Comparativo Modelos de Soporte PDF

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Estudio comparativo
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Edición a cargo de MFC Artes Gráficas, S.L.

Índice
1. Introducción--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
2. Objetivo del estudio ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9
3. Breve referencia a la cadena de valor --------------------------------------------------------------------------------------- 11

4. Alcance y metodología utilizada en el estudio ------------------------------------------------------------------------- 15
5. Caracterización de la muestra --------------------------------------------------------------------------------------------------- 17
6. Marco conceptual utilizado ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 21
6.1. Modelos de referencia de servicios compartidos ---------------------------------------------------------------------------- 22
6.1.1. Diseño del modelo de Centro Corporativo ---------------------------------------------------------------------------- 22
6.1.2. Principales modelos operativos de prestación de servicios compartidos ------------------------------------ 23
6.2. Inventario de buenas prácticas en la prestación de servicios de soporte -------------------------------------------- 26
6.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios y niveles de servicio ------------------------------------- 26
6.2.2. Grado y modelo de externalización en la prestación de servicios --------------------------------------------- 27
6.2.3. Localización de los servicios de soporte ------------------------------------------------------------------------------ 27
6.2.4. Grado de desarrollo del modelo de facturación --------------------------------------------------------------------- 28
6.2.5. Grado de penetración de las herramientas informáticas --------------------------------------------------------- 28
6.2.6. Grado de desarrollo de la planificación de la demanda de servicios compartidos ----------------------- 28
6.2.7. Medición del rendimiento económico --------------------------------------------------------------------------------- 29
6.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores de gestión ---------------------------------------------------- 29
7. Resultados de la investigación --------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

7.1. Aplicación práctica de los modelos de referencia de servicios compartidos ---------------------------------------- 32
7.1.1. Principales retos del negocio y de las funciones de soporte ----------------------------------------------------- 32
7.1.2. Principales modelos adoptados por las empresas españolas -------------------------------------------------- 34
7.1.3. Ejes de evolución de los modelos de servicios de soporte y retos de cara al futuro --------------------- 40
7.2. Aplicación de buenas prácticas en servicios de soporte ----------------------------------------------------------------- 43
7.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios y niveles de servicio ------------------------------------- 43
7.2.2. Grado y modelo de externalización en la prestación de servicios --------------------------------------------- 44
7.2.3. Localización de los servicios de soporte ------------------------------------------------------------------------------- 46
7.2.4. Grado de penetración de las herramientas de soporte ----------------------------------------------------------- 47
7.2.5. Grado de desarrollo del modelo de facturación --------------------------------------------------------------------- 48
7.2.6. Planificación de la demanda ---------------------------------------------------------------------------------------------- 50
7.2.7. Medición del rendimiento económico --------------------------------------------------------------------------------- 51
7.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores de gestión ----------------------------------------------------- 52
8. Conclusiones ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 53
9. Anexos: cuestionarios utilizados ------------------------------------------------------------------------------------------------ 57
Anexo 1: Aspectos generales de la empresa ---------------------------------------------------------------------------------------- 58
Anexo 2: Marco estratégico de la empresa ------------------------------------------------------------------------------------------ 59
Anexo 3: Caracterización del modelo de soporte ---------------------------------------------------------------------------------- 60
Anexo 4: Justificación del modelo de servicios actual y futuro ----------------------------------------------------------------- 68
Entidades participantes en el estudio -------------------------------------------------------------------------------------------------- 71
5
1 introducción
Los grandes grupos empresariales españoles han experimentado en los últimos años un fuerte crecimiento,
caracterizado por la expansión de su actividad hacia nuevos mercados, el crecimiento vía adquisiciones, la apertura de
nuevos centros operativos o la diversificación de las líneas de actividad.
Dado el actual contexto de fuerte crisis económica y financiera de alcance mundial, muchas empresas han visto frenado
su desarrollo, experimentando grandes dificultades para alcanzar los objetivos estratégicos establecidos.
Actualmente, el foco de una buena parte de las empresas gira alrededor de:
1) La búsqueda de fórmulas para potenciar y diversificar las fuentes de ingresos.

2) La reducción de costes, que puede conseguirse, en gran medida, mediante la optimización de los mismos y el logro
de una mayor eficiencia en las áreas de gestión de las empresas.
En este contexto, el presente estudio se plantea para reflexionar sobre uno de los principales retos de gestión que
afrontan las empresas españolas: la evolución de su modelo de servicios de soporte, es decir, cómo organizan y
gestionan los servicios de ayuda a las actividades principales del negocio.
8
2 objetivo
del estudio
El objetivo del presente estudio es conocer cómo se organizan y se gestionan los actuales modelos de servicios de
soporte, a partir del análisis individual y comparativo de una muestra representativa de empresas españolas
pertenecientes a distintos sectores de actividad de la economía.
El Instituto de Empresa, desde una perspectiva más académica, y everis, en su papel de consultor con experiencia en
este tema, valorarán, en particular, la consistencia de los distintos modelos, respecto a las tendencias actuales y a los
retos que se plantean en términos estratégicos, y la del propio modelo desde una perspectiva de organización, gestión
y relación.
Se analizarán y responderán cuestiones tales como:
– ¿Cuál es el nivel de centralización más adecuado para la prestación de servicios de soporte?

– ¿Se puede desvincular el crecimiento del negocio del crecimiento de los servicios de soporte?
– ¿Cuál es el retorno de la inversión y los beneficios si se crea un Centro de Servicios Compartidos y dónde es mejor
localizarlo?
– ¿Cómo se despliega un modelo de servicios de soporte existente cuando se adquiere otra empresa?
– ¿Se paga lo justo por lo que se recibe y se recibe lo que se necesita de los servicios de soporte?
10
3 breve referencia a la
cadena de valor
Hablar de servicios de soporte, como hemos hecho hasta el momento, requiere introducir y explicar sucintamente el
concepto de la cadena de valor. Aunque existen distintos enfoques de la cadena de valor, el modelo más conocido y de
referencia es el desarrollado por Michael E. Porter, en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance.
La cadena de valor es una herramienta que permite y facilita el análisis estratégico en una empresa. Básicamente,
describe las actividades que desarrolla una empresa y que generan valor para el cliente final.
El modelo de Porter divide las actividades desarrolladas por las empresas en dos tipos: las actividades primarias y las
actividades de apoyo.
Las actividades primarias tienen que ver, básicamente, con la fabricación del producto, su venta y el servicio post-venta.
Obviamente, dentro de cada eslabón de actividades primarias se pueden encontrar múltiples sub-actividades, cuestión
que no es objeto de este trabajo.
Las actividades de apoyo o auxiliares, a las que denominamos servicios de soporte en este trabajo, sirven de apoyo a
las actividades primarias. Más adelante nos referiremos a ellas con detalle, aunque se enuncian en la figura siguiente.
Gráfico 1: Cadena de valor
Infraestructura de la empresa
Actividades Gestión de los Recursos Humanos

de
Desarrollo de la Tecnología
Apoyo
Aprovechamiento
MARGEN
Logística Marketing
Actividades Logística
de Operaciones y Servicios
Primarias de Salida
Entrada Ventas
Fuente: La cadena de valor. Michael Porter, “Competitive advantage: creating and sustaining Superior performance”.
La cadena de valor ayuda a concretar los fundamentos de la “ventaja competitiva” de la empresa, a través de la
desagregación ordenada del conjunto de actividades que la empresa desarrolla.
La ventaja competitiva puede ser definida como una situación o circunstancia que supone una ventaja de una empresa
frente a sus competidores, algo que la aísla de la competencia directa. La ventaja debe ser sostenible a medio y largo
plazo, única y difícil de igualar por parte de los competidores. Puede estar motivada, por ejemplo, por una tecnología
superior, por un menor coste de un factor de producción, por un acceso privilegiado a materias primas o a un mercado,
o por un mayor reconocimiento de la marca.
La idea dominante es que una empresa debe concentrarse, o ser más fuerte que sus competidores, en aquellas áreas,
o eslabones de la cadena de valor, que le permitan producir más barato o cargar un mayor margen, lo que se traducirá
en unos mayores beneficios. Por ejemplo, una empresa puede tener una ventaja en fabricación, sobre otros fabricantes,
porque tenga unos costes menores, una mejor tecnología, unos activos fijos especializados, mejor control de calidad, o
sea más eficiente financieramente.
12
Los antiguos modelos se basaban en los conceptos de coste y de cuota de mercado. Porter cree que la ventaja
competitiva puede provenir de costes más bajos o de la habilidad para diferenciarse.
Consecuentemente, una empresa debería desarrollar y explotar posibles fuentes de ventajas competitivas a través de
las actividades de su cadena de valor, convirtiéndolas en un producto mejor o con un coste menor, materializando así
las mencionadas ventajas.
Volviendo al modelo de Porter, en él se diferencian las actividades primarias, o core de negocio, que atienen
directamente a la generación del producto o servicio ofrecido y finalmente entregado al cliente (tales como la fabricación
o la comercialización), de las funciones de apoyo o soporte (como por ejemplo el control de gestión), que son necesarias
para el correcto desempeño de las actividades primarias y para la competitividad de la empresa, aunque no atiendan
directamente a la generación del producto o servicio que provee la empresa.
Parece claro, por lo expuesto hasta ahora, que tanto el desarrollo de estas actividades de soporte, como el grado de
eficiencia en su ejecución y su coste, se convierten en aspectos importantes, críticos, que pueden afectar directamente
a la competitividad de la empresa.
De estas funciones de soporte (en este estudio: Recursos Humanos, Finanzas, Sistemas de Información y Compras y
Servicios Generales), varias actividades son recurrentes y se pueden estandarizar para varias áreas o tipos de clientes;
además se pueden convertir en “paquetes”, vendibles como servicios de soporte a clientes internos y externos.
En particular, el presente estudio abarca los principales servicios de soporte agrupados por el ámbito funcional al que
pertenecen. Los concretamos a continuación:
• Recursos Humanos:
– Incorporación de personal (reclutamiento, selección y acogida de personal).

– Desarrollo profesional (fidelización y retención de personal, evaluación del desempeño y formación).
– Prevención de riesgos laborales.
– Administración de recursos humanos.
– Relaciones laborales.
– Comunicación interna.
• Finanzas:
– Planificación y control de gestión (planificación y control presupuestario, análisis de inversiones, control de gestión,
reporting).
– Contabilidad (contabilidad financiera, general y de costes).
– Tesorería (negociación bancaria, conciliación bancaria, gestión de los tipos de interés y gestión del circulante).
– Planificación y control fiscal.
– Control interno (auditorías internas, cumplimiento, información al accionista).
• Sistemas de Información:
– Gestión de la demanda.
– Gestión de las aplicaciones.
– Gestión de las infraestructuras.
– Gestión de los proveedores.
– Gestión del service desk.
• Compras y Servicios Generales:
– Mantenimiento del catálogo de materiales y de las categorías.

– Sourcing o búsqueda de proveedores, negociación y cierre de acuerdos con proveedores.
– Aprovisionamiento.
– Servicios generales.
13
4 alcance y metodología
utilizada en la realización
del estudio
El estudio comparativo examina empresas españolas, de facturación superior a 200 millones de euros, y pertenecientes
a los principales sectores de actividad de la economía española (banca, seguros, servicios, automoción y manufacturing,
construcción, inmobiliarias y concesiones, gran consumo, distribución, media y ocio, farmacéuticas, química, transportes
y turismo).
El estudio se ha cumplimentado a través de la realización de una entrevista de trabajo de dos horas de duración con
cada uno de los directores con máxima responsabilidad sobre la gestión de los servicios de soporte (Director de
Servicios Corporativos, Director de Desarrollo Corporativo, Director Financiero u otros), sobre la base de un amplio
cuestionario de apoyo enviado con anterioridad.
El cuestionario de apoyo para recoger la información analizada y sintetizada en el presente informe, se ha dividido en
cuatro grandes bloques:
• Aspectos generales de la empresa: se recogen los datos principales de la empresa y los datos de la persona de
contacto.
• Marco estratégico de la empresa: se analiza la estrategia de negocio y los principales retos de gestión, entre ellos
los de los servicios de soporte.
• Caracterización del modelo de servicios de soporte: se analizan los principales elementos que configuran el
modelo:
– Modelo de servicios: tipos de servicios centralizados, factores clave de éxito para la gestión de los mismos y grado
de formalización del catálogo de servicios.
– Cliente final del servicio: tipología y grado de cobertura, al nivel de cliente, por la unidad de prestación de servicios
de soporte.
– Modelo organizativo: estructura organizativa, roles, perfiles y dimensionamiento del modelo de servicios de
soporte.
– Modelo operativo: modelo de externalización y análisis de las mejores prácticas en el proceso de prestación del
servicio.
– Modelo de relación: modo de coordinación y trato con el cliente en relación con la de gestión y planificación de la
demanda y con la asignación de costes/facturación de los servicios, entre otros.
– Modelo de gestión: mecanismos de evaluación de la gestión de la unidad que realiza la prestación del servicio.
• Justificación del modelo de servicios actual y futuro: principales palancas de evolución del modelo de servicios
para responder mejor a los retos de gestión a los que se enfrenta la empresa.
16
5 caracterización
de la muestra
Para la realización del presente estudio se han analizado 14 empresas de sectores representativos de la economía
española con facturación superior a 200 millones de euros.
Gráfico 2 A: Distribución de la muestra por sectores de actividad(1)
Utilities y Telecom 2
Manufacturing, construcción y concesiones 4
Media, ocio y publicidad 2
Transporte aéreo y turismo 3
Gran consumo y distribución 2
Banca y seguros 1
(1) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta.
Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios .
Gráfico 2 B: Distribución de la muestra por volumen de facturación(2)
Más de 3.000 M€ 3
De 1.000 a 3.000 M€ 6
De 500 a 1.000 M€ 3
De 100 a 500 M€ 2
(2) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta.
Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios.
Pese al actual contexto de crisis, las empresas analizadas han alcanzado crecimientos significativos en los últimos tres
años. Los ejes de esta evolución han sido, fundamentalmente, la creciente internacionalización y la consolidación de las
líneas de negocio.
Desde otra perspectiva, las vías de crecimiento han sido el incremento orgánico o interno de las actividades y las
operaciones de adquisición o fusión (crecimiento externo o inorgánico).
No obstante, de forma generalizada, las empresas analizadas rebajan de manera significativa las expectativas de
crecimiento para los próximos tres años; mientras la mitad de las empresas de la muestra esperan un crecimiento
ligeramente positivo.
18
Gráfico 3: Índices de crecimiento
5
mayor 10%
2
2
de 5 a 10%
2
2
de 0 a 5%
7
3
0%
2
Crecimiento anual en los últimos 3 años (3) Expectativa de crecimiento anual para los próximos 3 años (4)
(3) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta. No se dispone de datos para algunas de las
empresas analizadas.
(4) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta. No se dispone de datos para algunas de las
empresas analizadas.
Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios .
Gráfico 3 B: Índices de crecimiento II
Principales ejes de evolución hasta hoy(5) Vías de crecimiento hasta hoy(6)

4%
16%
27% 17%
50%
37% 29%
20%
Internacionalización Orgánico
Desarrollo de nuevas líneas de actividad Por medio de fusiones
Consolidación de su línea de actividad Alianzas empresariales
Reestructuración y desinversión Otras vías de crecimiento
(5) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.

(6) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra
19
110062 ESTUDIO MOD CAP-6 P20-29.qxp:82577 Las Tecnologias MURCIA 27/4/11 10:20 PÆgina 20
6 marco conceptual
utilizado
6.1. Modelos de referencia de servicios compartidos

El análisis sobre los modelos de servicios de soporte de referencia se ha estructurado en dos apartados:
• Diseño del modelo de Centro Corporativo: explicación de las claves del diseño del modelo de Centro Corporativo y
su aportación de valor a las distintas líneas de negocio.
• Principales modelos operativos de prestación de servicios compartidos: estructuración de distintos modelos
operativos de prestación de servicios de soporte dentro de una organización.
6.1.1. Diseño del modelo de Centro Corporativo

El Centro Corporativo es una unidad central de la organización orientada a crear valor adicional y transversal para las
distintas unidades de negocio, sin entorpecer su operativa o desempeño económico individual.
Los principales cometidos desempeñados por un Centro Corporativo son los siguientes:
• Gestionar y optimizar la cartera de negocios: el Centro Corporativo gestiona las distintas unidades de negocio como
una cartera de activos con el objetivo de maximizar su valor. Concretamente, la creación de valor pasa por la
consolidación de la presencia de las distintas unidades de negocio en los mercados existentes, por transferir buenas
prácticas y conocimientos y por crear sinergias transversales.
• Asesorar a las líneas de negocio: el Centro Corporativo racionaliza la asignación de recursos entre las distintas
unidades y maximiza las relaciones con los stakeholders, es decir, los principales grupos de interés; ejemplos pueden
ser, la gestión de las relaciones con los accionistas o de las alianzas estratégicas, estableciendo unos objetivos
financieros, o realizando un seguimiento del desempeño de las diferentes unidades de negocio.
• Proteger los intereses de la empresa: el Centro Corporativo gestiona los riesgos, asesora en aspectos normativos o
gestiona los activos intangibles, como por ejemplo la reputación corporativa.
• Apoyar a la Dirección General y al Consejo de Administración: el Centro Corporativo gestiona el conocimiento y la
innovación facilitando los cambios organizativos, planifica el reclutamiento, el desarrollo profesional y la sucesión o
provee de metodologías y dispositivos de gobierno corporativo.
• Lograr ahorros en la prestación de funciones de soporte: el Centro Corporativo define los servicios compartidos y
procura la prestación eficiente y homogénea de los mismos, obteniendo economías en costes.
La realidad nos muestra que en los Centros Corporativos el peso otorgado a cada uno de los cometidos descritos varía
en cada organización. Por ejemplo, las empresas estructuradas como holding, centrarán su esfuerzo, sobre todo, en la
gestión de la cartera de negocios o activos, seleccionando las empresas más apropiadas para invertir. En estos casos,
la aportación de valor operativo a las unidades de negocio es escasa. En el otro extremo podemos encontrarnos con
modelos de Centros Corporativos mucho más implicados en las operaciones y con mucho más soporte en el desarrollo
de las líneas de negocio o empresas, a quienes acostumbran a restar cierta autonomía y capacidad de decisión. Este
modelo es típico de empresas que han entrado recientemente en el mercado o en aquellas en las que es aconsejable
llevar a cabo operaciones de saneamiento o de reducción de costes.
Además de concretar los cometidos que debe desempeñar el Centro Corporativo, un modelo adecuado debe definir los
siguientes aspectos:
• El tamaño y alcance del Centro Corporativo, es decir, el número de unidades de negocio a las que presta sus
servicios. Esta decisión se tomará considerando el número de unidades de negocio de la empresa y el grado de
sinergias entre ellas.
• El nivel de capacidad de gestión del Centro Corporativo.
• El grado de rendición de cuentas, de las distintas áreas y negocios que conforman la compañía, al Centro
Corporativo.
• El modelo operativo para la provisión de servicios compartidos a las unidades de negocio. Este modelo de servicio
debe ser consistente y homogéneo para todas las unidades de negocio y aprovechar las sinergias y economías de
escala derivadas de centralizar ciertas funciones de soporte.
22
En este último punto se centra el análisis realizado en el presente documento: cómo el Centro Corporativo y
concretamente las unidades gestoras de los servicios de soporte que lo conforman articulan la provisión de servicios
compartidos en función de la estrategia y del modelo de negocio de la empresa.
En el siguiente apartado se realiza una definición conceptual de estos modelos.
6.1.2. Principales modelos operativos de prestación de

servicios compartidos
El Instituto de Empresa y everis han identificado cinco modelos operativos de prestación de servicios de soporte, que
pueden ser adoptados por el Centro Corporativo.
A continuación se presenta un gráfico con los cinco modelos identificados, concretando su misión principal:
Gráfico 4: Modelos operativos
Centro de alto
Aglutinar rendimiento
Disponer de precios
actividad y
Centro de competitivos de
estabilizar costes
rendimiento mercado y buenas
prácticas
Grado de Centro de
Atender a las servicios
desarrollo del Vocación de servicio
necesidades y
modelo y orientación a cliente
ofrecer flexibilidad Centro interno
corporativo
regulador
Modelo Homogeneizar la
descentralizado gestión y prestación
de servicios
Alcance de la centralización (servicio y cliente)
Evolución del modelo

de servicios de soporte
Fuente: Elaboración propia.
En general, tal y como se expone en el gráfico anterior, cada uno de los cinco modelos de servicios de soporte evoluciona
en función de dos parámetros descritos en los ejes del gráfico: el grado de desarrollo del modelo corporativo
(determinado por el modelo organizativo y las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios de
soporte que conforman el Centro Corporativo) y el alcance de la centralización del modelo de prestación de servicios
(determinada por el número de servicios y clientes receptores de la prestación de servicios de soporte).
Concretando más, en un modelo inicial - modelo 1.- “Descentralizado”-, la gestión de los servicios de soporte está
prácticamente o totalmente descentralizada en las líneas de negocio, es decir, cada línea de negocio desarrolla
unidades que prestan servicios de soporte a las áreas que están bajo el paraguas de ese negocio. En ocasiones, la
prestación de los servicios por parte de estas unidades está sujeta al cumplimiento de una serie de directrices básicas
marcadas por una unidad centralizada.
23
Este modelo tiene la ventaja principal de que se adapta completamente a las necesidades de la línea de negocio y está
dotado de una gran flexibilidad para dar una respuesta rápida y personalizada al cliente interno. Las desventajas son la
falta de aprovechamiento de sinergias de conocimiento y de eficiencias en costes, que sí proporcionaría, en general, un
cierto grado de centralización.
Este modelo es típico de empresas con un alto nivel de diversificación de sus líneas de actividad o un alto grado de
internacionalización. En este caso, los beneficios de una centralización en la prestación de servicios compartidos o el
apalancamiento de inversiones entre unidades de negocio son escasos.
La evolución hacia el - modelo 2.- “Centro Regulador”- está marcada por el inicio en la centralización de la prestación
de servicios de soporte. Las unidades centralizadas, habitualmente especializadas por función de soporte y
organizativamente configuradas como direcciones funcionales de Finanzas, Recursos Humanos, Sistemas de
Información y Compras y Servicios Generales, ya no dictan solamente políticas sino que también comienzan a prestar
servicios transaccionales. Los primeros servicios centralizados acostumbran a ser aquellos más susceptibles de ser
mecanizados y con más potencial de generar economías de escala, como por ejemplo la gestión administrativa de los
recursos humanos. Así pues, en este modelo se amplía el cliente receptor de los servicios de soporte: ya no es
únicamente una línea de negocio sino que para ciertos servicios el alcance de la prestación se incrementa.
En un modelo “Centro Regulador” se incrementa la homogenización del proceso de prestación de servicios, es decir,
ciertos servicios son prestados de la misma forma a todos los clientes o líneas de negocio, aunque queda recorrido para
aumentar el nivel de centralización de los servicios y para generar las eficiencias asociadas.
Este modelo es habitualmente utilizado por empresas de tamaño medio que están iniciando su profesionalización. Con
este objetivo, estas empresas crean unidades gestoras de los servicios de soporte que asesoran y prestan servicios a
las unidades de negocio para mejorar su eficiencia.
La evolución hacia el - modelo 3.- “Centro de Servicios”- está muy condicionada por el cambio de enfoque o de misión
de las unidades prestadoras de servicio. En la misión de estas unidades se establece su vocación de prestar un servicio
y se concretan criterios y objetivos de eficiencia específicos. Para lograr dicha eficiencia, estas unidades centralizadas
de prestación de servicios se orientan claramente a la consolidación de la actividad de las unidades-cliente y a estabilizar
los costes asociados con la prestación de los servicios. Desde una perspectiva de organización, estas unidades se
constituyen como Centros de Servicios Compartidos e incrementan el número de servicios de soporte que son prestados
centralizadamente.
En este modelo, a pesar de que hay una clara eficiencia en costes, todavía existe un recorrido amplio en términos de
profesionalizar la prestación de dichos servicios y mejorar la productividad.
Este modelo es adoptado por empresas de cierto tamaño que establecen como un reto importante ofrecer servicios más
competitivos en costes y diferenciar claramente entre las actividades de negocio y las actividades de soporte. Es típico
de empresas que presentan cierta diversificación y cierto volumen de actividad en una región geográfica concreta.
El modelo 4.- “Centro de Rendimiento”- está determinado por el desarrollo efectivo de una clara vocación por prestar
servicios con calidad y que satisfagan las necesidades del cliente. Para ello, muchos de los centros de servicios
compartidos se ven sometidos a un proceso de redefinición de su papel, a una racionalización de la cartera de servicios
que prestan, a la estandarización de la operativa y a la adopción de compromisos de servicio con el cliente.
Este modelo es una evolución natural del modelo anterior y las empresas acostumbran a desarrollarlo transcurridos entre
tres y cinco años desde la creación del Centro de Servicios.
Finalmente, el máximo desarrollo se alcanza en el - modelo 5.- “Centro de Alto Rendimiento”-. Las unidades
prestadoras de servicios ya no son evaluadas en función de criterios internos, sino en función de las buenas prácticas
que se aplican en el mercado. Se trata de prácticas que son utilizadas por las empresas de servicios que prestan
servicios de soporte a clientes externos, como es el caso de empresas de servicios de subcontratación. En un momento
dado, las empresas que evolucionan hacia este modelo se plantean la posibilidad de prestar sus servicios a clientes
finales externos.
24
El grado de madurez en el desarrollo de servicios de soporte en este modelo es grande. En general, son muy pocas las
empresas españolas que han desarrollado este modelo, las que lo han hecho se han especializado en la prestación de
servicios en un nivel funcional, principalmente en torno a las funciones de Sistemas de Información.
Por último, consideramos de nuevo, con mayor profundidad, los dos ejes que marcan la evolución de cada uno de los
modelos presentados.
El primer eje, “grado de desarrollo del modelo corporativo”, considera:
• Las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios de soporte en relación a la prestación de
servicios de soporte.
• El modelo organizativo adoptado por estas unidades.
El segundo eje, “alcance de la centralización del modelo de prestación de servicios”, considera la cobertura de las
unidades gestoras de los servicios de soporte medida por:
• El volumen y grado de centralización de servicios de soporte.

• El número y alcance de unidades-cliente receptoras de los servicios de soporte.
En el cuadro siguiente se presenta más detalladamente el desarrollo de cada uno de los cinco modelos identificados, en
función de los ejes que lo conforman:
Gráfico 5: Matriz modelos operativos
MODELO 5: CENTRO
MODELO 1: MODELO 2: CENTRO MODELO 3: CENTRO MODELO 4: CENTRO
DE ALTO
DESCENTRALIZADO REGULADOR DE SERVICIOS DE RENDIMIENTO
RENDIMIENTO
Funciones
Centralización en la UC Centralización en la UC Centralización en la UC

de la política y de la política, diseño y de la política, diseño y
Centralización en la UC
seguimiento de la seguimiento de la seguimiento de la
Centralización en la UC de la política y
prestación del servicio. prestación del servicio. prestación del servicio.
de la política y prestación de servicios
Centralización en el CSC Centralización en el CSC Centralización en el CSC
descentralización de la transversales y
Grado de prestación del servicio en descentralización en la
de la prestación de de la prestación de de la prestación de
desarrollo la LN servicios. servicios. servicios.
LN de la prestación del
Descentralización en la Descentralización en la Descentralización en la
del modelo servicio específicos
LN de la prestación de LN de la prestación de LN de la prestación de
corporativo servicios específicos servicios específicos servicios específicos
Modelo organizativo
Especialización de los
(n) Centros de servicios de
No existe una unidad (n) Unidades centralizadas (1) Centro de servicios de centros de servicios por
soporte replicados
centralizada que preste especializadas por ámbito soporte que aglutina los tipo de servicio y ubicación
atendiendo a criterios
servicios de soporte del servicio distintos servicios geográfica por criterios de
geográficos
coste
Volumen y grado de centralización
Aumento considerable en la Se racionaliza el volumen Se mantiene constante el

Alcance de la Prestación de pocos
prestación de servicios de de servicios prestados volumen de servicios
servicios correspondientes
centralización Nulo
a las funciones tradicionales
soporte correspondientes a correspondientes a prestados correspondientes
funciones tradicionales y funciones tradicionales y a funciones tradicionales y
del modelo de (RRHH, IT, Finanzas…)
otras (comunicación…) otras (comunicación…) otras (comunicación…)
prestación de
servicios Número y alcance de unidades clientes
Cliente interno y nula Cliente interno y cobertura Cliente interno y cobertura Cliente interno y/o externo y Cliente interno y/o externo y
cobertura baja media cobertura media-alta cobertura alta
Glosario: UC –Unidad Corporativa. LN – Línea de Negocio. CSC – Centro de Servicios Compartido.
Fuente: Elaboración propia.
25
6.2. Inventario de buenas prácticas en la prestación

de servicios de soporte
El Instituto de Empresa y everis han definido un inventario de buenas prácticas relacionadas con la prestación de
Una buena práctica es una actividad, una acción, o una forma de hacer, orientada a mejorar la calidad, la productividad
y la eficiencia en la prestación y gestión de servicios de soporte.
Este compendio de buenas prácticas posibilitaría a las unidades gestoras de los servicios de soporte, en el caso de ser
aplicadas, dotarse de instrumentos que le permitirán la optimización de sus costes, la mejora de su gestión y dotarse de
una mayor profesionalización en la prestación de servicios compartidos.
A continuación se detallan aquellas buenas prácticas identificadas como más relevantes en el ámbito del trabajo que
presentamos:
6.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios y

niveles de servicio
Uno de los problemas de las unidades gestoras de los servicios de soporte es su modelo de relación. El modelo de
relación es el conjunto de mecanismos y reglas de gestión que rigen la relación entre las unidades prestadoras de
servicios compartidos y sus unidades clientes-internos; en particular los distintos mecanismos de coordinación entre
ambas partes, tales como el catálogo de servicios y los niveles de servicio. En buena parte de las empresas españolas,
este modelo de relación sigue siendo una asignatura pendiente, dado que se utilizan mecanismos que no potencian
suficientemente el compromiso entre ambas partes para optimizar conjuntamente la prestación de los servicios
compartidos.
La formalización de compromisos con el cliente receptor de los servicios de soporte resulta clave a la hora de reconocer
el grado de adecuación y cumplimiento de las necesidades del cliente.
En los últimos cinco años, los Centros de Servicios Compartidos de empresas españolas han trabajado para especificar
cada vez mejor su catálogo de servicios, en línea con las buenas prácticas anglosajonas. No obstante, todavía queda
camino por recorrer.
Un buen catálogo de servicios debería permitir establecer una estructura y nomenclatura única de los servicios, que
asegure un lenguaje común y delimite un alcance similar de los servicios, que fortalezca una prestación homogénea de
los mismos a todos los clientes a los que van dirigidos.
Pero no es suficiente con definir el catálogo de servicios. Para llegar al final del planteamiento, resulta clave formalizar
los niveles de servicio que la unidad gestora se compromete a prestar. La definición de los mismos permite evaluar y
hacer un seguimiento del grado de calidad, eficiencia y fiabilidad de la prestación de los servicios y conocer el grado de
cumplimiento de los acuerdos alcanzados con el cliente interno o externo.
26
6.2.2. Grado y modelo de externalización en la prestación de

servicios
La externalización constituye actualmente una oportunidad real para las grandes empresas españolas. La
externalización aporta, ante todo, flexibilidad, lo que permite ajustar regularmente la capacidad de producción frente a
variaciones de la demanda sin comprometerse en contratación de personal ni en un incremento del nivel de costes fijos.
Esta flexibilidad es su principal atractivo en la actual coyuntura, ya que aunque la mayor parte de las grandes empresas
mantienen sus planes de crecimiento a medio y largo plazo, se encuentran con la necesidad de controlar los costes
durante los próximos años. Al externalizar procesos completos de soporte, las empresas pueden centrar su foco de
atención en gestionar el ritmo de crecimiento de sus actividades nucleares, trasladando el riesgo de adaptación del
back-office a un tercero y evitando los costes ocultos de la subutilización de la capacidad productiva.
Apoyarse en un tercero “experto” en la operación de estos servicios aporta ventajas adicionales, tales como beneficiarse
de sus propias economías de escala y de su dominio avanzado de las palancas de optimización. Existen actualmente
en el mercado español empresas de servicios capacitadas para prestar este servicio, desde el análisis previo hasta la
transferencia de procesos y de su operativa.
Estas compañías ofrecen sus servicios a través de dos modelos de externalización: el modelo gestionado y el modelo
subcontratado.
En el modelo gestionado el proveedor gestiona de forma completa el servicio, participando desde el momento de la
definición de la estrategia de servicio y siendo responsable de alcanzar los niveles de servicio establecidos y los
objetivos de costes definidos.
En el modelo de subcontratación, la empresa únicamente subcontrata recursos externos que se incorporan a la operativa
de la empresa y su gestión se equipara a la de cualquier otro empleado en plantilla fija. En este modelo, la empresa sigue
pilotando el control de la calidad del servicio y de los costes.
La subcontratación es la opción más adecuada de externalización si la empresa dispone del conocimiento interno para
gestionar directamente el servicio y sufre importantes variaciones en la carga de trabajo. Este modelo le permite a la
empresa no sobredimensionar su plantilla cuando se producen puntas de actividad.
6.2.3. Localización de los servicios de soporte

Otra de las palancas para reducir o controlar los costes de las unidades gestoras de los servicios de soporte es la
localización del servicio externalizado.
Una externalización “on-site” (cuando el proveedor externo desempeña todas sus actividades en las instalaciones de la
empresa) aporta una mayor proximidad a la matriz y un mayor encaje cultural con la empresa subcontratista. Esta opción
contribuye de manera menos significativa a la reducción de costes.
Otras opciones más interesantes desde el punto de vista de la reducción de costes son el nearshoring (deslocalización
cercana) o el offshoring (deslocalización en países de bajo costes). Aunque no son muchas las empresas españolas que
han explorado esta vía, ciertos países del Este de Europa, como Hungría o República Checa, están empezando a
albergar Centros de Servicios de Soporte de empresas españolas, obteniendo mejoras muy significativas en costes, a
la vez que disponen de profesionales cualificados con dominio de idiomas y relativamente cercanos desde el punto de
vista geográfico y cultural. Para una empresa, la opción más fácil es explorar la deslocalización de los servicios de
soporte utilizando a proveedores externos de servicios compartidos.
Respecto al offshoring, los directivos responsables de los servicios de soporte coinciden en señalar que su mayor
preocupación es el mantenimiento de los niveles de servicio y los estándares de calidad, además de consideraciones
políticas o de clima y ambiente laboral.
27
6.2.4. Grado de desarrollo del modelo de facturación

Una cuestión importante en relación con las buenas prácticas es el modelo de relación entre las unidades prestadoras
de servicios de soporte y sus clientes (en la mayoría de los casos, áreas de la misma empresa), tal y como se apuntaba
anteriormente.
Un aspecto clave de esta relación, además del catálogo de servicios y de los niveles de servicio, es el esquema de
facturación que considera cómo repercutir al cliente el coste de los servicios prestados; hacen falta reglas claras para
imputar este coste o incluso “refacturarlo”.
Muy pocas empresas españolas disponen de un esquema de refacturación interna de los servicios prestados. Las
unidades gestoras de los servicios de soporte suelen nutrirse de las contribuciones de las distintas unidades de negocio
del grupo, normalmente en proporción a su tamaño (facturación o plantilla). En pocos casos se liga realmente el coste
finalmente traspasado a las unidades de negocio al valor de los servicios prestados y al volumen consumido.
Es necesario, consecuentemente, el establecimiento de unas reglas transparentes. La unidad prestadora de servicios

debe tener claramente reconocidos los costes e inversiones necesarias para la prestación del servicio y la capacidad de
asignar aquellos costes incurridos por cada una de las unidades-cliente.
Adicionalmente, cuando el modelo es de refacturación a través de un precio por servicio, la unidad gestora de los
servicios de soporte debe poder tener una previsión de costes fiable, que le permita mantener relativamente estable el
precio por servicio definido, de forma que los ajustes tengan poco impacto para las unidades-cliente.
El hecho de que estas unidades gestoras de los servicios de soporte no sean equitativas debido a que no se refacturen
los servicios compartidos, además de propiciar una percepción negativa sobre su competitividad, supone que éstas no
disponen de una palanca clave en la gestión de la demanda de servicios compartidos.
6.2.5. Grado de penetración de las herramientas informáticas

La puesta en marcha de las unidades gestoras de los servicios de soporte permite detectar oportunidades de
automatización y mejoras en la gestión de la información, hoy en día accesibles mediante herramientas tecnológicas ya
estandarizadas.
El uso de estas herramientas es, sin duda, clave para la estandarización de la prestación de servicios a las unidades-
cliente y para la externalización de los servicios de soporte, permitiendo que las unidades gestoras centren su actividad
en torno a los servicios de mayor valor añadido.
Este es el caso de las herramientas de digitalización y gestión de documentos, las herramientas automáticas de análisis
de flujos de trabajo y de las herramientas de gestión del servicio y de gestión del conocimiento.
6.2.6. Grado de desarrollo de la planificación de la demanda

de servicios compartidos
Otra de las buenas prácticas identificadas en el estudio es el diseño de herramientas de planificación de la demanda.
Una buena planificación de la demanda permitirá a las unidades gestoras de los servicios de soporte dimensionar su
actividad y los recursos necesarios para la prestación del servicio de forma adecuada. A su vez, esto redunda en una
cierta estabilidad de costes y en la posibilidad de establecer esquemas de refacturación basados en precio por servicio
(tal y como ya se ha comentado anteriormente).
28
6.2.7. Medición del rendimiento económico

Otra de las buenas prácticas a desarrollar por parte de las unidades gestoras de los servicios de soporte es la dotación
de herramientas de gestión que permitan medir el rendimiento de su negocio (calidad, rentabilidad económica, plazos,
etc.) para pilotar la mejora continua en la prestación de servicios de soporte.
Gran parte de las unidades gestoras de los servicios de soporte se constituyen como centros de costes y únicamente
consolidan los costes e inversiones ocasionados por su actividad. Es clave un cambio de enfoque en este aspecto y
orientar a los Centros Corporativos hacia el enfoque de centros de beneficio, reconociendo no únicamente los costes e
inversiones realizadas, sino, también, los ingresos derivados de la prestación de servicios compartidos.
6.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores de

gestión
En los últimos años, hemos observado un importante esfuerzo en las unidades gestoras de los servicios de soporte, para
dotarse de cuadros de mando que permitan controlar de forma rigurosa y proactiva el nivel de actividad, la productividad
por área, el rendimiento de sus infraestructuras, la calidad en la entrega del servicio y el rendimiento económico.
Como cualquier otra división, unidades gestoras de los servicios de soporte deben buscar la mejora de su “modelo de
negocio”, a través de su oferta de servicios (cuáles potenciar, cuáles desestimar, cuáles transformar) de decisiones
organizativas y de cambios de prácticas para mejorar sus operaciones. Para ello, necesita disponer de información
sobre todos los parámetros de su operativa.
Las buenas prácticas del mercado determinan que los indicadores de gestión deben estar asociados a unos objetivos
cuantificados con los que poder realizar un seguimiento periódico, lo que ayuda en la toma de decisiones, permite la
comparación de resultados entre unidades gestoras de los servicios de soporte en una misma empresa y contribuye a
la mejora continua de dichas unidades.
29
110062 ESTUDIO MOD CAP-7 Y 8 P30-55.qxp:82577 Las Tecnologias MURCIA 27/4/11 10:24 PÆgina 30
7 resultados de
la investigación
Tal y como se ha comentado en el capítulo “Caracterización de la muestra”, el estudio analiza los modelos de servicios
compartidos y el grado de desarrollo de buenas prácticas de 14 empresas de sectores representativos de la economía
española, con facturación superior a 200 millones de euros.
Hemos considerado, en primer lugar, cómo se aplican en la práctica los distintos modelos de servicios compartidos que
hemos identificado como referencia.
Posteriormente, hemos analizado el grado de aplicación del inventario de buenas prácticas, que hemos expuesto en el
punto anterior.
7.1. Aplicación práctica de los modelos de referencia

de servicios compartidos
En este análisis, hemos considerado tres aspectos fundamentales:
• Principales retos del negocio y de las funciones de soporte: definición de los principales desafíos de las empresas
analizadas en relación con su modelo de negocio y con la gestión de las funciones de soporte.
• Principales modelos adoptados por las empresas españolas: clasificación de los modelos de servicios de soporte,
tomando como referencia los cinco modelos identificados en el marco conceptual.
• Ejes de evolución de los modelos de servicios de soporte y retos de cara al futuro: tomando en cuenta los desafíos
al que se enfrentan estas empresas, a medio y largo plazo, se define, a modo de conclusión, cuál es el camino en la
evolución de los modelos actuales de servicios de soporte considerados.
7.1.1. Principales retos del negocio y de las funciones de

soporte
El actual contexto económico mundial ha provocado que los principales grupos españoles identifiquen como los
principales retos de negocio: el ahorro de costes, la obtención de sinergias y la reducción de la posición de riesgo de
sus negocios.
32
Gráfico 6: Retos del negocio(7)
Sinergias, reducción de costes y centralización 8
Reducción del riesgo y acceso a financiación 5
Adaptación al mercado y al cliente 4
Innovación y calidad 3
Internalización 3
Foco en el crecimiento y/o rentabilidad 3
Consolidación de líneas de negocio actuales 2
Profesionalización de la gestión 2
Desarrollo de nuevas líneas de negocio 1
Número de veces que se ha citado una respuesta
(7) Nota metodológica: No se dispone de datos para algunas de las empresas analizadas.
Sin duda, una correcta gestión de los servicios de soporte puede contribuir a alcanzar estos objetivos, por un lado
porque pueden representar entre un 10% y un 20% del total de costes de las empresas analizadas y, por otro, porque
tienen un impacto indirecto sobre la competitividad de sus actividades nucleares o primarias.
Asimismo, los directivos entrevistados destacan que sus principales retos en el ámbito de los servicios de soporte son
la mejora de los niveles de servicio, la consecución de sinergias y ahorros, y la eficiencia operativa.
Gráfico 7: Retos de gestión de los servicios de soporte
Mejora de los niveles de servicio 6
Consecución de sinergias y ahorros 5

Eficiencia operativa y mejora de la
5
productividad
Estandarización de procesos y funciones 4
Centralización de servicios 3
Soporte de la internalización o la
2
integración de filiales
Flexibilidad y agilidad en la respuesta 2
Aumentar la informatización y la automatización 2

Disponer de un modelo internacional de
1
servicios de soporte
Formalizar y consolidar la organización 1
Número de veces que se ha citado una respuesta determinada
33
Adicionalmente, las empresas analizadas han identificado los siguientes retos de gestión específicos para cada función
de soporte:
• Recursos Humanos: profesionalización de la gestión y del equipo humano.

• Finanzas: control de costes y mejora de la información de gestión.
• Sistemas de Información: mejora de los niveles de servicio, consolidación y racionalización de las aplicaciones
informáticas y externalización del servicio de Sistemas de Información.
• Compras y Servicios Generales: centralización de los servicios, aumento del control sobre la operativa y mejora de la
eficiencia operativa y de la productividad.
El estudio ha analizado también cuáles son, en opinión de las empresas analizadas, los factores clave de éxito en la
gestión de los servicios de soporte.
Tal y como se muestra en el gráfico presentado a continuación, las empresas señalan como factores clave de éxito el
ahorro en costes, la homogeneidad en la realización del proceso, y la flexibilidad y adaptación a las necesidades de los
clientes internos. En particular, las empresas que han implantado un Centro de Servicios Compartidos resaltan la
importancia de mantener la cercanía al negocio y lograr una mayor eficiencia en costes.
Gráfico 8: Factores clave éxito en la prestación de servicios de soporte
Ahorro en costes 13
Homogeneidad en la realización del proceso 9
Flexibilidad y adaptación a las necesidades 6
Control del riesgo 5
Fiabilidad en la ejecución del proceso 3
Calidad del servicio 2
Proximidad y solución costumizada 2
Rapidez en la prestación del servicio 2
7.1.2. Principales modelos adoptados por las empresas

españolas
A continuación se expone el modelo de gestión de servicios desarrollado por cada empresa, tomando como marco
conceptual los cinco modelos identificados anteriormente (Centro Descentralizado, Centro Regulador, Centro de
Servicios, Centro de Rendimiento y Centro de Alto Rendimiento).
El estudio muestra que los modelos más adoptados son el Centro Regulador y el Centro de Servicios, siendo el desarrollo de
este último modelo una opción muy seguida en las empresas analizadas con facturación superior a 800 millones de euros.
34
Asimismo, resulta importante destacar que el grado de madurez de los modelos dentro de una misma empresa es muy
variable, dependiendo de la función que se considere, siendo la función de Sistemas de Información, de forma general,
la más desarrollada.
Gráfico 9: Modelos empresas españolas
MODELO 2: MODELO 3:
MODELO 1: MODELO 4: MODELO 5:
CENTRO REGULADOR CENTRO DE SERVICIOS
DESCENTRA- CENTRO DE CENTRO DE ALTO
LIZADO RENDIMIENTO RENDIMIENTO
6 3 2
14 13 14 1
5 12
10 7
11 9 4
13 8
Las empresas 13 y 14 tienen varios

modelos según áreas funcionales
Manufacturing, construcción y concesiones Facturación < 500M€

Media, ocio y publicidad
Facturación 500 < X < 1.000M€
Banca y seguros
Utilities y telecom Facturación 1.000< X < 3.000M€
Gran consumo y distribución

Facturación > 3.000M€
Transporte aéreo y turismo
Tal y como hemos visto anteriormente, la evolución de cada uno de estos modelos viene determinada por dos ejes: el
eje grado de desarrollo del modelo corporativo y el eje de alcance de la centralización del modelo de prestación de
servicios.
A su vez el primer eje consideraba:
• Las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios de soporte en relación a la prestación de
• El modelo organizativo adoptado por estas unidades.
El estudio muestra que las funciones desempeñadas por las unidades gestoras de los servicios de soporte, en relación
con los servicios compartidos, evolucionan en función del modelo adoptado.
Se observa que a partir de un modelo de Centro Regulador, modelo que empieza a tener cierta centralización de
servicios, las funciones del Centro de Servicios aumentan hasta estar completamente desarrolladas en un modelo de
Centro de Rendimiento y Alto Rendimiento.
El análisis realizado muestra la siguiente distribución de funciones desempeñadas por las distintas unidades prestadoras
y receptoras de servicios compartidos (el Centro Corporativo –matriz–, el Centro de Servicios Compartido –cuando
existe– y la línea de negocio). Esta distribución de funciones evoluciona según el modelo de servicios de soporte
analizado:
35
• En el modelo de Centro Regulador, la distribución de funciones es la siguiente:
– Matriz: el holding diseña y adapta las políticas, realiza la prestación de determinados servicios y asesora en temas
especializados.
– Línea de negocio: realiza la prestación de determinados servicios para las unidades o empresas que conforman el
negocio.
• Para el resto de modelos, Centro de Servicios, Centro de Rendimiento y Centro de Alto Rendimiento, se observa que
el reparto de funciones es el siguiente:
– Matriz: el holding diseña y adapta las políticas, realiza el seguimiento de la prestación de determinados servicios y
asesora en temas especializados.
– Centro de Servicios Compartido: presta los servicios.
– Línea de negocio: únicamente presta ciertos servicios muy específicos de su línea de negocio.
En relación a cómo se articula el modelo organizativo en función del modelo de servicios de soporte adoptado por la
empresa, se observa que existe una claro predominio de las unidades centralizadas prestando servicios por ámbito
funcional independientemente del modelo, es decir, que los servicios de soporte se gestionan desde direcciones
corporativas centralizadas y especializadas en las funciones de soporte.
A continuación, se muestran los resultados obtenidos en el siguiente gráfico:
Gráfico 10: Matriz modelos españoles
Modelo 1: Modelo 2: Modelo 3: Centro de servicios Modelo 4 y 5: Centro de

Descentralizado Centro rendimiento y de alto rendimiento
regulador
(n) CSC por áreas

geográficas
No existe una unidad

(n) Unidades
de servicio (1) CSC que aglutina (n) CSC por línea de (n) CSC por áreas
centralizadas prestan
centralizada, ni todos los servicios de negocio geográficas y ámbito
servicios de soporte
siquiera por ámbito soporte funcional
por ámbito funcional
funcional
(n) CSC por ámbito

funcional
0 9 4 1 1
Si recordamos el segundo eje, alcance de la centralización del modelo de prestación de servicios, éste considera:
• El volumen y grado de centralización de servicios de soporte.

• El número y alcance de unidades-cliente receptoras de los servicios de soporte.
Con respecto al volumen de servicios que deben centralizarse en las unidades gestoras de los servicios de soporte, los
servicios transaccionales, es decir, servicios de carácter operativo o administrativo altamente industrializables y
automatizables tienen un mayor potencial de obtención de economías de escala.
36
No obstante, el estudio muestra que aunque algunos de los servicios transaccionales ya están centralizados en algunas
empresas, en estas queda todavía un recorrido importante para la centralización, principalmente en servicios
transaccionales de administración de recursos humanos, contabilidad y servicios generales dentro del ámbito de las
compras.
Adicionalmente, el estudio muestra que los principales servicios a centralizar desde el punto de vista funcional son todos
los servicios dentro del ámbito de Sistemas de Información, gestión de la demanda, gestión de las aplicaciones, gestión
de los proveedores, gestión del servicio y gestión del service desk.
Algunos servicios dentro del ámbito de Finanzas también presentan un grado de centralización alto, como por ejemplo
los servicios de planificación y control fiscal, tesorería y control interno.
Gráfico 11: Grado de centralización de los distintos servicios de soporte por ámbito fun-
cional
Recursos Sistemas Compras y

Finanzas
humanos información SSGG
Incorporación de Planificación y control Gestión de la Mantenimiento del

personal de gestión demanda catálogo
Desarrollo de Gestión de las Sourcing,

Contabilidad
personal aplicaciones negociación y cierre
Prevención de riesgos Gestión de

Tesorería Aprovisionamiento
laborales infraestructuras
Administración de Planificación y control Gestión de los

Servicios generales
RRHH fiscal proveedores
Gestión del service

Relaciones laborales Gobierno corporativo
desk
Grado de centralización
Comunicación interna
Nula Totalmente descentralizada en empresa / línea de negocio
Baja Principalmente descentralizada en empresa / línea de negocio
Medio Desarrollada de forma compartida entre una unidad corporativa (Dirección Corporativa o CSC) y
empresa / línea de negocio
Medio - Alta Principalmente centralizada en una unidad corporativa (Dirección Corporativa o CSC)
Alta Totalmente centralizada en una unidad corporativa (Dirección Corporativa o CSC)
Respecto al número y alcance de unidades clientes receptoras de los servicios de soporte, variable también analizada
en este eje, el estudio muestra que el tipo de cliente receptor de los servicios de soporte es el cliente externo y el alcance
son todas las líneas de negocio. Se observa que a medida que evoluciona el modelo se incrementa el grado de cobertura
del cliente externo.
37
Ciertas empresas con modelos muy desarrollados se plantean comercializar sus servicios a clientes externos y competir
en el mercado con empresas de servicios de externalización. Es importante destacar que una de las empresas
analizadas, ha adoptado un modelo de centro de servicio que está comercializando sus servicios de Sistemas de
Información a clientes externos.
Gráfico 12 A: Tipología de cliente receptor de los servicios de soporte por modelo(8)
4%
81%
91% 100%
19%
4%
M2 - Centro regulador M3 - Centro de servicios M4 - Centro de rendimiento
Cliente interno - una o varias líneas Cliente interno - todas las líneas Cliente externo
(8) Nota: Modelo descentralizado (M1) no aplica.
Gráfico 12 B: Tipología de cliente receptor de los servicios de soporte por función(9)

6%
83%
92% 92%
87%
17%
8% 8% 7%
RRHH Finanzas IT Compras y SSGG
Cliente interno - una o varias líneas Cliente interno - todas las líneas Cliente externo
38
Desde la perspectiva del cliente, el estudio tiene en cuenta el grado de dispersión geográfico del cliente receptor de los
servicios de soporte. Se observa que, independientemente del modelo, las unidades gestoras de los servicios de
soporte, los prestan a un cliente local, aunque en las funciones de Sistemas de Información y Finanzas se transforma en
regional y global.
Una posibilidad clara de mejora para las empresas analizadas, es incrementar el alcance del cliente, lo que permitiría
amortizar las inversiones realizadas y alcanzar economías de escala.
Gráfico 13 A: Ámbito del cliente receptor de los servicios de soporte por modelo(10)
22% 19%
7% 8%
15%
100%
73%
56%
M2 - Centro regulador M3 - Centro servicios M4 - Centro rendimiento
Cliente local Cliente regional Cliente multiregional Cliente global
Gráfico 13 B: Ámbito del cliente receptor de los servicios de soporte por función(11)
15% 6%
23% 6%
26%
8% 13%
6%
7%
18%
77% 75%
67%
53%
Local Regional Multiregional Global
39
7.1.3. Ejes de evolución de los modelos de servicios de soporte

y retos de cara al futuro
Una vez analizado el modelo actual de servicios de soporte se examinan los principales ejes de evolución de las
empresas de la muestra.
Las empresas consideradas coinciden en identificar como los principales cambios, realizados en los últimos tres años y
previstos para los próximos tres años, el aumento del nivel de centralización de los servicios de soporte y, en menor
medida, la eficiencia y estandarización de los servicios de soporte.
Hay que destacar que prácticamente ninguna de las empresas se plantea reducir el peso o el alcance de los servicios
de soporte para los próximos años y, por lo tanto, la gestión de éstos sigue en la agenda de prioridades de las empresas
españolas.
Gráfico 14: Principales cambios (pasado y futuro)
23
Grado de centralización de los servicios a nivel corporativo 26
3
3
Eficiencia y estandarización de los servicios de soporte 18
15
Grado de cobertura geográfica 8
4
Otros: externalización de servicios 6

6
Tipología de roles en el centro corporativo 4

1
Evolución hacia un modelo de centro beneficios 3

3
2
Nuevas unidades de prestación de servicios de soporte 4
Principales cambios llevados a cabo en los últimos 3 años(12)

Principales cambios previstos en los próximos 3 años(13)
Aumento Decremento
(12) Nota metodológica: Número de veces que la respuesta ha sido citada por la empresa
(13) Nota metodológica: Número de veces que la respuesta ha sido citada por la empresa
Para las empresas de la muestra, las principales razones que justifican la centralización son: la consolidación de mejores
prácticas y el mayor control sobre los procesos. Por otro lado, las razones a favor de mantener cierto nivel de
descentralización son: el deterioro del clima laboral y la posible pérdida de control sobre algunos servicios críticos.
40
Gráfico 15 A: Principales razones de la centralización del modelo actual(14)
Economías de conocimiento y consolidación mejores prácticas 15

Mayor control y transparencia procesos 14
Estandarización procesos 13
Mejora de la capacidad de integración nuevas empresas 12
Mejoras en niveles servicio a cliente 10
Ahorro costes por eliminación de estructuras redundantes 10
Aumento del foco recursos en unidades core 9
Otros: control del flujo de caja, masa crítica, etc. 5
Cumplimiento legislación 3
Reducción fiscales y subvenciones 1
(14) Nota metodológica: Número de veces que la respuesta ha sido citada por la empresa.
Gráfico 15 B: Principales razones de la descentralización del modelo actual(15)
Deterioro clima laboral 9

Pérdida de control sobre servicios críticos 8
Ahorro en costes 8
Flexibilidad, fiabilidad, rapidez 7
Diversidad cultural 6
Dificultad integrar BBDD 5
Líneas de gestión heterogeneas 4
Otros: descentralización de riesgos 2
Restricciones legales 0
Finalmente, el estudio pretende dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿las empresas españolas han logrado materializar
los ahorros significativos a través de la creación y desarrollo de cierta centralización en la gestión de los servicios
compartidos?
La respuesta es, claramente, sí. Las empresas analizadas han obtenido en los últimos tres años ahorros muy
significativos, más de la mitad de las empresas consideradas en la muestra dicen haber obtenido ahorros por encima
del 10%.
Estos ahorros provienen, principalmente, del incremento de la centralización de servicios que se puede producir cuando
se evoluciona del modelo de Centro Regulador al modelo de Centro de Servicios.
De cara a los próximos tres años las previsiones de ahorros se ven reducidas, pero es destacable que seis de las diez
empresas, que han respondido a la pregunta, prevean más de un 5% de ahorros sostenidos en el futuro.
41
Gráfico 16A: Nivel de ahorros
5
> 10%
2
1
5-10%
4
1
0-5%
4
Nivel de ahorros alcanzados (últimos 3 años)(16) Nivel de ahorros estimados a futuro (próximos 3 años)(17)
(16) Nota metodológica: Número de respuestas de las empresas

(17) Nota metodológica: Número de respuestas de las empresas
Gráfico 16 B: Nivel de ahorros medios alcanzados y previstos(18)
12% 12%
8%
7%
6%
8%
M2 - Centro regulador M3 - Centro de servicios M4 - Centro de rendimiento
Ahorro medio alcanzado con el modelo actual
Ahorro medio estimado a futuro con la adopcion de un nuevo modelo
(18)Nota metodológica: Ahorros medios calculados sobre el número de respuestas de las empresas. No se dispone de
datos para algunas de las empresas analizadas.
42
7.2. Aplicación de buenas prácticas en servicios de

soporte
En este apartado se ha considerado el grado de desarrollo y adopción de cada una de las buenas prácticas,
enumeradas con anterioridad, entre las empresas de la muestra estudiada.
7.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios y

niveles de servicio
El estudio muestra que el nivel de formalización del compromiso de las unidades gestoras con el cliente interno es muy
incipiente. En más de la mitad de las empresas, el cliente interno no tiene una visión clara de la oferta de servicios de
soporte, ya que no se dispone de un catálogo de servicios formalizado y compartido en la organización. Concretamente,
para los servicios de soporte en el ámbito de Finanzas y Recursos Humanos, esta buena práctica aún está menos
extendida y solamente el 30% de las empresas analizadas han señalado disponer de un catálogo de servicios.
Respecto al grado de formalización de los niveles de servicios, la situación es bastante similar. Tres de cada cuatro
empresas no tiene formalizados niveles de servicios con sus clientes internos y únicamente los servicios de Sistemas de
Información han definido, en más de la mitad de las empresas analizadas, acuerdos de niveles de servicio o acuerdos
marco de servicio.
Gráfico 17 A: Nivel de formalización del catálogo de servicios(19)
21%
29%
43%
50%
79%
71%
57%
50%
Catalogo de Catalogo de Catalogo de Catalogo de servicios

servicios de RRHH servicios Finanzas servicios IT de compras y SSGG
No Sí
43
Gráfico 17 B: Nivel de formalización de los niveles de servicio(20)
15% 14% 17%

7% 33%
8%
20%
85%
79% 75%
47%
No se han formalizado Acuerdo marco Acuerdo de nivel de servicio
7.2.2. Grado y modelo de externalización en la

prestación de servicios
El estudio muestra que el grado de externalización promedio oscila de forma significativa por servicio de soporte
analizado. Solamente Sistemas de Información alcanza niveles de externalización relevantes para ciertos servicios: en
promedio un 48,2% de sus servicios están externalizados y del total de empresas resulta destacable identificar que un
43% de ellas tiene niveles de externalización superiores al 50%. Seguido de Sistemas de Información, se encuentra
Recursos Humanos, con un 13,5% de externalización promedio de sus servicios. Finanzas y Compras y Servicios
Generales presentan grados de externalización muy poco significativos, un 5,8% y un 4,5% respectivamente.
Gráfico 18 A: Grado de externalización promedio(21)
RRHH 13,5%
Finanzas 5,8%
IT 48,2%
Servicios
Compras y SSGG 4,5%
Generales
(21) Nota metodológica: promedio de externalización calculado para cada área.
44
Gráfico 18 B: Distribución del nivel de externalización(22)
RRHH 23% 62% 15%
Finanzas 69% 23% 8%
IT 29% 29% 43%
Compras y SSGG 64% 36%
Nada externalizado Externalizado 1-25% Externalizado 25-50% Externalizado > 50%
(22)
Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.
Los datos de las empresas españolas analizadas contrastan con las estadísticas sobre el grado de externalización de
grandes grupos multinacionales, por ejemplo norteamericanos. Los estudios publicados en esta materia coinciden en señalar
que los servicios Sistemas de Información y los de Recursos Humanos son los más externalizados, por lo que las empresas
de la muestra tienen un amplio recorrido hasta llegar a los niveles de externalización de sus homólogas estadounidenses.
Estas empresas muestran niveles de externalización de más del 55% para los servicios de Sistemas de Información, del 65%
de los servicios de Recursos Humanos y de más del 20% para los servicios de Compras y Servicios Generales.
Respecto al modelo de externalización adoptado en las empresas analizadas, el estudio muestra que no existe ningún
patrón en cuanto a modelo de externalización por servicio de soporte. Concretamente, para los servicios de Sistemas de
Información, que presentan un grado de externalización mayor, predomina el modelo de subcontratación.
Gráfico 19: Modelo externalización
22% 25%
56%
67%
78% 75%
44%
33%
RRHH Finanzas IT Compras y SSCC
Gestionado Subcontratación
45
7.2.3. Localización de los servicios de soporte

El estudio muestra, como se observa en el gráfico siguiente, que la localización de los servicios de soporte externalizados
es on site, incluso para los servicios de Sistemas de Información, servicios que acostumbran a ser más habitualmente
externalizados tanto nearshore como offshore. Así pues, se observa que para las empresas analizadas, el nearshoring y
el offshoring todavía están poco desarrollados y por lo tanto existen posibilidades de desarrollo en este sentido.
Gráfico 20: Localización de los servicios externalizados(23)
77%
100% 100% 100%
15%
8%
Offshoring Nearshoring On site
Se observa que la decisión de la localización de las unidades de servicios responde a criterios de proximidad al negocio
y a la matriz y disponibilidad de capital humano. En menor medida, la ubicación se decide por la obtención de ahorros
de costes laborales, de subvenciones o de ahorros fiscales.
A continuación se presenta el detalle de las razones que justifican la localización actual de las unidades que gestionan
los servicios:
46
Gráfico 21: Principales razones justificativas de la localización actual de los servicios de

soporte
Proximidad a la operativa del negocio 8
Proximidad casa matriz 6
Disponibilidad capital humano 6
Ahorro en costes laborales 5
Reducciones fiscales y o subvenciones 4

Otros: localizaciones previas, localización 2
usuarios finales
Mantenimiento clima laboral 2
Contexto económico político y social 2
Inversión infraestructuras IT 2
Marco regulatorio favorable 0
7.2.4. Grado de penetración de las herramientas de soporte

El estudio muestra que las unidades gestoras de los servicios de soporte de las empresas analizadas disponen de pocas
herramientas de apoyo para gestionar proactivamente la calidad y la eficiencia de sus servicios. Las herramientas más
adoptadas por las empresas analizadas son el business intelligence, la digitalización de documentos y el módulo de
facturación y contabilidad interna.
47
Gráfico 22: Grado de penetración de las herramientas informáticas
Business intelligence 8
Digitalización documentos 8
Módulo de contabilidad y facturación interna 7
Gestión de RRHH 5
Gestión del servicio 5

Herramientas automáticas de análisis de flujos
5
de trabajo
Reporte del tiempo trabajado 4
Otros: e-sourcing, análisis gasto telefónico 3
Gestión del conocimiento 3
7.2.5. Grado de desarrollo del modelo de facturación

El estudio muestra que en gran parte de las empresas no hay una asignación de los costes a los clientes demandantes
de los servicios de soporte. El porcentaje oscila según la función analizada: no consolidan los costes el 50% de las
empresas para la función de Recursos Humanos, el 47% para la función de Finanzas, el 38% para la función de Sistemas
de Información y el 36% para la función de Compras y Servicios Generales.
Un porcentaje igualmente significativo de las empresas analizadas reparte los costes con base a un criterio,
principalmente, en función del consumo realizado por cada una de las unidades-cliente.
Finalmente, el análisis de los datos muestra que el cobro de servicios en función del valor prestado de los mismos es una
opción muy poco adoptada en cualquiera de las funciones analizadas.
48
Gráfico 23 A: Modelo de facturación de los servicios de soporte(24)
21% 27% 25% 29%
29%
27%
38% 36%
50% 47%
38% 36%
No hay asignación de costes Reparto de costes en base a un criterio Cobro de servicios
Gráfico 23 B: Criterios de facturación
Criterios de cobro de servicio(25) Criterios de reparto de coste(26)

0%
40% 37%
63%
60%
En base a coste completo del servicio Reparto en base a tamaño
En base a precio de referencia Reparto en base a uso
En base a precio de mercado
(25 y 26) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.
49
7.2.6. Planificación de la demanda

El estudio muestra que existe un bajo nivel de desarrollo en la planificación de la demanda de servicios, lo cual, como
ya se ha explicado, dificulta enormemente el dimensionamiento adecuado de los recursos de las unidades gestoras de
los servicios de soporte. Tal y como se muestra en el gráfico siguiente, más de la mitad de las empresas consultadas
realizan el presupuesto, basándose en planificaciones anuales de la demanda realizadas a partir de datos históricos o
de previsiones. De forma general, se observa que un área de mejora es, tanto la definición de parámetros claros que
permitan realizar previsiones más ajustadas de la demanda de servicios, como la realización de una planificación más
frecuente, que incluso se revise mensualmente.
Gráfico 24: Planificación de la demanda asociada a los servicios prestados(27)
Presupuesto anual en Planificación de la

Drivers bien definidos
base a demanda demanda mensual
Siempre 1 5 0
En general sí 3 4 2
Ocasionalmente 1 1 1
Nunca 4 4 6
50
7.2.7. Medición del rendimiento económico

El estudio muestra que las unidades gestoras de los servicios de soporte son concebidas, de forma general, como
centros de costes puros y que no se realiza un análisis del rendimiento económico de su actividad.
Gráfico 25: Análisis de la rentabilidad de las unidades gestoras de servicios de soporte(28)
9% 8%
18%
29%
91% 92%
82%
71%
Consolidación costes Cuenta explotación Cuenta resultados completa
51
7.2.8. Alcance y nivel de desarrollo de los indicadores de

gestión
Las unidades responsables de los servicios de soporte de las empresas españolas analizadas están gestionadas con
muy pocos indicadores, que no suelen cubrir todos los ámbitos de medición del servicio. De forma general, los servicios
de Sistemas de Información son los que han desarrollado más indicadores de gestión que permiten medir la calidad del
servicio, los plazos de respuesta y los costes unitarios asociados.
Gráfico 26: Ámbitos de medición cubiertos por los actuales de indicadores de gestión(29)
Calidad del servicio 3 3 8 4
Plazos de respuesta 1 3 8 2
Coste unitario 4 3 8 6
Volúmenes 3 3 7 4
Productividad 2 2 5 3
Eficiencia y rendimiento 3 3 4 4
Otros 2 4 3 2
52
8 conclusiones de
la investigación
El estudio realizado, sobre la base de una muestra de 14 empresas españolas de más de 200 millones de euros de
facturación examinando la gestión y la prestación de servicios de soporte, permite extraer las siguientes conclusiones:
• Para las empresas encuestadas, la disminución de costes continua siendo un reto clave para los próximos años.
Creen que un modo de lograrlo es mejorando la eficiencia en la prestación de servicios de soporte.
Desde el comienzo de la crisis en España, las Direcciones Generales de las grandes empresas han reorientado buena
parte de sus prioridades hacia la reducción de costes y la búsqueda de una mayor eficiencia. Las primeras medidas
de ahorro en servicios de soporte se han centrado en medidas de recorte de personal y aumento “forzado” de la
productividad. Para los próximos años, explotar potenciales de optimización en los servicios de soporte sigue siendo
una prioridad que supondrá una mayor centralización, la estandarización de los procesos y una mejor gestión de la
demanda de servicios.
• Las empresas de más de 800 millones de euros de facturación y varia líneas de negocio, tienden a adoptar el
Modelo de Centro de Servicio Compartidos (modelo 3 ó 4 de los identificados en este trabajo).
La decisión de dotarse de un Centro de Servicios Compartidos se plantea motivada por la doble necesidad de realizar
economías de escala en la prestación de los servicios compartidos y forzar la optimización y la homogeneización de
los procesos que los soportan. Muchas veces este movimiento se enmarca en una transformación más amplia, con un
nuevo papel del Centro Corporativo en aquellas empresas que han crecido de forma sostenida por medio de
adquisiciones o diversificación.
• Todavía queda terreno para una mayor centralización en varios servicios de soporte: administración de
recursos humanos, prevención de riesgos laborales, contabilidad, gestión del service desk y servicios
generales.
A diferencia de muchas grandes empresas anglosajonas, la centralización de los servicios de soporte es todavía baja,
incluso en muchos servicios transaccionales. Los principales frenos a la centralización han sido, hasta ahora, la
preocupación por el deterioro del clima laboral y el miedo a un empeoramiento del servicio prestado a las líneas de
negocio. Por ello, poder medir y mostrar esta mejora de los servicios, es clave a la hora de centralizar la prestación de
los mismos con éxito.
• Todas las empresas analizadas presentan modelos de servicios de soporte “incompletos“, con especial
carencia en la formalización y utilización de indicadores clave de gestión, del catálogo de servicios, de acuerdos
de niveles de servicio y de herramientas de gestión que potencien la productividad, la calidad del servicio y el
control de la eficiencia.
Un salto de eficiencia y calidad pasa por implantar todas estas herramientas, hasta convertir la prestación de servicios
de soporte en una actividad con clara aportación de valor y búsqueda continua de mejoras para la organización.
También permiten fomentar la orientación al cliente interno, necesaria para garantizar la calidad en el servicio.
• La externalización de servicios de soporte es incipiente. Se da principalmente en Sistemas de Información y se

utiliza muy poco en el resto de ámbitos funcionales.
Sin embargo, la presencia cada vez más importante de proveedores de estos servicios en el mercado lleva las
empresas más maduras (las que disponen de Centro de Servicios desde un hace algún tiempo) a considerar la
externalización de una parte de sus servicios de soporte como una alternativa para los próximos tres años. Los
principales ámbitos futuros de externalización son administración de personal y de nóminas, servicios generales y
administración de compras.
Una externalización exitosa requiere dominar perfectamente los parámetros de gestión del servicio, con el fin de poder
controlar el nivel de servicio y la competitividad en costes del proveedor del servicio. Asimismo, las empresas que se
han dotado de herramientas de gestión de sus servicios de soporte, pueden posteriormente abordar la externalización
de estos servicios con mayores garantías de éxito.
54
• La refacturación de servicios de soporte es casi inexistente, aunque potenciaría un compromiso de calidad y

fiabilidad de servicio por parte de la unidad que presta los servicios, a la vez que fomentaría un “consumo
responsable” y planificado de estos servicios por parte de las unidades clientes.
Es, probablemente, la asignatura pendiente de casi todas las empresas españolas, y el síntoma de que muy pocas de
estas empresas han logrado implantar un Centro de Rendimiento.
55
110062 ANEXOS MOD SOPORTE 56-71.QXP:82577 Las Tecnologias MURCIA 27/4/11 10:40 PÆgina 56
9 anexos
Anexo 1: Aspectos generales de la empresa

A.1.1. Empresa
Especifique los siguientes datos de su compañía a cierre del ejercicio 2008:
1.1.1. Nombre de la empresa: _____________________________________________________________________________________________________________
1.1.2. Localización de la sede matriz (ciudad y país): _________________________________________________________________________________________
1.1.3. ¿Pertenece su empresa a un grupo de empresas o conglomerado empresarial? Indique cuál:
3 Si:_______________ 3 No _______________
1.1.4. Sector de actividad perteneciente:

3 Banca
3 Seguros
3 Transporte
3 Turismo / Restauración
3 Gran consumo
3 Distribución
3 Construcción / Infraestructuras
3 Farma y Químico
3 Media y Ocio
3 Automoción y Manufacturing
3 Telecomunicaciones
3 Otros
1.1.5. Principales líneas de negocio:
3 1:________________ 3 2:________________ 3 3:________________
3 4:________________ 3 5:________________ 3 6:________________
1.1.6. ¿Las líneas de negocio constituyen unidades de negocio gestionadas de forma autónoma con una cuenta de resultados propia?
3 Sí 3 No
1.1.7. Cifra de negocio de la empresa (facturación neta): _________________Millones ?
1.1.8. Número de empleados: ____________________________________Miles
1.1.9. Número de localizaciones de la empresa y volumen de empleados por región:
Europa Europa Este EEUU LATAM MEA ASIA OCEANIA
Número
Volumen empleados
A.1.2. Datos de la persona de contacto

1.2.1. Nombre y apellidos: ________________________________________________________________________________________________________________
1.2.2. Puesto en la empresa y área a la que pertenece: _______________________________________________________________________________________
1.2.3. Dirección de correo electrónico: _____________________________________________________________________________________________________
1.2.4. Teléfono de contacto: _______________________________________________________________________________________________________________
1.2.5. Fecha de realización de la encuesta: ____ / ____ / 2009.
58
Anexo 2: Marco estratégico de la empresa

A.2.1. Identifique el modelo de crecimiento actual y futuro de
la compañía
2.1.1. ¿Cuál ha sido el crecimiento anual medio de los últimos 3 años (en facturación)?
3 <0%
3 0-5%
3 5-10%
3 >10%
2.1.2. ¿Qué expectativa de crecimiento anual medio se espera para los próximos 3 años (en facturación)?
3 <0%
3 0-5%
3 5-10%
3 >10%
2.1.3. ¿Cuáles han sido los principales ejes de evolución de su empresa?

3 Internacionalización
3 Desarrollo de nuevas líneas de actividad (diversificación)
3 Consolidación de las líneas de actividad
3 Reestructuración de la actividad/Desinversión
3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________
2.1.4. ¿Cuáles han sido las vías de crecimiento de su empresa?

3 Crecimiento orgánico
3 Crecimiento por medio de fusiones o adquisiciones de otras compañías
3 Desarrollo de alianzas empresariales
3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________
A.2.2. Retos de los servicios de soporte

Identifique los retos de gestión actuales y futuros de la compañía
2.2.1. ¿Cuáles son los principales retos de gestión de la compañía?
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2.2. ¿A nivel global del modelo de servicios de soporte, cuáles son los principales retos de gestión?
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
2.2.3. Identifique, si existe, algún reto especialmente relevante en cuanto a los servicios de soporte en los ámbitos de RRHH, Finanzas, IT, Compras y
Servicios Generales
3 RRHH: _________________________________________________________________________________________________________________________
3 Finanzas: _______________________________________________________________________________________________________________________
3 IT: _____________________________________________________________________________________________________________________________
3 Compras y Servicios Generales:___________________________________________________________________________________________________
59
Anexo 3: Caracterización del modelo de Servicios de

soporte
A.3.1. Modelo genérico de servicios de soporte actual
3.1.1. Con respecto al esquema de modelos de servicios de soporte presentado, dónde situaría el actual modelo de su compañía?
Indique el modelo más cercano, aunque no corresponda totalmente (ver documento adjunto)
3.1.2. Indique el número y la ubicación geográfica de las unidades que prestan servicios de soporte a nivel centralizado:
Unidad 1: __________________________________________________________________________________________________________________________
Unidad 2: __________________________________________________________________________________________________________________________
Unidad n: __________________________________________________________________________________________________________________________
3.1.3. Indique cuál de la siguientes opciones refleja el actual modelo corporativo que rige la gestión de los servicios de soporte:
3 No existe una unidad centralizada que preste servicios de soporte
3 Existe (n) unidades centralizadas especializadas por ámbito del servicio
3 Existe 1 centro de servicios de soporte que aglutina los distintos servicios
3 Existen (n) centros de servicios de soporte replicados atendiendo a criterios geográficos
3 Existen (n) centros de servicios de soporte especializados por tipo de servicio
3 Existen (n) centros de servicios de soporte replicados atendiendo a criterios geográficos y especializados por tipo de servicio
3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________
A.3.2. Modelo de servicio

3.2.1. Indique los principal/es factores clave de éxito en la prestación de servicios de soporte:
3 Ahorro en costes
3 Rapidez en la prestación del servicio
3 Fiabilidad en la ejecución del proceso
3 Flexibilidad y adaptación a las necesidades
3 Control del riesgo
3 Proximidad y solución customizada
3 Homogeneidad en la realización del proceso
3 Otros: __________________________________________________________________________________________________________________________
3.2.2. Indique si dispone de un catálogo de servicios formalizado y comunicado en el ámbito de RRHH, Finanzas, IT, Compras y Servicios Generales. Por
favor, marque con una cruz si dispone de él:
Compras y
RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
Dispone de catálogo de servicio para la función indicada
60
3.2.3. Indique cuál es el grado de centralización de la prestación de servicios para cada uno de los servicios señalados:
Los servicios asociados al ámbito de RRHH están … Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4
… totalmente descentralizados en empresa/ línea de negocio
… desarrollada principalmente en empresa/ línea de negocio
… desarrollada de forma compartida entre una Unidad Corporativa (Holding/

Dirección Corporativa/ Centro de servicios de soporte) y empresa/ línea de
negocio
… desarrollada principalmente en la Unidad Corporativa (Holding/ Dirección

Corporativa/ Centro de servicios de soporte)
… totalmente centralizada Unidad Corporativa (Holding/ Dirección

Los servicios asociados al ámbito de Finanzas están … Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4

negocio


Los servicios asociados al ámbito de IT están … Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4

negocio


61
Los servicios asociados al ámbito de Compras y Servicios

Servicio 1 Servicio 2 Servicio 3 Servicio 4
Generales están …

negocio


Corporativa/ Centro de servicios de soporte) y empresa/ línea de negocio
Comentarios adicionales: ___________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
A.3.3. Modelo organizativo

3.3.1. Dibuje el organigrama de la empresa, ubicando los servicios de soporte analizados (RRHH, Finanzas, IT, Compras y Servicios Generales).
A su vez, indique el título que posee el responsable de los servicios de soporte y las dependencias funcionales y jerárquicas.
Título
Ilustrativo
Título Título Título
Título Título Título Título Título Título Título Título Título
62
3.3.2. Indique, para cada uno de los servicios de soporte señalados, en qué unidad organizativa se llevan a cabo los siguentes roles:
Centro de
Holding/ Dir. Línea de
La unidad organizativa… Servicios Empresa
corporativa negocio
Compartidos
… diseña y adapta las políticas marco definidas para las distintas líneas de
actividad, así como realiza el seguimiento de su implantación
… planifica los objetivos, elabora y realiza el seguimiento de los distintos

planes directores asociados a los servicios de soporte
… ejecuta el plan director definido
… diseña y realiza el seguimiento de la prestación del servicio
… presta los servicios definidos
… asesora en temáticas especializadas
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
3.3.3. Indique la dotación en personal que prestan servicios de RRHH, Finanzas, IT, Compras y Servicios Generales, atendiendo su ubicación en la
estructura organizativa. Por favor, señale las cifra de personas con dedicación a tiempo completo:
Compras y
Personas involucradas en la prestación de servicio de soporte… RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
Dotación en personal en empresas
Dotación en personal a nivel de la línea de negocio
Dotación en personal en Dirección Corporativa
Dotación en personal en la Holding
Dotación en personal en Centro de Servicios Compartidos
3.3.4. Indique cuál es el reparto de los perfiles del equipo ubicado en la Unidad Corporativa(Dirección Corporativa, Holding, Centro de Servicios
Compartidos) dedicada a la prestación de servicios de soporte por ámbito:
Compras y
% Personas dedicadas por perfil… RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
Administrativos
Técnicos
Especialistas / Mandos
63
A.3.4. Cliente
3.4.1. ¿Quién es el usuario de los servicios de soporte?
Compras y
La Unidad Corporativa… RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
… interno: los usuarios/clientes de los servicios de soporte son las áreas de

UNA o VARIAS líneas de negocio de la compañía
… interno: los usuarios/clientes de los servicios de soporte son las áreas de

TODAS las líneas de negocio de la compañía
… externo: el usuario/ cliente de los servicios de soporte es una o varias

empresas externas
Comentarios adicionales: ____________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
3.4.2. ¿Para qué unidades clientes se realiza la prestación de servicios?
Compras y
La cobertura es … RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
… Cliente local: Ofrece servicio a las unidades de la empresa situadas en un

país (ej. España)
… Cliente regional: Ofrece servicio a las unidades de una empresa situadas

en una región (ej. Europa)
… Cliente multiregional: Ofrece servicio a las unidades de la empresa

situadas en múltiples regiones (ej. Europa y LATAM)
… Cliente global: Ofrece servicio a todas las unidades de la empresa (ej.

Europa, LATAM y EEUU)
___________________________________________________________________________________________________________________________________
3.4.3. Tomando como referencia la unidad de prestación de servicios de soporte de referencia, ¿qué porcentaje de la compañía es receptora de los
servicios?
3 Medido como porcentaje de la facturación:____________________________________%
3 Medido como porcentaje de plantilla:____________________________________%
A.3.5. Modelo operativo

3.5.1. Indique el grado de externalización de los servicios por ámbito.
Compras y
Grado de externalización RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
… NADA externalizado
… externalizado 1-25%
64
3.5.2. Indique los modelos de externalizacion de servicios llevado a cabo por su empresa:
Compras y
Modelos de externalización RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
…Gestionado (la empresa de outsourcing desarrolla al completo el servicio)
… Subcontratación de personal externo (la empresa de outsourcing

proporciona los recursos pero no desarrolla la gestión del servicio)
3.5.3. Indique la localización mayoritaria de los centros de outsourcing
Compras y
Localización de los centros de outsourcing RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
Offshoring (externalización en un país lejano geográficamente o en una zona

horaria distinta)
Nearshoring (externalización en un país relativamente cercano tanto

geográficamente como horariamente)
Proximidad local /On site
3.5.4. Identifique las herramientas informáticas que dan soporte a la gestión de la unidad que presta los servicios de soporte:
3 Digitalización y gestión de documentos
3 Herramientas automáticas de análisis de flujos de trabajo
3 Reporte de tiempo trabajado (Time Sheet)
3 Gestión del servicio (Service Management tools)
3 Gestión del conocimiento
3 Modulo de contabilidad y facturación interna
3 Gestión de RRHH de la Unidad Corporativa
3 Business intelligence
3 Otras: __________________________________________________________________________________________________________________________
A.3.6. Modelo de relación

3.6.1. ¿Cómo repercute(n) la(s) unidad(es) corporativa(s) responsable(s) de prestación de servicios de soporte su actividad a sus clientes?
Compras y
Generales
No hay asignación de costes a las unidades usuarias/clientes; su coste total

se asume en la cuenta de resultado global de la compañía
Se reparte su coste entre las unidades clientes/usuarias en base al tamaño

de estas (facturación, plantilla, etc.)
Se reparte su coste entre las unidades clientes/usuarias proporcionalmente

al uso de estos servicios (# de solicitudes, volumen de horas, etc.)
Se cobran los servicios en base a un precio correspondiente al coste

completo por servicio
Se cobran los servicios en base a un precio de transferencia (coste directo

+ margen)
Se cobran los servicios a precio de mercado
No hay asignación de costes a las unidades usuarias/clientes; su coste total

se asume en la cuenta de resultado global de la compañía
65
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
3.6.2. ¿Al final del año, hay que hacer un ajuste con respecto al reparto de coste o la refacturación de servicios inicial?
3 Nunca
3 Ha ocurrido pero es una situación excepcional
3 En general sí
3 Siempre
Indique cuál de las siguientes opciones es la más próxima a la realidad de su organización
3.6.3. A) Grado de formalización del nivel de servicio con los clientes (internos) para los servicios de las funciones señaladas:
Compras y
Generales
Se han formalizado Acuerdos de Nivel de Servicio para los servicios

ofrecidos
Se han formalizado Acuerdos Marco de Servicio
No se ha formalizado ningún tipo de acuerdo
3.6.4. B) Planificación de la demanda asociada a los servicios prestados parcial o totalmente de forma centralizada:
Ocasional- En general
No nunca Siempre
mente Sí
Los drivers de dimensionamiento de la demanda de cada subfunción

(servicio) se encuentran bien definidos
Se realiza un presupuesto basado en la planificación anual de la demanda

para la Unidad Corporativa de prestación de servicio (Centro de Servicios
Compartidos/Dirección Corporativa u Holding)
Se ajusta la planificación de la demanda mensualmente, directamente con
las unidades de negocio
3.6.5. C) Modelo contractual establecido con las unidades de negocio (SOLO en caso que se facture por los servicios prestados):
Compras y
Generales
Tarifa plana: se establece un fijo anual y se factura mensualmente
Se establece un fijo anual y se factura un variable en función del uso
Pago por uso: Se factura por servicio prestado
66
A.3.7. Modelo de gestión

3.7.1. Indique el presupuesto asignado a las distintas Unidades Corporativas (Dirección Corporativa, Holding, Centro de Servicios Compartidos)
dedicados a la prestación de servicios de soporte por ámbito (Respuesta opcional):
Compras y
Presupuesto por ámbito … RRHH Finanzas IT Servicios
Generales
Presupuesto en Miles €
3.7.2. ¿Se mide globalmente la rentabilidad de la Unidad Corporativa responsable de la prestación de los servicios de soporte?
Compras y
Generales
No, se consolida únicamente los costes/inversiones
Sí, existe una cuenta de explotación
Sí, existe una cuenta resultados completa
3.7.3. Indique los ámbitos de medición que cubren los indicadores de gestión existentes:
Compras y
Generales
… costes unitarios
… productividad en la prestación del servicio
… plazos de respuesta en la prestación del servicio
… calidad del servicio
… eficiencia /rendimiento en la prestación del servicio
… volúmenes
Otros:_____________________________________________________________
67
Anexo 4: Justificación del modelo de servicios actual

y futuro
4.1.1. Indique el año de creación del modelo de servicios de soporte de referencia y actualmente vigente en la compañía:
3 Año: ___________________________________________________________________________________________________________________________
4.1.2. Indique el principal cambio/s que ha experimentado el modelo de servicios de soporte en los últimos 3 años. En caso de ser más de uno, seleccione
los tres más relevantes y priorícelos por orden de importancia
Priorización
Aumento Decremento
(1-3)
Número de servicios de soporte centralizadas
Grado de centralización de los servicios a nivel corporativo
Cobertura geográfica
Tipología de roles en el centro corporativo
Evolución hacia un modelo de centro de beneficios
Creación de nuevas unidades de prestación de servicios de soporte
Mejora de la eficiencia/estandarización de los servicios de soporte
Otros:________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
4.1.3. Indique el principal cambio/s que experimentará el modelo de servicios de soporte en los próximos 3 años. En caso de ser más de uno, seleccione
los tres más relevantes y priorícelos por orden de importancia:
Priorización
Aumento Decremento
(1-3)
Número de servicios de soporte centralizados
Grado de centralización de los servicios a nivel corporativo
Cobertura geográfica
Tipología de roles en el centro corporativo
Evolución hacia un modelo de centro de beneficios
Creación de nuevas unidades de prestación de servicios de soporte
Mejora de la eficiencia/estandarización de los servicios de soporte
Otros:________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
68
4.1.4. Indique, la/s principal/es razón/es justificativa/s de la centralización de los servicios de soporte y la adopción de modelo actual. En caso de ser más
de una, seleccione las tres más relevantes y prorícelas por orden de importancia:
Priorización (1-3)
Ahorro en costes por eliminación de estructuras redundantes (economías de escala)
Ahorro en costes por simplificación y estandarización de procesos y sistemas
Mejoras de los niveles de servicio al cliente (calidad y tiempo de respuesta)
Economías de conocimiento y consolidación de mejores prácticas
Mejora de la capacidad de integración de nuevas compañías
Aumento del foco de los recursos de las unidades de negocio en las actividades core
Mayor control y aumento de transparencia de procesos (minimizar el riesgo)
Cumplimiento de legislación
Reducciones fiscales y subvenciones
Otros: ______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
4.1.5. Indique, la/s principal/es razón/es justificativa/s de la descentralización de los servicios de soporte y la adopción de modelo actual. En caso de ser
más de una, seleccione las tres más relevantes y prorícelas por orden de importancia:
Priorización (1-3)
Alta diversidad cultural
Líneas de actividad con gestión muy heterogénea
Necesidad de una mayor rapidez, fiabilidad y flexibilidad en la prestación del servicio
Ahorro en costes no significativo
Pérdida de control sobre servicios críticos para el negocio
Deterioro del clima laboral y generación de tensiones
Restricciones legales
Dificultad para integrar BBDD y sistemas
Otros: ______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
69
4.1.6. Indique, la/s principal/es razón/es justificativa/s de la localización geográfica de las unidades responsables de la prestación de los servicios de
soporte. En caso de ser más de una, seleccione las tres más relevantes y prorícelas por orden de importancia:
Priorización (1-3)
Disponibilidad de capital humano cualificado
Optimización de la inversión en infraestructuras y IT
Proximidad a la casa matriz de la compañía (incluyendo proximidad geográfica o cultural)
Estabilidad del contexto económico, político y social
Marco regulatorio favorable
Ahorro en costes laborales
Proximidad a la operativa del negocio
Reducciones fiscales y/o subvenciones
Mantenimiento del clima laboral
Otros: ______________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
4.1.7. Si actualmente no se ha creado un Centro de Servicios Compartidos, indique:
A) Los motivos por los que no lo ha desarrollado:
Comentarios: _______________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
B) Si tiene intención de crear un Centro de Servicios Compartidos, cuando, para la prestación de qué servicios y con qué ubicación:
Comentarios: _______________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________________________________________________________
4.1.8. Indique el rango de ahorros alcanzados desde la creación de la Unidad Corporativa que realiza la prestación de los servicios de soporte
3 <0%
3 0-5%
3 5-10%
3 >10%
4.1.9. ¿Se ha establecido como objetivo futuro la optimización del coste para sus servicios de soporte? Si la respuesta es afirmativa, indique el rango de
ahorros a alcanzar en los próximos 2 años:
3 Incremento por debajo del IPC
3 0-5%
3 5-10%
3 >10%
70
Entidades participantes en el estudio

IE y everis quieren agradecer a las empresas que han participado en este estudio el tiempo y los recursos empleados. Esperamos que el estudio haya
sido de su interés.
71
110062 ESTUDIO MOD PORTADA.qxp:91426 ISI CUBIERTAS AGOSTO 09.qxd 27/4/11 10:54 PÆgina 64
A Coruña Zaragoza IE
C/ Enrique Mariñas, 36 - 9ª planta Paseo de Independencia, 6 María de Molina,11
Edificio Torre de Cristal 1ª planta - Oficina 2 28006 Madrid
15009 A Coruña 50004 Zaragoza Telf.: 91 568 96 00
Tel.: (+ 34) 981 91 03 40 Tel.: +34 976 482 080 Fax: 91 568 97 10
Fax: (+ 34) 981 91 03 41 Fax: +34 976 482 291 www.ie.edu
Alicante
C/ Rambla Méndez Núñez, 21-23
Argentina
3ª y 4ª planta. Locales A, B y C
Buenos Aires
03002 Alicante
San Martín, 344 - piso 21
Tel.: (+ 34) 96 514 69 20
C1004AAH, Buenos Aires
Fax: (+ 34) 96 514 69 21
Tel.: + 54 11 5776 1700
Barcelona Fax: + 54 11 5776 1770
Av. Diagonal, 605 - 4ª planta
08028 Barcelona Brasil
Tel.: (+ 34) 93 494 77 00 São Paulo
Fax: (+ 34) 93 405 32 10 Rochaverá Corporate Towers
Bilbao Av. Nações Unidas, 14.171
Gran Vía Don Diego López Torre B - 16º andar
de Haro, 45 - 9ª planta. Edificio Sota Vila Almeida - 04795-100
48011 Bilbao São Paulo - SP
Tel.: (+ 34) 94 679 04 34 Tel.: + 55 11 3245 3200
Fax: (+ 34) 94 679 04 36 Fax: + 55 11 3245 3201
Las Palmas de Gran Canaria Chile

C/ León y Castillo, 177 - 2ª planta Santiago de Chile
35004 Las Palmas de Gran Canaria
Tel.: (+34) 95 498 97 10
Fax: (+34) 95 498 97 11
Av. Libertador Bernardo
O’Higgins, 1449
Torre II, piso 3 y 4
Estudio comparativo
Madrid Santiago de Chile
Av. Manoteras, 52 Tel.: + 562 421 5300

28050 Madrid Fax: + 562 421 5311
Tel.: (+ 34) 91 749 00 00
Fax: (+ 34) 91 749 00 01 Colombia
de soporte
Bogotá D.C.
Murcia
Calle 72, 6-30
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Oficina 1501
Edificio Torre Cristal
Edificio Mazuera
30100 Espinardo (Murcia)
Bogotá D.C.
Tel.: (+ 34) 968 49 81 00
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Sevilla
C/ Gregor J. Mendel, 6 México
Edificio Da Vinci México D.F.
Isla de la Cartuja Blvd. Manuel Ávila Camacho, 36
41092 Sevilla Torre Esmeralda II, piso 11
Tel.: (+ 34) 95 498 97 10 Col. Lomas de Chapultepec
Fax: (+ 34) 95 498 97 11 11000, México D.F.
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Valladolid Edif. Real Seis, piso 7 - oficina 702
C/ María de Molina, 7 - 3º, Oficina 1 San Isidro, Lima 27, Perú
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47001 Valladolid Fax: + 511 211 25 26
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Fax: (+ 34) 983 345 794 everis.com

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110062 ESTUDIO MOD PORTADA.qxp:91426 ISI CUBIERTAS AGOSTO 09.

qxd 27/4/11 10:54 PÆgina 64

Las Palmas de Gran Canaria Chile

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

Edición a cargo de MFC Artes Gráficas, S.L.

2. Objetivo del estudio ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 9

3. Breve referencia a la cadena de valor --------------------------------------------------------------------------------------- 11

7. Resultados de la investigación --------------------------------------------------------------------------------------------------- 31

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

1) La búsqueda de fórmulas para potenciar y diversificar las fuentes de ingresos.

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

Se analizarán y responderán cuestiones tales como:

– ¿Cuál es el nivel de centralización más adecuado para la prestación de servicios de soporte?

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

Gráfico 1: Cadena de valor

Actividades Gestión de los Recursos Humanos

– Incorporación de personal (reclutamiento, selección y acogida de personal).

• Compras y Servicios Generales:

– Mantenimiento del catálogo de materiales y de las categorías.

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

Gráfico 2 A: Distribución de la muestra por sectores de actividad(1)

Manufacturing, construcción y concesiones 4

Media, ocio y publicidad 2

Transporte aéreo y turismo 3

Gran consumo y distribución 2

(1) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta.

Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios .

Gráfico 2 B: Distribución de la muestra por volumen de facturación(2)

(2) Nota metodológica: número de empresas por categoría de respuesta.

Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios.

Gráfico 3: Índices de crecimiento

Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios .

Gráfico 3 B: Índices de crecimiento II

Principales ejes de evolución hasta hoy(5) Vías de crecimiento hasta hoy(6)

Desarrollo de nuevas líneas de actividad Por medio de fusiones

Consolidación de su línea de actividad Alianzas empresariales

Reestructuración y desinversión Otras vías de crecimiento

(5) Nota metodológica: Porcentaje de respuestas sobre el total de la muestra.

Fuente: Elaboración propia en base al resultado de los cuestionarios.

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

6.1. Modelos de referencia de servicios compartidos

6.1.1. Diseño del modelo de Centro Corporativo

En el siguiente apartado se realiza una definición conceptual de estos modelos.

6.1.2. Principales modelos operativos de prestación de

Gráfico 4: Modelos operativos

Alcance de la centralización (servicio y cliente)

Evolución del modelo

Fuente: Elaboración propia.

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

El primer eje, “grado de desarrollo del modelo corporativo”, considera:

• El volumen y grado de centralización de servicios de soporte.

Gráfico 5: Matriz modelos operativos

Centralización en la UC Centralización en la UC Centralización en la UC

Volumen y grado de centralización

Aumento considerable en la Se racionaliza el volumen Se mantiene constante el

Glosario: UC –Unidad Corporativa. LN – Línea de Negocio. CSC – Centro de Servicios Compartido.

Fuente: Elaboración propia.

Estudio comparativo de los modelos de servicios de soporte

6.2. Inventario de buenas prácticas en la prestación

6.2.1. Grado de formalización del catálogo de servicios y

6.2.2. Grado y modelo de externalización en la prestación de

6.2.3. Localización de los servicios de soporte