TALLER DE DESTREZAS DIRECTIVAS

1 Servicio al cliente

1.1 Antecedentes y definiciones

Desde la antigüedad, el hombre siempre ha buscado satisfacer sus necesidades mediante lo

que estos producían. Al pasar el tiempo, la forma de obtener los productos cambio porque
ahora tenían que desplazarse a grandes distancias. Luego, esto fue reemplazado con la
aparición de centros de abastecimientos, por ejemplo, los mercados, ya que en estos había
más variedad de productos. Más adelante, los agricultores mejoraron sus productos debido a
la alta competitividad que existió en los mercados, tanta era la competencia que la calidad del
producto ya no era suficiente, es por ellos que surge un nuevo enfoque en la venta del
producto, que en la actualidad recibe el nombre de servicio al cliente. Hoy en día, existen
poderosas herramientas que nos permite llegar de una manera más eficiente hacia nuestros
clientes, de modo que permite fidelizarlos.

El servicio de atención al cliente, o simplemente servicio al cliente, es el que ofrece una

empresa para relacionarse con sus clientes. Es un conjunto de actividades interrelacionadas
que ofrece con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y
se asegure un uso correcto del mismo.

En pocas palabras:
El servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una compañía diseña para satisfacer,
mejor que sus competidores, las necesidades y expectativas de sus clientes externos.
De esta definición deducimos que el servicio de atención al cliente es indispensable para el
desarrollo de una empresa.

Características del servicio al cliente.

Entre las características más comunes se encuentran las siguientes:
1. Es Intangible, no se puede percibir con los sentidos.
2. Es Perecedero, Se produce y consume instantáneamente.
3. Es Continuo, quien lo produce es a su vez el proveedor del servicio.
4. Es Integral, todos los colaboradores forman parte de ella.
5. La Oferta del servicio, prometer y cumplir.
6. El Foco del servicio, satisfacción plena del cliente.
7. El Valor agregado, plus al producto. (p. 19)

Puntos en común de las empresas orientadas al servicio al cliente

a) Conocen a profundidad a sus clientes, tienen, de ellos, bases de datos confiables y manejan
sus perfiles.

b) Realizan investigaciones permanentemente y sistemática sobre el cliente, sus necesidades y

sus niveles de satisfacción: auditoria del servicio.

c) Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.

d) Hacen seguimiento permanentemente de los niveles de satisfacción.

e) Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades y expectativas de sus

clientes, expresadas en los índices de satisfacción.

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f) Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles de satisfacción de los
clientes externos.

g) Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que genera la participación de los
clientes internos en la prestación de un servicio de excelencia, partiendo de la satisfacción y
compromiso de sus colaboradores.

El servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera. Estrategia del
mercadeo que no se gana a dentro con los colaboradores, no se gana afuera.

Los elementos enunciados son el contexto dentro del cual se presentarán la metodología para
analizar la auditoria del servicio, con empresas industriales y de servicios.

Evolución del servicio al cliente.

Humberto Serna Gómez (2006) señala que el concepto tradicional que se tenía del servicio al
cliente era la satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente, fundamentalmente
amabilidad, atención. En la actualidad, se tiene un nuevo concepto de servicio y dice que es
una estrategia empresarial orientada hacia la anticipación de las necesidades y expectativas
del valor agregado de los clientes, buscando asegurar la lealtad y permanencia tanto de los
clientes actuales como la atracción de nuevos clientes, mediante la provisión de un servicio
superior al de los competidores. Las razones por la cual se impone esta nueva visión es que hay
un fácil acceso a una cantidad de datos, exigen mayor valor agregado, quieren que los
proveedores los conozcan en detalles, tiene una gran variedad de opciones, colocan un
enorme valor en la facilidad, rapidez conveniencia con que puedan adquirir bienes y servicios.
Pero el énfasis recae en establecer una relación a largo plazo y de servicio integral, en
satisfacer la totalidad de las necesidades de servicios al cliente, y en disminuir la necesidad o el
deseo del cliente de fragmentar sus asuntos entre varias instituciones. Toda esta nueva
situación se da porque el cliente en este entorno tiene y valora nuevos elementos del servicio
tales como el tiempo, oportunidad soluciones individualización y amabilidad.

1.2 Calidad en el servicio

La calidad en el servicio es una metodología que organizaciones privadas, públicas y sociales

implementan para garantizar la plena satisfacción de sus clientes, tanto internos como
externos, ésta satisfacción es importante para que los clientes continúen consumiendo el
producto o servicio ofrecido y no solo eso, que recomienden a otros clientes. Muchas
empresas no ponen interés a esta área y como consecuencia pierden gran cantidad de sus
clientes por lo que deben de invertir en costosas campañas publicitarias.

Esta metodología analiza las siguientes dimensiones:

Accesibilidad

Comunicación
Competencia
Cortesía
Credibilidad
Confiabilidad
Velocidad de Respuesta
Seguridad
Tangibles
Entender / conocer al cliente

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Es importante mencionar que el servicio es multidimensional (el cliente observa múltiples

dimensiones del servicio calidad, ambiente, y tiempo respuesta).

Descripción de las dimensiones utilizadas por los clientes a la hora de contratar un servicio:

Tangibles: se refieren a las instalaciones de la empresa si están limpias, en buen estado, etc.
Confiabilidad: trabajo bien hecho por parte de la empresa.
Velocidad de respuesta: el trabajo está listo en el tiempo que dijo la empresa que estaría.
Aseguramiento: el personal de la empresa da la impresión de que puede hacer bien su trabajo.
Empatía: el personal entiende que quiere el cliente y le proporciona lo que necesita.

1.3 Modelo de Jan Carlson

La buena Gestión de la atención al cliente puede proporcionar a una empresa enferma un

éxito sin precedentes. Uno de los ejemplos más notables es el de SAS, Scandinavian Airline
System.

En 1981, SAS sufrió una pérdida de 8 millones de dólares y, en respuesta a la crisis, el consejo
de administración, dando muestras de gran valor, ascendió a uno de sus Directores más
jóvenes, procedente de una Empresa filial, al cargo del presidente. Se trataba de Jan Carlzon,
quien por entonces tenía 39 años y era especialista en Marketing.

Las medidas de Carlzon iban a transformar una política defensiva de reducción de costes a un
enfoque agresivo para luchar para obtener más ingresos aumentando la satisfacción del
cliente. Carlzon comprendió que nunca se pueden lograr ingresos reduciendo los costes; lo
único que se consigue es que el balance presente un saldo aparentemente más saludable. El
aumento de los ingresos y la cuota de mercado sólo se puede lograr con el crecimiento y ése
es el único camino de éxito a largo plazo.

En el plazo de 18 meses este nuevo método había convertido los ocho millones de dólares de
pérdidas en un beneficio bruto de 71 millones de dólares con ventas por valor de 2.000
millones. Esto iba en contra de los antecedentes del sector, en el que la media de pérdidas por
línea aérea era de 1.700 millones de dólares anuales.

En 1983 los clientes eligieron a SAS como la “línea aérea comercial del año”.

La Filosofía

La nueva filosofía de SAS consistía en asegurarse de vender lo que el cliente quiera comprar.
Con este sencillo lema Carlzon transformó la empresa, que dejó de orientarse a la producción
para orientarse al cliente. Anteriormente la empresa había creído que su negocio eran los
aviones, pero Carlzon entendió que su actividad consistía más bien en llevar a sus clientes a los
destinos que había elegido. La línea aérea había considerado que su activo eran los aviones,
pero Carlzon señalo que si verdadero activo eran sus clientes satisfechos, mientras que los
aviones propiamente dichos constituían realmente el pasivo y los gastos generales si sus
asientos iban vacíos.

Como Director de SAS Carlzon se convirtió en el campeón de esta nueva filosofía. Estaba
fervientemente convencido de que la Empresa se miraba demasiado el ombligo. Comprobó
que el personal de primera línea estaba obsesionado por ciertos trabajos olvidándose de tratar
a los clientes como personas.

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Todos los Directores estaban preocupados por sus metas de coste y sus problemas
administrativos y no prestaban ninguna atención a los clientes. Desde los maleteros hasta los
pilotos, la principal preocupación parecía ser la de cumplimentar correctamente los
formularios e informes; el cliente no se incluía en la forma en que cada cual percibía su puesto
de trabajo.

Carlzon decidió que estaba ignorando el mercado, es decir, “el cliente” y trabajó en el
problema hasta reducirlo a una fórmula muy simple: “La única forma de hacer crecer el
negocio, de volver a obtener beneficios, es transportar más clientes y hacer lo necesario para
orientarlos más a la clientela”.

Los elementos para llegar a conseguir un servicio excelente de acuerdo a Carlson, son:
 Liderazgo
 Establecer una estrategia
 Achatar la Pirámide
 Crear fluidez de comunicación y
 Recompensar al Personal.

1.4 Modelo de Kart Albrecht

El Triángulo de Servicio. “Servicio al Cliente Interno”- Karl Albrecht

El que les es de mayor utilidad a los gerentes es el triángulo de servicios, prácticamente todas
las destacadas organizaciones de servicios que conocemos cuentan con tres características
principales en las medidas correspondientes. Estos tres factores clave de éxito son los tres
vértices del triángulo de servicio:

1. Una visión o estrategia para el producto del servicio.

2. Personal operativo orientado hacia el cliente.
3. Sistemas basados en el trato amistoso con el cliente.

El triángulo de servicio es una forma de diagramar la interacción existente entre estos tres
elementos básicos, que deben funcionar conjuntamente para mantener un servicio de alto
nivel de calidad.

 El cliente: Hay que identificar a quién se va a atender o servir, para poder

conocer y comprender sus intereses y necesidades.

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 Definir la estrategia de servicio: ¿Qué se ofrece? ¿Cómo esta organización

puede diferenciarse de la competencia? Los clientes deben percibir a su
empresa como algo distinto, una organización que ofrece algo que ninguna
otra es capaz de brindar.

 Definir el Sistema de servicio: ¿cómo se va a hacer realidad lo que se ofrece?

En este sentido, deben establecerse los procedimientos y normas de servicio,
la estructura de la organización, el local, los equipos, etc. El sistema debe estar
diseñado en base a los clientes, con el objetivo de lograr que tengan una
experiencia de servicio memorable y positiva cuando interactúan con su
empresa.

 El personal: ¿Cuál debe ser el perfil del personal con el que se hará realidad el
servicio que se ofrece? ¿cuáles son sus motivaciones y necesidades?, ¿qué
apoyo necesitan para realizar su trabajo? Este elemento es el de mayor
importancia, pues finalmente, serán las personas las que impacten
positivamente en el cliente.

Estos elementos interactúan constantemente. Así, los sistemas deben facilitar el trabajo de las
personas que están contacto con los clientes y, a su vez, este personal puede ayudar a
establecer cómo puede mejorarse el sistema.

Los 7 pecados del servicio:

1. Tratar a los clientes con apatía.

2. Desairar a los clientes.
3. Ser frío con los clientes.
4. Tratar a los clientes con aire de superioridad.
5. Trabajar como un Robot.
6. Ceñirse al reglamento.
7. Dar evasivas al cliente.

10 Reglas de Servicio al cliente.

1. Salude al cliente inmediatamente.
2. Bríndele al cliente atención total.
3. Haga que los primeros 30 segundos cuenten.
4. Sea natural, no sea falso, ni mecánico.
5. Demuestre energía y cordialidad.
6. Sea “agente” de su cliente.
7. Piense, desarrolle el sentido común.
8. Ajuste las reglas si es necesario.
9. Haga que los últimos 30 segundos cuenten.
10. Mantenga una imagen personal impecable.

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1.5 Modelo de Earl Sasser

Cadena de Generacion de Valor (Service Profit Chain = SPC).

El Modelo SPC establece poderosas relaciones entre la rentabilidad y crecimiento de

las organizaciones, la satisfacción y lealtad de los clientes y la satisfacción, lealtad y
productividad de los empleados que se concatenan entre sí.

1.- La lealtad de los clientes nos lleva a la rentabilidad y crecimiento

Durante décadas los managers creyeron que para maximizar ganancias había que ser
el número uno o dos en sus respectivas industrias. Nuevos estudios indican que lealtad
de los clientes es lo más determinante en cuestiones de rentabilidad. En estos
términos, el concepto de “calidad de Market Share” toma mayor relevancia que el de
“cantidad de Market Share”.

2.- La satisfacción de los clientes nos guía hacia la lealtad de los mismos
Las compañías de servicios exitosas tratan incansablemente de medir la satisfacción de
sus clientes. Las mediciones se realizan generalmente a través de encuestas de
satisfacción. Las empresas de servicios excelentes destinan cuantiosos esfuerzos para
crear “apóstoles”. Con este término nos referimos a clientes que, tras utilizar nuestros
servicios, quedan satisfechos y vinculados. Este “apóstol” utiliza varias veces el
servicio, trae a referidos, y da sugerencias. Con clientes con este comportamiento la
empresa prospera.

3.- El valor entregado hacia los clientes genera satisfacción

Hoy en día los clientes están orientados hacia el valor, considerando a éste como una
relación entre los resultados que reciben y el costo total de los mismos. Entendemos el
costo total como el precio del servicio más los costos asociados para su adquisición.
Aquellas empresas que logren mejorar esta relación de valor con sus clientes
conseguirán una mejor vinculación con los mismos a través de una mayor satisfacción.

4.- La productividad de los empleados genera valor

La vinculación y contribución de los empleados genera una mayor productividad que
incide directamente en el valor entregado a los clientes. A mayor contribución de los
empleados, mayor productividad y mayor valor generado para los clientes.

5.- La lealtad de los empleados conduce a una mayor productividad

La baja lealtad de los empleados produce el costo asociado de pérdida de
productividad.
En la medida que exista una alta rotación de empleados la empresa no podrá
aprovechar los beneficios del proceso de curva de aprendizaje. Entendiendo por este
proceso a la ganancia en productividad que se obtiene cuando los empleados
potencian su creatividad e incrementan el know-how por el paso del tiempo en la
organización.

6.- La satisfacción de los empleados conduce a la lealtad de los mismos

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Las empresas con más bajas tasas de rotación de empleados son las que tienen índices
de mayor satisfacción de clientes.

7.- La calidad interna conduce a la satisfacción del personal

La calidad interna del ambiente de trabajo contribuye a la satisfacción de los
empleados.
Esta calidad interna está determinada por los sentimientos que los empleados tienen
hacia sus trabajos, colegas y hacia la compañía. Se caracteriza también por las
actitudes que la gente tiene con los otros y con la forma de servir a cada uno dentro de
la organización.

8.- El liderazgo es indispensable para el éxito del modelo

Los CEO’s de compañías de servicios excepcionales ponen especial ahínco en la
gestación de una cultura centrada en el servicio al cliente y en el desarrollo de sus
empleados. Invierten dinero y tiempo para satisfacer sus inquietudes evaluando cómo
se desarrollan los procesos de prestación de servicios. Conversan con sus empleados, y
están abiertos a sugerencias de mejoras. Tienen una cultura de gestión del capital
humano en la búsqueda del logro de una mayor satisfacción de sus dirigidos.

1.6 Medición de la calidad en el servicio

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