Npqelmodul1dasarhalatujuversi2016 160201080416

Dasar dan Hala Tuju
Oleh
Muhamad Bustaman Abdul Manaf

Pensyarah Cemerlang Pengurusan Pendidikan (DG 54)
(Certified Specialist Trainer & Specialist Coach)
Specialist Trainer & Coach
Introducing Your
Workshop Facilitator
MUHAMAD BUSTAMAN BIN ABDUL MANAF

PENSYARAH CEMERLANG GRED DG 54
BIDANG: Pengurusan Pendidikan
MBustaman-IAB KPM 15 2
*Image mbam
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAF
Jawatan Hakiki: Pensyarah Cemerlang DG54 (pengurusan pendidikan)
Master Trainer: Tahap - Specialist Trainer & Specialist Coach
BIODATA PENCERAMAH
Instutut Aminuddin Baki, KPM
1. Pengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti di Institut Aminuddin Baki
semenjak 1995.
2. Menulis buku: i. Perancangan Strategik (IAB). ii. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub)
iii. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.
3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti
Latihan Luar Negara (selain dalam negara):
• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)
• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)
• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004)
• iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)
4. Berkelayakan sebagai Lead Auditor MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London).
5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat
Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia dan Antarabangsa.
Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM,
6. Kepakaran lain:
Kursus Pemikiran Strategik, Benchmarking, Quality Tools, Strategic Change, Strategic Leadership Skills,
Leadership Coaching & Mentoring , Leadership & Mangement Skills. Strategic Decision making
Pada akhir modul ini, peserta dapat:
• Menterjemahkan dasar dan hala tuju dengan
menggunakan komponen visi dan misi, berfikiran
strategik, berfokuskan kualiti dan proaktif dalam
proses membina satu pelan pembangunan di
organisasi masing-masing.
• Membangunkan kemahiran dalam menghasilkan
pelan pembangunan organisasi.
• Membina kemahiran dalam melaksanakan pelan
pembangunan organisasi.
MBustaman-IAB KPM 15
Jadual Sesi Latihan
8.15-10.15 pg 10.30- 12.30 pg 2.15-4.15 ptg 8.15- 10.15
Jumaat • Sesi Pengenalan Pengenalan kepada (2.45 ptg- 4.30 ptg) Latihan
•Pengenalan Objektif Modul kepemimpinan strategik •Peranan utama
dan konsep D&HT pemimpin strategik
Kendiri
•Pra Perancangan (Pre-
Plan)
Isnin P1: : Penetapan Hala Tuju P1 P3: Latihan
Organisasi. dan P2: Formulasi Strategi
a. Analisis persekitaran a. Pemilihan isu dan
Kendiri
Memahami dasar dalaman dan luaran matlamat strategik/
Misi, Visi b. Analisis Stakeholder KRA
Nilai dan PP c. Analisis Jurang b. Penetapan Objektif
Selasa P3: P3: P4: Penyampaian Strategi Latihan

Pembinaan KPI, Sasaran Penjanaan Inisiatif strategi • Pembinaan Pelan
prestasi & penjajaran objektif dan Kamus data KPI serta tindakan dan Operasi
Kendiri
Kamus data Inisiatif • Pengurusan
perubahan dan risiko
• Pelan bajet
Rabu P5: Pelaksanaan Strategi Pelaksanaan Strategi Kesimpulan sesi latihan

secara berkesan secara berkesan
5
Buku Rujukan Utama
Main reference
1
2.
12
Adakah anda bersedia menerima ilmu baru?
ia Bing
*mbamIABKPM
13
Pembelajaran Berasaskan ‘Hands
on’: Penglibatan Penuh & Aktif
*Image via Bing

14
Komputer?: Untuk Pembelajaran
‘focus’-Dilarang melayari internet semasa belajar kecuali…
15
Handphone?
*Image via Bing
Boleh tapi dengan syarat…..

16
17
*Image via Bing
Parking Lot?
*Image via Bing *Image via Bing
Bing
18
Tangkap Pemikiran Anda
• Semasa kursus
berlansung,
tuliskan perubahan
cara anda berfikir
dan akan buat
perubahan bila
balik ke tempat
kerja nanti
Borang: Rekod Pembelajaran
Perkara yang telah saya Tindakan saya selepas ini

pelajari
Diri
Tempat kerja
Helaian Kerja: Terjemah Hala Tuju Kepada Operasi
Aktiviti Penerangan/Maklumat
a. Indikator Kejayaan Utama
Organisasi
b. Aspirasi Organiasi (min 3 tahun)
c. Prestasi Semasa 2012:…….. 2013:……… 2014:……….
d. Jurang Prestasi (JP= B-C)

e. Adakah ini isu utama untuk capai (nyatakan peratus jika ada)
aspirasi?
f. Objektif (hasil terakhir/outcomes Objektif
secara khusus) dan KPI KPI:
Sasaran prestasi:
g. Analisis “root cause” (sebab jurang
banding dengan TOV)
h. Penjanaan strategi/inisiatif dan TINDAKAN/SIAPA/ KOS/KPI/SASARAN
Tindakan
i. Pelan Operasi
j. Penyeliaan dan Penilaian Prestasi 21
Objektif Fasa 1: Pengenalan
Diakhir sesi pengenalan, peserta:
• 1. Memahami konsep pengurusan dan
kepimpinan strategik
• 2. Mengenal pasti sifat-sifat seorang pemimpin
strategik
• 3. Memahami konsep berfikir strategik
• 4. Mengenal pasti perlakuan seorang pemimpin
yang berfikir strategik
• 5. memahami kaedah untuk menterjemah idea
kepada operasi
Mbustaman IAB KPM 22

PROSES PENGURUSAN STRATEGIK
Pra- Pengawalan
Perancangan Pelaksanaan Prestasi dan Penilaian
Pemantauan 'Outcomes’ dan
dan Strategi Operasi Tindakan
Penjanaan penambahbaikan
Pelan Strategik
Strategi berterusan
Kemahiran Pemikiran Strategik

PENILAIAN DAN
SEMAKAN
FORMULASI PELAKSANAAN SEMULA
MBustaman-IAB.KPM.15 24
Law of Success (Adapted form Kaplan, 2002)
Change?
Measure? (KPI) Manage?

Success
Formulation of
Aspiration &
Policies
mbustaman IAB KPM 13 25
Kepimpinan Strategik

Kepemimpinan Strategik
Keupayaan seseorang untuk
menjangka, membayangkan,
mengekalkan fleksibiliti, berfikir
secara strategik dan bekerja
dengan orang lain untuk
memulakan perubahan yang akan
mencipta masa depan yang berdaya
maju untuk organisasi
(Ireland dan Hitt,1999)
What is Strategic Leadeship
• Determining where an organisation was
heading and how to get there. It was
mainly about leaders engaging in
strategic and ‘long range’planning and
was seen as a process that belonged to
upper management alone, often taking
place closed doors (Cheng 2000: 17)

Strategic Leader
• 1. S/He begins with the end in mind, by
knowing what he dreams about
accomplishing, and then figures out how to
make it happen.
• 2. The ability (as well as the wisdom) to make
consequential decisions about ends, actions
and tactic in ambiguous environment
(Pisapia, 2009)

30 MBustaman-IAB KPM 15
Set Kemahiran Yang di
Perlukan
Eksekutif
Pengursan
Pertengahan
Penyelia
Teknikal Interpersonal Konseptual
Katz, 66

Peranan Pemimpin Strategik (Davies,
2012)
• 1. They Set the Direction of the School
• 2. They Translate Strategy into Action
• 3. They Align the People, the Organization,
and the Strategy
• 4. They Determine Effective Strategic
Intervention Points
• 5. They Develop Strategic Capabilities in the
School.
ALIRAN HALA TUJU STRATEGIK NEGARA DAN PETUNJUK
PRESTASI
KPM. (Bagaimana rajah ini jika ini di organisasi anda?)
MEMACU
HALA TUJU STRATEGIK NASIONAL
SUMBER DELIVERABLES HALA TUJU STRATEGIK KPM

SUMBER DELIVERABLES
Rancangan Malaysia 5 NKRA
KPI Ketua jabatan
Tahun NKPI
Punca Kuasa
Dasar-Dasar Kerajaan
Stakeholder & Pelanggan Perkhidmatan Teras
Misi dan Visi (Sumber KRA)
Isu-isu Stratgeik
Objektif Strategik KPI Berdasarkan
MENYUMBANG Strategi Outcome
Program
Aktiviti KPI Berdasarkan
: Prestasi Individu Output
: Prestasi Kewangan
: Prestasi Proses
: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
Perkembangan Dasar/Hala tuju kepada operasi
Dasar & + Falsafah PK
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama? Misi
Apakah gambaran pencapaian
Visi masa depan?
Apakah persekitaran
organisasi? Perspektif Apakah perspektif strategik?
Strategik
Apakah Bidang Kritikal Tema Strategik/KRA
(keberhasilan utama)? Hasil terakhir
(Outcomes) yang
Objektif ingin dicapai?
Adakah sejajar? Peta Strategi (Alignment)
Apakah cara nak
Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya ukur prestasi?
Bagaimanakah Inisiatif Strategik

caranya?
Program/Projek/Pelan Tindakan &
Pelan Operasi
Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal
MBustaman-IAB dan tambah baik
KPM 15 34
Video Kepimpinan Strategik
Belajar dari kejadian alam

Geese
Perbincangan Kumpulan
1.Berdasarkan definisi-definisi kepimpinan

strategik dan peranan yang yang telah
diberikan, sila rumuskan tentang perwatakan
utama pemimpin strategik.
2. Pilih satu orang pemimpin yang anda kenali,
sejauhmanakah pemimpin tersebut boleh
disifatkan sebagai pemimpin strategik?

Analisis Kendiri Tentang
Perlakuan Pemimpin Strategik
Gunakan inventori PS, sila nilai
perlakuan kepimpinan strategik ketua
organisasi anda.

Stail Kepemimpinan Strategik
Kompetensi Utama Pemimpin
Strategik:
1. Fungsional (hard skills)

2. Personal (soft skills)
KEMAHIRAN KEPIMPINAN STRATEGIK
Soft Skills: Hard Skills:

(nilai peribadi) (fungsional/Teknika
l)
• Berfikir • Mandat, Misi,
strategik Visi, Analisis
persekitaran,
• Proaktif KRA, Objektif,
KPI, Strategi,
• Fokus kualiti Pelan tindakan,
Pelan Operasi
Kompetensi Utama Kepimpinan
Strategik (Simerson & Olson, 2015)
• Berfikir secara Strategik

• Membuat Keputusan
• Mengurus Perubahan
1/2/2016 @ mbam IAB 2013 42
What is Thinking?
“Thinking consists of two activities: constructing mental
models and then simulating them in order to draw conclusions
and make decisions.” – Barry Richmond
Understanding the concept of a tree requires more

information than is available through sensory
experience
Source: Jeremy Merritt
alone. It’s built on past experiences and
knowledge.
1/2/2016 @ mbam IAB 2013 43
MODEL PEMIKIRAN (Mental)
Image Source: The Baby Proofing Blog
1/2/2016 @ mbam IAB 2013 44

1/2/2016 @ mbam IAB 2013 45
• Keupayaan Berfikir Yang membezakan
Manusia dan Kehidupan Lain.
Membezakan darjat antara manusia
Membezakan manusia yang berjaya
dan yang gagal
• Strategic thinking is identifying, imagining and
understanding possible and plausible future
operating environments for your organisation…
48
1/2/2016 @ mbam IAB 2013
BS: Mengintegrasi masa hadapan dalam
proses membuat keputusan hari ini melalui
berfikir secara Besar, Mendalam dan Jauh
1. BIG
3. LONG
2. DEEP
1. Luas (Big)
Bagaimana
sistem organisasi
berhubung dan
berinteraksi
2. Dalam (Deep)
Sedalam mana kita menyoal
cara kita beroperasi?
Adakah kita bekerja
berdasarkan interpretasi
pengalaman lalu atau
jangkaan masa hadapan?
Adakah andaian kita
sekarang diterima pakai
pada masa hadapan?
Model Aisberg Kompetensi
Perlu untuk prestasi

Kemahiran jangka pendek
Kompetensi Fungsian
Pengetahuan
Peranan Sosial, Nilai Sifat-Sifat

fundamental bagi
Imej Diri perubahan dan
Kompetensi Tingkah
Trait kejayaan jangka
Laku Motif panjang
3. Long/Jauh
Sejauh mana kita
melihat persekitaran
masa hadapan?
Adakah kita memahami
alternatif organisasi kita
pada masa hadapan?
Hubungan Perancangan Strategik &
pemikiran strategik
Ini langkah akhir? …
Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan
Bagaimanakah cara Tindakan
untuk melakukannya?
pemikiran strategik
Ramai pemimpin berhenti pada tahap membuat keputusan
strategik
Membuat Keputusan
Strategik
Keputusan
Membuat Pilihan strategik
What will we do?
Tetapi….apa yang memberi maklumat untuk membuat keputusan?
pemikiran strategik
Pemikiran Strategik
Penjanaan pilihan
Apakah yang mungkin pilihan
berlaku?
Strategic thinking is probably the least defined and least well

understood part of the strategy process.
What informs strategy at your institution?
Sepatutnya…..
Pemikiran Strategik
Penjanaan pilihan Pilihan
Apakah yang mungkin berlaku?
Membuat Keputusan Strategik

Membuat Pilihan Keputusan
What will we do?
Perancangan Strategik
Mengambil Tindakan Strategi &
Bagaimanakah cara untuk Tindakan
melakukannya?
Hubungan di antara pemikiran strategik dengan
dengan Perancangan Strategik
1. Pemikiran Strategik Idea
Penjanaan idea strategik
Apakah yang mungkin berlaku?
2. Membuat Keputusan Strategik Pilihan

Membuat Pilihan
What will we do?
Keputusan
3. Perancangan Strategik Strategi &

Mengambil Tindakan Taktik
Bagaimanakah cara untuk melakukannya?
AKTIVITI 3
Penilaian Kendiri:
Amalan Berfikir Strategik
1. Bincangkan contoh amalan terbaik bagi tindakan yang
mendapat skor 5 dan
2. Bina pelan tindakan untuk amalan yang skor bawah 3.
Masa: 20 minit
Sila padankan ciri berfikir strategik ini dengan 25 pernyataan penilaian
kendiri amalan berfikir strategik.
61
Kemahiran Kritikal 2: Proaktif
1/2/2016 @ mbam IAB 2013 63
Bagaimana menjadi Proaktif?
Berhenti seketika
Fikirkan apa yang anda

perlu/tidak perlu lakukan
CHOOSE
Pilih tindakan yang betul
Choose your actions accordingly
1/2/2016 @ mbam IAB 2013 65

Reactive Futures Proactive Futures
What has happened? What is happening?
What caused it to happen? What is driving the trends that will

influence our future?
What are our alternative futures?
How do we respond? What ought we do today?
What would be the long term

consequences of our actions
today?
What will we do? What will we do?
After the event Anticipating the event

66 copyright M.Bustaman.IAB.MOE
KEMAHIRAN KRITIKAL 3:
TUMPUAN KEPADA PELANGGAN
Organisasi wujud kerana ada
pelanggan
Organisasi hendaklah:
 Memahami keperluan semasa
dan keperluan masa depan
pelanggan
 Memenuhi keperluan tersebut
 Memuaskan hati pelanggan
7 Kriteria Prestasi (Sink & Tuttle Model, 1989)
1. Kecekapan 5. Quality of work life
3. Kepastian kualiti
4. Inovasi 2. Keberkesanan
INPUT A PROSES D OUTPUT

OUTCOME
C
6. Produktiviti
7. Budgetability
Apakah yang telah saya pelajari Apakah tindakan yang saya
akan buat berkaitannya selepas
ini
Apakah yang perlu di
lakukan oleh pemimpin
strategik untuk memahami
dasar/hala tuju
organisasinya?
Penterjemahan Dasar/Hala tuju kepada operasi
Dasar & + Falsafah PK
Apakah Arahan/Tujuan /Tugas Utama? Misi
Apakah gambaran pencapaian
Visi masa depan?
Apakah persekitaran
organisasi? Perspektif Apakah perspektif strategik?
Strategik
Apakah Bidang Kritikal Tema Strategik/KRA
(keberhasilan utama)? Hasil terakhir
(Outcomes) yang
Objektif ingin dicapai?
Adakah sejajar? Peta Strategi (Alignment)
Apakah cara nak
Petunjuk Prestasi (KPI) & Sasarannya ukur prestasi?
Bagaimanakah Inisiatif Strategik

caranya?
Program/Projek/Pelan Tindakan &
Pelan Operasi
Pelaksanaan Pelan: pimpin, kawal
MBustaman-IAB dan tambah baik
KPM 15 71
Model Pengurusan Strategik untuk
Institusi Awam
Pusingan
7. Penilaian Prestasi& Semula
Penambahbaikan berterusan
6. Implementasi Pelan Strategik
5. Strategi, Taktikal (Bajet & Operasi)
4. Isu Strategik, Matlamat/KRA, Objektif ,KPI, Sasaran
3. Analisis Persekitaran: Analisis Dalaman, Luaran

dan Stakeholder
2. Hala tuju Organisasi: Mandat/Dasar, Misi, Visi & Nilai

(Termasuk Piagam pelanggan, Slogan, Logo, Warna Korporat)
1. Praperancangan
Apakah persediaan yang
perlu di lakukan sebelum
proses utama bermula?
1. Mengumpul Maklumat:
i. Latar belakang organisasi

ii. Pencapaian organisasi yang lepas (dalam semua
aspek)
iii. Laporan analisis prestasi program/projek
(strategi) tahun sebelum
iv. Laporan status prestasi semasa
v. Analisis prestasi perancangan strategik lepas
2. Mengadakan taklimat kepada
semua staf:
Fokus utama:
bina tahap kesediaan minda dan
komitmen semua staf untuk berubah
secara strategik.
1. Berfikir strategik
2. Bertindak secara strategik melalui
Bersikap Pro aktif dan Berfokuskan
kualiti
3. Menubuh jawatankuasa kerja
4. Membina plan kerja/aktiviti

bagi pembangunan pelan
strategik
(lihat contoh)
BIL AKTIVITI TARIKH TINDAKAN
1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/

Guru Besar
2. Taklimat memperkasakan sekolah kepada 20 Jun XX Pengetua/
Jawatankuasa Kerja Guru Besar
3. Agihan tugas kepada guru-guru Jawatankuasa 20 Jun XX JK Induk
Pelaksana
4. Proses Pertama
4.1 Praperancangan
4.1.1 Latar belakang sekolah 21 Jun XX JK Induk,
4.1.1.1 Sejarah Sekolah JK Kerja &
4.1.1.2 Enrolmen Murid JK Pelaksana
4.1.1.3 Biodata Guru Besar
4.1.1.4 Prestasi akademik, koakademik
dan kokurikulum
4.1.1.5 Disiplin Murid
4.1.1.6 Demografi Penduduk 24 Jun XX
4.1.1.7 Persekitaran Sekolah
4.1.1.8 Kemudahan Fizikal
Proses Pertama
4.1 Praperancangan 21 Jun XX JK Induk,
4.1.2 Pencapaian terbaik sekolah JK Kerja &
4.1.3 Laporan analisis program JK Pelaksana
4.1.4 Laporan prestasi semasa
4.1.4.1 Menyemak tahap kesediaan
sekolah 24 Jun XX
4.1.4.2 Menyemak tahap kesediaan staf
4.1.4.3 Mengenal pasti pendekatan
4.1.5 Mengenal pasti mandat
4.1.6 Menetapkan jadual kerja pelaksana
5. Proses Kedua
5.1 Mendefinisikan hala tuju sekolah 21 Jun XX JK Induk,
5.1.1 Menyemak pernyataan misi JK Kerja &
5.1.2 Menyemak pernyataan visi JK Pelaksana
5.1.3 Menyemak pernyataan piagam pelanggan
5.1.4 Menyemak pernyataan moto,slogan,logo, 24 Jun XX
warna organisasi
6. Proses Ketiga
6.1 Analisis persekitaran 27 Jun XX JK Induk,
6.1.1 Analisis Persekitaran Strategik JK Kerja &
6.1.2 Analisis SWOT JK Pelaksana
6.1.3 Pengumpulan analisis persekitaran
1 Julai XX
7. Proses Keempat
7.1 Pembinaan Pelan Strategik & Pelan Taktikal 1 Julai XX JK Induk,
7.1.1 Mengenal pasti & memilih isu-isu JK Kerja &
strategik JK Pelaksana
7.1.2 Membentuk matlamat strategik & KPI
7.1.3 Menetapkan objektif jangka pendek &
panjang 8 Julai XX
7.1.4 Pembinaan strategik utama (TOWS @
COWS Matrik)
7.1.5 Melengkapkan borang pemilihan strategi
yang strategik
8. Proses Kelima
8.1 Pembinaan pelan taktikal 8 Julai XX JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
15 Julai XX
9. Proses Keenam
9.1 Pembinaan Pelan Operasi 15 Julai XX JK Induk,
JK Kerja &
JK Pelaksana
9.2 Pelancaran Pelan Strategik 2015 22 Julai XX
ini
Tambahan
Apakah stail kepemimpinan strategik
yang terbaik untuk merancang dan
melaksanakan strategi.
4 Stail Kepemimpinan strategik untuk
merancang dan melaksanakan
strategik
Stail Kepemimpinan Strategik
Stail 1: 'Directive’
Stail
Stail Kepimpinan
1. 'Directive’
• Stail ini sesuai di keadaan pemimpin itu ‘highly
intentional’ semua aspek pengurusan sekolah
untuk mencapai misi dan visi sekolah.
• Konfiden, ‘decisive’ dan berkarisma
• Menunjukkan sedikit kawalan kepada orang
bawahan.
• Pembuat keputusan utama dan jelas hasilnya.
• Berkepakaran tinggi
• 5 tindakan utama:
5 tindakan yang terbaik
• 1. Set the direction
• 2. Establish governance
• 3. Motivate others
• 4. Monitor performance
• 5. Intervene and adjust
(Olson & Simerson, 2015. page 75)
Stail Kepimpinan
2. ’Visionary’
• Stail ini sesuai di keadaan pemimpin yang
berkarismatik perwatakannya.
• ‘Insighful’ dan ‘Inspirational’
• Ada keupayaan melihat masa depan dan
‘anticipate change’.
5 tindakan yang terbaik
• 1. monitor trends
• 2. develop insight
• 3. design solutions
• 4. iterate
• 5. enroll others
(Olson & Simerson, 2015. page 60)
Kompetensi Fungsional
1
Menetapkan dasar dan hala
tuju organisasi
Apakah aktiviti utama di Fasa 2 ini ?
1. Semak Mandat /Dasar Kerajaan

terkini
2. Semak penjajaran Misi, Visi, Nilai
dan Piagam Pelanggan dengan
mandat
3. Kongsi bersama dengan warga
organisasi
Persoalan?
Mengapa aktiviti-aktiviti tersebut
mesti di lakukan?
Apakah kesannya jika aktiviti
tersebut tidak dilakukan dengan
sempurna?
Kompetensi personal di Fasa 2
1. Yakin/percaya kepada hala tuju yang

di pilih.
2. Bersedia membuat anjakan
paradigma
3. Berfikiran luas dan besar
Kompetensi Personal perlu bangunkan
peringkat ini ialah Bina Keyakinan Diri. Tiada
Ragu/Tanpa was was
2. Perlu Bersedia Ubah Paradigma
If we ignore paradigm shifts, then….
• 1. We get more of the same
• 2. We boil slowly to death like frog in a gradually
warming pot of water.
• 3. Miss out on new opportunities
• 4. We fall well behind our competitors
• 5. We lose control of the future & become its victims
• 6. We manage by crisis & become reactive
• 7. We become victims of short-term planning and
mortgage the future.
3. Berfikir secara sistemik.
Perlu faham maksud sistem? komponen sistem?
• Menurut Dictionary Britannica (2010), sistem
dimaksudkan: Sekumpulan individu / objek yang saling
berinteraksi atau berhubungan atau bergantungan yang
seterusnya membentuk satu entiti.
• Komponen sistem boleh ditakrifkan sebagai objek-objek yang
saling memerlukan atau saling bergantungan dalam
membentuk sesuatu sistem. Setiap komponen memiliki sifat-
sifat dan kelakuan-kelakuan yang sebahagiannya sama dan
sebahagiannya pula berbeza. Setiap satu memberikan kesan
dan pengaruh antara satu sama lain.
Model Sistem Pengurusan Kualiti
MS ISO 9000:2008
Penambahbaikan Berterusan
Sistem Pengurusan Kualiti
5. Tanggungjawab
Pelanggan Pengurusan
Pelanggan
8. Pengukuran,
6. Pengurusan analisis & Kepuasan
Sumber Penambahbaikan
Input 7. Penghasilan Output

Keperluan Produk
Produk
Aktiviti tambah-nilai
Aliran maklumat
11-12/10/02-
ISO9001:2000Aware©smy.utm 101
Systems Thinking
Learning to see the world systemically
Encourages us to see the whole as well as the parts.
WHOLE   PARTS
 Holistic Thinking
!!!
?? ??
Multiple (often)
restricted views
Systems Thinking…
Helps us explore interdependencies and looking for patterns.
Max Barret Webecoist.com

Systems Thinking…
Helps us understand feedback structures that
change systems over time.
River Fractal - Héctor Garrido

Systems Thinking…
Helps us understand results of our decisions…
http://www.systems-thinking.org/theWay/theWay.htm
Kelebihan Berfikir Secara Sistemik
• i) Pemikiran sistem ialah satu bentuk pemikiran yang
mengajak seseorang tersebut melihat sesuatu
permasalahan dalam konteks yang lebih
menyeluruh/holistik. (paradigma yang lebih luas)
• ii) Setiap permasalahan yang timbul dalam sesuatu
entiti mempunyai hubung-kait dengan entiti-entiti
yang lain dalam sesebuah sistem.
• iii) Setiap permasalahan memerlukan penglibatan
semua entiti dalam mengenalpasti punca serta
tindakan penyelesaian yang diperlukan.
• iv) Seseorang individu mampu mengenalpasti
penyebab utama kepada sesuatu
permasalahan dan kesan-kesan masalah
tersebut kepada entiti yang berkaitan
dengannya.
• v) Pemikiran sistem bukan hanya melihat
kepada kesan dan punca permasalahan
keseluruhan sistem tetapi juga kepada
tindakan penyelesaian dan kesan daripada
tindakan tersebut dalam sistem.
108 hakmilik@MBAM.IAB
Tabiat Individu Berfikiran Sistemik
• Tabiat Baik
• Cuba untuk memahami peraturan atau corak aliran dari maklumat yang ada
• Mendapati bahawa dalam kebanyakan kes, perubahan luaran memerlukan perubahan
dalaman terlebih dahulu
• Melihat kepada punca masalah sebelum mengambil/merangka tindakan.
• Mengenalpasti perkara yang memberi kesan secara tidak langsung kepada yang lain
• Cuba untuk memahami bagaimana fakta-fakta yang dibentangkan dalam masalah
berkaitan antara satu sama lain
• Cuba untuk mengenal pasti faktor luaran yang boleh menjejaskan kerja
• Cuba untuk memahami bagaimana orang-orang dalam sistem/organisasi berkaitan
antara satu sama lain
• Menyiasat tindakan yang perlu diambil untuk membetulkan percanggahan antara apa
yang dikehendaki dan apa yang wujud
• Mencari langkah-langkah penambaikan berterusan dalam jangka panjang
• Melihat perubahan dalam struktur organisasi yang boleh membawa kepada
peningkatan yang ketara dan berkekalan
• Melihat ' Gambar Besar' dalam maklumat yang disediakan
sebelum memeriksa butir-butir dan membuat keputusan
• Mendapatkan maklum balas yang khusus kepada prestasi
organisasi anda
• Fikirkan tentang bagaimana bahagian yang berlainan dalam
organisasi mempengaruhi satu sama lain dalam tindakan
mereka.
• Tabiat Buruk
• Lihat hubungan secara individu/silo berbanding dengan menjadi
sebahagian daripada jalinan rangkaian.
• Memecahkan masalah ke dalam bahagian-bahagian kecil
sebelum menentukan masalah keseluruhan, ini melambatkan
untuk membuat keputusan.
• Kemungkinan mengabai kuasa kepakaran, pengalaman dan kos
System thinking skills

1
Menetapkan Mandat, Misi
dan Visi Sekolah

APAKAH ITU DASAR/MANDAT?
Kamus Dewan-DBP (2005):
1.Amanah yang diberikan oleh orang ramai
2. Kuasa yang diberikan oleh pihak yang
lebih tinggi
3. Surat kuasa, surat perintah
4. Kuasa yang diberikan untuk mentadbir

DASAR/MANDAT
Peraturan yang bertulis dan tidak bertulis yang
mengawal dan membimbing sesebuah institusi
dan pihak berkepentingan.
Ia mungkin terus terikat dengan undang-

undang, oleh undang-undang, ordinan, akta dan
piagam
(Sevier, 2000)

K1
K2
Hasil terakhir (outcomes)
K3

Analisis Hasil terakhir (outcomes)
Mandat Kerajaan
Titik Permulaan Untuk Membina KPI

APAKAH TANGGUNGJAWAB PEMIMPIN SEKOLAH?
TERJEMAHKAN HALA TUJU STRATEGIK
MEMACU
HALA TUJU STRATEGIK NASIONAL
SUMBER DELIVERABLES HALA TUJU STRATEGIK SEKOLAH

SUMBER DELIVERABLES
Dasar-Dasar Kerajaan MKRA
KPI PENGETUA/GB
MKPI
Punca Kuasa
Stakeholder & Pelanggan Perkhidmatan Teras
Visi dan Misi (Sumber KRA)
Isu-isu Stratgeik
Objektif Strategik KPI Berdasarkan
MENYUMBANG Strategi Outcome
Program
Aktiviti KPI Berdasarkan
: Prestasi Individu Output
: Prestasi Kewangan
: Prestasi Proses
: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
Bengkel
Bincangkan dasar-dasar KPM yang

berkaitan pelaksanaan kurikulum,
kokurikulum, HEM, Pembangunan Staf,
dan Komuniti.

Tugas khusus yang dipertanggungjawabkan
kepada atau yang akan dilakukan oleh seseorang
atau sesuatu kumpulan (Kamus Dewan,2012)
Satu pernyataan yang menjelaskan tujuan atau kenapakah

organisasi berkenaan diwujudkan (di amanahkan/
dipertanggungjawabkan):
• Apakah perkhidmatan teras/Utama?
• Siapakah stakeholder/pelanggan utama agensi?
• Apa yang hendak dicapai?
• Bagaimana/apakah kaedah untuk mencapainya?
• Apakah nilai yang perlu ada untuk mencapainya?
VISI
Pandangan yang jauh (terutamanya yang berkaitan dengan perkembangan masa depan)
bagi mencapai matlamat penting sesebuah organisasi atau negara (Kamus Dewan,2012)
Mesyuarat Susulan Jemaah Menteri Bil.7 /
2013 yang diadakan pada 27 September 2013
2. MISI KPM
"Melestarikan Sistem Pendidikan Yang
Berkualiti Untuk Membangunkan Potensi
Individu Bagi Memenuhi Aspirasi Negara
3. VISI KPM
"Pendidikan Berkualiti Insan Terdidik
Negara Sejahtera”

Apakah indikator kejayaan yang terdapat

dalam pernyataan misi dan visi tersebut?
BENGKEL KUMPULAN
SOALAN:
1.Bincangkan indikator - indikator prestasi
yang terdapat dalam pernyataan Misi dan Visi
KPM
2. Apakah hubungan antara indikator tersebut
dengan aspirasi kejayaan sekolah?
3. Apakah hubungan antara kemahiran berfikir
strategik dengan proses pemahaman dasar, misi
dan visi?

BENGKEL KUMPULAN
Arahan:
1.Jawab inventori kepimpinan strategik (SLI)
2. Sejauhmanakah tahap amalan kepimpinan
strategik tersebut di amalkan di sekolah anda oleh
ketua organisasi anda?
3. Apakah amalan yang perlu di perkukuhkan di
sekolah anda?

ELEMEN SOKONGAN KEPADA
PEMANTAPAN HALA TUJU ORGANISASI
1. ADAKAH SEKOLAH ANDA

MENYEDIAKAN PERNYATAAN NILAI
YANG JELAS/
2. ADAKAH SEKOLAH ANDA
MENYEDIAKAN PIAGGAM PELANGGAN
DENGAN BAIK?

1. NILAI
Nilai ialah prinsip, standard dan
tatacara tindakan seseorang
dalam sesebuah organisasi
(W.G Ricky & M. Pustay, 1999)

Nilai dapat diertikan sebagai asas oleh
masyarakat untuk menilai, mengukur
atau membuat keputusan terhadap
sesuatu perkara, darjat, mutu, kualiti,
taraf perilaku dan benda mengenai
seseorang atau kelompok orang sebagai
baik, berharga dan bernilai

Contoh Pernyataan Nilai: IAB
1. Integriti (Integrity)
Menghayati nilai integriti diri melalui pemikiran, amalan dan tindakan
2. Profesionalisme (Profesionalism)
Memupuk budaya kerja yang profesional bagi merealisasikan mandat yang diamanahkan kepada Institut
Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan Negara, menerusi pengamal profesional latihan dan pembangunan
(master trainer) kepimpinan dan pengurusan pendidikan
3. Budaya Permuafakatan (Team Work Culture)

Membentuk sinergi jalinan perkongsian ilmu, kemahiran dan pengalaman di kalangan warga IAB yang boleh
menyumbang ke arah pembangunan dan pembaharuan organisasi pendidikan yang berprestasi tinggi.
4. Organisasi Pembelajaran (Learning Organisation)

Pembentukan budaya pembelajaran berterusan melalui pengwujudan iklim tempat kerja yang boleh
menjadi pemangkin ke arah peningkatan ketrampilan individu, pembelajaran kolaborasi, amalan terbaik ,
perkongsian misi dan visi, serta aplikasi pendekatan sistem untuk penambahbaikan berterusan dan
berfikiran terbuka memberikan idea, pandangan serta teguran bagi kemajuan organisasi dan negara.
5. Prestasi Tinggi (High Performance)

Membentuk budaya kerja yang berprestasi tinggi melalui tenaga kerja yang kompeten dan berpotensi untuk
menjana ilmu bagi meningkatkan pengetahuan, kemahiran dan komitmen seiring dengan perkembangan
tubuh ilmu Pengurusan dan Kepimpinan Pendidikan.

Tabiat seorang strategik: Berfokuskan
Kualiti -Berfokuskan kehendak
Pelanggan dan ‘stakeholder'

2

Definisi Pelanggan
Organisasi atau orang yang
menerima produk. Seorang
pelanggan boleh dalaman atau
luaran kepada organisasi
ISO 9000

Definisi Piagam Pelanggan
Persepsi pelanggan terhadap sejauh mana

keperluan pelanggan telah dipenuhi
ISO 9000

UNSUR SMART
Khusus
Boleh diukur
Boleh dicapai
Munasabah/praktikal
Ada jangka masa

PERNYATAAN PIAGAM PELANGGAN
IAB komited untuk memberi kepuasan kepada stakeholder
berdasarkan piagam pelanggan seperti berikut dan akan
memastikan:
1.Melaksanakan sekurang-kurangnya 98%
program latihan yang didaftarkan dalam dokumen Program
Latihan IAB pada tahun berkenaan;
2.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta kursus
berpuas hati dengan program latihan IAB;
3.Memastikan sekurang-kurangnya 82% peserta yang
mengikuti program latihan berpuas dengan pengendalian
sesi latihan oleh Pensyarah IAB dan Pensyarah Jemputan;

Tabiat Pemimpin Strategik
1.Membuat orang lain merasa diri

mereka penting.
Sekiranya matlamat dan keputusan anda
berpusat kepada diri anda sendiri, pengikut
anda akan segera hilang kesungguhan.
Tekankan kepada kekuatan dan sumbangan
mereka, bukan diri anda.

2. Jaga Kunci Utama Dalam
Perhubungan Dengan Pelanggan
3. Berfokuskan Kualiti (kehendak

pelanggan)
video
ini

2
Bermaklumat Tentang Organisasi
(berasaskan fakta dan ‘research
lead')

Apakah aktiviti utama di Fasa 3 ini ?
1. Analisis persekitaran dalaman tentang
kekuatan dan kelemahan organisasi.
2. Analisis persekitaran luaran tentang
peluang dan cabaran organisasi
(PESTEL)
3. Analisis ‘stakeholders organisasi
4. Melakukan analisis jurang prestasi
(gap analysis)
Kemahiran Personal amalan berfikir
strategik di peringkat 3

Kemahiran Berfikir Strategik
• Pro Aktif
• ‘positive out look’
• Curiousity’
• Faham hubungan sebab dan akibat dalam
sistem (network)
• Pemikiran yang terkini (up to date)
• Terbuka kepada perbagai kemungkinan dan
perubahan baru
Data based/lead by research
Aware of own worldview…
Curious…
Explore, learn, reflect
Tabiat Tidak Kisah ( It’s irrelevant).
Sensitif kepada perubahan
persekitaran
Accept diversity…

• Proses mengumpul maklumat dari
persekitaran untuk menentukan:
 Isu-isu, cabaran-cabaran, ‘trends’
(ekspektasi masyarakat, globalisasi,
perkembangan teknologi?)
• Yang akan memberi kesan kepada
organisasi
• Alat-alat analisa yang boleh

digunakan:
Analisa Jurang, 7’s, PEST, SWOT, PESTEL
(untuk menganalisa persekitaran
dalaman dan luaran)

ANALISA SWOC/T
1. Kekuatan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh

membantu organisasi mencapai objektif. (kelebihan organisasi)
2. Kelemahan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh
mengagalkan organisasi mencapai objektif. (kekurangan/penghalang)
3. Peluang: Situasi luaran yang boleh membantu organisasi mencapai objektif -
PESTEL
4. Cabaran/Ancaman: Situasi luaran yang boleh membantu mengagalkan
organisasi mencapai objektif- PESTEL
152
PEST- luaran
– Political
– Legislation and Regulation
– International relations, world peace
– Economic
– Economic cycles, recession, boom
– Currency rates, interest rates, tariff/taxes/quotas
– Capital, labour and commodity markets
– Social
– Demographics, foreigners
– Tastes, fashion, perception, worldview
– Environmental awareness
– Technological
– Process effect development
– Product capability
– ICT
ANALISIS ‘STAKEHOLDERS’

Latihan : Kenal pasti semua pihak-pihak berkepentingan yang relevan disebabkan peranan anda
sebagai JPN/PPD dan mengapa/bagaimana pihak-pihak berkepentingan ini relevan bagi peranan anda
Pihak-Pihak berkepentingan Pihak-Pihak berkepentingan

Dalaman Luaran
• Siapa? • Siapa?
• Kebimbangan/minat • Kebimbangan/minat
mereka? mereka?
• Impak? • Impak?
• Risiko? • Risiko?
JPN/ PPD
mereka? mereka?
• Risiko? • Risiko?
mereka? mereka?
• Risiko? Jumlah Masa Aktiviti : • Risiko?
25 minit
Analisis Jurang (Gap)

ini

3
Menetapkan Isu Strategik,
Matlamat Strategik/ Bidang
Keberhasilan Utama (KRA)

Apakah itu Isu Strategik
Perkara atau bidang yang kritikal bagi

mencapai misi dan visi
Ia menunjukkan apakah perkara yang perlu
diberi fokus utama atau teras atau yang
terpenting untuk mencapai misi dan visi
Rujuk kepada indikator kejayaan Misi dan
Visi

Amaran: proses ini kerap berlaku
kekeliruan/ kesilapan dalam pembinaan
perancangan strategik
Isu strategik berfokus kepada pencapaian
umum dan masa panjang yang terkandung
dalam pernyataan mandat, misi dan visi
manakala
isu operasional berfokus kepada pencapaian masa

pendek (kurang 2 tahun) dengan pencapaian objektif
menjadi fokus pengukurannya
CIRI PERNYATAAN ISU STRATEGIK
1. Dijelaskan secara ringkas/tepat/satu

ayat penuh /bentuk soalan yang
membolehkan organisasi melakukan
sesuatu untuk menjawabnya
2.Faktor-faktor yang menjadikannya isu
boleh dikenal pasti dan disenaraikan

ISU STRATEGIK
1. Pengurusan Kurikulum
Isu: Kecemerlangan
akademik pelajar adalah
salah satu agenda utama
sebuah sekolah dan ia Tahap
sentiasa menjadi fokus kecemerlangan
pengukuran prestasi bagi akademik pelajar
pihak berkepentingan dan masih belum
pelanggan. Oleh itu, mencapai tahap
kejayaan akademik yang diingini oleh
menjadi pengukur utama sekolah dan pihak
oleh semua pihak dalam berkepentingan.
mengukur kejayaan
sekolah.
2. Pengurusan Kokurikulum
Kegiatan kokurikulum
adalah suatu program Tahap
yang penting jika pencapaian
sekolah ingin murid dalam
membangunkan bidang
potensi pelajar secara kokurikulum
menyeluruh. Gerak masih lagi pada
kerja kokurikulum tahap
mempunyai peranan minimum dan
dalam pembentukan perlu
perkembangan jasmani dicemerlangkan
dan rohani pelajar. pada
masa hadapan.163
3. Pengurusan Hal Ehwal Murid
Masih terdapat
sebilangan pelajar
Pencapaian
yang prestasi
keseluruhan
sahsiahnya tidak
pengurusan hal
mencapai tahap yang
ehwal murid
diinginkan oleh
masih pada tahap
sekolah. Begitu juga
minimum dan
dengan bidang-
perlu
bidang lain dalam
ditingkatkan.
pengurusan hal
ehwal murid.
Fokus Strategik (KRA)

Bidang Keberhasilan Utama atau KRA
merujuk kepada hasil akhir (outcome)
atau output umum bagi mencapai
misi dan visi

MATLAMAT STRATEGIK/KRA
CARA BAGAIMANA ORGANISASI INGIN

MENCAPAI MISINYA SETELAH MENGENAL
KEKUATAN DAN KELEMAHAN DALAM
ORGANISASI SERTA ANCAMAN DAN
PELUANG DI PERSEKITARAN LUAR

MATLAMAT STRATEGIK/ KRA
Sasaran atau kedudukan khusus
bagi mencapai misi dan visi
organisasi.
Matlamat strategik merupakan
pernyataan positif kepada
pernyataan isu strategik.
Bilangan KRA yang sesuai: 5-9

(7+2/7-2)
Ciri Pernyataan Matlamat Strategik/
KRA
• Hasil akhir + Umum = misi & visi
• Berfokus
• Tanggungjawab peringkat tinggi (korporat)
• Tiada tempoh atau tempoh jangka panjang
• Penggunaan ayat: luas, umum dan ringkas
• Boleh bersifat kualitatif
• Kritikal dan mesti capai jika ingin
menjayakan misi dan visi
Misi + Visi Terlalu Umum
What/
Matlamat (KRA/KSA/Teras)
Umum + Fokus Where
(KPI)
Objektif
S+M+A+R+T
Strategi Inisitiaf Umum H

O
Pelan Taktikal Inisitiaf Khusus
w
Langkah demi Langkah
Pelan Operasi ( Terperinci)
4
Menetapkan objektif, KPI, Sasaran
Prestasi
(+ kamus data KPI dan pemetaan
objektif- balanced score card)

Elemen kemahiran personal
berfikir strategik di peringkat 3

Kemahiran Personal Berfikir Strategik
• Tindakan yang berfokuskan

(outcomes)
• Prioriti/keutamaan tindakan
• Tindakan yang Proaktif

1.
MENENTUKAN
OBJEKTIF

OBJEKTIF
• 1. Objektif ialah sesuatu yang perlu
dicapai berdasarkan sasaran yang
ditetapkan.
• 2. Hasil akhir (final outcomes) yang ingin
dicapai yang dinyatakan secara khusus
yang ingin dicapai oleh organisasinya
semasa melaksanakan misi asasnya

 What are SMART-A Measures?
When creating a ‘balanced’ set measures for an organization, aligning
measures where possible is also critical for your success ….
MEASURABLE
SPECIFIC AGREED TO
SMART
MEASURES
ALIGNED
REALISTIC
TIMELY

Perhatian Penting
• Setiap penulisan pernyataan objektif mesti jelas
apakah hasil akhir atau outcomes yang ingin dicapai
dalam satu tempoh tertentu.
• Kegagalan mematuhi perkara di atas boleh memberi
masalah untuk membina KPI.
• Kesilapan umum: Objektif ialah ends bukan proses
atau cara (means) iaitu strategi.

Basic Scorecard Terminology
(Institute Aminuddin Baki)
Mission & Vision
Strategy Map
Stakeholders & Customer
satisfaction
Stakeholders &
Customer satisfied
with IAB services Objectives: Measures: Targets: Initiatives:
How success The level of Key action
Internal Business Processes What the or failure performance programs
Quality & strategy is (performance) or rate of required to
World Class Quality trying to against improvement achieve
Educational Core Business
Leaders achieve objectives is needed targets
monitored
Innovation & Growth
High Competency
Staff and Peacefull
Objectives Measures Targets Initiatives
Financial
Excellent Financial Management

Penjanjaran Objektif Dengan
Mandat, Misi dan Visi
Pemetaan objektif berasaskan
pendekatan Balanced Scorecard

SCHOOL MISSION & VISION
Our students
CUSTOMER
Our students enjoy demonstrate Our students are well

a positive and exemplary behaviour rounded & excel in all Our students enjoy a safe,
enjoyable learning fields welcoming, efficient,
experience Our students strive The individual comfortable and family
towards academic needs of each oriented environment
excellence student are met
Effective teaching Providing quality &

methods that instil Consistent discipline varied extra curricula
INTERNAL
the joy of learning activities
Responsive curriculum that Providing opportunity

encompasses the motto Ongoing maintenance & for Learning religion
“work, play and learn upgrading of facilities Principles
together”
Knowledgeable, efficient,
LEARNING
Safe welcoming, efficient, Ample supply of resources –

competent, nurturing & highly comfortable facilities and teaching aids, technology,
motivated staff who display our working environment equipment
core values
FIDUCIARY
Transparency & Financial viability

Accountability
IUM 2015 Strategic Direction: Towards becoming a Research-Intensified University
C1. S1.
F1.
Stakeholder
Achieve status as a Produce well- S2.
Achieve
Financial
Customer
leading international rounded Become centre of

budgetary
academic & research personalities and reference in niche areas
sufficiency and
institution imbued with employable of research
efficiency
Islamic values graduates
P1.
P2. Research & Academic Excellence
Intensify quality research
Strengthen output and publication
quality
integrated P4.
curriculum Increase academic staff who are
Internal Process
engaged in high impact research

P5.
P3. Have a significant pool
Strengthen of distinguished scholars
postgraduate P6.
studies Secure bigger
research grant
P8.
Increase income
contribution from
P7. SBUs/RMC/IHSB
Enhance quality service
& Growth
Learning
L1. L2.
L3. L4.
Strengthen staff Ensure quality of research
Improve library facilities to Enhance morality within
development and facilities through key
support research the university community
competency compliance
IIUM Strategy Map 2007-2015
2. MENENTUKAN KPI/
MENGUKUR PENCAPAIAN
OBJEKTIF

Mengapakah pentingnya KPI dalam proses perancangan
strategik?
Mengikut Kaplan (2003):

• If we can’t measure our processes, we can’t
manage our processes
• If we can’t manage our processes, we can’t change
our processes for improvement
• If we can’t improve our processes, we can’t meet
or exceed our customers’ expectations
• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED

APAKAH ITU KPI ATAU KEY
PERFORMANCE INDICATOR
KPI adalah petunjuk-petunjuk yang
menerangkan sejauhmanakah sebuah
organisasi atau program mencapai
objektifnya atau hasil akhirnya (results).
KPI ialah tanda-tanda yang

menunjukkan keberhasilan (outcomes)
yang dibina dalam perancangan
organisasi, digunakan berterusan untuk
mengawal dan mengukur tahap prestasi
organisasi.
18 MBustaman-IAB KPM 15 188

8
Definisi KPI
• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur,
yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan
mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi
• KPI adalah penunjuk atau tanda (signpost)
kejayaan bagi membantu organisasi mentakrif
dan mengukur kemajuan untuk mencapai
objektif, matlamat, visi dan misi organisasi.
• Kesimpulan: KPI adalah satu kaedah mengukur prestasi strategi dan
matlamat sesebuah organisasi

Definition

KATEGORI INDIKATOR
OUTCOME OUTPUT
• Mengukur keberkesanan • Mengukur kecekapan
program . aktiviti.
• Perbandingan antara • Pencapaian aktiviti tahun

pencapaian semasa dengan semasa.
sebelum.
Cth Kos / Bilangan
Cth: % kenaikan/ % /Masa / Produk/ Proses
penurunan/ Indeks
• Menyumbang kepada
• Menyumbang kepada
pengukuran outcome.
pengukuran KRA.

Metrik Pengukuran Prestasi
Metrik Prestasi boleh disediakan dalam bentuk:

• Ratio (Jumlah output rosak:jumlah output)
• Rating (CGPA 3 keatas)
• Ranking (Top 10, Best in the World)
• Peratus ( Peningkatan sebanyak 20% bagi tahun 2006)
• Bilangan (Absolute Numbers)
• Tahap Pencapaian
• Jumlah: KOS (RM) atau Masa (hari/jam/minit)
• Gred atau Skor
• Indeks
19 MBustaman-IAB KPM 15 193

3
Identifying & Creating KPIs
… That Can Present in Different Forms
Indices
Percentages
Complexity of Analysis
Ratio
Rating
(surveys)
Rankings
(Benchmarks)
Absolute
Numbers
MBustaman-IAB
Strategic KPM 15 Generated
Information 194
CONTOH 2 REKOD DATA KPI
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat/ Strategi Teras Sasaran atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi
teras (grand strategy) yang dinyatakan secara umum (skop
yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Sasaran yang ingin dicapai secara khusus dalam tempoh

pendek.
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Jenis Indikator: Leading atau leading

Lagging
6 Kekerapan masa pengukuran &

Polariti
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran
9 Sumber pengukuran MBustaman-IAB KPM 15 195

CONTOH KAD KAMUS DATA KPI
1 Objektif
2 Pengukuran (KPI)
3 Unit Pengukuran &
formula
4 Fokus kualiti
5 Sumber Data
6 Kekerapan
Pengukuran
7 Tanggungjawab
8 Tov & Sasaran
prestasi
9 Inisiatif/ Strategi MBustaman-IAB KPM 15 196
Bil Perkara Penjelasan
1. Perspektif BSC Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat Strategik/ KRA General Outcomes atau matlamat strategik yang juga dikenali
strategi teras (grand strategy) / KRA yang dinyatakan secara
umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Hasil terakhir (final results) yang ingin dicapai
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Fokus Kualiti Jenis : kecekapan, keberkesanan, kepuasan pelangan dll
6 Kekerapan masa pengukuran & Bilangan pengukuran dan trend pergerakan: cth meningkat
Polariti itu baik atau menurun itu baik
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran formula pengiraan
9 Sumber pengukuran jika ada
10 Kualiti data Validiti & realibiliti
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa titik permulaan sebagai asas pengukuran kemajuan
13 Target Prestasi (3-5 tahun) Pengukuran prestasi: cth 10%/ bilangan 2/ Tahap Johan
14 Rasional Target justifikasi penetapan sasaran- ia mesti realistik & realiable
15 Inisiatif Usaha/tindakan untuk capai objektif

3. MENENTUKAN
SASARAN

APAKAH ITU SASARAN (target)?
• Targets are quantified and time-based
• Target: Desired level of performance *a
performance measure (e.g., % of customer
satisfaction target = 95%)
(source: Balanced Scorecard Institute, USA. 2005)
* Remember to set the baselines or take of values

(TOV)/ a point to start measurement)
RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk
Perhubungan Misi dengan Sasaran
Misi/Visi Matlamat Objektif KPI Sasaran
KPI s
Misi
M1 O1
KPI s Inisiati
f
Visi
o2 KPI s
M2
O3

Potential areas to consider when setting
targets:
• 1. TOV or Baselines and trends
• 2. National, state, local or Education
Standards.
• 3. Benchmarking / Mission/ Vision
• 4. Feedback from customers and
stakeholders
• 5. Analysis SWOC
• 6. Government Mandate/policies.
mbam@IAB.MOE 07 201
• 2. Understand the predictive (lead) and
outcomes Metrics
• 3. Review the existing portfolio of metrics
• 4. Listen the voices of customer,stakeholders
and others
• 5. Consider Noneconomic
• 6. Be careful with expensive benchmarking

Misi Sekolah:…
Visi Sekolah:…..
Isu Strategik: Peningkatan prestasi belum mencapai tahap yang diinginkan.
KRA/Matlamat Strategik: Peningkatan Prestasi Akademik
Objektif Petunjuk Tov 2012 2013 2014 Inisiatif / Strategi Akauntibiliti
(KPI) (base)
Peningkat GPS 2.0 1.8 1.7 1.50 1. meningkakan GPK 1 (p)

kan Kapibiliti guru dalam
prestasi P&P
UPSR
% Lulus 93 94.5 97.0 100 2. meningkakan
Kemahiran Belajar GPK HEM
pelajar
% 5As GPK koku
10%.1 12% 16% 20% 3. Meningkatkan
sokongan komuniti

Bengkel Kumpulan
Setiap kumpulan,
Pilih satu objektif di bidang kumpulan, bina
KPI dan sasaran prestasi (min 3 tahun)
mengunakan borang yang di bekalkan.

PESPEKTIF:
KRA: …
OBJEKTIF Pengukuran Strategik (2016, 2017,2018) Akauntabiliti
Inisiatif Strategik
KPI Sasaran Pemilik KPI Inisiatif Strategik
Prestasi
O1. O1.1 Tov: (2015)

2016:
2017:
2018:
2019:
2020:
O1.2 Tov: (2015)

2016:
2017:
2018:
2019:
2020:

ini

5
Menetapkan inisiatif/strategi dan
aktiviti taktikal / pelan tindakan dan
pelan operasi
(+ kamus data KPI)
4. Tindakan mencapai
objektif
(INISIATIF /STRATEGI)

RUMUSAN: Rajah Pokok Untuk
Perhubungan Misi dengan Sasaran
Misi/Visi Matlamat Objektif KPI Sasaran
KPI 1 S -3
Misi
M1 O1 tahun Inisiatif,
Pelan
KPI 2 s Tindakan
Visi & Pelan
O2 KPI 3 s Operasi
M2
O3

Apakah itu strategi?

Strategi/Inisiatif Umum
Niven, 2008:
“ Broad priorities”: the overall

directional areas the organisation will
pursue to achieve its mission.

Apakah itu Strategi?
• Strategi adalah merujuk kepada tindakan khusus atau

pendekatan yang diambil oleh sesuatu organisasi
untuk mencapai matlamat dan objektif.
• Ia bersifat ‘action-oriented’ dan berhubungan terus
dengan pengukuran output.
• Strategi menjelaskan bagaimanakah cara untuk
mencapai matlamat dan objektif berbanding dengan
objektif merujuk kepada apakah yang mahu dicapai
oleh sesebuah organisasi itu

What is Organisational Strategy?
– “A strategy is defined as a pattern, of

purposes, policies, programmes, actions,
decisions, or resource allocations that
define what a school is, what it does, and
why it does it. Strategies can vary by level
function, and by time frame.”
(Bryson, 1995, p.32)

Kriteria untuk formulasi strategi
• Penerimaan (pembuat keputusan)
• Impak kepada pelanggan/stakeholder
• Relevan
• Konsisten dengan msi, visi dan nilai
• Fisibiliti teknologi dan kos
• Pengurusan risiko
• Latihan yang diperlukan
• “Timing’
• Adaptibiliti dengan persekitaran

PENILAIAN STRATEGI
STR STR STR3 STR STR 5 STR 6 STR 7 STR 8
KRITERIA PEMILIHAN 1 2 4
a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi 0 5 3 0 0 1 2 3

staf yang bertanggungjawab.
b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab. 2 1 1 1 1 2 3 2
c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan 5 5 4 2 1 3 1
terlibat 2
d. Kemudahan infrastruktur dan peralatan. 3 1 1 2 5 2 3 3
e. Andaian keupayaan yang mengatasi 2 0 3 1 3 3 1
halangan. 4
f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya 5 2 2 2 4 4 2
untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi
dan visi. 0
g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang 5 1 0 1 5 1 2
lepas. 1
h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini. 5 1 2 0 4 2 5 2
i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan. 5 5 2 1 7 0 0
Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16
Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7

THE COWS MATRIX
(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)
STRENGTHS WEAKNESSES
INTERNAL
1. 1.
ENVIRONMENT
2. LIST STRENGTHS 2. LIST WEAKNESSES
3. 3.
4, 4.
EXTERNAL 5. 5.
ENVIRONMENT 6. 6.
OPPORTUNITIES S-O STRATEGIES

W-O STRATEGIES
1. PENETRATION
NICHE
2. LIST OPPORTUNITIES EXPANSION
LINKAGING OR NETWORKING
3. INTENSIFICATION
SUB-CONTRACTING
4. ACQUISITION
ANCHORING ORGANIZATION
5. INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD
LINKAGES DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING
6.
CHALLENGES/THREATS S-T STRATEGIES W-T STRATEGIES

1. DIVERSIFICATION RETRENCH
2. LIST THREATS CONSOLIDATION MERGE
3. CONTINGENCY MECHANISMS WITHDRAW
4, CLOSE SHOP
5. STATUS QUO
6.
Bengkel penjanaan strategi
berasaskan TOWS

Alat Asas Kualiti (Tools)
1. Carta Aliran
2. Lembaran Semak
3. Histogram
4. Gambarajah Pareto
5. Gambarajah Sebab & Akibat (Tulang
Ikan)
6. Gambarajah Serakan
7. Stratification
8. Force Field Analysis
9. Carta Kawalan

ALAT KUALITI (QUALITY TOOLS) UNTUK MEMBUAT
ANALISIS MAKLUMAT BAGI MENJANA DAN MEMILIH
STRATEGI DAN TAKTIK

219
Management Methods
 TOWS/COWS
 Affinity Diagram
 Benchmarking
 Deming Wheel(PDCA)
 Gantt charts
 ISO 9001
 Quality Circles
 7S McKinsley
 6 Sigma
 KPI

Strategi Kanvas (Blue Ocean Strategy)

Memilih
Inisiatif/Strategi
& Taktik
PENJANA STRATEGI (TOWS MATRIKS)
KEKUATAN (S) KELEMAHAN (W)
1. Sekolah Berasrama Penuh 1 Ramai guru terlibat dengan program luar sekolah (
2. Pelajar Terpilih P&P tidak dapat dilaksanakan dengan
DALAMAN
3. Guru Terlatih dan Mencukupi sempurna)
4. Sumber Kewangan Mencukupi 2 Bilangan guru yang bersedia menjadi warden kurang
5. Kemudahan dan Prasarana lengkap 3. Perpindahan guru di pertengahan tahun tanpa
pengganti.
6. Komitmen guru tinggi
4 Sukar untuk mendapat guru yang mahu menjadi
7. Pengurusan kewangan tanpa teguran
LUARAN 8. Disiplin pelajar terkawal
warden
5 Masih ada pelajar yang melanggar peraturan sekolah
9. Sekolah satu sesi 6 Sistem komunikasi dalaman perlu dipertingkatkan
10. Semangat sepasukan yang tinggi 7.Kualiti makanan masih rendah
8. Kawalan keselamatan masih perlu ditingkatkan
9. Penghayatan tentang kerja berkualiti masih rendah
PELUANG (O) SO WO
1- Perhubungan yang baik dengan

semua pihak dan agensi luar.
2- Sokongan padu dari PIBG dan
komuniti setempat
3- Mendapatbantuan dari ahli politik
4- Bantuan agensi luar kepada pelajar
5- Ibubapa terdiri dari golongan berpendidikan
tinggi

Objektif: Menjadikan kualiti sebagai fokus utama program
pembangunan staf tahun 2006
• Strategi 1(S3, S6,S10,O1, O2,O3, W2, W4) :

Meningkatkan semangat kecintaan kepada
sekolah dan kerja berpasukan dikalangan
warga sekolah
• Strategi 2 (S3, S6,S10,W6, W9, O1):
Menekankan kepada prinsip kerja berkualiti
(TQM) setiap masa dikalangan semua staf.

Analisa Cadangan Strategi
Isu Strategi yang Pelan Fakta yg Halangan Pendorong
Strategik dicadangkan Taktikal yang dicadangkan menyokong untuk untuk memilih
strategi ini melaksanakan strategi
strategi ini
S1: Meningkatkan 1. Program Perasa

semangat 2. Summer Camp
kecintaan 3. Hari Anugerah Kualiti
kepada
sekolah dan 4. Jamuan akhir tahun &
kerja hari keluarga
berpasukan 5. Anugerah staf
dikalangan cemerlang
warga sekolah 6. Ceramah Motivasi
7. Lawatan
‘Benchmarking’
S2:Menekankan
kepada prinsip 1 Ceramah Kefahaman
kerja berkualiti tentang TQM & ISO
(TQM) setiap 9000
masa 2. Bengkel pemantapan
dikalangan prosedur kerja
semua staf. 3. Hari bersama
pelanggan
4. Kajian kepuasan
pelanggan
5. Lawatan
‘benchmarking’
ANALISA PEMILIHAN STRATEGI YANG TERBAIK
KRITERIA PEMILIHAN STRATEGI STRATEGI 1 STRATEGI 2
Guna Likart Scale Guna Likart Scale
(1-5) (1-5)
a. tahap kesukaran prosedur kerja strategi 5 4

yang dicadangkan
b. kompetensi staf yang bertanggungjawab 2 3
c. sumbar kewangan dan kos pembiayaan 4 4

terlibat
d. kemudahan infrastruktur dan peralatan 5 3
e. andaian keupayaan yang mengatasi 5 3

halangan (risiko)
f. andaian hasil yang dijangkakan / 5 5

impaknya untuk mencapai objektif,
matlamat / isu misi dan visi.
6. MEMBINA PELAN
TAKTIKAL

Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk
memastikan objektif strategik tercapai.
Mengandungi lima komponen utama:
1. Strategi/Inisiatif Strategik
2. Tindakan/Program & Tanggungjawab
3. Masa (tarikh pelaksanaan)
4. Sumber (bajet)
4. Indikator (KPI)-petunjuk prestasi program
5. Sasaran Pencapaian
6. Pelan Kontigensi/B (pada aktiviti yang perlu)

PELAN TINDAKAN
1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan

kaedah-kaedah untuk mencapai objektif strategik.
Bagaimana nak capai?
2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan? &
Siapa Yang bertanggungjawab pada program itu (pemilik
KPI)
3. INDIKATOR (KPI) – Kayu ukur pencapaian dan
keberkesanan strategi/program yang dilaksanakan
4. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang

ditetapkan untuk dicapai dalam tempoh tertentu.
230
PELAN TiNDAKAN
Objektif : Meningkatkan kerjasama sepasukan dalam kalangan guru dan staf
KPI : % penglibatan murid . Sasaran 2016 : 100 %
Akauntibiliti: GPK HEM
NAMA Pembangunan personaliti murid cemerlang
INISIATIF/STRAT
EGI
BIL AKTIVITI/PROGRA T/JAWAB TARIKH KOS/ Hasil akhir KPI Tindakan
M/ SUMBER (output/outcome) Kontigensi
PROJEK
1 Program Insan GPK HEM Minggu 1 Jan, RM500.00

Cemerlang di Abad Mei, Julai PIBG
21. 100 % murid lebih % murid yang
NGO: RM5K positif dan berubah sikap dan
berminat untuk minat belajar
belajar
100% murid
terlibat % murid terlibat
Min 5% kes % penurunan kes

disiplin menurun disiplin/bulan
sebulan
100% datang % kedatangan

kelas tambahan murid kelas
tambahan
2 Bengkel Kemahiran GBSM 2 hari RM300.00 100% Murid % murid dapat
Mac
Pelan Tindakan
Strategi: Memupuk semangat kekeluargaan staf
Program Tanggungjawab Masa Bajet KPI Sasaran Output

(Tindakan) Prestasi
1. Hari Pengerusi 2 hari 3000.00 % •100% staf Semanga

Kelab guru (Nov) penglibatan terlibat t Kerja
Keluarga staf berpasuk
an
2. Program SU sukan Minggu 500.00 % •100% staf Semang

Sukan 3 Jun penglibatan terlibat at
Pemuafaka staf kekeluar
gaan di
tan
perkukuh
kan

Format 2

Bengkel pembinaan pelan
taktikal

Contoh PELAN OPERASI

Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
HALA TUJU STRATEGIK Organisasi
Pelan Operasi SUMBER DELIVERABLES
KPI Ketua jabatan

Menjelaskan aktiviti-aktiviti Punca Kuasa KRA (termasuk
Stakeholder & Pelanggan MKRA jika
yang hendak dilaksanakan Visi dan Misi berkaitan)
pada tahun semasa berserta
sasaran yang ditetapkan oleh
Isu-isu Stratgeik
bahagian didalam sesebuah Objektif Strategik KPI Berdasarkan
agensi. KPI & Sasaran Pencapaian Outcome
Strategi/inisiatif (termasuk MKPI
Pelan Tindakan (tahunan) jika berkaitan)
KPI:
Output/outcomes
Aktiviti
KPI BERDASARKAN
236
: Prestasi Individu OUTPUT
Format Program/Pelan Operasi
• 1. Nama Program
• 2. Rasional
• 3. Objektif Program
• 4. Tarikh dan Tempoh Pelaksanaan
• 5. Jawatankuasa pelaksana dan senarai tugas
• 6. Kos Pelaksanaan
• 7. Jadual Tindakan (senarai proses kerja termasuk carta aliran kerja) &
tindakan kontingensi
• 8. Penilaian Program
• 9. Tindakan Susulan
• 10. Lampiran Berkenaan

CONTOH PELAN OPERASI & KPI
Nama Projek : Program Kita Sekata Sejiwa antara
Pihak sekolah, ibu bapa dan masyarakat setempat
LANGKAH PROSES KERJA T/JAWAB KPI Sasaran Prestasi
1 Mesyuarat staf dan AJK PIBG GB Bilangan hari 1 hari

1.1 Ucapan GB GPK HEM
1.2 Bentang kertas konsep YDP PIBG
1.3 Lantik AJK
1.4 Agih tugas
1.5 Tetap tarikh
1.6 Bincang kos
1.7 Jemputan
1.8 Hal-hal lain
2 Surat mesyuarat Setiausaha Bilangan hari 7 hari

• Jemputan kepada ibu bapa dan
guru
• Kaunselor Profesional
• PPD ( Perasmian)
• AJK
3 Publisiti MBustaman-IAB
JKKPM 15
publisiti Bilangan hari 7 hari238
Penterjemahan Pelan Strategik Kepada
Pelan Operasi.
PELAN OPERASI TAHUN 2014

Program/Aktiviti Tindakan/tugas KPI Sasaran Prestasi Pelan
Utama an Kontigensi/catat
an
Aktiviti A 1. Mesyuarat 1. bilangan…

AJK (kuantiti)
2. Jadual
aktiviti A 2.%...... (kualiti)
3. ..
4. .. 3. Jumlah kos
5. ….
4. Masa

Bengkel pembinaan pelan
operasi

Format Dokumentasi Pelan Strategik
Kandungan Utama:
• Pengenalan organisasi (sejarah dan profil)
• Pernyataan Mandat Utama, Misi, Visi dan nilai organisasi
• Penyataan Piaggam pelanggan
• Isu Strategik dan cabaran persekitaran organisasi
• Pernyataan KRA
• Pernyataan KRA bersama Objektif, KPI, Perkembangan Sasaran
Prestasi (minima 3 tahun) dan Inisiatif utama/ strategi utama
untuk mencapai objektif dalam satu jadual rajah.
• Jadual rajah pelan tindakan (3 feet plan)
• Appendik

ini

6
Pelaksanaan Pelan strategik,
Pengurusan perubahan
Kepimpinan operasi
Penilaian prestasi
Tindakan penambahbaikan beretrusan
*Image via Bing

MBustaman-IAB KPM 15 Source: Palladium Group 246
Planning without implementation
is useless. Implementation
without planning is dangerous
- Sun Tze-

Isu-Isu Utama Dalam Pelaksanaan Perancangan
Strategik Secara Berkesan
Satu kajian dalam majalah Fortune mendapati

bahawa kurang10 peratus daripada strategi
yang dijana dengan berkesan telah
dilaksanakan dengan berkesan.
Dalam kajian lain, Fortune mendapati

bahawa dalam lebih daripada 70% peratus
daripada kes-kes apabila CEO gagal bukan
berpunca daripada strategi tetapi
pelaksanaan yang jauh menyimpang.
HALANGAN TERHADAP
PELAKSANAAN STRATEGI

 Program Kesedaran
 Memperuntukkan sumber yang mencukupi
bagi aktiviti yang kritikal
 Menggubal polisi yang menyokong strategi
 Menginstitusikan amalan-amalan terbaik dan
program-program penambahbaikan berterusan
 Menyediakan sistem sokongan
 Menanam budaya korporat yang menyokong
strategi
 Meluaskan pelaksanaan kepimpinan strategik
 Membangunkan mekanisme untuk memantau
dan menganalisa prestasi berdasarkan tahap
pencapaian sasaran pelan tindakan
 Perlu dilaksanakan sepanjang masa dan
konsisten serta mampu menyalurkan
maklumat yang diperlukan dalam membuat
keputusan
 Boleh mengukur tahap kecekapan
penggunaan sumber dan tahap keberkesanan
pelaksanaan
Elemen kemahiran Personal
Pemimpin Strategik di peringkat
implementasi

Trade Off
Teamwork
Tactics to build Social Capital
3B
• Bonding
• Bridging
• Bartering
Inovatif and Kreatif
256
KEHEBATAN
KREATIVITI DAN INOVASI
“Sebatang besi buruk bernilai RM5.Jika

anda mengambil besi buruk tersebut dan
menghasilkan ladam kuda,nilainya akan
bertambah menjadi RM50.50.Jika ia
digunakan untuk membuat jarum,nilainya
meningkat kepada RM3,285.Jika anda
menghasilkan spring jam,Ia bernilai
RM250,000. Perbezaan antara RM5 dan
RM250,000 adalah KREATIVITI dan
INOVASI!”
(Ripley’s-Believe It or Not, TV Program)
257
Mengurus Risiko
Fleksibiliti dan Simplisiti

Make a strategic plan more flexible. How?
No strategic plan plays out exactly to script. More frequent progress reviews
increased accountability and keep the plan flexible. We can overcame this
barrier by:
• Frequently review progress and how the environment is changing
• Keep the strategic plan at a high level, with flexibility for implementation of the
details and some reserve funds
• Increase you contact with vendors and customers as the plan rolls out
• Track the details of cross-functional work, not within departments. Let the
department heads manage their teams
• Make sure you have the right people involved -those with something in it for them
• Part of the plan includes several 'what if' contingencies
• Set the review cycle to give time for actions to take effect but not too long miss a
market opportunity
• Give the key players the 'right' to reconvene the team if they see something that must
be addressed

BENGKEL KUMPULAN
Arahan:
1.Jawab inventori kepimpinan strategik (SLI part 2)
2. Sejauhmanakah tahap amalan kepimpinan
strategik tersebut di amalkan di sekolah anda oleh
ketua organisasi anda?
3. Apakah amalan yang perlu di perkukuhkan di
sekolah anda?

PERINGKAT 4:
PEMANTAUAN DAN PENAMBAHBAIKAN
BERTERUSAN STRATEGI
(Ukur dan Nilai Prestasi Strategi)
Rujuk Helaian Kerja Edaran:
Penilaian Strategi
mengumpul maklumat
dan menilai pencapaian
dengan
membandingkan
pencapaian sebenar
dengan sasaran prestasi
yang telah ditetapkan.

Gantt Chart Pelan Strategik PBT
TAHUN
AKTIVITI BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Perbincangan Persiapan Awal
Bengkel : Pembangunan Pelan

Strategik
Penulisan Draf Pelan Strategik
Pemurnian Draf Pelan Strategik
Sign-off
Pencetakan Pelan Strategik

Exit Conference
ELEMEN PENENTU KEJAYAAN
• PENJAJARAN DAN • PEMBUDAYAAN DAN

PELAKSANAAN BERTERUSAN
SEJAJAR
MEMBERI
DENGAN
IMPAK KEPADA
HALA TUJU
PELANGGAN
NEGARA
FOKUS
PENGLIBATAN
KEPADA
DAN
STAKEHOLDER
KOMITMEN
DAN
WARGA KERJA
PELANGGAN
• KEFAHAMAN DAN
PERANCANGAN • KEPIMPINAN DAN
PENGHAYATAN

GREAT
ORGANISATION
(Sekolah Selepas
Transformasi)
ORDINARY
ORGANISATION
(Sekolah Pra-
transformasi) 1. Kepuasan pelanggan;
2. Imej yang unggul;
3. Ethos mengenai
1. Melahirkan budaya kerja pembelajaran dan
berprestasi tinggi;
penambahbaikan;
1. Budaya keselesaan; 2. Mewujudkan uniqueness
4. Keterangkuman (Inclusive);
2. Kurang responsif; dan ethos;
3. Melahirkan budaya mengejar
5. Breakthrough leadership;
3. Kelemahan
kecemerlangan; 6. Tadbir urus cemerlang;
penguatkuasaan;
4. Imej yang rendah; 4. Membangunkan kapasiti 7. Niche expert / bidang
5. Isu-isu integriti; dan organisasi dan warga; dan kepakaran tersendiri;
6. Kurang kompeten. 5. Memperkukuhkan kerjasama 8. Personaliti unggul;
strategik dengan agensi luar. 9. Engaged employee; dan
MBustaman-IAB KPM 15 10. Engaged organisation.267
Tiga Jenis Aktiviti Penilaian
1. Penilaian proses perancangan strategik -

sejauh manakah proses perancangan efektif?
2. Pemeriksaan berkala berhubung rancangan
strategik – sejauh manakah kita telah
tumpukan pada hala tuju strategik kita dan
mencapai matlamat? Apakah yang ditunjukkan
oleh indikator prestasi kita?

Tiga Jenis Aktiviti Penilaian
3.Pemeriksaan berkala mengenai

pelaksanaan rancangan tahunan - sejauh
manakah kita telah memenuhi tempoh
waktu dan berada di landasan?

Kekerapan aktiviti penilaian
Aktiviti Jadual
Menilai proses Pada akhir proses
perancangan strategik perancangan
sekolah
Memeriksa Bulanan atau penggal

implementasi
rancangan tahunan
Memeriksa rancangan Tahunan
strategik
Tindakan
1. Senaraikan KPI dan sasaran prestasi yang telah
ditetapkan.
2. Kumpulkan data mengenai pencapaian sebenar
bagi setiap KPI.
3. Bandingkan pencapaian sebenar dengan
sasaran prestasi bagi setiap KPI.
4. Kira peratus pencapaian bagi setiap KPI dan
kenal pasti jurang pencapaian.
5. Buat analisis dan rumusan mengenai prestasi
pencapaian setiap perkhidmatan yang
disampaikan kepada pelanggan berasaskan
pencapaian semua KPI yang diwujudkan bagi
setiap perkhidmatan.
6. Buat analisis jurang danKPMkaji
MBustaman-IAB 15 punca berlakunya271
Tindakan
7. Sediakan laporan mengenai tahap pencapaian
prestasi organisasi keseluruhan
yang mengandungi:
a. Analisis mengenai pencapaian sasaran prestasi
setiap perkhidmatan.
b. Analisis mengenai jurang pencapaian sebenar
berbanding sasaran prestasi setiap KPI yang
ditetapkan.
c. Analisis mengenai punca-punca berlakunya
jurang.
d. Cadangan tindakan pembetulan dan
penambahbaikan untuk meningkatkan tahap
prestasi perkhidmatan yang disampaikan kepada 272
pelanggan.
Contoh: BORANG PELAPORAN PRESTASI
MISI VISI
MATLAMAT:
Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan
(LIHAT TOOL KIT 9) 273

mbustaman/IAB/KPM/12 274
RUMUSAN

ini

Rujukan utama
• 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-profit
Organizations. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit
organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational
achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2009) Perancangan
Strategik Sekolah. Kuala Lumpur: PTS Publication
• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into
Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into
Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create
Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher
Education. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and
Nonprofit Agencies. San Francisco: Jossey-Bass.
• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution.
Chicago, USA.
10. http://managementhelp.org/plan_dec/str_plan/str_plan.htm

Npqelmodul1dasarhalatujuversi2016 160201080416

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Npqelmodul1dasarhalatujuversi2016 160201080416

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Dasar dan Hala Tuju

Muhamad Bustaman Abdul Manaf

MUHAMAD BUSTAMAN BIN ABDUL MANAF

Selasa P3: P3: P4: Penyampaian Strategi Latihan

Rabu P5: Pelaksanaan Strategi Pelaksanaan Strategi Kesimpulan sesi latihan

*Image via Bing

*Image via Bing

Boleh tapi dengan syarat…..

*Image via Bing *Image via Bing

Perkara yang telah saya Tindakan saya selepas ini

c. Prestasi Semasa 2012:…….. 2013:……… 2014:……….

d. Jurang Prestasi (JP= B-C)

Mbustaman IAB KPM 22

Kemahiran Pemikiran Strategik

Measure? (KPI) Manage?

Mbustaman IAB KPM 26

Mbustaman IAB KPM 28

Mbustaman IAB KPM 29

Teknikal Interpersonal Konseptual

Mbustaman IAB KPM 31

SUMBER DELIVERABLES HALA TUJU STRATEGIK KPM

Bagaimanakah Inisiatif Strategik

Belajar dari kejadian alam

1.Berdasarkan definisi-definisi kepimpinan

Mbustaman IAB KPM 36

Mbustaman IAB KPM 37

1. Fungsional (hard skills)

Soft Skills: Hard Skills:

• Berfikir secara Strategik

Understanding the concept of a tree requires more

Image Source: The Baby Proofing Blog

1/2/2016 @ mbam IAB 2013 44

Perlu untuk prestasi

Peranan Sosial, Nilai Sifat-Sifat

Tetapi….apa yang memberi maklumat untuk membuat keputusan?

Strategic thinking is probably the least defined and least well

What informs strategy at your institution?

Membuat Keputusan Strategik

2. Membuat Keputusan Strategik Pilihan

3. Perancangan Strategik Strategi &

Fikirkan apa yang anda

1/2/2016 @ mbam IAB 2013 65

What caused it to happen? What is driving the trends that will

How do we respond? What ought we do today?

What would be the long term

After the event Anticipating the event

INPUT A PROSES D OUTPUT

Bagaimanakah Inisiatif Strategik

5. Strategi, Taktikal (Bajet & Operasi)

4. Isu Strategik, Matlamat/KRA, Objektif ,KPI, Sasaran

3. Analisis Persekitaran: Analisis Dalaman, Luaran

2. Hala tuju Organisasi: Mandat/Dasar, Misi, Visi & Nilai

i. Latar belakang organisasi

4. Membina plan kerja/aktiviti

1. Penubuhan Jawatankuasa Induk 14 Jun XX Pengetua/

1. Semak Mandat /Dasar Kerajaan

1. Yakin/percaya kepada hala tuju yang

Input 7. Penghasilan Output

Max Barret Webecoist.com

River Fractal - Héctor Garrido

111 copyright M.Bustaman.IAB.MOE

MBustaman-IAB KPM 15 112

MBustaman-IAB KPM 15 113

Image via Bing Image via Bing