__ EM va cadena de suministro del siglo 21
Pay
12104
TOMADO DE: HARVARD BUSINESS REVIEW. Vol.82, No.11, Nov.2006,
Zara invierte las reglas de la gestién de la cadena de suministro.
El resultado? La empresa espafiola de ropa cuenta con una red de alta
velocidad y margenes de utilidades que son la envidia del sector.
Cumplimiento
A a d
por Kasra Ferdows, uando un mayorista aleman repentinamente can-
° - cel6 un gran pedido de lenceria en 1975, Amancio OF
Michael A. Lewis tega pensé que su flamante empresa de ropa iria a la
y Jose A.D. Machuca bancartota. Todo su capital estaba en ese despacho. No
tenfa otros compradotes. En su desesperacién abrié una tienda
cerca de su fabrica en La Coruiia, en el noroeste de Espaiia, y
1 mismo se puso a vender los productos. A la tienda le puso el
nombre de Zara.
Hoy existen mas de 650 tiendas Zara en unos 0 paises. Instala
das en distritos de compra de alto nivel, atraen a clientes de altos
ingresos. Y se dice que Ortega es el hombre més rico de Espafia.
La empresa de ropa que funds, llamada Inditex, no ha parado de
«recer desde que abrié esa primera tienda Zara. Entre 1991 y 2003,
las ventas de Inditex (70% provenientes de Zara) crecieron més de
doce veces, pasando de € 367 millones a € 4.600 millones, mientras
‘que las utilidades netas se multiplicaron por catorce veces, pasando
de € 31 millones a € 447 millones. En mayo de 2001, una época
| particularmente dura en los mercados de valores, Inditex vendié en
Ja bolsa de comercio 25% de su propiedad por € 2.300 millones.
| Mientras muchos de sus competidores han exhibido pobres resulta-
] dos financieros en los tltimos tres aiios, las ventas e ingresos netos
4 Zara continuaron creciendo a una tasa anual que supera el 20%.
| La leccidn que Ortega aprendi6 de su susto inical fue que, para
ser exitoso, “necesitas cinco dedos tocando la fabrica y cinco to
‘cando a los clientes” Traduccién: controle lo que pasa con su pro: FeO La cadenadesuministrodelsigio 2E a
ducto hasta que el consumidor lo compre. Al adherirse
a esta filosofia, Zara desarrollé una cadena de suministro
ultra reactiva. En s6lo 15 dias, la empresa puede disefiar,
fabricar, enviar y exhibir una nueva prenda en sus tiendas
alrededor de! mundo. Es un ritmo sin igual en el negocio
de la moda, donde los diseftadores normalmente neces
tan meses para planificar la siguiente temporada. Como
Zara puede ofrecer répidamente y en partidas limitadas
‘una amplia variedad de los tiltimos disefios, obtiene 8596
el precio de lista, mientras que el promedio del sector
std entre 60% y 70%. El resultado es que recibe un mar
gen neto sobre las ventas que es mayor al de sus rvales.
En 2001, por ejemplo, el margen neto de Inditex fue de
105%, el de H&M 9,5%, el de Benetton 7% y el de Gap
casi cero.
Zara desafia gran parte de la sabiduria convencional
sobre cémo operar una cadena de suministro. De hecho,
vistas aisladamente, algunas de sus précticas pueden pa-
recer discutiblese incluso disparatadas.En vez de apresu-
rarse por tercerizar, como To hacen muchos de sus pares
enel sector, Zara mantiene casi la mitad de la produccién
cen casa. Lejos de presionar a sus fabricas para maximizar
su produccién, la empresa intencionalmente deja capaci-
ad adicional. Mas que perseguir economias de escala,
Zara fabricay dstribuye sus productos en partidas peque-
fas. En lugar de apoyarse en socios externos, la empresa
maneja por cuenta propia todas las funciones de disetio,
almacenamiento, distribucién y logistca. Incluso muchos
de sus procedimientos operacionales rutinarios se apar
tan de la norma. Sus tiendas son sometidas a un horario
rfgido para hacer pedidos y recibir inventarios. Coloca las
etiquetas de precios a las prendas antes de despacharlas,
en ver de hacerio en la tienda. En sus costosas tiendas deja
grandes éreas vacias. Tolera e incluso fomenta el agota-
‘miento ocasional de productos
Por los tiltimos tres afios hemos intentado develar cémo
Zara disefia y gestiona su cadena de suministro de alta
velocidad. Realizamos una serie de entrevistas con altos
ejecutivos de Inditex y examinamos documentos corpora
tivos y otras fuentes. Estébamos interesados en saber si
Zara habia descubierto alguna innovacién revolucionaria.
No encontramos ninguna. En vez de ello, hallamos un
sistema que se refuerza a s{ mismo y que se basa en tres
principios:
Kasra Ferdows (ferdowsk@georgetown.edu) es Heisley Fa-
rmily Professor de Manufactura Global en McDonough School
of Business de a Georgetown University, en Washington DC.
Michael A. Lewis es profesor de gestin de operaciones y
suministro en la University of Bath School of Management,
et el Reino Unido. Jase A.D. Machuca es profesor de gestin
de operaciones en la Universidad de Sevilla, Espafa,
96
+ Cierre el circulo de comunicacién. La cadena de su-
‘ministro de Zara esté organizada para transferir, de ma-
nera répida y fécil, datos duros y anecdéticos desde los
compradores a los disefiadores y el equipo de produccién.
‘También estd construida para rastrear en tiempo real ma:
teriales y productos a lo largo de toda la cadena, inclu-
yendo el inventario que se exhibe en las tiendas. La meta
es cerrar lo més répida y directamente posible el circulo de
iformacién entre el consumidor final y las operaciones
de diserio, abastecimiento, produccién y distribucién.
+ Mantenga un ritmo a lo largo de toda la cadena. La
coordinacién répida y la sincronfa son de suma importan-
cia en Zara, Para ello Zara invierte con largueza en cual-
Quier cosa que ayude a aumentar y reforzar la velocidad y
capacidad de respuesta de toda su cadena de suministro.
+ Apalanque sus activos de capital para aumentar la
flexibilidad de la cadena de suministro. Zara ha reali
zado grandes inversiones de capital en instalaciones de
produccién y distribucién, y las ha utilizado para aumen-
tar la capacidad de respuesta de su cadena de suministro
frente a las demandas nuevas y fluctuantes. Los productos Cumplimiento ultra-répido.
‘complejos son producidos en casa, mientras que los senci- |
llos son tercerizados. |
Zara necesit6 varios afios para desarrollar su sistema al-
tamente receptivo. Pero su empresa no requiere de décadas
para lograr la velocidad en su cadena de suministro. En vez
de ello, puede tomar prestada una
Zara. Tal vez algunas d
filosofia de Ortega de obtener utilidades controlando la‘
dena
qa] fe Zara no solo les ———
los departamentos. Pero en Zara todo
El Unico centro de diseno y pr
junto a la casa matriz de Inditex en La Corufia. Consiste
cen tres espaci uno paral
diferencia de muchas empresas que buscan eliminar
trabajos redundantes para bajar costo:
en ope-
racionalmente diferenciadas. Asi, cada linea de ropa tiene
Las estanterias vacias no empujan a los clientes de Zara a otras
tiendas. Que un articulo se agote ayuda a que otro se venda.
cémo ajustarse a las demandas quijotescas de los consu-
midores, sino también cémo resistir modas gerenciales y
prcticas sectoriales en cambio constante.
Cierre el circulo
n las tiendas Zara los clientes siempre pueden en-
contrar productos nuevos, pero la partida es limi-
|tada. Como las tiendas son espaciosas (el tamatio
romedio es de 1.000 metros cuadrados) existe un cierto
sc
tante
iserios cada aiio, de los cuales 10.000 son seleccionados
para produccién. Algunos se asemejan a las tltimas crea-
ciones de alta costura. Pero Zara muchas veces derrota en.
el mercado a las grandes casas de moda al ofrecer cai los,
mismos product i
mucho més baj
mayoria de las empresas insertan
capas de burocracia que atascan la comunicacién entre
NOVIEMBRE 2004
sus propios equipos de diseito, ventas, abastecimiento y
planificacién de la produccién. Una tienda puede recibir
en una semana tres lamados distintos desde La Coruiia de
un especialista de mercado de cada una de las tres lineas;
una fabrica que produce camisas podria tener que e
tenderse con dos ejecutivos de Zara a la vez, uno de cami
| sas de hombres y otro de camisas de nitios. Aunque es
|_ més costoso operar tres canales, el flujo de informacién
cen cada canal es répido, directo y no es estorbado por los
problemas de los otros canales. Eso hace que la cadena de
suministro global sea més reactiva.
En cada salén hay ventanas que van del suelo al techo
y tienen vistas al campo espaiiol, lo que tefuerza un sen-
tido de informalidad alegre y franqueza. A diferencia de
empresas que aislan sus equipos de disefiadores, os 200
disefiadores de Zara estan sentados en medio del proceso
de produccién. Divididos a lo largo de las tres lineas, estos
disefiadores veinteaiieros ~contratados debido a su entu-
siasmo y talento, no se permiten las prima donnas~ tra-
bajan junto a especialistas de mercado y planificadores
de abastecimiento y produccién. Unas grandes mesas re-
dondas sirven para reuniones espontineas. Cerros de las
Udltimas revistas de moda y catdlogos Henan las paredes.
Existe una pequeiia tienda prototipo en laesquina de cada
sal6n, laque alienta atodos a entregar sus opiniones sobre
prendas nuevas a medida que éstas evolucionan.
La proximidad fisica y organizacional de los tres grupos
aumenta la velocidad y la calidad del proceso de diseti.
Los disefiadores pueden verificar répidamente sus trazos
iniciales con otros colegas. Los especialistas de mercado,
que estan en contacto constante con los gerentes de tien-
das (de hecho, muchos de ellos fueron anteriormente ge-
rentes de tienda), proveen un feedback répido acerca de!
7 Foca La cadena de suministro del siglo 21
aspecto de los nuevos diserios (estilo, color, telas,y asf)
sugieren posibles precios de mercado. Los planificadores
de abastecimiento y produccién realizan cruciales estima-
ciones preliminares acerca de los costos de fabricacién y
capacidad disponible. En el mismo salén, los equipos inter-
disciplinarios pueden examinar los prototipos, escoger un
disefio y comprometer recursos para su produccién e in-
troduccién. Si es necesario, se hace en unas pocas horas. ||
Zara es cuidadosa en la manera de desplegar sus wlti- |
‘mas herramientas de tecnologia de la informacién para |
facilitar estos intercambios formales. Computadores por-
tatiles fabricados a medida (PDA, por sus siglas en inglés) |
apoyan la conexién entre las tiendas comerciales y La Co-
rufa. Estos PDA intensifican las regulares conversaciones
telefnicas entre los gerentes de tienda y sus especialistas
de mercado asignados. A través de los PDA y el teléfono,
Jas tienda transmiten todo tipo de informacién a La Co |
Zara evita sobreproducciones costosas y las consiguientes
liquidaciones que prevalecen en este sector.
Irénicamente, la implacable introduccién de nuevos
productosen partidas pequerias reduce loscostoshabituales,
asociados con el agotamiento de un articulo especifico. De
hecho, Zara eleva a categoria de virtud la falta de stock. Las
estanterias vacfas no empujan a los clientes a otras tiendas,
porque los compradores siempre tienen cosas nuevas para
elegir. Dado que la gente muchas veces se contenta con
arrebatar lo que pueda, que un artfculo se agote ayuda
‘a que otro se venda. De hecho, Zara tiene una politica
informal de remover los articulos que nose venden después
de dos o tres semanas. Esto puede ser una préctica cara
para una tienda normal, pero los riesgos son pequetios,
‘ya que las tiendas de Zara reciben pequetias entregas ytie-
nen poco inventario. Los articulos sin vender representan
menos de 10% del stock, frente al 17% a 20% que esla norma
Pocos ejecutivos vislumbran enviar camiones semivacios a lo largo
de Europa o tener las fabricas funcionando por un solo turno.
rua: datos duros como tendencias en pedidos y ventas,
y datos blandos como la reaccién de los clientes y los co-
‘mentarios en torno a un nuevo estilo. Si bien cualquier
organizacién puede usar los PDA para comunicarse, la oF
ganizaciOn plana de Zara asegura que las conversaciones
importantes no se atasquen en las grietas burocréticas.
Una vez que el equipo selecciona un prototipo para su
fabricacin los disefiadores refinan los colores y texturas
nun sistema de disefio auxiliado por computadoras.Siel
articulo se hace en una de as fbricas de Zara, ellos trans-
mmiten las especificaciones directamente a las méquinas
cortadoras pertinentes y a otros sistemas en esa fabrica. |
Las barras de c6digo rastrean las piezas cortadas a medida
que se convierten en prendas a lo largo de los distintos
pasos de la produccién (Incluyendo operaciones de cos
tura realizadas normalmente por subcontratstas), distri
bucién y entrega a tiendas, donde comenz6 el ciclo de
comunicacién.
El flujo constante de datos actualizados mitiga el la-
mado efecto Bullwhip (0 efecto Ltigo), que es la tendencia
de las cadenas de suministro a amplificar las pequefias a
teraciones. Por ejemplo, después de haber sido transmitido |
por mayoristas y distribuidores, un pequefio cambio en un
pedido comercial puede repercutir en amplias fluctuacio-
nes en las Ordenes de fabrica. En un sector que tradicional
mente permite a los comerciantes cambiar un maximo
de 20% de sus pedidos una vez comenzada la temporada,
Zara les permite ajustar entre 40% y 50%. De esta manera,
100
en el sector. Es mas, la nueva mercancia que se exhibe en
cantidades limitadas y la pequefia ventana de oportunidad
ppara adquirir los productos motivan a la gente a vistar las
tiendas Zara con mayor frecuencia. Los consumidores lon-
inenses, por ejemplo, visitan una tienda promedio unas
cuatro veces al afio, mientras que ls clientes de Zara visitan|
sus tiendas un promedio de 17 veces al afo. El alto tréfico
cen las tiendas soslaya la necesidad de publicidad: Zara s6lo
invierte un 0,3% de sus ventasen publicidad, mucho menos
que el 3% 0 4% que gastan sus rivales.
Mantenga un ritmo
Zara no le gusta renunciar al control de su ca-
A= de suministro. Disefiay distribuye todos sus
productos, terceriza menos de su fabricacién que
sus pares, y es duefia de cai todas las tiendas comerciales
Ni siquiera Benetton, reconocida por afios como una pio-
nera en la rigurosa gestién de la cadena de suministro,
llega tan lejos como Zara. La mayoria de las tiendas Be-
netton son franquicias, lo que le resta dominio sobre in-
ventarios y le limita el acceso directo al paso final y crtico
de la cadena de suministro: el cliente.
EI nivel de control que ejerce Zara le permite fjar el
ritmo del flujo de productos e informacién. Toda la ca-
dena se mueve a un paso répido pero predecible, que s€
asemeja al “Takt time” de la linea de montaje de Toyota,
© a la “velocidad de inventario" del sistema de abasteci-
HARVARD BUSINESS REVIEW miento, producci6n y distribucién de Dell. Al coordinar
cuidadosamente el tiempo de toda la cadena, Zara evita
el tipico problema de apresurarse en un paso y tener que
‘esperar para dar el siguiente.
Elritmo preciso comienza en la tienda. Los gerentes de
tienda en Espaiia y del sur de Europa colocan sus pedidos
dos veces por semana, hasta las 3.00 pam. los miércoles y
las 6.00 p.m. los sdbados. El resto del mundo 10s coloca
hhasta las 3.00 pam. los martes y 6.00 p.m. los viernes. Los,
plazos son estrictos: si una tienda en Barcelona perdié el
cierre del miércoles, tiene que esperar hasta el sébado.
Otros cumplimientos siguen el mismo ritmo estricto.
Una bodega de almacenaje central en La Coruiia prepara
los envios para cada tienda, normalmente durante la
noche. Una vez cargados en los camiones, las
Você também pode gostar
- PAGA Magdalena 2 UF3 Cap 5 Medidas Manejo AmbientalDocumento142 páginasPAGA Magdalena 2 UF3 Cap 5 Medidas Manejo AmbientalLeonardo TabaAinda não há avaliações
- Informe Evaluación Del DesempeñoDocumento5 páginasInforme Evaluación Del DesempeñoLeonardo TabaAinda não há avaliações
- Evidencia Activdad 1Documento2 páginasEvidencia Activdad 1Leonardo TabaAinda não há avaliações
- TALLER de INVENTARIOS Universidad de CórdobaDocumento20 páginasTALLER de INVENTARIOS Universidad de CórdobaLeonardo TabaAinda não há avaliações
