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30/11/2016 CASO: IMPLEMENTANDO UN SISTEMA WMS EN FORTIPASTA | WMS WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM
CASO: IMPLEMENTANDO UN SISTEMA WMS
EN FORTIPASTA
WMS WAREHOUSE MANAGEMENT SYSTEM
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Página de ejemplo
CREDITOS DEL CASO
Author: Andres Lopez Astudillo
Caso de grado realizado por Maria del Pilar Mora y Claudia Marcela Olaya para acceder al título de Especialista
en Gerencia de Logística. Este trabajo es propiedad dela Universidad Icesi.
Tutor: Andrés López, Magister en Administración, especialista en mercadeo estratégico y Gerencia de
producción. Santiago de Cali – Colombia. Junio de 2003
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enero 17th, 2012 | Posted in Sin categoría | No Comments »
RESUMEN DEL CASO
Fortipasta con el fin de optimizar la operación de la bodega y como estrategia para apoyar la integración
regional decide implementar WMS.
El propósito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de
producto terminado. La lógica básica de un WMS utiliza una combinación de un SKU, localización, cantidad,
unidad de medida, e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en que
secuencia hacerlo. Este caso plantea como el proceso de implementación afecta los resultados esperados
generando un caos en el almacenamiento, perdida del nivel de servicio e ineficiencia de la operación
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http://www.icesi.edu.co/blogs/casofortipasta/ 1/12
CASO
Eran las 9:10 de la mañana del Jueves 2 de Octubre del 2006, en Cali, cuando en el comité ejecutivo de la
empresa el Vicepresidente Comercial irrumpe en la reunión.
Con café en la mano, Carlos Carvajal – Vicepresidente Comercial de Fortipasta – manifiesta: “Tengo las cifras
finales del cierre de septiembre y tampoco cumplimos” y entrega a cada uno de los asistentes los pedidos no
despachados por faltantes, el comentario no fue muy bien recibido entre los asistentes a la reunión Alejandro
Restrepo Vicepresidente de Manufactura, Ignacio Coral – Vicepresidente Financiero, Francisco Valenzuela –
Gerente de Logística y Felipe Estévez – Presidente.
Fortipasta Colombia (FP), la filial con mayor capacidad instalada en la línea de alilmentos en Latinoamérica,
después de su expansión en el año 2004 inicio a abastecer los países de Perú, Ecuador, Bolivia y el mercado
interno. Con el fin de apoyar y complementar la expansión de la compañía y su regionalización,la
Corporacióncon sede en Nueva York aprobó el proyecto “Positrones” el cual consistía en la implementación del
Warehause Management System (WMS) a partir de Enero de 2005.
El proceso de implementación duro alrededor de año y medio y durante los dos últimos meses en vivo con WMS
las ventas habían disminuido un 40%, “No justifico más agotados, ni ventas perdidas por despachos no
realizados” continúo C Carvajal.
F Valenzuela: “Se han presentado algunos inconvenientes debido a la curva de aprendizaje del sistema WMS,
pero ninguno afecta las ventas. Inclusive hemos disminuido el tiempo de alistamiento y cargue en un 15%”.
F Estévez: “si el problema no es el mercado, las ordenes llegaron y la implementación de WMS nos esta
agilizando la operación logística entonces que esta pasando?”. Por favor Alejandro y Francisco necesito que
investiguen, o es que la planta tiene problemas de producción?
F Valenzuela: no se nos ha notificado ningún problema de producción.
F Estévez: “Francisco entonces que es lo que pasa, cuales son las causas del bajo nivel de servicio. Alejandro
y Francisco necesitamos una explicación, esto no da espera estamos a 3 meses de cerrar el año y estamos lejos
de cumplir el objetivo de 200 Millones de dólares. Nos reunimos mañana nuevamente, los espero en mi oficina a
las 9:00 a.m con una solución.”
HISTORIA DE FORTIPASTA
FP es una empresa multinacional que actualmente factura en Colombia 200 millones de dólares anuales en
productos de consumo masivo. La empresa llego a territorio Colombiano en los años 50s, después de que la
corporación decidió expandir su mercado a 13 países latinoamericanos. Anexo 6 y 7.
Para estos años se construyó una planta en Cali, debido a su ubicación geográfica estratégica. Se invirtió en
equipos de última tecnología y con capacidad suficiente para abastecer todo el potencial identificado del
mercado local, que con productos de óptima calidad, estrategias de publicidad, mercadeo y distribución le
permitieron obtener y sostener un liderazgo indiscutible hasta estos días.
A partir del año 2000, después de la implementación de SAP enla División Latinoamericana, ultima División a
nivel mundial en salir en vivo con el nuevo ERP,la Corporacióninicia todo un análisis de costos y márgenes de
los países que componen la división.
Se planteaba a mediano plazo redefinir la estrategia de producción, abastecimiento y distribución entre
subsidiarias. En los años 50s tener 13 plantas en Latinoamérica era una buena alternativa para tener presencia en
cada mercado, pero debido al movimiento a nivel mundial de globalización y expansión de fronteras, la
estrategia de mantener 13 plantas tendría que ser reevaluada.
Niveles diferentes de capacidad instalada, diferentes proveedores dentro de los países ofreciendo una amplia
gama de precios y calidades, y variaciones significativas en costos para la mano de obra eran factores que
impactaban directamente en el margen para países que tienen economías y comportamientos muy similares.
Así nació el proyecto de regionalizar y así obtener una ventaja de todos los acuerdos que se estaban firmando en
tratados de libre comercio dentro de la misma División de Latinoamérica. La oportunidad que surgió fue
mantener México y Brasil por su tamaño auto abasteciendo sus mercados y crear las Regiones de Centro
América, Andina y Cono Sur. Después de dicha reorganización, al final del 2004 solo quedaron 7 plantas;
mucho más rentables y con ahorros significativos.
SITUACION INICIAL ANTES DE POSITRONES
Colombia, por todas las ventajas en precio y ubicación quedo seleccionada como el centro de la región Andina,
y fueron cerradas las plantas de Ecuador, Perú y Bolivia. Estos Países quedaron sólo con operaciones de
importación, distribución, comercialización y ventas.
Como primera fase, se inicio por simplificar el negocio, armonizando tamaños y presentaciones con el fin de
reducir la complejidad y por ende el número de SKUs (Stock Kepping Unit). Sin embargo a pesar de dicha
reducción de SKUs, el nivel de inventarios en dólares tuvo un gran incremento, pues Colombia debía mantener
inventarios en materiales y producto terminado para abastecer a sus nuevos clientes.
Apareció el nuevo concepto de inventario en tránsito internacional de producto terminado para cada uno de los
países, así como el inventario que debería mantener en cada bodega para satisfacer su nivel de ventas. Colombia
se vio enfrentada al reto de doblar la operación de su bodega en número de posiciones y personal. Su
almacenamiento se volvió caótico, sus operaciones de cargue estaban siendo ineficientes asumiendo así un
riesgo en el nivel de servicio.
Optimizar la operación de todas las bodegas sería ahora el nuevo enfoque y la alternativa planteada por la
Corporaciónera la adquisición de una herramienta que permitiera un almacenamiento y operación de bodega
más eficiente, impactando en minimización de tiempos de cargue, y optimizando el número de posiciones dentro
de la bodega. A esto se le denominó proyecto “Positrones” incluyendo la implementación del WMS.
El propósito principal del WMS es controlar el movimiento y almacenamiento de materiales entre bodegas de
producto terminado. La lógica básica de un WMS utiliza una combinación de un SKU, localización, cantidad,
unidad de medida, e información de la orden para determinar dónde almacenar y recoger materiales y en que
secuencia hacerlo.
Debido a que la empresa tenía implementado SAP desde Agosto de 2000, esto facilitaría la compatibilidad e
integración de la información, y mantendría actualizado el sistema después de haber gestionado movimientos
físicos de los SKUs utilizando radio frecuencia y códigos de barras. Adicionalmente WMS tendría como
beneficio adicional permitir un seguimiento continuo y en tiempo real de los movimientos de todo el Producto
Terminado dentro del los centros de distribución de FP.
PROCESO DE IMPLEMENTACION
En Enero de 2005 FP inicio uno de los más grandes proyectos en su bodega de producto terminado; WMS. En
ese entonces la Vicepresidenciade Operaciones decide conformar un equipo multidisciplinario, el cual se
encargaría de toda la preparación, capacitación, implementación y puesta en marcha de “Positrones”.
Estas personas expertas de la operación logística fueron dedicadas 100% del tiempo al proyecto, con un
cronograma de trabajo de tiempo máximo de 1 año y medio para salir en vivo el 1 de Agosto del 2006, como se
observa en el Anexo 5.
Cuando se estaba definiendo el grupo F. Valenzuela le comenta a A. Restrepo: “No es necesario remplazar las
posiciones que están dejando por Positrones, entre los Auxiliares Administrativos y yo tomaremos las tareas de
control y seguimiento de la operación. Tampoco es necesario mas movimientos y asumir costos adicionales,
todo esta muy controlado y nuestra bodega siempre se ha caracterizado por tener muy buenos resultados”.
El equipo se encontraba conformado por 4 personas:
*Líder de proyecto: Andrés Caicedo (35 años), Coordinador de Almacenamiento y Distribución con una
experiencia en el cargo de 10 años. Andrés es una persona con gran conocimiento en la operación en la bodega,
es pieza fundamental en la implementación. Es Ingeniero Industrial con especialización en Logística, y siempre
se ha caracterizado dentro de la compañía por ser proactivo, responsable y enfocado al resultado. El Gerente de
Logística tenía gran confianza en que Andrés liderara el proyecto, puesto que los excelentes resultados de la
bodega en los últimos años habían sido gracias a su gestión.
*Líder de modulo de inventarios: Camilo Sarmiento (34 años), Supervisor de la bodega de recibo (materias
primas y material de empaque) con experiencia en el cargo de 3 años. Camilo inicio en la compañía como
operario de montacargas por 5 años en la bodega de producto terminado, después se desempeño como auxiliar
administrativo para toda el área de logística por 3 años y en Octubre del 2002 fue seleccionado para el cargo de
supervisor con contrato de trabajo como parte del personal de manejo y confianza. Por lo anterior Camilo es
una persona que conoce el detalle de la operación diaria de la bodega, pero su labor necesita de lineamientos
estratégicos los cuales eran dado por Andrés Caicedo. Camilo logro terminar Ingeniería Industrial en jornada
nocturna después de 7 años.
*Líder de Infraestructuras Físicas y de Operación: Roberto Andrade (50 años), Supervisor de la bodega de
producto terminado con experiencia de 8 años en el cargo. Roberto inicio su carrera en la compañía teniendo
solo 18 años de edad, con cargos operativos y su habilidad en manejo de gente y liderazgo lo llevaron a ser parte
de la nómina de manejo y confianza en el año 2002.
*Líder de fusión entre Sistemas (IT) y Área de Logística: Gustavo Jaramillo: Fue contratado como estudiante en
práctica hacia 6 meses y estaba dedicado a estudios de tiempos y movimientos para optimizar operaciones de
cargue de producto terminado. Gustavo, Ingeniero Químico, con solo 6 meses de experiencia en FP, había
demostrado ser una persona con iniciativa, habilidades de comunicación y análisis.
Una vez definido el equipo se dio inicio a la a primera etapa de Positrones, como se muestra en el Anexo 3. El
equipo se encontraba muy entusiasta pues el primer paso era un viaje al exterior, durante dos meses para ser
capacitados en los Estados Unidos.
El objetivo del viaje era conocer en profundidad el sistema WMS. Esta capacitación fue liderada por el equipo
de Información de Tecnología global, el cual ya tenía la experiencia en la implementación de la herramienta en
otros países.
En días de semana las jornadas de entrenamiento eran cortas y se aprovechaba en las tardes para conocer los
alrededores del estado de Nueva York. Se les fue explicada la manera de trabajo de la herramienta, los
beneficios, reportes, la información que era necesaria cargar, como era su conexión con SAP, mantenimiento y
actualización de la herramienta entre otros.
En el entrenamiento se les fue entregada una propuesta con todos los pasos a seguir para poder salir en vivo y al
regreso a Colombia se inició con la segunda etapa la cual consistía en el levantamiento de toda la información
referente a la bodega.
El manejo de materiales, capacidad, utilización, abastecimiento entre plantas que utilizaban la misma bodega,
clientes a los cuales se despachaban y todas las variables que hacían posible la operación de almacenamiento y
distribución se empezarían a revisar, pues era la fuente para parametrizar el sistema. En esta etapa. Andrés
Caicedo abandonó parcialmente Positrones, pues a su regreso a Colombia tuvo que dedicar más de medio
tiempo de su jornada laboral a la operación de la bodega, la cual empezó a demostrar que necesitaba una cabeza
y Francisco Valenzuela, su jefe, insistía en no contratar personal adicional.
Se establecieron reuniones diarias de seguimiento y semanales de avances. Esta etapa considerada una de las
más importantes tardó 4 meses, 1 mes más de lo planeado, debido a que levantar y consolidar la información fue
complejo, y el grupo había perdido prácticamente un integrante.
Andrés era consciente de que se habían pasado del cronograma, pero sabía que era parte importante para el
óptimo funcionamiento de la herramienta, y que si era necesario plantearía prorrogar la salida en vivo.
En los primeros días de Septiembre de 2005 se inicio la tercera etapa que consistía en parametrizar WMS según
las restricciones y necesidades de la bodega de Colombia.
A esta altura Andrés Caicedo tenía un sinsabor, pues era evidente que entre más avanzaba el proyecto, las tareas
operativas se reducían y necesitaba dedicar más tiempo para garantizar el éxito de Positrones. Durante esta
temporada Andrés dedico casi 12 horas de trabajo diario para realizar las dos responsabilidades que tenía a
cargo.
El 2006 inicio para Andrés con una llamada inusual, se trababa de un representante de una empresa cazatalentos
con una propuesta bastante llamativa, no solo por la parte económica sino por la proyección profesional que esta
empresa le estaba ofreciendo. Andrés acepto hacer parte del proceso de selección, y al final de casi un mes
Andrés era fue seleccionado como el nuevo Gerente de Logística y Servicio al Cliente de una empresa
multinacional.
La Mañanadel 2 de Febrero Andrés ingreso a la oficina de F. Valenzuela, y le dijo: “ tienes unos minutos
necesito comentarte algo urgente”.
F. dejo a un lado su computador personal, y Andrés continúo diciendo: “Mi ciclo en FP ha culminado, le
entrego mi carta de renuncia. Estaré trabajando con FP hasta el 15 de Febrero”.
Esta renuncia no fue bien recibida, genero una sensación de no haber culminado la implementación, sin
embargo rápidamente la Gerenciade Logística y el Vicepresidente de Operaciones tomaron la decisión de
ascender a Alberto Lozano como nuevo coordinador Almacenamiento y Distribución, y por ende de ser el nuevo
líder del Positrones.
El tiempo era muy corto y no era posible llevar a cabo un proceso de selección formal, con personal interno ni
externo. Alberto de 38 años de edad llevaba 12 años en FP actualmente se encontraba ocupando el cargo de
Planeador de Productos Importados en el área de Servicio Internacional. En su carrera dentro de FP se había
especializado en planeación e importación, fue elegido experto local para la implementación de SAP en el 2000
para el modulo de importados no solo en Colombia sino en la subsidiaria de Brasil. Por su experiencia en
implementación de sistemas de información y manejo logístico de importados fue seleccionado para ocupar el
cargo y culminar el proyecto Positrones. El organigrama de la compañía quedo como lo muestra el anexo 4.
En los quince días siguientes la entrega del cargo no fueron suficientes, dado que todavía no existía un
reemplazo para Alberto, y tuvo que atender sus dos responsabilidades hasta el 3 de Marzo fecha en la cuál se
selecciono una persona para el reemplazo de su cargo anterior y en este momento pudo iniciar la entrega y
entrenamiento para iniciar por completo en su nueva posición.
Andres dejo todo por escrito, el estado de cada uno de los pasos del proyecto y su cronograma de actividades,
sin embargo se llevaba la experiencia que era lo más valioso.
Durante el proceso de cambio de líder del proyecto, el resto del equipo se encontraba culminando los parámetros
a cargar en WMS, e iniciando el cargue de todos estos parámetros al sistema.
A esta altura Positrones llevaba 3 meses de retraso y debía estar culminando la siguiente fase, la cual consistía
en documentación de todos los nuevos procedimientos generados con la nueva aplicación en la bodega.
La primera semana de Abril Alejandro Restrepo cito a Alberto Lozada para que con todo su grupo le presentaran
avances de Positrones. En esta reunión se mostraron las actividades realizadas para cada una de las fases y la
proyección para los próximos meses.
Se presento el retrazo que llevaba el proyecto equivalente a 3 meses y que se debía postergar la salida en vivo
para Octubre. Alejandro R, bastante alterado dijo: “Es imposible postergar la salida en vivo, nos dieron 18
meses y en 18 meses debemos estar trabajando con WMS. Es un compromiso que tenemos. Debemos ajustar
todas las actividades en meses que nos quedan, pero la fecha permanece igual”.
Después de si intervención quedo un silencio en la sala, y ni el líder ni el grupo sustentaron las implicaciones
que tenía de ajustar todas las tareas que faltaban en los meses siguientes.
Después de la reunión Alberto le pidió al grupo que ajustarán el cronograma y debían iniciar con la siguiente
etapa de documentación de todos los procedimientos.
En el mes de Mayo se inicio la fase de capacitación, durante un meses fueron entrenadas más de 180 Personas,
de contrato permanente y temporal de la bodega y de las plantas de producción, las cuales incluían operadores
líderes, de montacargas, personal administrativo y gerentes de Áreas. Un mes después se iniciaron
entrenamiento en vivo que incluían pruebas, simulacros en el sistema WMS en ambientes de prueba para poder
aclarar todas las dudas del personal antes de salir en vivo con el proyecto.
El 31 de Julio se realizo un inventario de la bodega el cual fue cargado en WMS y culminando la ultima
actividad. A partir del 1ero de Agosto, tal como se había adquirido el compromiso, FP estaba ejecutando su
operación en la bodega con WMS, se inicio su nuevo proceso logístico realizando almacenamiento dirigido,
control de inventarios y picking con localizaciones.
DESPUES DE LA REUNION
Francisco se retira enojado de la reunión y le dice a Alejandro: Alberto (Coordinador de Almacenamiento y
Distribución) no me ha reportado problemas con el WMS”.
Alejandro con tono firme responde: “ No puedes estar esperando a que te reporten los problemas sentado en tu
oficina tu responsabilidad es controlar la operación de la bodega y detectar los problemas a tiempo.” Da
media vuelta y se retira rápidamente a su oficina.
“Algo esta sucediendo en la bodega” piensa Alejandro “porque Duván S (Gerente de Manufactura) me
presento un cumplimiento en el programa de producción de un 95%, los agotados no se han generado por
Producción, adicionalmente produjo un inventario de seguridad para 3 semanas debido a la parada
programada para mantenimiento, yo mismo voy a investigar que es lo que esta pasando, porque el área esta
perdiendo credibilidad ante Presidencia”
Alejandro se dirige a Planeación y revisa los agotados, y le parece extraño que fueron producidas cantidades
superiores a las requeridas, y que los productos incluidos en el informe de agotados entregado por Carlos en la
reunión aparecen en el sistema con cantidades disponibles, “esto quiere decir que no fueron despachados a
pesar de tener existencias” – pensó, aumentando mas la preocupación del VP quien inmediatamente se dirige al
área de logística para aclarar la situación.
Acude a Roberto Andrade el Supervisor de Turno: “Donde esta ubicados estos productos, por que no fueron
despachados?”.
“Estos productos aparecen ubicados en el sistema en la posición AA2 y en ese estante no se encuentra el
material por esto no se despacho porque no lo encontramos” responde Roberto “y no es la primera vez que nos
pasa esto sucede a diario desde la salida en vivo” agrega.
“Como así y por que no lo habían informado?” dice decepcionado Alejandro
El Supervisor ordena al Operario del Montacargas buscar la ubicación de los demás productos incluidos en el
informe de agotados en el sistema y determinar la ubicación física. Alejandro percibe que el operario no domina
la herramienta de búsqueda y rastreo de mercancía en la bodega.
El VP llama al Gerente de Logística y al Coordinador de Almacenamiento y Distribución: “Necesito que
hablemos, los espero en mi oficina inmediatamente”.
Francisco y Alberto ingresan a la oficina y Alejandro bastante disgustado les dice: “Que pasa en la bodega? En
que estan pensando mientras la bodega esta en caos?, estuve en la bodega medio día y me di cuenta que el
problema no es Producción es la operación de la bodega la que esta fallando y ustedes que permanece en ella
ni por enterados.
Necesito un informe detallado de la situación actual de la bodega y el comportamiento de los indicadores de
gestión durante los dos últimos meses mañana sobre mi escritorio ya no acepto mas excusas de que los
indicadores los presenta cuando se normalice la operación de la bodega y que debido a la implementación los
indicadores no se están generando.”
Francisco no tiene nada que decir se retira de la oficina preocupado.
Alberto realmente demostraba su falta de conocimiento en la operación de la bodega su prioridad fue cumplir
con el cronograma de salida en vivo del WMS pero olvido que el día a día de la bodega requería control y
seguimiento los Supervisores se encontraban tomando decisiones por él y la bodega operaba sin dirección.
Ese día Francisco y Alberto generaron indicadores para los últimos 3 meses con base en la información
registrada en SAP, sabían que traería graves consecuencias no entregar al día siguiente todo lo que Alejandro les
había solicitado.
Al día siguiente Francisco y Alberto entran a la oficina de Alejandro y en tono preocupado dicen:
“La productividad de la bodega ha disminuido de 150 toneladas diarias de producto despachado a 100
toneladas en los tres últimos meses, el porcentaje de averías subió un 15% y el porcentaje de ocupación de la
bodega es de un 95% reflejando la necesidad de espacio adicional, los inventarios cíclicos no se están
realizando debido a que el personal se destino a apoyar las labores de picking y despacho”. Anexo 8,9 y 10.
Alejandro: “Esta situación es intolerable !!, cuando iban a detectar lo que estaba pasando y a medir la
magnitud del problema, organicemos este caos, programemos una auditoria interna para establecer la situación
real de la bodega y recobrar la confianza en la operación ”
Alejandro se dirige al Presidente y le solicita colaboración para ejecutar la auditoria interna, Felipe el Presidente
asigna como auditora a Ana Lucia Rodríguez, Gerente de Auditoría Interna, quien después de 2 semanas entrega
los siguientes hallazgos en el Comité Directivo:
Ana Lucia: “El sistema de facturación presenta inconsistencias vs. los despachos realizados. Se dejaron de
facturar 150 millones de dólares en productos durante estos meses. Fue reportada inclusive mercancía que salio
de la compañía con factura, sin que se descontara del inventario físico.
Existen conflictos entre Roles de seguridad del Sistema SAP R/3 y WMS. Los usuarios están compartiendo
claves con el fin de garantizar la operación.
El sistema WMS menciona posiciones vacías listas para ubicar producto proveniente de las plantas de
producción, pero físicamente estas ya están ocupadas con producto igual o diferente al que sistema menciona.
También se presenta la situación que los productos que se asignan para despachos no son encontrados.
No se ha realizado un Inventario físico a la totalidad de la bodega para detectar variaciones frente al teórico
después de la salida en vivo.”
El personal se encuentra realizando turnos de 12 horas para cubrir la gran demanda de tareas y situaciones
imprevistas que se han presentado después de esta implementación.
Lo mas preocupante es que debido a la falta de espacio disponible se adecuo una bodega temporal para suplir
las necesidades de espacio”.
Después de lo expuesto por Ana Lucia el Comité directivo decide por unanimidad parar la empresa durante
cuatro días y realizar inventario a la totalidad de la bodega y define que Alberto debe entregar un plan de acción
para implementar los hallazgos de auditoria en un plazo máximo de 3 meses.
INVENTARIO FISICO
Alberto programo el inventario físico con la ayuda de Camilo y Roberto (Supervisores de Bodega), el
inventario se realizo en 3 días en 3 turnos diarios de 8 horas, se conformaron grupos de conteo de 4 integrantes
(personal de la bodega, personal administrativo, auditor, operario montacargas) empleando un sistema de barrido
por cada estantería para completar 15,000 posiciones que era la capacidad utilizada de la bodega.
Como Ana Lucía había descrito en su informe, se encontraron muchas inconsistencias entre el inventario teórico
arrojado en los sistemas, SAP y WMS vs el inventario físico.
Se tomo la decisión de dejar en las estanterías todo lo que coincidía con el sistema y lo que no se bajo y se
acumulo en los pasillos. Una vez finalizado el conteo físico, se procedió a capturar el conteo en el sistema, y
finalmente se dio como nuevo ingreso todos las plataformas acumuladas en los pasillo, por medio de lectoras de
el código de barras y el sistema de radio frecuencia se ingresaron al inventario de la bodega y se almacenaron el
las locaciones sugeridas por el sistema. Al finalizar el tercer día todo el inventario estaba cuadrado.
El martes siguiente Ignacio Coral tenía la palabra en la reunión gerencial para dar un informe detallado de las
diferencias de inventario capturadas en conteo físico del fin de semana anterior. Ignacio con gran preocupación
dijo al grupo directivo:
“Señores, se encontró en la bodega una variación negativa de $250,000 dólares por faltantes. Se hizo un
trabajo de 3 días consecutivos con participación de personal administrativo como auditor en cada uno de los
grupos de conteo, y el personal de contabilidad y costos estuvo haciendo la labor de captura de los conteos.
Ana Lucia estuvo presente todos los días, y también pudo observar que el personal de la bodega no domina el
nuevo sistema y que tenían que recurrir frecuentemente al supervisor para poder interpretar los mensajes de las
lectoras de códigos de barras.
Esto demuestra que debemos trabajar en quipo Logística y Auditoria Interna, pues es inminente un plan de
acciones concreto para retomar el control de la bodega”.
F. Estebes, continuo con la palabra, dirigiéndose a A. Restrepo: “Alejandro puedo interpretar de todos los
hechos, que no estaban listos para hacer una salida exitosa con WMS, tenemos que asumir un ajuste en el
inventario.
Sin embargo necesito que preparen un reporte con la producción enviada desde las plantas hacia la bodega
desde el primero de Agosto, facturación y despachos necesitamos verificar que la mercancía no se ha enviado
de más! esto debe compensarse en otro lado y necesito entender que paso! No me queda claro que ocurrió, y
por que existe tan bajo nivel de servicio.
Tienen esta semana para hacer el balance y presentarme los resultados, adicionalmente un plan de acción con
las actividades concretas, responsables y fechas que garanticen que esto no vuelva a pasar”.
Al terminar la reunión Eduardo Aristizabal recibe una llamada del Gerente de la empresa transportadora
Transportemos LTDA: “Encontramos uno de sus camiones con productos de FP descargando mercancía en una
bodega no autorizada, no quiero adelantarme a los hechos pero todo parece indicar que es un robo”.
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ANEXOS DEL CASO
ANEXOS
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PARTE II
Una vez conocida la noticia de Transportemos LTDA., el Área de Seguridad Física y Legal ingresaron al equipo
de revisión conformado por Auditoria Interna, Contabilidad y Costos para iniciar toda la investigación de
Positrones. En detalle se describen los hallazgos, los cuales fueron notificados inmediatamente ala Altagerencia:
• Dos caminones tipo tracto mula subcontratadas por el Operador Logístico Transportemos LTDA.
enviadas sin factura de venta, generadas por el modulo de pruebas de WMS a dos clientes mayoristas por valor
de $ 125,000 Dólares. Esta mercancía fue sacada de de la bodega de FP con Remisión.
• Una tracto mula subcontratada por Transportamos LTDA. con productos declarada como obsoleta fue
despachada a un cliente mayorista en Cali con factura generada por el modulo de prueba de WMS. En teoría esta
mercancía estaba enla Bodega Externade Reacondicionamiento, lista para donar a una institución como parte del
programa social de FP.
• 80 plataformas de producto terminado en excelentes condiciones en el Área de Reacondicionamiento
• 80 plataformas de producto terminado en excelentes condiciones en el Área de Reacondicionamiento
estaban en proceso de ser dado de baja del sistema y proceder a su destrucción. Fue encontrada un Acta de
Destrucción con firmas falsificadas. Este proceso se realiza bajo la inspección y aprobación del área calidad.
Este Departamento de Calidad nunca fue notificado sobre estas cantidades involucradas.
• Alrededor de 100 transacciones en el nuevo sistema (WMS) de tres Auxiliares Administrativos los cuales
presentaban inconsistencias en términos de suplantación de ingreso de contraseñas y niveles de seguridad en los
procesos de despacho de producto terminado. El personal involucrado tenía en su momento Contrato directo
conla Fortipastaa término Indefinido.
• Inconsistencias en inventario (faltantes) de la bodega por valor de $500,000 entre las áreas de
Reacondicionamiento yla Bodegasde producto terminado. Estas variaciones fueron encontradas en 2 inventarios,
Octubre y Diciembre, en los cuales por 3 días se paralizaron toda la operación para hacer un completo conteo.
El traslado de los productos se realizaba en común acuerdo con transportistas de la empresa y personal del Área
de Logística. Seguimientos por GPS y evidencias de los desvíos de los carros en la ruta estaban preocupando a
Trasportamos
LTDA. y es por esto que deciden informar de la critica situación a FP para la toma de acciones correctivas.
Durante la investigación el grupo pudo constatar que entre algunas personas de de FP y Transportemos LTDA.
aprovecharon el caos ocasionado por la nueva implementación del Positrones para generar bodegas alternas de
almacenamiento de producto y su respectiva comercialización clandestinamente.
Después de descubrir todos estos hechos y enviado el reporte final,La Gerencia Generalmencionó su
preocupación sobre la falta de control y apoderamiento de un Área tan crucial parala Compañíacomo lo es
Logística con su Almacenamiento y Distribución. Por tal motivo, delego a los Gerentes de Auditoria Interna,
Gerente de Relaciones laborales y Director Legal establecer la responsabilidad civil de cada uno de las personas/
terceros que intervinieron en la implementación, desarrollo y puesta en marcha del proyecto y las desviaciones
de las actividades diarias después de su implementación, revisando y analizando cuales habían sido las
responsabilidades de cada cargo y el grado de negligencia al que se había llegado. El 4 de Enero de 2007 se
dieron por terminados 12 contratos entre ellos el de Alberto Lozano, Carlos Sarmiento, Roberto Andrade, Daniel
Castillo y 8 Auxiliares Administrativos.
El proyecto POSITRONES no fue liderado por el Gerente de Logística estaba liderado por el Coordinador de
Almacenamiento y Distribución, por ello el cambio en dicho carago afecta el proceso de implementación y los
resultados obtenidos, la Gerenciade Logística no realiza seguimiento a los resultados de cada una de las etapas
de la implementación, no es flexible para asignar recursos adicionales de personal y tiempo requerido durante el
proceso de implementación debido a los cambios presentados.
En el proceso de implementación se presentan las siguientes falencias:
1. Conformación del equipo de trabajo: el equipo de trabajo se encontraba conformado por Líder del
Proyecto, Líder Modulo de Inventarios, Líder de Infraestructuras Físicas y de Operación, Líder de fusión
entre Sistemas (IT) y Área de Logística. Estas personas fueron asignadas 100% de su tiempo a la
implementación del WMS y no se reemplazaron posiciones según la decisión dela Gerenciade Logística
quien asume el control de la operación, pero una vez iniciado el proceso el Coordinador de
Almacenamiento y Distribución (líder del proyecto) debe retirarse parcialmente del proceso de
implementación y dar prioridad al control de la operación yla Gerenciade Logística continua con la
política de no asignar personal adicional que soporte la operación.
En el equipo de trabajo no se incluye un integrante perteneciente a otra filial que ya hubiera participado en
implementaciones de WMS. El líder de fusión entre sistemas y el área logística no cumplía con el perfil indicado
para esta función por ser un practicante y tener poco conocimiento de la empresa y experiencia en la
herramienta.
Adicionalmente durante el proceso de implementación se cambio el líder del proyecto, la nueva persona
asignada no tenia el conocimiento de la operación de la bodega y no se modifico el cronograma de
implementación incluyendo la capacitación del nuevo líder y postergando la salida en vivo.
2. Aunque las etapas del proyecto estaban bien definidas en el cronograma de actividades la presión de
cumplir con la fecha de salida en vivo ocasiona que se reduzca el tiempo asignado para actividades tan
importantes como capacitación de usuarios finales y pruebas en ambiente no real
3. Post implementación: No se incluyo una etapa de post implementación cuyo objetivo seria garantizar el
funcionamiento de la nueva herramienta, en esta etapa se debía incluir una revisión de los resultados que
el nuevo sistema estaba arrojando para tomar acciones correctivas a tiempo y evitar que el proceso
logístico de almacenamiento y distribución se vieran afectados.
Adicionalmente en esta etapa de debían identificar los principales puntos de
control nivel de inventario, nivel de servicio, despachos realizados, e incluir
a auditoria interna para la revisión de resultados finales.
4. Soporte a usuarios finales: no se incluye un grupo de soporte a usuarios finales responsables de
reentrenamientos y capacitaciones adicionales durante la operación diaria. Después de la salida en vivo
de debe revisar si los usuarios tienen falencias en capacitación o si es necesario reforzar ciertos conceptos
que garanticen el correcto funcionamiento de la herramienta implementada.
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enero 17th, 2012 | Posted in Sin categoría | 1 Comment »
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