Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL)

Centro Latinoamericano de Documentación Económica y Social (CLADES)

Encuentros Nacionales - Gestión de Información

MIRANDO EL FUTURO PRIMERO

Gary Hamel ; C. K. Prahalad

CEPAL / CLADES

Santiago de Chile, 1996

CEPAL/CLADES

Programa de Gestión de la Información

Resumen

HAMEL, Gary ; PRAHALAD, C.K.

Mirando el futuro primero. En : FORTUNE, 5 de septiembre de 1994, p.

64-70. Harvard Business School Press, 1994. (Resumen interpretativo y
subtítulos elaborados por el CLADES de la CEPAL)

¿Está Ud. compitiendo para dominar el futuro de su industria ?

Para saberlo, hágase tres preguntas que normalmente se formula a los gerentes principales de las
organizaciones.

1. ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica al análisis de asuntos externos de la organización en

oposición a asuntos internos?

Por ejemplo, entender las implicaciones de una nueva tecnología sobre la industria en que se inserta
versus debatir la asignación interna de fondos corporativos.

2. ¿Qué porcentaje de su tiempo es utilizado para mirar hacia afuera?

Por ejemplo, ¿cuánto gasta en considerar como se verá el mundo en cinco o diez años, en oposición
a preocuparse de ganar el próximo contrato o responder a un movimiento de precios del
competidor?

3. ¿Qué porcentaje de su tiempo dedica a mirar hacia afuera y hacia adelante?

 Por ejemplo, ¿cuánto gasta en consulta con colegas, buscando una visión profundamente
compartida y bien fundada, en oposición a una visión personal e idiosincrásica?

En promedio los ejecutivos de EEUU asignan alrededor de un 2.5 por ciento de su tiempo total a la
construcción de una perspectiva futura, en circunstancias que, en opini6n de los autores, tales ejecutivos
deberían estar dispuestos a invertir entre un 20 y un 50 por ciento de su tiempo durante algunos meses en
el año. Luego deberían estar dispuestos a revisar continuamente la visión perspectiva elaborándola y
ajustándola, de acuerdo al desarrollo futuro.

La tesis central del artículo es abogar por que las empresas logren una comprensi6n del futuro más
profunda que la de los competidores.

El contenido de esta visión debe incluir las tendencias y las discontinuidades en el estilo de vida, en la
tecnología, en los fenómenos demográficos y en los mecanismos reguladores y, en general, en todo
aquello que puede ser utilizado para transformar las fronteras de la industria y crear un nuevo espacio
competitivo.

La previsión sobre el comportamiento futuro de la industria (industry foresight) otorga a una organización
el potencial de llegar al futuro primero y de establecer una posición de liderazgo. Informa a la dirección
corporativa y permite a una empresa controlar la evolución de la industria y por lo tanto, su propio
destino. Se trata de ver el futuro antes de que éste llegue.

Los autores piensan que ninguna organización es viable sin un punto de vista bien articulado acerca de las
oportunidades y desafíos del mañana. Hoy día muchas compañías están convencidas que la previsión es la
parte fácil y que lo complicado es la implementación. Los autores, sin embargo, creen que el generar
previsión en la industria y lograr excelencia operacional es algo muy desafiante. Muchas veces lo que hoy
se describe como errores de implementaci6n, son en verdad fracasos disfrazados de previsiones llevadas a
cabo en el pasado.

Por una serie de razones Hamel y Prahalad prefieren la palabra "previsión" antes que "visión". Visión
tiene una connotación de sueño o aparición, mientras que la previsión de la industria constituye más que
un simple chispazo de visión interna.

La previsión en la industria está basada en profundas indagaciones sobre las tendencias en tecnología,
demografía, regulación y estilos de vida que pueden estructurar la reformulación de las reglas del juego en
la industria y generar espacios nuevos y competitivos.

El futuro se encuentra, en efecto, en la intersección de las tendencias de cambio mencionadas. Por

ejemplo, la oportunidad que la CNN encontró para la televisión global de 24 horas por día, provino de la
programación de cambios en los estilos de vida (horas de trabajo cada vez más largas e impredecibles),
cambios en la tecnología (enlaces portátiles con satélites) y cambios en el entorno regulador (el
licenciamiento y crecimiento de las compañías de televisión por cable).

El entendimiento de las implicaciones potenciales de tales tendencias requiere creatividad e imaginación.

Sin embargo, cualquier "visión" que no se sustente en una fundación sólida es probable que resulte
fantasiosa.

La previsión de la industria requiere de una curiosidad tanto profunda como ilimitada. Así, se alcanzará
suficiente conocimiento sobre los puntos de quiebre potenciales a fin de elaborar conclusiones sobre
interrogantes cruciales como: ¿qué hacer?, ¿qué alianzas formar ?, ¿cuánto invertir?, ¿que tipo de personal
contratar ?. Todo ello exige un significativo gasto de energía intelectual y de tiempo de parte de un
gerente principal.

Las reuniones de seguimiento de planes que sirven típicamente de foros para debatir el futuro, son
absolutamente inadecuadas si la meta es construir una base de supuestos sobre el futuro que es más
concreta y mejor fundada que la de los competidores.

En efecto, toma más que un par de días desarrollar una previsión de una industria. La construcción de una
previsión es mucho más que una revisión somera; se trata de un ejercicio destinado a explorar y aprender.

Para revisar alguna de las tendencias se precisa responder preguntas tales como:

¿Cómo afectará la tendencia a mis clientes?

¿Cuál es la dinámica de la tendencia?
¿Cuán rápido se desarrolla en los diferentes mercados del mundo?
¿Qué factores y tecnologías pueden acelerarla o desacelerarla ?
¿Quién se está moviendo para explotar la tendencia?
¿Quién la está causando?
¿Quién tiene todas las de ganar y quién todas las de perder con esa tendencia?

Responder estas interrogantes toma normalmente algunas semanas.

Construir la previsión de la industria exige que los gerentes principales estén dispuestos a cubrir asuntos
que van mucho más allá que aquellos en que se declaran ser expertos. Los gerentes, deben admitir que su
mayor conocimiento es acerca del pasado y que deben participar en el debate del futuro considerando a
sus colegas como pares evitando actuar como jueces omnipotentes.

Los ejecutivos principales impacientes y orientados hacia la obtención de resultados deben estar
dispuestos a volver una y otra vez a asuntos que son complejos y aparentemente interminables. Ellos
deben reconocer que para construir la previsión de la industria se trata, al menos al inicio, tanto de
descubrir como de decidir.

Las compañías que crean futuro son rebeldes, subversivas y rompen reglas. Poseen gente capaz de mirar
el lado no convencional de algún asunto para así motivar un debate. La previsión a menudo no es gestada
por un buen extrapolador de tendencias, sino frecuentemente se origina en un líder flexible y de mente
abierta.

Otra tesis del artículo sostiene que si una organización desea llegar al futuro primero, debe ser mucho más
que una compañía gobernada por el consumidor.

Akio Morita, el visionario líder de Sony, lo expresa de la siguiente forma: "nuestro plan es seducir a los
consumidores con nuevos productos, mas que preguntares por los productos que quieren. El público no
sabe lo que es posible, pero nosotros sí Luego, en vez de hacer mucha investigación de mercados,
nosotros refinamos nuestro pensamiento acerca de los productos y sus usos, e intentamos crear un
mercado comunicándonos con el público y educándolo".

Los autores plantean, que cualquier compañía que solo sea capaz de responder a las necesidades
articuladas de clientes existentes, muy pronto llegará a ser una compañía perdedora.
Además, ser guiados por el cliente da por sentado la pregunta de quienes "son" mis clientes. Así, tan
importante como preguntarles a nuestros clientes, cuán satisfechos están, es preguntares, a qué clientes no
estamos ni siquiera sirviendo.

Los autores opinan que las compañías que crean futuro buscan sorprender a los clientes más que
satisfacerlos.

Los autores distinguen en definitiva, entre tres clases de compañías: compañías que tratan de llevar al
cliente donde éstos no quieren ir; compañías que escuchan al cliente y responden articuladamente a sus
necesidades (necesidades que probablemente ya están siendo satisfechas por competidores con más
previsión), y compañías que guian a los clientes hacia mercados potencialmente atractivos para los
clientes, aunque éstos no estén conscientes de ello.

Por último, el dominio del futuro no depende solo, como a veces se cree, del dominio de métodos o
herramientas.

Muchas organizaciones usan un conjunto de herramientas que las hacen pensar que están mirando hacia el
futuro. Entre ellas: anticipación tecnológica, investigación de mercado, planificación de escenarios, y
análisis de la competencia. Sin embargo a pesar de su utilidad potencial, ninguna de éstas herramientas
conducirá a la industria necesariamente a la previsión. La razón: ninguna de ellas obliga al gerente
principal a reconcebir la corporación y la o las industrias en las que compite.

A menos que los gerentes hagan precisamente eso, todavía no han empezado a competir por el futuro.

HAMEL, Gary; PRAHALAD, C.K.

Mirando el futuro primero. En: FORTUNE, 5 de septiembre 1994. p. 64-70. Harvard Business
School Press, 1994. Resumen hecho por CLADES.

El artículo plantea que la previsión sobre el comportamiento esperado de una industria otorga a una
organización el potencial de llegar al futuro primero y de conseguir una posición de liderazgo. La
previsión, más que un ejercicio mecánico de proyección de tendencias es vista como un esfuerzo
imaginativo de reinvención de la industria y de la organización, por parte de un Líder de ésta. Se sostiene
que es necesario que una organización dada logre una comprensión sobre la industria en que se encuentra,
más profunda y realista que la que poseen sus competidores. Para ello, se precisa mucha dedicación y
esfuerzo a la elaboración de una previsión (industry foresight) que el que actualmente dedican los líderes
de las organizaciones.