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Modelos de Gestão e Empreendedorismo

Aula 05

Administração participativa

Diferente da administração japonesa, a administração participativa não tem uma origem


histórica definida, seu arcabouço conceitual é disperso (no tempo e no espaço) e são raras as
empresas que colocam em prática a filosofia participativa de gestão, daí a dificuldade de
identificar e analisar tais práticas.

Mesmo que não tenha desenvolvido um corpo estruturado de teorias, a gestão participativa
tem recebido algumas contribuições ao longo das teorias tradicionais de administração. Assim,
a experiência de Elton Mayo, no período de 1927 a 1932, na fábrica da Western Electric,
mostrou a importância do grupo informal, ao se constatar que as moças que participavam dos
testes procuravam aumentar o nível de colaboração entre elas, à medida em que aumentava o
grau de dificuldade, provocado pela própria experiência, em executar o seu trabalho.

McGregor (1960), ao propor as Teorias X e Y, identificou na segunda o estilo de administração


que valorizava o aspecto comportamental do ser humano no trabalho. Portanto, um estilo
mais participativo propiciaria melhores resultados e maior satisfação das pessoas com o seu
trabalho.

Chris Argyris (1975) também contribui para o conceitual da gestão participativa, ao propor o
enriquecimento das tarefas ("job enrichment") como uma alternativa para reduzir a. dicotomia
entre as necessidades das pessoas e as necessidades das organizações. O enriquecimento das
tarefas permite maior proximidade entre as pessoas e aumenta sua intensidade emocional,
estimulando a participação nos trabalhos de grupo.

Likert (1961) propõe o modelo de estilos de liderança, enfatizando o estilo de liderança


participativa; para ele, "para uma liderança eficaz, é fundamental que a mesma propicie
envolvimento e enseje a participação de todos".

Outra contribuição a ser registrada é de Chester Barnard, com a sua Teoria da Cooperação: ele
propõe, segundo Freitas (1991), a cooperação formal, idealizando um sistema consciente de
atividades coordenadas entre duas ou mais pessoas. Inicia-se aí o rompimento com um
passado clássico e o projeto de um futuro novo, em que a comunicação entre pessoas com
vontade de contribuir para metas comuns seria a base da organização. O mesmo autor
comenta que Barnard foi grandioso em seu trabalho, aconselhando corajosamente os
executivos de sua época, e mostrando-lhes a possibilidade de serem práticos no propósito de
organizar e unir as pessoas em uma ação coesa para um objeto único.

O último teórico das escolas tradicionais de administração que contribuiu conceitualmente


para a gestão participativa foi Abraham Maslow, que estudou as necessidades humanas numa
escala hierárquica de atendimento. Depois de garantir sua sobrevivência física, atendendo
suas necessidades fisiológicas e de segurança, o próximo nível de necessidades é o
reconhecimento social e é neste· momento que o estilo participativo de gestão pode propiciar
às pessoas a sua realização pessoal e profissional, levando-as ao nível de auto-estima.

A emergência da gestão japonesa e seus resultados espetaculares a partir dos anos 70, bem
como o ingresso na Era da Qualidade (anos 70) e da Competitividade (anos 90), têm provocado
um novo interesse recente de diversos autores sobre a gestão participativa: isto decorre do
fato de que a tendência das novas práticas gerenciais, tanto da gestão japonesa como
empreendedora, apontam para a ênfase em trabalhos em equipe.

O estilo de gestão participativa pressupõe que as pessoas desejam:

• Trabalhar com pessoas que os tratem com respeito.


• Fazer um trabalho interessante.
• Serem reconhecidas por um bom trabalho.
• Ter uma chance de desenvolver suas habilidades.
• Trabalhar para pessoas que ouçam idéias de como fazer as coisas de uma forma melhor.
• Ter uma chance de pensar por elas mesmas.
• Ter uma oportunidade de ver os resultados do seu trabalho.
• Trabalhar para um gerente eficiente.
• Trabalhar num emprego que apresente desafios.
• Sentirem-se bem informados sobre o que está ocorrendo.
Portanto, as pessoas esperam do seu trabalho muito mais do que o salário: o trabalho deve
conviver, de forma harmoniosa, com outras prioridades, como família, saúde e espiritualidade.
Neste sentido, as práticas da gestão participativa devem levar em conta as expectativas das
pessoas na organização.

É imprescindível que a empresa, antes de implantar a gestão participativa, defina claramente


os objetivos ou resultados a serem alcançados, entre os quais, por exemplo:

• melhoria da qualidade
• maior produtividade
• melhoria do clima de trabalho
• enriquecimento das funções
• flexibilidade na utilização de recursos

Os objetivos definidos para serem alcançados, através da administração participativa, vão


definir o melhor formato organizacional para implantar o processo. Por exemplo, se o objetivo
é melhorar a qualidade dos produtos e/ou serviços, a forma organizacional será Círculos de
Controle de Qualidade ou, mais modernamente, Times de Qualidade ou Grupos de Melhoria
Contínua.

Para implantar a gestão participativa, algumas condições devem ser obedecidas:

• Deve-se ter consciência prévia de que haverá perda parcial do poder nos níveis superiores.
Assim, os dirigentes delegam para os gerentes algumas atividades e decisões que antes se
concentravam neles; idem dos gerentes para a equipe, de forma que há uma diluição do poder
na empresa, envolvendo mais intensamente os colaboradores, o que viabiliza a redução de
níveis hierárquicos e possibilita a maior horizontalização da empresa.
• Deve-se delegar efetivamente a autoridade à equipe para tomar decisões: a
responsabilidade formal permanece com quem delegou.
• Deve-se negociar as decisões a serem delegadas por área de competência, ou seja, a equipe
ou as pessoas que receberam delegação de autoridade devem agir dentro de uma área
limitada de competência, para evitar "invasão" sobre outras áreas.
• Deve haver uma predisposição para autonomizar gradualmente os grupos: gestão
participativa não se implanta com a delegação imediata de 100% de uma decisão: sempre é
possível graduar. Por exemplo, se a delegação para a equipe é de gerenciamento dos recursos
de treinamento, inicialmente deve-se estabelecer um percentual dos recursos a serem
gerenciados; com a avaliação do processo, caso os resultados sejam atingidos, aquele
percentual poderá gradualmente ir aumentando, até o limite máximo possível ou até o nível
adequado ao tipo de decisão.

Finalmente, antes de implantar a gestão participativa, os dirigentes, gerentes e colaboradores


devem estar conscientes de que o processo é irreversível, ou seja, não tem retorno; caso
contrário, poderá provocar grandes frustrações aos empregados, que desacreditarão por
muito tempo em qualquer esforço participativo.

A implantação da gestão participativa no processo decisório pode ocorrer segundo uma escala
gradativa, segundo figura abaixo:

Avaliação do grau de participação da equipe no processo decisório

Nos dois primeiros graus, o estilo de gestão é autoritário: a direção decide sem ouvir a equipe.
A partir do grau 2, já há um estilo misto de gestão, que pode ser chamado de "gestão diretiva
ou unilateral" e vai até o grau 4.

A gestão participativa só ocorre efetivamente a partir do grau 5, pois neste nível as pessoas se
comprometem com o resultado, já que receberam delegação de autoridade: até então elas são
apenas atuantes passivos no processo decisório, com as devidas graduações.

Quando se atinge o grau 6, pode-se afirmar que a equipe atingiu o nível do "empowerment"
ou do auto-gerenciamento, ou seja, a equipe assume responsabilidades e toma decisões sobre
tarefas e trabalhos, incluindo muitas das responsabilidades que pertenciam ao líder. A partir
deste momento, o gerente já perdeu suas funções tradicionais de "controlador das pessoas" e
passou a exercer uma atividade mais nobre, que é o de gerente estilo "coach", ou seja,
orientador da equipe, para que esta tenha condições de auto-gerenciar suas atividades.

Segundo Freitas (1991), são as seguintes as etapas para implantar a gestão participativa numa
empresa:

1. Conscientização pelos dirigentes da necessidade da mudança do comportamento: esta é de


cima para baixo ("top-down").
2. Treinamento para sensibilização dos dirigentes, gerentes e equipes.
3. Quebra da rigidez hierárquica, visando abrir espaços para os grupos a serem criados.
4. Análise sociológica dos grupos de trabalho, visando facilitar a comunicação entre as pessoas.
5. Treinamento para o trabalho em grupo, visando reeducar todas as pessoas para o trabalho
coletivo, o que implica numa nova cultura.
6. Incentivo à criatividade individual e grupal, visando estimular a busca de soluções
inovadoras para os problemas da empresa.
7. Treinamento intensivo para o trabalho cooperativo, visando buscar a realização de metas
grupais.
8. Criação de grupos de estudos e de trabalho, de acordo com os objetivos a serem buscados.
9. Planejamento das metas e objetivos da empresa, visando engajar as pessoas no
cumprimento dos resultados a serem buscados coletivamente.
10. Implantação e acompanhamento dos resultados, com atenção especial sobre as
resistências ao estilo participativo.

Uma vez implantada a gestão participativa, um dos resultados que provavelmente a empresa
conseguirá será a mudança na sua relação com os empregados: de uma relação empregatícia,
passará a ser uma relação de parceria.

Ler sobre autores Maslow, McGregor e Hezberg no livro do Chiavenato.

Referência

PEREIRA, Heitor José. Os novos modelos de gestão: análise e algumas práticas em empresas
brasileiras. Tese de doutorado em Administração. Fundação Getúlio Vargas- Escola de
Administração de Empresas de São Paulo, 1995.