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Modelos de Gestão e Empreendedorismo

Aula 04

Novos Modelos de Gestão

Do ponto de vista de Kuhn (1991) as abordagens da administração, em suas estruturas


conceituais e teóricas, não possuem a consistência de um paradigma típico das ciências
normais. Neste sentido, o que tem sido chamado, neste estudo, de "novos modelos
gerenciais", tem exatamente esta característica de abordagem em fase pré-paradigmática, ou
seja, não são conhecimentos solidificados em bases científicas que permitam a ampla
aplicabilidade no setor empresarial.

No entanto, tais abordagens foram desenvolvidas a partir da evidência empírica de que estão
contribuindo para a melhoria da capacitação gerencial das empresas que têm aplicado várias
práticas inovadoras de gestão. Uma das contribuições mais importantes deste estudo é tentar
sistematizar este conjunto de práticas dentro de uma estrutura denominada "novos modelos
gerenciais" e que foi dividida em cinco abordagens diferentes, assim designadas:

• Administração Japonesa
• Administração Participativa
• Administração Empreendedora
• Administração Holística
• Administração Virtual

As três primeiras abordagens são consideradas como práticas atualmente já conhecidas e


difundidas largamente em várias empresas, tanto a nível internacional como no Brasil. As duas
últimas abordagens estão ainda na fase embrionária de sua filosofia, enquanto uma nova
linha de pensamento administrativo, havendo poucas práticas que possam assegurar a
generalização de tais abordagens: portanto, podem ser considerados os "modelos de
administração do futuro".

Administração Japonesa

Antes de estudar a administração japonesa, é importante compreender a base cultural milenar


do povo japonês, que foi o principal fator que possibilitou o surgimento e sustentação das
várias práticas da administração japonesa, bem como a evolução histórica que antecede a
origem deste modelo.

Com a Revolução Industrial implantada no Japão a partir de 1868, correspondendo ao que


historicamente se denomina "Restauração Meiji" (restauração do poder imperial), inicia-se a
modernização do país, depois de alguns séculos de isolamento do resto do mundo. O
desenvolvimento econômico, propiciado pela sua modernização, torna o Japão o único país
não-ocidental a ser considerado uma economia industrial antes de 1945. Uma das principais
características da Era Meiji foi a prioridade à educação. Em 1871, foi criado o Ministério da
Educação e, a partir de então, foram treinados milhares de professores e construiu-se uma
ampla rede escolar. O ensino primário era obrigatório, inicialmente com quatro anos, depois
ampliado para seis anos. Investiu-se também no ensino médio e ensino técnico, inclusive o
médio superior, que prepara os candidatos às universidades.
No entanto, como há registros de vários autores, "as escolas se transformaram
crescentemente num meio de ensinar ao povo sobretudo o que pensar, em vez de como
pensar". Assim, o ensino tornou-se doutrinário, como mais tarde na União Soviética e na
Alemanha nacional-socialista.

Segundo Peralva (1990), nas aulas e nas casernas do Exército ensinava-se aos jovens japoneses
glorificar as tradições militares do Japão. Eles chegaram a acreditar que a morte pelo
imperador, no campo de batalha, era o destino mais glorioso do homem. Assim, criaram-se no
japonês médio o nacionalismo fanático, já característico das classes mais altas e uma devoção
ainda mais fanática ao imperador.

Na realidade, o que se buscava com esta "ideologia" educacional era preparar a população
japonesa para resistir a eventuais tentativas colonizadoras de potências imperialistas
ocidentais.

Estes aspectos históricos são importantes para a compreensão do modelo japonês de


administração, pois, ao longo da evolução cultural da sociedade japonesa, foram se
consolidando três valores principais: os conceitos de pátria, família e trabalho.

Assim, o conceito de "pátria" está ligado ao nacionalismo fervoroso do povo japonês: cada
cidadão é parte de um povo, de uma nação. A sua vida só tem razão de ser quando está ligado
aos destinos da pátria. Exemplos deste valor cultural são os guerreiros samurais, que
defendiam os senhores feudais; os "kamikazes", jovens pilotos de aviões de combate, na 2ª
Guerra Mundial, cuja missão era atirar o avião contra o alvo inimigo; a devoção fanática ao
Imperador.

O conceito de "família" é decorrente do primeiro valor: a pátria só será permanente através da


família. O conceito é milenar e atravessa toda a história do povo japonês através dos "clãs",
que eram a base da pátria. Na família japonesa, cada pessoa tem um papel determinado e há
expectativa, por parte de outros familiares e da própria sociedade, que cada um cumpra seu
papel. Assim, as crianças representam o futuro da pátria e devem ser educadas para continuar
e aprimorar o progresso da nação; o pai é o responsável pela provisão econômica da família; a
mãe é a responsável pela "gerência" da família, inclusive no aspecto financeiro; os idosos são o
símbolo da sabedoria e devem transmitir seus conhecimentos e experiência de vida aos mais
jovens. Há um grande respeito entre as gerações.

O terceiro valor cultural - o trabalho - é aquele que liga os dois primeiros valores - pátria e
família - dando base ao modelo gerencial japonês. Se a família é que vai garantir a perenidade
da pátria, o trabalho é o que sustentará economicamente a família. E na economia industrial,
da qual o Japão sempre foi um dos países mais destacados (desde o início da Era Meiji), o
trabalho passou a ser exercido predominantemente nas empresas. Daí, trabalho e empresa
passam a fazer parte do mesmo valor cultural. Ao ter sua economia destruída ao final da 2ª
Guerra Mundial, com grande parte do seu parque industrial em ruínas e a sua produção
industrial reduzida a um sétimo do nível obtido em 1941, o país enfrentava o seu maior
desafio: reconstruir a nação. Segundo jornalistas da Time Life (1987):

“as antigas virtudes dos japoneses, entretanto, não haviam desaparecido. A disciplina que os
fez tão temidos na guerra ainda os servia na hora da catástrofe. Sua capacidade de trabalho
superou a exaustão. Sua atitude propícia a esforços de cooperação sobrepujou a anarquia.
Peritos na arte da sobriedade, os japoneses começaram a restaurar seu país devastado com
cada pedaço de sucata que se pudesse achar nos destroços.”
O trabalho árduo e disciplinado era uma das características típicas da sociedade japonesa,
refletindo em algumas práticas do modelo japonês de gestão. Segundo o relato dos jornalistas
da Time Life (1987):

“A reputação dos japoneses de trabalharem duro, de forma dedicada e sem reclamações,


tornou-se uma lenda moderna. Como qualquer outro país, o Japão também tem seus rebeldes,
contestadores e sonhadores. Mas em geral, no âmbito da empresa, é um país de viciados em
trabalho. As jornadas são longas e principalmente em pequenas fábricas e empresas familiares
espalhadas por todo o país. Funcionários de pequenas oficinas trabalham em suas bancadas
por cinco dias e meio ou seis dias por semana. Só nas grandes indústrias a semana de trabalho
foi reduzida para um máximo de 40 horas, mas a atividade é intensa.”

"No Japão, o trabalho é uma cerimônia", diz o escritor lchiro Kawasaki. “Muitas explicações
foram dadas para a mania de trabalho dos japoneses. Uma motivação importante é o desejo
de aprovação pelo grupo. Preguiça, no Japão, é considerada um terrível deslize moral. Se
outros membros de seu grupo trabalham duro e você não, no fim você será rejeitado, diz o
executivo de uma empresa. E ele continua: Ser excluído de um grupo é a coisa mais aterradora
que um japonês pode imaginar.”

Assim, a partir dos três valores culturais analisados - pátria, família e trabalho/empresa - o
Japão passa a reconstruir a sua economia, centralizando tais esforços junto às empresas. Após
sete anos de intervenção norte-americana, o Japão volta a conduzir o seu próprio destino.

Nos primeiros anos da recuperação, o Japão contou com a "boa vontade" dos países mais
industrializados, sobretudo dos Estados Unidos, que assumira compromissos de ajuda ao Japão
após a assinatura do Tratado de Paz (1952) e o fim da intervenção pós-guerra. Assim é que,
com a eclosão da Guerra da Coréia (1950-1953}, grande parte do suprimento às tropas
americanas - desde vestimentas até munições e outros objetos de natureza bélica - passam a
ser encomendados junto às indústrias japonesas. Como os produtos japoneses não tinham boa
qualidade, os americanos decidem trazer um especialista em estatística do Departamento de
Recenseamento dos Estados Unidos - E. Edwards Deming - até então um desconhecido, pelos
próprios americanos, no campo da gestão empresarial. A partir daquele momento, a gestão
japonesa começava a dar seus primeiros passos e a mudar a própria Teoria da Administração.

O próprio Deming (1990) relata sua participação pessoal neste momento importante da
história da gestão japonesa:

“O mundo inteiro conhece muito bem o milagre do Japão e sabe que este milagre começou
com um choque em 1950. Antes disso, a qualidade dos bens de consumo japoneses tinha
granjeado, no mundo todo, uma fama negativa, de produtos mal feitos e baratos. (...)
Subitamente, a qualidade e a confiabilidade dos produtos japoneses deram um salto e, em
1954, tinham ganho mercados no mundo inteiro. Tinha começado a nova era econômica. O
que ocorrera?

A resposta é que a direção convenceu-se de que a qualidade era vital para a exportação e que
eles poderiam empreender a mudança. Aprenderam, em seguidas conferências, alguma coisa
sobre suas responsabilidades pela consecução deste objetivo e que teriam que assumir a
liderança para este fim. A administração e os operários das fábricas somaram seus esforços
para conseguir qualidade e criar empregos.

(...) As autoridades militares japonesas formaram, para o esforço de guerra, diversos grupos de
cientistas (...) com um novo objetivo: a reconstrução do Japão. Um dos grupos passou a ser a
União dos Cientistas e Engenheiros Japoneses - JUSE, (...) que começou a levar a sério a
instrução a respeito dos métodos de aperfeiçoamento da qualidade. (...) o pessoal da JUSE
resolveu que o passo seguinte seria trazer um especialista estrangeiro. O convite me foi feito
em 1949 e eu pude aceitá-lo em junho de 1950.

A partir de então, Deming começa a divulgar suas ideias para dirigentes empresariais. Segundo
o próprio Deming (1990) explica, o consumidor é a parte mais importante da linha de produção
– um princípio novo para a administração japonesa. Seria preciso garantir o desempenho dos
produtos. Ela teria que olhar para a frente e projetar novos produtos e serviços. Teria que
trabalhar com o fornecedor escolhido de qualquer material, em uma relação duradoura de
confiança e lealdade no sentido de melhorar a uniformidade e a confiabilidade dos materiais
fornecidos. A administração teria que prestar muita atenção na manutenção dos
equipamentos nas instruções e gabaritos.

Deming estava mostrando aos dirigentes japoneses que eles não deviam cometer os mesmos
erros das empresas americanas que, aliás, não davam até então importância às suas ideias.

Quais eram estes erros? Focar a qualidade nos produtos (inspeção da qualidade) e não nos
processos (qualidade total). Assim, a melhoria da qualidade abrange todo o processo de
produção, desde os insumos até o consumidor, bem como a revisão do projeto do
produto/serviço para o futuro.

Outra contribuição importante na fase de aprendizagem sobre a qualidade é a criação, pela


JUSE, do Prêmio Deming de Qualidade, que estimulou as empresas e as pessoas conquistarem
este importante prêmio, de prestígio crescente no país, tendo em vista o sentimento patriótico
que envolvia, naquele momento da história do Japão, a busca da qualidade.

A partir das ideias de Deming, a JUSE e os dirigentes empresariais japoneses percebem que a
filosofia da qualidade, por ele divulgada, casa-se perfeitamente com os valores culturais
tradicionais do Japão: portanto, a ideia seria facilmente disseminada entre os gerentes e
trabalhadores, bem como os fornecedores envolvidos no processo. O objetivo de todos
naquele momento era reerguer a pátria.

Assim, a JUSE passa a desenvolver um amplo esforço de educação junto a diversas empresas
líderes no Japão, treinando engenheiros, supervisores e operários, em técnicas estatísticas
voltadas para a melhoria da qualidade.

Até 1970, já haviam sido treinados pela JUSE cerca de 14.700 engenheiros e milhares de
supervisores. Também foram ensinadas técnicas de amostragem para pesquisa de mercado: já
desde 1951, os treinados se dividiram em grupos para pesquisar, de porta em porta, as
necessidades de máquinas de costura, bicicletas e remédios das famílias japonesas. Assim, a
filosofia da qualidade total começava a impregnar a cultura empresarial japonesa, que passava
a se orientar para as necessidades do consumidor.

Por volta de 1960, outra evolução importante começava a ocorrer nas empresas japonesas:
por orientação do Dr. Kaoru lshikawa, começavam a se formar grupos espontâneos de pessoas
que trabalhavam juntas nos mesmos processos ou tarefas, visando discutir os problemas da
área e buscar as soluções mais adequadas. Tais grupos procuravam, assim, eliminar as causas
especiais de variabilidade e aperfeiçoar os sistemas, através de mudanças das ferramentas,
dos projetos e das programações de tempo e até mesmo de alterações de processo de
produção. À medida que foram se multiplicando dentro das empresas, estes grupos passaram
a ser chamados de Círculos de Qualidade, pois o objetivo fundamental era a melhoria da
qualidade.

O modelo dos Círculos de Qualidade se disseminou entre as empresas japonesas de tal forma
que, segundo Ogliastri (1992):
“em 1961, a revista japonesa Controle da Qualidade decidiu incorporar aos supervisores da
fábrica as atividades de controle da qualidade, publicar uma revista dirigida a eles (a preços
populares) e convidá-los aos painéis dos seus congressos. (...) O governo iniciou uma extensa
campanha com prêmios e programas educativos pelo rádio e pela televisão, designou
novembro como o "mês da qualidade" e impôs padrões muito altos para produtos destinados à
exportação. (...) Em 1980, existiam dez milhões de japoneses que participavam de programas
de círculos de qualidade.”

Segundo Deming:
“um dos cem relatórios feitos na convenção nacional dos Círculos de Qualidade em Tóquio em
novembro de 1980 foi uma explicação de como, com uma reesquematização do trabalho, cinco
pessoas fazem agora, o mesmo trabalho que antes era feito por sete. Ou seja, cem pessoas
conseguem fazer agora o trabalho de 140. As outras quarenta pessoas não ficaram sem
emprego. Foram, simplesmente, transferidas para outro trabalho. Contribuições como esta
ajudam a melhorar a posição concorrencial da empresa, e o resultado final é que a empresa
precisará de mais, e não de menos empregados.”

À medida que a economia japonesa se recuperava, era maior o número de empresas que
aderia às novas práticas de gestão, orientadas para a qualidade. Deming (1990) previu este
fato, como ele mesmo descreve:

“O primeiro obstáculo a ser vencido a nível de direção no Japão em 1950 foi a suposição geral
de que seria impossível eles fazerem concorrência à indústria americana e européia, em vista
da reputação de má qualidade do bens de consumo produzidos no Japão. O ano de 1950 foi o
começo de um novo Japão em termos de qualidade. Previ, em 1950, que os produtos japoneses
invadiriam, dentro de cinco anos, os mercados do mundo inteiro, e que o padrão de vida do
Japão igualar-se-ia, com o tempo, ao dos países prósperos do mundo.”

De fato, por volta de 1954, a economia japonesa passava do período de recuperação para o de
expansão, que ficou conhecido como a "prosperidade Jimmu", em alusão ao nome do primeiro
imperador da história do Japão; e, como previra Deming, na década de 60, o Japão ultrapassou
os suíços na produção de relógios, os alemães nos aparelhos fotográficos, os americanos e os
europeus em vários outros produtos eletrônicos e no progresso ferroviário, com o trem-bala.

"Disse a eles, muitos anos depois, que a qualidade japonesa poderia ser a melhor e não a pior
do mundo e que podiam transformar a frase "made in Japan" de um sinônimo de refugo em
uma marca registrada de qualidade", recordou-se Deming. O país passava a basear sua
atividade no comércio internacional, importando matérias primas, processando-as e
exportando produtos acabados para o resto do mundo.”

E Deming (1990) completa suas previsões acima: A base de minha confiança nesta previsões
era: (1) observações sobre a mão-de-obra japonesa; (2) o conhecimento e a dedicação do
trabalhador japonês e a sua ânsia de aprender; (3) a fé em que a direção da empresa japonesa
aceitaria suas responsabilidades e delas se desincumbiria; (4) a ampliação da educação pela
JUSE.
Deve-se observar a presença dos valores culturais tradicionais do povo japonês nas
características do sucesso da empresa japonesa, na previsão de Deming. Nos anos 70, as
empresas japonesas se consolidam no mercado mundial, destacando-se na liderança em vários
segmentos, como automóveis e produtos eletrônicos. A seguir, serão analisadas algumas das
principais práticas e instrumentos gerenciais que foram se desenvolvendo ao longo da
evolução do modelo de administração japonesa.

Práticas de organização do trabalho e da empresa

As práticas voltadas para a relação empresa-empregados e para as relações interempresariais


se refletem ou interagem com as práticas internas da gestão japonesa, tais como: a filosofia da
melhoria contínua (kaizen), a gestão industrial Just-in-time e kanban. Cada uma destas práticas
será analisada a seguir.

A filosofia da melhoria contínua mais conhecida como "kaizen", significa a melhoria contínua,
ou seja, a busca permanente da perfeição. A palavra tem duas partes: "kai" tem o sentido de
repetição e "zen" é o estado da perfeição, de acordo com a religião budista. Os japoneses
levaram este conceito espiritual para dentro das empresas e fizeram do mesmo uma prática
vinculada à gestão da Qualidade Total. Assim, cada vez que se atinge um resultado de
melhoria; não pode se acomodar: é necessário continuar a desenvolver novos esforços,
visando obter uma nova melhoria.

Os japoneses seguiram caminhos diferentes dos americanos no que diz respeito à


racionalização do trabalho ao invés da especialização em tarefas, no Japão partiu-se para a
polivalência dos trabalhadores qualificados. Para tanto, foi adequado o arranjo físico de
máquinas e treinado o operador para que ele possa desempenhar múltiplas funções,
otimizando a utilização de seus tempos ociosos.

O sistema de produção japonês tornou-se um paradigma para todo o mundo industrial; neste
sentido, vários autores têm denominado este sistema de:

• japonização ou toyotismo- Wood (1993)


• ohnismo- Coriat (1993)
• sistema de produção Toyota ou sistema kanban- Ribeiro (1989).

Historicamente, atribui-se a Taiichi Ohno (daí, o ohnismo de Coriat), ex-vice-presidente da


Toyota Motor Company, o desenvolvimento das técnicas industriais que vieram a constituir o
sistema japonês de gestão industrial: isto ocorreu no início dos anos 50, portanto, no período
de recuperação do parque industrial. No entanto, as técnicas só se consolidaram como um
novo sistema de produção no período de expansão da economia japonesa pós-1954.

A seguir, serão analisadas as principais técnicas de gestão industrial desenvolvidas pela


administração japonesa: o "kanban" e o Just-in-Time:

KANBAN
Ribeiro (1989) afirma que no sistema "kanban" a produção é comandada pelas linhas de
montagem. Somente após o consumo das peças na linha de montagem é gerada autorização
de fabricação do novo lote. (...) O sistema "kanban" utiliza o "PULL METHOD", ou seja, o
método que poderia ser entendido com o sentido de "Puxar a Produção".
Assim, o sistema "kanban" deve ser complementado com a outra técnica de gestão industrial,
o sistema Just-in-Time.

JUST-IN-TIME
Segundo Edward Hay (1992), o sistema de fabricação Just-in-Time visa "produzir o mínimo de
unidades, nas menores quantidades possíveis e eliminando todas as razões para se fazer
estoques. Inclusive o Just-in-Time também é conhecido como "estoque- zero".

O Just-in-Time torna-se uma arma estratégica para a empresa, pois envolve uma nova postura
de relacionamento com seus fornecedores - tal relação passa a ser de parceria e não mais de
simples relação comercial de suprimento. O fornecedor deve se reorganizar - inclusive
reaplicando várias das técnicas de gestão industrial do seu cliente-parceiro, a fim de atendê-lo
com relação às quantidades requeridas somente dos produtos necessários e no momento
certo.

Os conceitos que dão suporte à implantação do JIT são: balanceamento, sincronização e fluxo.
Curiosamente, os mesmos que Henry Ford utilizou para criar a linha de montagem. Onde
errou? Onde os japoneses acertaram? Certamente foi na concepção de um "sistema de gestão
industrial" que envolve, além das técnicas, o envolvimento dos recursos humanos,
estimulando sua participação ativa na produção, na melhoria da produtividade e das condições
gerais de trabalho: de outro lado, os mesmos são premiados por participação nos resultados.

O sistema Just-in-Time tem sido uma das técnicas mais divulgadas e aplicadas por empresas
ocidentais. Uma vez implantada, tem exigido mudanças profundas na gestão das empresas no
sentido de flexibilizar sua estrutura produtiva, reduzir custos associados e desencadear um
programa de qualidade.

Referência

PEREIRA, Heitor José. Os novos modelos de gestão: análise e algumas práticas em empresas
brasileiras. Tese de doutorado em Administração. Fundação Getúlio Vargas- Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, 1995.