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T E S I N A
P R E S E N T A N
GUILLERMO MONTES MARTÍNEZ
XOCHITL TERESITA MUCIÑO HERNÁNDEZ
P R E S E N T A
JOSÉ ANTONY VALENTE ACERO
P R E S E N T A
RICARDO ZENTENO GARCÍA
Resumen .............................................................................................................................................. i
Introducción .......................................................................................................................................... ii
Bibliografía....................................................................................................................................... 109
Resumen
La presente tesina plantea las diversas problemáticas y soluciones propuestas dentro del área de
almacén en una planta de la empresa comercializadora Pepsico México, S de R.L. de C.V. Se
proponen alternativas para aumentar la productividad y calidad mediante la aplicación de métodos
y herramientas de Administración Industrial, Ingeniería en Transporte y Ciencias de la Informática
logrando con ello la reducción de costos de producción, mejora de tiempo en el suministro de
materiales por parte del almacén y una mejor toma de decisiones dentro de la empresa.
Para cumplir con el objetivo principal se propone una reestructuración del almacén, que consiste
en propuestas de distribución y clasificación de materiales, metodología de procesos, mejora de
procedimientos de recepción y suministro de materiales, así como la implementación de un
programa informático del tipo WMS.
Como cuerpo de esta tesina encontraremos el marco metodológico que describe los principales
motivos por los cuales esta planta presenta problemas en el área de almacén, a diferencia de otras
plantas de la misma compañía, así como los objetivos que se pretenden lograr y las técnicas de
investigación a utilizar en el diagnóstico.
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Introducción
En la actualidad las empresas se enfrentan a grandes factores externos que pueden perjudicar
brutalmente su equilibrio económico, quizá son éstos los que no estén en sus manos evitar, porque
se derivan de un mundo fuera de su organización. Actualmente es fundamental para las empresas
contar con una amplia preparación, capacitación y principalmente emplear estrategias eficientes
para competir en su categoría ante el mercado. Comercializadora Pepsico México, S de R.L. de
C.V, hoy en día es considerada una de las plantas productoras de galletas más importantes del
país.
Para competir a nivel nacional frente a otras empresas, se requieren de políticas, prácticas y
sistemas que le permitan garantizar la calidad y crear valores agregados para la satisfacción del
cliente, las organizaciones están integradas por personas que tienen como finalidad el
cumplimento de ciertas metas y el logro de objetivos que las llevarán a un nivel de satisfacción y
posicionamiento. La alta dirección de la empresa manifestó su necesidad de identificar, las causas
de sus problemas, ya que la problemática la conocía pero no su verdadero origen, por lo que se le
explicó que sus problemas tenían solución.
Como tecnólogos en logística se busca organizar, planear, ejecutar y controlar esta tarea
aprovechando lo aprendido y generando soluciones efectivas a estas oportunidades de mejora
detectadas en esta empresa.
ii
Capítulo I Marco Metodológico
Las dificultades que enfrenta la fábrica de galletas en el área de almacén son; el desorden en la
zona, falta de un espacio definido para la disposición de materiales del proceso productivo del cual
no se tiene un dato real de cuanta materia prima ingresa y cuanta se utiliza, carece de un manejo
de sobrante ya que se encuentra disperso en varias partes del almacén, sin separar lo reutilizable y
el desecho (material no reutilizable en el producto pero que puede ser vendido), la acumulación de
estos materiales crea una evidente condición que atenta contra el buen funcionamiento del
almacén y también contra la seguridad de los empleados que trabajan en estas áreas. No hay
procedimientos definidos por lo que el almacén carece de un proceso específico de información
(flujo grama) o una descripción detallada de cada etapa del proceso de recepción de mercancías,
producción-producto terminado donde se permitan optimizar la gestión, tampoco cuenta con un
sistema informático que permita documentar todos los movimientos hechos en este. Los
suministros de materia prima y materiales de empaque son almacenados en un cuarto sin la
señalización adecuada, la recepción no es verificada por lo que carece de confiabilidad en los
recibimiento de materiales
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Implementar un sistema informático para identificar las existencias y caducidad de los
artículos.
1.6. Justificación
En otras plantas de la empresa, se tienen en su mayoría un adecuado control en el almacén, lo
que permite tener una gestión eficiente logrando mantener un control estricto en almacenamiento y
suministro de materiales. La planta que se analizará fue recientemente adquirida, por lo que
presenta problemas en el área de almacén, derivado de la administración anterior, ya que se tiene
dificultad en la ubicación de materiales, falta de espacios y ausencia de lugares definidos para los
insumos.
La Ingeniería en Transporte contribuye a la optimización de la cadena de suministro y pretende
mejorar la gestión de almacenaje, minimizando pérdidas de materiales, organizando cada materia
prima marcándola o asignándole un espacio definido y número, que permita llevar un mejor control
de inventario, relacionado a un stock real, optimizando la capacidad y aprovechamiento de los
recursos.
La Administración Industrial busca reorganizar los procesos en las empresas para aprovechar al
máximo sus recursos (materiales-humanos-financieros), guiados por indicadores y estandarizando
procesos por medio de la generación de un manual de procedimientos dirigido a elevar la
productividad del almacén de insumos controlando de forma correcta las entradas y salidas de
materiales.
Las Ciencias de la Informática buscará la elaboración de un sistema de gestión de inventarios
con el fin de ahorrar tiempos, que solicitarán al consultar y/o procesar información para poder
tomar una decisión oportuna y más precisa a las necesidades que se tengan en el momento, así
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como contribuir al ahorro económico debido a que este tipo de tecnologías cuando son
implantadas adecuadamente provocan un menor consumo de insumos de papelería, espacios en
el almacenamiento de archivos etc.
1.7 Hipótesis
Si se realiza la reestructuración aplicando una correcta administración del almacén en la fábrica, la
cantidad de desperdicios disminuirá, aumentarán los recursos financieros e incrementará la
productividad reduciendo tiempos en la localización y distribución de materiales para la línea
producción, mejor control y ahorro de tiempo al realizar inventarios físicos.
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Capítulo II Marco Teórico
Para poder comprender una de las técnicas de la calidad total que serán aplicadas para la
reestructuración de un almacén, se describirá a continuación la técnica de las 5´s, proceso por
medio del cual se pretende desarrollar la disciplina en el personal del área del almacén.
El método de las 5’S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés designa cada
una de sus cinco etapas, es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para lograr una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa índole que
lo utilizan, tales como: empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros
educativos o asociaciones.
La integración de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
En Español En Japonés
Organizar el espacio de
Orden 整頓,Seiton Situar necesarios
trabajo de forma eficaz
Mejorar el nivel de
Limpieza 清掃,Seiso Suprimir suciedad
limpieza de los lugares
Prevenir la aparición de la
suciedad y el desorden
Estandarización 清潔,Seiketsu Señalizar anomalías (Señalizar y repetir)
Establecer normas y
procedimientos.
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Fomentar los esfuerzos
Mantener la disciplina 躾,Shitsuke Seguir mejorando
en este sentido
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Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios, de
manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los elementos y
lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para cada cosa, y cada
cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de trabajo con objeto de evitar
tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de tomar o
sobre un soporte.)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español primero en entrar, primero en
salir), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en salir de una cola de
espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil limpiarlo
(seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las acciones
necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se encuentran
siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede tener muchas
consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y visibles para
todos. Aunque las etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual, en
esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza deben
mantenerse cada día.
Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
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Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
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Para determinar las necesidades de capacitación es necesario investigar todos los hechos
observables que sean generadores de causas por las cuales los trabajadores no ejecutan con éxito
sus labores o incurren en errores o accidentes.
Es necesario que esta etapa se involucre la gerencia de quienes son candidatos a la capacitación,
pues es cada gerente quien debe conocer sobre el desempeño deseado de su personal.
Para cubrir esta etapa es necesario efectuar reuniones con la gerencia para:
Motivarle a participar en la definición de la capacitación del personal
Brinde información para el diseño del plan de capacitación.
I.- Definición de Objetivos: Un objetivo es la meta a la que se quiere llegar para diseñar
programas de capacitación, se requieren 2 objetivos:
a) Objetivos terminales
b) Objetivos específicos
Objetivos terminales: Indican la conducta que mostraran los participantes al finalizar un curso o
programa de capacitación. Se refiere a la conducta, puesto que la segunda teoría del aprendizaje
reitera que todo conocimiento que adquiere una persona produce en ella un cambio de conducta.
Objetivos específicos:
Son objetivos de menor nivel que se van logrando conforme avanza el desarrollo del programa. Se
refieren a conductas observables que el participante realiza y por tanto son directamente
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evaluables. Expresan un mayor grado de especificidad por tal razón se les denomina también
Objetivos Operacionales, y las características de estos objetivos son:
Se refieren a conductas observables
Son directamente evaluables
Indican claramente a los participantes lo que se espera de ellos
Tienen límite de tiempo para su cumplimiento
Se limitan a una sola conducta
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Esta herramienta es el diagrama de Ishikawa mejor conocido como diagrama de pescado o causa-
efecto
2.3 Diagrama de Ishikawa.- análisis causa efecto de problemas
El diagrama de Ishikawa conocido también como causa – efecto o diagrama de espina de pez, es
una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un
problema.
Permite por tanto representar gráficamente el conjunto de factores y subfactores (en las espinas)
que contribuyen a generar un efecto común (en la cabeza del diagrama).
Se puede establecer una relevancia de las causas principales para tratar unas antes que otras,
además se puede añadir cualquier otra información que sea de utilidad para el proceso y ayude a
la resolución del problema.
Identificación de la problemática
Los elementos y las causas que intervienen en el desarrollo de un proceso, y que pueden en un
momento dado, ocasionar que no se cumplan los objetivos del mismo, son diversos y en ocasiones
difíciles de identificar. Por ello, en este capítulo se identificará la problemática, dado que es
necesario tener un conocimiento pleno, para un óptimo análisis. Los principios de la calidad y las
herramientas de análisis de causas son utilizados para la consecución de este objetivo.
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Figura 2.1 Diagrama Ishikawa
Como se puede observar en la imagen 2.1 después de haber determinado las posibles causas de
los problemas detectados en una organización se puede tener como problemática posible el control
de los inventarios, por lo que a continuación se describirá la metodología de inventarios por medio
de la cual se podrá implementar la mejor metodología a utilizar para la resolución de conflictos
referentes al inventario.
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Identificación específica: cada artículo vendido y cada unidad que queda en el inventario
están individualmente identificadas.
Primeras entradas primeras salidas (PEPS) (en inglés FIFO): los primeros artículos en
entrar al inventario son los primeros en ser vendidos (costo de ventas) o consumidos
(costo de producción). El inventario final está formado por los últimos artículos que
entraron a formar parte de los inventarios.
Últimas entradas primeras salidas (UEPS) (en inglés LIFO): El método UEPS para
calcular el costo del inventario es el opuesto del método PEPS. Los últimos artículos que
entraron a formar parte del inventario son los primeros en venderse o consumirse. En este
método no debe costearse un material a un precio diferente sino hasta que la partida más
reciente de artículos se haya agotado y así sucesivamente. Si se recibe en almacén una
nueva partida, automáticamente el costo de esa partida se vuelve el que se utiliza en las
nuevas salidas.
Costo Promedio: Este es el método más utilizado por las empresas y consiste en calcular
el costo promedio unitario de los artículos.
El primer paso para poder crear una valuación de inventarios utilizando costo promedio es sacar el
costo unitario del inventario final. Este se calcula a través del total de costos acumulados -costos
totales menos el inventario final- entre el total de unidades equivalentes. Dentro de los costos
están: los de productos en proceso, inventario inicial, de materiales, mano de obra, gastos de
producción, e indirectos.
Ese costo unitario se desglosa en una cédula de aplicación del costo, y el costo final del inventario
debe de ser igual al número total de unidades equivalentes por el costo promedio de cada unidad.
Cada vez que se efectúe una compra nueva se debe re calcular el costo unitario promedio. Este
nuevo costo surge de dividir el saldo monetario entre las unidades existentes, por lo cual las
salidas del almacén que se realicen después de esta nueva compra se valuarán al nuevo costo y
así sucesivamente.
Los inventarios de mercancías se pueden llevar tanto por el sistema perpetuo o por el sistema
periódico, en el primero, el inventario se afecta cada vez que compramos y/o vendemos
mercancías, mientras que el segundo no se registran los movimientos del inventario sino, que al
final del periodo contable se procede a un conteo físico para calcular la existencia en el negocio.
Existen numerosas bases aceptables para la Valuación de los Inventarios; algunas de ellas se
consideran aceptables solamente en circunstancias especiales, en tanto que otras son de
aplicación general. Entre las cuestiones relativas a la valuación de los inventarios, la de principal
importancia es la consistencia: La información contable Jebe ser obtenida mediante la aplicación
de los mismos principios durante todo el Periodo contable y durante diferentes periodos contables
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de manera que resulte factible comparar los Estados Financieros de diferentes períodos y conocer
!a evolución de la entidad económica; así como también comparar con Estados financieros de
otras entidades económicas.
Las Principales bases de valuación para los inventarios son las siguientes:
Costo
Costo o Mercado, el más bajo
Precio de Venta
Base de Costo de reposición: se aplica a los artículos en proceso, se determina con base a los
precios del mercado para los materiales, en los costos prevalecientes de salarios y en los gastos
de fabricación corrientes.
Base de realización: para ciertas partidas de Inventario, tales como las mercancías o materias
primas descatolizadas, o las recogidas a clientes, puede no ser determinable un valor de compra o
reposición en el mercado y tal vez sea necesario aceptar, como un valor estimado de mercado el
probable precio de venta, menos todos los posibles costos en que ha de incurrirse para
reacondicionar las mercancías o materia prima y venderlas con un margen de utilidad razonable.
Teniendo como premisa lo anteriormente dicho se puede decir que los principales métodos
devaluación de Inventarios son los siguientes:
Costo Identificado
Costo Promedio
Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS"
Ultimo en entrar, Primero en Salir o "UEPS"
Método Detallista.
Método Costo Identificado: Este método puede arrojar los importes más exactos debido a que las
unidades en existencia si pueden identificarse como pertenecientes a determinadas adquisiciones.
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Costo Promedio: Tal y como su nombre lo indica la forma de determinarse es sobre la base de
dividir el importe acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos
o producidos. El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de las
unidades disponibles también para la venta. El promedio resultante se emplea entonces para
valorizar el inventario final.
Los costos determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las compras, al
principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al alza, el
costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado que tiende a la
baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.
Método Primero en Entrar, Primero en Salir o "PEPS". Este método identificado también como
"PEPS", se basa en el supuesto de que los primeros artículos y/o materias primas en entrar al
almacén o a la producción son los primeros en salir de él Se ha considerado conveniente este
método porque da lugar a una valuación del inventario concordante con la tendencia de los
precios; puesto que se presume que el inventario está integrado por las compras más recientes y
esta valorizado a los costos también más recientes, la valorización sigue entonces la tendencia del
mercado.
La mejor manera de seguir el inventario PEPS es con una computadora y un sistema que incluya
hoja de cálculo y es esencial conocer la ecuación de este inventario. Dicha ecuación es: inventario
inicial + Compras netas – Costo de bienes vendidos (COGS por sus siglas en ingles Cost Of
Goods Sold) = Inventario Final.
El programa a utilizar es Excel, donde se recomienda crear cuatro columnas con los siguientes
títulos:
Inventario inicial
Compras Netas
Costos de los bienes vendidos
Inventario final
Muchas empresas utilizan el método de valoración de inventarios PEPS dado que es el método
más fácil de calcular en comparación con el UEPS; además desean mayores beneficios reportados
en su declaración de la renta. PEPS permite un informe de beneficios más altos e inventario más
alto en el balance general, lo cual puede beneficiar a cualquier empresa.
Método último en Entrar, Primero en Salir o "UEPS": Este método parte de la suposición de que
las últimas entradas en el almacén o a la Bodega de re almacenamiento, son los primeros artículos
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en salir. El método UEPS asigna los costos a los inventarios bajo el supuesto que las mercancías
-
que se adquieren de ultimo son las primeras en utilizarse o venderse, por lo tanto el costo de la
mercadería vendida quedara valuado a los últimos precios de compra con que fueron adquiridos
los artículos; y de forma contraria, el inventario final es valorado a los precios de compra de cada
artículo en el momento que se dio la misma
En este método lo que se hace es darle salida a los productos que se compraron recientemente,
con el objetivo de que en el inventario final queden aquellos productos que se compraron de
primero. Este es un método muy útil cuando los precios de los productos aumentan
constantemente, cosa que es muy común en los países con tendencias inflacionarias.
En el caso de la devolución en ventas, estas ingresan nuevamente al inventario por el valor o costo
con que salieron al momento de hacer la venta.
Financieramente la utilización de este método, implica un mayor valor del costo de venta debido a
que es determinado con base a las últimas unidades adquiridas que por lo general son más
costosas; igualmente al costera con base a las ultimas unidades compradas, significa que en el
inventario final quedan las primeras unidades que en la mayoría de los casos son más
económicas, lo que conlleva a que sea de un menor valor.
En conclusión se puede decir que este método es utilizado por empresas en países don
la inflación es alta, con el objetivo de reconocer tales incrementos en el Estado de resultados, ya
que con el UEPS la utilidad resulta menor al tener unos costos de ventas más elevados, y otro
efecto se ve en el Balance general al estar un tanto subvalorado por tener el inventario final con
precios antiguos.
Como lo define el autor Juan García Colín en su libro de contabilidad de costos para este tipo de
casos es recomendable el método de “primeras entradas primeras salidas” (PEPS) ya que los
materiales no tienen necesidad de coincidir con la forma en que estos se evalúen, y hay una alta
necesidad de rotación continua al trabajar con materiales perecederos.
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En los siguientes temas se mencionaran las técnicas y herramientas de almacenamiento que se
requieren para una correcta reestructuración del almacén.
El manejo de materiales puede llegar a ser el problema de la producción ya que agrega poco valor
al producto, consume una parte del presupuesto de fabricación de los productos terminados. Este
direccionamiento de materiales incluye consideraciones de movimiento, lugar, tiempo, espacio y
cantidad. En el almacenamiento de materiales se debe asegurar que las partes, materias primas,
suministros e insumos, se desplacen periódicamente de su lugar de almacenaje al lugar en donde
iniciara su transformación de una forma, segura ordenada y eficiente. El acondicionamiento de los
productos se hace principalmente por razones logísticas con el objeto de facilitar su manipulación y
almacenamiento.
Cada operación del proceso requiere materiales y suministros a tiempo en un punto en particular;
el eficaz manejo de materiales asegura que los insumos serán entregados en el momento y lugar
adecuado así como la cantidad correcta. El manejo de materiales debe considerar un espacio para
el almacenamiento.
En una época de alta eficiencia en los procesos industriales, las tecnologías para el manejo de
materiales se han convertido en una nueva prioridad en lo que respecta al equipo y sistema de
manejo de materiales. Estos pueden utilizarse para incrementar la productividad y lograr una
ventaja competitiva en el mercado. Aspecto importante de la planificación, control y logística por
cuanto abarca el manejo físico, el transporte, el almacenaje y localización de los materiales.
(Lozano, 2012).
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a) Sobrestadía.
La sobrestadía es una cantidad de pago exigido por una demora, esta sobrestadía es aplicada a
las compañías si no cargan o descargan sus productos dentro de un periodo de tiempo
determinado.
e) Un mal sistema de manejo de materiales puede ser la causa de serios daños a partes y
productos.
Muchos de los materiales necesitan almacenarse en condiciones específicas (papel en un lugar
cálido, leche y helados en lugares frescos y húmedos). El sistema debería proporcionar buenas
condiciones, si ellas no fueran así y se da un mal manejo de materiales y no hay un cumplimiento
de estas normas, el resultado que se dará será en grandes pérdidas, así como también pueden
resultar daños por un manejo descuidado.
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g) Desde el punto de vista de la mercadotecnia, un mal manejo de materiales puede
significar clientes inconformes.
La mercadotecnia lo forma un conjunto de conocimientos donde está el aspecto
de comercialización, proceso social y administrativo. Todo cliente es diferente y para poderlo
satisfacer depende del desempeño percibido de un producto para proporcionar un valor en relación
con las expectativas del consumidor. Puesto que el éxito de un negocio radica en satisfacer las
necesidades de los clientes, es indispensable que haya un buen manejo de materiales para evitar
las causas de las inconformidades.
El dinero gastado en el manejo de materiales no puede ser recuperado, el cuidado entonces del
uso adecuado de los materiales para no llegar a tener grandes pérdidas capitales son:
1. Eliminar.
Si no es posible, se deben hacer las distancias del transporte tan cortas como sea posible. Debido
a que los movimientos más cortos requieren de menos tiempo y dinero que los movimientos largos
y nos ayudan hacer de la producción más eficiente.
2. Mantener el movimiento.
Si no es posible se debe de reducir el tiempo de permanencia en las terminales de una ruta tanto
como se pueda.
3. Emplear patrones simples.
Se deben de reducir los cruces y otros patrones que conducen a una congestión, ya que con la
reducción de cruces hace que la producción se haga más ligera, tomando en cuenta como lo
permitan las instalaciones.
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5. Transportar cargas completas.
Se debe de considerar un aumento en la magnitud de las cargas unitarias disminuyendo la
capacidad de carga, reduciendo la velocidad o adquiriendo un equipo más versátil.
6. Emplear la gravedad.
Si no es posible tratar de encontrar otra fuente de potencia que sea igualmente confiable y barata.
Existen aspectos muy importantes del manejo de materiales. Entre estas consideraciones se
incluyen el movimiento de hombres, maquinas, herramientas e información. El sistema de flujo
debe de apoyar los objetivos de la recepción, la selección, la inspección, el inventario. La
contabilidad, el empaque, el ensamble y otras funciones de la producción. Se necesita una
decisión para establecer un plan del movimiento de materiales que se ajuste a las necesidades del
servicio sin subordinar la seguridad y la economía.
Beneficios principales.
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c) Función de compras.
Comprende el aprovisionamiento de la red de flujo de materiales.
Desde este punto los pedidos se transmiten a los vendedores para cubrir los suministros
requeridos para mantener la red de flujo de materiales balanceada.
d) La función de logística.
Comprende la vigilancia del material se mueve a través del sistema: el punto central de esta
función es indispensable para las decisiones de rutas, así como para determinar cuándo y cuánto
pedir.
El Lay Out o distribución en planta de una empresa, consiste en la organización física (dónde)
de los factores y elementos industriales que participan en el proceso productivo de la empresa, en
la distribución del área (cuánto), en la determinación de las figuras y formas, (cómo) relativas y en
la ubicación de los diferentes departamentos. (Mejía, 2012).
¨La logística debe aplicarse pensando que un almacén se puede considerar como centro de
producción en el cual se efectúan una serie de procesos relacionados, ya que al igual que una
planta industrial, normalmente se componen de un conjunto de departamentos o áreas de trabajo,
que se pueden definir como, instalaciones específicas de producción con necesidad de capacidad
y programación detallada de operaciones¨. (Anaya, 2012).
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Las innovaciones en el campo del almacenamiento hacen que las empresas incrementen sus
utilidades pues documenta las operaciones del almacén, evita que se deterioren los
materiales y demás productos almacenados y previene futuros desabastecimientos que
provoquen retrasos en la producción.
-Tipos de almacén
Los almacenes pueden estar centralizados o descentralizados. Se da el primer caso cuando del
establecimiento (fábrica) reúne en su propia sede todos los almacenes, mientras que se presenta
el segundo caso cuando hay sectores del almacén situados en otros lugares.(Anzar, 2012)
-Clasificación de almacenes
Los almacenes se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes criterios, estos son:
Según su diseño constructivo, la forma que circulan los productos, capacidad, volumen,
nomenclatura de productos que almacena, materiales que se utilicen para construcción de
paredes, columnas, techos.
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Cuando el departamento de mantenimiento mecánico o eléctrico se encuentra fuera del área de
fábrica, se considera conveniente que tenga su propio almacén de refacciones y herramientas,
bajo la custodia de un encargado especializado y con un control tan estricto como el de los demás
almacenes, especialmente sobre esas herramientas o útiles que se prestan a distintos operarios de
producción o de mantenimiento.
Almacén de materiales obsoletos:
Los materiales o productos obsoletos son aquellos que producción ya no utilizan o ventas no
puede distribuir, porque han sido sustituidos por otros, o bien, porque se encuentran en mal estado
y para su control, deben separarse y ubicarse en un lugar específico. Este almacén existirá en una
empresa de gran tamaño, en caso contrario, podrá ocupar una sección determinada del almacén
de materias primas.
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Figura 2.2 Carga Unitaria
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4. Columnas: se utilizan para acomodar piezas largas y estrechas como tubos, barras, varas
gruesas, correas, flejes entre otros; pueden ser montadas sobre ruedas para facilitar su
movimiento, así mismo son de fácil ubicación en los laterales del almacén. Su estructura puede ser
de madera o acero. (Figura 2.5).
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Figura 2.7 Contenedor flexible.
Estantería
En la selección de equipo para un edificio existente, hay que tener en cuenta las restricciones de
la construcción, debe ser compatible con la capacidad de carga de los pisos, el área disponible,
las rutas de acceso etc., altura libre debajo de rociadores contra incendio y acero estructural,
espaciamiento entre columnas y la ubicación de andenes para recibo y embarque.
Apilamiento de estibas
Consiste en el acomodamiento del producto o materia prima en pallets sobre una superficie rígida
como madera, metal o policarbonato en orden ascendente en varios niveles. (Figura 2.8).
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Figura 2.8 Almacenamiento en bloque
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Figura 2.10 Estante de flujo de estiba.
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pueden estar completamente separadas unas de otras, o bien, dentro de un solo local cerrado, en
donde bastará con señalar las áreas en el piso o levantar divisiones (Ballou, 2014).
Almacenamiento: Custodia y resguardo fielmente todos los materiales o productos recibidos, tanto
su cantidad como su buen estado.
Registro: Anotar en instrumentos de control todas las entradas y salidas de materiales o productos,
para contar con datos al día de las existencias.
Mantenimiento: Conservar el almacén limpio y en orden, de tal manera que los materiales o
productos de cierto tipo o clase estén en solo lugar, para facilitar su localización y recuento.
Despacho: Abastecer de materias primas y otros materiales a los departamentos de producción, o
en su caso, de los productos terminados al departamento de embarques, requeridos para su venta.
Los principios básicos que deben ser aplicados en cualquier tipo de almacén:
a) Debe existir un solo acceso para la recepción de materiales o productos y toda operación de
entrada al almacén requerirá del documento autorizado según el procedimiento establecido.
b) La custodia y resguardo fiel y eficiente de los materiales o productos debe encontrarse siempre
bajo la responsabilidad de una sola persona.
c) El responsable del almacén, hasta donde sea posible, debe asignar funciones específicas de
recepción, registro, mantenimiento y despacho, al personal bajo su mando.
d) La disposición del almacén deberá facilitar el control de materiales o productos y su rápida
localización cuando sean requeridos.
e) Se debe llevar un registro diario de entradas y salidas para el control de las existencias.
f) Es necesario informar periódicamente a contabilidad sobre las entradas y salidas del almacén de
materiales o productos, así como a producción y ventas de las existencias de materiales y
productos terminados, respectivamente.
g) Cada material o producto se ha de identificar por su nombre común, debiendo ser conocido y
utilizado por compras, producción y ventas. Dicha identificación será codificada siempre que sea
posible.
h) Cada material o producto se tiene que ubicar según su clasificación e identificación en estantes,
anaqueles o espacios marcados con una nomenclatura que facilite la colocación en su lugar y la
localización cuando se haya de buscar.
i) La identificación y ubicación de cada material o producto debe de anotarse en la tarjeta de
registro y control de existencias correspondiente.
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j) Debe existir una sola puerta para el despacho de materiales o productos y toda operación de
salida del almacén requerirá del documento autorizado según el procedimiento establecido.
El almacén alojará lo que se habrá pedido en la orden de compra y/o lo que se producirá, para
después distribuirlo a los clientes.
Para llevar adecuadamente los registros y asignaciones de lugar para los materiales se utilizara el
apoyo de un sistema informático que en los siguientes temas se describirá sus cualidades y
características así como el procedimiento de implantación del mismo.
Sistemas de información.
Los sistemas informáticos son los encargados de almacenar y procesar la información; La
información es un recurso fácilmente comparable con el conjunto de bienes que desempeñan un
papel creciente en la vida económica, social, cultural y política de toda sociedad. Las
organizaciones se desarrollan en escenarios complejos en los que la información se utiliza como
un recurso económico, y se aprecia un mayor uso de ella por el gran público. En este contexto, la
economía ve desarrollarse un sector que tiene por función responder a la demanda general de
medios y servicios de información. Es en este escenario donde los sistemas de información (SI)
han obtenido un gran protagonismo en la praxis de la gerencia organizacional. Su contribución se
enmarca en la toma de decisiones institucionales; así como en su papel de dinamizadores de la
gestión del conocimiento organizacional. (Díaz, 2010)
Los SI ofertan, regulan y gestionan todo tipo de recursos de información. Con este objetivo se
producen los procesos de almacenamiento, identificación, transformación, organización,
tratamiento y recuperación de la información. En estos pasos o fases interviene la tecnología, que
facilita el cumplimiento de los usos y funciones de la información. Como resultado se generan
cambios en el estado del conocimiento que poseen las personas, la solución de problemas
informativos, o la toma de decisiones operacionales.
29
La concepción de los SI ha evolucionado desde inicios de la década de los años noventa desde un
enfoque meramente informacional; hasta enfrentar este nuevo siglo con un reto fundamental:
resolver la interoperabilidad semántica, en la cual un hecho puede ser más que una simple
descripción, si se desea lograr una verdadera interpretación de la realidad.
El enfoque tradicional del concepto de SI se auxilia de la teoría de sistema, tan aplicada a la praxis
de los procesos de la organización como sistema abierto, complejo y dinámico. Determinados
autores expresan esta definición en relación directa con las organizaciones, sus procesos y
estructuras, las tecnologías y las personas. Desde esta perspectiva, la verdadera naturaleza del SI
radica en su objetivo dentro de la organización, más que en su esencia “está centrado en conocer
el para qué, más que en el cómo o el qué”. (Velthuis 2011)
Es importante entender el SI como un conjunto formal de procesos que, operando sobre una
colección de datos e información estructurados según las necesidades de la organización,
recopilan, elaboran y distribuyen la información (o parte de ella) necesaria para las operaciones,
las actividades de dirección y la toma de decisiones.
Los SI, vistos desde otro ángulo, son esencialmente artefactos del conocimiento que capturan y
representan este recurso en ciertos dominios. Un SI, según determinados autores "es el conjunto
de los elementos y procesos que intervienen dinámicamente en la explotación de información
cognitiva, concebida en el marco de un grupo social concreto y para áreas determinadas, cuyo
propósito es facilitarles el acceso al conocimiento y apoyarlos en la toma correcta de decisiones".(
Codina, 2010 ).
Actualmente, los SI se enfrentan a dos retos fundamentales. En primer lugar, su diseño, desarrollo
e implementación son procesos que confluyen en diferentes contextos, con distintos puntos de
vista y suposiciones acerca de determinado tema o área. Esto provoca problemas de comunicación
por falta de entendimiento compartido y por la complejidad de la realidad. En segundo lugar, las
representaciones en los SI deben corresponderse, lo más estrechamente posible, con la realidad y
los procesos que ellos representan para que finalmente cumplan con los objetivos diseñados.
Las cuatro principales funciones del SI definidas por (Peralta 2010) son:
30
elección de un código eficiente para su representación, así como la correcta recolección de datos
útiles y no redundantes.
Durante los próximos años, los SI cumplirán tres objetivos básicos en las organizaciones:
1. Automatización de procesos operativos.
2. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones.
3. Lograr ventajas competitivas por medio de su implantación y uso.
• A través de estos suelen lograrse ahorros significativos de mano de obra, debido a que
automatizan tareas operativas de la organización.
• Apoyan la toma de decisiones, por su misma naturaleza, son repetitivos y soportan decisiones no
estructuradas que no suelen repetirse. Este tipo de sistemas puede incluir la programación de la
producción, compra de materiales, flujo de fondos, proyecciones financieras, modelos de
simulación de negocios, modelos de inventarios, etcétera.
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Sistemas de apoyo de las decisiones. La principal característica de estos es que:
• Suelen introducirse después de la implantación de los sistemas transaccionales más relevantes
de la empresa, porque estos últimos constituyen su plataforma de información.
Ser un sistema hombre - máquina; un sistema de información bien proyectado que interrelaciona
tareas entre hombres y máquinas en forma eficiente.
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Ser una colección de subsistemas; un sistema de información está compuesto por una colección
de subsistemas; y el grado de conexión entre esos subsistemas es variado (puede ser más fuerte o
más débil), según sea, el nivel de integración, técnica y económica, más adecuado. Un sistema
integrado de datos electrónicos (EDI) es útil para cualquier situación.
Tener en cuenta que los sistemas de información, son alimentados con información que debe
cumplir con las siguientes características:
Relevancia: proporción de datos necesarios para la aplicación.
Facilidad: obtención fácil de los valores de los datos.
Claridad: términos claramente definidos.
Totalidad: inclusión de todos los elementos de datos necesarios.
Esencialidad: exclusión de los elementos de datos innecesarios.
Precisión: dominio de valores suficientemente grande para soportar aplicaciones.
Identificación: facilidad de identificación de las entidades.
Robustez: vista suficientemente amplia como para no requerir cambios periódicos.
Flexibilidad: facilidad para la modificación.
Homogeneidad: definición de los tipos de entidad con los atributos necesarios.
Los sistemas de información constituyen hoy, no sólo soportes de los negocios, sino un
instrumento de ventajas competitivas y sostenibles al permitir gestionar los activos tangibles e
intangibles y convertirse en una herramienta integral de gerencia. Considerar a la información
como la base del conocimiento, la inteligencia y el talento organizacional, y como una de las
principales fuentes de ventaja competitiva sostenible, permite colocar a la organización en
condiciones emprendedoras ante el aprendizaje y la innovación.
33
posición competitiva. Trabajar los SI desde esta perspectiva, permite tener el poder de los datos de
la organización y así poder incidir sobre ellos, en la gestión oportuna de la información y el
conocimiento organizacional para la toma oportuna de decisiones institucionales.
Sus ventajas serían minimizar las pérdidas de inventario, reducir los costos operativos, incrementar
la capacidad del almacén y la exactitud del inventario, un control de operación en tiempo real, así
como incrementar el nivel del servicio. Además el WMS impactará positivamente fuera de la
organización, en la distribución y el control de las ventas.
Debe señalarse que los sistemas WMS pueden ser independientes o hacer parte de un sistema de
planificación de recursos empresariales (ERP) y puede incluir una tecnología compleja como la
identificación por radiofrecuencia (RFID) y reconocimiento de voz. Sin embargo, el principio básico
del sistema de almacenamiento sigue siendo la misma, que es proporcionar información para
permitir un control eficaz de los elementos ubicados en el almacén.
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Lograr el compromiso de la alta dirección.
Efectuar planificación estratégica, planificando la elaboración del diseño siguiendo cada
una de las fases vistas anteriormente.
Participación de los directivos del nivel medio de dirección para establecer la estructura
modular del sistema.
Contar con la existencia de un plan de sistema de no tenerlo elaborarlo.
Contar con la documentación adecuada asociada a la fase de implementación de sistemas.
Definir claramente el alcance del sistema.
Aplicar una única metodología.
Tener el conocimiento de técnicas que permitan desarrollar cada una de las actividades
eficientemente.
La intención del presente tema es resaltar la importancia del proceso que pone planes y
estrategias en acción para alcanzar objetivos ya que la implementación hace que se cumplan los
planes de la compañía.
Implementación de Software.
En la fase de implementación de un software se instala el nuevo sistema de información para que
empiece a trabajar y se capacita a sus usuarios para que puedan utilizarlo. Pero la instalación
puede realizarse según cuatro métodos: Directo, paralelo, piloto y en fases. Veamos en qué se
diferencian estos métodos:
• Método paralelo: Los sistemas de información antiguo y nuevo operan juntos hasta que el
nuevo demuestra ser confiable. Este método es de bajo riesgo. Si el sistema nuevo falla, la
organización puede mantener sus actividades con el sistema antiguo. Pero puede representar un
alto costo al requerir contar con personal y equipo para laborar con los dos sistemas, por lo que
este método se reserva específicamente para casos en los que el costo de una falla sería
considerable.
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• Método piloto: Pone a prueba el nuevo sistema sólo en una parte de la organización. Al
comprobar su efectividad, se implementa en el resto de la organización. El método es menos
costoso que el paralelo, aunque más riesgoso. Pero en este caso el riesgo es controlable al
limitarse a ciertas áreas, sin afectar toda la empresa.
• Método en fases: La implementación del sistema se divide en partes o fases, que se van
realizando a lo largo de un periodo de tiempo, sucesivamente. Una vez iniciada la primera fase,
la segunda no se inicia hasta que la primera se ha completado con éxito. Así se continúa hasta
que se finaliza con la última fase. Es costoso porque se hace más lenta la implementación, pero
sin duda tiene el menor riesgo.
Los métodos piloto y en fases suelen ser los más practicados puesto que tienen menor riesgo.
Como se puede observar la decisión de adoptar cualquiera de los métodos estará influenciada por
factores de riesgo y disponibilidad de recursos. Otro aspecto importante de esta fase es la
capacitación del personal, que cobra especial importancia para asegurar el uso acertado del
sistema. Se puede adelantar camino al capacitar personal, antes incluso de contar con los equipos
nuevos, para que el usuario se familiarice con el nuevo sistema. Si el sistema es sencillo y el
usuario tiene cierta experiencia, la capacitación formal no se hace necesaria y bastarán algunas
instrucciones para ponerle al tanto.
Etapa 1. Análisis de la Situación Actual: En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos
indicarán el estado actual de la empresa para poder planear la implantación. Es muy importante
tener en cuenta en donde se encuentra la empresa en esos momentos para establecer un punto de
partida, y de este conocer y planear hacia donde queremos llegar estableciendo los objetivos de
calidad y metas para el Sistema.
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Etapa 2. Mapeo de Procesos: En esta etapa se establecen y registran los procesos actuales de la
empresa para tener una mejor visión de estos y así conocer su interacción con otros
departamentos y áreas, para saber qué tipo de información fluye entre ellos.
Estos son analizados para que posteriormente sean modificados y adaptados a las mejores
prácticas conocidas en el giro y para el bien común de la organización.
Los procesos nos van a ayudar a tener una visión clara de lo que queremos hacer para establecer
sistemas, controles e indicadores.
Etapa 3. Documentación de Política y Plan de Calidad: Debemos tener en cuenta que sin un Plan y
sin una Política de Calidad no podríamos implementar un Sistema. En esta etapa es donde vamos
a documentar el plan y la política.
El Plan es un documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben aplicarse,
quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato
específico.
La Política debe incluir el objetivo principal, el compromiso que existe, y de qué manera se va a
lograr.
Etapa 4. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo: La documentación de los
procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa y es donde vamos a plasmar todo lo que
hacemos, como lo hacemos, los alcances y quienes son los responsables de cada actividad.
Existen 4 niveles de documentos en un Sistema de Gestión de Calidad:
Etapa 5. Elaboración del Manual: El Manual de Calidad es la descripción en los procesos. Contiene
todos los procedimientos y documentados del sistema en todos sus niveles.
Etapa 6. Capacitación: Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad
del recurso humano hacia un cambio basado en normas y procesos controlados. Siempre existen
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personas en la empresa que se van a resistir al cambio, pero debemos de ser insistentes y
constantes en la concientización para lograr un cambio en donde todos estemos en el mismo
barco. Si esto no sucede, simplemente el sistema no va a funcionar.
En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema como una herramienta para
mejorar las actividades de la empresa y hacerlos conscientes de lo que significa trabajar con un
Sistema de Administración de Calidad.
Hacerles ver todo lo que conlleva, cuales son los objetivos y las nuevas políticas, cuales son las
ventajas de trabajar con el nuevo sistema, cuales son los controles e indicadores a seguir, cuales
son las herramientas que se van a utilizar para las acciones correctivas y preventivas.
Etapa 7. Implementación: Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior, además de
la capacitación al personal, llega la etapa de la implementación, en donde se pone en marcha todo
el sistema y el personal comienza con el uso de esta herramienta.
Lo que antes se hacía de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes, y se comienza
con la nueva estructura.
Etapa 8. Auditoria Interna: En un Sistema siempre deben de haber revisiones a dicho sistema para
ver cómo está operando, observar las fallas para corregirlas y detectar oportunidades de mejora
para el crecimiento del mismo. Se deben de realizar auditorías internas periódicamente, pero en
este caso, en esta Etapa 8, comenzaremos por la primera, para ver como realmente se ha
implementado el sistema y detectar posibles fallas para corregirlas.
Etapa 9. Revisión General: Debemos de hacer una revisión general de cómo está resultando la
implementación y de cómo está funcionando el nuevo sistema. Debemos revisar las fallas
encontradas en la Etapa 8, y ver la manera de corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para esto
vamos a realizar acciones correctivas y preventivas dependiendo del caso (Etapa 10).
Debemos también revisar y observar detenidamente las partes o actividades que están impactando
de manera positiva al sistema, para reforzarlas e implementarlas en las áreas en donde el sistema
este débil y necesite un empuje mayor.
Etapa 10. Acciones Correctivas y Preventivas: Debemos generar las Acciones Correctivas y
Preventivas de los resultados de la primera auditoria interna y la revisión general, para comenzar a
trabajar sobre las observaciones y/o No Conformidades encontradas en el Sistema.
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Lo recomendable en esta etapa, es crear un sistema que te permita gestionar las solicitudes de las
acciones correctivas y preventivas, comúnmente llamado CAR System (Corrective Action Request
System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud de Acciones Correctivas), y que te ayudarán a darle
un seguimiento a estas solicitudes.
Después de esta esta etapa se repetirá el proceso de la etapa 8 a la etapa 10 para generar un ciclo
de mantenimiento del sistema y asegurar su funcionalidad
39
Capítulo III Antecedentes de la empresa
Hoy en día Pepsico es uno de los grupos más grandes en México y cuenta con una amplia historia
a lo largo de sus años, abarca un gran mercado en productos de consumo, además de tener
grandes marcas de renombre.
Aspectos generales
Los orígenes de Gamesa- Quaker se remontan al año de 1921, cuando los hermanos Alberto,
Ignacio y Manuel Santos González adquirieron el 50% de las acciones de la fábrica de pastas y
galletas Lara, S.A., y cambiaron su denominación por la de Lara y Santos, S.A. (LYSA).
En 1925, cambió la razón social de Lara y Santos a la de Industrial, Fábrica de Galletas y Pastas,
S. A. El cambio de razón social de la fábrica obedeció al cambio de propietarios, según narra doña
Francisca de Hoyos, viuda del promotor de la industria harinera, don Alberto Santos González.
Los hermanos Santos se hicieron de la planta al comprar la parte de los otros socios.
La empresa inició entonces su crecimiento, y para 1948 sus dueños decidieron modificar
nuevamente su denominación social para llamarla Galletera Mexicana, S.A. Este nuevo cambio de
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nombre llegó acompañado de otras innovaciones, como la construcción de lo que hoy se conoce
como Planta Monterrey y la adquisición de otras instalaciones en distintas ciudades del país.
Después de tres décadas más de desarrollo, en 1978, Galletera Mexicana, S.A., se convirtió en
Gamesa, S.A., nombre con el que empezó a asociarse con otras empresas de renombre
internacional, como Nabisco y Gerber.
El mayor paso en la historia de Gamesa, S.A., llegó en octubre de 1990, cuando la empresa
familiar evolucionó para integrarse al gran consorcio mundial PepsiCo, comprometiéndose con las
expectativas de una compañía de clase mundial.
Y otro gran momento para la empresa ocurrió en noviembre del 2001, cuando PepsiCo adquirió
The Quaker Oats Company, Inc., una de las empresas líderes en alimentos “Good For You”
(buenos para ti).
Antecedentes de la compañía
Pepsi-cola fue fundada como compañía en el año de 1902 y empezó a colocarse a paso firme en el
gusto de los consumidores. Pasando la mitad del siglo XX, en el año de 1961 se fusionan con la
compañía Frito Co. (botanas hechas a base de maíz) y H. W. Lay Co. (botanas de papas fritas),
para dar origen a una gran empresa de botanas en Estados Unidos llamada Frito Lay con la cual
se unen en el año de 1965 con Pepsi-Cola conformando entonces el corporativo PepsiCo.
En el año de 1938 Pepsi Cola llega al mercado Mexicano y en 1966 PepsiCo adquiere la empresa
Sabritas, con una visión de expansión y dominio del mercado. En 1986 Sabritas crea la marca de
dulces Sonric´s para cautivar al mercado infantil con sus originales productos. PepsiCo compra a
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Gamesa en 1990 y para 2001 Gamesa y Quaker se fortalecen al unir sus productos y tener más
presencia en el punto de venta, mientras que Gatorade se consolida como el líder del mercado en
su categoría. En el año de 2013 PepsiCo une a sus filas a los cereales Maizoro que trabajan de la
mano con Gamesa, para lograr la preferencia de los consumidores.
A continuación en la (figura 3.1) mostramos algunos de los logos de las diversas compañías del
grupo y como han ido evolucionando a lo largo del tiempo.
Ubicación:
Comercializadora Pepsico México, S de R.L. de C.V., con domicilio Poniente 116, No. 536, Colonia
Industrial Vallejo. C.P. 02300. México D.F. (figura 3.2)
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Figura 3.2 Ubicación de la planta.
3.2 Filosofía de la empresa.
Visión.
Hacer sentir bien a nuestros consumidores, con marcas que les ofrezcan las experiencias más
placenteras y convenientes en alimentos.
Misión.
Conquistar la preferencia del consumidor en México y nuevos mercados más allá de nuestras
fronteras.
Valores.
Crecimiento sostenido
Es fundamental para motivar y medir nuestro éxito. Buscarlo estimula la innovación, agrega valor a
los resultados y nos ayuda a entender cómo las acciones que hoy tomamos impactan en nuestro
futuro. Lo entendemos como el crecimiento de las personas y el desempeño de la compañía.
Otorga prioridad a hacer la diferencia y lograr que las cosas sucedan.
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Tenemos libertad para actuar y pensar en formas que nos hagan sentir que hemos realizado
nuestras actividades, siendo congruentes con los procesos corporativos y considerando las
necesidades de la compañía.
Responsabilidad y confianza
Son los cimientos del crecimiento sano que responde a ganar la confianza que otras personas nos
otorgan como individuos y como compañía. Nos comprometemos de manera personal y como
miembros de la corporación en cada acción que llevamos a cabo, cuidando siempre los recursos
que nos asignan. Construimos la credibilidad entre nosotros mismos y con los demás, operando
con la más alta congruencia y con el objetivo de triunfar juntos.
Principios
Filosofía.
El Empaque Ecológicamente Amigable de Gamesa-Quaker es un paso más en el compromiso por
buscar las mejores opciones y el desarrollo de tecnologías innovadoras y amigables con el medio
ambiente para ofrecerlas a los consumidores.
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Compromiso; acuerdo contraído con nuestro trabajo.
Equipo; grupo de personas, organizadas para la realización de una tarea o el logro de un
objetivo.
Respeto; colaborar para la aplicación de los principios éticos y morales.
Organigrama General.
La empresa cuenta con un vicepresidente del departamento de Capital humano de Gamesa, queda
como sigue:
Cada dirección cuenta con una gerencia, este a su vez, tiene un subgerente por cada región, y al
final están los generalistas de CH, que son los que trabajan directamente en las agencias y las
plantas y corporativos, son el primer contacto entre los empleados y el departamento.
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Figura 3.4 Organigrama Gamesa.
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3.4 Productos
Galletas dulces
Galleta María
Galleta Emperador
Chokis
Caseras
Arcoiris
Chocolatines
Surtido Rico
Cremax
Galletas Saladas
Ckrackets
Habaneras
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Galletas sin azúcar
Galletas de avena
Pasteles
Mamut
Flipy
Harians
Harina para HotCake
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Materiales almacenados en la planta
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Capítulo IV Situación Actual
Uno de los contactos en los que se apoyará este estudio es el Sub-Gerente y el encargado de
almacén, principalmente en este último por ser el encargado de dirigir el recibo, suministro,
organización, distribución y registro de los artículos e insumos, así mismo como responsable
directo del personal asignado a esta área.
El propósito de la entrevista es determinar la problemática del área desde el punto de vista del
supervisor, lo cual permita delimitar y analizar el conjunto de puntos clave que permitan generar un
panorama claro de la situación en la que se encuentra el almacén y como es percibida por los
empleados.
La entrevista esta direccionada por medio de los siguientes cuestionamientos los cuales permitirán
recopilar la información referente a la situación actual del área de almacén de esta organización.
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R= Se revisan en un promedio 50% 60% por día
2.- ¿Todo el recibo de Materia prima y materiales se coteja con factura u órdenes de compra?
R= Debido al exceso de trabajo y a la rotación de materiales no siempre se coteja lo recibido contra
la cantidad emitida en la factura
4.- ¿Cuentas con un catálogo para la verificación de materia prima que ingresa al almacén para su
correcto acomodo?
R= No
5.- ¿Se cuenta con algún seguro que salvaguarde los inventarios?
R=No que yo tenga conocimiento
6.- ¿Consideras que son adecuadas las medidas de seguridad contra robo, incendio, etc.?
R= No debido a que la mayoría de los extinguidores se encuentran caducos
8.- ¿Está restringido el acceso al almacén para salvaguarda de la materia prima y materiales?
R= no debido a los horarios que existen en la planta en ocasiones cualquier persona puede
acceder al materia que requiera para la producción
9.- ¿Existe materia prima o material que deba ser resguardada con mayor prioridad en función de
su valor?
R= Si principalmente el chocolate debe estar en área de refrigeración
10.- ¿Cómo aplicas el control de inventarios para evitar rezago en materia prima y materiales?
R=Se hace un inventario trimestral.
11.- ¿Existe materia prima o materiales mandatorios que debe ingresar a la línea de producción
derivado de su movimiento?
R= Si frudex, azúcar, chispas de chocolate.
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12.- ¿Mensualmente se realiza la suma de los registros auxiliares de los inventarios de materia
prima o materiales en área de almacén y producción en proceso?
R= No se hace de manera trimestral cuando se hace el inventario.
13.- ¿Existe alguna repercusión cuando el resultado de los inventarios arroja diferencias en lo
contable contra lo físico?
R= Si en algunas ocasiones se ha llegado al despido de el encargado de almacén.
14.- ¿Cuáles son los elementos primordiales que se cotejan al recibir una factura u orden de
compra?
R=Que las cantidades sean correctas y que no tenga fecha próxima a caducar.
Lo que se concluye derivado de la plática sostenida con el subgerente del área es lo siguiente.
Esta situación se ha presentado en últimas fechas derivado de los excesos de trabajo, la demanda
excesiva de materiales proveniente de las diversas líneas de producción que a su vez les son
exigidos mayores volúmenes de producto terminado y esta producción no se tenía contemplada
para la plantilla y espacio disponible en esta área.
Estas complicaciones afectan la operación del área, lo cual ocasiona que la revisión para detectar
los posibles faltantes o sobrantes de materiales sea más lenta y se adoptara el recibo por
confianza de algunos proveedores, al aplicar este tipo de recepción de material no es posible
ejecutar acciones correctivas para efectuar un recibo confiable y seguro, ya que todas las posibles
desviaciones son detectadas hasta realizar un inventario mensual.
La misma demanda de materiales en muchas ocasiones evita poder identificar las características
de cada materia prima y por ende las condiciones en las cuales debe almacenarse, estas
condiciones muchas veces no se prevén por lo cual generan daño, defecto e incluso extravío de
materiales sobre todo cuando se habla de recursos de bajo consumo, esto complica la operación
invariablemente en defectos de materia prima del mismo modo en la generación de tiempos
muertos al utilizar personal en la localización de productos.
Por otro lado se cuestionó en lo referente a la existencia de algún seguro a lo cual el subgerente
del área informa que no tiene conocimiento de la existencia de algún seguro que solo sabe que la
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empresa en si cuenta con contacto con aseguradoras pero desconoce en su totalidad las
condiciones y cobertura de algún tipo de seguro.
Con lo referente a las medidas de seguridad los equipos contra incendio extintores en específico
no están presurizados y muchos otros están caducos, lo cual provoca sentirse inseguro al pensar
en la posibilidad de tener algún percance en el cual estos equipos fueran necesarios, adicional a
esta situación la falta de espacio provoca que la mercancía bloquee espacios específicos como
salidas de emergencia o espacios de hidrantes que en un conato de incendio complicaría la
funcionalidad de estos equipos.
Como lo mencionaba anteriormente el que las necesidades de operación han generado que los
espacios se han convertido en un problema latente derivado de la forma angosta que refleja el área
de almacén lo cual hace conflictivo el tránsito y circulación del flujo para el ingreso y proceso de los
materiales del almacén a cada una de las líneas productivas.
Con base a estas complicaciones que se han determinado al día de hoy los elementos de
seguridad que resguardan el ingreso y acceso a materiales son escasos y generan que cualquier
persona tenga acceso a toda materia prima sin tener un control específico para la salvaguarda de
insumos.
Existen materiales que requieren una mayor supervisión debido a su naturaleza ya sea por sus
características físicas y requisiciones específicas como lo es el chocolate debido a que este
producto debe permanecer refrigerado para evitar la descompostura, así mismo este producto
requiere un mayor control debido a su costo por lo cual es más susceptible de robo. Para poder
detectar este tipo de anomalías se realizan inventarios mensualmente donde son detectadas, de
igual forma el control de la rotación se realiza por medio de inventarios trimestrales en los cuales la
totalidad de materia prima se coteja contra las fechas de ingreso para evitar en una mayor parte la
merma derivada de las caducidades sin embargo por el continuo tránsito de materiales no es una
problemática que se genere con regularidad, hay excepciones en materiales que son de bajo
consumo pero necesarios para la producción.
También existen materiales que debido a su demanda pasan directamente del recibo en almacén a
su respectiva línea productiva lo cual genera una estabilidad en el proceso de transformación de
estos materiales ya que la forma tan consecutiva con la que son desplazados y surtidos es tan
eficiente que no generan merma, daño o en su defecto perdida un ejemplo de este tipo de artículos
son: Frudex, azúcar y chispas de chocolate.
Mensualmente son cotejadas las cifras de lo recibido contra lo que se encuentra en almacén sin
embargo es únicamente en el inventario trimestral es en el cual se realiza el inventario de toda
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materia prima en cada línea de producción y almacén es por medio de este inventario en el cual es
mucho más real ya que con ese mismo inventario se realiza la comparación de producto terminado
con materiales ingresados y mercancía en proceso.
En función de los resultados de estos inventarios se ha tenido que tomar decisiones sobre el
personal del almacén, líderes de líneas productivas o en su defecto personal de almacén de
productos terminados y embarques. Este tipo de decisiones tienen el grado de hasta rescindir el
contrato del personal involucrado y con responsabilidad directa en estas variaciones.
En lo concerniente en los datos que se verifican obligatoriamente en cada una de las facturas u
órdenes de compra son específicamente los montos y el que las cantidades que se reciben
físicamente sean iguales y en la materia prima se verifica la fecha de caducidad, misma que no
deberá estar por vencer por lo menos dos meses.
Al haber obtenido un diagnóstico previo con la entrevista realizada se aplica otra herramienta para
la recopilación de información que es la encuesta, esta aplicada al personal operario del
departamento de almacén.
La plantilla de operarios del área de almacén son doce personas, por lo cual esta encuesta es
aplicada a la totalidad representando el 100%.
1.- ¿Revisa todos y cada uno de los embarques de materia prima y materiales, cada que se
reciben al día?
a) Todos b) 1 de 5 al día c) Mas de 6 d) Ninguno
2.- ¿Conoce las facturas u órdenes de compra por medio de las cuales ingresa la materia prima y
material?
a) Si b) No
3.- ¿Conoce las medidas de seguridad que se manejan para el ingreso de materia prima y
materiales?
a) Si b) No
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5.- ¿Separa la materia prima y material conforme a su naturaleza, medidas de seguridad y se
coloca en un sitio en específico?
a) No existe un determinado sitio para cada producto
b) Existe un lugar específico para cada producto
c) Solo se utilizan los espacios libres
d) Desconozco lo que llega y las características que tienen
6.- ¿Conoce las medidas de seguridad para la salvaguarda de materia prima y materiales?
a) Si b) No
8.- ¿Considera que la seguridad para los materiales y el área en específico son de libre acceso sin
restricciones?
a) Si b) No
9.- ¿Se le especifica que materia prima o material operas al igual que las características para ser
manipulada?
a) Mi supervisor me da las especificaciones de cada producto
b) Sé que manipulo, sin embargo desconozco las condiciones en las que debe operarse.
c) Solo se trata la mercancía con los conocimientos que tengo
d) Jamás pregunto lo que estoy manipulando
A continuación se muestran los gráficos con resultados porcentuales y un breve análisis, de cada
una de las preguntas de la encuesta aplicada a los operarios del almacén.
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1.- ¿Revisa todos y cada uno de los embarques de materia prima y materiales, cada que
se reciben al día?
Como se puede observar en el grafico el 42% los empleados no revisan en su totalidad todos los
embarques que reciben y solo el 8% revisan todos los cargamentos por lo que podría explicar el
faltante o incoherencia en la información de los inventarios.
2.- ¿Conoce las facturas u órdenes de compra por medio de las cuales ingresa la materia prima y
material?
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En la gráfica de la pregunta 2 se observa que el 67% del personal desconoce las cantidades y
tipos de materiales que almacenarán por lo que puede ser almacenado inadecuadamente
causando perdida o daño del material por no conocer la ubicación correcta.
3.- ¿Conoce las medidas de seguridad que se manejan para el ingreso de materia prima y
materiales?
En la gráfica de la pregunta 3 se nota que hay un 42% de personas desconocen por alguna razón
las medidas para un ingreso seguro de materiales, puede ser debido a la falta de capacitación,
algún indicador que se los recuerde continuamente o una mala práctica por parte de ellos, también
causaría que haya una probabilidad del 42% de que sea mal recibida causando disparidad en
inventario de existencia con el real.
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La gráfica de la pregunta 4 muestra que más de la mitad del personal conoce en su totalidad todos
los materiales que se pueden llegar almacenar lo que crea un punto favorable a la hora de
establecer normas de almacenaje.
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6.- ¿Conoce las medidas de seguridad para la salvaguarda de materia prima y materiales?
La gráfica de la pregunta 6 muestra una cifra alarmante del 58% que desconoce las medidas de
seguridad, por lo que no solo puede causar daño en la materia prima, además accidentes en el
área.
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7.- ¿Considera que el espacio donde desempeñas tu trabajo es suficiente?
En la pregunta 7 el 58% concuerda con que el almacén cuenta con espacio suficiente y de ese
porcentaje la mayoría opina que falta algún tipo de control.
8.- ¿Considera que la seguridad para los materiales y el área en específico son de libre
acceso sin restricciones?
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9.- ¿Se le especifica que materia prima o material operas al igual que las características
para ser manipulada?
Como se observa en la gráfica 9 notamos que el 33% trata todo el material de la misma manera sin
importar si requiere algún trato o almacenamiento especial.
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10.- ¿Conoces cuál es el proceso para realizar los inventarios mensuales?
Con el 67% de personas que desconocen el proceso de inventario se puede determinar uno de los
principales problemas que causa la falta de control dentro del área.
Para finalizar con las herramientas a utilizar para la recopilación de información se integra la
herramienta basada en la observación.
Como podemos observar en los resultados cuantitativos el 50% del personal no revisa la
mercancía entrante o no revisa más de 6 productos, causando una posible discrepancia de
inventario entrante con el existente, el 67% del personal no revisa la documentación de registro de
entrada y salida y el 42% no sigue las medidas de seguridad provocando con ello un mayor riesgo
para los empleados.
El 33% de los empleados no conocen los materiales almacenados y el 58% desconoce los
cuidados especiales que éstos requieren, provocando desperdicios. El 50% de los empleados
comenta que no considera que el espacio asignado para la colocación de los materiales sea
suficiente, creando acumulación de éstos y retardando el proceso de producción.
En cuanto a controles de seguridad el 50% comenta sobre la falta de ellos, causando pérdidas y
dificultades en el seguimiento de la materia o movimiento adecuado del personal, anudado a esto
que el 83% percibe la falta de seguridad dentro del área de almacén.
El 17% no muestra interés en su trabajo alegando que solo recibe órdenes y hay incentivos para
realizar una mejor labor. Terminando con que solo el 33% conoce las técnicas de inventario, por lo
que hay un 67% que carecen de capacitación para realizar los inventarios regulares, anuales y
generales. El 17% no muestra interés en su trabajo alegando que solo recibe órdenes y hay
incentivos para realizar una mejor labor. Terminando con que solo el 33% conoce las técnicas de
62
inventario, por lo que hay un 67% que carecen de capacitación para realizar los inventarios
regulares, anuales y generales.
Durante una visita efectuada a la planta se pudieron observar diferentes problemáticas que se
describen a continuación:
Figura 4.1 Materia Prima Desaprovechando espacio, sin control correcto de rotación.
63
Figura 4.2 Materia Prima de difícil acceso para la alimentación de líneas de producción.
De igual forma en la Figura 4.2 se observa como los espacios para el correcto desplazamiento de
materiales son insuficientes, ya que al recorrer los diversos pasillos donde colocan la materia prima
se observa que este material únicamente se distribuye de forma aleatoria, sin un orden especifico o
planeado para agilizar los procesos de entrega para su posterior transformación, estos procesos se
retrasan en razón de los múltiples movimientos a ejecutar para su desplazamiento.
64
La seguridad que se otorga a la materia prima a utilizar así mismo como los protocolos de
seguridad son violados al utilizar desmesuradamente cualquier espacio encontrado en el contorno
de las líneas de producción, en la figura 4.3 se observa cómo se bloquean los hidrantes
disponibles y la salida de emergencia lo cual hace vulnerable las áreas de producción al violar
estándares de seguridad regidos por autoridades de protección civil. Es importante mencionar que
este tipo de violaciones ponen en riesgo la operación derivado de un percance o en su defecto la
organización corre el riesgo de ser multada por situaciones de este tipo al incurrir en violaciones
que ponen en riesgo la integridad física del personal.
En cuanto a la información que genera el área vemos una completa falta de estandarización, y
credibilidad. Ya que muchas entradas y/o salidas no son registradas en tiempo y forma en algún
medio que pueda generar un historial para su seguimiento, las pocas veces que se registra la
entrada o salida es una libreta de bitácora, pero la información se encuentra dispersa, incompleta,
y en ocasiones con una escritura incomprensible.
Tampoco hay una persona asignada a llevar el control del total de las existencias, entradas y
salidas por lo que es fácil encontrar problemas como la falta o sobrante de material.
2.- Identificar procesos: a partir del análisis que se realizó con los empleados. Nos dimos cuenta
que un buen porcentaje tiene una mal concepto de la administración que se lleva en el almacén por
la falta de preocupación de tenerlos informados y capacitados.
3.- Clasificar: entre los principales problemas que existen en el municipio están. La falta de
implantación de la tecnología de la información, el personal mal capacitado y falta de
procedimientos y seguimientos de mercancía.
Seguimiento y medición de los procesos.
65
En el caso que estamos analizando del almacén de la planta de Gamesa no existen los suficientes
y adecuados equipos de procesos lo que hace difícil y complicado evaluar y ejecutar el buen
funcionamiento del área.
Otro problema grave que existe en el almacén es que no hay un proceso estandarizado para la
recepción, clasificación, almacenaje y salida del material.
El proceso actual resulta confuso o irrelevante para los empleados, también se nota una falta de
interés o preocupación de actualizar bitácoras, la falta de compromiso por parte de los empleados
muestra una falta de incorporación a las filosofías de la compañía.
Puede ser por una incorrecta introducción o incorporación del personal de la empresa, incluso de la
dirección por no preocuparse más por esa área, buscar maneras de implementar métodos,
sistemas y seguimientos correctos de los procesos.
66
Recepción de materiales Área de almacén
Espacio Materia prima
No son insuficiente, sin orden ni
verificadas en materiales sin correcto
su totalidad las Diferencias lugares funcionamient
facturas sin ser específicos o de sistema
aplicando un susceptibles a PEPS
recibo de reclamo
confianza
Bloqueo de
áreas de
seguridad con
riesgo de
Recepción de multas, por
materia prima atentar contra la
en malas seguridad del
condiciones personal.
Almacén
No se tiene
conocimiento de las
características de los Áreas de
materiales por lo que muy fácil
no son tratados como acceso sin
corresponde lo que Cualquier supervisión
Descuido por genera merma por persona tiene
parte del personal acceso a los
desconocimiento
al no aplicar la materiales, sin
forma correcta de su respectiva
ingreso de verificación
materiales
El resguardo de
los materiales no
se identifica,
inclusive siendo
material de muy
alta merma
67
Capitulo V Propuestas
Tomando en cuenta las bibliografías consultadas, las observaciones y los resultados de las
mediciones, el análisis de los mismos y los aprendizajes adquiridos durante la formación
académica, se presentan las siguientes propuestas con la finalidad de agilizar, reducir y mejorar los
problemas identificados en el almacén de material de empaque y materia prima.
5.1 Herramientas de limpieza y orden 5´S
Se mejoró el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente. Los operarios aprendieron a conocer en profundidad el equipo. Se evitan
errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. La
dirección se comprometió más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la
aprobación y promoción de los estándares. Se prepara el personal para asumir mayores
responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo. Los tiempos de intervención se mejoraron y
se incrementó la productividad en el almacén.(Figura 5.1.0)
Antes Después
Antes Después
68
Antes Después
Antes Después
Antes Después
Figura 5.1.0
Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente
llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
69
Haciendo del conocimiento del trabajador sobre el manejo y el almacenamiento de los materiales y
realizando cursos de capacitación continua con énfasis en la prevención de faltantes, mejorando el
servicio del almacén tanto para los clientes externos e internos, disminuyendo los costos asociados
al manejo físico de los inventarios.
Mejorar la participación del personal del almacén tanto en la operación diaria, como en la
operación general.
El trabajador aprenderá como involucrar a su personal en la mejora de su nivel de servicio y a
disminuir sus costos y que sea verdaderamente un departamento generador de utilidades.
La determinación del equipamiento de almacenaje y manejo de materiales adecuados para una
buena rotación de productos, dimensiones físicas y condiciones especiales de manejo.
Que se tenga la menor recurrencia en urgencias y sobre inventarios por inexactitud en los registros
de inventarios.
La implementación de medidas que hagan más productividades y rentables las actividades
principales del almacén.
Entendimiento del perfil, actitud y aptitudes que debe observar el personal adscrito a almacenes.
Resguardo, custodia, control, mejor servicio a usuarios, administración de los recursos del
almacén.
Para a capacitación del personal se proponen los siguientes cursos, con sus temarios y duración
Curso de liderazgo y equipo de trabajo
Objetivos
Que el participante identifique su estilo de interacción humana en el trabajo, así como las
consecuencias que dicho estilo tiene sobre la conducta de sus interlocutores. 2. Que el participante
identifique el estilo de liderazgo que ejerce con su equipo de trabajo y las consecuencias que dicho
estilo tiene sobre la calidad, los resultados y el ambiente laboral de su área de trabajo.3. Que el
participante revise su propio estilo de trabajo, a la luz de un modelo de liderazgo efectivo, conozca,
reflexione y descubra nuevos hábitos de trabajo que pueden serle útiles para iniciar un proceso de
desarrollo de un equipo de trabajo de alto desempeño.
Contenido
1. La comunicación interpersonal: hablar, oír y escuchar.
2. Interacción humana en el trabajo
3. Desarrollo personal: apertura y retroalimentación (feedback)
4. Madurez: ¿Un estado o un proceso de las personas?
5. Motivación de logro en el trabajo y sus consecuencias.
6. Supuestos básicos de los gerentes acerca de las personas.
7. Estilo de liderazgo: La tarea versus las personas.
70
8. El jefe ideal
9. Liderazgo, circunstancia y efectividad.
10. Detección de necesidades de formación en mi equipo de trabajo
11. Integración y proceso de desarrollo de un equipo eficaz
12. Compromisos personales y organizacionales
Duración del curso: 16 horas.
Nuestros cursos se desarrollan con un modelo de educación de adultos, en el que los participantes
construyen su aprendizaje a partir de su experiencia y la participación en el curso. Este método
implica que la mayor parte del tiempo, se hacen actividades en forma individual, en parejas y en
grupos pequeños para que los asistentes integren su aprendizaje a partir de su participación en el
curso: "aprender haciendo," es el enfoque del taller.
En congruencia con el método de trabajo y el enfoque didáctico, nuestros cursos son presenciales,
requieren que el tamaño del grupo sea de máximo 16 participantes y exigen una interacción
humana activa, pero respetuosa, entre los participantes como medio para propiciar la adquisición
de conocimientos, el auto desarrollo, la práctica de habilidades y la exposición y experimentación
con pautas de comportamiento sustentadas en nuevas actitudes hacia los otros en el trabajo.
71
III. La medición: Great Place to Work.
• Misión del instituto.
• ¿Qué es un “Great Place to Work”?
• El modelo Great Place To Work: Dimensiones.
• El modelo Great Place To Work: Competencias.
• Diagnóstico de la cultura laboral
Generalidades.
72
• Importancia y valor del tiempo.
• Definición y características de la administración del tiempo.
• Amigos, enemigos y ladrones del tiempo.
• Análisis del Uso del Tiempo.
Objetivo
Los participantes conocerán y aplicarán la metodología de las 5S´s con el objetivo de desarrollar
equipos de trabajo eficiente y productivo. Crear espacios y áreas de trabajo limpias, despejadas y
ordenadas.
Temario
Seiri (Seleccionar)
73
Proceso de selección
Lugares donde se acumulan objetos innecesarios
Seiton (Organizar)
Proceso de organización
Seiso (Limpiar)
Proceso de limpieza
Seiketsu (Estandarizar)
Proceso de estandarización
Prevención
Shitsuke (Seguimiento)
Fomentar el conocimiento en las 5's para Saber
Generar motivación para Querer
Proporcionar recursos para Poder
74
Figura 5.1 Requisición de materia prima.
75
Figura 5.2 Boleta de conteo.
Las materias primas organizadas en estanterías acorde a sus necesidades permiten manejar un
inventario real de existencias en el almacén y su ubicación dentro del mismo, se observó que
con la implementación de la propuesta, se presentan nuevas oportunidades de mejora
que se afianzaran partiendo de la observación de nuevas ideas generadas (Figura 5.3).
Con la nueva ubicación de los materiales se hace más fácil la función de recepción y despacho
desde el almacén. Por lo tanto la propuesta es viable por la organización que se da dentro del
almacén que permite tener un control de sus existencias más fortalecido (Figura 5.4).
76
Figura 5.4 Correcta ubicación en estantes.
Es más seguro el desplazamiento dentro de la fábrica por la eliminación de obstáculos como
son materiales en el piso o sin clasificar y que son reutilizables, se observa un aprovechamiento
del total de los insumos utilizados en el proceso de producción con la separación y ubicación de
los mismos.
77
1. OBJETIVO
Este manual tiene por objeto establecer la sistemática de revisión de unidades, descargas y
almacenamiento de materia prima y material de empaque, y así, garantizar que tanto la materia
prima como el material de empaque que usamos en planta, cumplen con todos los requerimientos
de seguridad alimentaria y calidad.
2. ALCANCES
Este manual es aplicable a toda la materia prima, graneles y material de empaque que sea recibida
de proveedor o traslados de otro centro.
3. DEFINICIONES
3.1 Check List: Verificación y Registro de diferentes datos requeridos para la aceptación o rechazo
de unidades.
4. RESPONSABILIDADES
4.1 Recepcionistas: Cumplir al 100 % con los puntos que se detallan en el manual. Verificar
mediante auditorías en el área de descargas de cajas secas; el cumplimiento de los puntos que se
detallan en el manual.
4.2 Contadores de entregas: Cumplir al 100% con los puntos que se detallan en el manual.
4.3 Personal de descargas: Cumplir al 100% con los puntos que se detallan en el manual.
4.4 Facilitador de Almacén: Verificar que se cumplan al 100 % los puntos que se detallan en el
manual.
- Verificar mediante auditorías en el área de descargas de cajas secas; el cumplimiento de los
puntos que se detallan en el manual.
78
4.5 Contador de Cíclicos de material de empaque: Realizar las actualizaciones del manual de
estibado.
79
Figura 5.5 Check list
Se registra en el siguiente formato:
80
Figura 5.6 Check list materias primas.
1. La materia prima deberá estar debidamente identificada,. Nombre de proveedor, lote, fecha de
producción.
2. La materia prima deberá venir correctamente estibada.
3. No aceptar bultos de materia prima estibados directamente en el piso.
4. El contador de entregas debe revisar que TODO el personal que ingrese a su área, como
maniobristas y proveedores cumplan con las BPMs.
5. Muestreo y elaboración de etiquetas de identificación de materia prima en sacos.
En cuanto la unidad ha sido revisada y aceptada, solicitamos al área de calidad que tome la
muestra del ingrediente.
Cuando calidad nos informe que el ingrediente ha sido liberado, lo ingresamos al sistema para que
nos genere el lote, e imprimimos las etiquetas del color que le corresponda, dependiendo de la
familia a la que pertenezca.
81
Figura 5.7 Clasificación de materia prima.
Huevo: A todos los ingredientes que contienen huevo, se les debe colocar una etiqueta verde.
Leche: A todos los ingredientes que contengan leche, se les debe colocar una etiqueta azul.
Coco: A todos los ingredientes que contengan coco, se les debe colocar una etiqueta rojo claro.
Trigo: A todos los ingredientes que contengan trigo, se les debe colocar una etiqueta color lila.
Soya: A todos los ingredientes que contengan soya, se les debe colocar una etiqueta rosa fuerte.
Tartrazina: A todos los ingredientes que contengan tartrazina (amarillo 5) se les debe colocar
etiquetas color amarillo.
Generales: Los ingredientes generales son los que no tienen huevo, leche, coco, trigo, soya o
tartrazina. Deben llevar etiqueta naranja fuerte.
Pruebas: Se les debe colocar etiqueta blanca.
Avena: Todos los ingredientes que contengan avena, deben llevar etiqueta naranja claro.
82
-Se le deben colocar etiquetas en el frente de la tarima y en la parte de atrás, en la primer cama. (A
excepción de las siguientes materias primas.)
Harina Texar: Colocamos 4 etiquetas. Una de cada lado de la tarima
Caseinato de Calcio (Prolac H): Etiquetamos todos los sacos.
Canela en polvo: Etiquetamos todos los sacos.
Sabor Leche Vainilla: Etiquetamos todos los sacos.
Azúcar estándar Morena: Colocamos una sola etiqueta al frente de la tarima.
Grenetinas: Etiquetamos todos los sacos.
Harina de Malta: Etiquetamos todos los sacos.
El contador de entregas debe revisar físicamente la caja en 3 etapas. (Al principio, en medio y al
final). (Figura 5.9).
83
Si llega una cantidad menor a la indicada en la factura, el personal de recepción de materia prima
hará la devolución por sistema e ingresará la cantidad recibida.
Si llega una cantidad mayor a la facturada, deberá ser devuelta al proveedor.
La materia prima deber ser colocada en el lugar asignado para su almacenamiento.
La distribución del almacén y sus materias primas en la fábrica, busca la mejor ubicación o
posición de los mismos, reduciendo movimientos de traslado de materiales (recorridos
extensos), minimizando costos por tiempos muertos.
El layout que se propone asegura el modo más eficiente para manejar los materiales que en él se
disponen, se consideró la estrategia de entradas y salidas del almacén y el tipo de
almacenamiento que es más efectivo, dadas las características de los materiales, el método de
transporte interno dentro del almacén, la rotación de los materiales, el nivel de inventario a
mantener, el embalaje y pautas propias de la preparación de pedidos.
Beneficio
-Reduccion de tares administrativas -Rapidez de entregas a las lineas de
-Agilidad del desarrollo del resto de produccion
procesos logisticos -Reduccion de costos
-Mejora la calidad del material -Maximizacion del volumen disponible
-Reduccion de tiempos de proceso -Minimizacion de las operaciones de
manipulacion y transporte
84
Figura 5.10 Layout propuesto elaborado con AutoCAD
85
Se recomienda que una vez que se asigne las ubicaciones fijas dentro del almacén no se pierda
nunca el orden. La propuesta exige un alto grado de compromiso que permita respetar el orden
establecido aun en los momentos más críticos. Es decir, si en un momento determinado están
libres algunas ubicaciones que están asignadas a un material y se tiene una producción muy
elevada de otro que no se sabe dónde almacenar, no se deben usar dichas ubicaciones para ese
fin, ya que esto tendrá más problemas como dobles manipulaciones, búsquedas en el almacén
errores en suministros. En esos casos se debe tratar la situación como una excepción o
irregularidad, buscando soluciones alternativas para el material producido en exceso que no
implique perder el control y el orden del almacén.
5.5 Implantación de códigos de ubicación
Para lograr un rápido y sencillo acceso a los materiales en el almacén se aconseja establecer un
código que indique la localización de los artículos en los estantes.
El código a recomendar estará compuesto por cuatro partes, separadas con guiones, de dos
caracteres cada una, para un total de ocho caracteres alfanuméricos, de la siguiente manera, y
como se ilustra en la Figura 5.11.
Primera parte: estará compuesto por un número que indique el almacén y por una letra, P o M, que
indicará el nivel del almacén, ya sea en Planta Baja o Mezzanine respectivamente.
Segunda parte: compuesta por dos letras que indiquen, en primer lugar, el pasillo, nombrado
alfabéticamente de izquierda a derecha y, en segundo lugar, el lado del pasillo en el que se
encuentre la mercancía, variando entre I y D, representando izquierda y derecha respectivamente,
vistos desde la entrada al almacén.
Tercera parte: para indicar el tramo en el cual se encuentra la mercancía, estará compuesta
por
dos números, de manera que se pueda superar los nueve tramos por pasillo.
Cuarta parte: para indicar la altura de la bandeja en la cual se encuentra la mercancía, estará
compuesta por dos números, colocados de abajo hacia arriba y por múltiplos de
diez, para
diferenciarlo de la numeración de los tramos.
Automatización del proceso de etiquetado
86
Esta propuesta se fundamenta en la desorganización y aspecto poco amigable para la búsqueda
de artículos debido a la baja calidad de los materiales utilizados para la identificación de los
productos.
La misma consiste en la adquisición de una impresora de transferencia térmica de etiquetas
autoadhesivas con soporte de códigos de barra, la cual se conectará con el sistema de información
de la empresa, permitiendo la reproducción de las identificaciones de los artículos, así como los
códigos de su ubicación y el código de barra asociado, de manera automatizada. Un modelo de
este equipo se muestra en la Figura 5.12.
87
Figura 5.13 Colector de datos inalámbrico.
88
El paso a los almacenes debe ser restringido para evitar hurtos por parte de los trabajadores o de
terceros que puedan acceder al almacén. De esta manera lo que ocurra en el almacén será
responsabilidad de unos pocos individuos.
La Implantación de un sistema de seguimiento y control de las propuestas de mejora
Software
Para esta tesis se propondrá el uso dolibarr que es un software completamente modular para
gestión empresarial. En términos más técnicos. Es un proyecto OpenSource que se ejecuta en un
servidor dando la posibilidad de uso en red. Para la propuesta en esta tesis será usado de forma
loca.
Módulos
Al ser un software modular se podrán activar solo los módulos que se requieren.
Al inicio de su configuración seleccionaremos los módulos que requerimos para esto se
seleccionara la opción de “gestión con actividad múltiple” esta opción desplegara un menú con
todos los módulos disponibles
89
Los módulos a seleccionar serán los mostrados en la imagen 5.7:
En este caso el área a suministrar serán manejados como clientes ya que la no ser un software
personalizado se tendrá que adecuar a el de manera que sea funcional.
Configuración.
Para acceder a la sección de configuración una vez instalado el sistema dolibarr, se ha de
proceder a configurar y parametrizar el mismo. Para ello se loguearan como administradores, y en
el menú de la página de inicio (entrada), encontraremos el enlace "configuración". Desde ahí se
configurará todo lo necesario, para un comportamiento esperado y correcto del sistema Imagen
5.8.
Usuarios.
Es recomendable, crear un usuario por cada una de las personas que vaya a desempeñar una
función en el sistema, de esta manera tendremos el trazado de las acciones realizadas en dolibarr,
con el fin de poder resolver problemas y buscar responsabilidades.
Como varios usuarios desempeñan funciones similares, se crearán grupos de usuarios
(departamentos), con el objetivo de jerarquizar los roles del sistema.
90
También será necesario, asignar los permisos correspondientes a los distintos usuarios de la
aplicación, de esta forma, evitaremos accesos a información privada, o acciones no permisivas
imagen 5.9
Interfaz Grafica
Dolibarr se caracteríza por tener una interfaz gráfica sencilla y amigable, que en todo momento
permite navegar y encontrar rápidamente aquello que necesitamos. Además es ligero, lo cual
incrementa su rapidez, aun tratándose de un aplicativo WEB. Analizarando con detalle la interfaz.
91
Figura 5.10 detalle inicio
92
(9) Zona de alertas del sistema. Aquí se encontrara el estado en tiempo real de las distintas
acciones a realizar en el sistema que han sobrepasado una fecha, y aún no se han tratado, y por
ello, necesitan de una atención especial.
Login
Para acceder al sistema, sólo será necesario, abrir cualquier navegador (IE7+, Firefox, Chrome,
Safari, etc...), y añadir en la URL "http:// 192.168.1.100/dolibarr", esto nos llevará directamente a la
pantalla de Login, donde habrá que introducir el usuario, y el password (imagen 5.11).
Logout
Se recomendara a todos los usuarios del sistema, que salgan de la sesión una vez finalicen el
trabajo o se retiren por tiempo prolongados de su estación de trabajo , ya que de esta forma
impedirán que otros puedan acceder con el usuario, de otra persona y crear un problema.
Salir del sistema, es muy sencillo, tan sólo hay que hacer click en el botón "logout" mostrado en la
imagen 5.12.
93
Figura 5.13 sección de terceros
En el menú del lado izquierdo se podrá crear un nuevo cliente o proveedor dando clic en la opción
deseada como muestra la imagen 5.14.
Una vez seleccionada la opción deseada se tendrá que llenar el formulario con los datos básicos
de contacto.
Nombre, dirección teléfono email, seleccionaremos si es un proveedor o no. Hay que recordar, que
una misma empresa, puede ser un proveedor y un cliente a la vez.
Pondremos el Código de barras, para su posterior búsqueda a través de un lector de código de
barras.
Una vez finalizada la introducción de datos, pulsaremos sobre botón "Crear tercero".
94
Figura 5.15 sección de clientes
En caso de que el tercero sea un proveedor, aparecerá la pestaña proveedor. Tras pulsar sobre la
pestaña esta es la pantalla que se nos mostrará. En ella se muestra información general del
proveedor:
(1) En esta zona se muestra la información general del proveedor.
(2) En la zona de la derecha, se muestra cual es la actividad que tenemos con este proveedor.
Podremos ver cuáles son los últimos pedidos, así como las últimas facturas de este proveedor.
(3) En la zona inferior tenemos los botones para crear facturas y pedidos con este proveedor.
95
Productos y Servicios
Para acceder a Productos/Servicios se tendrá que clickear en la pestaña
Productos/Servicios del menú superior.
Los conceptos básicos a tener en cuenta en este módulo son:
- Producto: bien de consumo que compramos a un proveedor o vendemos a un cliente.
- Servicio: Actividad realizada por la empresa a un tercero que será facturada.
- Almacén: lugar físico donde serán almacenados nuestros productos.
- Stock: cantidad de productos de que disponemos en nuestros almacenes.
En las imágenes se puede ver lo que podemos encontrar en el módulo de Productos/Servicios
imagen 5.17.
(1) Desde este submenú lateral (PRODUCTOS), se podrá dar de alta un producto, obtener un
listado de productos, estadísticas o el stock de los diferentes productos.
(2) Desde este submenú lateral (SERVICIOS),se da de alta un servicio, obtener un listado de
servicios o estadísticas.
(3) Con el submenú lateral (CATEGORÍAS), podremos ver todas las categorías de los productos
así como dar de alta nuevas categorías.
(4) Desde el submenú de STOCK se puede dar de alta nuevos almacenes para la empresa, ver un
listado de almacenes, comprobar el valor de los productos almacenados en cada uno de los
almacenes y todos los movimientos de stock de nuestros almacenes, es decir, todas las entradas y
salidas de productos.
96
(5) El submenú ENVÍOS permitirá ver un listado con todos los envíos de mercancías realizados por
la empresa, así como ver las estadísticas de estos envíos.
97
Figura 5.20 menú productos
Para dar de alta un nuevo producto se abra que clickear en "Nuevo producto" en el menú lateral
PRODUCTOS imagen 5.20.
Esta la pantalla 5.21 desde la que hay que dar de alta un nuevo producto. destacando los
siguientes campos:
(1) Esta es la referencia del producto. Dependiendo de la configuración de los módulos se tendra
que introducirla manualmente o se generará de forma automática.
(2) Aquí se introduce el nombre del producto.
(3) Desde estos campos seleccionaremos si el producto estará disponible para comprarlo, venderlo
o ambas cosas.
(4) En este campo indicaremos cual es el stock mínimo en el que se desea que el sistema alerte de
que quedan muy pocas existencias.
(5) Aquí introduciremos el precio de venta del producto y si ese precio incluye o no el
IVA. Por poner un ejemplo, precio de venta 100 sin IVA. Teniendo una tasa de IVAMANUAL
98
del 21%, el precio final de venta sería de 121. En cambio, precio de venta = 100 con IVA. Teniendo
una tasa de IVA del 21% la base imponible se reduciría a 83 para que el precio final fuese de 100.
(6) Aquí se indicara el precio de venta mínimo del producto. El producto no podrá ser vendido por
debajo de ese precio. Habrá que tener en cuenta las consideraciones sobre el IVA comentadas en
el punto (4).
(7) Desde aquí se selecciona la tasa de IVA que se le aplicará al producto. (8) Pulsando en "Crear"
se dará de alta el nuevo producto.
Desde esta pantalla se podra crear una nueva categoría de productos/servicios. Hemos resaltado
los siguientes campos (imagen 5.23):
(1) Este será el nombre de la categoría.
(2) Añadir una descripción de la categoría.
(3) Las categorías pueden ser subcategorías de otras categorías. elegir cual es la categoría
"padre" de la categoría a crear.
(4) Para acabar, pulsaremos sobre "Añadir esta categoría" para guardar la categoría.
99
Figura 5.24 imagen de productos
Pulsando sobre las distintas pestañas, nos iremos desplazando por las distintas secciones.
100
Estadísticas
Tras pulsar sobre la pestaña Estadísticas, esta es la pantalla 5.25 que se mostrará. En ella se
muestran estadísticas sobre este producto/servicio:
(1) En esta zona se muestra información general sobre el producto/servicio.
(2) Desde aquí podremos elegir el tipo de estadísticas que vamos a visualizar. Por defecto se
muestran estadísticas en número de unidades de producto/servicio. Por ejemplo, si en Septiembre
se realizaron dos facturas con 4 y 5 unidades del producto respectivamente, el valor de la barra de
Septiembre será 9. En cambio, si eligen estadísticas en número de identidades referentes, para el
mismo caso la barra de Septiembre tendría un valor de 2, puesto que se han hecho 2 facturas, sin
importar las unidades del producto que había en ellas.
(3) Aquí se muestran las estadísticas de los presupuestos en los que ha estado incluido el
producto/servicio en los últimos 12 meses.
(4) Estas son las estadísticas de los pedidos en los que ha estado incluido el producto/servicio en
los últimos 12 meses.
(5) Aquí están las estadísticas de las facturas a clientes en las que ha estado incluido el
producto/servicio en los últimos 12 meses.
(6) Estas son las estadísticas de las facturas a proveedores en las que ha estado incluido el
producto/servicio en los últimos 12 meses.
(7) Con estas flechas podrán navegar entre todos los productos/servicios.
Stock
101
La pestaña de Stock solo está disponible para los productos, no para los servicios. Tras pulsar
sobre la pestaña Stock, esta es la pantalla que se mostrará. En ella se muestran toda la
información referente al producto (imagen 5.26):
(1) En esta zona se muestra información general sobre el producto, su stock total y pedidos en
curso.
(2) En esta lista se muestra el stock del producto en cada uno de los almacenes.
(3) Con estos botones pueden hacer correcciones de stock y hacer transferencias de unidades
entre un almacén y otro.
(4) Con estas flechas navegarán entre todos los productos.
Categoría.
Para clasificar un producto/servicio en una categoría tendran que ir a la ficha del producto/servicio.
Para ello bastará con pulsar sobre el nombre del producto/servicio en cualquiera de los listados
que aparecen en el programa (imagen 5.27).
102
Figura 5.28 Categorías
Como se ve en la imagen 5.28 Una vez en la ficha del producto/servicio, pulsar sobre la pestaña
Categorías y seleccionaremos una categoría del desplegable. Una vez seleccionada, pulsaremos
sobre Clasificar.
Modificaciones en stock
Para corregir el stock de un producto se tendrá que ir a la ficha del producto. Para ello bastará con
pulsar sobre el nombre del producto en cualquiera de los listados.
Una vez en la ficha del producto, pulsar sobre la pestaña Stock y seguidamente sobre el botón
Corrección stock.
Movimientos de almacén.
Para acceder a la sección de los movimientos de almacén se deberá de entrar a la pestaña de
almacén, y dar clic en la pestaña movimientos de stock.
103
Figura 5.30 movimientos stock
Tras pulsar sobre la pestaña Movimientos de stock esta es la pantalla que mostrará. En ella se
muestra información general sobre los movimientos de stock del almacén:
(1) En esta zona se muestra la información general sobre el almacén.
(2) En esta lista se muestra un histórico con todos los movimientos de stock del almacén.
(3) Con estas flechas se podrá ir navegando entre todos los almacenes.
Registro de entradas.
104
Salida de material
Para la salida de un material se registrara un envió de producto para eso realizar un pedido por
parte del área que lo solicita en la sección de clientes (imagen 5.32)
105
Y seleccionamos los productos que se enviaran en la ventana emergente (imagen 5.33).
Información de envió.
Para consultar los movimientos y dar seguimiento a una salida de material se deberá ir a la sección
de cliente dar doble clic sobre el nombre del cliente (área de envió) en la pestaña de envíos
seleccionar él envió dar clic en mostrar envió. (Imagen 5.34)
106
Conclusiones
Con base en la metodología realizada en esta investigación, se describen de forma general las
conclusiones de la empresa para mejorar su proceso de aprovisionamiento.
Derivado de los diferentes estudios aplicados para el desarrollo de este proyecto se obtuvieron
diferentes propuestas que pueden ser aplicadas para garantizar una estructura y buen desempeño
del área de almacén. Las diferentes herramientas aplicadas determinaron las problemáticas en
general que se presentan actualmente en el área.
El método que se utilizó fue una investigación cuantitativa empleando una encuesta que consta de
diez preguntas abiertas aplicada a doce operarios del almacén, posteriormente aplicando esos
resultados se elaboró el diagrama de Ishikawa, lo cual determinó el impacto de cada una de las
problemáticas detectadas. Gracias a este estudio se logró la elaboración de distintas propuestas
para darles solución.
Con la capacitación se busca que el 50% del personal que no revisa la mercancía adecuadamente
comience a hacerlo en su totalidad en cuanto a cantidades. En cuanto al 67% del personal que no
revisa la documentación de registro de entrada y salida, al implementar el sistema y una correcta
capacitación se busca reducir en un 30% la cifra debido a que en algunos puestos del almacén no
requieren de esa información.
Al 42% del personal que no sigue las medidas de seguridad se le capacitará concientizando la
importancia de respetar las simbologías que se colocarán con la reestructuración del almacén,
éste deberá reducir en su totalidad para la seguridad de los empleados.
El 67% del personal que desconoce los catálogos de materiales se verá disminuida a 0 %
inculcándoles la existencia de cada uno de ellos, con las áreas de éstos correctamente señaladas
y un sistema que los apoye en la búsqueda de los mismos. Se reducirá en un 50% la carencia de
las áreas asignadas para cada material.
Teniendo una correcta organización, y un sistema que apoye en las cifras se pretende reducir a en
un 67% faltantes y procesos de inventario mensual.
Uno de los principales puntos que se alcanzó fue la restructuración del almacén, se logró
demostrar cómo la Ingeniería en Transporte con base a herramientas y métodos, logra identificar la
problemática. Tuvimos la oportunidad de reunirnos con los encargados de la toma de decisiones
del almacén y presentarles nuestra investigación, misma que está conformada por la información
de impacto que muestra el ahorro de costos, tiempo y espacio con el objetivo de implementarlo en
el almacén. El personal directivo quedó muy complacido con los resultados obtenidos en el
almacén, y nos manifestó cambios radicales en esa área. La aplicación de las diferentes
propuestas presentadas en este proyecto estipula que se obtendría un beneficio en costos,
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tiempos, espacios y en la operación en general debido a que todas ellas engloban la situación
encontrada y definida como la accesibilidad, resguardo, orden, clima laboral, capacitación y
operación.
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