La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et la gestion des ressources humaines (GRH)

La RSE est un moyen pour l'entreprise de rechercher une forme organisationnelle interne la plus
efficace afin de faire face à la concurrence. De plus, il s'agit de faire correspondre les besoins
d'adaptation de l'entreprise avec les nouvelles attentes des consommateurs. Le lien entre RSE et le
GRH est important car les salariés sont incontournables au développement de l'entreprise. Avec la
gestion des ressources humaines, on a vu les sociétés passer de la simple gestion de travailleurs à la
gestion de compétences, du bien-être au travail, de la formation, de la motivation de travailleurs
dans l'entreprise.

Approche stratégique de la gestion des ressources humaines

Avoir une approche stratégique de la RSE intégrée dans la GRH inclut une prise en compte des
facteurs externes à l'entreprise. Les bouleversements des attentes des consommateurs et les
évolutions technologiques ont conduit à une rupture des unités de temps et de lieu qui
caractérisaient l'entreprise traditionnelle pour aujourd'hui obliger les entreprises contemporaines à
se focaliser sur une meilleure allocations de leurs ressources internes : matériels, matières
premières, capitaux et individus. La RSE, dans cette perspective, propose une vision à long terme
des ressources internes et plus spécifiquement du capital humain.
Selon cette approche, si l'entreprise veut se montrer compétitive sur le marché, elle doit se
démarquer en créant de la valeur que se concurrents pourront difficilement reproduire 1. Des travaux
de Barney et Wright2 vont révéler que la capacité de l'entreprise à organiser ses ressources et ses
compétences peut constituer un avantage concurrentiel qui lui permettra de se démarquer de ses
concurrents. Enfin, Becker et Gerhart3 concluront que les ressources humaines constituent le
facteur central susceptible de permettre à l'entreprise de se montrer la plus compétitive possible.
Dans le cas de L’Oréal, l'intégration de la RSE permet de développer une marque employeur forte,
une domination par les coûts en restant un produit de luxe, une stratégie de différenciation et de
concentration via des produits de luxe professionnels accessibles au grand public. En outre,
l'adoption de la RSE permet de répondre aux besoins du consommateur qui veulent de plus en plus
adopter une politique d'achat responsable. La difficulté se situe toutefois au niveau de l'information
qui doit correctement lui parvenir afin d'éviter les problèmes d'asymétrie d'information et d'aléa
moral. Enfin, la RSE de L'Oréal contribue à son efficacité économique et la rend plus concurrente.
Des actions au niveau social et plus particulièrement RH permettent d'améliorer l'efficacité
économique d'une entreprise. La diversité représente actuellement un avantage comparatif,
productif et créatif pour l'entreprise qui soutient notamment la créativité de chacun.

Approche économique de la gestion des ressources humaines

Cette approche peut prendre appui sur différents facteurs qui peuvent tous être mis en parallèle avec
la RSE : la théorie du capital humain, la théorie des coûts de transaction et de la théorie de l’agence.
1 BARNEY, J., « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage », Journal of Management, vol. 17, no 1,
1991, p. 99-120 ; PFEFFER, J., « Competitive Advantage through People », California Management Review, 1994,
p. 9-28.
2 BARNEY, J. et P. M. WRIGHT, « On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources in Gaining
Competitive Advantage », Human Resource Management, vol. 37, no 1, 1998, p. 31-46.
3 BECKER, B. et B. GERHART, « The Impact of Human Resource Management on Organizational Performance:
Progress and Prospects », Academy of Management Journal, vol. 39, no 4, 1996, p. 779-801 ; McMAHAN, G., M.
Virik et P.M. WRIGHT, « Theoritical Perspectives for SHRM », Research in Personnel and Human Resources
Management, Sup. 4, 1999, p. 99-122.
Tout d'abord, le capital humain (les employés et leurs compétences) constitue une part tout aussi
importante, voire supérieure que les autres ressources matérielles et immatérielles de l'entreprise 4.
Si l'on veut accroître le capital humain, il est nécessaire de valoriser les compétences, le bien-être et
la formation des acteurs des ressources humaines. Ainsi, on aboutit à un accroissement de
l’efficacité organisationnelle interne. Chez L'Oréal, la prise en compte de l'employé est une chose
importante car l'entreprise sait que c'est la créativité et la motivation de ceux-ci qui va lui permettre
d'augmenter sa productivité et son potentiel concurrentiel. De plus, l'évolution des technologies de
l'information et la communication ont eu une influence réductrice des coûts de transaction
permettant à des individus, en dehors les frontières traditionnelles de l'entreprise, de faire
néanmoins partie intégrante de l'écosystème de celle-ci.
Dans la sphère L'Oréal, la RSE permet de jouer d'une certaine manière sur la motivation des salariés
qui repose beaucoup sur un contrat implicite. On veut arriver sur du long terme à une amélioration
de ''bonheur'' des travailleurs afin d’augmenter la productivité de l'entreprise. La majorité des
personnes travaillant chez L'Oréal sont attirées par les promesses de flexibilité, la libre expression
de la créativité, la stabilité et la découverte d'autres cultures (car l'entreprise est présentes sur divers
continents), l'assurance d'une promotion au bout d'un certain nombre d'années... Ainsi, L'Oréal
s'assure de la motivation de son actif humain en ne renégociant pas de manière opportuniste ces
contrats implicites. Tout au contraire, l'entreprise communique régulièrement et via différents
canaux avec ses collaborateurs. Des sondages effectués aux travailleurs sous contrat à durée
indéterminée visent à améliorer la une culture commune de l'entreprise ainsi qu'une efficacité
optimale au travail. L’entreprise a aussi mis en place des Webchats qui permettent aux
collaborateurs de dialoguer avec le PDG et le patron du pays en question sur des thèmes tel que
l’éthique. Par ailleurs, de nombreuses réunions concernant les différents comités (entreprise,
établissement, hygiène, sécurité, conditions de travail et délégués du personnel) ont lieu chaque
année, au-delà même du nombre réglementaire fixé par la loi. Les dirigeants ont par ce même biais
un aperçu sur le ressenti des travailleurs, leur permettant ainsi d'éviter les conflits d'agence.
Les travailleurs, en tant que partie prenante primaire, pratique une politique de ''qualité de vie au
travail'' qui repose sur trois piliers. Le premier pilier, « Enjoy your Environnement », insiste sur
l’importance de l’environnement de travail :ouverture, espaces collaboratifs, technologie et services
contribuant à la balance vie professionnelle et vie privée. Le deuxième pilier « Enjoy your Work »,
promeut un accompagnement des équipes vers un management plus efficace. L'entreprise répond
aux besoins de flexibilité des travailleurs dans l'organisation du travail. Le Groupe travaille aussi
beaucoup sur la gestion du stress. Enfin, le troisième pilier, « Enjoy a Positive Mindset », concerne
tout ce qui tourne autour de l’ambiance de travail. Des journées entre collègues, des summer parties
réunissant les équipes autour d’un barbecue sont régulièrement organisées. Le résultat conduit à ce
que les collaborateurs soient plus équilibrés, plus heureux… et plus engagés5.
Ensuite, il est également essentiel de recourir la théorie des coûts de transaction de Coase
approfondi par Williamson6. Selon Williamson : « Les principes s’appliquant à l’organisation
efficiente des transactions en général s’appliquent de la même manière à la gestion du capital

4 JACKSON, S.E. et R.S. SCHULER, « Understanding Human Resource Management Context of Organizations and
their Environments », Annual Review of Psychology, vol. 46, 1995, p. 237-264.
5 https://www.strategist.global/fr/actualites/la-qualite-de-vie-au-travail-au-coeur-de-la-strategie-rh-de-l-oreal.
6 COASE, R.H., « The Nature of the Firm », Economica N.S., vol. 4, 1937, p. 386-405 ; WILLIAMSON, O.E., « The
Economics of Organization: The Transaction Cost Approach », American Journal of Sociology, vol. 87, no 3, 1981,
p. 548-577.
humain »7. Il affirme que le choix de la structure de gouvernance doit correspondre à la nature des
transactions effectuées au sein de l’organisation. En effet, la firme est vue fondamentalement
comme un espace d’incitations entre agents, incitations se ramenant le plus souvent à des formules
de rétribution/de rémunération ou à des formes de contrôle hiérarchique. Pour réduire ses coûts de
transactions, L'Oréal a internalisé sa gestion des ressources humaines. Du point de vue de la gestion
de ses ressources humaines, le système est organisé de tel façon que les recrutés d'aujourd'hui seront
les recruteurs de demain. On fonctionne aussi par réseau de connaissance, par le recrutement via les
réseaux sociaux. La coordination entre les différents agent est assurée : le service commercial est
par exemple en étroite collaboration avec le service RH. Étant donné que tous les travailleurs
partagent la culture de l'entreprise, une forte cohésion existe et l'entreprise économise ainsi les coûts
de surveillance, d'obligation et d'opportunité. Les coûts de sélection des futurs employés, de
négociation des contrats, de règlements des conflits d'agence sont également internalisés dans la
fonction des ressources humaines.
En outre, la théorie de l’agence développée par Jensen et Meckling 8 montre que le comportement de
l’entreprise se compare à celui d’un marché, en ce sens qu’il est la résultante d’un processus
d’équilibrage complexe9. Les conflits d'agence entre le propriétaire et le gestionnaire découlent
habituellement de la tendance du gestionnaire de s'approprier les ressources de l'entreprise à son
propre actif et d'en retirer les gratifications conséquentes. Le problème est d'élaborer un contrat qui
prévoit des incitations pour que l'agent travaille d'une manière qui avantage le principal. Lorsqu'il y
a un processus de décentralisation ou de délégation, cela implique une perte de contrôle coûteuse
pour le principal. Ce coût est généralement dénommé le «coût d'agence»10.
Dans le cas de l'Oréal, l'entreprise s'assure d'éviter les conflits d'agence en intégrant d'abord les
travailleurs dans le processus de décision. L'entreprise fonctionne beaucoup par une concertation et
une intégration des travailleurs dans son processus de décision. On assiste donc a une augmentation
du maintien en poste et diminution des coûts de recrutement et de formation, une meilleure capacité
d'attirer les meilleurs candidats (particulièrement parmi les diplômés), des économies et revenus
résultant d'une amélioration du moral et de la productivité des employés, à une gestion de la
rémunération (via des bonus incitatifs) et du rendement. Au niveau de la rémunération, un système
de bonus est mise en place afin d'inciter les travailleur à prendre par à l'augmentation de la
productivité de l'entreprise. Il y a aussi une politique d'enracinement des dirigeants. En d’autres
termes, l'entreprise a recours à différentes pratiques de gestion des ressources humaines en vue de
réduire les risques induits par la relation d’agence. L'entreprise aligne les intérêts des actionnaires,
dirigeant et des travailleurs.
La RSE de L'Oréal en rapport avec la GRH s’appuie sur une responsabilisation des collaborateurs
une liberté d’expression pour tous, une bonne justice organisationnelle, un partage d’information en
interne, une clarté des attentes entre les collaborateurs et l’entreprise, un leadership du top
management, un management de proximité et une confiance entres les équipes. La liaison RSE-
GRH permet à l'entreprise d'éviter les conflits d'agence, les renégociations opportunistes et de faire
des économies sur les coûts de transaction.

7 WILLIAMSON, O.E., op. cit. p. 562.

8 JENSEN, M. et MECKLING, W. (1976), « Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency Costs, and
Ownership Structure », Journal of Financial Economics, vol. 3, p. 305-360.
9 ARCAND, G.; ARCAND, M.; CHRETIEN, L. ; et TELLIER, G., « Impacts des pratiques de gestion des ressources
humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion de projets », Revue internationale sur le
travail et la société, 2005, p. 110.
10 https://www.wikiberal.org/wiki/Th%C3%A9orie_de_l%27agence.
Bibliographie

Ouvrages

ARCAND, G.; ARCAND, M.; CHRETIEN, L. ; et TELLIER, G., « Impacts des pratiques de
gestion des ressources humaines sur la performance organisationnelle des entreprises de gestion
de projets », Revue internationale sur le travail et la société, 2005, p. 110.
BARNEY, J., « Firm Resources and Sustained Competitive Advantage », Journal of
Management,vol. 17, no 1, 1991, p. 99-120.
BARNEY, J. et P. M. WRIGHT, « On Becoming a Strategic Partner: The Role of Human Resources
in Gaining Competitive Advantage », Human Resource Management, vol. 37, no 1, 1998, p. 31-
46.
BECKER, B. et B. GERHART, « The Impact of Human Resource Management on Organizational
Performance: Progress and Prospects », Academy of Management Journal, vol. 39, no 4, 1996, p.
779-801.
COASE, R.H., « The Nature of the Firm », Economica N.S., vol. 4, 1937, p. 386-405.
JACKSON, S.E. et R.S. SCHULER, « Understanding Human Resource Management Context of
Organizations and their Environments », Annual Review of Psychology, vol. 46, 1995, p. 237-
264.
JENSEN, M. et MECKLING, W. (1976), « Theory of the Firm : Managerial Behavior, Agency
Costs, and Ownership Structure », Journal of Financial Economics, vol. 3, p. 305-360.
McMAHAN, G., M. Virik et P.M. WRIGHT, « Theoritical Perspectives for SHRM », Research in
Personnel and Human Resources Management, Sup. 4, 1999, p. 99-122.
PFEFFER, J., « Competitive Advantage through People », California Management Review, 1994, p.
9-28.
WILLIAMSON, O.E., « The Economics of Organization: The Transaction Cost Approach »,
American Journal of Sociology, vol. 87, no 3, 1981, p. 548-577.

Sites internets

https://www.strategist.global/fr/actualites/la-qualite-de-vie-au-travail-au-coeur-de-la-strategie-rh-de-l-oreal.
https://www.wikiberal.org/wiki/Th%C3%A9orie_de_l%27agence.