ágil “en cierta

comportamientos esperados o 'deseados' durante la ejecución (el 'cómo'). medida”.

Tres elementos centrales

15 estrategias para construir una

organización de alto desempeño

Ejecutar las estrategias de una manera Alinear la estructura organizativa para

eficaz operativamente apoyar la estrategia de negocio

Crear una cultura de rigor y las normas para

la estabilidad financiera (sólida gestión La alineación de los Crear y mantener una cultura de rendición
financiera) negocios y las personas para de cuentas
ejecutar las estrategias de
negocio
procesos en torno a la gestión, supervisión y
toma de decisiones fiscal requerirá

Crear una fuerte cultura centrada Ofrecer productos y servicios de alta

en el cliente calidad

clientes fuerte
procesos y productos hacia las necesidades del
Enfoque: 'cliente
cliente de la organización Focus
necesita poner primero'
(un cliente
mentalidad)

Desarrollar una mentalidad global entre

Requerir a los directivos a establecer objetivos claros y
los líderes
gestionar el rendimiento

gerentes ayudar a crear equipos

Atraer y retener el talento a través de marca
eficaces * El alineamiento de las
fuerte y la reputación
capacidades organizativas y
empresariales para apoyar los
objetivos de negocio críticos
Elevar el compromiso del empleado para impulsar la
Proveer de aprendizaje y las oportunidades de
productividad
desarrollo a los empleados en todos los niveles

Alinear las recompensas y reconocimiento para apoyar

la estrategia de negocio

* PwC investigación muestra que la alineación de objetivos, claridad estructural, el comportamiento constructivo y cambiar la agilidad
son características comunes de Alto Rendimiento Equipos

20 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

Instantánea de resultados de la encuesta
La gestión del rendimiento: no
'excepcional', pero lejos de ser
desesperada
Los encuestados informaron de una serie de problemas con sus
enfoques de gestión del rendimiento. Sin embargo, muchos
también dijo que la gestión del rendimiento contribuyó
positivamente al rendimiento del negocio y rehuyó la disolución de
la gestión del rendimiento en conjunto.
La ejecución global del proceso de gestión del rendimiento se
considera que es 'algo eficaz' (56 por ciento). A fin de cuentas, la
gestión del rendimiento parece ser parcialmente las expectativas
de una reunión, pero hay que mejorar en lugar de vertido.
La mayoría de las empresas de acuerdo en
que la gestión del rendimiento continúan
agregando valor
En general, las empresas son relativamente satisfecho con la gestión
del rendimiento aporte hace a la entrega de los objetivos del
negocio:
• 63 por ciento dice que la gestión del rendimiento contribuye “en cierta
medida” o superior a los resultados estratégicos, comerciales y
operativas
• 77 por ciento dice que la interrupción de la gestión del
rendimiento en su organización podría empeorar su rendimiento
empresarial
• 78 por ciento dice descontinuar gestión actuación reduciría
su capacidad para participar y gestionar los artistas de alta y
baja.
¿Qué tan efectiva es la ejecución general de su proceso de gestión del
rendimiento actualmente?
Inseguro Muy efectivo
11% 11%
Ineficaz
22%
algo eficaz
56%
Mientras que los empleados también están de
acuerdo en sistemas de gestión de rendimiento son
eficaces, casi la mitad dice que se sentiría ningún
impacto si se interrumpieron los sistemas:
• Casi tres cuartas partes de los empleados que participaron en
nuestra encuesta internacional acordado que su organización
cuenta con un sistema de gestión del rendimiento eficaz en su
lugar.
• La gestión del rendimiento no es necesariamente visto como un
'imprescindible' por los empleados. En nuestro estudio internacional, nos
preguntamos cuál es el impacto sería en ellos personalmente si la gestión
del rendimiento se interrumpieron en su organización. 42 por ciento de
los empleados anticipa ningún impacto mientras que el 35 por ciento dijo
que no habría un impacto en su compromiso y motivación.
La gestión del rendimiento alcanza su mayor parte
de sus objetivos principales, pero la ejecución debe
mejorar
Empresas de nuestro estudio internacional informó de que son
relativamente satisfecho con lo bien que los sistemas de gestión del
rendimiento a alcanzar sus objetivos clave. Una vez dicho esto, muchas
empresas de acuerdo en que hay al menos algo de espacio para mejorar la
ejecución de su sistema de gestión del rendimiento. Sólo el 18 por ciento
de los encuestados dijo que la ejecución es muy eficaz en su organización
y el 73 por ciento dijeron que sus organizaciones necesitan para mejorar su
ejecución de la gestión del rendimiento.
¿Tiene la gestión del rendimiento permite efectivamente la estrategia?
Muy bien
No, en absoluto
13%
25%
Hasta cierto punto
sesenta y cinco%
¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 21
¿Cuál es el tiempo estimado en el ciclo de gestión del rendimiento sobre una base anual? ciclo anual de rendimiento consume tiempo,
pero dentro de límites razonables

La ejecución del ciclo anual de rendimiento puede ser muy lento y

6 a 10 horas oneroso. El tiempo total gastado y el carácter burocrático potencial

33% puede causar organizaciones a cambiar su enfoque. Pero, ¿qué es el

tiempo estimado en el ciclo de administración del desempeño en base
anual, es decir, incluyendo el establecimiento de objetivos, plan de
Empleado desarrollo personal, la evaluación de mitad de año y la revisión,
evaluación de fin año y entrevista de evaluación, el rendimiento y
calificaciones potenciales de personal, calibración y reuniones de

3 a 5 horas moderación? ¿Cuál es el tiempo real empleado por un empleado, un

67% gerente de línea (responsable de 7 a 10 empleados) y un profesional de

recursos humanos responsable de la gestión del rendimiento? Las
respuestas indican que la cantidad total de tiempo invertido no es

mas de 50 11 a 20 horas excesiva, y no proporcional y dentro de límites razonables.

horas 22%
22%

Gerente La vinculación de recompensa a los índices de

de línea rendimiento fuerzas del proceso de gestión del
rendimiento para ser tomado en serio por todas las
partes
21 a 30 horas
los índices de rendimiento individuales tienen un impacto directo en los paquetes
22%
31 a 40 horas de recompensa (salario, bonificaciones e incentivos de capital). Aunque existen

33% diferentes puntos de vista sobre la conveniencia de fortalecer el vínculo entre el

rendimiento y el pago o pago separado de rendimiento, nuestro estudio revela que

0 a 50 horas el 82 por ciento de los encuestados piensa que la vinculación de recompensa a las

22% fuerzas de calificación de desempeño del proceso de gestión del rendimiento para

más de 400 ser tomado en serio por todas las partes .

horas
33%
profesional
de recursos humanos

0 a 50 horas
22%
301 a 400 horas
11%
101 y 200 horas
11%

En general, ¿cuál es el efecto de recompensa que une a los índices de rendimiento en su organización

Socava la cultura general

Crea divisiones entre los individuos y los equipos

Distorsiona la toma de decisiones en las calificaciones

Fuerza el proceso de gestión del rendimiento para ser tomado en serio por todas las partes

Asegura consecuencias tangibles para ciertos comportamientos / asunción de riesgos

Motiva a los empleados para mejorar el rendimiento

0% 10%20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

22 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

Conclusión

En conclusión, no hay ninguna bala de plata en la gestión del rendimiento. Sea o no de continuar con la gestión tradicional de rendimiento, o
está buscando hacia un enfoque más radical, es importante para manejar lo que importa: el exceso de servicio de la población ejecutivo,
conducir conversaciones más eficaces, proporcionar información oportuna con la estructura y construir una cultura fundada en la propósito y los
valores. Y al igual que con cualquier cambio, se mueven a un ritmo que su organización puede sostener y considerar el alcance y las
implicaciones de cualquier recomendación.

Y cualquier cambio debe ser comprobable. En diciembre
2014, Harvard Business Review publicó un artículo titulado “Una idea comprobable es
mejor que una buena idea”. Su premisa era que las ideas comprobables impulsaron la
acción y el aprendizaje de una manera que simplemente buenos (pero no
comprobables las ideas) no pudo.
• Establecer medidas que se pueden utilizar antes, durante y después del
proyecto se ha completado. Para verificar si los cambios están teniendo
un impacto, establecer medidas que sean sostenibles y permiten probar
la eficacia de dicho cambio, a ser posible utilizando los pilotos y los
grupos de control.

• Resumen de la ejecución contra las medidas. Informar sobre el

Son organizaciones que gestionan sus sistemas de gestión de rendimiento rendimiento es una parte clave de la participación de los demás y

utilizando las ideas comprobables? Realmente no. La mayoría están haciendo participar en todo el proyecto.

hacer con lo que tienen - preguntas semirelevant de encuestas de contratación y • Tomar medidas cuando las medidas aparecen buenas o malas noticias. Las

la cultura, y el análisis de las distribuciones de calificación. Mientras que éstos medidas están destinadas a impulsar la acción, a fin de utilizar la

tienen algún valor, usted no será capaz de probar si los cambios - a entrenar, la información para guiar las decisiones que tome.

fijación de objetivos, lo que simplifica - es responsable de la obtención de

resultados. En este contexto, la tecnología puede permitir la gestión de personas

basada en la evidencia.
Muchas de las ideas en la gestión del rendimiento puede beneficiar a su
organización. Desafortunadamente, pocos serán adoptados a menos que haya
De esta manera, su organización puede asegurar que los cambios que
está haciendo a su sistema de gestión del rendimiento están en
sintonía con sus necesidades de negocio, pertinentes y eficaces, y son
menos propensos a dejar preguntando si hay un futuro para la gestión
del rendimiento.

pruebas de que funcionan y que hay gente para hacer que sucedan. Por lo

tanto, se recomienda que:

• Sé valiente y empezar con la pregunta correcta - por ejemplo:

- ¿Qué necesitamos para alcanzar el siguiente nivel

hacia una organización de alto rendimiento?

- Es nuestra organización dispuesta a adoptar un enfoque holístico

acercarse a resolver los problemas de la gente?

- Lo que hace fantástica gestión del rendimiento

¿parece?
.. y el diseño en torno a que en lugar de comenzar con los
marcos existentes y preguntando '¿cómo podemos hacer esto
mejor?'

Nuestro agradecimiento especial al equipo de PwC Australia - Emma Grogan, Daniel Geard y Elisabeth Stephens - que
compartieron sus materiales de la encuesta eficacia de la gestión de rendimiento que nos permita configurar esta encuesta
para los Países Bajos.

¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 23

 demografía de la encuesta
Cuando hablamos a nuestros clientes acerca de la
gestión del rendimiento, la conversación suele
centrarse en los puntos débiles y oportunidades de
mejora. compañías con sede en Holanda saben que
hay algo en su sistema no está funcionando bien
como debería
- como lo demuestran los síntomas tales como retirada de
los empleados y la desconfianza en el proceso, la falta de
credibilidad y la percepción de que el tiempo de desechos del
proceso más que permite aumentar el rendimiento. Sin
embargo, las organizaciones más grandes continúan
funcionando algún tipo de programa de gestión del
rendimiento, aunque lejos de ser perfecto, ya que reconocen
que cuando se hace bien puede desbloquear valor comercial,
financiera y operativa.
24 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?
Si bien es más o menos común conocimiento que la En este informe, las referencias a 'la encuesta internacional'
gestión del rendimiento no está haciendo bien en el consideran las encuestas de PwC PwC Reino Unido y
mercado holandés, no hubo evidencia de base Australia en la gestión del rendimiento.
consolidada o punto de referencia para las prácticas
actuales, la eficacia relativa de estas prácticas y qué
organizaciones estaban buscando mejorar. Este informe presenta los resultados de la investigación y nuestros
puntos de vista sobre las oportunidades para que las
organizaciones a optimizar sus procesos de gestión del
rendimiento.
Nuestros colegas en las prácticas de gestión del rendimiento
encuestados firma PwC Reino Unido en 2014 y nuestros
colegas australianos desarrollaron un estudio similar para el
mercado australiano a principios de 2015. Después de la
revisión de la investigación establecida, se investigó lo que
era (y no fue) trabajando a través de:
• Las encuestas de los propietarios de sistemas de gestión del
rendimiento en determinadas organizaciones en unos pocos
sectores seleccionados
• Uno-a-uno entrevistas con algunos encuestados
• Encuestas de alrededor de 200 usuarios del sistema (es decir,
empleados) utilizando ASKU, nuestra herramienta de
investigación de mercado patentado.
Lee mas
10 artículos recientes sobre la evolución de las
ideas relativas a la gestión del rendimiento, el
rendimiento y la cultura organizaciones de alto
desempeño
Reinventar la Gestión del Rendimiento , Marcus Buckingham y Ashley Goodall, Harvard Business
Review, abril de 2015, https://hbr.org/2015/04/reinventingperformance-management
La realización de evaluaciones de rendimiento dinámico , Talento del pulso e-libro de Human Capital Institute,
noviembre de 2014,
http://www.hci.org/hr-research/2014-talent-pulseconducting-dynamic-performance-appraisals
Ganar su Personal: La guía esencial para mejorar la retención y el desempeño de los empleados , ebook SABA,
marzo de 2015, los recursos http://www.saba.com/us/dynamic-landing/ / go / ebook-retención-2015-Marzo-1 /
El cambio es en el camino, pero ¿será suficiente? , por Emma Grogan, Daniel Geard y Elizabeth Stephens, PwC
Australia, marzo de 2015, http://www.pwc.com.au/people-business/assets/ publicaciones /
Performance-Gestión-Mar15.pdf
ADN de Organizaciones de alto desempeño , por Rebecca L. Ray, Amy Lui Abel, Amanda Popiela, The Conference
Board, marzo de 2015, http://www.pwc.com.au/people-business/assets/ publicaciones /
Performance-Gestión-Mar15.pdf
Elementos de organizaciones de alto desempeño: El 15 estrategias asociadas con niveles crecientes de alto rendimiento en
un (Herramienta de diagnóstico Una Organización) , por Rebecca L. Ray, Amy Abel Lui, Amanda Popiela, The Conference
Board, marzo de 2015, https://www.conference-board.org/ publicaciones / publicationdetail.cfm? publicationid = 2960
Aprender a llevar una cultura de alto rendimiento a través de la innovación , transmisión de la demanda en el Instituto de Capital
Humano presentado por Marla Hetzel, octubre de 2014, http://www.hci.org/ lib / aprendizaje, plomo y de alto rendimiento en la
cultura a través de la innovación
Cómo la tecnología está revisando Gestión del Rendimiento , transmisión de la demanda en el Instituto de Capital
Humano presentado por Edward E. Lawler y Gerry Ledford, marzo de 2015,
http://www.hci.org/lib/how-technology-overhauling-performance-management-0
Cinco razones por las que la gestión de personas es en la parte superior de la agenda de la gente , por Zsolt Szelecki, artículo
en el blog La gente serie del programa, PwC Reino Unido, junio de 2014, http: //pwc.blogs. com / the_people_agenda / 2014/06
/ cinco razones por qué-rendimiento-gestión-is-atthe-top-of-the-personas-agenda.html
Son los índices de rendimiento dirigían hacia la extinción? , por Alastair Woods, artículo en el blog La gente serie del programa,
PwC Reino Unido, julio de 2014, http://pwc.blogs.com/the_people_ programa / 2014/07 / son del
funcionamiento-calificaciones-encabezamiento-hacia-extinction.html
¿Por qué cada vez más empresas están abandonando las valoraciones del rendimiento , por David Roca y Beth Jones,
Harvard Business Review, septiembre de 2015,
https://hbr.org/2015/09/why-moreand-more-companies-are-ditching-performance-ratings
Gestión del Rendimiento ágil, próximo gran movimiento de HR - Informe técnico del Instituto del Capital Humano , Septiembre
de 2015, http://www.hci.org/white-paper/agile-performancemanagement?CS=NQ
¿Hay un futuro para la gestión del rendimiento? 25
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26 El paradigma de gestión del rendimiento cambiando: la evolución o revolución?

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