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DISCIPLINA:

GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE
RECURSOS HUMANOS

AUTORIA: Carolina Fonseca Dadalto e Adriano Salvador

Multivix-Vitória
Rua José Alves, 301, Goiabeiras, Vitória-ES
Cep 29075-080 – Telefone: (27) 3335-5666
Credenciada pela Portaria MEC nº 259 de 11 de fevereiro de 1999.

Multivix-Nova Venécia
Rua Jacobina, 165, Bairro São Francisco, Nova Venécia-ES
Cep 29830-000 - Telefone: 27 3752-4500
Credenciada pela portaria MEC nº 1.299 de 26 de agosto de 1999

Multivix-São Mateus
Rod. Othovarino Duarte Santos, 844, Resid. Parque Washington, São Mateus-ES
Cep 29938-015 – Telefone (27) 3313.9700
Credenciada pela Portaria MEC nº 1.236 de 09 de outubro de 2008.

Multivix-Serra
R. Barão do Rio Branco, 120, Colina de Laranjeiras, Serra-ES
Cep 29167-172 – Telefone: (27) 3041.7070
Credenciada pela Portaria MEC nº 248 de 07 de julho de 2011.

Vitória, 2014
1

Diretor Executivo: Tadeu Antonio de Oliveira Penina


Diretora Acadêmica: Eliene Maria Gava Ferrão
Diretor Administrativo Financeiro: Fernando Bom Costalonga

NEAD – Núcleo de Educação à Distância

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Pedagógico – Emanuella Fontam

GESTÃO ACADÊMICA - Coord. Didático Semipresencial – Kessya Pinitente Fabiano Costalonga

GESTÃO DE MATERIAIS PEDAGÓGICOS E METODOLOGIA – Denise Bernini

COORD. GERAL DE de EAD – Géssica Germana Fonseca

(Dados de publicação na fonte)

D121 Dadalto, Carolina Fonseca.


Gestão de pessoas/ gestão de recursos humanos / Carolina
Fonseca Dadalto ; Adriano Salvador – Vitória : Multivix, 2014.

70 f. : il. ; 30 cm

Inclui referências.

1. Recursos Humanos. 2. Gestão de pessoas. 3.


Comportamento organizacional. 4. Ambiente de trabalho. I.
Salvador, Adriano. II. Faculdade Multivix. III.Título.

CDD: 658.3

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


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Disciplina: GESTÃO DE PESSOAS/GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS


Autoria:

Primeira edição: 2014

Todos os direitos desta edição reservados à


FACULDADE BRASILEIRA – MULTIVIX VITÓRIA
FACULDADE CAPIXABA DE NOVA VENÉCIA – MULTIVIX NOVA VENÉCIA
FACULDADE NORTE CAPIXABA DE SÃO MATEUS – MULTIVIX SÃO MATEUS
FACULDADE CAPIXABA DA SERRA – MULTIVIX SERRA
http://www.multivix.edu.br

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


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SUMÁRIO

1º BIMESTRE........................................................................................................ 4
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 5

2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS...................................... 8


2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS............................................................. 8
2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS........................................................................... 14
2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS........................................................... 16
2.2.2 O PROCESSO SELETIVO................................................................................. 19
2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF............... 20
2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES............................................................................. 24
2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL.................................................. 29
2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS..................................................... 30
2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS.................................................................. 31

3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS


HUMANOS.............................................................................................. 41
3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS........................................ 41
3.1.1 TREINAMENTO.............................................................................................. 42
3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO......................................................................... 44
3.2.2.2 APRENDIZAGEM............................................................................................. 49
3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO......................................................... 51
3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO........................................................ 54
3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES.................................... 58
3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS.............................................. 65
3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO............................................... 66

4 BIBLIOGRAFIA..................................................................................... 69

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


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1º Bimestre

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


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1 INTRODUÇÃO

Hoje, atrair e manter os melhores, os mais éticos e mais produtivos talentos, passou
a ser um dos mais importantes desafios das organizações, para garantir vantagem
competitiva em um mundo de hiper competitividade global.

As melhores práticas para atrair e escolher os melhores profissionais são estratégias


fundamentais para qualquer organização moderna, provocando a necessidade de
mudanças rápidas e profundas em sua forma tradicional de atuação. E o grande
diferencial das organizações começa com sua capacidade de atrair, reter e formar
talentos.

“A melhor empresa será aquela que reunir o maior número de profissionais


de talento, à altura das novas formas de ação no mundo globalizado. E esse
é um problema pela simples razão de que talento é um bem escasso,
disputadíssimo. O profissional de talento pode escolher a empresa em que
deseja trabalhar. É alguém a ser conquistado e mantido.”
“Tornar-se o empregador preferido, por criar um ambiente que signifique ais
que um contracheque e ofereça aos indivíduos um local de trabalho que
corresponda a seus valores. Aumentara adequação do candidato e reduzir
desajustes em potencial.
Diminuir a rotatividade – e todos os custos associados a ela – dificultando a
saída dos bons funcionários da empresa. Encontrar e reter funcionários
excelentes e culturalmente alinhados. “ (FRANCO, Simom, 2002)

Esses são alguns dos benefícios no uso de estratégias eficazes de seleção e


retenção de talentos utilizados pelas organizações, independentemente do tipo,
setor ou tamanho.

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Influências Ambientais Influências Ambientais Internas


Externas
• Leis e regulamentos legais • Missão organizacional
• Sindicatos • Visão, objetivos e estratégia
• Condições econômicas • Cultura organizacional
• Competitividade • Natureza das tarefas
• Condições sociais e culturais • Estilo de liderança

Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de Processos de


Agregar Pessoas Aplicar Pessoas Recompensar Desenvolver Manter Pessoas Monitorar
• Recrutamento • Desenho de Pessoas Pessoas • Disciplina Pessoas
• Seleção cargos • Remuneração • Treinamento • Higiene, • Banco de
• Avaliação de • Benefícios e • Mudanças segurança e dados
desempenho serviços • Comunicações qualidade de • Sistemas de
vida Informações
• Relações com gerenciais
sindicatos

Resultados Finais Desejáveis

Práticas éticas Produtos e serviços Qualidade de


e socialmente competitivos e de vida no
responsáveis. alta qualidade. Trabalho.

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Hoje, a área de recrutamento e seleção é estratégica para qualquer organização.


Em época de elevada competitividade, quando o diferencial são pessoas capazes de
entender e utilizar adequadamente as novas tecnologias, torna-se essencial a
capacidade de atrair as pessoas que façam a diferença.

Se as organizações públicas ou privadas não começaram pelo Recrutamento e


Seleção como atividades estratégicas, elas correm o risco de ficarem para trás em
sua capacidade de sobreviver, crescer e prosperar. Atrair e reter os talentos corretos
é a única maneira de as organizações se saírem bem no futuro.

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2 PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS

Os processos de agregar pessoas representam os métodos adotados pelas


organizações a fim de formar seu quadro de profissionais. Para tal, as empresas
estabelecem um perfil profissional adequado aos seus objetivos traçados, e passam
a “buscar” as pessoas que atendam a estas necessidades no maior grau possível
(localizar, buscar, atrair, recrutar e selecionar pessoas). Para a seleção de pessoas
as empresas podem adotar diversos caminhos. Em uma abordagem mais
tradicional, predomina o enfoque operacional e burocrático (onde o recrutamento é
feito de acordo com uma série de rotinas e procedimentos, previamente definidos),
de ação micro orientada (o foco é o cargo que se encontra vago) e modelo
vegetativo (buscando ocupar a vaga, a preocupação é de se manter o status quo da
organização). Nesta linha, a preocupação é de se conservar a estabilidade da
organização, de forma que, para que o processo seja realizado com a maior
eficiência possível, concentra-se as decisões nos órgãos de RH (a função de staff
absorve o processo).

Nas abordagens consideradas mais modernas, por sua vez, predomina o enfoque
estratégico (o processo deve atender às metas da empresa no longo prazo) de ação
macro orientada (o foco é a organização em sua totalidade) e modelo incremental
(busca agregar novos valores, novos capitais intelectuais, independente da função a
ser exercida em um primeiro momento). Por este caminho, a empresa valoriza a
criatividade e a inovação, considerando a importância da mudança para seu
constante desenvolvimento (a ênfase se encontra na eficácia). Por conseqüência,
ocorre uma descentralização na condução do processo, que conta tanto com os
órgãos de linha como com a assessoria do RH.

2.1 RECRUTAMENTO DE PESSOAS

A primeira fase do processo de agregar pessoas é o recrutamento, e para começar,


vamos definir Recrutamento como o conjunto de técnicas e procedimentos que
visam atrair e orientar pessoas potencialmente qualificadas para o provimento de
cargos de uma organização.

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O Recrutamento age sobre as fontes supridoras de Recursos Humanos no mercado,


influenciando-as e sendo influenciado por elas.

O papel do recrutamento é divulgar o interesse das organizações em determinado


perfil profissional, considerando que a escolha deverá ser recíproca: a organização
escolhendo quem deseja ter como funcionário, e as pessoas indicando onde têm
pretensão de aplicar seus conhecimentos.

Quando as empresas lançam no mercado de trabalho as suas oportunidades de


contratação, passa a “depender” das ofertas existentes nestes, ou seja, do mercado
de RH, composto pelos candidatos a emprego, pessoas que estão trabalhando,
pessoas que estão dispostas a trabalhar ou a mudar de emprego.

Quando o mercado de trabalho está em oferta (excesso de vagas) as empresas


necessitam investir em recrutamento para atrair os candidatos, adotar critérios de
seleção menos rigorosos, investir em treinamento para adequar os candidatos às
suas expectativas e melhorar os salários e benefícios sociais, a fim de atrair as
pessoas. Pode também, como recurso, dinamizar os planos de carreiras
internamente, fazendo o recrutamento dentro dos seus quadros.

Do ponto de vista do profissional, por sua vez, quando o mercado de trabalho está
em oferta, eles podem escolher as organizações que gostariam de trabalhar,
inclusive optando por deixar seus atuais empregos. Nesta posição, passam a fazer
maiores reivindicações salariais e de benefícios e a empresa se vê “obrigada” a
desenvolver as chamadas políticas de retenção.

Em contrapartida, quando o mercado de trabalho está em procura (grande


disponibilidade de profissionais), os investimentos em recrutamento são baixos e os
critérios de seleção rigorosos, havendo pouca ênfase em treinamento (procura-se
candidatos já habilitados) e em políticas salariais e de benefícios sociais (aproveita-
se da competição entre os candidatos). Nesta linha, em geral, a busca é por
profissionais extra-empresa, podendo ocorrer inclusive uma substituição de
funcionários já contratados por outros considerados de melhor potencial.

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Para o empregado, o mercado de trabalho em procura representa grande


competição, de forma que podem sugerir medidas como redução de salários ou
benefícios a fim de conseguirem o cargo ou de se manterem nele, adotando uma
postura com o empregador mais disciplinada e menos questionadora.

Tendo em vista que o mercado de trabalho é influenciado por fatores como


crescimento econômico, produtividade, entrada no mercado internacional, avanços
tecnológicos, entre outros, se torna de grande relevância que os trabalhadores
busquem se adequar à mobilidade do mercado, voltando seus esforços para a
formação e requalificação profissional, de forma ininterrupta. As tendências mundiais
indicam uma redução no nível de emprego industrial, com migração para o emprego
no setor terciário e uma gradativa sofisticação das funções, de forma que o capital
intelectual (conhecimento) se torna o grande diferencial.

A análise do mercado de trabalho corresponde ao primeiro passo para a realização


do processo de recrutamento. Este processo será eficiente na medida em que
comunicar e divulgar as oportunidades de emprego e como conseqüência, gerar
uma atração nos candidatos, de forma que estes se interessem em participar do
processo de seleção.

O recrutamento poderá se voltar para o mercado interno, externo ou ambos. No


recrutamento interno teremos uma abordagem entre os funcionários da organização,
a partir da oferta de promoções (cargos mais complexos em uma mesma área de
atividade) ou de transferências (em geral, cargos do mesmo nível, mas que
requerem novas habilidades profissionais). No recrutamento externo, por sua vez, a
empresa prioriza os candidatos que estão no mercado de RH, buscando nestas
experiências e habilidades que julga não existirem em seus quadros atuais.

Podemos indicar vantagens nas duas aplicações do recrutamento. Enquanto o


recrutamento interno possibilita um melhor aproveitamento do potencial humano a
um menor custo, motivando o desenvolvimento profissional dos funcionários, sua
fidelidade com a organização e uma certeza quanto ao seu bom nível (os
candidatos, neste caso, já são conhecidos); o recrutamento externo traz novas

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idéias e experiências, favorecendo o desenvolvimento da cultura organizacional


existente e incrementando o capital humano da organização.

Embora as empresas busquem mesclar as duas formas de recrutamento, verifica-se


que, tendo em vista a grande instabilidade no contexto econômico, vem
predominando a aplicação do recrutamento externo. Para a realização deste,
algumas técnicas deverão ser adotadas, com o propósito de se delimitar o
contingente de candidatos aptos. As principais técnicas de recrutamento externo
são:

- Anúncios em jornais e revistas: a empresa deverá buscar adequar o tipo de


jornal/revista com o cargo que se pretende ocupar (por exemplo, em cargos de
maior nível, veicular os anúncios em publicações especializadas). Além disso,
considerar a construção do anúncio, partindo do princípio dos publicitários
chamado AIDA (chamar a Atenção, desenvolver o Interesse, criar o Desejo, gerar
Ação).

- Agências de recrutamento - podem ser operadas pelo governo, associadas com


organizações não lucrativas (como o Centro de Integração Empresa-Escola, CIE-
E)e particulares: são muito utilizadas em casos que a organização não possui
órgão de RH, não se sente apta a recrutar determinado nível de profissional ou
precisa contratar grande número de pessoas. A eficiência desta técnica depende
da compreensão pela agência acerca do perfil esperado pela empresa (neste
sentido, o ideal é que se desenvolva um relacionamento agência-empresa,
especificando as ferramentas que serão utilizadas para a seleção);

- Contatos com escolas, universidades e agremiações: promover sistematicamente


palestras e conferências sobre a empresa, a chamada propaganda institucional;
- Anúncios em locais públicos: visa atingir profissionais para cargos mais simples,
e representa baixíssimo custo para a empresa;

- Incentivar indicações de funcionários: sistema de baixo custo, efeito rápido e alta


eficiência, uma vez que o funcionário sente-se co-responsável pela admissão,

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“adotando” o novo membro da equipe e repassando a este as informações


fundamentais acerca da cultura da empresa;

- Formar um banco de dados de candidatos: a partir de curriculum vitae e


propostas recebidos espontaneamente ou de aproveitamento de candidatos não
contratados em recrutamentos anteriores.

O que a organização tem que ficar atenta ao elaborar a divulgação é necessário


lembrar que não está divulgando “uma vaga”, mas a organização em si, com quem
ela quer trabalhar e o que será oferecido a essa pessoa.

A ação que o candidato deve tomar deve ficar clara:

• como e para onde enviar o currículo;

• dados importantes para o processo devem ser solicitados ( o candidato não é


obrigado a saber e quando não estiverem claramente solicitados não devem ser
critério para exclusão).

Hoje, algumas organizações já estão optando por um pré-currículo padronizado


através da Internet, incluindo um espaço para auto-avaliação dos candidatos,
utilizando suas próprias páginas para divulgação e envio de e-mail ou links em
páginas utilizadas pelo seu público alvo.

A organização poderá optar por uma divulgação que não indique seu nome, porém,
esse dado não invalida os demais. Desconhecer o nome da organização não é a
mesma coisa que desconhecer o que ela deseja das pessoas que pretende atrair e
reter e o que oferece como contrapartida.

O processo seletivo começa bem antes do Recrutamento e do preenchimento da


Requisição de Pessoal: os elementos que servem de base para esse processo são:
a missão, a visão e os objetivos estratégicos que são definidos pela organização em
função de seus valores, de sua cultura organizacional. Um dos insumos do processo

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seletivo é a descrição e análise do cargo, os conhecimentos, as habilidades e


atitudes das pessoas que ocuparão esses cargos ou funções.

O processo seletivo pode ser apresentado da seguinte forma:

a) Planejamento – verificação das necessidades de pessoas pra atender ao que


estabelecido no Planejamento Estratégico de Recursos Humanos (PERH).

b) Preenchimento da requisição pessoal – cargo, função, atividade (característica


do cargo), características pessoais e profissionais (que denominamos CHAO’S-
conhecimentos, habilidades, atitudes e outras características pessoais).

c) Análise do mercado de trabalho (MT).

d) análise e decisão quanto ao tipo de recrutamento: interno ou externo, as fontes e


os meios. Nessa fase, em organizações descentralizadas ou com consultorias
internas de RH deve ser executada em conjunto com o setor solicitante.

e) elaboração da divulgação em conjunto com o Departamento de Marketing.

f) Execução.

g) Recebimento dos currículos, das fichas padronizadas ou de e-mails. O resultado


dessa fase servirá de insumo para a seleção.

Cabe ressaltar que a delimitação acima descrita, é, entretanto, uma das formas de
se fazer o recrutamento. Outras formas poderão ser encontradas já que é
responsabilidade e deliberação de cada organização decidir como organizar seus
processos.

O que verificamos é que, apesar das enormes vantagens em se trazer “sangue


novo” à organização, a área de RH deve sempre considerar os possíveis problemas
quanto à motivação e fidelidade dos atuais funcionários e buscar criar formas de
socialização organizacional para os novos profissionais.

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Em qualquer das hipóteses (interno ou externo), no entanto, teremos que as


empresas que pretendem adotar uma postura dinâmica, deverão fazer do
recrutamento uma atividade contínua, independente da oferta de oportunidades de
emprego. Além disso, é importante habituarem-se a avaliar os resultados do
recrutamento, verificando a relação de custo/benefício obtida no processo.

2.2 SELEÇÃO DE PESSOAS

A principal finalidade dessa parte do módulo é apresentar o processo de seleção dos


talentos como ferramenta estratégica em gestão de pessoas, de acordo com as
tendências mais modernas.

Mas, o que é seleção de talentos?

Selecionar é escolher. É um processo de tomada de decisões no qual o


selecionador opta pelo melhor candidato, a partir dos requisitos definidos pela
empresa para determinado cargo ou função e da análise comparativa das
características apresentadas pelo candidato escolhido em relação aos demais
funcionários.

Chiavenato (1999) apresenta outros conceitos de Seleção:

“Seleção é o processo pelo qual uma organização escolhe, de uma lista de


candidatos, a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a
posição disponível, considerando as atuais condições do mercado.”
(CHIAVENATO, 1999, p. 106).
“Seleção é a obtenção e uso de informação a respeito dos candidatos
recrutados externamente para escolher qual deles deverá receber a oferta
de emprego.“ ( CHIAVENATO, 1999)

É importante ressaltar que a decisão final é e será sempre responsabilidade do


gestor da área solicitante. O profissional de recursos humanos atuará como
assessor, como um consultor interno, orientando o responsável pela área solicitante
na realização de excelentes entrevistas, uso de indicadores e oferecendo seus
serviços de especialista em aplicação e avaliação a partir de ferramentas utilizadas
para tal fim: testes, dinâmicas de grupo, testes situacionais, etc.

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Portanto, as empresas agregam novas pessoas para substituírem funcionários que


se desligaram ou para ampliarem seus quadros quando em períodos de expansão.
Desta forma, após o processo de recrutamento inicia-se a seleção, sendo que,
enquanto o primeiro processo se dá de forma positiva (atraindo e comunicando), o
segundo se realiza de forma restritiva e obstativa (escolhendo, classificando e
eliminando).

Através da seleção a organização buscará preservar e enriquecer o seu capital


intelectual. Para tanto, se faz necessário considerar as diferenças individuais
existentes, a capacidade e o tempo de aprendizagem das pessoas, assim como o
nível de execução desenvolvido. Esta análise deve ser feita a partir de um
diagnóstico atual e de um prognóstico futuro.

Temos, então, que a seleção se realizará a partir de um processo comparativo, onde


teremos, de um lado, os requisitos exigidos pela empresa para a ocupação de um
cargo e, de outro lado, o perfil de candidatos. As técnicas de seleção serão
adotadas, neste aspecto, para identificar as condições pessoais que correspondam
à descrição do cargo, permitindo que ao término desta etapa (realizada a partir de
testes e provas e, em geral, como função de staff) chegue-se aos candidatos
aprovados e os rejeitados.

Quando muitos candidatos são aprovados para um mesmo cargo, se faz necessário
que a seleção parta para um processo de escolha e decisão, que em geral é
realizado pelo órgão requisitante (responsabilidade de linha) a partir de avaliações
individuais, referências e entrevistas.

Desta forma, podemos apontar três modelos de resolução ou tratamento a serem


adotados nos processos de seleção:

- Modelo de colocação: quando da existência de um só candidato à vaga


oferecida, deve-se “colocá-lo” da melhor forma possível, ainda que, em um
primeiro momento, não responda as expectativas geradas (só existe a hipótese
da admissão);

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- Modelo de seleção: quando há vários candidatos para apenas uma vaga, de


forma a se poder escolher o que melhor corresponde à descrição do cargo
(teremos aprovação ou rejeição do candidato);

- Modelo de classificação: quando se têm diversos cargos em oferta e grande


número de candidatos, analisa-se cada candidato em relação a cada cargo,
fazendo as alocações (o candidato é visto como um potencial, devendo ser
posicionado na empresa).

Independente do modelo constata-se que o profissional responsável pela execução


dos processos de seleção deverá ter “sensibilidade” para identificar as
características pessoais dos candidatos e enquadrá-las no perfil profissional
requisitado. As características individuais relacionam-se a três aspectos: execução
da tarefa em si (exigência de aptidão específica, tal como raciocínio indutivo ou
dedutivo, facilidade para trabalhar números ou falar em público, entre outras);
interdependência com outras tarefas (necessário que o profissional tenha visão de
conjunto, facilidade de coordenação e espírito de integração); interdependência com
outras pessoas (habilidade interpessoal, liderança, facilidade de comunicação e
cooperação).

2.2.1 BASES PARA A SELEÇÃO DE PESSOAS

Para se selecionar pessoas é fundamental que se obtenha informações sobre o


cargo a ser preenchido e acerca das pessoas que se apresentam para ocupá-lo. A
“colheita” de informações sobre o cargo se concretiza das seguintes formas:

- Descrição e análise do cargo: levantamento do conteúdo do cargo (aspectos


intrínsecos) e dos requisitos exigidos ao seu ocupante (aspectos extrínsecos);

- Técnica dos incidentes críticos: visa apontar as características desejáveis e


indesejáveis do ocupante do cargo em questão. Como estes indicativos são
feitos, em geral, pelos gerentes vinculados ao cargo, o perfil é traçado de forma
subjetiva;

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- Requisição de pessoal: trata-se de uma espécie de formulário preenchido pelo


gerente da área que necessita de um novo profissional, onde constam os
requisitos e características esperados do futuro funcionário;

- Análise do cargo no mercado: utilizado tanto quando da criação de uma nova


função dentre da empresa, como para adequação dos atuais cargos as
perspectivas apontadas pelas demais empresas em cargos idênticos ou similares
(benchmarking);

- Hipótese de trabalho: se os métodos anteriormente descritos não forem


suficientes, o profissional de RH poderá fazer uma simulação/suposição acerca
das exigibilidades em relação ao ocupante do cargo em questão.

Depois que identificamos os candidatos que potencialmente podem preencher as


vagas existentes, podemos passar para a seleção daquele que mais adequará ao
cargo.

O processo de seleção deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua


objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre
as seguintes variáveis:

a) O perfil do cargo (características que o cargo exige de seus ocupantes) e,


b) O perfil das características dos candidatos que se apresentam.

A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e verificada através do


recrutamento. A segunda é obtida através de técnicas de seleção que serão
abordadas mais adiante. Esse processo deverá ser efetivado por pessoas que
possuam formação adequada para conduzi-lo, isto é, por profissionais
especializados na área comportamental (especialmente psicólogos), com a
finalidade de torná-lo fidedigno, em acordo com as abordagens científicas do
comportamento.

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Seleção é um processo de escolha entre finalistas e uma tomada de decisão sobre a


qual dos candidatos se deve oferecer o cargo. Que pode apresentar diferentes
modalidades, caracterizadas por Chiavenato (1999) como:

- Modelo de colocação – um candidato para uma vaga;


- Modelo de seleção – vários candidatos por uma vaga;
- Modelo de classificação – vários candidatos para várias vagas.

Assim como ocorre no recrutamento, a seleção poderá ser interna (envolvendo


exclusivamente os colaboradores da organização, que podem ser promovidos ou
transferidos para outra área ou função), externa (quando a organização procura
preencher a posição em aberto com pessoas que não pertencem ao seu quadro
funcional) ou mista.

Vantagens e desvantagens da seleção interna:

Vantagens Desvantagens
* é uma fonte poderosa de motivação * os mesmos funcionários convivendo apenas
para funcionários, funcionando como com os mesmos problemas e situações da
estímulo a uma atitude de constante organização, não conseguem trazer inovações
auto-desenvolvimento (valorização da ou idéias criativas e melhores para o seu
“prata da casa”); trabalho. É importante oxigenar a empresa;
* Maior índice de validade e segurança, * Pode gerar um conflito de interesse, no caso
pois a empresa geralmente reúne de chefes que, durante longo tempo não
volumes significativos de informações tiveram qualquer ascensão dentro da empresa
qualitativas a respeito de seus ou não têm potencial para subir além da
funcionários, reduzindo a margem de posição atual. Temendo futura concorrência
erro. para novas oportunidades, “eles” podem
passar a preencher os cargos subalternos com
pessoal de potencial limitado.
Anote sua sugestão de vantagem e
desvantagem.

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Vantagens e desvantagens da seleção externa:

Vantagens Desvantagens
* traz “sangue novo” e experiências * pode ser fonte de desmotivação, pois
novas para a organização, ajudando-a a frustram os funcionários que percebem uma
manter-se atualizada com o ambiente barreira interna no seu crescimento profissional
externo e a par do que ocorre em outras na empresa;
empresas;
* aproveita o investimento em preparação * em princípio, é menos seguro do que a
e desenvolvimento já efetuados por seleção interna, pois os candidatos externos
outras empresas ou pelos próprios são desconhecidos.
candidatos. Isto não significa que a
empresa deixe de investir dali para a
frente, mas que usufrua de imediato o
retorno de investimentos já realizados por
outros.
Anote nestes espaços suas sugestões de
vantagem e desvantagem!

2.2.2 O PROCESSO SELETIVO

O processo seletivo deve ser conduzido com a determinação de resguardar sua


objetividade e precisão, uma vez que consiste num processo de comparação entre
as seguintes variáveis: as exigências do cargo e as características que os
candidatos apresentam. A primeira é fornecida pelos requisitos, ou mais
modernamente, pelas competências definidas para cada função ou cargo
(características pessoais, formação, responsabilidades, conhecimentos, habilidades
e atitudes) verificados previamente no recrutamento. A segunda é obtida através de
técnicas de seleção que serão abordadas mais adiante.

Há vários modelos de seleção de talentos, dependendo da orientação da


organização em relação à gestão da força de trabalho. Em algumas organizações o
processo seletivo é centralizado na área de recursos humanos, sendo sua
responsabilidade do início ao fim, exceto a entrevista técnica e decisão final de
escolha pelo solicitante. Em outras organizações, o processo é descentralizado,
realizado pelos gestores de cada área solicitante, que são preparados e orientados
pela área de recursos humanos, para realizar cada etapa do processo e aplicar as
técnicas de seleção.

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Em algumas organizações, a descentralização do processo envolve também as


equipes na qual o candidato irá trabalhar. Elas participam das entrevistas de seleção
do futuro colega.

Este último tem sido mais utilizado pelas organizações mais bem sucedidas, em face
dos excelentes resultados apresentados, principalmente partindo da premissa de
que o verdadeiro gestor de pessoas na organização é o líder de cada equipe. O
profissional de recursos humanos atuará, portanto, como um assessor, como um
consultor preparando os gestores para condução do processo, como por exemplo,
na realização de excelentes entrevistas.

A única exceção é a aplicação de testes psicológicos que deve ser efetivado por
profissionais que possuem formação adequada para conduzi-lo, os psicólogos,
especializados na área comportamental, de acordo com as abordagens científicas
do comportamento humano.

2.2.2.1 SELEÇÃO COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

Ø Responsabilidade de Linha

• decidir quanto ao preenchimento do cargo através de emissão de requisição de


empregado;

• decidir quanto às características básicas dos candidatos;

• entrevistar os candidatos;

• avaliar e comparar os candidatos através dos resultados das entrevistas e das


demais técnicas de seleção;

• decidir a respeito da aprovação ou rejeição do candidato;

• escolher o candidato final.

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Ø Responsabilidade do staff

• verificar o arquivo de candidatos e/ou executar o processo de recrutamento;

• fazer as entrevistas de triagem dos candidatos que se apresentam;

• desenvolver técnicas de seleção mais adequadas;

• preparar e treinar os gerentes nas técnicas de entrevistar candidatos;

• aplicar testes psicométricos ou de personalidade, se necessário;

• assessorar os gerentes no processo seletivo.

Qualquer que seja o processo seletivo realizado de forma centralizada (pelo RH da


organização) ou de forma descentralizada (pelo gestor de linha com assessoria do
RH), passa por várias fases seqüenciais, que podem ser eliminatórias ou não,
dependendo do número de candidatos, da complexidade da posição a ser
preenchida, do tempo e do investimento definidos pela organização.

O esquema sugerido por CHIAVENATO (2002), apresenta de forma completa as


fases, e seqüências e razões para rejeição dos candidatos em cada uma, quando se
decide pela rejeição dos candidatos à medida que apresentam resultados
insatisfatórios na etapa.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


22

Candidato
Rejeição ou
Admissão

Formulário de inscrição

Entrevista de triagem

Teste de conhecimento

Entrevista estruturada prova de


Capacidade

Entrevista final

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


23

Rejeição ou
Candidato Entrevista
estruturada Admissão
Entrevista de Triagem

Prova de
capacidade

Teste de
Entrevista final
conhecimentos

Rejeição

Emissão da RP Aprovação do Análise


chefe RH
Requisitante
imediato

RH para
ciência
Aprovaçã Início do
o pela Não previsto no processo
PERH de R&S

Início do
processo de
R&S

Coleta de dados (descrição, incidentes críticos, RP, mercado, trabalho).


Definição do processo de Recrutamento (interno ou externo, técnicas).
Definição do processo de Seleção.
Divulgar, selecionar e decidir.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


24

2.2.2.2 COLETA DE INFORMAÇÕES

Essa é a etapa que muitas vezes já foi preparada anteriormente, através da


descrição do cargo ou perfil do cargo, mas quando a organização não desenvolveu
essa ferramenta podemos obter informações através de:

- Técnicas de incidentes críticos;


- Requisição de pessoal;
- Análise do cargo no mercado;
- Hipótese de trabalho.

A descrição deverá também definir:

a) as aptidões necessárias – disposição inata que pode ser desenvolvida e tornar-se


uma capacidade;
b) as capacidades requeridas – habilidade adquirida como resultado da aptidão
depois de exercitada.

A partir destas informações será configurada uma ficha de especificações de cargo,


contendo a descrição do cargo e o departamento que está inserido, os critérios de
seleção que deverão ser trabalhados e as características pessoais relevantes. Para
se chegar ao profissional que atende de maneira mais positiva aos indicadores desta
ficha, poderão ser adotadas as seguintes técnicas de seleção:

- Entrevista de seleção - a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas dentro


das empresas, tanto em atividades de seleção como de avaliação,
aconselhamento, orientação e até mesmo desligamento do profissional,
pressupondo, em todas estas atividades, que se fundamente em uma relação de
confiança entre as partes.

As entrevistas podem ser: totalmente padronizadas (quando estruturadas com


roteiro preestabelecido e que exijam respostas definidas); padronizadas apenas nas
perguntas (o entrevistador baseia-se em uma lista de assuntos a questionar e o

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


25

entrevistado tem liberdade de resposta); entrevista diretiva (busca resultados, de


forma que o entrevistador conduzirá a entrevista de forma a obter respostas para
determinados pontos definidos previamente); entrevista não-diretiva ou exploratória
(visa aprofundar a interação com o candidato e obter respostas espontâneas e mais
próximas das reais características do candidato).

Pontos positivos das entrevistas: permite contato direto e interação com o candidato;
focaliza o candidato como pessoa; permite avaliar comportamento e reações dos
candidatos.

Pontos negativos das entrevistas: técnica subjetiva e sujeita a erros; possibilidade de


não avaliar adequadamente os candidatos; exige treinamento e conhecimento a
respeito do cargo por parte do entrevistador.

O que o profissional de RH deve fazer para conduzir eficazmente as entrevistas de


seleção: planejar antecipadamente a entrevista; criar um clima amigável com o
entrevistado; orientar-se para as informações que necessita identificar; evitar
questões discriminatórias; não apenas perguntar, mas também esclarecer questões
e até responder perguntas; anotar suas conclusões/impressões logo após o término
da entrevista.

Dois aspectos podem ser considerados na entrevista: o conteúdo e o


comportamento do candidato.

O conteúdo é o aspecto material da entrevista, momento em que o entrevistador


busca dados referentes à situação de vida do candidato, referentes às seguintes
questões: profissional, educacional, social, familiar e pessoal (interesses, planos
para o futuro, etc). Quanto ao comportamento, o entrevistador busca informações
quanto à maneira pela qual o candidato rege às situações,sua maneira de pensar,
agir, motivações, ambições, etc.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


26

Embora seja uma das técnicas mais utilizadas, a entrevista pessoal é a que
apresenta maior dose de subjetividade e de imprecisão. Para isso, é necessário que
seja feita com habilidade e tato, para que se constitua num instrumento realmente
fidedigno.
Entrevistas
Construção Condução Roteiro
Padronizada -identifique os objetivos - apresentação
Estruturada; - crie um bom clima - preparo
Dirigida, diretiva ou -conduza orientando - coleta de dados
padronizada apenas nas para os objetivos -análise comportamental
perguntas. - evite discriminações -concessão de
Não-estruturada; livre; - responda as questões informações
não diretiva. - anote as impressões - análise global
- laudo
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999

Entrevistas
1 – pessoal Idade;
Grau motivacional atual;
Principais aptidões e potencialidades;
Perfil psicológico de personalidade.
2- profissional Perfil das empresas anteriores e cargos ocupados;
Responsabilidades, realizações e resultados obtidos;
Estabilidade e participação em associações e sindicatos.
3- Nível das escolas básicas freqüentadas, formação superior e
educacional pós-graduação;
Trabalhos ou pesquisas concluídos (temas e avaliação);
Idiomas e cultura geral (leituras, cursos e viagens).
4- social Clubes e igrejas onde freqüenta ;
Esportes praticados, hobbies e amigos;
Participação em associação profissional;
Férias e finais de semanas prediletos.
Fonte: adaptado de Chiaveneto, 1999

• Provas de conhecimento ou de capacidades – instrumentos utilizados para


averiguar o nível de conhecimentos dos candidatos.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


27

Classificação das provas: quanto à forma de aplicação em prova oral, escrita ou de


realização (execução de um trabalho ou tarefa); quanto à abrangência em gerais ou
específicas; quanto à organização em tradicionais (tipo dissertativo) e objetivas.

A prova dissertativa refere-se a questões abrangentes e de respostas


indeterminadas. Em geral possuem tempo de aplicação amplo, e exigem
conhecimento do avaliador, que adotará critério subjetivo de correção. Seu objetivo
deve ser o de apreciar a organização de idéias;

• Testes psicométricos – são utilizados como medida de desempenho a partir da


comparação com padrões de resultados obtidos em amostras representativas.
Seu foco é identificar as aptidões, de forma que através destes testes é possível
traçar um prognóstico futuro sobre o potencial de desenvolvimento das pessoas.

Cabe ressaltar que aptidão é a predisposição natural (existente sem treino ou


aprendizado) para a realização de determinada atividade, enquanto que a
capacidade é a habilidade adquirida após treinamento e aprendizagem. Nos testes
psicométricos, a variável analisada é a aptidão.

A abordagem em geral utilizada nestes testes é a da Teoria Multifatorial de


Thurstone, que define sete fatores interdependente as sete aptidões (aptidão verbal,
fluência verbal, aptidão numérica, aptidão espacial, memória associativa, aptidão
perceptiva e raciocínio abstrato);

• Testes de personalidade – visam revelar os aspectos das características gerais


das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter e pelo temperamento.
Podem partir de uma síntese global das pessoas (utilizando testes de expressão
corporal ou de projeção de personalidade, como o teste da árvore de Koch) ou
da pesquisa de traços determinados da personalidade, como equilíbrio
emocional, motivação e interesse. Dada a complexidade das variáveis
analisadas, a aplicação e interpretação destes testes deverão ser feitas na
presença de um psicólogo;

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


28

• Técnicas de simulação – são dinâmicas de grupo aplicadas em diversas formas


(a principal técnica é a do psicodrama), com o objetivo de complementar o
diagnóstico traçado através das técnicas anteriores. Em geral, utiliza-se este
recurso quando da escolha de candidatos para cargos que exijam
relacionamento interpessoal.

• Jogos de empresas – são atividades nas quais os candidatos são convidados a


enfrentar desafios que reproduzam a realidade do dia-a-dia organizacional.
Todas as decisões é responsabilidade do grupo e as tentativas são estimuladas.
No jogo simulado, as características do candidato poderão ser observadas
através da sua postura frente às regras estabelecidas, espírito competitivo, etc.

Identificação das características pessoais do Análise comportamental


candidato
1 – Execução da tarefa em si - inteligência geral; Entrevistas; provas de
atenção concentrada para detalhes; aptidão conhecimento e habilidades,
numérica, verbal e espacial, raciocínio indutivo e testes piscométricos.
dedutivo.
2 – Interdependência com outras tarefas – Entrevistas; testes psicométricos
atenção dispersa e abrangente; visão de e de personalidade.
conjunto; espírito de equipe; resistência e
frustração; iniciativa.
3 – interdependência com outras pessoas – Entrevistas; técnicas de
relacionamento humano; habilidade interpessoal; simulação.
cooperação; QE; liderança; facilidade de
comunicação.
Fonte: Chiavenato, 1999

Provas deServe para avaliar o nível de conhecimento geral (cultura


conhecimentos ou de geral e idiomas) e específicos (técnicos e profissionais),
capacidade (ênfase no bem como verificar o grau de capacidade ou habilidade
momento atual) para executar as tarefas.
Testes psicométricosFocaliza, através de testes de aptidões gerais e
(ênfase nasespecíficos,as aptidões individuais para oferecer um
potencialidades futuras)prognóstico futuro do potencial de desenvolvimento do
candidato.
Testes de personalidade São psicodiagnósticos expressivos (PMK) ou projetivos
(ênfase nas (Wartegg, TAT) que revelam traços gerais de
características personalidade ou específicos, quando pesquisam

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


29

individuais) determinados traços da personalidade, tais como:


inventários de interesses, de motivação ou de frustração.
Técnicas de simulação Concentram-se nos grupos e devem ser utilizados
(ênfase nas quando o cargo exige relacionamento interpessoal:
características do Dinâmicas, jogos e testes situacionais.
relacionamento
interpessoal)
Fonte: Chiavenato, 1999

A partir das técnicas expostas, verificamos que o processo seletivo se realiza como
uma seqüência de etapas: solicitação de emprego, entrevista inicial de triagem,
provas e testes de seleção, entrevistas, exame médico, análise e decisão final. Cada
uma delas correspondem a fatores de rejeição, tais como: qualificação insuficiente,
habilidades e conhecimentos insuficientes, baixos resultados nos testes,
comportamento desaconselháveis nas entrevistas, inabilidade física para a função e
até mesmo, baixo potencial geral.

De qualquer forma, para que se tenha um processo seletivo eficaz é desejável que a
empresa conte com bons profissionais para aplicação das técnicas; que realize as
etapas de forma rápida; que trabalhe com os menores custos operacionais e,
principalmente, que estimule o envolvimento da gerência e de suas equipes.

2.2.2.3 AVALIAÇÃO DO CANDIDATO E PARECER FINAL

O parecer final é uma síntese do processo seletivo e sua finalidade consiste em


comparar os dados obtidos nas diversas etapas deste processo com o perfil exigido
do cargo. Sua redação deverá ser simples, constituindo-se numa consolidação das
informações colhidas e reunidas, com o objetivo de posicionar o requisitante do
profissional para a vaga sobre as reais possibilidades do candidato.

Os dados relevantes colhidos a partir de diferentes técnicas utilizadas deverão ser


anotados imediatamente após cada uma delas, para que sejam evitadas distorções
decorrentes da falha de memória. Sendo um processo de comparação, o avaliador
precisa trabalhar dentro de certa precisão e de critérios de validade, evitando
ultrapassar a margem de erro admitida devido à subjetividade humana.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


30

Um cuidado especial deve ser dado aos candidatos não selecionados. Eles
precisam ser notificados o mais cedo possível, especialmente se tiverem chegado à
etapa final. Isto pode ser feito com o envio de uma carta gentil e respeitosa ou
pessoalmente.

Coloque-se no lugar do candidato. Aqueles interessados nas razoes de seu


insucesso, fornecer explicações objetivas e construtivas, de modo a orientá-los e
ajuda-los em tentativas futuras indica uma atitude de respeito e empatia que o fará
referir-se favoravelmente à organização, contribuindo para que seja percebida como
uma organização de valor e acima de tudo, que valoriza o ser humano.

Lembre-se, ainda, de que um candidato rejeitado para uma posição, poderá vir a ser
aproveitado para uma outra área da organização.

2.3 PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS

Após a realização do processo de agregar pessoas, o próximo passo dos


profissionais responsáveis pela área de RH é de integrar os novos profissionais à
empresa, considerando-os como força de trabalho, posicionando-os em seus
cargos, indicando-lhes suas tarefas e acompanhando seus desempenhos.

No processo de aplicação é preciso ter em destaque a idéia de que as organizações


são estruturadas a partir de diversas posições de trabalho, de tal forma que as
pessoas que ocupam estes “postos” devem possuir características, qualificações e
condições próprias para realizarem o trabalho requerido.

Para a aplicação de pessoas as empresas podem utilizar uma abordagem tradicional


ou moderna (analisando os extremos):

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


31

Abordagem Tradicional Abordagem Moderna


Modelo mecanístico Modelo orgânico
Ênfase na eficiência Ênfase na eficácia
Fatores Higiênicos Fatores motivacionais
Estabilidade Instabilidade e mudança
Conservantismo Inovação e criatividade
Permanente/definitivo Provisória e mutável

Temos então, que a abordagem tradicional baseia-se em uma visão mecanística, ou


seja, um modelo burocrático que privilegia as idéias de divisão do trabalho e
fragmentação das tarefas. A ênfase se dá na eficiência, pois consideram que as
pessoas devem trabalhar de acordo com as regras e procedimentos determinados,
e, conseqüentemente, os aspectos de contexto são os mais valorizados (tais como,
salário e benefícios) como processos motivacionais. O resultado esperado é a
estabilidade da organização, conduzindo a mesma para uma situação de
inflexibilidade.

A abordagem moderna, por sua vez, baseia-se em uma visão sistêmica e


abrangente, privilegiando a adaptabilidade. Enfatizam a eficácia, de forma que as
pessoas devem priorizar as metas a serem alcançadas e não aos meios para tal
(liberdade de escolha, porém sem desobedecer a normas genéricas). Nesta linha, os
fatores motivacionais são destacados quanto aos aspectos de conteúdo (tais como,
realização pessoal, reconhecimento). Como resultado, as organizações que adotam
esta abordagem buscam acompanhar as constantes mudanças, assegurando sua
competitividade a partir do incentivo aos processos criativos.

A partir deste panorama, passemos a análise dos “caminhos” para a realização do


processo de aplicar pessoas: orientar, modelar cargos e avaliar desempenho.

2.4 ORIENTAÇÃO DAS PESSOAS

Quando nos reportamos a idéia de orientação das pessoas, devemos primeiramente


buscar compreender a cultura organizacional da empresa em questão, ou seja, os

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


32

hábitos e crenças que por meio de normas, valores, atitudes e expectativas foram
estabelecidos pela empresa. A cultura corporativa relaciona-se à maneira como os
negócios são conduzidos, ao grau de autonomia, liberdade e lealdade que é
esperado dos funcionários e demais parceiros.

Por esta análise, chega-se à mentalidade predominante da organização, a sua


identidade. Para que uma empresa possua uma cultura organizacional forte é
fundamental que os valores sejam compartilhados intensamente por seus
funcionários, influenciando suas atitudes e expectativas. Este processo é construído
paulatinamente (a cultura é aprendida, transmitida e partilhada por todos os
membros) de forma que as “normas” desenvolvidas não precisam estar escritas e
sim incorporadas às pessoas, direcionando as ações destas.

A cultura organizacional, portanto, será representada por aspectos formais e


abertos, tais como estrutura, descrição de cargos, objetivos, estratégias, tecnologia,
práticas operacionais, políticas, diretrizes de pessoal, procedimentos, entre outros; e
por aspectos informais e ocultos, tais como padrões de influência e de poder,
percepções e atitudes das pessoas, sentimentos e normas de grupo, valores,
expectativas e relações efetivas.

Estes aspectos podem ser analisados como um “iceberg da cultura organizacional”,


composto pelos artefatos (tudo que é visível), os valores compartilhados (linha
d’água, ponto de comunicação) e as pressuposições básicas (nível mais íntimo e
profundo). Verifica-se no mercado que, quanto mais visível um aspecto, maior sua
flexibilidade e menor seu nível de influência para uma mudança da cultura como um
todo; e vice-versa. As grandes organizações, nesta perspectiva, são aquelas que
buscam a mudança sem abrir mão de uma dose de estabilidade. A palavra-chave é
adaptabilidade.

O conhecimento acerca da cultura organizacional é fundamental para se ter uma


aplicação eficaz das pessoas. Antes que o novo funcionário inicie suas atividades
deverá passar por uma espécie de “socialização organizacional”, ou seja, precisará

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


33

ser integrado ao contexto de trabalho e ao mesmo tempo se desligar de antigos


hábitos que possam ser incompatíveis com a filosofia da empresa.

O novo membro sofrerá influências e pressões para que se adapte, mas também
procurará estabelecer uma relação que lhe proporcione satisfação. De um lado, o
interesse da organização pela socialização; e de outro, a questão da personalização.
Este aparente conflito pode trazer excelentes resultados, dado que toda nova
“aquisição” no quadro de funcionários deve ter como objetivo incrementar a
empresa, trazer idéias novas e possibilitar que se visualize novas oportunidades.

Diante da aplicação do status estratégico como perspectiva da área de Recursos


Humanos, o processo de socialização organizacional tornou-se uma ação que tem
merecido estar incluída no sistema de recrutamento e seleção, embora tenha sido
considerada, anteriormente, como uma simples atividade do sistema de treinamento.
Sabemos que pessoas alinhadas com o estilo de gestão da organização constituirão
um importante fator de sucesso de qualquer organização, ou, dizendo de outra
forma, o grau de excelência de desempenho de uma organização está diretamente
relacionado com o grau de excelência daqueles que nela trabalham, e, por sua vez,
o grau de excelência está correlacionado com o desenvolvimento de competências
daquele que foi selecionado como colaborador.

Quando uma pessoa entra para um novo espaço, seja um emprego, um papel
funcional diferente, uma nova organização ou ocupação, ela passa por um período
de socialização, isto é, ambientação e orientação.

A adaptação, neste período, se dá de forma mútua: a empresa e o funcionário


buscam reduzir a situação de incerteza configurada, a partir de uma aprendizagem
recíproca sobre suas especificidades. Neste ponto é que a cultura organizacional
começa a ser esclarecida e arraigada, uma vez que o novo membro passa a ter
acesso à história da empresa, conviver com seus rituais e cerimônias (tais como,
festa de fim-de-ano; presentes no dia de aniversário, entre outros), avaliar os
símbolos materiais (acerca da disposição do material de trabalho e do arranjo físico)

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


34

e a praticar a linguagem utilizada (quanto a nomenclatura de equipamentos, maneira


de vestir, documentos utilizados).

A socialização não acontecerá apenas em relação à organização, mas também em


relação ao grupo de colegas. A pessoa recém-chegada é assimilada pela nova
organização ou grupo, ao mesmo tempo em que causa um impacto recíproco sobre
as normas, a cultura e até a estrutura organizacional. Alguns profissionais da
organização consideram irrelevantes a realização de um processo de socialização,
considerando-o um custo para a organização. Algumas organizações acreditam que
a socialização do novo colaborador pode consumir algumas horas ou dias de
trabalho produtivo. Porém, as pesquisas na área de recursos humanos apontam o
contrário: o processo de socialização é um investimento e não uma atividade
geradora de custos, uma vez que ela pode diminuir conflitos que, freqüentemente,
surge entre o grupo existente e o (s) novo (s) membro (s) do grupo.

É importante frisar que o processo de socialização não deve ser confundido com
uma ação coercitiva ou tão somente administrativa de apresentação de um
colaborador. Ao contrário do que se propaga, a socialização é de natureza interativa
e sua função é aquela de mediar a integração entre o grupo e o novo elemento,
promovendo um ajuste no nível de expectativas ao mesmo tempo em que favorece a
este último – o novo colaborador, na assimilação das novas informações e normas
de funcionamento do grupo.

Normalmente, os recém-chegados estão mais preocupados em aprender como


executar suas tarefas e comportar-se adequadamente em suas funções do que com
aspectos relacionados a seu grupo de colegas ou à organização. Geralmente eles
observam as outras pessoas ao invés de perguntar a seus colegas, superiores ou
consultar os manuais. As pessoas contam com seus chefes para serem bem
sucedidos na socialização – aqueles que recebem um maior número de informações
de seus superiores tendem a desenvolver um maior comprometimento com a
organização, melhor adequação ao trabalho e um menor nível de tensão.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


35

Qualquer grupo, inclusive aqueles considerados estáveis e realizadores, precisa


tratar do ingresso de novos membros. O processo de socialização organizacional é
um processo de transição entre aquela etapa de ingressar na organização e aquela
de adquirir o sentimento de pertencer tanto ao próprio grupo de trabalho quanto à
organização. Nesse processo, os recém-admitidos aprendem valores, normas,
expectativas e procedimentos estabelecidos para assumirem papéis específicos,
tornando-se, assim, membros aceitos pelo grupo e pela organização. É necessário
integrar as pessoas em seu contexto, climatizando-as através de cerimônias de
iniciação e de aculturamento social. De acordo com Bowditch e Buono (1992), o
processo de socialização organizacional tem dois objetivos básicos:

a) Do ponto de vista dos novos integrantes, há uma redução da ambigüidade de


papéis e aumento da sensação de segurança, pois acontece um ajuste de
expectativas;

b) Do ponto de vista da organização, cria-se uma maior uniformidade


comportamental entre seus membros, desenvolvendo uma base para o
entendimento e a colaboração, reduzindo potenciais conflitos.

Segundo os mesmos autores, o processo de socialização organizacional pode ser


caracterizado por três fases distintas:

1 – fase preparatória ou socialização antecipada: encontro organizacional ou


grupal para aquisição das normas e valores do grupo. É um estágio preliminar ou
preparatório, no qual o novo colaborador recebe uma visão realista das metas e
expectativas organizacionais, quais serão seus deveres e responsabilidades,
habilidades e competências necessárias em função da atividade de trabalho que
será exercida. O indivíduo renuncia a uma parcela de liberdade de ação ao ingressar
em uma organização, pois ele deverá: obedecer a um horário de trabalho,
desempenhar determinada atividade, seguir orientações de um superior, por
exemplo, e, neste instante, ele poderá avaliar a extensão da congruência entre seus
próprios valores e necessidades e as práticas e filosofias da organização.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


36

2 - fase de encontro: ocorre quanto o recém-chegado efetivamente entra para o


grupo ou para a organização. É um período de iniciação, durante o qual o novo
colaborador é confrontado com a necessidade de equilibrar diversas exigências
pessoais e relacionadas ao trabalho que poderão, eventualmente, conflitar entre si.
Ao mesmo tempo, o recém-chegado estará aprendendo novas tarefas, esclarecendo
expectativas do seu papel e travando conhecimento com as outras pessoas do
grupo de trabalho. Nesta fase, as expectativas de como seria o trabalho são
comparadas com a realidade da situação. Se as expectativas apresentadas na fase
preparatória não coincidirem com o que está sendo efetivamente realizado, poderá
haver uma atividade de erupção, isto é, os estilos individuais – do novo colaborador
e de outros elementos do grupo, entram em conflito, sendo preciso resolvê-los
imediatamente.

3 - fase de aceitação ou fase final: os recém-chegados conseguem conciliar as


exigências conflitantes de seus papéis, dominando de forma satisfatória suas
tarefas, comprometendo-se com as normas e valores do grupo de trabalho. Se esta
fase for bem conduzida, o novo colaborador se sentirá aceito como um integrante
valioso e de confiança, sentindo-se seguro em sua associação com o grupo.

Lembre-se de que o processo de socialização deve ser aplicado tanto para um


colaborador que tenha sido admitido por um recrutamento interno quanto externo.
No primeiro caso, ele irá pertencer a um novo grupo (área ou departamento) que
possui uma dinâmica própria diferente daquela do seu grupo anterior. No segundo
caso, o novo colaborador tende a oxigenar o grupo com novas sugestões e idéias.
Portanto, é importante a mediação entre os novos membros e o grupo, visando a
motivar a troca de valores, crenças e experiências que podem renovar e atualizar a
dinâmica dos grupos já existentes.

Para a concretização deste processo, alguns métodos de socialização poderão ser


adotados, tais como:

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


37

- Processo seletivo: antes mesmo da aprovação do candidato são repassadas


informações acerca do funcionamento da empresa e de sua relação com as
pessoas;

- Conteúdo do cargo: as primeiras tarefas destinadas ao funcionário devem ser de


menor complexidade, sem, no entanto, subestimar a capacidade pessoal;

- Supervisor como tutor: uma pessoa pode ficar “responsável” pela socialização do
novo funcionário, transmitindo a ele descrições e informações técnicas sobre o
trabalho a ser realizado, debatendo acerca dos resultados pretendidos e dando-
lhe retorno sobre seu desempenho em cada fase. Para tanto, a pessoa escolhida
como tutor deve estar integrada a empresa, possuir alto grau de confiança
pessoal (para não se sentir ameaçado pelo novo funcionário) e muita paciência;

- Grupo de trabalho: incluir o novo funcionário em um grupo de trabalho já em


andamento, a fim de se sentir membro de uma equipe e parte da empresa;

- Programas de integração: procuram fazer com que o novo participante assimile


rapidamente a cultura consolidada;

Pode ser realizado de diversas formas: formal ou informal (segregando o


ingressante até que compreenda todas as suas funções ou não lhe dando
tratamento desigual, apenas orientando-o); individual ou coletivo (pode se optar por
reunir ou não todos os novos membros para a socialização); uniforme ou variável (o
programa pode fixar ou não estágios de transição); reforço ou eliminação (quando a
socialização busca confirmar ou neutralizar certas características verificadas no
recrutamento).

Os Programas de Integração são programas intensivos de treinamento inicial


destinados aos novos membros da organização, para familiariza-los com a
linguagem usual da organização, com os usos e costumes internos (cultura
organizacional), a estrutura da organização (unidades de investimentos ou
departamentos), os principais produtos e serviços, a visão, missão e objetivos
organizacionais.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


38

Pode-se, então, exemplificar alguns itens principais de um Programa de Integração,


conforme Chiavenato, 2002:

Assuntos § Visão, missão, objetivos da organização;


organizacionais § Políticas, isto é, os meios preferidos através dos quais os
objetivos deverão ser alcançados;
§ Como a organização está organizada e estruturada, isto
é, o que a unidade de tratamento, área ou departamento
faz;
§ Arranjo físico das áreas de utilização do novo
colaborador;
§ Principais serviços realizados pela organização,
§ Regras e regulamentos internos;
§ Procedimentos de segurança de trabalho.
Benefícios § Horário de trabalho, de descanso e de refeições;
§ Dias de pagamento e de adiamentos de salários;
§ Benefícios sociais oferecidos pela organização.
Apresentações § Aos superiores e aos colegas de trabalho.
Deveres do § Responsabilidades básicas confiadas ao novo
cargo colaborador;
§ Tarefas do cargo;
§ Objetivos do cargo;
§ Visão geral do cargo.

Portanto, a estruturação de um programa básico, deve seguir parâmetros


tradicionais de objetivos gerais, objetivos comportamentais, técnicas, recursos e
avaliação. Na seleção dos objetivos/conteúdos, responde-se a duas questões
básicas:

a) Quais as atitudes se deseja que o novo colaborador apresente em relação à


organização?

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


39

b) Quais as informações devem ser fornecidas para que tais atitudes se


manifestem?

Os programas de integração podem ser formais ou informais, dirigidos a indivíduos


específicos ou a grupos deles realizados dentro de cursos ou longos espaços de
tempo.

Podemos utilizar como técnica, a exposição oral feita por cada especialista do
assunto a ser tratado. Os recursos utilizados podem ser: vídeo institucional,
transparências, slides, videoshow, entre outros para ilustrar as exposições orais.

Geralmente, a avaliação do processo de socialização do novo colaborador dar-se-á


no prazo de período de experiência, estipulado pela própria organização, e deverá
seguir os indicadores e critérios objetivos de julgamento elaborados pela área de
Recursos Humanos em conjunto com os gestores. Seguem alguns exemplos de
indicadores de avaliação:

- habilidades de relacionamento: facilidade com que o funcionário estabelece


contatos interpessoais na situação de trabalho;

- responsabilidade: seriedade e valor que o funcionário atribui às necessidades


funcionais;

- interesse pelo trabalho: grau de disposição com que o funcionário executa a tarefa;

- adaptabilidade à organização: demonstrações de comportamentos desejáveis


adequados aos padrões da organização e do cargo.
É importante lembrar que a avaliação deverá incluir a participação de outros
funcionários além dos gestores-chefes de área para que possa gerar um
comprometimento maior de toda a equipe.

Agora, já sabemos que não basta apenas recrutar e selecionar, mas que o ingresso
na organização de um novo colaborador é restritivo e deverá ser facilitado pelo

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


40

processo de socialização visto que os recém-chegados precisam ter a oportunidade


de aprender o que o grupo ou organização espera deles, seus papéis e as
respectivas atividades, e, fundamentalmente, as implicações das normas e valores
do grupo, favorecendo assim, um bom nível de excelência nas relações de trabalho,
e, conseqüentemente, do negócio da organização.

Por todo o exposto, temos que a proposta de orientação de pessoas quando de sua
admissão tem como objetivos: reduzir a ansiedade do novo membro; reduzir a
rotatividade, tendo em vista que muitos funcionários desistem do emprego por se
considerarem ineficientes; economizar tempo, pois funcionários orientados se
integram mais rapidamente à organização; desenvolver expectativas reais quanto ao
que é esperado do funcionário.

O resultado é que, através da orientação, uma linha de comunicação é aberta: a


pessoa sente que pode ser ouvida e considerada, criando assim um vínculo
participativo e responsável com seu novo ambiente de trabalho, realizando o
empowerment.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


41

3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS RECURSOS


HUMANOS

As organizações estão cada vez mais se conscientizando que seu grande tesouro
são as pessoas que nelas trabalham e não o lucro exorbitante. Quem dirige as
instituições que criam produtos ou oferece os serviços à sociedade de consumo são
os indivíduos que precisam de conhecimento, técnicas para desenvolver atitudes e
comportamentos adequados a nova realidade. O saber torna o indivíduo referencial
de empregabilidade junto ao mercado de trabalho, contribuindo para as
organizações se destacarem no cenário organizacional.

As organizações devem investir em treinamento e desenvolvimento, dando a seus


empregados a oportunidade de se reciclar, atualizar, mudar conceitos, ter novas
visões, entusiasmar-se, sentirem-se valorizados, aumentarem suas possibilidades
de carreira e empregabilidade, porque neste processo ganham ambos: a
organização e o profissional.

Um colaborador treinado é capaz de manejar máquinas, ferramentas, desenvolver e


modificar seu comportamento, elevando sua visão diante de novos desafios. Os
programas de treinamento devem preparar o empregado para novas posições e
novos cargos.

O desenvolvimento tecnológico está exigindo das pessoas a busca do conhecimento


de novas tecnologias, inclusive aquelas mediadas por computador, a robótica e o
domínio da Internet. Exige também domínio de informações que circulam dentro da
organização, o conhecimento de novas informações sobre sua área profissional que
surge todos os dias e das informações vindas de todas as partes do mundo.

3.1 PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS

Os processos relacionados ao desenvolvimento de pessoas nas organizações têm


como princípio a idéia de educação, ou seja, de extrair do ser humano todas as suas

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


42

potencialidades. Para tanto, as empresas devem procurar não apenas informar,


mas, sobretudo, capacitar as pessoas a aprender novas soluções e conceitos.

O subsistema de desenvolvimento de recursos humanos é formado por três


processos: treinamento, desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento
organizacional. Em uma abordagem moderna, estes são elaborados a partir de um
modelo planejado e intencional (os processos devem fazer parte da cultura da
empresa e serem aplicados a todas as pessoas), sempre se antecipando às
necessidades, numa visão de longo prazo baseada na inovação e na criatividade.

3.1.1 TREINAMENTO

O treinamento pode ser definido como instruções, conhecimentos e atitudes


repassadas às pessoas para exercerem determinada função ou cargo dentro de
uma organização, desde que os objetivos tenham sido previamente definidos. É o
mecanismo de instruir nos novos empregados às aptidões necessárias para
desempenhar seus cargos.

É um processo que tem como finalidade ajudar o empregado a adquirir eficiência no


seu trabalho presente e futuro, através de adequados costumes, pensamento e
ação, habilidade, conhecimento e atitude.

É parte fundamental do crescimento do indivíduo. Deverá ser entendido como parte


associada da educação e instrução, como apresenta o desenho abaixo:

Contínua reconstrução da Desempenho adequado de


experiência individual tarefas profissionais
Desenvolvimento
Integral

Instrução
Educação Treinamento

Formalização do processo educativo

Fonte: CARVALHO, Antonio V.: 1989, p.57

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


43

Desde as antigas corporações de ofícios, em que os mestres ensinavam seus


aprendizes a arte de seus ofícios já havia uma preocupação com o processo de
aprendizagem profissional. No início do século XX, com o advento da escola
clássica da Administração científica de Taylor, essa preocupação passar a ter como
objetivo a preparação dos indivíduos para atingirem o grau mais alto de
produtividade e era conhecido normalmente no próprio trabalho ou como
costumamos chamar hoje de on the job.

Nos dias de hoje, encontramos inúmeras formas de realizar esse treinamento e


diversas definições. Uma das formas utilizadas nos programas de treinamento pelas
organizações modernas é aquela onde o instrutor não está presente, apenas o
indivíduo (aprendiz) conectado a uma máquina (computador), recebendo, à
distância, uma infinidade de instruções, conhecimento e informações para seu
aperfeiçoamento, através da Internet chamada de e-learning.O e-learning é a
capacidade de uma pessoa participar de um evento de aprendizagem, que pode ser
uma aula em uma Universidade, ou de um centro de formação, utilizando a
tecnologia como sistemas de entrega dos conteúdos.

O treinamento, como uma ferramenta estratégica, deve estar associado ao aumento


de resultados, ainda que no longo prazo, ao atendimento de resultados e metas
organizacionais e de seus profissionais. Nesse sentido, é preciso que haja um
deslocamento de treinamento como atividade para o treinamento para impacto,
conforme mostramos a seguir:

Treinamento como Atividade Treinamento como impacto


Caracterizado por: Caracterizado por:
Ausência de pessoas com demanda. Parceria com as pessoas que
demandam de nosso serviço.
Ausência de necessidade negocial. Vínculo com uma necessidade
negocial.
Ausência de avaliação de eficiência Avaliação da eficácia do desempenho
de desempenho ou das causas. e das causas.
Ausência de esforços para preparar o Preparação do ambiente de trabalho

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44

ambiente de trabalho para dar apoio para dar apoio ao treinamento.


ao treinamento.
Ausência de mediação dos Mediação dos resultados.
resultados.
Fonte: Milkovich e Boudreau, 2000.

Qualquer programa de treinamento ou até mesmo os de desenvolvimento exigem o


comprometimento da cúpula, a definição prévia de uma estratégia e das metas
organizacionais. Pois o sucesso depende da clara demonstração de que os objetivos
do programa estão vinculados aos objetivos da empresa e são valorizados pela
direção e pelos mantenedores.

3.1.1.1 OBJETIVOS DO TREINAMENTO

Definir os objetivos do treinamento é uma tarefa essencial e depende de um perfeito


levantamento de necessidades. Esse levantamento deverá indicar uma necessidade
que o treinamento deverá procurar atender considerando sempre: a missão, visão,
objetivos estratégicos, a missão e objetivos da área de treinamento, os critérios de
elegibilidade, os subsídios, os sistemas de acompanhamento e as normas da
política de treinamento.

Os objetivos devem vir alinhados com o estágio de evolução da organização, que


podem ser: embrionário, crescimento, maturidade e declínio. Veja o exemplo abaixo;

Estágio objetivos
Embrionário Difundir a filosofia na organização.
Crescimento Desenvolver habilidades e manter a motivação.
Maturidade Aumentar a produtividade, o controle de custos e
desenvolvimento dos gestores.
Declínio Formação de sucessores e aumentar a produtividade e
controle de custos.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


45

Além desses exemplos outros tantos poderão ser identificados pelas organizações
em seus planejamentos de programas de treinamento, mas de forma geral, os
autores de Recursos Humanos sugerem que os objetivos de treinamento na fase
contemporânea são:

Ø Preparar o profissional para executar tarefas próprias da organização por meio


de repasse de informações e desenvolvimento de aptidões;

Ø Oferecer oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas


para as funções que a pessoa esteja exercendo no momento, mas também para
outros cargos para os quais o profissional possa ser aproveitado;

Ø Estimular as pessoas a se responsabilizarem pelo processo de auto-


desenvolvimento;

Ø Mudar a forma de pensar das pessoas, criando um ambiente de trabalho


agradável, onde o entusiasmo e a vontade de participação passem a fluir,
abrindo um espaço maior à receptividade de novos conhecimentos;

Ø Favorecer o compartilhamento do conhecimento organizacional fazendo com que


as pessoas aprendam mais sobre o negócio da empresa;

Ø Melhorar a comunicação interna e externa.

Para as organizações mais bem-sucedidas, o treinamento é um investimento e não


simplesmente uma despesa, na medida em que o capital humano se apresenta
como importante diferencial competitivo no contexto atual. Nesta linha, o treinamento
deixa de ser apenas o meio de se adequar uma pessoa a determinado cargo ou
função e assume o papel de desenvolvimento de competências, de forma a
incrementar a produtividade, criatividade e inovação individuais.

Desta forma, o treinamento possibilita quatro tipos de mudanças de comportamento:

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


46

- Transmissão de informações: treinamento voltado para aumentar o


conhecimento das pessoas, informando-as sobre a organização (produtos e
serviços, políticas e diretrizes, regras e regulamentos);

- Desenvolvimento de habilidades: através do treinamento busca-se melhorar as


habilidades e destrezas individuais, capacitando o indivíduo na execução e
operação de suas funções;

- Desenvolvimento de atitudes: o treinamento como impulsionador da modificação


dos comportamentos, conduzindo as pessoas à conscientização e sensibilidade
em relação ao trabalho realizado;
- Desenvolvimento de conceitos: estimulando a elevação do nível de abstração, a
fim de ajudar as pessoas a pensarem em termos globais e amplos.

Apesar deste panorama, devemos destacar que o treinamento e o desenvolvimento


de pessoas são métodos diferenciados, uma vez que o primeiro se volta para o
presente, enquanto que o desenvolvimento focaliza os cargos, habilidades e
capacidades que serão ocupados e requeridos futuramente. No entanto, treinamento
e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem organizacional,
que se voltam para a busca de atitudes proativas e inovadoras a fim de se melhorar
o espírito de equipe e a criatividade em todas as áreas da empresa.

Nas empresas comprometidas com as mudanças e voltadas para a aprendizagem,


podemos configurar o treinamento a partir de quatro etapas:

- Diagnóstico: identificar as necessidades que a organização apresenta a partir de


pesquisas internas. As necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras,
de forma que os levantamentos devem partir das análises da organização, dos
recursos humanos, da estrutura de cargos e do próprio treinamento.

Existem alguns indicadores que por si só já indicam a necessidade de treinamento,


tais como: empresa em fase de expansão, admissão ou redução do número de
empregados, indicativo de baixa na qualidade da produção e na produtividade,

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


47

excesso de erros e desperdícios na execução das tarefas, aumento do número de


queixas internas e dos clientes, entre outros.

- Desenho do treinamento: o programa de treinamento deve partir de pontos


básicos, definindo quem deve ser treinado, como, em que, por que, onde e
quando deve ser treinado. A melhor forma de se configurar estes índices é
através do chamado treinamento voltado para resultados, onde se definem quais
os objetivos são pretendidos pelo treinamento e, posteriormente, realiza-se a
comparação entre o pretendido e o realizado.

Atualmente, novas formas de treinamento têm se difundido nas empresas. Podemos


indicar como exemplos, o uso de recursos audiovisuais (gravação de palestras e
imagens a serem repassadas a maior número de pessoas), a teleconferência
(representa grande economia de despesas de transporte e hospedagem),
comunicações eletrônicas (correio de voz, correio eletrônico, tecnologia de
multimídia).

- Implementação: para se transmitir informações e desenvolver as habilidades


requeridas utiliza-se, em geral, da técnica de leitura e da técnica de instrução
programada. Através da primeira, o instrutor apresenta a informação e os
treinandos participam ouvindo, tendo um material impresso com grande
quantidade de dados como referencial. A segunda técnica parte de um sistema
disponibilizado ao treinando, sem a presença física de um treinador, de forma
que aquele desenvolva atividades em suas próprias casas e no momento em que
julgar mais conveniente. A desvantagem destas técnicas, no entanto, é o não
estímulo à participação efetiva, conduzindo a pessoa a uma postura passiva.

Uma forma bastante eficaz de se realizar um treinamento parte das chamadas


técnicas de classe, onde, em uma sala própria, o instrutor utiliza-se de atividades
diversas (como leitura, programação, dramatização e jogos de negócios) para
despertar o interesse do treinando na proposta do treinamento. Em geral, estes
jogos administrativos fundamentam-se na formação de pequenos grupos, discutindo

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


48

temas entre si, o que conduz a maior interação de questionamentos,


posicionamentos e decisões.

- Avaliação: considerando que os programas de treinamento representam um


custo para a empresa, se faz necessário avaliar se ocorreu um retorno razoável
ao investimento feito. Para tanto, os seguintes dados devem ser monitorados
(comparar como estes itens se comportavam antes e como ficaram após a
realização do treinamento): economia de custo, melhoria da qualidade, economia
de tempo, satisfação dos funcionários, número de clientes atendidos, tarefas
completadas, produtividade, dinheiro aplicado, índices de erros e refugos, volume
de retrabalho, porcentagem de tarefas bem-sucedidas, variância ao redor de
padrões organizacionais preestabelecidos, tempo de processamento e
supervisão, tempo de treinamento, dias de trabalho perdidos, eficiência.

Uma vez avaliados os aspectos, de acordo com o resultado previamente definido,


poderemos considerar se os esforços despendidos no treinamento foram válidos ou
não.

O treinamento está voltado para o presente, dando ênfase ao cargo atual,


procurando aprimorar as habilidades e talentos relacionados com o desempenho do
cargo. O profissional poderá adquirir informações, desenvolver habilidades, atitudes
e a capacidade de abstração, através do treinamento e do desenvolvimento.

O treinamento está voltado para o presente, dando ênfase ao cargo atual,


procurando aprimorar as habilidades e os talentos relacionados com o desempenho
do cargo. O profissional poderá adquirir informações, desenvolver habilidades,
atitudes e compreender conceitos abstratos, através do treinamento e do
desenvolvimento.

Em geral, os objetivos do treinamento definem as habilidades e conhecimentos a


serem adquiridos ou atitudes a serem mudadas. Definidos os objetivos e o tipo de
treinamento, fica mais fácil escolher os métodos e técnicas de treinamento mais
adequados para a aprendizagem do treinamento.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


49

3.1.1.2 APRENDIZAGEM

O treinamento precisa construir uma ponte entre os funcionários e a empresa, para


tanto é essencial que se considere os princípios da aprendizagem, ou seja, as
características necessárias aos programas de treinamento que ajudem aos
empregados a assimilar o conteúdo dos materiais e compreender como usar o
conhecimento e suas vidas profissionais e pessoais. Assim, os programas de
treinamento serão mais efetivos se incorporarem os princípios de aprendizado
apresentados a seguir:

a) Estabelecer metas: focalizar e motivar o comportamento ou conhecimento a ser


alcançado;

b) Significado da apresentação: o conteúdo a ser aprendido deve ser apresentado


de foram que o treinando seja capaz de associa-lo às coisas ou situações que
esteja familiarizado, que tenha significado para eles;

c) Modelagem: demonstrações da vida real, fitas de vídeo, figuras ou desenhos


podem demonstrar o comportamento ou conhecimento desejado a ser aprendido.
Deve ser utilizada para, através de observação, potencializar o significado da
apresentação;

d) Diferenças individuais: na medida do possível, os programas de treinamento


devem considerar que as pessoas aprendem de forma diferente e estruturar-se
de forma a facilitar o aprendizado de cada pessoa;

e) Prática ativa ou repetição: o treinando deve ter a oportunidade freqüente de


praticar o que está aprendendo;

f) Aprendizado do todo versus a Parte: o planejador deverá verificar se a tarefa


pode ser dividida para facilitar o aprendizado, caso isso não seja possível a
mesma deverá ser ensinada como uma unidade;

g) Período de aprendizagem: considerando que a eficiência da distribuição da


aprendizagem varia de acordo com a complexidade da tarefa, é essencial definir

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


50

a quantidade de tempo dedicado a cada sessão de aprendizado de forma a obter


um aprendizado mais rápido e uma retenção de conhecimento mais longa;

h) Feedback e reforço: serve para dois propósitos: conhecimentos dos resultados –


ajudando o treinando a focalizar o que está fazendo certo e o que está errando –
e motivação – através do encorajamento verbal e das recompensas;

A aprendizagem é uma mudança ou alteração constante no comportamento do


indivíduo, presente no cotidiano, onde são adquiridas novas atitudes, idéias, hábitos
e conhecimentos. Surge dentro da pessoa como resultado dos esforços por ela
empenhados e influencia diretamente em tudo aquilo que o indivíduo acredita como
crenças, valores e desejo pessoal.

§ Lei de efeito – o indivíduo tende a manter um comportamento recompensador


ou que produza algum efeito, e elimina uma atitude que não lhe traz nenhum
benefício;

§ Lei do estímulo – estímulos, incentivos ou recompensas – a pessoa precisa


aprender que o novo comportamento será altamente benéfico;

§ Lei da intensidade – exercícios e práticas – exercícios e práticas –se a


quantidade dos exercícios forem intensos, mais proveitoso será o rendimento;

§ Lei da freqüência – das práticas e exercícios ensinados – o que se aprende


necessita ser repetido com assiduidade;

§ Lei da recentidade – o que a pessoa aprende tem que ser praticado logo, senão
é esquecido;

§ Lei do descongelamento – eliminar hábitos velhos e adquirir hábitos novos;

§ Lei da complexidade crescente – o indivíduo deve começar a aprender pelas


tarefas mais simples até chegar às mais complexas.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


51

O treinamento também é influenciado pela maneira e características pessoais do


instrutor. O instrutor deve participar como orientador desse processo de
aprendizagem, buscando atividades planejadas, onde os indivíduos possam
desenvolver seus conhecimentos e aptidões em todos os níveis da organização. São
características desejáveis do instrutor:

ü Conhecimento do assunto;
ü Adaptabilidade;
ü Sinceridade;
ü Senso de humor;
ü Interesse no assunto;
ü Habilidade para dar instruções claras;
ü Disponibilidade para assistência individual;
ü Entusiasmo e dinamismo.

Quando o profissional é treinado para assimilar novos conhecimentos, atitudes e


novo perfil do cargo que ocupa, o beneficiário será ele mesmo, a própria
organização que nele investiu e aqueles que têm suas vidas dependendo da plena
atuação desse profissional.

Os programas de treinamento buscam eliminar atitudes conservadoras e reativas


dos indivíduos, criando novas atitudes proativas e renovadas.

3.1.1.3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE TREINAMENTO

Há vários tipos de técnicas e métodos que podem ser utilizados em programas de


treinamento, mas lembre-se que cada uma delas tem objetivo próprio que devem ser
relacionados aos objetivos que se deseja alcançar como treinamento.

A) Treinamento on-the-job ou treinamento no trabalho: tem por objetivo


demonstrar e transferir conhecimento do próprio contexto do trabalho. Pode ser
aplicado a grupos ou mesmo individualmente. O método é comumente utilizado para

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


52

treinamento em cargos não gerenciais. Entretanto, também é utilizado para o


desenvolvimento gerencial através de:

a) coaching: quando o gestor ou o superior oferece instruções,comentários e


sugestões continuamente para seu subordinado;

b) substituições programadas: preparando o trabalhador para assumir o trabalho de


gestor;

c) rotação de cargos ou transferência lateral: ampliando o conhecimento através da


variedade de experiências. Excelente método de desenvolvimento para
preparação de profissionais com vistas a uma carreira na organização. Consiste
no treinamento on the job com um rodízio por diversos setores ou processos,
acompanhado por mentor que irá avaliar a atuação do profissional em cada
setor.

B) Projetos especiais, comitês e reunião de staff: permite que o trabalhador se


familiarize e se envolva com eventos, planejamento e decisão organizacional fora de
sua área imediata.

C) Programa de Integração: seu objetivo é preparar o empregado recém-admitido e


pode ser fundamental na redução do índice de rotatividade de pessoal. É
recomendável que se aplique os programas de integração para profissionais
contratados para todos os níveis da organização e quando o realizarem aconselha-
se convidar empregados que já fazem parte da organização a algum tempo para
participarem.

D) Programa de Orientação: podem ampliar a retenção e motivação dos


empregados além de reduzir a rotatividade, aumentar a produtividade, melhorar o
moral dos empregados, reduzir custos com recrutamento e reduzir a ansiedade dos
novos empregados.

E) Programas de Estágio: sua principal vantagem é a relação custo benefício a


preparação de novos profissionais com o conhecimento da organização. Tem uma

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


53

legislação própria e não deve ser confundida com a prática inaceitável de algumas
organizações que utilizam o estagiário como mão-de-obra barata. Para contratar um
estagiário este deve estar matriculado em uma instituição de ensino e suas funções
devem ajudá-lo a desenvolver seus conhecimentos profissionais na área de
formação.

F) Treinamento conceitual-informativo: pode ser aplicado na própria organização ou


externamente, pode ser aplicado através de cursos regulares, palestras, seminários
na modalidade presencial ou a distância, tendo como objetivo a transmissão de
conhecimentos para melhorar o desempenho ou para preparar para novas funções.

As técnicas mais conhecidas de treinamento conceitual são:

a) Instrução em sala de aula: permite que um número máximo de alunos seja


orientado por um número mínimo de instrutores, podendo envolver filmes,
palestras, computadores e demonstrações;

b) Instrução programada: permite que o trabalhador siga seu próprio ritmo. Pode
envolver livros, manuais e computador, incluindo métodos audiovisuais. O
treinamento é individualizado e os treinandos envolvidos de forma ativa no
processo instrucional. É uma ferramenta utilizada nos programas de treinamento
à distância;

c) Métodos audiovisuais: além da capacidade interativa dos DVDs, CDs, outros


recursos como vídeos podem ser utilizados para demonstrar os passos de um
procedimento ou um comportamento desejável. Hoje, a teleconferência e a
videoconferência permitem que os programas instrucionais sejam transmitidos
para vários lugares simultaneamente com a interação entre os treinandos,
ampliando a realidade da educação continuada;

d) Treinamento assistido por computador: sistema que oferece material instrucional


diretamente por meio de computador que gerencia os treinamentos e avaliações
de forma interativa;

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


54

e) Simulações: quando não aconselhável treinar os trabalhadores nos


equipamentos que serão utilizados no trabalho, utiliza-se a simulação. Esse
método permite que o treinando experimente o realismo da operação dos
equipamentos com um custo mínimo e máxima segurança.

3.1.1.4 ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

O processo de treinamento é composto por quatro etapas: diagnóstico,


programação, execução e avaliação.

DIAGNÓSTICO

PROGRAMAÇÃO

EXECUÇÃO

AVALIAÇÃO

Fonte: MARRAS, Jean Pierre: 2000, p. 150.

A) Primeira etapa: diagnóstico, levantamento das necessidades de treinamento ou


diagnose. Devemos responder a duas perguntas básicas:

- Quem deve ser treinado?


- O que deve ser aprendido?

Devemos considerar três níveis de análise dentro de cada etapa:

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


55

Ø Análise organizacional ou do sistema organizacional;


Ø Análise dos recursos humanos;
Ø Análise das operações e tarefas ou análise ocupacional.

a) Análise organizacional ou do sistema organizacional: o sistema envolvido e o da


organização:

♦ Decide onde deve ser dada ênfase ao treinamento;


♦ Estuda os objetivos, missão, recursos/distribuição, ambiente socioeconômico e
tecnológico no qual a organização está inserida;
♦ Verifica, inclusive, o clima organizacional e a filosofia de treinamento da
organização;
♦ Os custos envolvidos e os benefícios esperados do treinamento são
determinados, levando-se me consideração outras estratégias capazes de atingir
os objetivos organizacionais e, assim, estabelecer uma política global com
relação ao treinamento.

b) Análise dos Recursos Humanos:

♦ Envolve o sistema de treinamento;


♦ A análise da pessoa ou força de trabalho é analisada com relação à quantidade
(mão-de-obra necessária) e qualidade do trabalho desenvolvido tanto para as
tarefas atuais quanto futuras;
♦ O que é esperado das pessoas é que elas tenham aptidões, conhecimentos e
atitudes para desenvolverem suas tarefas dentro da organização.

c) Análise das Operações e Tarefas ou Análise Ocupacional:

♦ O sistema envolvido é o de aquisições e habilidades;


♦ A análise é feita ao nível de cargo considerando-se a análise das habilidades,
capacidades, atitudes, comportamentos e características pessoais exigidos pelo
cargo.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


56

B) Segunda etapa: Programação de treinamento

Na etapa de programação de treinamento, devem-se levar em consideração os


seguintes aspectos:

Quem deve ser


treinado
Treinando

Quem vai treinar Treinador ou Instrutor

Assunto ou conteúdo
Em que treinar do treinamento

Local físico, órgão ou


entidade
Como treinar

Métodos de
treinamento e/ ou
Onde treinar recursos necessários

Quanto treinar Época do treinamento


e horário

Objetivo ou resultados
Para que treinar esperados

Fonte: CHIAVENATO, Idalberto: 1998, p. 507.

Deve-se planejar a programação de treinamento, levando-se em consideração


alguns aspectos, tais como:

• O objetivo deve estar bem definido;


• O conteúdo do treinamento;
• O espaço físico onde vai ser desenvolvido o treinamento;
• Duração do módulo;
• Escolha do instrutor;
• Dos treinandos;
• A época da aplicação.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


57

Esse planejamento é o elo entre as políticas, diretrizes e ações formais e informais


que regem as relações da organização, enquanto indicadores da cultura
organizacional e seus agentes multiplicadores e os indivíduos que compõem essa
sociedade.

C) Terceira etapa: execução e treinamento

A terceira etapa, execução e treinamento é a aplicação de tudo que foi planejado e


programado. Devem-se verificar, nesta etapa, a qualidade da execução dos módulos
e a busca da eficiência dos resultados.

Na qualidade da execução dos módulos, devem-se considerar, entre outros, a


didática dos instrutores, preparo técnico, lógica do módulo, qualidade dos recursos
(transparências slides, filmes de vídeo, computador, sistemas de áudio e televisão,
entre outros).

A conjugação dos elementos instrutor x aprendiz e instrução x aprendizagem faz


parte do processo de execução do treinamento.

Instrutor é o detentor da informação, experiência e conhecimento, podendo estar


situado em qualquer nível da organização ou ser uma pessoa externa a ela.
Aprendiz é a pessoa que irá receber o conhecimento, aprender novas tarefas e
melhorar seu potencial dentro de suas atividades.

Instrução é o conhecimento adquirido sobre determinada tarefa ou atividade.

Aprendizagem como estudamos anteriormente, são novos hábitos, costumes e nova


visão do mundo após a assimilação de conhecimentos, tecnologias e atitudes.

D) Quarta etapa: avaliação do treinamento


A avaliação do treinamento irá medir os resultados obtidos como o planejamento
proposto seja no nível da organização (melhoria da imagem da organização,
facilidade de mudanças e inovação, etc) seja no nível de recursos humanos

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


58

(elevação dos conhecimentos dos indivíduos, novos hábitos, competência, etc.) e no


nível de operações (redução do índice de acidentes e de fluxo de atendimento,
melhoria na qualidade dos serviços, etc.).

Existem alguns critérios para avaliar o treinamento:

a) reações dos treinandos, que não deve ser limitado e as reações positivas sem
feedback especifico;

b) aprendizado adquirido deve ser avaliado por testes, aplicados antes e depois do
treinamento, bem como comparado com os resultados de um grupo de controle
que não participou do treinamento;

c) comportamento refere-se à aplicação efetiva dos princípios aprendidos, ou seja,


a capacidade de transferência do treinamento para o seu comportamento de
trabalho;

Os resultados do treinamento podem ser medidos por aumento de produtividade;


redução de queixas de empregados e clientes, redução de custos e desperdícios
e aumento da lucratividade.

3.1.2 DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS E DE ORGANIZAÇÕES

O treinamento é apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que


incluir toas às experiências que fortalecem e consolidam as características das
pessoas ou dos recursos humanos, com o objetivo de prepará-los para ocupar os
cargos mais complexos do futuro.

O treinamento é um esforço de melhoria individual e, como tal, se apresenta como


insuficiente para atender as necessidades das organizações, uma vez que estas se
encontram em um mundo de constante mudança, sendo necessário que as pessoas,
mais do que bem informadas, estejam aptas a se adaptarem às incertezas e
imprevisibilidades dos mercados.

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


59

Desenvolvimento pessoal pode ser definido como um conjunto de experiências de


aprendizagem, proporcionadas pela organização para oferecer oportunidade de
melhoria do desempenho profissional e para o crescimento humano. Focaliza as
novas habilidades e capacidades que serão requeridas das pessoas nos cargos que
ocuparão futuramente.

Pode-se abordar o processo de desenvolvimento de recursos humanos dentro de


duas visões: tradicional e moderna.

Visão tradicional Visão moderna


Modelo causal – treinar apenas quando Modelo planejado – treinar como
surge uma oportunidade ou necessidade parte de uma cultura
Esquema randômico – os indivíduos são Esquema intencional – treinar todas
escolhidos aleatoriamente as pessoas
Atitude reativa – somente quando existe Atitude proativa – antecipa as
um problema ou necessidade necessidades
Visão a curto prazo – apenas o problema Visão a longo prazo – visando o futuro
imediato
Imposição – as pessoas não são Consenso – as pessoas são
consultadas consultadas e participam
Condição de estabilidade – nada muda Instabilidade e mudança – tudo deve
mudar para melhor
Conservação – manter o status quo Inovação e criatividade – construir um
futuro melhor
Permanente e definitivo Provisório e mutável

As empresas têm evoluído da abordagem tradicional para a moderna como uma


forma de manter seus melhores talentos ou como estratégias para valorizarem suas
ações no mercado, já que consumidores e especuladores estão atentos às práticas
de gestão de RH, principalmente as relacionadas ao investimento em
desenvolvimento de colabores.

As empresas, portanto, devem assumir um modelo orgânico e flexível ao invés de


uma postura mecanística e imutável. Para tanto, se faz necessário reduzir o número
de níveis hierárquicos, caminhar para a descentralização das decisões, estimular o
autocontrole e a autodireção do desempenho (pelas próprias pessoas), redefinir

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


60

cargos e adotar a diferenciação de tarefas, formar equipes multifuncionais e


autogeridas.

Os modelos tradicionais ou convencionais de organização e administração se


fundamentam nas idéias do trabalho especializado, do emprego e carreira e do
chefe. Quanto ao trabalho, temos que as pessoas são especializadas pela
experiência e pela formação profissional. Quanto ao emprego e carreira, verifica-se
que a sobrevivência da sociedade de consumo depende da existência de pessoas
empregadas, que recebam e gastem seus salários, sendo a carreira a perspectiva
do trabalhador de assumir posições mais desafiadoras e vantajosas. Finalmente, a
figura do chefe está associada às funções administrativas de planejamento, controle,
direção e organização, consolidando a cultura de subordinação.

No entanto, estas concepções estão sofrendo alterações, em resposta as mudanças


verificadas na sociedade. As grandes corporações e seus organogramas
gigantescos podem ser comparados aos dinossauros, sendo-lhes dado, no entanto,
a possibilidade de modificar-se para sobreviverem e não partirem para um processo
de extinção. Podemos apontar alguns conceitos que alteraram as feições do
paradigma tradicional, tais como:

- Downsizing (diminuição de tamanho): na busca pela maior eficiência na utilização


dos recursos e na redução dos custos, as organizações achataram a hierarquia,
simplificaram seus processos de trabalho, promoveram o aumento da
produtividade e diminuíram seus quadros. Estas mudanças afetaram
profundamente a estrutura hierárquica, resultando no “enxugamento” dos chefes,
no estreitamento das perspectivas de carreira e no aumento do número de
especialistas não gerenciais;

- Desverticalização e Terceirização: a idéia de que a empresa não precisa ter


controle total sobre suas matérias-primas e atividade é a base destas
concepções. A terceirização é uma estratégia para diminuir tamanho, que
significa colocar para fora, demitir e contrata quem era empregado.
Primeiramente, as empresas devem terceirizar as funções nitidamente

Gestão de Pessoas/ Gestão de Recursos Humanos


61

desvinculadas de sua missão, depois as funções de apoio (limpeza, segurança e


alimentação) e finalmente alcançar as funções internas de administração (como
recursos humanos);

- Multi-especialização: o operário de “finalidade única” do passado foi substituído


pelo operador polivalente ou multifuncional, que tem mais de uma especialização
profissional. Os trabalhadores viram-se obrigados a adquirir habilidades
adicionais, como administração da qualidade, informática, estatística e
administração da manutenção.

Essas são tendências práticas que vêm ocorrendo sistematicamente e que alteram
as instituições do emprego, da carreira e mesmo da lealdade entre empregador e
empregado. A teoria da administração se viu compelida a evoluir em seus enfoques,
reformulando antigos conceitos e apontando para o surgimento de novos, tais como:

- Reengenharia: esforço organizado, englobando todas as áreas das empresas,


com o objetivo de rever e reformular os processos de trabalho, a fim de se
conseguir melhorias no que diz respeito ao aumento da produtividade, à
qualidade dos serviços ou produtos e á eficácia do atendimento ao cliente;

- Benchmarking (copiar melhores práticas): técnica que consiste em fazer


comparações e procurar imitar as organizações, concorrentes ou não, do mesmo
ramo de negócios ou de outros, que façam algo de maneira particularmente bem
feita. A essência do benchmarking é a busca das melhores práticas da
administração, como forma de ganhar vantagem competitiva;

- Administração virtual: parte da idéia de que as informações podem ser


transmitidas e recebidas independente da distância entre o interlocutor e o
receptor. Desta forma, a organização não precisa estar em um local físico para
ser “encontrada”, uma vez que estará em todos os lugares. A organização virtual
facilita a comunicação com os clientes, com as unidades descentralizadas
geograficamente, com os fornecedores e prestadores de serviços, com os
funcionários.

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Pelo exposto, podemos indicar que através da redução dos níveis hierárquicos e da
formação de equipes de trabalho, os funcionários passam a ter maior participação
nos objetivos de seus cargos, o que gera uma cobrança individual para adquirir
novas habilidades, conhecimentos e capacidades. Neste sentido, os principais
métodos adotados para o desenvolvimento de pessoas, são:

- Rotação de cargos: movimentação das pessoas em várias posições na


organização,podendo ocorrer verticalmente (em forma de promoção provisória) e
horizontalmente (transferência lateral de curto prazo);

- Posições de assessoria: dar a oportunidade para uma pessoa de trabalhar


provisoriamente em diferentes áreas da organização, tudo sob a supervisão de
um gerente bem-sucedido;

- Aprendizagem prática: dedicar-se a análise e resolução de problema específico,


em determinado projeto ou departamento diverso do de origem do funcionário;

- Atribuição de comissões: possibilitar a um funcionário que este participe de


comissões de trabalho ou forças-tarefas;

- Participação em cursos e seminários externos;

- Treinamentos fora da empresa;

- Estudos de casos: análise de um problema hipotético;

- Jogos de empresas: equipes de funcionários ou de gerentes realizando


competições em relação a decisões em situações reais ou simuladas;

- Tutoria: funcionários que recebem assistência especial de executivos da cúpula,


com o intuito de formá-los para assumirem níveis hierárquicos mais elevados
dentro das organizações;

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- Implantação de programas de trainees: voltados especificamente para


funcionários em início de carreira.

Tendo em vista que a sociedade encontra-se em plena era de mudança se faz


necessário que o desenvolvimento das pessoas seja acompanhado pelo
desenvolvimento das organizações como um todo. Para tanto, as empresas devem
buscar estabelecer um “equilíbrio dinâmico”, ou seja, mecanismos que possibilitem a
adaptação às mudanças e, conseqüentemente, a sua manutenção e crescimento.

A idéia de mudança, no entanto, somente pode ser trabalhada a partir da


compreensão do comportamento organizacional, uma vez que existem alterações
que são induzidas e outras que são involuntárias, e, para qualquer uma destas, é
preciso formular respostas que atendam as necessidades dos parceiros.

A partir desta ótica, podemos definir mudança organizacional como um conjunto de


alterações na situação ou no ambiente de trabalho de uma organização. O
desenvolvimento organizacional, por sua vez, seria uma estratégia adotada para
apresentação da mudança organizacional planejada e exigida pelas partes que se
relacionam com a empresa (o desenvolvimento organizacional é a mudança
planejada).
Feita esta distinção, é possível vislumbrar que o D.O. exige que sejam realizados
dois tipos interdependentes de alterações: estruturais e comportamentais.

- Tipos de alterações estruturais:

a. Mudanças nos métodos de operação: maneiras pelas quais o trabalho é


realizado; localização do trabalho; disposição das áreas de trabalho; natureza
dos materiais usados; natureza da fábrica e das instalações; maquinaria,
ferramentas e equipamentos; práticas de segurança e de manutenção; normas
operacionais;

b. Mudanças nos produtos: especificação dos produtos; especificação de


processos; materiais e componentes; padrões de qualidade;

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c. Mudanças na organização: estrutura da organização e atribuição de


responsabilidades; níveis de supervisão; extensão de delegação de padrões;
tamanho e natureza dos grupos de trabalho; supervisão dos grupos de trabalho;
colocação de indivíduos em tarefas específicas;

d. Mudanças no ambiente de trabalho: condições de trabalho; sistemas de


recompensa e punição; padrões de desempenho; métodos de ação.

- Tipos de alterações comportamentais: desenvolvimento de equipes; feedeback


de dado (compartilhar informações); análise transacional (autodiagnóstico das
relações interpessoais); reuniões de confrontação (debate entre grupos de
trabalho que realizam suas tarefas como se fossem antagônicas).

Para a realização destas alterações o agente de mudança deverá basear-se nos


seguintes passos:

I- Levantar a situação da empresa, vislumbrando suas relações com o


ambiente (gera alterações estruturais);
II- Levantar as relações entre grupos de participantes (gera alterações
estruturais e comportamentais);
III- Levantar as relações entre os participantes individuais e a organização
(geram alterações de ordem comportamental);
IV- Planejar da mudança;
V- Implementar a mudança e avaliar.

Temos então, que diante das pressões provocadas por mudanças, as empresas
podem reagir de forma construtiva, norteando suas ações pelos princípios de
flexibilidade e desprendimento, ou então resistir às mudanças, que é uma
característica das empresas onde a rigidez permeia as ações. Na verdade, o
comportamento ideal é nem tão flexível nem tão rígido, sendo importante ter uma
visão clara no direcionamento do processo de desenvolvimento organizacional, visto
que a resistência ao novo tem a função de preservar o modelo atual até que se
comprove que o outro é mais adequado.

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As mudanças causam pressão em todas as organizações, sendo estas variáveis de


acordo com os níveis de trabalho. Em empresas tradicionais, a alta administração,
em geral, subestima o impacto que a mudança gera em seus funcionários. Com
freqüência, se engaja em sessões de planejamento estratégico, buscando
informações em relatórios e pesquisas, enquanto espera que seus funcionários
reajam de maneira positiva à suas propostas. Sua postura é de isolamento.

Os gerentes, por sua vez, são “empurrados” em diferentes direções. São


pressionados a efetuar a mudança organizacional de acordo com os desejos da alta
administração, embora disponham de poucas informações e instruções. Por outro
lado, sentem-se cercados por empregados perturbados, resistentes ou
demissionários, o que dificulta a obtenção de suporte para a realização das
propostas.

Finalmente, quanto aos funcionários, prestadores de serviços e associados a reação


é de resistência. Estes têm medo de aceitar os riscos, de tentarem novos caminhos
e depois serem “traídos” pelas mudanças anunciadas.

Portanto, para se promover o D.O. se faz necessário encontrar meios de motivar


uma mudança radical na atitude das pessoas, convencendo-as a encarar este
processo como um desafio e a considerá-lo como meio para se obter o crescimento
pessoal. Verifica-se que as empresas que obtém êxito constante são as que
prevêem a mudança e desenvolvem antecipadamente suas estratégias, agindo
como administradoras da mudança.

3.2 PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS

A idéia de monitoração de pessoas nas empresas está vinculada às noções de


acompanhamento, orientação e manutenção de um nível de comportamento, não
devendo ser confundida, portanto, com controle. Na cultura organizacional
democrática e participativa (indicada como ideal), defende-se que devem ser dados
autocontrole e autonomia às pessoas, a fim de que estas possam caminhar rumo
aos resultados traçados.

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Monitorar, nesta linha de pensamento, significa acompanhar as operações e


atividades realizadas pelas pessoas, de forma a garantir que o planejamento está
sendo bem executado e que os objetivos serão alcançados. Assim, o staff deve
desenhar sistemas de coletas de dados, que possam abastecer os sistemas de
informações gerenciais, que irão servir de suporte para as decisões gerenciais de
linha.

3.2.1 BANCO DE DADOS E SISTEMA DE INFORMAÇÃO

Toda empresa deve desenvolver um Sistema de Informação – SI que possibilite a


sua administração no dia-a-dia, ponderando os pontos positivos e negativos de cada
variável que interfere no posicionamento da organização no mercado. Para tanto, é
preciso desenvolver um SI que defina os objetivos da informação, as fontes de
informação, as formas de captação, como serão selecionadas, organizadas,
armazenadas, distribuídas, disseminadas, atualizadas e, principalmente, usadas as
informações; tudo visando a solução de problemas.

Em relação à Gestão de Pessoas, se faz primordial o estabelecimento de


comunicação intensa e retroação constate com os funcionários, o que pressupõe a
formatação de um SI que proporcione visibilidade aos gerentes de linha para
condução de seus funcionários rumo aos objetivos pretendidos. Além disso, o SI
também deve se voltar para o fornecimento de informações aos próprios
funcionários, a fim de que estes consultem e acompanhem seus desempenhos.

A base de qualquer SI é o seu banco de dados, que funciona como um sistema de


armazenamento e acumulação de informações devidamente codificadas. Os dados
devem ser processados (classificados e relacionados), de forma a assumir
significado e poder informar (o dado por si só é apenas um registro, um índice, sem
valor de orientação).

Nesta perspectiva, o banco de dados se estruturará como um conjunto integrado de


arquivos, relacionados logicamente e organizados de forma a facilitar o acesso e

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eliminar dúvidas. Quanto ao RH, se faz necessário a formatação e interligação de


alguns bancos de dados específicos, tais como:

- Cadastro de pessoal: dados individuais dos funcionários;


- Cadastro de cargos: definindo o perfil dos ocupantes de cada cargo;
- Cadastro de seções: voltado para os funcionários de determinado departamento;
- Cadastro de remuneração: indicando os salários e incentivos repassados;
- Cadastro de benefícios: relacionado aos benefícios e serviços sociais;
- Cadastro de treinamento: indicando os programas de treinamento (realizados e a
realizar), participantes (reais e potenciais) e resultados;
- Cadastro de candidatos: contendo profissionais já avaliados em processos de
seleção ou não, incluindo também simples curriculuns;
- Cadastro médico: exames de admissão, periódicos e situacionais.

O processamento destes e outros dados deve ser feito de maneira constante,


adicionando novas informações e acumulando, agrupando e cruzando dados, com o
intuito de se obter novos dados ou transformá-los em informações úteis. A
responsabilidade pela manutenção do Sistema é de todos os seus usuários
(especialistas de RH, gerentes e funcionários), de forma a se ter indicativos sempre
atualizados.

O Sistema de Informação Gerencial de RH – SIG deve, então, ser planejado de


forma a poder colher, processar, armazenar e disseminar informações, possibilitando
assim que os gerentes de linha tomem decisões a partir de um referencial seguro.
Nos bancos de dados deve haver campos de entrada e de saída. No SI voltado para
Gestão RH os campos de entrada mais utilizados são: inclusão e exclusão de
pessoas no cadastro, alterações de cadastros, controle de freqüência ou de cartões
de ponto, anotações de vales e adiantamentos; e os campos de saída destacados
são: folha de pagamento, relatórios contábeis, relatórios legais (INSS, IR, FGTS),
relatório de absenteísmo, relatório de férias.

Em síntese, temos que com um eficiente Sistema de Informações, é possível obter


de maneira rápida e aplicável indicativos que viabilizem o planejamento

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(objetivos/metas, estratégias/caminhos), a organização (recursos financeiros,


humanos e materiais), a coordenação (capacitação, motivação, participação,
envolvimento – relacionados ao funcionário), o controle e o estudo dos resultados
econômicos e financeiros.

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4 BIBLIOGRAFIA

1 BOWDITCH, James L.; BUONO, Anthony F. Elementos de comportamento


organizacional. Tradução de José Henrique Lamendorf. São Paulo: Livraria
Pioneira, 1992.

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psicologia do comportamento organizacional. São Paulo: Atlas, 1982.

3 CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

4 ______. Gestão de pessoas. São Paulo: Campus, 1999.

5 ______. Gerenciando pessoas. São Paulo: Maikron Books, 1992.

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7 FOGUEZ, Sérgio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento organizacional. 2.


ed. São Paulo: Atlas, 1995.

8 KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Desenvolvimento


de administradores. São Paulo: Livraria Pioneira, 1987.

9 KOONTZ, Harold; O´DONNELL, Cyril; WEIHRICH, Hewz. Administração de


recursos humanos: desenvolvimento de administradores. 14. ed. São Paulo:
Livraria Pioneira, 1987.

10 LUZ, Ricardo. Clima organizacional. Rio de Janeiro: Qualymark, 1996.

11 MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do


operacional ao estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura,2002.

12 VERGARA, Sylvia C. Gestão de pessoas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2000.

13 MARRAS, Jean P. Administração de recursos humanos: do operacional ao


estratégico. 6. ed. São Paulo: Futura, 2002.

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