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COPYRIGHT 2007 Cengage Learning Edições Ltda.

, COPYRIGHT 2006 de South-Western, parte da Cengage Learning


Gestão de
PROJETOS

COPYRIGHT 2007 Cengage Learning Edições Ltda., COPYRIGHT 2006 de South-Western, parte da Cengage Learning
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Gido, Jack
Gestão de projetos / Jack Gido, James P.
Clements ; tradução Vertice Translate ;
revisão técnica Silvio Burrattino Melhado. --
São Paulo : Cengage Learning, 2007.

Título original: Successful project


management.
Bibliografia.
ISBN 978-85-221-0555-7

1. Administração de projetos I. Clements,


James P. II. Título.

07-2253 CDD-658.404

Índices para catálogo sistemático:


1. Gestão de projetos : Administração de empresas
658.404
2. Projetos : Gestão : Administração de empresas
658.404

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Gestão de
PROJETOS
JACK GIDO
Penn State University

&

J A M E S P. C L E M E N T S
Towson University

Tradução
Vertice Translate

Revisão Técnica
Silvio Burrattino Melhado
Doutor em Engenharia Civil, Livre-Docente em Tecnologia de
Processos Construtivos e Professor Associado da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo

Austrália • Brasil • Japão • Coreia • Mexico • Cingapura • Espanha • Reino Unido • Estados Unidos

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© 2006 de South-Western, parte da Cengage Learning
Gestão de Projetos – Tradução da 3ª edição © 2007 Cengage Learning Edições Ltda.
norte-americana
Jack Gido e James P. Clements Todos os direitos reservados. Nenhuma parte deste livro
poderá ser reproduzida, sejam quais forem os meios empregados,
sem a permissão, por escrito, da Editora.
Aos infratores aplicam-se as sanções previstas nos artigos
Gerente Editorial: Patricia La Rosa
102, 104, 106 e 107 da Lei no 9.610, de 19 de fevereiro de 1998.
Editora de Desenvolvimento: Danielle Mendes Sales
Supervisor de Produção Editorial: Fábio Gonçalves
Para informações sobre nossos produtos, entre em
Supervisora de Produção Gráfica: Fabiana Alencar
contato pelo telefone 0800 11 19 39
Albuquerque
Título Original: Successful Project Management – 3rd Para permissão de uso de material desta obra, envie
edition seu pedido para direitosautorais@cengage.com
Tradução: Vertice Translate e Roberta Schneider
Revisão Técnica: Silvio Burrattino Melhado © 2007 Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Copidesque: Andréa da Silva Medeiros
ISBN-10: 85-221-0555-3
Revisão: Alessandra Biral e Ana Paula Ribeiro ISBN-13: 978-85-221-0555-7
Editoração Eletrônica: PC Editorial Ltda.
Cengage Learning
Capa: Gabinete de Artes Condomínio E-Business Park
Rua Werner Siemens, 111 – Prédio 20 – Espaço 04
Lapa de Baixo – CEP 05069-900 – São Paulo – SP
Tel.: (11) 3665-9900 – Fax: (11) 3665-9901
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Printed in Brazil.
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Para Rosemary, Steve, Jeff, Wendy, Matthew, Alex, Allison
e Meghan, por toda a alegria que vocês me trazem.
J. G.

Para Beth, Tyler, Hannah, Maggie e Grace,


por serem pessoas tão maravilhosas.
J. P. C

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SUMÁRIO

Prefácio xiv

Parte 1 A VIDA DE UM PROJETO 1

1 Conceitos de Gestão de Projetos 2


Atributos de um Projeto 4
Ciclo de Vida do Projeto 7
O Processo de Gestão de Projetos 10
Benefícios da Gestão de Projetos 17
Resumo 18
Perguntas 19
Exercícios na Internet 20
Estudo de Caso nº 1 Uma Organização sem Fins Lucrativos 20
Estudo de Caso nº 2 E-Commerce para um Supermercado
Pequeno 21

2 Identificação de Necessidades 24
Identificação de Necessidades 26
Seleção de Projetos 27
Preparando uma Chamada de Propostas 30
Solicitando Propostas 36
Resumo 37
Perguntas 38
Exercícios na Internet 39
Estudo de Caso nº 1 Uma Empresa Farmacêutica de Médio
Porte 39
Estudo de Caso nº 2 Melhorias no Transporte 41

3 Soluções Propostas 44
Marketing de Proposta/Pré-CP 47
vii
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viii Sumário

Decisão de Participar/Não Participar da Concorrência 48


Desenvolvendo uma Proposta Vencedora 51
Elaboração da Proposta 52
Conteúdo da Proposta 53
Seção Técnica 53
Seção de Gestão 55
Seção de Custos 56
Considerações sobre Preços 57
Entrega e Acompanhamento de Proposta 59
Avaliação de Propostas pelo Cliente 59
Tipos de Contrato 62
Contratos de Preço Global 62
Contratos por Administração 62
Disposições Contratuais 64
Resumo 66
Perguntas 67
Exercícios na Internet 68
Estudo de Caso nº 1 Sistemas de Informação para Área Médica 68
Estudo de Caso nº 2 Planejador de Casamentos 70

4 O Projeto 72
Planejando o Projeto 74
Gerenciando Riscos 76
Identificação de Riscos 76
Avaliação de Riscos 77
Planejamento de Resposta a Riscos 78
Monitoramento de Riscos 79
Realizando o Projeto 80
Controlando o Projeto 81
Concluindo o Projeto 83
Avaliação Interna Pós-Projeto 86
Feedback do Cliente 88
Encerramento Precoce do Projeto 89
Resumo 91
Perguntas 92
Exercícios na Internet 93
Estudo de Caso nº 1 Uma Empresa de Fabricação de Eletrônicos 93
Estudo de Caso nº 2 Projeto de Expansão de Fábrica 94

Parte 2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DO PROJETO 97


5 Planejamento 98
Objetivo do Projeto 100
Estrutura Analítica do Projeto 101
Matriz de Responsabilidades 104
Definindo Atividades 104
Desenvolvendo o Planejamento de Redes de Atividades 106
Princípios de Redes de Atividades 108
Atividades Fictícias 110

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Sumário ix

Preparando o Diagrama de Rede 114


Planejamento para Desenvolvimento de Sistemas de
Informação 118
Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet para a ABC
Office Designs 120
Software de Gestão de Projetos 124
Resumo 126
Perguntas 127
Exercícios na Internet 128
Estudo de Caso nº 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 128
Estudo de Caso nº 2 O Casamento 130
Apêndice Microsoft Project 132

6 Cronograma 138
Estimativas de Duração das Atividades 140
Datas de Início e de Conclusão do Projeto 143
Cálculo do Cronograma 144
Início e Término Mais Cedo 145
Início e Término Mais Tarde 148
Folga Total 152
Caminho Crítico 155
Folga Livre 157
Cronograma para Desenvolvimento de Sistemas de
Informação 159
Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet para a ABC
Office Designs (cont.) 160
Software de Gestão de Projetos 162
Resumo 165
Perguntas 167
Exercícios na Internet 170
Estudo de Caso nº 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 170
Estudo de Caso nº 2 O Casamento 172
Apêndice nº 1 Considerações sobre Probabilidades 173
Apêndice nº 2 Microsoft Project 184

7 Controle do Cronograma 190


Processo de Controle de Projetos 192
Efeitos do Desempenho do Cronograma Real 195
Incorporando Mudanças do Projeto ao Cronograma 196
Atualizando o Cronograma do Projeto 197
Abordagens para Controle do Cronograma 198
Controle de Cronograma para Desenvolvimento de Sistemas de
Informação 203
Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet para a ABC
Office Designs (cont.) 204
Software de Gestão de Projetos 205

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x Sumário

Resumo 206
Perguntas 208
Exercícios na Internet 209
Estudo de Caso nº 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 209
Estudo de Caso nº 2 O Casamento 210
Apêndice nº 1 Compensação Tempo-Custo 210
Apêndice nº 2 Microsoft Project 214

8 Considerações sobre Recursos 220


Planejamento Limitado por Recursos 222
Utilização Planejada de Recursos 223
Nivelamento de Recursos 225
Cronograma Limitado por Recursos 226
Software de Gestão de Projetos 231
Resumo 232
Perguntas 233
Exercícios na Internet 234
Estudo de Caso nº 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 234
Estudo de Caso nº 2 O Casamento 234
Apêndice Microsoft Project 235

9 Planejamento e Desempenho de Custos 240


Estimativas de Custo do Projeto 242
Orçamento do Projeto 243
Alocando o Custo Orçado Total 244
Desenvolvendo o Custo Orçado Acumulado 244
Determinando o Custo Real 247
Custo Real 247
Custo Comprometido 248
Comparando o Custo Real com o Custo Orçado 249
Determinando o Valor do Trabalho Realizado 249
Análise de Desempenho de Custo 253
Índice de Desempenho de Custo 253
Variação de Custo 254
Estimativa de Custos 256
Controle de Custos 257
Gerindo o Fluxo de Caixa 259
Software de Gestão de Projetos 261
Resumo 262
Perguntas 263
Exercícios na Internet 265
Estudo de Caso nº 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins
Lucrativos 265
Estudo de Caso nº 2 O Casamento 266
Apêndice Microsoft Project 267

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Sumário xi

Parte 3 AS PESSOAS: O SEGREDO PARA O SUCESSO DE UM


PROJETO 277
10 O Gestor de Projetos 278
Responsabilidades do Gestor de Projetos 280
Planejamento 280
Organização 280
Controle 281
Aptidões do Gestor de Projetos 281
Capacidade de Liderança 282
Capacidade de Desenvolver Pessoas 286
Habilidades de Comunicação 288
Habilidades Interpessoais 290
Capacidade de Lidar com o Estresse 292
Capacidade de Resolver Problemas 293
Capacidade de Gerir o Tempo 293
Desenvolvendo as Aptidões Necessárias para ser Gestor de
Projetos 294
Delegação 295
Gerindo Mudanças 299
Resumo 303
Perguntas 304
Exercícios na Internet 305
Estudo de Caso nº 1 Codeword 305
Estudo de Caso nº 2 Uma Empresa de E-Business em Crescimento 307
11 A Equipe de Projeto 310
Desenvolvimento e Eficácia da Equipe de Projeto 312
Estágios de Desenvolvimento e Crescimento da Equipe 312
A Equipe de Projeto Eficaz 318
Barreiras para a Eficácia da Equipe 320
Como Ser um Membro Eficaz da Equipe 324
Construção de Equipe 327
Comportamento Ético 328
Conflito em Projetos 330
Fontes de Conflito 331
Lidando com Conflitos 332
Resolução de Problemas 334
Uma Abordagem em Nove Etapas para a Resolução de Problemas 334
Brainstorming 336
Gestão do Tempo 337
Resumo 340
Perguntas 341
Exercícios na Internet 342
Estudo de Caso nº 1 RD Processing 342
Estudo de Caso nº 2 Problemas em Equipes 344

12 Comunicação e Documentação do Projeto 346


Comunicação Pessoal 348

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xii Sumário

Comunicação Oral 348


Comunicação Escrita 350
Ouvindo de Forma Eficaz 351
Reuniões 352
Tipos de Reunião de Projeto 352
Reuniões Eficazes 357
Apresentações 362
Preparando-se para uma Apresentação 362
Fazendo a Apresentação 363
Relatórios 364
Tipos de Relatórios de Projeto 365
Preparando Relatórios Úteis 367
Documentação de Projeto e Controle de Mudanças 368
Resumo 370
Perguntas 371
Exercícios na Internet 372
Estudo de Caso nº 1 Comunicação no Escritório 372
Estudo de Caso nº 2 Comunicação Internacional 374

13 Tipos de Organização de Projeto 378


Organização Funcional 380
Organização por Projetos 383
Organização Matricial 385
Vantagens e Desvantagens 391
Estrutura Organizacional Funcional 391
Estrutura Organizacional por Projetos 392
Estrutura Organizacional Matricial 393
Resumo 394
Perguntas 396
Exercícios na Internet 396
Estudo de Caso nº 1 Multi Projects 397
Estudo de Caso nº 2 Divisões Industriais 399

Apêndice A Software de Gestão de Projetos 403

Recursos do Software de Gestão de Projetos 403


Critérios para a Seleção do Software de Gestão de Projetos 407
Vantagens de se Utilizar um Software de Gestão de Projetos 408
Preocupações em Relação ao Uso de um Software de Gestão de
Projetos 409
Fornecedores de Software de Gestão de Projetos 410
Resumo 410
Perguntas 410
Exercícios na Internet 411

Apêndice B Organizações de Gestão de Projetos 412

Apêndice C Sites de Gestão de Projetos na Internet 413

Apêndice D Abreviaturas 415

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Sumário xiii

Referências Bibliográficas 417

Respostas para a Seção Reforce seu Aprendizado 423

Glossário 440

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PREFÁCIO

Começaremos a escavar deste lado da montanha. Você e sua equipe escavarão do outro
lado. Se nos encontrarmos no meio dela, teremos construído um túnel. Se não, teremos
construído dois!

NOSSA ABORDAGEM
Gestão de projetos é mais do que distribuir tarefas a um grupo de pessoas na expectativa
de que elas alcancem um objetivo desejado. Na verdade, projetos que poderiam ter tido
êxito, muitas vezes, fracassam devido a abordagens desse tipo. As pessoas precisam de in-
formações sólidas e aptidões reais para trabalhar com sucesso em um ambiente de projeto
e, conseqüentemente, alcançar os objetivos desse projeto. Gestão de Projetos foi escrito para
proporcionar a seus usuários ambas as coisas: a explicação de conceitos e técnicas e a enu-
meração de exemplos que mostrem como eles podem ser aplicados de forma eficaz.
Embora trate justamente de coisas práticas que os leitores devem saber para prosperar em
um ambiente de projeto, o livro não abandona a aprendizagem real; ele simplesmente desafia
os leitores a pensar criticamente sobre os princípios de gestão de projetos e a aplicá-los no
contexto do mundo real. Abordaremos lições aprendidas durante anos de gerenciamento de
projetos e de ensino sobre gestão de projetos, e com anos de textos escritos sobre o assunto.
Gestão de Projetos foi elaborado tanto para estudantes como para profissionais e voluntá-
rios. Propõe-se a apresentar as aptidões essenciais que os leitores precisam para contribuir
de maneira eficiente e para causar impacto na realização dos projetos com os quais estão
envolvidos. Assim, este livro dá suporte aos programas de educação continuada do mun-
do industrial e empresarial – os quais desenvolvem e treinam funcionários para torná-los
bem-sucedidos dentro de equipes de diferentes disciplinas e funções – e permite formar
estudantes qualificados para o mercado de trabalho.
A obra foi escrita para todos os que se envolvem com projetos, não somente os gerentes
de projetos. Mesmo os projetos com os melhores gestores podem fracassar, já que o esforço de
todos os envolvidos é essencial. Todos os integrantes da equipe precisam ter conhecimento e
capacidade para trabalhar juntos e de maneira próspera em um ambiente de projeto. Ler não
forma gestores de projetos. Em primeiro lugar, é necessário participar de modo eficaz de uma
equipe de projeto. Este livro proporciona a base para formar membros eficazes de equipes de
projeto, impulsionando-os para o desafio que é a gestão de equipes e projetos.
xiv
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Prefácio xv

O livro foi escrito em estilo direto e de fácil compreensão, com o mínimo de termos
técnicos. A terminologia de gestão de projetos será adquirida gradualmente pelos leitores
durante o processo de leitura. Não há teorias matemáticas ou algoritmos complexos na des-
crição de técnicas de elaboração de cronogramas, nem a inclusão de exemplos de projetos
altamente técnicos. Uma abordagem demasiadamente técnica poderia criar uma barreira
de aprendizagem às pessoas que não têm conhecimento matemático e técnico profundo.
Nosso livro contém uma variedade de exemplos fáceis de compreender, baseados em
projetos encontrados em situações cotidianas. São exemplos de aplicações do mundo real,
como realizar uma pesquisa de trabalho, elaborar um sistema de informação e organizar um
festival municipal. A parte matemática foi propositalmente simplificada. Existem apêndices
destinados aos leitores que desejam uma abordagem mais detalhada das considerações so-
bre probabilidade e sobre a relação de compensação tempo-custo.

DIFERENCIAIS
Gestão de Projetos possui vários diferenciais que objetivam aprimorar a aprendizagem e as
aptidões do leitor.
Vinhetas do Mundo Real: Cada capítulo possui duas vinhetas do mundo real que ilustram
os tópicos do capítulo. Estas não somente reforçam os conceitos apresentados como tam-
bém encorajam a discussão entre os leitores e despertam seu interesse em aplicações da
gestão de projetos.
Apresentação dos Capítulos: Cada capítulo começa com uma apresentação dos tópicos
principais. Tais apresentações mostram ao leitor o que esperar naquele capítulo e permitem
que ele tenha uma visão geral das informações a serem apresentadas.
Exemplos e Aplicações: No decorrer do texto, aparecem exemplos e aplicações do mundo
real, além de ilustrações específicas, relevantes e atrativas.
Gráficos e Imagens: Várias apresentações de imagens e números aparecem no texto, para
ilustrar aspectos importantes e ferramentas de gestão de projetos.
Seção “Reforce seu Aprendizado”: Perguntas breves são apresentadas em destaque para
assegurar que os leitores absorvam os conceitos-chave e para que princípios fundamentais
não sejam ignorados. Tais perguntas servem como reforço e também como um guia de
estudo.
Fatores Críticos para o Sucesso: Cada capítulo possui uma lista concisa de fatores importan-
tes para que gerentes de projeto e membros da equipe façam de seus projetos um sucesso.
Resumo dos Capítulos: Ao fim de cada capítulo, há um resumo do material apresentado – um
retoque final dos conceitos básicos.
Revisão de Perguntas e Problemas: Cada capítulo contém uma série de perguntas e proble-
mas que, primeiramente, testam os conceitos para depois aplicá-los.
Exercícios na Internet: Cada capítulo apresenta uma série de exercícios que requerem
dos leitores pesquisar, em sites da Internet, informações sobre vários tópicos de gestão de
projetos. Tais exercícios convidam os aprendizes a explorar, de maneira virtual e prática,
aplicações reais da gestão de projetos. Um apêndice no final do livro fornece endereços de
todos os websites sobre gestão de projetos mencionados no texto*.
Estudos de Caso: Ao final dos capítulos, estudos de caso apresentam um panorama para
que indivíduos ou grupos façam análises críticas sobre os temas. A variedade de casos asse-
gura que todos os leitores possam se identificar com os problemas apresentados. Os casos

* Como os endereços da Internet podem sofrer alterações, a editora não se responsabiliza por quaisquer problemas nas
conexões dos sites publicados. (NE)

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xvi Prefácio

são divertidos e instigam debates. Ao encorajar discussões sob diferentes pontos de vista,
eles dão aos participantes a oportunidade de descobrir como agir quando há divergências
de opinião no ambiente de trabalho. Dessa maneira, os estudantes aprendem a importância
do trabalho em equipe.
Softwares de Gestão de Projetos: Um apêndice trata do uso de softwares de gestão de projetos
como uma ferramenta para planejamento e controle de projetos. Discutem-se as características
comuns dos pacotes de software de gestão de projetos, além dos critérios de seleção.
Microsoft Project: Novos exemplos sobre como utilizar e aplicar o software Microsoft Pro-
ject estão incluídos na segunda parte do livro, assim como uma grande quantidade de telas,
entradas de dados e relatórios*.
Organizações de Gestão de Projetos: Um apêndice com uma lista de organizações de ges-
tão de projetos do mundo todo, para aqueles que desejam entrar em contato com essas
organizações e, conseqüentemente, saber mais sobre desenvolvimento profissional, acesso
a periódicos e outras publicações ou oportunidades de carreira.

ORGANIZAÇÃO
Gestão de Projetos está dividido em três partes:
• A primeira parte, A Vida de um Projeto, aborda conceitos sobre gestão de projetos,
identificação de necessidades, proposição de soluções e execução do projeto.
• A segunda parte, Planejamento e Controle do Projeto, trata de planejamento, elaboração
e controle de cronograma, considerações sobre recursos e planejamento e desempenho
de custo.
• A terceira parte, As Pessoas: O Segredo para o Sucesso de um Projeto, discute elementos
como o gestor de projetos, a equipe de projeto, os tipos de organizações de projeto
e a comunicação e documentação do projeto.
A primeira parte possui quatro capítulos. O Capítulo 1, Conceitos de Gestão de Projetos,
aborda a definição de um projeto e seus atributos, as restrições principais a que está sujeito,
o modo como “nasce”, a vida e as etapas de seu processo de gestão, exemplos de projetos
e os benefícios da gestão de projetos. O Capítulo 2, Identificação de Necessidades, inclui
a identificação de necessidades e a seleção de projetos, o desenvolvimento de um edital
de concorrência e o processo de solicitação de propostas. O Capítulo 3, Proposição de
Soluções, lida com as estratégias de marketing de propostas, a decisão de participar ou não
de uma concorrência, o desenvolvimento de propostas vencedoras, o processo de elabora-
ção da proposta, considerações sobre preços, avaliação das propostas e tipos de contratos.
O Capítulo 4, O Projeto, discute os fatores envolvidos no planejamento de um projeto, no
gerenciamento de riscos, nas etapas do processo de controle do projeto e nas ações que
devem ser tomadas quando um projeto é concluído.
A segunda parte possui cinco capítulos. O Capítulo 5, Planejamento, discute como defi-
nir claramente o objetivo do projeto, bem como desenvolver sua estrutura analítica, atribuir
responsabilidades e definir atividades detalhadas, desenvolver um diagrama de rede e utili-
zar o ciclo de vida para projetos de desenvolvimento de sistemas de informação.
O Capítulo 6, Cronograma, trata da estimativa de duração das atividades, do cálculo do
início e término mais cedo e mais tarde de cada uma dessas atividades, da determinação da
folga e da identificação do caminho crítico delas. Nesse capítulo, há também um apêndice
com considerações sobre probabilidades. No Capítulo 7, Controle do Cronograma, apre-
sentam-se as etapas do processo de controle do projeto e os efeitos do desempenho real
do cronograma conforme o projeto, a incorporação de mudanças no cronograma, o cálculo
da atualização do cronograma do projeto e as abordagens para controle do cronograma.
Nesse capítulo, há também um apêndice sobre a relação de compensação de tempo-custo.
* Como a maioria dos usuários utiliza o software Microsoft Project em inglês, optamos por manter telas, comandos
e menus nesta língua. (NRT)

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Prefácio xvii

No Capítulo 8, Considerações sobre Recursos, discutem-se as limitações dos recursos quan-


do se planeja um projeto, a determinação da utilização planejada de recursos, o nivelamen-
to da utilização de recursos dentro do prazo estabelecido para a execução de um projeto e a
determinação do menor cronograma quando o número de recursos disponíveis é limitado.
No Capítulo 9, Planejamento e Desempenho de Custos, apresentam-se elementos a serem
considerados durante a estimativa de custo de um projeto, a preparação de um orçamento-
base, os custos reais acumulados, o estabelecimento do valor do trabalho realizado de fato,
a análise do desempenho de custo, o cálculo da estimativa de custo do projeto na conclu-
são, abordagens para o controle de custos e o gerenciamento do fluxo de caixa.
A terceira parte possui quatro capítulos. No Capítulo 10, O Gestor de Projetos, discutem-se
as responsabilidades do gestor de projetos, suas aptidões para a execução bem-sucedida do
projeto e as maneiras de desenvolver essas aptidões. Discutem-se também as abordagens
para uma delegação eficaz e as formas de se gerir e controlar mudanças no projeto. No
Capítulo 11, A Equipe de Projeto, abordam-se o desenvolvimento e crescimento das equi-
pes, as características das equipes eficazes e as barreiras para sua eficácia, a construção da
equipe, questões éticas, fontes de conflito durante o projeto, formas de lidar com conflitos,
a resolução de problemas e a gestão eficaz de tempo. O Capítulo 12, Comunicação e Docu-
mentação de Projeto, inclui comunicações pessoais, como ouvir de maneira eficaz, tipos de
reunião de projeto e sugestões para reuniões produtivas, apresentações formais de projetos
e sugestões para apresentações eficazes, relatórios de projetos e sugestões para a preparação
de relatórios úteis, a documentação de projetos e o controle de mudanças. No Capítulo 13,
Tipos de Organização de Projetos, são apresentadas as características, as vantagens e as
desvantagens das estruturas organizacionais do tipo funcional, por projetos e matricial.
O livro apresenta ainda um apêndice especial sobre softwares de gestão de projetos,
em que se discutem as características comuns desses programas, os critérios para seleção
de um deles e as vantagens de se utilizar esse tipo de software, bem como as preocupa-
ções relacionadas a seu uso. Há outros apêndices que fornecem uma lista de organizações
de gestão de projetos, sites sobre o tema na Internet e abreviaturas. Finalmente, o livro
apresenta referências bibliográficas para cada capítulo, respostas para a seção “Reforce seu
Aprendizado” e um glossário.

AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer às pessoas que nos ajudaram a publicar este livro. Jason Oakman
realizou um meticuloso trabalho na preparação dos gráficos; Gloria Chou foi excelente ao
localizar e resumir as vinhetas do mundo real e ao atualizar os sites de Internet e as refe-
rências. Agradecemos a toda a equipe de projeto da South-Western College Publishing, que
ajudou a transformar nosso sonho em realidade e contribuiu para a bem-sucedida finaliza-
ção deste livro. Merecem créditos especiais: Charles McCormick Jr., editor de aquisição sê-
nior; Chris Sears, gerente de projetos de produção; Julie Klooster, assistente editorial, e Amy
Rose, gerente de projetos da Interactive Composition Corporation. Também gostaríamos de
reconhecer a importante contribuição dos revisores deste livro:
Fred K. Augustine, Jr. Craig Cowles
Stetson University Bridgewater State College
Vicki Blanchard Mike Ensby
Gibbs College of Boston Clarkson University
Thomas Bute Philip Gisi
Humboldt State University DePaul University
John H. Cable Mamoon M. Hammad
University of Maryland The George Washington University
David T. Cadden Barbara Kelley
Quinnipiac University St. Joseph’s University

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xviii Prefácio

Brian M. Kleiner Joseph A. Phillips


Virginia Tech DeVry University
Shawn Krest Tim Ralston
Genesee Community College Bellevue Community College
William Milz Wade H. Shaw
Northeast Wisconsin Technical College Florida Institute of Technology
David Moore Kevin P. Shea
Colorado School of Mines Baker University
William A. Moylan William R. Sherrard
Eastern Michigan University San Diego State University
John Olson Anne Marie Smith
DePaul University La Salle University
Shrikant S. Panwalkar Frederick A. Tribble
Purdue University California State University, Long Beach
Fariborz Y. Partovi
Drexel University

Gostaríamos de agradecer a todos com quem trabalhamos e àqueles que participaram


de nossos muitos seminários sobre gestão de projetos, pois proporcionaram um ambien-
te de aprendizagem onde testamos as lições práticas presentes neste livro.

Existem pessoas que fazem acontecer,


pessoas que deixam acontecer
e pessoas que se perguntam o que aconteceu.

Esperamos que Gestão de Projetos ajude os leitores/aprendizes a ter uma experiência pra-
zerosa, estimulante e bem-sucedida durante suas futuras conquistas nos projetos a que se
dedicarem e que também seja o catalisador de suas ações.

Jack Gido

James P. Clements

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SOBRE OS AUTORES

Jack Gido é diretor de Desenvolvimento Econômico e de Força de Trabalho


e diretor do PENNTAP (Pennsylvania Technical Assistance Program), na Penn
State University. Anteriormente, exerceu a dupla função de gerente do In-
dustrial Technology Extension Service na New York Science and Technology
Foundation e de diretor-adjunto do Industrial Effectiveness Program no New
York State Department of Economic Development. Seus 20 anos de experiên-
cia em gestão industrial incluem o gerenciamento de programas de melhoria
de produtividade e tecnologia de fabricação na General Electric e na Mechani-
cal Technology, Inc. Bacharel em Engenharia Elétrica pela Penn State University
e MBA pela University of Pittsburg. Autor de dois outros livros sobre gestão de
projeto e instrutor em workshops sobre o mesmo tema.

James P. Clements é vice-presidente de Superação Econômica e Comunitária


na Towson University e Distinguished Professor Robert W. Deutsch de Tecno-
logia da Informação. Atuou anteriormente como diretor-executivo do Center
for Applied Information Technology e como presidente do Department of
Computer and Information Sciences na Towson University. Mestre e doutor em
Análise de Operações pela University of Maryland Baltimore County, mestre
em Ciência da Computação pela Johns Hopkins University e bacharel em Ciên-
cia da Computação pela University of Maryland Baltimore County. Publicou
e apresentou mais de 50 trabalhos sobre vários temas relacionados a gestão
de projetos e sistemas de informação. Nos últimos 20 anos, trabalhou como
consultor para vários grupos comerciais e industriais. Dr. Clements também
ganhou quatro vezes o prêmio Faculty Member of the Year, concedido por
estudantes da Towson University.

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Parte 1
A VIDA DE UM PROJETO
CAPÍTULOS
1 Conceitos de Gestão 2 Identificação de 3 Soluções Propostas 4 O Projeto
de Projetos necessidades
Oferece uma visão geral Discute a identificação Explica o desenvolvimento Discute a implementação
sobre conceitos de ges- de necessidades e a de propostas para se da solução proposta,
tão de projetos, o ciclo solicitação de propostas, abordar uma necessi- a terceira fase do ciclo
de vida do projeto a primeira fase do ciclo da-de ou resolver um de vida do projeto,
e as etapas do processo de vida do projeto. problema, a segunda incluindo os elementos
de gestão de projetos. fase do ciclo de vida do envolvidos no plane-
projeto. jamento e controle do
projeto. Cobre também
o que deve ser feito na
fase de conclusão do
ciclo de vida do projeto.

Os capítulos da Parte 1 introduzem os conceitos de gestão de projetos e de ciclo de vida


do projeto. Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de
um conjunto único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Tem um
objetivo bem definido em termos de escopo, cronograma e custo. Os projetos “nascem”
quando uma necessidade é identificada pelo cliente, uma organização ou pessoas dispostas
a fornecer os recursos financeiros para que sua necessidade seja atendida.
A primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma necessidade,
problema ou oportunidade, que pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente a
pessoas, a uma equipe de projeto ou a organizações (fornecedores) para atender à neces-
sidade identificada ou resolver o problema. A segunda fase do ciclo de vida do projeto é
o desenvolvimento de uma solução proposta para a necessidade ou problema. Essa fase
resulta na entrega de uma proposta ao cliente por uma ou mais pessoas ou organizações.
A terceira fase desse ciclo de vida é a implementação da solução proposta. Essa fase, co-
nhecida como execução, resulta na consecução dos objetivos, deixando o cliente satisfeito
com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, sem superar o orçamento e
dentro do prazo. A fase final do ciclo de vida do projeto é sua conclusão.
A gestão de projetos envolve um processo em que primeiro se estabelece um plano, que
depois será implementado para se atingir o objetivo proposto. Utilizar o tempo necessário
para se desenvolver um plano bem concebido é fundamental para o sucesso de qualquer
projeto. Uma vez iniciado, o processo de gestão envolve o monitoramento do progresso,
de modo a garantir que tudo está caminhando conforme planejado. O segredo para um
controle eficaz do projeto é medir o progresso real e compará-lo ao progresso planejado em
intervalos regulares, adotando medidas corretivas imediatamente, se necessário.
O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projeto é ter um cliente
satisfeito – seja você o cliente de seu projeto, seja uma empresa (fornecedor) que paga por
um cliente para executar um projeto. A conclusão do escopo total de um projeto com quali-
dade, dentro do prazo e sem superar o orçamento, traz um grande sentimento de satisfação.
Quando um projeto é bem-sucedido, todos saem ganhando!

1
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Capítulo CONCEITOS DE GESTÃO DE PROJETOS

1 Atributos de um Projeto
Ciclo de Vida do Projeto
O Processo de Gestão de Projetos
Estudo de Caso no 1 Uma
Organização sem Fins Lucrativos
Perguntas
Atividade em Grupo
Benefícios da Gestão de Projetos
Resumo Estudo de Caso no 2 E-Commerce
para um Supermercado Pequeno
Perguntas
Perguntas
Exercícios na Internet
Atividade em Grupo
Atividade Opcional

2
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Ca pítulo Um

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Gestão de Projetos para Melhorias na Saúde
Pat Ryan, secretário-chefe de informação da Interior Health Authority (IHA), na província de
British Columbia (Canadá), utilizou os conceitos básicos de gestão de projeto para imple-
mentar com sucesso dois grandes projetos de TI em um importante sistema de assistência
médica. Vejamos o que ele fez.
A IHA atende 690.000 pessoas, possui 28 unidades de tratamento intensivo, 91 unida-
des de saúde, 183 localidades, 740 contratos particulares, 17.000 funcionários e 1.200 mé-
dicos em British Columbia. O governo federal canadense, suas dez províncias e três terri-
tórios trabalham em conjunto para oferecer assistência médica aos residentes qualificados
por meio de um programa nacional de seguro-saúde. Para gerenciar e oferecer os serviços
de saúde segurados, há cinco anos a província de British Columbia formou a IHA por meio
da fusão de várias entidades: cinco regiões de saúde e 14 conselhos de saúde. A recém-for-
mada IHA precisava de um sistema de negócios único e integrado. O trabalho de Pat Ryan foi
combinar 19 sistemas clínicos e de negócios independentes e com múltiplas plataformas.
Especificamente, o objetivo do projeto de Implementação de Sistemas de Negócios
(BSI) era integrar mais de cem aplicativos financeiros independentes em um único sistema,
que seria usado para controles financeiros internos. O objetivo do segundo projeto, Im-
plementação de Sistemas Clínicos (CSI), era consolidar e padronizar o registro clínico ele-
trônico, o qual ficaria acessível aos funcionários e médicos em instalações locais e remotas
(on-site e off-site).
Ryan começou estabelecendo suporte executivo para os dois projetos. Executivos fo-
ram envolvidos neles desde o início, para resolver problemas, ajudar a eliminar barreiras e
responder por eles. A relação custo–benefício dos projetos foi analisada para confirmar se
eles se adequavam à missão da IHA. O custo estimado para o projeto BSI foi de 3,2 milhões
de dólares canadenses, mas ele iria economizar 4,3 milhões de dólares canadenses por ano
à IHA em custos administrativos. O projeto CSI custaria 20 milhões de dólares canadenses
para criar um registro clínico eletrônico acessível e padronizado.
Em seguida, Ryan concentrou-se em desenvolver equipes de projeto eficazes e com
autonomia. De modo geral, os gerentes de cada projeto estabeleceram canais abertos
de comunicação, realizaram análises freqüentes do projeto e seguiram um protocolo
visando avaliar e tomar as medidas necessárias para evitar riscos. Para o projeto BSI, as
equipes foram criadas em uma organização hierárquica, com suporte executivo no topo.
Um comitê gestor foi criado, composto de gestores de projetos atribuídos para cada mó-
dulo especializado do novo sistema financeiro, e responsabilizado por produzir relatórios
quinzenais para os executivos no topo e relatórios trimestrais para a diretoria da IHA. As
34 equipes envolvidas no projeto CSI colaboraram em um esquema de projeto, de modo
que os membros tivessem um sentimento de propriedade por esse planejamento. Elas
também criaram um plano de comunicação formal para compartilhar informações com as
principais partes interessadas.
O projeto BSI durou 14 meses e ficou abaixo do orçamento, sem grandes problemas
ou períodos de inatividade. O novo sistema financeiro integrado agora gera economia de
4,3 milhões de dólares canadenses por ano. O projeto CSI está sendo implementado em
fases, de acordo com a localização geográfica. As fases 1 e 2 foram concluídas e, até agora,
cerca de 70% dos médicos da organização utilizam o novo registro clínico eletrônico on-site
e off-site. A maior fase de implementação estava prevista para abril de 2005. O sucesso dos
dois projetos é confirmado ainda por estes resultados reais e mensuráveis: economia de
custos e elevado índice de aceitação entre os usuários.

Wyllie, T. Back to Basics – Practical Magic for Project Management Success. CMA Management, abril de 2004, p. 33-7.

3
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4 Parte 1 A Vida de um Projeto

Este capítulo oferece uma visão geral dos conceitos de gestão de projeto. Você irá co-
nhecer melhor:
• a definição de um projeto e seus atributos;
• as principais limitações dentro das quais um projeto deve ser gerido;
• como “nasce” um projeto;
• a vida de um projeto;
• as etapas envolvidas no processo de gestão de projeto;
• os benefícios da gestão de projeto.

ATRIBUTOS DE UM PROJETO
Um projeto é um esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto
único de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos∗. Os seguintes atributos
ajudam a defini-lo:

• Um projeto tem um objetivo bem definido – um resultado ou produto esperado.


O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e
custo. Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez
meses e dentro de um orçamento de US$ 500 mil – um novo eletrodoméstico para
preparar alimentos que atenda a certas especificações de desempenho predefinidas.
Além disso, espera-se que o escopo do trabalho seja atingido com qualidade e que
gere a satisfação do cliente.
• Um projeto é conduzido por meio de uma série de tarefas independentes, isto é, vá-
rias tarefas não repetitivas que precisam ser cumpridas em determinada seqüência, a
fim de se atingir o objetivo do projeto.
• Um projeto utiliza vários recursos para realizar as tarefas. Tais recursos podem in-
cluir diferentes pessoas, organizações, equipamentos, materiais e instalações. Por
exemplo, uma cerimônia de casamento é um projeto que pode envolver recursos,
como um bufê, uma floricultura, um carro alugado e um espaço para a recepção.
• Um projeto apresenta um esquema de tempo específico, ou uma vida finita. Ele tem
uma data de início e uma data na qual o objetivo deve ser atingido. Por exemplo, a
reforma de uma escola precisa ser concluída entre os dias 20 de junho e 20 de agosto.
• Um projeto pode ser um esforço único ou de uma única vez. Alguns projetos, como
conceber e construir uma estação espacial, são únicos porque nunca foram tentados.
Outros, como o desenvolvimento de um novo produto, a construção de uma casa ou
o planejamento de um casamento, são únicos pelo grau de customização que exigem.
Por exemplo, uma cerimônia de casamento pode ser simples, informal, com alguns
amigos em uma capela, ou pode ser um evento espetacular digno da realeza.
• Um projeto tem um cliente. Este é a entidade que fornece os recursos financeiros
necessários para realizar o projeto. Pode ser uma pessoa, uma organização ou um
grupo de duas ou mais pessoas ou organizações. Quando uma empresa constrói uma
casa customizada para um casal, o casal é o cliente que está financiando o projeto.
Quando uma empresa recebe fundos do governo para desenvolver um dispositivo
robótico usado no manuseio de material radioativo, o cliente é a agência governa-
mental. Quando uma empresa fornece recursos para uma equipe de funcionários

*
No Brasil, o termo projeto é empregado tanto no sentido adotado neste livro (equivalendo ao termo project,
em inglês) quanto no sentido de concepção técnica (design). Em determinados setores de negócios, o emprego
do termo empreendimento pode ser mais adequado (em substituição a project), reservando-se, nesses casos, o
uso do termo projeto para designar o conjunto dos elementos descritivos das soluções técnicas adotadas, ou seu
processo de desenvolvimento. Isso ocorre, por exemplo, no setor da construção civil. Feita esta ressalva quanto à
terminologia, observe-se que todos os conceitos e métodos da gestão de projetos são aplicáveis a qualquer setor,
indiscriminadamente. (NRT)

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 5

atualizar o sistema de informação de sua gerência, o termo cliente passa a assumir


uma definição mais ampla, incluindo não apenas o financiador do projeto (a direto-
ria da empresa), mas também outras partes interessadas, como as pessoas que serão
os usuários finais do sistema de informação. A pessoa que faz a gestão do projeto,
e a equipe de projeto deve atingir seu objetivo com sucesso, a fim de satisfazer
o(s) cliente(s).
• Por fim, o projeto envolve certo grau de incerteza. Antes do início de um projeto,
elabora-se um plano com base em certas suposições e estimativas. É importante
documentar essas suposições, pois influenciarão o desenvolvimento do orçamento
do projeto, o cronograma e o escopo do trabalho. Um projeto baseia-se em um con-
junto único de tarefas e estimativas do tempo que cada tarefa deverá levar, vários
recursos e suposições sobre a disponibilidade e capacidade desses recursos, além de
estimativas sobre os custos associados aos recursos. Essa combinação de suposições
e estimativas causa certo grau de incerteza em relação ao cumprimento total do ob-
jetivo do projeto. Por exemplo, seu escopo pode ser realizado na data prevista, mas
o custo final pode ser muito maior que o previsto, em função de estimativas iniciais
baixas para determinados recursos. À medida que o projeto avança, algumas das su-
posições serão refinadas ou substituídas por informações reais. Por exemplo, depois
que o projeto conceitual do relatório anual de uma empresa é finalizado, pode-se
estimar melhor a quantidade de tempo e de esforço necessária para realizar o projeto
detalhado e sua impressão.

REFORCE SEU APRENDIZADO


1. Quais são os principais atributos de
um projeto?

A seguir, estão relacionados alguns exemplos de projetos:

A montagem de uma peça de teatro.


O desenvolvimento e lançamento de um novo produto.
O planejamento de um casamento.
A concepção e implementação de um sistema de computação.
A introdução de uma nova moeda.
A modernização de uma fábrica.
A consolidação de unidades de fabricação.
A transformação de um quarto em uma sala.
A realização de um congresso.
A concepção e produção de um manual.
A execução de uma limpeza ambiental em um terreno contaminado.
A organização de uma reunião de antigas turmas de colégio.
A construção de um shopping center.
A realização de uma série de cirurgias em uma vítima de acidente.
A organização de uma celebração centenária.
A reconstrução de uma cidade após um desastre natural.
A preparação de um jantar para 20 parentes.
A criação de um programa de estágio para estudantes.
A construção de uma casa na árvore.

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6 Parte 1 A Vida de um Projeto

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2. Identifique cinco projetos nos quais
você esteve envolvido em sua vida.

O cumprimento bem-sucedido do objetivo do projeto normalmente é limitado por qua-


tro fatores: escopo, custo, cronograma e satisfação do cliente (veja Figura 1.1).
O escopo do projeto ou escopo do trabalho é todo o processo que deve ser realiza-
do, a fim de garantir ao cliente que os “deliverables” (itens, produtos ou serviços tangíveis
a serem fornecidos) cumpram os requisitos ou critérios de aceitação acordados no início do
projeto. Por exemplo, o escopo do projeto pode ser todo o trabalho envolvido na limpeza
do terreno, na construção da casa e no paisagismo, segundo as especificações acordadas
entre o fornecedor e o comprador. O cliente espera que o escopo do trabalho seja realizado
com qualidade. Por exemplo, em um projeto de construção de uma casa, o cliente espera
que a mão-de-obra seja da mais alta qualidade. Concluir o escopo do trabalho, mas deixar
janelas difíceis de abrir e fechar, torneiras com vazamentos ou um jardim cheio de pedras
resultará em um cliente insatisfeito.
O custo de um projeto é a quantia que o cliente concordou em pagar por itens, pro-
dutos ou serviços aceitáveis do projeto. Esse custo se baseia em um orçamento que inclui
a estimativa dos custos associados com os vários recursos utilizados na realização desse
projeto. Pode incluir os salários dos envolvidos, materiais e suprimentos, aluguel de equi-
pamentos e instalações, além das taxas dos subcontratados ou consultores que realizarão
algumas das tarefas do projeto. Por exemplo, se este for um casamento, os itens orçados
podem incluir flores, vestido de noiva, fraque, serviço de bufê, bolo, aluguel de veículo,
fotógrafo e assim por diante.
O cronograma de um projeto especifica as datas em que cada atividade deve co-
meçar e terminar. O objetivo do projeto normalmente define o prazo no qual seu escopo
deve ser concluído em termos de uma data específica acordada entre o cliente e a pessoa
ou organização que está realizando o trabalho. Pode ser a data em que irá ocorrer uma

FIGURA 1.1 Fatores que Limitam o Sucesso do Projeto

Custo Cronograma

Satisfação
Escopo do cliente

Fonte: Cortesia de Dynamics Graphics, Inc.

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 7

celebração centenária em uma cidade ou a data em que você quer que a nova sala de sua
casa esteja pronta.
O objetivo de qualquer projeto é concluir o escopo dentro do orçamento até uma data
específica, a fim de que a satisfação do cliente seja obtida. Para ajudar a garantir o cum-
primento desse objetivo, é importante desenvolver um plano antes do início do projeto; esse
plano deve incluir todas as tarefas do trabalho, os custos associados e as estimativas do tem-
po necessário para terminá-las. A falta de planejamento aumenta o risco de que o escopo
total do projeto não seja concluído dentro do orçamento e do prazo.

REFORCE SEU APRENDIZADO


3. Mencione quatro fatores que limitam
o cumprimento do objetivo de um
projeto.

Na realização do projeto, algumas circunstâncias imprevistas podem pôr em risco o cum-


primento do objetivo no que se refere a escopo, custo ou cronograma.

• O custo de alguns dos materiais pode ser mais alto do que originalmente estimado.
• As chuvas podem causar atrasos.
• Alterações de projeto e mudanças em uma máquina automatizada sofisticada podem
sem necessárias para que essa máquina atenda aos requisitos de uso.

O desafio do gestor de projetos é evitar, prever ou superar essas circunstâncias, a fim de


concluir o escopo do projeto dentro do prazo e do orçamento e obter a satisfação do cliente.
Bom planejamento e comunicação são essenciais para evitar a ocorrência de problemas ou
minimizar seu impacto sobre o objetivo do projeto, quando ocorrerem. O gestor do projeto
precisa ser proativo no planejamento e na comunicação e também servir de liderança para
que sua equipe cumpra o objetivo.
Por fim, a responsabilidade do gestor do projeto é garantir a satisfação do cliente. Isso
vai além de simplesmente concluir o escopo do projeto dentro do prazo e do orçamento,
ou de perguntar ao cliente, ao final, se ele ficou satisfeito. É necessário estabelecer uma
comunicação constante com o cliente a fim de mantê-lo informado e de determinar se suas
expectativas mudaram. Reuniões regulares ou relatórios de progresso, discussões freqüen-
tes pelo telefone e e-mails são exemplos desse tipo de comunicação. A satisfação do cliente
significa transformá-lo em um parceiro do resultado bem-sucedido do projeto por meio de
sua participação ativa durante o processo. O gestor deve estar ciente do grau de satisfação
do cliente no decorrer do projeto. Ao manter uma comunicação regular com o cliente, de-
monstrará a ele que está verdadeiramente preocupado com suas expectativas. Isso também
evita surpresas desagradáveis no futuro.

CICLO DE VIDA DO PROJETO


A Figura 1.2 mostra as quatro fases do ciclo de vida do projeto e a quantidade relativa de
esforço e tempo dedicada a cada fase. À medida que o projeto avança em seu ciclo de vida,
diferentes organizações, pessoas e recursos podem desempenhar papéis dominantes.
Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente – a pessoa ou
organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja atendida. Por exemplo,
para uma família em crescimento, a necessidade pode ser por uma casa maior, enquanto,
em uma empresa, o problema pode ser um elevado índice de desperdício em seu processo

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8 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 1.2 Etapas do Ciclo de Vida do Projeto

Esforço

Identificar Desenvolver Executar o Concluir o


uma e propor projeto projeto
necessidade uma
solução

Tempo

de fabricação, que está elevando os custos e determinando que seu tempo de produção
seja maior que o de seus concorrentes. O cliente deve primeiro identificar a necessidade
ou problema. Às vezes, o problema é rapidamente identificado, como no caso de desastre,
terremoto ou explosão. Em outras situações, pode levar meses, até que um cliente identifi-
que claramente uma necessidade, reúna dados sobre o problema e defina certos requisitos
que devem ser atendidos pela pessoa, equipe de projeto ou fornecedor, a fim de resolver
o problema.
Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma necessi-
dade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente a
pessoas, uma equipe de projeto ou organizações (fornecedores) para atender à necessidade
identificada ou resolver o problema. A necessidade e os requisitos relativos a ela normal-
mente são escritos pelo cliente em um documento denominado Chamada de Propostas (CP)
– em inglês, Request For Proposal ou RFP. Por meio da CP, o cliente pede que pessoas
ou fornecedores enviem propostas sobre como resolver o problema, com os respectivos
custos e cronogramas. Um casal que precisa de uma casa nova pode levar certo tempo para
identificar os requisitos para a casa – tamanho, estilo, número de quartos, localização, valor
máximo que querem gastar e a data na qual gostariam de se mudar. Eles podem descrever
esses requisitos e pedir que vários fornecedores enviem planos e estimativas de custo para
o projeto. Uma empresa que tenha identificado a necessidade de atualizar seu sistema de
computadores pode documentar seus requisitos em uma chamada de propostas e enviá-la
a várias empresas de consultoria de informática.
Contudo, nem todas as situações envolvem uma chamada de propostas formal. Muitas
necessidades costumam ser definidas informalmente durante reuniões ou discussões entre
grupos de pessoas. Algumas delas podem se oferecer ou receber a ordem para preparar
uma proposta que determine se um projeto deve ser realizado para atender a uma neces-
sidade. Um cenário como esse pode acontecer quando o gerente de um hospital deseja
estabelecer um day care no local para os filhos de seus funcionários. A equipe de gerência
ou um gerente específico pode relacionar os requisitos em um documento e transmiti-lo à
equipe interna de projeto, que, por sua vez, enviará a proposta de como montar o centro.
Nesse caso, o fornecedor é a própria equipe interna de projeto, e o cliente é o administra-

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 9

dor do hospital, ou até mesmo sua diretoria. Definir a necessidade certa é importante. Por
exemplo, a necessidade é oferecer um day care no local, ou simplesmente ter um lugar
onde os funcionários do hospital possam deixar seus filhos enquanto trabalham? É realmen-
te necessário que o local seja no próprio hospital?
A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução proposta
para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao cliente
por uma ou mais pessoas ou organizações (fornecedores) que gostariam que o cliente lhes
pagasse para implementar a solução proposta. Nessa fase, o esforço do fornecedor é domi-
nante. Os fornecedores interessados em responder à chamada de propostas podem levar
várias semanas para desenvolver abordagens e resolver o problema, estimando os tipos e
a quantidade de recursos que seriam necessários, bem como o tempo gasto para conceber
e implementar a solução proposta. Cada fornecedor documenta essas informações em uma
proposta escrita. Todos os fornecedores enviam suas propostas ao cliente. Por exemplo,
vários fornecedores podem enviar propostas para um cliente desenvolver e implementar
um sistema automatizado de cobrança e recebimento. Depois que avalia as propostas en-
tregues e seleciona a vencedora, o cliente e o fornecedor vencedor negociam e assinam
um contrato (acordo). Em muitos casos, uma chamada de propostas pode não envolver
a solicitação de propostas concorrentes de fornecedores externos. A própria equipe de
projeto interna de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma ne-
cessidade ou requisito definido pela gestão. Nesse caso, o projeto seria conduzido pelos
próprios funcionários da empresa, não por um fornecedor externo.
A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta. Essa
fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor atende a sua
necessidade, e ele e a pessoa/fornecedor que enviou a proposta chegam a um acordo.
Essa fase, conhecida como execução, envolve o planejamento detalhado do projeto e, em
seguida, a implementação desse plano para se atingir seu objetivo. Durante a execução do
projeto, diferentes tipos de recursos serão utilizados. Por exemplo, se o projeto for conce-
ber e construir um edifício comercial, sua execução pode primeiramente envolver alguns
arquitetos e engenheiros para desenvolver e documentar as soluções técnicas de constru-
ção. Em seguida, à medida que a construção avança, os recursos necessários aumentarão
consideravelmente, incluindo empreiteiros, carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas
ficarão mais calmas depois que a construção estiver concluída, e um número menor de
trabalhadores irá terminar o paisagismo e dar os últimos retoques no interior do edifício.
Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com
a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do prazo e sem superar
o orçamento. Por exemplo, a terceira fase está completa quando um fornecedor conclui a
concepção e a instalação de um sistema customizado que seja aprovado de maneira satisfa-
tória em testes de desempenho e seja aceito pelo cliente, ou quando uma equipe interna de
uma empresa conclui um projeto, em resposta a uma solicitação da gerência, consolidando
duas de suas instalações em apenas uma.
A fase final do ciclo de vida do projeto é a conclusão. Quando é concluído, algumas
atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a confirmação de que todos
os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos pelo cliente, as parcelas recebidas
e as faturas pagas. Nessa fase, uma importante tarefa é avaliar o desempenho do projeto
para aprender o que poderia ser melhorado se outro projeto semelhante for conduzido
no futuro. Essa fase deve incluir a obtenção de feedback do cliente para determinar seu
nível de satisfação e se o projeto atendeu às suas expectativas. Do mesmo modo, deve-se
obter feedback da equipe, na forma de recomendações para um melhor desempenho de
projetos futuros.

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10 Parte 1 A Vida de um Projeto

REFORCE SEU APRENDIZADO


4. Relacione as fases do ciclo de vida
de um projeto, na coluna de cima, com
as descrições, na coluna de baixo:
___ Primeira fase
___ Segunda fase
___ Terceira fase
___ Quarta fase
A. Desenvolvimento da solução proposta
B. Implementação da solução proposta
C. Identificação da necessidade ou
problema
D. Conclusão do projeto

Os ciclos de vida dos projetos variam de acordo com a duração, podendo levar de algu-
mas semanas até vários anos, dependendo do conteúdo, da complexidade e da magnitude
do projeto. Além do mais, nem todos passam formalmente pelas quatro fases do ciclo de
vida. Se um grupo de voluntários decide que deseja usar seu tempo, talento e recursos
para organizar um sistema de alimentação para os sem-teto, pode-se ir direto para a fase 3
– planejamento e execução do evento. As primeiras duas fases do ciclo de vida não seriam
relevantes para um projeto como esse. Da mesma maneira, se o gerente geral de uma em-
presa determina que uma mudança de leiaute nos equipamentos da fábrica irá aumentar sua
eficácia, ele pode simplesmente instruir o gerente de fabricação a iniciar o projeto e a im-
plementá-lo usando os próprios funcionários da empresa. Nesse caso, não haveria nenhuma
solicitação por escrito para recebimento de propostas de fornecedores externos.
Em outras situações, como um projeto de remodelagem residencial, para o qual um
fornecedor provavelmente seria contratado, o cliente pode passar pelas duas primeiras fa-
ses do ciclo de vida do projeto de forma menos estruturada, mais informal. Ele pode não
esboçar todos os seus requisitos e pedir que vários fornecedores enviem orçamentos. Em
vez disso, ele pode chamar um fornecedor que fez um trabalho satisfatório para ele ou para
um vizinho, no passado, explicar o que quer e pedir que o fornecedor faça alguns esboços
e passe uma estimativa de custo.
Em geral, o ciclo de vida do projeto é seguido de maneira mais formal e estruturada
quando este é conduzido no ambiente corporativo. E tende a ser menos formal quando é
realizado individualmente ou por voluntários.

O PROCESSO DE GESTÃO DE PROJETOS


Em resumo, o processo de gestão de projeto significa planejar o trabalho e depois executar
o plano. Uma comissão técnica pode levar horas preparando planos estratégicos para uma
partida; o time então executa os planos para tentar chegar ao objetivo: vencer. De maneira
semelhante, gestão de projeto envolve primeiro um processo de estabelecer um plano e
depois implementar esse plano para atingir o objetivo do projeto.
O esforço inicial na gestão de um projeto deve se concentrar no estabelecimento de um
plano-base que contém um esquema mostrando como seu escopo será concluído dentro
do prazo e de acordo com o orçamento. Esse esforço de planejamento inclui as seguintes
etapas:
1. Defina claramente o objetivo do projeto. A definição deve ser acordada entre o cliente
e a pessoa ou organização que vai conduzir o projeto.

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 11

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Produzindo Filmes
Musaffar Ali, famoso cineasta indiano, estava produzindo seu filme Zooni, em janeiro de
1989. O enredo baseia-se na vida de uma mulher chamada Habba Khatoon, uma lendária
poetisa nascida na Caxemira, região montanhosa ao norte do Paquistão.
Ali foi obrigado a interromper o projeto de seus sonhos por causa de ataques violen-
tos na Caxemira, onde estava filmando. Catorze anos mais tarde, com a paz começando a
se instalar na região, Ali está se preparando para terminar o filme. Como um especialista em
gestão de projetos, o que você poderia oferecer para ajudá-lo a alcançar seu objetivo?
A produção de um filme é um bom exemplo de um projeto em grande escala. Esse
processo envolve múltiplas tarefas que são conduzidas por uma equipe, as quais precisam
atender a certos requisitos, que são documentados em um roteiro. Existe um cronogra-
ma: um longa-metragem normalmente é produzido para uma data de estréia específica.
Existe um orçamento: o sucesso de um filme costuma ser medido pela comparação dos
custos de produção com a soma arrecadada após a estréia. Você, na função de gerente de
produção cinematográfica, poderia usar os princípios da gestão de projetos para manter
a produção do filme dentro do prazo e do orçamento.
Debbie Brubaker, produtora do filme Dopamine, apresentado no Festival de Sundance
2003, tem mais de 20 anos de experiência como gerente de produção. Ela descreve o pro-
cesso de produção de um filme e oferece conselhos para uma produção bem-sucedida. No
início, a equipe de gestão realiza um “desmembramento do roteiro”, que envolve a divisão
minuciosa de tarefas e outros fatores que ajudarão a determinar o cronograma e o orça-
mento de produção. Isso inclui a contagem do número especificado no roteiro do filme
de locações de filmagem e papéis com falas, os tipos de veículos exigidos para o filme, o
número de dublês e a quantidade de efeitos especiais. Em geral, as produções que têm
menos locações e papéis com falas custarão menos. Para conter os custos, o gerente de
produção deve limitar o número de locações de filmagem, trabalhar primeiro com as cenas
externas e não programar cenas difíceis no início e no fim. As cenas difíceis, como as com
forte carga emocional ou eventos cruciais para a trama, exigem mais tempo. Também será
necessário estabelecer uma comunicação aberta com o assistente de direção. Este tem a
responsabilidade geral pelo cronograma, mas seria sua função, como gerente de produção,
garantir que as filmagens saiam de acordo com o cronograma.
Musaffar Ali pretende concluir o projeto de seus sonhos dentro de um ano. Com a
utilização de princípios sólidos de gestão de projeto, ele deve conseguir se manter dentro
do orçamento e terminar seu filme conforme planejado.

Kapoor, D. What it Takes to Complete a Project on Time and on Budget. Digital Video Magazine, 1o de agosto de 2003,
p. 26. “14 Years On, Indian Filmmaker Wants to Complete Dream Project in Kashmir”, Financial Times Information Ltd.

2. Divida e subdivida o escopo do projeto em “frações” significativas, ou pacotes de


trabalho. Embora os grandes projetos pareçam assustadores quando vistos como
um todo, uma maneira de se superar até mesmo o mais monumental dos desafios é
desmembrá-lo. Uma estrutura analítica de projeto (EAP ou WBS) é uma árvore
hierárquica de elementos ou itens de trabalho realizados ou produzidos pela equipe
durante o projeto. Essa estrutura analítica normalmente define a organização ou pes-
soa responsável pelos pacotes de trabalho. A Figura 1.3 é um exemplo de estrutura
analítica de projeto (as estruturas analíticas de projeto serão discutidas mais adiante,
no Capítulo 5).
3. Defina as atividades específicas que precisam ser conduzidas para cada pacote de
trabalho a fim de atingir o objetivo do projeto.

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12 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 1.3 Estrutura Analítica de Projeto

Nível 0
Festival

Lynn

Nível 1

1 2 3 4
Promoção Lista de Brinquedos
Jogos
Voluntários

Lynn Beth Steve Pat

Nível 2

1.1 1.2 1.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2


Anúncios Fornecedor Autorizações
Cartazes Ingressos Cabines Jogos Prêmios de Parque de
no Jornal Diversões e Alvarás

Lynn Keith Andrea Jim Steve Jeff P at Neil

Nível 3

4. Ilustre graficamente as atividades na forma de um diagrama de rede. Esse diagrama


mostra a seqüência necessária e as interdependências das atividades para atingir o
objetivo do projeto. A Figura 1.4 é um exemplo de diagrama de rede (os diagramas
de rede serão discutidos mais adiante, no Capítulo 5).
5. Faça uma estimativa de tempo de quanto levará para completar cada atividade.
Também é necessário determinar que tipos de recursos são necessários e como cada
um será usado para que cada atividade seja realizada dentro do prazo estimado.
6. Faça uma estimativa de custo para cada atividade. O custo baseia-se nos tipos e
nas quantidades de recursos necessários a cada atividade.

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 13

5 6 7

Entretenimento Alimentação Serviços

Jeff Bill Jack

5.1 5.2 6.1 6.2 7.1 7.2 7.3 7.4

Artistas Arquibancada Alimentação Instalações Estacionamento Limpeza Banheiros Segurança

Jeff Jim Bill Chris Steve Tyler Jack Rose

5.2.1 5.2.2 5.2.3 7.2.1 7.2.2 7.3.1 7.3.2


Som e Posto de
Palco Assentos Recipientes Fornecedor Banheiros Primeiros
Iluminação Socorros
Jim Joe Jim Tyler Damian Jack Beth

6.2.1 6.2.2 6.2.3


Barracas de Equipamentos Praças de
de
Alimentação Cozinha Alimentação
Chris Bill Jim

7. Calcule um cronograma e um orçamento para determinar se o projeto pode ser con-


cluído dentro do prazo necessário, com os recursos financeiros alocados e os demais
recursos disponíveis. Caso contrário, pode-se fazer ajustes no escopo do projeto,
nas estimativas de duração das atividades ou nas atribuições de recursos até que se
chegue a um plano-base (esquema para se atingir o escopo do projeto no prazo e
dentro do orçamento) viável e realista. A Figura 1.5 mostra um exemplo de crono-
grama de projeto, e a Figura 1.6 ilustra um orçamento de projeto (esses tópicos serão
tratados nos Capítulos 6 a 9).

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14 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 1.4 Diagrama de Rede

Preparar Etiquetas
para
Correspondência

5 Steve

Desenvolver Analisar
Identificar Testar Comentários Imprimir
Esboço de e Finalizar
Clientes-Alvo Questionário Questionário Questionário
Questionário
1 Susan 2 Susan 3 Susan 4 Susan 6 Steve

Desenvolver
Software de
Análise de Dados

7 Andy

Desenvolver Dados
de Teste de
Software

8 Susan

REFORCE SEU APRENDIZADO


5. O ____________ do projeto deve ser
acordado entre o ____________ e a
pessoa ou organização que irá ________
____ o projeto.

O planejamento determina o que precisa ser feito, quem irá fazê-lo, quanto tempo irá
levar e quanto irá custar. O resultado é um plano-base. Despender um pouco de tempo
para desenvolver um plano bem concebido é fundamental para a realização e o sucesso
de qualquer projeto. Muitos projetos ultrapassaram seus orçamentos, passaram da data de
conclusão ou cumpriram requisitos apenas parcialmente porque não havia um plano-base
viável antes que fossem iniciados.
O plano-base de um projeto pode ser exibido em formato gráfico ou tabular para cada
período de tempo (semana, mês), desde o início até sua conclusão (os planos serão discu-
tidos e ilustrados na Parte 2). As informações devem incluir:

• as datas de início e conclusão para cada atividade;


• as quantidades dos vários recursos que serão necessários durante cada período de
tempo;
• o orçamento para cada período de tempo, bem como o orçamento acumulado desde
o início do projeto.

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 15

Enviar Preparar
Inserir Dados Analisar
Questionário Relatório
de Respostas Resultados
e Obter Respostas

9 Steve 11 Jim 12 Jim 13 Jim

Testar
Software

10 Andy

Legenda
Descrição da
Atividade
Número da
Atividade

Responsável

REFORCE SEU APRENDIZADO


6. O esforço inicial da gestão de um
projeto envolve o estabelecimento de
um _____________________.

Após seu estabelecimento, o plano-base deve ser implementado. Isso envolve a realiza-
ção do trabalho de acordo com o plano, além do controle para que o escopo do projeto seja
atingido dentro do orçamento e do cronograma, obtendo a satisfação do cliente.
Uma vez iniciado o projeto, é necessário monitorar seu progresso para garantir que tudo
ocorra conforme planejado. Nessa etapa, o processo de gestão envolve medir o progres-
so real e compará-lo ao progresso planejado. Para medir o progresso real, é importante
manter-se informado sobre quais atividades foram realmente iniciadas ou concluídas, bem
como sua data de início e fim e os recursos despendidos em sua execução. Se, a qualquer
momento, a comparação do progresso real com o planejado vier a revelar que o projeto
está atrasado em relação ao cronograma, ultrapassando o orçamento ou não cumprindo
com as especificações técnicas, deve-se tomar medidas corretivas a fim de fazê-lo voltar
aos trilhos.

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16 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 1.5 Cronograma para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor


Projeto de Estudo de Mercado Consumidor

Dur. Mais Cedo Mais Tarde Folga


Atividade Respon. Estim. Início Término Início Término Total

1 Identificar Clientes-Alvo Susan 3 0 3 –8 –5 –8


2 Desenvolver Esboço de
Susan 10 3 13 –5 5 –8
Questionário
3 Testar Questionário Susan 20 13 33 5 25 –8
4 Analisar Comentários e
Susan 5 33 38 25 30 –8
Finalizar Questionário
5 Preparar Material para
Steve 2 38 40 38 40 0
Correspondência
6 Imprimir Questionário Steve 10 38 48 30 40 –8
7 Desenvolver Software de
Andy 12 38 50 88 100 50
Análise de Dados
8 Desenvolver Dados de Teste
Susan 2 38 40 98 100 60
de Software
9 Enviar Questionário e Obter
Steve 65 48 113 40 105 –8
Respostas
10 Testar Software Andy 5 50 55 100 105 50
11 Inserir Dados de Respostas Jim 7 113 120 105 112 –8
12 Analisar Resultados Jim 8 120 128 112 120 –8
13 Preparar Relatório Jim 10 128 138 120 130 –8

REFORCE SEU APRENDIZADO


7. A implementação do plano-base de
um projeto envolve a ____________ do
trabalho de acordo com o plano e o
____________ do trabalho para que o
escopo do projeto seja atingido dentro
do ___________ e do ___________,
obtendo a ____________.

Antes de se decidir sobre a implementação de medidas corretivas, pode ser necessário


avaliar várias ações alternativas a fim de se garantir que essas medidas permitirão que o
projeto se encaixe novamente nas limitações de escopo, prazo e orçamento do objetivo.
Assim, cuidado ao adicionar recursos para compensar atrasos e voltar ao cronograma, pois
isso pode ultrapassar o orçamento planejado. Se um projeto ficar muito fora de controle,
pode ser difícil atingir seu objetivo sem sacrificar o escopo, o orçamento, o cronograma ou
a qualidade.
O segredo para um controle eficaz de projeto é medir o progresso real e compará-lo ao
progresso planejado em intervalos regulares, adotando medidas corretivas imediatamente,

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 17

FIGURA 1.6 Curva de Custo Orçado Acumulado


Custo Orçado Acumulado (em milhares de U$S)

Custo Orçado Acumulado


(em milhares de US$)
100

90

80 Custo
Orçado
70 Total

60

50

40

30

20

10

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Semanas

se necessário. Esperar que um problema desapareça sem uma intervenção corretiva é inge-
nuidade. Com base no progresso real, é possível prever um cronograma e orçamento para a
conclusão do projeto. Se esses parâmetros estiverem além dos limites do objetivo, medidas
corretivas devem ser implementadas imediatamente.
A tentativa de se realizar um projeto sem antes estabelecer um plano-base é temerária.
É como sair de férias sem ter um mapa, um itinerário e um orçamento. Você pode acabar
no meio do nada – sem dinheiro e sem tempo!

BENEFÍCIOS DA GESTÃO DE PROJETOS

O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projeto é ter um cliente satis-


feito – seja você o cliente de seu projeto, como para remodelar sua casa, seja uma empresa
(fornecedor) paga por um cliente para realizá-lo. A conclusão do escopo total do projeto
com qualidade, dentro do prazo e sem superar o orçamento, traz um grande sentimento de
satisfação. Para um fornecedor, isso poderia levar a mais negócios com o mesmo cliente no
futuro ou com novos clientes indicados pelo cliente previamente satisfeito.
“Ei! Ótimo para o cliente, mas e eu? O que sobra para mim?”. Se for o gestor do projeto,
você tem a satisfação de saber que liderou um projeto bem-sucedido. Você também melho-
rou sua reputação como gestor de projetos e se posicionou melhor no mercado, o que pode
lhe trazer oportunidades melhores. Se fizer parte de uma equipe que realizou um projeto

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18 Parte 1 A Vida de um Projeto

FAT O R E S E S S E N C I A I S PA R A O S U C E S S O

• Planejamento e comunicação são essenciais para uma gestão de projeto bem-suce-


dida. Isso evita a ocorrência de problemas ou minimiza seu impacto sobre o objetivo
do projeto, quando ocorrem.
• Despender um pouco de tempo para desenvolver um plano bem concebido é fun-
damental para a realização bem-sucedida de qualquer projeto.
• Um projeto deve ter um objetivo bem definido – um resultado ou produto es-
perado, definido em termos de escopo, cronograma e custo, a ser acordado com
o cliente.
• Envolver o cliente como um parceiro para o sucesso do projeto, por meio de sua
participação ativa durante o projeto.
• Conseguir a satisfação do cliente requer comunicação constante com ele para
mantê-lo informado e determinar se as expectativas mudaram.
• O segredo para um controle eficaz de projeto é medir o progresso real e compará-lo
ao progresso planejado em intervalos regulares adotando-se as medidas corretivas
imediatamente, se necessário.
• Após a conclusão de um projeto, o desempenho deste deve ser avaliado para se
aprender o que poderia ser melhorado, caso um plano semelhante seja conduzido
no futuro. Deve-se obter feedback do cliente e da equipe do projeto.

com sucesso, sentirá que está em uma equipe vencedora. Você não apenas contribuiu para
o sucesso do empreendimento, mas também provavelmente expandiu seu conhecimento e
aprimorou suas habilidades ao longo do caminho. Se optar por continuar sendo um cola-
borador individual, será capaz de oferecer uma contribuição maior em projetos futuros, mais
complicados. Se estiver interessado em eventualmente gerenciar projetos, estará em condições
de assumir outras responsabilidades no projeto.
Quando um projeto é bem-sucedido, todo mundo sai ganhando!

RESUMO
Um projeto é o esforço para se atingir um objetivo específico por meio de um conjunto úni-
co de tarefas inter-relacionadas e da utilização eficaz de recursos. Possui um objetivo bem
definido em termos de escopo, cronograma e custo. A responsabilidade do gestor do projeto
é garantir que seu objetivo seja atingido e que o escopo do trabalho seja concluído com
qualidade, dentro do orçamento e do prazo, obtendo, conseqüentemente, a satisfação do
cliente.
A primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma necessidade,
problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de propostas pelo cliente a pes-
soas, a uma equipe de projeto ou a organizações (fornecedores), para atender à necessidade
identificada ou resolver o problema. A segunda fase é o desenvolvimento de uma solução
proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma proposta ao
cliente por uma ou mais pessoas ou organizações ou pela equipe de projeto. A terceira fase
é a implementação da solução proposta. Conhecida como execução do projeto, resulta na
obtenção do objetivo do projeto, deixando o cliente satisfeito com a conclusão do escopo

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 19

total do trabalho com qualidade, sem ultrapassar o orçamento e dentro do prazo. A fase
final do ciclo de vida do projeto é a conclusão, que inclui uma avaliação dos resultados da
sua execução, a fim de aprimorar o trabalho para projetos futuros.
A gestão de projeto envolve um processo de primeiro estabelecer um plano e depois
implementá-lo para atingir o objetivo do projeto. Esse esforço de planejamento inclui a
definição clara de objetivos, a divisão e subdivisão do escopo do projeto em “frações”
significativas chamadas pacotes de trabalho, a definição das atividades específicas que de-
verão ser conduzidas para cada um deles, a representação gráfica das atividades na forma
de diagrama de rede, a estimativa do tempo que cada atividade levará para ser concluída,
a definição dos tipos de recursos e a quantidade necessária de recursos para dada ativi-
dade, a estimativa do custo de cada atividade e o cálculo do cronograma e do orçamento
do projeto.
Despender um pouco de tempo para desenvolver um plano bem concebido é funda-
mental para a realização bem-sucedida de qualquer projeto. Uma vez iniciado o projeto,
é necessário que o gestor monitore seu progresso para garantir que tudo saia conforme
planejado. O segredo para um controle eficaz de projeto é medir o progresso real e com-
pará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares, adotando-se as devidas medidas
imediatamente, se necessário.
O benefício maior da implementação de técnicas de gestão de projeto é ter um cliente
satisfeito – seja você o cliente do próprio projeto, seja uma empresa (fornecedor) paga por
um cliente para realizar um projeto. A conclusão do escopo total do projeto com qualidade,
dentro do prazo e sem superar o orçamento, acarreta um grande sentimento de satisfação
para todos os envolvidos.

PERGUNTAS

1. Defina projeto.
2. Defina a expressão objetivo do projeto e dê alguns exemplos.
3. Relacione alguns exemplos de recursos utilizados em um projeto.
4. Qual é o papel do cliente durante o ciclo de vida do projeto?
5. Quais aspectos de um projeto podem envolver certo grau de incerteza? Por quê?
6. Defina escopo, cronograma, custo e satisfação do cliente. Por que esses itens são con-
siderados limitações para o projeto?
7. Por que é importante obter a satisfação do cliente?
8. Relacione e descreva as principais fases do ciclo de vida do projeto.
9. Relacione e descreva as etapas necessárias para se desenvolver um plano-base.
10. Por que o gerente deve monitorar o progresso de um projeto? O que pode ser feito caso
determinado projeto não esteja evoluindo conforme planejado?
11. Relacione alguns benefícios do uso de técnicas de gestão de projeto.
12. Pense em um projeto no qual você está envolvido atualmente ou um projeto do qual
participou recentemente.
a. Descreva os objetivos, o escopo, o cronograma, o custo e quaisquer suposições
feitas.
b. Qual é a sua posição no ciclo de vida do projeto?
c. Esse projeto possui um plano-base? Em caso afirmativo, descreva-o. Em caso nega-
tivo, crie-o.
d. Você ou outra pessoa está monitorando o progresso do projeto? Em caso afirmativo,
de que modo isso ocorre? Em caso negativo, como isso poderia ser feito?

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20 Parte 1 A Vida de um Projeto

e. Descreva algumas circunstâncias inesperadas que poderiam pôr em risco o sucesso


do projeto.
f. Descreva os benefícios previstos do projeto.

EXERCÍCIOS NA INTERNET

Caso tenha dificuldade para acessar algum dos sites relacionados a seguir, você pode
encontrar os exercícios (com endereços atualizados) em nosso site: www.towson.edu/
~clements.

1. Usando sua ferramenta de busca favorita na Internet (Yahoo, AskJeeves, Google,


GoTo, Lycos, Excite etc.), faça uma busca por “gestão de projetos” (ou “project mana-
gement”). Explore pelo menos cinco dos links produzidos pela busca. Dê o endereço
de cada site e descreva seu conteúdo.
2. Faça várias buscas adicionais na Internet acrescentando, na expressão “gestão de
projetos”, algumas das palavras-chave relacionadas neste capítulo. Por exemplo, bus-
que “objetivos da gestão de projetos”, “ciclo de vida da gestão de projetos”, “processo
de gestão de projetos”, “estrutura analítica de projeto” e assim por diante. O que você
encontrou?
3. Desde que foi fundado, em 1969, o Project Management Institute (PMI) cresceu e
agora conta com mais de 85.000 membros no mundo todo. O PMI, sediado na Pen-
silvânia (EUA), é de longe a maior associação profissional sem fins lucrativos na área
de gestão de projetos. Ele estabelece padrões, promove seminários, desenvolve pro-
gramas educacionais, possui um programa de certificação profissional e publica os
periódicos Project Management Journal e PM Network. Possui também um website
excelente sobre gestão de projetos na Internet, www.pmi.org. Confira as informa-
ções sobre associação, certificações, ensino e publicações. Descreva os benefícios de
ser um associado. Faça sua inscrição on-line se estiver interessado (há taxas especiais
para estudantes).
4. O PMI possui divisões em todo o mundo. Visite o link da divisão local do PMI.
Observe os membros e a organização que cada membro representa. Siga os links
para as páginas de outras divisões do PMI.
5. Visite os links PM Network Online e PMI Today Online, duas excelentes fontes de
informação sobre gestão de projetos publicadas pelo PMI. Selecione um artigo de seu
interesse, localize-o na biblioteca on-line e faça o resumo de uma página.

ESTUDO DE CASO nº 1 Uma Organização sem Fins Lucrativos

A diretoria de uma organização local sem fins lucrativos, que arrecada e compra alimentos
para distribuí-los à população carente, está realizando sua reunião de diretoria do mês de
fevereiro. Na sala de reunião, estão Beth Smith, presidente, e dois outros membros da dire-
toria, Rosemary Olsen e Steve Andrews. Beth anuncia: – Nossos fundos estão quase no fim.
As demandas do banco de alimentos e da cozinha de sopa estão aumentando. Precisamos
descobrir um modo de levantar mais fundos.
– Precisamos de um projeto para levantar fundos, responde Rosemary.
Steve sugere: – Não podemos pedir que o governo local aumente os fundos destinados
a nós?

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 21

– O governo está no limite. Eles podem até cortar nossos fundos no ano que vem, res-
ponde Beth.
– De quanto precisamos para este ano? – pergunta Rosemary.
– De cerca de US$ 10.000,00, responde Beth. – E vamos precisar desse dinheiro em mais
ou menos dois meses.
– Necessitamos de muita coisa além de dinheiro. Precisamos de mais voluntários, mais
espaço para estoque e outra geladeira para a cozinha, afirma Steve.
– Bem, acho que podemos incluir tudo isso no projeto de arrecadação de fundos. Vai
ser divertido! – afirma Rosemary, entusiasmada.
– Esse projeto está crescendo. Nós nunca iremos terminá-lo a tempo – diz Beth.
Rosemary responde: – Vamos descobrir um modo de realizá-lo. Sempre conseguimos.
– O que precisamos é mesmo de um projeto? O que vamos fazer no próximo ano, outro
projeto? – pergunta Steve. – Além do mais, estamos com dificuldades para conseguir volun-
tários. Talvez devamos pensar em como trabalhar com menos fundos. Por exemplo, como
podemos conseguir mais doações regulares de alimentos para não termos de comprar tanta
comida?
Rosemary se empolga. – Ótima idéia! Você cuida disso, enquanto nós tentamos levantar
fundos. Não podemos deixar nada de lado.
– Vamos com calma, diz Beth. – Essas idéias são todas muito boas, mas temos fundos limi-
tados, poucos voluntários e uma demanda crescente. Precisamos fazer alguma coisa agora
para garantir que não tenhamos de fechar as portas em dois meses. Acho que todos con-
cordamos que precisamos tomar uma iniciativa. Mas não estou bem certa de que todos
concordamos sobre o objetivo.

PERGUNTAS

1. Quais foram as necessidades identificadas?


2. Qual é o objetivo do projeto?
3. Quais suposições, se for o caso, deveriam ser feitas em relação ao projeto a ser reali-
zado?
4. Quais são os riscos envolvidos no projeto?

ATIVIDADE EM GRUPO

Entre em contato com uma organização sem fins lucrativos de sua comunidade. Diga aos
responsáveis que está interessado em saber mais sobre seu funcionamento. Peça que eles
descrevam um projeto no qual estejam trabalhando atualmente. Quais são os objetivos?
As limitações? Os recursos?
Se possível, faça sua equipe colaborar para o projeto durante algumas horas. Com esse
procedimento, vocês ajudarão pessoas necessitadas e, ao mesmo tempo, aprenderão em um
projeto real. Elabore um relatório resumindo o projeto e o que você aprendeu com essa
experiência.

ESTUDO DE CASO nº 2 E-Commerce para um Supermercado Pequeno

Matt e Grace são donos de um pequeno supermercado em uma cidadezinha do inte-


rior, com uma população mais velha grande e em crescimento. Em função da localiza-
ção afastada, eles não sofrem com a concorrência de grandes cadeias de supermercado.

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22 Parte 1 A Vida de um Projeto

Na cidade, também há uma pequena faculdade particular de ciências humanas, com cerca
de 1.500 alunos.
– Acho que precisamos de um site para nossa loja, Matt diz a Grace.
– Por quê?, pergunta ela.
– Todo mundo tem um site. É a tendência do futuro, responde Matt.
– Ainda não entendi completamente. O que colocaríamos em nosso site? – pergunta
Grace.
– Bem, primeiro poderíamos ter uma foto do nosso mercado com nós dois na frente,
diz Matt.
– O que mais? – pergunta Grace.
Matt responde: – Ah, talvez as pessoas poderiam pesquisar as coisas e fazer pedidos
pela Internet. Sim, esse pessoal da faculdade adoraria isso; eles usam o computador o tem-
po todo. Isso aumentará nossos negócios. Eles comprarão comida de nossa loja em vez
das pizzas e dos hambúrgueres que sempre comem ou pedem no Sam’s Sub Shop. E os
moradores do residencial da terceira idade o utilizariam também. Fiquei sabendo que eles
estão aprendendo a usar o computador. E, quem sabe, podemos até criar um serviço de
delivery?
– Espere um minuto, diz Grace. – Os alunos da faculdade pedem pizza e lanches no
Sam’s durante a noite toda, muito depois de termos fechado. E acho que os moradores mais
velhos gostam de sair um pouco. Eles têm uma van para trazê-los até aqui todos os dias
para fazer compras; e, não compram muita coisa, de qualquer modo. Como eles pagarão por
seus pedidos pela Internet? Sou totalmente a favor de nos mantermos sempre atualizados,
mas não tenho certeza se isso faz sentido para nosso mercadinho, Matt. O que tentaríamos
conseguir com um site na Internet?
– Eu só estava explicando a você, Grace. É o que todos os estabelecimentos comerciais es-
tão fazendo. Ou nós seguimos a onda dos negócios, ou vamos ficar de fora, responde Matt.
– Isso tem alguma coisa a ver com aquela reunião da Câmara de Comércio em Big Falls
a que você foi na semana passada, onde você disse que havia um consultor falando sobre
e-commerce ou algo assim? – pergunta Grace.
– Sim, talvez, diz Matt. – Acho que vou ligar para ele e pedir que nos faça uma visita,
para que eu possa lhe explicar o que quero.
– Quanto tudo isso irá nos custar, Matt? – Grace pergunta. – Acho que precisamos pensar
mais um pouco sobre isso. Você sabe que nós talvez precisemos asfaltar o estacionamento
no verão.
Matt responde: – Não se preocupe. Tudo vai dar certo. Confie em mim. Nossos negócios
vão crescer tanto que tudo irá se pagar em pouco tempo. Além do mais, não pode custar
tanto assim; provavelmente, esse consultor faz esse tipo de projeto o tempo todo.

PERGUNTAS

1. Quais foram as necessidades identificadas?


2. Qual é o objetivo do projeto?
3. O que Matt e Grace devem fazer antes de conversar com o consultor?
4. O que o consultor deve dizer a Matt e Grace?

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Capítulo 1 Conceitos de Gestão de Projetos 23

ATIVIDADE EM GRUPO

Escolha dois participantes do curso para dramatizar essa situação interpretando Matt e
Grace. Em seguida, divida os participantes em grupos de três ou quatro para que possam
discutir as perguntas sobre o caso. Cada grupo deve eleger um porta-voz que vai apresentar
suas respostas para o restante da turma.

ATIVIDADE OPCIONAL

Peça que cada participante do curso entre em contato com um estabelecimento comercial
que criou um site na Internet e pergunte ao proprietário o que o levou a essa decisão e se
o projeto atendeu a suas expectativas iniciais.

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Capítulo IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES

2 Identificação de Necessidades
Seleção de Projetos
Preparando uma Chamada de
Propostas
Estudo de Caso no 1
Uma Empresa Farmacêutica de
Médio Porte
Perguntas
Solicitando Propostas Atividade em Grupo
Resumo Estudo de Caso no 2
Melhorias no Transporte
Perguntas
Perguntas
Exercícios na Internet
Atividade em Grupo

24
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Ca pítulo Dois

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Projeto Hippodrome Theater
O recém-reformado Hippodrome Theater, em Baltimore, no Estado de Maryland (EUA), rea-
briu suas portas em 6 de fevereiro de 2004, liderando o renascimento econômico e cultural
do lado oeste da cidade, havia muito negligenciado. Em sua nova forma, diferentes espaços
foram criados para que o teatro passasse a contar com instalações modernas, como ante-
salas espaçosas, lanchonete, estacionamento, iluminação de alta tecnologia e novos equi-
pamentos de som. Além de projetar e construir essas conveniências modernas, foram gastas
várias horas de pesquisa e trabalho na preservação e restauração de detalhes ornamentais
no teto e nas paredes do teatro original. A iniciativa foi possibilitada pelos apoiadores do
projeto, que estavam a serviço de sua comunidade.
O Hippodrome Theater, concebido por Thomas W. Lamb, foi originalmente palco regular
de espetáculos de variedades. Foi inaugurado em 23 de novembro de 1914, com acrobatas,
comediantes e elefantes para entreter as platéias noturnas. No final da década de 1930, o
comediante Red Skelton e os Três Patetas originais se apresentaram no teatro. O público
também pôde assistir a musicais com Frank Sinatra e Glenn Miller e sua orquestra. Outro
evento memorável foi uma apresentação de teatro de revista que contou com celebrida-
des como Ronald Reagan e Jane Wyman. A região se tornou um agitado e próspero centro
comercial. O teatro parou de apresentar espetáculos ao vivo e transformou-se em cinema
na década de 1950. Por curto período de tempo, foi novamente transformado em teatro
para apresentações ao vivo. O ambiente começou a mudar com o advento da televisão e a
abertura das grandes lojas de departamentos fora dos centros comerciais, o que afastou as
pessoas da região e acarretou um conseqüente impacto negativo nos negócios. Nas déca-
das de 1970 e 1980, o teatro transformou-se em cinema pornô. Com o declínio econômico
da região, o prédio foi oficialmente fechado em 1990.
O Greater Baltimore Committee (GBC), formado por líderes civis e empresários, deci-
diu buscar apoio financeiro para restaurar o antigo teatro. Eles convidaram o governador
do Estado e outras autoridades estaduais para uma visita ao decadente teatro no início de
1998. Apesar da iluminação fraca e temporária, dos buracos no piso e das infiltrações no
teto de gesso, eles conseguiram enxergar seu potencial para revitalizar as atividades eco-
nômico-culturais da comunidade. Os primeiros sinais do renascimento puderam ser obser-
vados quando a University of Maryland, em Baltimore, expandiu seu campus, com mais de
US$ 200 milhões em investimentos em novos edifícios. O GBC apresentou um plano para
reconstruir o teatro e oferecer serviços para a região, que incluiu a criação da The Hippo-
drome Foundation, que apóia o relacionamento do teatro com a comunidade local. O tra-
balho da Fundação se concentra no redesenvolvimento da região, na oferta de ingressos a
preços acessíveis e em programas educacionais para incentivar o envolvimento dos jovens
com as artes. O comitê recebeu apoio financeiro do Estado, do município, de uma cidade
vizinha, de instituições financeiras e fundações privadas para o projeto de restauração. A
France-Merrick Foundation ofereceu uma doação e se tornou a maior doadora privada do
projeto. Em junho de 2002, cerimônias de abertura para o projeto de US$ 65 milhões foram
realizadas. A construção foi concluída a tempo para o espetáculo de inauguração, The Pro-
ducers, que ocorreu no dia 10 de fevereiro de 2004.

Beamon, T. The Long Road to Opening Night – Civic Leaders’ Bold Strategy Succeeded in Raising Millions for Hippodrome
Project, Setting the Stage for a Renaissance on City’s West Side. Sun Paper, 10 de fevereiro de 2004.
Donovan, D. Here, Everything Old Is Made New Again – Hippodrome: As the Vision for the Performing Arts Center Nears
Completion, a Crew Works to Restore the Building to Its Former Glory. Sun Paper, 28 de março de 2003.
Gunts, E. A Dramatic Rebirth – A Newly Restored Hippodrome Theater Complex Is a Bridge to Both a Glorious Past and a
Hopeful Future. Sun Paper, 8 de fevereiro de 2004.

25
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26 Parte 1 A Vida de um Projeto

Recapitulando, o ciclo de vida do projeto é composto de quatro fases: identificação de


necessidades, proposição de uma solução, execução e conclusão do projeto. Este capí-
tulo se concentra na identificação das necessidades, a primeira fase do ciclo de vida do
projeto (veja Figura 2.1). Vamos nos aprofundar:
• na identificação de necessidades e seleção de projetos;
• no desenvolvimento de uma chamada de propostas;
• no processo de solicitação de propostas.

IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES
A identificação de necessidades é a fase inicial do ciclo de vida do projeto. Ela começa
com o reconhecimento de uma necessidade, problema ou oportunidade e termina com a
emissão da chamada de propostas (CP). O cliente identifica uma necessidade, problema ou
oportunidade de fazer melhor alguma coisa e, a partir disso, acha vantajoso executar um
projeto que resulte em melhora ou benefício de uma situação existente.
Por exemplo, imagine que a gerência de uma empresa reconheça que o tempo gasto
com a emissão de notas fiscais e o recebimento de pagamentos de seus clientes seja longo
demais. Além disso, a falta de atualização dos registros de pagamentos da empresa provoca
o envio de novas notas fiscais a clientes que já pagaram, gerando desconforto para os bons
clientes. Da mesma maneira, à medida que os negócios crescem, mais funcionários adminis-
trativos devem ser contratados para processar as notas fiscais e os pagamentos adicionais,
e mais gabinetes de arquivos devem ser comprados para armazenar a quantidade crescente
de papéis. A gerência reconhece vários problemas e oportunidades de melhoria, então, de-
senvolve uma CP solicitando que fornecedores enviem propostas para a implementação de
um sistema de cobrança e recebimento automatizado. Em um cenário diferente, a gerência
da empresa poderia também solicitar uma proposta para um funcionário ou uma equipe de
projeto interna no lugar de um fornecedor externo.
Antes da elaboração de uma CP, o cliente deve definir claramente o problema ou a ne-
cessidade. Isso pode implicar a coleta de dados sobre a magnitude do problema. Por exem-
plo, se uma empresa acredita que o índice de desperdício ou refugo em seu processo de
fabricação é elevado demais, pode ser necessário coletar dados sobre os índices reais e seu
impacto sobre os custos e durações de ciclos. É importante tentar quantificar o problema

FIGURA 2.1 Ciclo de Vida do Projeto

Chamada de
Propostas
Objetivo
Esforço Acordo do projeto
Identificar Desenvolver Executar
uma uma o projeto Concluir o
necessidade solução projeto
proposta

Tempo

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 27

a fim de determinar se os benefícios esperados com a implementação de uma solução são


maiores que os custos ou as conseqüências da realização do projeto e, em caso afirmativo,
até que ponto isso ocorre.
Uma vez que a magnitude do benefício ou da melhoria tenha sido estimada, o cliente
pode determinar o orçamento de um projeto para implementar essa melhoria. Por exem-
plo, se uma empresa estima que poderia economizar US$ 100.000,00 por ano, reduzindo
seu índice de desperdício de 5% para 1%, ela pode estar disposta a pagar um valor único
de US$ 200.000,00 por novos equipamentos de produção automatizados, compensando
seu investimento após dois anos de operação dos novos equipamentos. Contudo, pode ser
que não esteja disposta a gastar US$ 500.000 com uma solução. As empresas contam com
uma quantia limitada de recursos disponíveis e, portanto, normalmente querem gastar esses
recursos em projetos que proporcionem o maior retorno sobre o investimento ou benefício
global. Mesmo em um exemplo fora do mundo corporativo, como realizar um evento co-
memorativo de uma data nacional, geralmente há um orçamento dentro do qual o projeto
deve ser conduzido.

REFORCE SEU APRENDIZADO


1. A fase inicial do ciclo de vida do
projeto é a _____________________,
que começa com o reconhecimento de uma
necessidade ou oportunidade e termina
com a emissão de uma ______________.

É comum haver situações em que uma empresa identifica várias necessidades, mas dis-
põe de recursos e pessoal limitados disponíveis para a realização de projetos para atender
a todas as necessidades identificadas. Nesses casos, a empresa deve passar por um proces-
so de decisão, a fim de selecionar as necessidades que, se forem atendidas, resultarão no
maior benefício global.

SELEÇÃO DE PROJETOS
A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou oportunidades e
uma posterior decisão sobre quais entre elas deveriam evoluir para um projeto a ser im-
plementado. Os benefícios e conseqüências, as vantagens e desvantagens, os pontos po-
sitivos e negativos de cada oportunidade precisam ser considerados e avaliados. Estes
podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e intangíveis. Os benefícios quantitati-
vos podem ser financeiros, como um aumento de vendas ou uma redução de custos. Tam-
bém podem ser intangíveis, associados a uma oportunidade, como uma melhora na imagem
pública de uma empresa ou na motivação de seus funcionários. De outro lado, existem
conseqüências quantitativas associadas a cada oportunidade, como o custo necessário para
implementar o projeto ou a diminuição de produção, enquanto este estiver sendo imple-
mentado. Algumas conseqüências podem ser menos tangíveis, como barreiras legais ou
reações de um grupo militante em particular.

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2. A seleção de projetos envolve a
____________ de várias necessidades ou
oportunidades, e uma posterior _______
________ sobre quais entre elas
deveriam evoluir para um ____________.

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28 Parte 1 A Vida de um Projeto

REFORCE SEU APRENDIZADO


3. Os benefícios e as conseqüências
podem ser tanto__________________ e
tangíveis quanto qualitativos e _______
___________________.

As etapas de seleção de projeto são as seguintes:

1. Desenvolva um conjunto de critérios em conformidade com a oportunidade que será


avaliada. Esses critérios provavelmente incluirão tanto fatores quantitativos como
qualitativos. Por exemplo, se considerar oportunidades que envolvam o desenvolvi-
mento e o lançamento de vários novos produtos, uma empresa farmacêutica pode
avaliar cada oportunidade de acordo com os seguintes critérios:
• Alinhamento com as metas da empresa;
• Volume de vendas previsto;
• Aumento de participação de mercado (market share);
• Estabelecimento de novos mercados;
• Preço final para o consumidor (projetado);
• Investimento necessário;
• Custo de fabricação estimado por unidade;
• Tecnologia necessária;
• Retorno sobre o investimento;
• Impacto sobre os recursos humanos;
• Reação do público;
• Reação dos concorrentes;
• Tempo esperado;
• Aprovações regulamentares.
Às vezes, as oportunidades e necessidades podem não ser todas semelhantes,
como diversos produtos alternativos novos. Elas podem ser completamente diferen-
tes e competir entre si pelos recursos da empresa. Uma delas pode envolver a coloca-
ção de uma nova cobertura na fábrica, outra pode ser a implementação de um novo
sistema de informação, e a terceira pode estar relacionada ao desenvolvimento de um
novo produto que substituirá um antigo ou para o qual as vendas estejam sofrendo
uma queda significativa.
2. Relacione suposições que serão usadas como base de cada oportunidade. Por exem-
plo, se uma oportunidade envolve a construção de um day care para crianças e
parentes idosos dos funcionários de uma empresa, uma das suposições pode ser que
a esta talvez precise fazer um empréstimo bancário para a construção.
3. Reúna dados e informações sobre cada oportunidade, a fim de garantir uma decisão
inteligente no que se refere à seleção do projeto. Por exemplo, pode ser necessário
reunir algumas estimativas financeiras preliminares associadas a cada oportunidade,
como projeções estimadas de faturamento e custos operacionais e de implementa-
ção. Esses custos podem então ser analisados com base em alguns modelos finan-
ceiros matemáticos, para que sejam comparados de modo equivalente. Tais mode-
los financeiros e econômicos incluem metodologias usadas para calcular a simples
compensação, o fluxo de caixa futuro, o valor presente líquido, a taxa de retorno
interna, o retorno sobre o investimento ou custos de ciclo de vida associados a cada
oportunidade considerada.
Além da coleta de dados concretos, também será necessário obter outras informa-
ções sobre cada oportunidade. Isso pode incluir a opinião de várias partes interes-
sadas (funcionários, consumidores ou moradores da comunidade, dependendo da

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 29

oportunidade específica) que seriam afetadas por essa oportunidade. Os métodos


para a obtenção dessas informações envolvem pesquisas, grupos focais, entrevistas
ou análises de relatórios disponíveis. Por exemplo, se as oportunidades consideradas
estiverem relacionadas ao lançamento de vários produtos alimentícios alternativos
no mercado, será interessante conduzir alguns grupos focais com os consumidores
para determinar suas necessidades e preferências. No caso da construção de um day
care, valerá a pena fazer um levantamento entre os funcionários, a fim de determinar
quantos deles usariam o Centro para deixar suas crianças ou parentes idosos e com
que freqüência (todos os dias, segundo turno, antes ou depois da escola), a faixa etá-
ria das crianças, os problemas de saúde dos parentes idosos e assim por diante.
4. Avalie cada oportunidade de acordo com os critérios. Após a coleta, análise e resumo
de todos os dados e informações de cada oportunidade, estes devem ser fornecidos
aos responsáveis pela avaliação. É interessante que haja várias pessoas envolvidas na
avaliação e seleção, a fim de se obter pontos de vista variados. É importante colocar
pessoas com históricos e experiências diferentes para fazer parte da equipe ou do
comitê de avaliação, enriquecendo, conseqüentemente, o processo de tomada de de-
cisão. Pode haver uma pessoa do marketing, que entenda sobre as preferências dos
consumidores; alguém de finanças, que conheça os custos e a situação financeira da
empresa; um membro da produção, que entenda quais mudanças serão necessárias
nos processos e equipamentos; alguém de pesquisa e desenvolvimento, que opine so-
bre quanto de tecnologia adicional pode ser necessário; e alguém de recursos huma-
nos para representar qualquer impacto sobre a força de trabalho ou a comunidade.

Embora possa levar mais tempo e ser mais estressante obter o consenso do grupo sobre
a seleção do projeto e as prioridades, a decisão provavelmente será de melhor qualidade
que a decisão tomada apenas por uma pessoa. A aceitação da decisão também será maior.
Uma abordagem para o processo de avaliação e seleção seria fazer que o comitê respon-
sável desenvolvesse um conjunto de critérios de avaliação. Eles também podem elaborar
algum tipo de sistema de classificação (como Alto-Médio-Baixo, 1 a 5, 1 a 10) para classifi-
car o desempenho de cada oportunidade, segundo cada critério. Em seguida, os membros
do comitê devem receber todos os dados e informações coletados, analisados e resumidos.
Antes da reunião de todo o comitê, cada membro pode individualmente avaliar os benefí-
cios e as conseqüências, as vantagens e desvantagens de cada oportunidade, segundo os
critérios de avaliação. Isso dará a cada membro tempo suficiente para se preparar bem para
uma reunião do comitê.
É aconselhável desenvolver um formulário de avaliação de projeto que relacione os cri-
térios com espaço para comentários e uma caixa de classificação para cada critério. Todos
os membros devem, em seguida, preencher um formulário para cada oportunidade antes
da reunião com todo o comitê.
Na maioria dos casos, a seleção de projeto será baseada em uma combinação de avalia-
ção quantitativa e o que cada pessoa sente em seu “interior” com base em sua experiência.
Embora a decisão final possa ser de responsabilidade do proprietário da empresa, do presi-
dente ou do chefe do departamento, uma avaliação e seleção bem compreendidas e um bom
comitê aumentarão as chances de se tomar a decisão que trará o maior benefício global.

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4. Quais são as quatro etapas do
processo de seleção de projetos?

Após a decisão sobre qual(is) oportunidade(s) aproveitar, a próxima etapa é preparar


uma CP, caso se espere que um fornecedor ou consultor seja contratado para realizar o

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30 Parte 1 A Vida de um Projeto

projeto. Se este for conduzido para uma equipe de projeto interna, deve-se elaborar um
documento descrevendo seus requisitos de maneira semelhante ao que seria incluído em
uma CP.

PREPARANDO UMA CHAMADA DE PROPOSTAS


O objetivo de se preparar uma CP é declarar, de modo abrangente e em detalhes, o que é
necessário, do ponto de vista do cliente, para se atender à necessidade identificada. Uma
boa CP permite que os fornecedores ou a equipe de projeto compreendam o que o cliente
espera, para poder elaborar uma proposta completa que atenda, por um preço realista, aos
requisitos do cliente. Por exemplo, uma CP que simplesmente peça que os fornecedores
enviem propostas para a construção de uma casa não é específica o suficiente. Os forne-
cedores não podem nem começar a preparar propostas sem informações sobre o tipo de
construção desejada. Uma CP deve ser abrangente e fornecer informações detalhadas para
que o fornecedor ou a equipe de projeto prepare uma proposta inteligente que correspon-
da às necessidades do cliente. Uma amostra de CP é apresentada na Figura 2.2.

FIGURA 2.2 Chamada de Propostas


1º de fevereiro
A quem interessar possa:
A AJACKS Information Services Company está buscando propostas de fornecedores com sólida expe-
riência para realizar uma pesquisa de mercado sobre a necessidade das empresas em todo o âmbito
nacional quanto às informações técnicas. Os objetivos desse projeto são:
1. determinar a necessidade por informações técnicas de empresas manufatureiras em todo o
âmbito nacional;
2. recomendar abordagens para promover a compra e a utilização dos serviços da AJACKS Infor-
mation Services por essas empresas.
O projeto deve fornecer informações adequadas para que a AJACKS Information Services possa de-
terminar:
• os serviços ou produtos de informação futuros;
• os melhores métodos para fornecer esses produtos ou serviços para seus clientes.
O conteúdo dessa chamada de propostas deve permanecer confidencial.
1. Especificação de serviço
O fornecedor deverá realizar as seguintes tarefas:
Tarefa 1: Identificar as necessidades de informações técnicas de empresas industriais
Realizar uma pesquisa com empresas industriais em âmbito nacional para determinar suas ne-
cessidades específicas de informações técnicas externas (de fora dessas empresas). A avaliação
deve determinar os vários tipos específicos de informação técnica necessários e a freqüência de
cada tipo de informação.
Tarefa 2: Determinar as melhores abordagens para promover a compra e a utilização
dos serviços da AJACKS Information Services por setor
A pesquisa deve incluir a identificação das percepções das empresas sobre quais são as aborda-
gens diretas e indiretas de marketing que influenciam suas decisões tanto de comprar como de
utilizar serviços ou produtos específicos, em especial serviços de informação.
2. Requisitos
A pesquisa determina os vários tipos específicos de informações técnicas necessárias e a fre-
qüência de cada tipo de informação.
A pesquisa deve identificar as fontes atuais para os vários tipos de informações técnicas utili-
zados por empresas industriais, sua freqüência de uso, além da percepção da empresa sobre
o valor (benefício, custo, precisão, oportunidade) de cada fonte. Deve-se determinar os vários
métodos usados atualmente pelas empresas para acessar essas fontes de informação. A pesquisa
deve determinar a média e a faixa de variação dos recursos financeiros (tanto internos como

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 31

FIGURA 2.2 Chamada de Propostas (cont.)


taxas externas) que as empresas gastam atualmente para obter os vários tipos de informações
técnicas.
A avaliação deve fornecer detalhes suficientes que permitam um planejamento de produto
impulsionado pela demanda por parte da AJACKS Information Services Company. Portanto,
precisa incluir: (1) o tipo de informação mais freqüentemente necessário às empresas; (2) as
aplicações para as quais as empresas usam essas informações; (3) as pessoas (cargo, nível de
competência) responsáveis tanto pelo acesso como pelo uso das informações; (4) os canais
utilizados pelas empresas para acessar os vários tipos de informação.
A AJACKS Information Services Company tem interesse em desenvolver e fornecer produtos e
serviços que sejam valorizados pelos usuários (empresas industriais). Com esses interesses em
mente, o fornecedor precisa gerar informações sobre de quais empresas (diferenciadas por porte,
setor, localização ou outros fatores relevantes) pode tirar o maior proveito de serviços ou produtos
de informação ou descrever os mercados mais apropriados para esses produtos e serviços.
O fornecedor deve determinar o tamanho do mercado para os vários tipos de informação téc-
nica e determinar sua sensibilidade em relação a preço, oportunidade, precisão e mecanismos
de entrega para suas informações.
A metodologia de pesquisa precisa incluir tanto grupos focais como pesquisas por Correios.
Os grupos focais devem ser classificados segundo os principais setores industriais e pelo porte
das empresas (grande, médio, pequeno).
Com base nos resultados dos grupos focais, desenvolve-se um questionário preliminar de pes-
quisa por Correios, que é testado nas empresas representativas. Esse instrumento de pesquisa
deve ser finalizado após um período suficiente de testes. O fornecedor também deve elaborar
uma amostra de pesquisa por Correios, estratificada por setor e porte da empresa, que seja
representativa de toda a população de empresas industriais e suficientemente grande para apre-
sentar os resultados da pesquisa para cada estrato em um nível de confiança de 90%.
3. Produtos a ser entregues (Deliverables)
A. Um relatório detalhado dos resultados da Tarefa 1 deve ser elaborado a fim de identificar
e analisar os resultados de todos os respondentes, bem como fornecer análises detalhadas:
(1) para cada setor; (2) por porte da empresa. O fornecedor deve enviar vinte cópias do
relatório. A base de dados das respostas da pesquisa usada na análise precisa ser entregue em
um formato adequado para análises futuras pela AJACKS Information Services Company.
B. Com base na análise das Tarefas 1 e 2, forneça um relatório detalhado de recomendações
sobre as abordagens mais eficazes e os custos associados. O objetivo é promover os serviços
de informações técnicas entre empresas industriais, a fim de fazer que estas comprem e usem
esses serviços. É importante discutir quaisquer diferenças de abordagem com base no setor
ou porte da empresa. O fornecedor deve enviar 20 cópias do relatório.
C. Relatórios por escrito sobre o progresso do projeto deverão ser enviados por fax para a
AJACKS Information Services Company nos dias 15 e 30 de cada mês. Os relatórios têm de
ser breves e se concentrar no progresso comparado ao plano e cronograma originais do for-
necedor. Esses relatórios devem cobrir atividades, marcos atingidos, planos para o próximo
mês, obstáculos encontrados ou previstos e horas ou dinheiro gastos. Para quaisquer itens de
trabalho atrasados em relação ao cronograma, deve-se propor um plano para a conclusão do
projeto dentro do cronograma e orçamento originais.
4. Itens fornecidos pela AJACKS Information Services Company
A AJACKS dará ao fornecedor informações detalhadas sobre seus atuais produtos e serviços de
informação, além de estatísticas relacionadas a sua base de clientes atual.
5. Aprovações necessárias
O fornecedor deve obter aprovação da AJACKS para a versão final do instrumento de pesquisa
antes de sua implementação.
6. Tipo de contrato
O contrato envolverá um preço global para todo o trabalho proposto pelo fornecedor para
cumprir com os requisitos desta chamada de propostas.
7. Data de entrega
O fornecedor deve enviar cinco cópias da proposta para a AJACKS Information Services Com-
pany até o dia 28 de fevereiro.

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32 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 2.2 Chamada de Propostas (cont.)


8. Cronograma
A AJACKS Information Services Company pretende escolher um fornecedor até o dia 30 de
março. O período necessário de execução desse projeto é de seis meses, de 1º de maio a 30
de outubro. Todos os produtos solicitados (deliverables) devem ser fornecidos à AJACKS até o
dia 30 de outubro.
9. Condições de pagamento
A AJACKS Information Services Company fará pagamentos ao fornecedor de acordo com o
seguinte cronograma:
• Um terço do valor total quando um terço do projeto estiver comprovadamente concluído;
• Um terço do valor total quando dois terços do projeto estiverem comprovadamente concluídos;
• Um terço do valor total quando a AJACKS Information Services Company estiver de acordo
que o projeto está 100% concluído e que o fornecedor cumpriu com todas as suas obrigações
contratuais.
10. Conteúdo da proposta
A proposta do fornecedor deve incluir no mínimo:
A. Abordagem
Uma discussão indicando que o fornecedor entende claramente a chamada de propostas e o
que é esperado, além de uma discussão detalhada sobre a abordagem do fornecedor para a
condução do projeto e uma descrição detalhada de cada tarefa e de como será sua realização.
B. Produtos a ser entregues (Deliverables)
Uma descrição de cada produto ou serviço que será fornecido.
C. Cronograma
Um gráfico de barras ou diagrama de rede mostrando o cronograma semanal das tarefas
detalhadas a serem conduzidas para a conclusão do projeto até a data de término exigida.
D. Experiência
Uma discussão sobre projetos recentes semelhantes que tenham sido realizados pelo forne-
cedor, incluindo nomes de clientes, endereços e telefones.
E. Equipe
Nome e curriculum vitae detalhado das pessoas especificamente designadas para trabalhar
no projeto, destacando sua experiência em projetos semelhantes.
F. Custos
O preço global total deve ser declarado e justificado em um desmembramento detalhado
de horas, além do valor por hora para cada pessoa designada ao projeto. Também se deve
incluir uma lista de todas as despesas diretas, item por item.
11. Critérios para avaliação de propostas
A AJACKS Information Services Company irá avaliar todas as propostas de fornecedores de
acordo com os seguintes critérios:
A. Abordagem (30%)
Abordagem e metodologia propostas pelo fornecedor para conduzir a pesquisa e analisar os
resultados.
B. Experiência (30%)
Experiência do fornecedor e da equipe designada para o projeto na condução de projetos
semelhantes.
C. Preço (30%)
Preço global da proposta do fornecedor.
D. Cronograma (10%)
Detalhes e duração total do cronograma proposto pelo fornecedor para concluir o projeto até
a data de término exigida.

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5. Qual é o objetivo de uma chamada de
propostas?

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 33

Deve-se observar que, em muitos casos, pode não haver uma CP formal; em vez disso, a
necessidade é comunicada informalmente – e, às vezes, oralmente, em vez de por escrito.
Isso costuma ocorrer quando o projeto é implementado pela equipe interna de uma empre-
sa, e não por um fornecedor externo. Por exemplo, se uma empresa precisa mudar o leiaute
de sua unidade fabril a fim de obter espaço para os novos equipamentos que precisam ser
incorporados ao fluxo de produção, o gerente de fabricação pode simplesmente pedir que
um dos supervisores elabore uma proposta sobre “o que será necessário para reorganizar
a linha de produção”.
A seguir, são relacionadas algumas diretrizes para o esboço de uma CP formal destinada
aos fornecedores externos:

1. Uma CP deve conter uma especificação de serviço (ES). A ES trata do escopo do


projeto, delineando as tarefas ou elementos de trabalho que o cliente deseja que o for-
necedor ou a equipe de projeto realizem. Por exemplo, se a CP for para uma casa,
o fornecedor necessita saber se vai projetar e construir a casa toda, de acordo com
um projeto do cliente ou apenas incluir o acabamento de um cômodo ou a coloca-
ção do carpete. Se um cliente precisa de um folheto de propaganda, a CP esclarece
se o fornecedor deve apenas criar o folheto ou criá-lo, imprimi-lo e enviá-lo pelos
Correios.
2. A CP deve incluir os requisitos do cliente que definem especificações e atributos.
Esses requisitos incluem tamanho, quantidade, cor, peso, velocidade e outros parâ-
metros físicos ou operacionais que a solução proposta pelo fornecedor deve cumprir.
Para o folheto de propaganda, os requisitos podem ser enviados por uma mala-direta
com três dobras, impressa em papel tipo card stock em duas cores, com uma tira-
gem de 10 mil cópias. Os requisitos para a casa podem incluir um tamanho total de
200 metros quadrados com quatro quartos, dois banheiros, uma garagem com duas
vagas, ar-condicionado central e uma lareira.
Alguns requisitos dizem respeito ao desempenho. Se a CP for para um sistema de
cobrança e recebimento automatizado, os requisitos de desempenho podem incluir
a capacidade de processar 12 mil transações por dia, além de provisões para funções
especiais, como notas fiscais múltiplas consolidadas para clientes individuais e gera-
ção automática de novas notas fiscais para pagamentos não recebidos em até 30 dias
da emissão da nota original.
Esses requisitos de desempenho também podem ser usados como critérios de
aceitação pelo cliente. Por exemplo, o fornecedor do projeto terá de executar testes
no sistema de cobrança e recebimento automatizado, a fim de provar ao cliente que
o sistema atende aos requisitos de desempenho antes da aceitação e do pagamento
final ao fornecedor.
3. A CP deve informar quais itens de produtos ou serviços (deliverables) o cliente espera
do fornecedor ou da equipe de projeto. Esses são itens tangíveis que o fornecedor
deve prover. No exemplo do folheto, o único item pode ser 10 mil cópias do folheto.
No caso do sistema de cobrança e recebimento automatizado, pode-se esperar que o
fornecedor providencie o hardware (computadores), o software (disquetes, além de
documentos impressos), manuais de operação e sessões de treinamento. Os itens a
ser entregues também podem incluir relatórios de progresso periódicos ou um rela-
tório final que o cliente exige do fornecedor.
4. A CP deve relacionar quaisquer itens fornecidos pelo cliente. Por exemplo, a CP pode
afirmar que o cliente vai fornecer uma cópia de seu logotipo para uso no folheto.
Se for referente a um equipamento automatizado para testes de placas de circuito
eletrônico, a CP pode afirmar que o cliente irá fornecer determinada quantidade de
placas para que o fornecedor possa realizar testes de fábrica no equipamento antes
de enviá-lo ao cliente.

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34 Parte 1 A Vida de um Projeto

5. A CP pode discriminar as aprovações exigidas pelo cliente. Por exemplo, o cliente do


projeto de construção de uma casa pode querer ver e aprovar as plantas antes do início
das obras. O cliente do folheto pode querer ver e aprovar o leiaute antes do início da
impressão.
6. Algumas CPs mencionam o tipo de contrato que o cliente pretende usar. Pode ser
de preço global, em que o cliente paga ao fornecedor uma quantia fixa, indepen-
dentemente de quanto o trabalho de fato custou (o fornecedor aceita o risco de ter
prejuízo). O contrato também pode ser referente a tempo e materiais. Nesse caso, o
cliente paga ao fornecedor pelos custos reais. Por exemplo, se a CP for utilizada para
remodelar um cômodo de uma casa, ela pode dispor que o fornecedor será pago
pelas horas gastas e pelo custo dos materiais.
7. Uma CP pode declarar as condições de pagamento que o cliente pretende usar. Por
exemplo, o cliente do folheto pode pretender fazer um único pagamento ao final do
projeto. De outro lado, o cliente da casa pode especificar pagamentos progressivos,
baseados em uma porcentagem do preço total, feitos à medida que determinados
pontos do projeto são alcançados – 25% quando a fundação estiver pronta, outros
25% quando a estrutura estiver pronta, e assim por diante, até que toda a execução
do projeto esteja concluída.
8. A CP deve conter o cronograma exigido para a conclusão do projeto. Ela pode simples-
mente afirmar que a casa deve estar pronta dentro de seis meses, ou incluir um cro-
nograma mais detalhado. Por exemplo, o sistema de cobrança e recebimento deve ser
concebido e desenvolvido, e uma reunião de análise crítica de projeto deve ser con-
duzida até quatro meses do início do projeto; em seguida, o sistema deve ser instalado
e testado no prazo de quatro meses após a análise crítica do projeto; e, finalmente, o
fornecedor deve providenciar toda a documentação do sistema e o treinamento dos
operadores em até um mês após sua instalação.
9. A CP deve fornecer instruções referentes ao formato e conteúdo das propostas dos for-
necedores. Se o cliente pretende comparar e avaliar propostas de vários fornecedores,
é importante que estas sejam consistentes em termos de formato e conteúdo, para
que se possa fazer uma avaliação justa. As instruções podem especificar o número
máximo de páginas, o número de detalhes que o cliente deseja que o fornecedor
explicite em relação aos custos, além de outras especificações.
10. A CP deve indicar a data de entrega até a qual o cliente espera que os fornecedores
em potencial enviem suas propostas. Os clientes querem receber todas as propostas
até uma data específica, para que possam compará-las e avaliá-las ao mesmo tempo.
Por exemplo, o cliente pode conceder aos fornecedores em potencial 30 dias cor-
ridos do momento da emissão formal da CP para o envio de propostas. Os clientes
costumam afirmar na CP que quaisquer propostas enviadas após a data de entrega
não serão levadas em consideração, já que seria injusto que alguns fornecedores
tivessem mais prazo.
11. Uma CP pode incluir os critérios de avaliação. Estes são os critérios que o cliente
usará para avaliar propostas de fornecedores concorrentes, a fim de selecionar um
para conduzir o projeto. Os critérios podem incluir:
a. A experiência do fornecedor em projetos semelhantes. Há quanto tempo o for-
necedor realizou projetos semelhantes? Foram cumpridos dentro do prazo e do
orçamento? Os clientes ficaram satisfeitos?
b. A abordagem técnica proposta pelo fornecedor. Que tipo e configuração de
hardware serão utilizados? Qual é o projeto de concepção para a base de dados?
Que linguagem de software será usada para desenvolver o sistema de informação
gerencial?
c. O Cronograma. O fornecedor conseguirá cumprir ou antecipar o cronograma
exigido?

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 35

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Hospital se torna “Wireless”
No início de junho de 2004, o El Camino Hospital, em Mountain View (Califórnia), começou
a oferecer Internet sem fio de alta velocidade a pacientes e visitantes em seu prédio princi-
pal e em duas clínicas de hemodiálise. A idéia do serviço partiu de pacientes que precisa-
vam freqüentar a clínica para tratamento de hemodiálise, duas ou três vezes por semana.
Os pacientes ficavam na clínica cerca de seis horas a cada visita e agora têm a conveniên-
cia do acesso grátis a Internet sem fio, enquanto se submetem ao tratamento. O hospital
planeja oferecer acesso grátis aos pacientes, ao passo que os visitantes terão de pagar uma
taxa de US$ 3,00 ao dia.
Esse é o último serviço desenvolvido pelo projeto de tecnologia sem fio do El Camino
Hospital. Para implementar com sucesso essa revolução em tecnologia da informação, a
direção do hospital incorporou a tecnologia em seu plano estratégico de economia de cus-
tos sem deixar de oferecer atendimento de alta qualidade a seus pacientes. Há três anos, o
hospital teve um prejuízo de 13 milhões de dólares e repensou sua arquitetura empresarial
para incluir a tecnologia como o principal foco no aprimoramento de seus processos de
negócios. A equipe de gerência decidiu investir em novas tecnologias para ajudar seus
funcionários a coletar e registrar o histórico dos pacientes de maneira eficaz e precisa.
Os médicos usam computadores portáteis do tipo “tablet PC” e PDAs (palms) para re-
gistrar pedidos de atendimento aos pacientes. Um sistema de protocolo de voz sobre Inter-
net (VoIP) está sendo implementado para todos os telefones usados no hospital.
A equipe de projeto teve de lidar com questões especiais associadas à tecnologia sem fio,
como interferências nos equipamentos médicos e segurança da informação. Dois níveis de se-
gurança mantêm o acesso público à Internet separado da rede de dados interna do hospital.
O novo sistema economiza dinheiro. O sistema de registro de pedidos de prescrição
de medicamentos levou o hospital a economizar US$ 130 mil por ano em gastos com
medicamentos. Isso é possível porque o sistema é capaz de sugerir automaticamente um
medicamento alternativo mais barato, porém, igualmente eficaz, no momento em que o
pedido é feito. Além do mais, o farmacêutico pode sugerir meios de reduzir o número de
medicamentos prescritos por vários médicos para um mesmo paciente hospitalizado; os
farmacêuticos têm o recurso de acessar rapidamente todos os medicamentos prescritos
para um único paciente. Da mesma maneira, os gastos por erros relacionados às prescri-
ções diminuíram. Antes do sistema, cada incidente por esse tipo de erro custava entre 3 mil
e 12 mil dólares ao hospital.
Outro exemplo é o novo sistema de estoque do El Camino Hospital. O sistema traz
economia tanto em termos de tamanho como de custos de depósitos no hospital. Foi im-
plementada uma cadeia de fornecimento automatizada, como aquela usada em alguns
estabelecimentos varejistas: o sistema envia automaticamente um pedido para repor itens
removidos do estoque.
Por fim, além da economia de custos, os pacientes do El Camino Hospital estão mais
seguros com a nova infra-estrutura de TI, que permite que os funcionários ofereçam um
atendimento mais eficaz aos pacientes, com conseqüente aumento de produtividade.

Kollbasuk-McGee, M. Hot Spots Come to the Hospital Room. InformationWeek, 14 de junho de 2004.
Sammer, J. Wired Health. American Executive, 3 de maio de 2004.

d. Os custos. Se a estimativa for baseada em tempo e materiais, os custos são razoáveis?


Algum item ficou de fora? Parece que o fornecedor enviou uma baixa estimativa
de custos e irá adicioná-los depois que o projeto for iniciado, resultando em cus-
tos finais muito mais altos que a estimativa original?

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36 Parte 1 A Vida de um Projeto

REFORCE SEU APRENDIZADO


6. Quais são alguns dos elementos que
devem ser incluídos em uma chamada
de propostas?

12. Em casos raros, uma CP pode indicar os recursos de que o cliente dispõe para gastar
no projeto. Normalmente, o cliente espera que os fornecedores enviem uma proposta
que atenda aos requisitos da CP com o custo mais razoável. Contudo, em algumas
situações, pode ser útil para o cliente indicar uma quantia “limite” a ser gasta. Por
exemplo, afirmar na CP que o custo para a construção da casa deve ser em torno de
300 mil dólares. Os fornecedores podem então enviar propostas adequadas, de acor-
do com os recursos disponíveis, em vez de propostas que custam muito mais que o
valor estipulado. Do contrário, todos os fornecedores enviarão propostas com preços
muito mais altos que a soma disponível, e o cliente, decepcionado, terá de pedir que
todos enviem novas propostas para uma casa menos cara.

SOLICITANDO PROPOSTAS
Após a elaboração da CP, o cliente solicita propostas, por meio de uma notificação, aos
fornecedores em potencial sobre a existência da CP. Uma maneira de se fazer isso é iden-
tificar um grupo selecionado de fornecedores antecipadamente e enviar a cada um deles
uma cópia da CP. Por exemplo, um cliente que tenha elaborado uma CP para o projeto
e construção de um equipamento de testes automatizado pode enviá-la a várias empre-
sas (fornecedores) conhecidas, especializadas na produção desse tipo de equipamento.
Outra abordagem para a solicitação de propostas de fornecedores é que o cliente anun-
cie em algumas publicações empresariais que a CP está disponível, com instruções sobre
como os fornecedores interessados podem obter uma cópia. Por exemplo, os órgãos do
governo federal norte-americano anunciam suas CPs em uma publicação especializada,
o Commerce Business Daily.

REFORCE SEU APRENDIZADO


7. Deve-se tomar cuidado de não
fornecer _______ para apenas alguns
_____, não para todos os interessados,
já que isso daria a eles uma _________.

Clientes e fornecedores corporativos consideram o processo CP/proposta bastante com-


petitivo. Os clientes devem ter o cuidado de não fornecer a um ou mais fornecedores infor-
mações que não sejam dadas a todos os fornecedores interessados. Portanto, durante a fase
de desenvolvimento da proposta, os clientes podem não responder a perguntas de fornece-
dores individuais que também estejam preparando propostas, por receio de proporcionar-
lhes uma vantagem competitiva injusta sobre outros fornecedores que não dispõem da mes-
ma informação. Clientes corporativos ou governamentais podem realizar uma reunião com
os licitantes para explicar a CP e responder às perguntas de fornecedores interessados.
Como observação final, devemos reforçar que nem todos os ciclos de vida de projeto
incluem a preparação de uma chamada de propostas escrita e o envio de propostas pelos
fornecedores. Alguns casos passam direto da definição do que precisa ser feito para a fase
de projeto do ciclo de vida, na qual o projeto é planejado e executado para atender às
necessidades identificadas. Esse processo pula as etapas de CP/propostas. Por exemplo,

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 37

FAT O R E S E S S E N C I A I S PA R A O S U C E S S O

• A necessidade deve ser claramente definida antes da elaboração de uma chamada


de propostas (CP) .
• Ao se selecionar um projeto entre várias necessidades ou oportunidades, a decisão
deve ser baseada em qual projeto trará os maiores benefícios globais em relação
aos custos e possíveis conseqüências.
• Uma avaliação e seleção bem compreendidas e um bom comitê aumentarão as
chances de se tomar a melhor decisão sobre o projeto.
• Uma boa CP permite que os fornecedores ou equipe de projeto compreendam as
expectativas do cliente, para que possam preparar uma proposta abrangente que
atenda às necessidades e requisitos do cliente.
• Uma chamada de propostas deve incluir uma especificação de serviço, os requisitos
do cliente, os produtos ou serviços esperados e os critérios pelos quais o cliente irá
avaliar as propostas.
• Uma CP deve fornecer informações sobre o formato e o conteúdo das propostas
dos fornecedores para que o cliente possa fazer uma comparação justa e consistente
de todas as propostas.
• Os clientes devem tomar o cuidado de não fornecer informações a apenas alguns
fornecedores, já que isso daria a eles uma vantagem competitiva injusta na elabo-
ração de suas propostas.

quando decide iniciar e implementar um projeto para atender a determinada necessidade


ou resolver um problema em particular, uma empresa pode usar os próprios funcioná-
rios e a equipe de projeto, em vez de fornecedores externos. Ou quando um grupo de
voluntários decide realizar um festival de artes de uma semana em uma cidadezinha, eles
podem optar por fazer tudo sozinhos. Quando uma vítima de acidente precisa de uma
série de cirurgias reconstrutoras, uma equipe de cirurgiões pode determinar o que precisa
ser feito e, em seguida, planejar e executar uma série de cirurgias ao longo de vários anos.
Em todos esses exemplos, chamadas de propostas e propostas de fornecedores não seriam
adequadas.
Existem outros projetos nos quais os requisitos não são especificados em uma CP for-
mal, mas são comunicados a vários provedores ou fornecedores. Por exemplo, ao planejar
seu casamento, o noivo e a noiva podem definir seus requisitos para a recepção, o jantar,
as flores e outros itens, e depois sair às compras a fim de selecionar os fornecedores que
mais se encaixam em seus requisitos e orçamento.
Embora os projetos possam ter caráter corporativo ou formal, todos começam com a
identificação de uma necessidade, problema ou oportunidade, e depois passam para a de-
finição (por escrito ou oral), por parte do cliente, do escopo, dos requisitos, do orçamento
e do cronograma para o objetivo a ser atingido.

RESUMO
A identificação de necessidades é a fase inicial do ciclo de vida do projeto. O cliente
identifica uma necessidade, problema ou oportunidade de fazer melhor alguma coisa.
A necessidade e os requisitos associados costumam ser especificados pelo cliente em um
documento denominado “chamada de propostas” (CP).
Antes da elaboração de uma CP, o cliente deve definir claramente o problema ou a neces-
sidade. Isso pode implicar a coleta de dados sobre a magnitude do problema. É importante

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38 Parte 1 A Vida de um Projeto

que o cliente tente quantificar o problema de modo a determinar se os benefícios esperados


com a implementação de uma solução são maiores que os custos ou as conseqüências da
realização do projeto.
Haverá situações em que várias necessidades ou oportunidades são identificadas, mas
os fundos ou recursos disponíveis para a abordagem de todas elas são limitados. A seleção
de projetos envolve avaliar e selecionar diversas necessidades e oportunidades, bem como
uma posterior decisão sobre quais delas deveriam evoluir para um projeto a ser implementa-
do. As etapas da seleção de projeto são: desenvolver um conjunto de critérios de acordo com
os quais a oportunidade será avaliada; relacionar suposições sobre essa oportunidade; coletar
dados e informações sobre cada oportunidade; e avaliar cada uma de acordo com os critérios
determinados. Uma avaliação e seleção bem compreendidas e um bom comitê aumentarão
as chances de se tomar a decisão que trará o maior benefício global.
O objetivo de se preparar uma CP é declarar, de modo abrangente e em detalhes, o
que é necessário, do ponto de vista do cliente, para se abordar a necessidade identificada.
Uma boa CP permite que os fornecedores ou a equipe de projeto entendam o que o cliente
espera, para que possam elaborar uma proposta completa que atenda aos requisitos do
cliente por um preço realista.
As CPs podem conter uma especificação de serviço; os requisitos do cliente em relação
a parâmetros físicos ou operacionais, como tamanho, quantidade, cor, peso e velocidade;
os itens de produtos ou serviços que o cliente espera do fornecedor; uma relação de quais-
quer itens fornecidos pelo cliente; quaisquer aprovações exigidas pelo cliente; o tipo de
contrato que o cliente pretende usar; as condições de pagamento; o cronograma exigido
para a conclusão do projeto; instruções sobre o formato e o conteúdo das propostas dos
fornecedores; a data de entrega até a qual o cliente espera que os fornecedores em poten-
cial enviem suas propostas; e os critérios pelos quais as propostas serão avaliadas.
Após a elaboração da CP, o cliente solicita o envio de propostas notificando os for-
necedores em potencial de que a CP está disponível. Clientes e fornecedores corporativos
consideram o processo CP/proposta competitivo. Os clientes devem ter o cuidado de não
fornecer a um ou mais fornecedores informações que não sejam dadas a todos os fornece-
dores interessados.
Nem todos os ciclos de vida de projeto incluem a preparação de uma chamada de pro-
postas escrita e o envio de propostas pelos fornecedores. Alguns casos passam direto da
definição do que precisa ser feito para a fase de projeto.

PERGUNTAS
1. Por que é importante conduzir um cuidadoso e detalhado trabalho de identificação de
necessidades?
2. Descreva uma situação em que você teve de conduzir uma identificação de necessidades.
3. Por que é importante selecionar o projeto certo antes de começar a trabalhar?
4. Descreva como uma empresa seleciona quais projetos conduzir quando existem vários
entre os que poderiam ser feitos.
5. Dê exemplos de situações nas quais uma empresa pode desenvolver uma chamada de
propostas.
6. Dê exemplos de situações em que uma pessoa física pode desenvolver uma chamada
de propostas.
7. Por que é importante para uma empresa quantificar os benefícios esperados com a im-
plementação de uma solução para um problema?
8. O que uma especificação de serviço deve conter?
9. O que significa “requisitos do cliente”? Por que devem ser precisos?

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 39

10. Por que uma CP deve especificar as aprovações necessárias durante o projeto? Dê al-
guns exemplos.
11. Por que, em uma CP, um cliente poderia instruir os fornecedores a enviar suas propos-
tas de acordo com um formato-padrão?
12. Desenvolva uma CP para um projeto real, como, por exemplo, o paisagismo de um
jardim próximo a um edifício comercial, a construção de uma edícula para sua casa ou
a organização de uma grande festa de formatura. Seja criativo ao especificar suas neces-
sidades. Sinta-se à vontade para criar idéias únicas para a CP.

EXERCÍCIOS NA INTERNET
Caso tenha dificuldade para acessar algum dos websites relacionados a seguir, você pode
encontrar os exercícios (com endereços atualizados) em nosso site: www.towson.edu/
~clements.
Para responder às perguntas a seguir, faça uma busca por “chamada de propostas” (ou
request for proposal), usando sua ferramenta de busca favorita.

1. Com base nos resultados de sua busca, encontre uma CP que tenha sido colocada na
Internet. Qual empresa desenvolveu a CP? O que estão tentando conseguir?
2. Avalie a eficácia dessa CP com base nas informações estudadas neste capítulo. Co-
mente seus pontos fortes e fracos. Ficou faltando algum item que deveria ser incluído
na CP?
3. Com base no que você aprendeu neste capítulo, faça o download da proposta e re-
vise-a. Realce as áreas que você revisou. O que faz com que sua CP seja melhor que
a original?
4. Localize um site que ofereça sugestões para a preparação de CPs. Compare e contraste
essas sugestões com o que foi apresentado neste capítulo.
5. Explore e descreva pelo menos três pacotes de software que possam ajudá-lo a
desenvolver uma CP. Faça o download de uma versão de avaliação de pelo menos
um, se possível.

ESTUDO DE CASO nº 1 Uma Empresa Farmacêutica de Médio Porte


Jennifer Childs é proprietária e presidente de uma empresa farmacêutica de médio porte.
Em uma reunião de produção, realizada em outubro, ela diz aos gerentes que a expectati-
va de lucro da empresa para aquele ano é de US$ 200 mil a mais que o previsto. Informa
que gostaria de reinvestir esse lucro adicional financiando projetos dentro da empresa que
poderiam ajudar a aumentar as vendas ou reduzir custos. Então, ela pede que os três ge-
rentes principais se reúnam e desenvolvam uma lista de projetos em potencial, por ordem
de prioridade, e depois se encontrarem com ela para “venderem” suas idéias. Ela menciona
que eles não devem assumir a divisão dos recursos que serão divididos igualmente entre
os três. Também menciona que está disposta a investir todos os recursos em apenas um
projeto, caso lhe pareça apropriado.
Julie Chen, gerente de desenvolvimento de produtos, tem uma equipe de cientistas
trabalhando em um novo medicamento. Essa tarefa está levando muito mais tempo que o
esperado. Ela tem medo de que grandes empresas estejam trabalhando em um medicamento
semelhante e que possam chegar primeiro ao mercado. Sua equipe ainda não teve nenhu-
ma conquista revolucionária, e alguns testes não estão produzindo os resultados esperados.
Julie sabe que esse é um projeto arriscado, mas sente que não pode interrompê-lo agora.
Acredita que o crescimento da empresa a longo prazo depende desse novo medicamento,
que pode ser vendido no mundo todo. Ela vem tentando ser otimista nas reuniões de produ-
ção sobre o progresso desse projeto de desenvolvimento, mas sabe que Jennifer está ficando

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40 Parte 1 A Vida de um Projeto

impaciente e que seus colegas acreditam que deveria ter encerrado o projeto depois que os
primeiros testes foram negativos. Julie gostaria de usar os recursos adicionais para acelerar o
projeto de desenvolvimento. Ela contrataria um cientista bastante renomado de uma grande
empresa e compraria equipamentos laboratoriais mais sofisticados.
Tyler Ripken, gerente de produção, trabalha na empresa há apenas seis meses. Uma das
primeiras coisas que observou foi que o fluxo de produção é bastante ineficiente. Ele acre-
dita que isso seja o resultado de um planejamento inadequado quando ampliações foram
feitas à fábrica ao longo dos anos, à medida que a empresa crescia. Tyler gostaria de formar
várias equipes de funcionários para implementar um leiaute melhor para os equipamentos
da fábrica. Ele acredita que isso aumentaria a capacidade da fábrica e, ao mesmo tempo,
reduziria custos. Quando Tyler menciona essa idéia a alguns de seus supervisores, eles
lembram que, quando o pai de Jeniffer administrava os negócios, ela era encarregada da
produção e foi responsável pelo leiaute atual da fábrica. Eles também lembram a Tyler que
Jennifer não é fã de usar equipes de funcionários. Ela acredita que os funcionários de pro-
dução são pagos para fazer seu trabalho e espera que seus gerentes sejam os responsáveis
por conceber e implementar novas idéias.
Jeff Matthews, gerente de operações, é responsável pelos computadores e sistemas de
informação da empresa, assim como por suas operações contábeis. Jeff acredita que os siste-
mas informatizados da empresa estão obsoletos e, como os negócios cresceram, os compu-
tadores mais antigos não conseguem dar conta do volume de transações. Para ele, um novo
sistema de informática poderia rastrear melhor os pedidos de clientes, reduzir o número de
reclamações e proporcionar a emissão mais pontual de notas fiscais, melhorando o fluxo
de caixa. Os funcionários do departamento de Jeff fazem piadas sobre os computadores
antigos e o pressionam a comprar novos equipamentos. Certa vez, Jennifer disse a Jeff que
não tem interesse em gastar dinheiro com novos computadores só para que a empresa
tenha as máquinas mais modernas, principalmente se o sistema atual estiver funcionando
bem. Ela sugeriu que ele tentasse contratar um serviço terceirizado para fazer a contabilida-
de, reduzindo, assim, a equipe interna. Jeff gostaria de usar o lucro excedente do ano para
comprar novos computadores e contratar um programador para instalar os softwares. Ele
acredita que isso traria uma boa relação custo–benefício.
Após essa reunião de produção com Jennifer, Joe Sanchez, gerente de marketing, vai até
a sala dela. Ele diz que, embora ninguém tenha lhe pedido para conceber idéias de projetos
para lucros adicionais, ele acredita que ela deveria esquecer essa besteira de projeto e sim-
plesmente dar-lhe um orçamento maior para contratar mais alguns representantes de vendas.
“Isso iria aumentar as vendas mais rápido que qualquer outra coisa”, Joe diz a ela. E, além do
mais, é o que seu pai faria!” Joe está contando com divergências entre os outros três gerentes
em relação a prioridades. Ele espera que, se Jennifer observar uma falta de consenso, ela
pode lhe conceder os recursos para contratar os representantes de vendas adicionais.

PERGUNTAS
1. Como Jennifer deve se orientar para tomar a decisão?
2. Que tipo de dados e informações extras ela deve coletar?
3. O que exatamente Jennifer deve exigir que as pessoas enviem sob a forma de propostas?
4. O que você acha que Jennifer deveria fazer com os US$ 200 mil? Ao explicar sua res-
posta, comente as preocupações e posições de Julie, Tyler, Jeff e Joe.

ATIVIDADE EM GRUPO
Escolha cinco alunos do curso para interpretar os papéis de Jennifer, Julie, Tyler, Jeff e Joe.
Com Jennifer e Joe fora da sala, Julie, Tyler e Jeff devem simular (de preferência, na frente
dos demais alunos) uma reunião na qual discutem suas propostas de projetos e desenvol-
vem uma lista, por ordem de prioridade, para “vender” a Jennifer.

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 41

Após Jennifer e Joe retornarem à sala, os cinco participantes devem simular (de pre-
ferência, na frente da classe) uma reunião com Jennifer, na qual Julie, Tyler e Jeff tentam
vender suas idéias de acordo com a lista de prioridades de projetos, enquanto Joe tenta
promover sua idéia.
Discuta o que aconteceu. Quais posições os “atores” assumiram? Como foi tomada a
decisão final? Qual foi ela?

ESTUDO DE CASO nº 2 Melhorias no Transporte


Polk County é um dos maiores, porém, menos populosos, distritos do Estado. Com territó-
rio bastante montanhoso, seus lagos e florestas oferecem excelentes opções de caça e pesca
para muitos de seus habitantes, e também para as pessoas de fora da região. Lá, os invernos
são bastante rigorosos. O índice de desemprego é o maior do estado. Tanto a média de ida-
de da população como a porcentagem de pessoas acima de 65 anos são substancialmente
mais altas que no resto do Estado, segundo as estatísticas.
Mainville, localizada a leste de Polk County, é a sede administrativa do distrito. Com
uma população de 15 mil habitantes, é a maior cidade do distrito. Muitos dos habitantes de
Mainville trabalham no hospital, na rede escolar, em órgãos públicos, ou na megaloja Big
John, que fica perto dos limites da cidade. O maior empregador do distrito é uma peniten-
ciária feminina estadual, localizada na região sudoeste.
O distrito é governado por um conselho eleito composto de três membros. Eles recebem
uma remuneração mínima para trabalhar no Conselho. Os membros atuais são Thomas,
Richardson e Harold. Nenhum deles é de Mainville; todos são de locais mais remotos do
distrito. Eles não se interessam muito pela cidade, a não ser quando têm de viajar até lá,
uma vez por semana, para a reunião do Conselho. Tanto Thomas como Harold são apo-
sentados. Richardson vive na fronteira oeste do distrito e é o chefe do Ye Olde Saw Mill,
no distrito vizinho.
JR é supervisor do Departamento de Transportes do distrito e mora em Mainville. A
maior parte do orçamento do departamento é usada para limpar as rodovias e cobri-las de
sal durante os longos invernos (para que os veículos não derrapem sobre a pista), bem como
para manutenções mínimas. Até cerca de cinco anos atrás, o Departamento de Transpor-
tes do distrito recebia uma alocação especial dos fundos estaduais, graças ao senador Joe
Smoozer, natural de Mainville. Vinte anos antes, Joe havia sido supervisor do Departamento
de Transportes do distrito e, em seguida, foi eleito para o senado estadual. JR havia traba-
lhado para Joe no departamento, e eles se tornaram bons amigos. Após anos de reeleições,
Joe ganhou tempo suficiente de casa para ser nomeado chefe do Comitê de Transporte.
Com esse cargo, conseguiu fazer Polk County receber uma alocação especial dos fundos
estaduais para seu Departamento de Transportes. Contudo, Joe falecera havia cerca de cin-
co anos, e a alocação especial foi cortada. O novo senador estadual que representa Polk
County está concentrado no desenvolvimento econômico do distrito, não em transportes.
Sem a alocação estadual especial, as rodovias do distrito estão ficando cada vez piores.
JR está preocupado. Ele sabe que diversos projetos importantes precisam ser conduzidos.
Contudo, com seu orçamento, ele tem medo de não conseguir realizar um deles sequer. Os
membros do Conselho tomarão a decisão final. JR também sabe que eles não estão dispos-
tos a aumentar os impostos para financiar esses projetos. No entanto, eles podem realocar
parte dos recursos do orçamento de outro departamento.
Um dos projetos se refere à entrada da megaloja Big John, inaugurada três anos antes.
A loja fica em uma rodovia de pista dupla. Todos parecem fazer compras lá, já que não
há nenhum shopping center no distrito. O tráfego na rodovia aumentou consideravelmente
nos últimos três anos. A entrada da loja fica na base de uma colina, o que dificulta que
veículos trafegando em um sentido vejam os que trafegam em sentido oposto antes de
alcançar o topo da montanha. Como conseqüência, as pessoas que dobram à esquerda
para entrar na loja precisam tomar cuidado com os carros trafegando pelo topo na direção

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42 Parte 1 A Vida de um Projeto

oposta. Desde que a loja foi inaugurada, vários acidentes ocorreram no local. JR sabe que a
rodovia precisa ser ampliada, para que uma faixa de conversão possa ser adicionada; outra
opção é a instalação de semáforos.
JR consultou o gerente da loja sobre a possibilidade de ela pagar pelas melhorias na ro-
dovia na frente de sua entrada. Contudo, o gerente disse que o estabelecimento já era uma
boa cidadã da comunidade; havia criado emprego para as pessoas, mantinha os preços bai-
xos, dava descontos aos idosos e doava uma porcentagem de suas vendas para várias insti-
tuições de caridade e aos arrecadadores de recursos do distrito. Como resultado, ele alegou
que a loja mal estava tendo lucro. Se os lucros não viessem, a matriz iria fechá-la, e muitas
pessoas perderiam o emprego (aliás, a esposa de Thomas trabalha na loja meio período).
Embora tivesse se solidarizado com JR, o gerente disse que a loja não poderia pagar pela
adição de uma faixa de conversão à rodovia. No passado, a preocupação com o aumento
no número de acidentes foi levantada por vários moradores em reuniões de conselho, mas
nada foi feito. Os antigos membros do Conselho disseram apenas que as pessoas deveriam
ter mais cuidado. No entanto, meses atrás, uma pessoa ficou gravemente ferida em um aci-
dente. JR sabe que, se alguma coisa não for feita, alguém acabará sendo morto lá.
Um segundo projeto se refere ao reparo e à ampliação da Elk Mountain Road, na região
noroeste do distrito. Muitas pessoas usam a rodovia para chegar aos lagos de Elk Mountain
e para caçar. JR não consegue se lembrar da última vez em que foi asfaltada ou sofreu qual-
quer reparo. Invernos rigorosos deixaram-na cheia de buracos, que a cada inverno, ficam
maiores e mais profundos, e novos buracos aparecem. Em função do desemprego no distri-
to, nos últimos tempos, madeireiros independentes começaram a usar a rodovia para subir
até Elk Mountain para cortar árvores e levar a madeira para várias serrarias. Os caminhões
que transportam a madeira estão deteriorando ainda mais a rodovia. Uma das serrarias com-
pradora da madeira é a Ye Olde Saw Mill, no distrito vizinho, pela qual Richardson é respon-
sável. Tanto Thomas como Richardson conhecem as condições precárias da Elk Mountain
Road; afinal de contas, eles a utilizam com freqüência para ir pescar e caçar. Eles também
recebem várias queixas de amigos que usam a rodovia.
Por fim, a County Route 1045 é a principal rodovia de acesso à penitenciária femini-
na, no noroeste do distrito. É uma rodovia de pista dupla, assim como todas as outras
do distrito. Próxima à prisão, existe uma ponte que atravessa o córrego Crockett Creek.
Há quatro anos, a ponte mal passou na inspeção estadual. Na época, disseram a JR que
ela precisava passar por melhorias consideráveis até a próxima inspeção; caso contrário,
teria de ser interditada. A inspeção está programada para o próximo ano. Após o degelo
de inverno, a água do córrego pode ficar bastante alta e fluir rapidamente. A população
expressou sua preocupação sobre a ponte ser levada pela correnteza. Se isso acontecesse,
o tráfego precisaria ser desviado em cerca de 25 quilômetros para a maioria das pessoas
que trabalham na prisão.
Em uma das reuniões do Conselho no último ano, Thomas disse para esperarem até que
a ponte fosse levada pela água, assim talvez o Estado daria ao distrito o dinheiro para cons-
truir uma nova ponte. Além disso, informou que todas as pessoas que trabalhavam na prisão
eram funcionárias estaduais propriamente ditas e que ganhavam bem em relação à popula-
ção aposentada que vivia de renda fixa. Isso despertou a ira de Harold, cuja filha trabalha
na penitenciária; ele e Thomas travaram uma discussão calorosa durante a reunião.
Estamos no mês de junho; nele, os membros do Conselho analisarão o orçamento do
Departamento de Transportes para o próximo ano, na reunião do Conselho a ser realizada
em 15 de setembro. JR tem receio de que, se não apresentar um bom projeto que deva re-
ceber prioridade, os membros do Conselho provavelmente não aumentarão seu orçamento
para nenhum deles. Ele teme que os três projetos sejam desastres iminentes.
Zachary estuda engenharia civil na universidade estadual e está indo para o último ano.
Ele é de Mainville e trabalha no Departamento de Transportes do distrito durante as férias.
No dia 15 de junho, JR pede que ele o ajude a reunir algumas informações sobre os três pro-
jetos até o dia 15 de agosto, quando Zachary tem de voltar à universidade. Assim, JR estaria
preparado para a reunião de análise de orçamento do dia 15 de setembro.

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Capítulo 2 Identificação de Necessidades 43

Como viveu em Mainville a vida toda, Zachary está familiarizado com as três situações,
embora nunca tenha refletido muito sobre elas. Contudo, quanto mais pensa sobre o assun-
to, mais percebe sua ligação pessoal com cada caso.
Naquele grave acidente na entrada da Big John, meses atrás, a pessoa que ficou gra-
vemente ferida foi Peggy Sue Suite, uma das melhores amigas de colégio de Zachary. Ela
tentou virar à esquerda para entrar na loja quando seu carro foi atingido atrás por uma ca-
minhonete que havia se desgovernado, por causa do gelo na pista e não conseguiu frear a
tempo. Ela ainda está em tratamento de reabilitação e tem de usar um colar cervical.
Na última temporada de caça, Zachary estava subindo até Elk Mountain em seu velho
carro. Na semana anterior, ele havia amarrado com pedaços de arame o escapamento, que
estava caído, à carroceria do veículo. Seu trabalho não foi dos melhores, já que o escapa-
mento ainda estava praticamente arrastando no chão. Na semana seguinte, enquanto subia
a Elk Mountain, ele quase foi empurrado para fora da pista por um caminhão de madeira que
estava descendo a montanha e parecia se divertir com a vantagem que tinha sobre o carrinho
de Zachary. Este passou por cima de um buraco, arrancando o escapamento do carro de
vez. Embora tenha ficado bravo com o motorista do caminhão e com os madeireiros que
estavam voando na estrada, Zachary também ficou feliz por não ter se machucado e por
não ter sofrido uma colisão lateral com o caminhão.
O irmão de Zachary trabalha na penitenciária. Ele lhe disse que era apenas uma questão
de tempo até que a ponte de Crockett Creek desmoronasse ou fosse levada pela correnteza.
Ele jura que sente a ponte tremer quando passa sobre ela. Disse também que espera que ele
e sua namorada (a filha de Harold) não estejam lá quando isso acontecer.
– Por que o Conselho não lhe dá dinheiro para os três projetos? – Zachary perguntou a JR.
– Queria que fosse simples assim – respondeu JR. – Eles não querem aumentar os im-
postos e, ainda que aumentassem, somos um distrito pobre, e a população provavelmente
não teria dinheiro para pagar mais nada de imposto. E eles também têm outros orçamentos
para considerar além do Departamento de Transportes. Tenho a certeza de que todos os
outros departamentos também gostariam de receber mais dinheiro.
– Zachary, espero que o que você aprendeu na faculdade nos ajude a fazer o que preci-
so: uma lista de prioridades para os três projetos e as informações que fundamentam cada
um deles. Sei que o Conselho vai me fazer muitas perguntas e preciso estar preparado. Se
tivermos sorte, eles aprovarão o projeto recomendado por nós. Se não tivermos uma boa
história para ajudá-los na decisão, eles podem simplesmente argumentar e acabar não to-
mando nenhuma decisão. Então, não receberemos dinheiro para nenhum dos projetos. É,
acho que isso vai lhe dar uma oportunidade de aprender coisas diferentes das que aprende
na faculdade. Por que não nos reunimos na próxima semana, e você me conta suas idéias
para lidar com esse problema? Esse pode ser um trabalho maior do que você imagina. Que-
ro que trabalhe nele em período integral nos próximos dois meses. Isso é muito importante.
Quero que você faça um trabalho minucioso.

PERGUNTAS
1. Quais critérios Zachary deve usar para avaliar os projetos?
2. Quais suposições ele deve fazer?
3. Quais são os dados e informações que deve coletar? Como ele deve fazer isso?
4. Depois de avaliar cada projeto segundo os critérios de avaliação, como ele deve decidir
sobre a prioridade dos três projetos?

ATIVIDADE EM GRUPO
Peça que cada aluno do curso responda individualmente à primeira pergunta. Em seguida,
divida os alunos em grupos de três ou quatro integrantes para discutir as perguntas. Cada
grupo deve eleger um porta-voz para apresentar suas respostas à classe.

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Capítulo SOLUÇÕES PROPOSTAS

3 Marketing de Proposta/Pré-CP
Decisão de Participar/
Não Participar da Concorrência
Desenvolvendo uma Proposta
Tipos de Contratos
Contratos de Preço Global
Contratos por Administração
Disposições Contratuais
Vencedora
Resumo
Elaboração da Proposta
Perguntas
Conteúdo da Proposta
Exercícios na Internet
Seção Técnica
Estudo de Caso no 1 Sistemas de
Seção de Gestão Informação para a Área Médica
Seção de Custos Perguntas
Considerações sobre Preços Atividade em Grupo
Entrega e Acompanhamento Estudo de Caso no 2 Planejador
da Proposta de Casamento
Avaliação das Propostas Perguntas
pelo Cliente
Atividade em Grupo

44
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Ca pítulo Trê s

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Voluntários Limpam Monte Fuji
O Monte Fuji, a montanha mais alta do Japão e símbolo de pureza, está coberto de sujeira.
No verão, todos os dias, o vulcão atrai cerca de 5 mil pessoas que escalam 3.775 metros até
o topo. Nele estão instaladas cerca de 2 mil organizações religiosas, 117 campos de golfe
e um zoológico com montanha-russa e carrossel. A maioria dos visitantes é turista, mas
um menor número é composto pelos que continuam a tradição de fazer peregrinações
espirituais até o topo.
Acredita-se que o nome Fuji tenha se originado de uma palavra de língua indígena
que significa “deus do fogo”. Esse vulcão, que costumava ter erupções freqüentes, ultima-
mente está inativo. Porém, cientistas acreditam que pode sair de seu estado de dormência
em breve. Mesmo com a introdução de diferentes crenças religiosas na cultura japonesa, a
reverência ao vulcão manteve-se constante. Desde os tempos antigos, as montanhas são
consideradas lugares sagrados. Segundo a crença Shinto, os espíritos que respondem a
orações e rituais humanos moram nas montanhas. Os santuários no Monte Fuji indicam
lugares sagrados onde vivem os espíritos. No budismo, o ato de escalar montanhas re-
presenta a ascensão espiritual ao esclarecimento; dessa forma, o Monte Fuji tornou-se um
destino para peregrinação. A crença Shugendo sustenta a ligação espiritual com o ato de
escalar, que permite ao indivíduo entrar em contato com as divindades das montanhas e
ganhar poderes sobrenaturais.
Na década de 1960, a sensação de paz do Monte Fuji foi interrompida por uma estra-
da, construída da base até o centro da montanha, que abriu caminho ao turismo interna-
cional e o planejamento comercial. Entretanto, esse lugar turístico aparentemente não teve
um bom plano para o controle de resíduos. A montanha ficou coberta pelo lixo e esgoto
produzidos. Depósitos coletam resíduos deixados por pessoas na alta temporada, quando
o tráfego é elevado. Em seguida, quando a temporada termina, esses reservatórios são
esvaziados, seu conteúdo descarregado na encosta da montanha.
Toyohiro Watanabe, ambientalista e alpinista, liderou a tentativa de incluir o Monte
Fuji na lista de Patrimônios da Humanidade, como um dos mais impressionantes locais
naturais e culturais. Em 1995, membros da Organização Cultural, Científica e Educacional
da ONU visitaram o Monte Fuji, mas não conseguiram assegurar ao local o status de Patri-
mônio da Humanidade. O comitê recomendou ao Japão que limpasse o local e controlasse
sua poluição.
O público respondeu a essa necessidade por meio de esforços voluntários, recolhendo
o lixo no Monte Fuji. Watanabe fundou o Clube Fujisan, cuja missão é limpar o monte.
Essa associação formou alianças com outras montanhas pelo mundo: o Monte Rainier,
nos Estados Unidos, o Monte Ngauruhoe, na Nova Zelândia, e o Monte Kinabalu, na Malá-
sia. A instituição espera aprender como esses locais mantêm um bem-sucedido controle de
resíduos. Para estimular as pessoas a aderir à campanha de limpeza, Watanabe televisionou
suas expedições mostrando garrafas de oxigênio, barracas e latas jogadas e esquecidas.
O Clube Fujisan, até agora, já recolheu 17 toneladas de lixo. O clube também preocupa-se
em limpar e prevenir o descarte de resíduos industriais e domésticos na base da monta-
nha. Também instalou dois banheiros biológicos com bacias feitas de cedro. Corporações
japonesas e outros grupos voluntários foram formados para ajudar no projeto. Em 2003,
cerca de 400 quilos de lixo foram coletados do topo. Quatro toneladas de lixo foram cole-
tadas das trilhas próximas à área de descanso dos visitantes. Para tratar do problema do
controle de esgoto, em julho de 2004, o governo japonês planeja instalar, no topo, banhei-
ros equipados com dispositivo de incineração, que transformarão resíduos humanos em
cinzas, fáceis de descartar. O governo também planeja instalar mais banheiros biológicos,
cada um custando cerca de US$ 40 mil.
45
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46 Parte 1 A Vida de um Projeto

Voluntários podem implementar, com sucesso, um plano. Esforços voluntários reque-


rem um líder forte, capaz de demonstrar comprometimento e amor pelos objetivos da or-
ganização. Watanabe e o Clube Fujisan têm conseguido mudar a maneira como as pessoas
tratam o meio ambiente, por meio do ativismo comunitário e do aprendizado com o sucesso
de outros modelos.

Volunteers in Japan Give Mount Fuji a Makeover. New York Times, 8 de dezembro de 2003.

O desenvolvimento de soluções propostas por fornecedores interessados ou pela equipe


de projeto interna do cliente, em resposta a uma requisição de um cliente, corresponde
à segunda fase do ciclo de vida do projeto. Este capítulo abrange essa fase, que começa
quando a CP é disponibilizada após a conclusão da fase de identificação das necessida-
des e termina quando um acordo é feito com a pessoa, organização ou fornecedor sele-
cionado para implementar a solução proposta (veja Figura 3.1). Você irá conhecer:
• estratégias de marketing e a decisão de participar/não participar da concorrência;
• o desenvolvimento de propostas vencedoras;
• o processo de elaboração da proposta e os elementos que pode incluir;
• considerações sobre preços;
• avaliação das propostas;
• tipos de contratos entre o cliente e o fornecedor.
Em muitas situações, uma chamada de propostas não envolve solicitar propostas de con-
correntes externos. Por exemplo, imagine que os gerentes de uma empresa considerem
necessário desenvolver novos materiais de marketing (panfletos, fitas de vídeo, CDs de
amostra de software) ou rearranjar a disposição do escritório. Os gerentes podem pedir
que uma pessoa ou equipe prepare uma proposta que defina o que deve ser feito, que
recursos da empresa seriam necessários, quais seriam os gastos e quanto tempo levaria.
Depois que a pessoa ou a equipe elaboram a proposta, os gerentes decidem se conti-
nuarão com o projeto, talvez modificando-o durante o processo. Em caso afirmativo, este
passa diretamente para a terceira fase de seu ciclo de vida: o planejamento detalhado e,
em seguida, a implementação desse planejamento para alcançar o objetivo do projeto.

FIGURA 3.1 Ciclo de Vida do Projeto

Chamada de
Propostas Objetivo
Esforço Acordo do Projeto
Identificar Desenvolver Concluir o
uma Executar
uma projeto
solução o projeto
necessidade
proposta

Tempo

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Capítulo 3 Soluções Propostas 47

A segunda fase do ciclo de vida pode ser completamente ignorada para alguns tipos de
projeto. Por exemplo, alguns são realizados por uma ou duas pessoas, como a constru-
ção de um balanço, ou para um projeto conduzido por um grupo de voluntários, como
a organização de um evento de caridade. Nessas situações, não existe uma chamada de
propostas nem uma proposta real; em vez disso, depois que a necessidade é identificada,
o projeto passa diretamente para a fase de planejamento e implementação de seu ciclo
de vida.

MARKETING DE PROPOSTA/PRÉ-CP
Os fornecedores cujo sustento depende da criação de propostas vencedoras em resposta a
CPs empresariais ou governamentais não devem esperar até que solicitações formais sejam
comunicadas pelos clientes; ao contrário, precisam começar a elaborar propostas. De pre-
ferência, esses fornecedores devem desenvolver relações com clientes em potencial muito
antes desses últimos preparar as chamadas de propostas.
Os fornecedores devem manter contatos freqüentes com clientes antigos e atuais e ini-
ciar contatos com clientes em potencial. Nesses contatos, os fornecedores têm de ajudar
os clientes a identificar as áreas em que eles poderiam se beneficiar da implementação de
projetos para sanar necessidades e problemas ou aproveitar oportunidades. Ter uma rela-
ção próxima com um cliente em potencial deixa o fornecedor em uma posição privilegiada
quando o cliente de fato emite uma CP. Um fornecedor familiarizado com as necessidades,
exigências e expectativas de um cliente pode preparar uma proposta mais direcionada, em
resposta à CP do cliente. Esses esforços pré-CP (ou pré-proposta) por parte do fornecedor
são considerados desenvolvimentos de marketing ou de negócios e são realizados sem ne-
nhum custo para o cliente. O fornecedor espera ser recompensado por esses esforços no
futuro – quando for escolhido como vencedor em resposta à CP do cliente.
Durante essa atividade pré-proposta, o fornecedor deve aprender o máximo possível
sobre necessidades e problemas do cliente e sobre o processo de tomada de decisões.
O fornecedor deve solicitar ao cliente informações, dados e a documentação sobre o pro-
blema ou necessidade identificados. O fornecedor poderá, em seguida, elaborar algumas
abordagens ou conceitos pré-proposta e apresentá-los ao cliente ou estudá-los com ele. Ao
obter reações do cliente a esses conceitos, o fornecedor pode começar a entender e escla-
recer o que o cliente espera, além de desenvolver uma imagem favorável e responsiva aos
olhos do cliente. O fornecedor poderá convidar o cliente a visitar outro de seus clientes
que tenha apresentado uma necessidade ou problema semelhante, para o qual foi proposta
e implementada uma solução bem-sucedida. Essa atitude pode melhorar a reputação do
fornecedor perante o cliente.
Em alguns casos, o fornecedor pode preparar uma proposta não solicitada e apresentá-la
ao cliente. Se estiver certo de que a proposta resolverá seu problema, com um custo razoá-
vel, ele pode simplesmente negociar um contrato de implementação da proposta, eliminan-
do, assim, a elaboração de uma CP e o processo de concorrência subseqüente. Em alguns
casos, ao fazer um bom trabalho no marketing pré-proposta, o fornecedor pode conseguir
um contrato com um cliente sem ter de competir com outros fornecedores.

REFORCE SEU APRENDIZADO


1. Os fornecedores precisam ________
com clientes em potencial __________
de preparar uma CP.

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48 Parte 1 A Vida de um Projeto

Se o objetivo for ganhar uma CP ou conseguir um contrato não competitivo com um


cliente, os esforços pré-proposta são fundamentais para o estabelecimento do alicerce que
conduz, no fim, à obtenção de um contrato com o cliente e à realização do projeto.

DECISÃO DE PARTICIPAR/NÃO PARTICIPAR DA CONCORRÊNCIA


Como o desenvolvimento e a elaboração de uma proposta podem levar tempo e ser caros,
os fornecedores interessados em apresentar uma proposta em resposta à CP devem ser
realistas quanto à probabilidade de serem escolhidos como vencedores. Algumas vezes,
a avaliação sobre prosseguir ou não com a elaboração de uma proposta é chamada de
decisão de participar/não participar da concorrência. Alguns fatores que podem ser
considerados por um fornecedor na hora de decidir participar ou não do processo são:

REFORCE SEU APRENDIZADO


2. Qual é o resultado de um esforço de
marketing pré-proposta bem-sucedido?

1. Concorrência. Que outros fornecedores poderiam também apresentar uma proposta


em resposta à CP? Algum deles tem uma vantagem competitiva em função de es-
forços de marketing pré-proposta, de trabalhos anteriores para o cliente ou por sua
reputação perante este?
2. Risco. Existe o risco de o projeto fracassar – técnica ou financeiramente? Por exem-
plo, há muitas incertezas quanto à possibilidade tecnológica de se elaborar um circui-
to eletrônico integrado que atenda aos requisitos do cliente? Ou o cliente quer que
os fornecedores apresentem uma proposta baseada em um contrato de preço global,
para um projeto que envolva o esforço de pesquisa e desenvolvimento, com somente
50% de probabilidade de ser bem-sucedido tecnicamente?
3. Missão. O projeto está coerente com a missão de negócios do fornecedor? Por exem-
plo, se o negócio consiste em desenvolver e implementar sistemas automatizados de
aplicativos para processos empresariais, como contabilidade, rastreamento de pedi-
dos ou relatórios financeiros, desenvolver um sistema automatizado para monitora-
mento, teste e controle de um processo químico em uma indústria farmacêutica não
seria uma das missões desse fornecedor.
4. Aumento de capacidade. O projeto proposto daria ao fornecedor a oportunidade de
aumentar e melhorar sua capacidade? Por exemplo, se um fornecedor tem oferecido
sistemas de controle de estoque automatizados para indústrias alimentícias individuais,
uma CP para o fornecimento de um sistema de controle de estoque integrado para
uma rede de supermercados com dez lojas pode dar ao fornecedor a oportunidade de
aumentar sua capacidade e expandir seus negócios para uma clientela maior.
5. Reputação. O fornecedor já realizou, com sucesso, projetos para esse mesmo cliente
ou existiram problemas que deixaram o cliente insatisfeito? O fornecedor, alguma
vez, participou, sem sucesso, de concorrências do cliente?
6. Fundos do cliente. O cliente realmente possui fundos para levar o projeto adiante?
Ou está em uma “expedição de pesca”, na qual emite uma CP, sem a certeza de
que haverá fundos para o projeto? Um cliente pode emitir uma CP na melhor das
intenções, mas de forma prematura, acreditando que a diretoria vai aprovar o finan-
ciamento para o projeto. No entanto, se a empresa estiver passando por dificulda-
des financeiras, a diretoria poderá adiar o projeto indefinidamente, mesmo depois
de receber propostas de fornecedores interessados. Se o fornecedor fizer um bom
marketing pré-proposta, fica mais fácil determinar se um projeto é viável ou não.
Os fornecedores não devem perder tempo respondendo a CPs e elaborando propos-
tas que provavelmente não serão financiadas.

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Capítulo 3 Soluções Propostas 49

7. Recursos da proposta. Os recursos disponíveis são adequados para a preparação de


uma proposta de qualidade? Somente preparar uma proposta não é o suficiente.
É muito importante que ela possua qualidade suficiente para ter uma boa chance de
vencer. Para preparar uma proposta de qualidade, o fornecedor deve contar com as
pessoas certas – ou seja, recursos – para o trabalho. Se a organização do fornecedor
não possuir os recursos certos para preparar uma proposta de qualidade, ele deve
tomar providências que garantam outros recursos a fim de preparar a melhor pro-
posta possível. Um fornecedor não deve usar recursos inadequados para elaborar
uma proposta, simplesmente para poder apresentar qualquer uma. Uma proposta de
pouca qualidade pode causar no cliente uma má impressão, o que pode prejudicar
as chances de o fornecedor conseguir contratos futuros com esse cliente.

REFORCE SEU APRENDIZADO


3. Quais são alguns dos fatores que o
fornecedor deve levar em consideração
ao decidir sobre participar ou não de
uma CP?

8. Recursos do projeto. Existem recursos adequados disponíveis para a realização do


projeto no caso de o fornecedor ser escolhido como vencedor? Os fornecedores
precisam ter a certeza de que haverá pessoas adequadas, dentro da organização,
disponíveis para trabalhar no projeto. Se, depois de fechado o contrato, o fornecedor
descobrir que a equipe deverá ser formada por pessoas diferentes das anteriormente
escolhidas para o projeto, as chances de concluí-lo com sucesso podem diminuir.
O resultado poderá ser um cliente insatisfeito que pode não solicitar futuras propos-
tas ao fornecedor. Se o fornecedor não estiver certo de que possui os recursos sufi-
cientes para a execução do projeto, ele deve ter um plano que garanta a realização
bem-sucedida do projeto (como contratar novas pessoas ou possuir consultores ou
subcontratados para executar certas tarefas).

Os fornecedores precisam ser realistas quanto a sua capacidade de preparar propostas


e quanto à probabilidade de conseguir o contrato. O processo de seleção de propostas é
competitivo – o cliente escolhe um vencedor entre as propostas concorrentes. Para um
fornecedor, o sucesso está em conseguir o contrato, não em meramente apresentar uma
proposta. A apresentação de várias propostas não vencedoras em resposta a CPs pode pre-
judicar a reputação do fornecedor. Portanto, mesmo que seja a coisa certa a fazer, às vezes
é mais difícil para um fornecedor ter de decidir não participar de uma concorrência.

REFORCE SEU APRENDIZADO


4. Os fornecedores precisam ser _______
_____________ sobre sua capacidade de
preparar propostas e sobre a _________
_____________ de ganhar o contrato.

A Figura 3.2 é um exemplo de um checklist sobre participar/não participar, que pode ser
utilizado por um fornecedor durante a apresentação ou não de uma proposta em resposta
a uma CP. Esse modelo pode ser usado na organização do fornecedor para que haja um

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50 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 3.2 Checklist Participar/Não Participar

Checklist Participar/Não Participar

Título do Projeto: Programa de Treinamento de Supervisão

Cliente: Ace Manufacturing, Inc. Data de Entrega: 31/5

Avaliar cada fator como Alto, Médio ou Baixo

Fator Avaliação Comentários


Universidade local forneceu a maior
1. Concorrência A parte do treinamento para a ACE,
no passado.
As exigências da CP estão bem
2. Risco B definidas.
3. Coerente com nossa missão A Treinamento é o nosso negócio.

4. Oportunidade para ampliar


Algumas tarefas requerem
nossa capacidade
A videoconferências, algo que nunca
fizemos.
Nunca fizemos um treinamento para a
5. Reputação com o cliente B ACE.

6. Disponibilidade de recursos
A ACE possui recursos financeiros
financeiros
A destinados a implementar o
treinamento.
Lynn terá de remarcar suas férias.
7. Recursos disponíveis
Provavelmente, precisará trabalhar
para a elaboração de uma M
proposta de qualidade no fim de semana do Dia dos Pais para
concluir a proposta.

8. Recursos disponíveis
Será necessário subcontratar pessoas
para a execução do projeto
M para vários tópicos específicos de
treinamento.
Nossas vantagens, pontos fortes e diferenciais
• Bom histórico em treinamento de supervisão – temos muitos clientes que
nos procuraram mais de uma vez.
• Mais flexível que a universidade local em relação à necessidade da ACE
por treinamento na empresa durante o segundo e terceiro turnos das
operações.
Nossos pontos fracos
• A maioria de nossos clientes pertence ao setor de serviços, como
hospitais. A ACE é um fabricante.
• O presidente da ACE é formado na universidade local e
contribui muito para ela.

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Capítulo 3 Soluções Propostas 51

consenso na decisão. A Figura 3.2 ilustra o consenso entre pessoas-chave em uma firma
de consultoria de treinamento. Ela resume suas considerações sobre participar ou não de
uma CP da Ace Manufacturing, Inc. e tem por objetivo conduzir um importante programa
de treinamento de supervisão para empregados em sete fábricas espalhadas pelo país. Você
acha que eles deveriam apresentar uma proposta para a Ace?

DESENVOLVENDO UMA PROPOSTA VENCEDORA


É importante lembrar-se de que o processo de proposta é competitivo. O cliente usa a CP para
solicitar propostas concorrentes de fornecedores. Cada fornecedor, portanto, deve ter em
mente que a sua concorrerá com as de outros fornecedores, e o cliente escolherá a vence-
dora. A apresentação de uma proposta que atenda às especificações de trabalho do cliente
e aos requisitos da CP não é suficiente para garantir o posto de vencedor ao fornecedor.
Muitas ou mesmo todas as propostas provavelmente atenderão às exigências. O cliente vai
escolher aquela que oferece o melhor valor agregado.
Uma proposta é um documento de venda, não um relatório técnico. Na proposta, o for-
necedor deverá convencer o cliente de que ele:

• entende o que o cliente procura;


• é capaz de conduzir o projeto proposto;
• proporcionará o melhor valor agregado ao cliente;
• é o melhor fornecedor para resolver o problema;
• fará proveito de suas experiências bem-sucedidas em projetos anteriores relacionados;
• fará um trabalho profissional;
• alcançará os resultados pretendidos;
• completará o projeto dentro do orçamento e do prazo previstos;
• satisfará o cliente.

REFORCE SEU APRENDIZADO


5. O processo de proposta é um processo
_______________. Uma proposta é um
documento de _______________.

Na proposta, o fornecedor destaca os fatores singulares que o diferenciam dos fornece-


dores concorrentes. A proposta do fornecedor deve enfatizar os benefícios para o cliente,
caso este o escolha para executar o projeto.
As propostas devem ser escritas de maneira simples e concisa, sem ser prolixas ou re-
dundantes. Deve-se usar uma terminologia com a qual o cliente esteja familiarizado e evitar
abreviações, acrônimos, jargões e outras palavras que o cliente possa não conhecer ou
compreender. Sempre que possível, fazer uso de gráficos e ilustrações simples. Ilustrações
demasiadamente complicadas devem ser evitadas; vários gráficos simples provavelmente
serão entendidos com mais facilidade pelo cliente do que um gráfico complicado. Ao sus-
tentarmos um argumento ou propormos uma abordagem ou conceito, devemos apoiá-lo
com lógica, fundamentos ou dados. As propostas devem especificamente abordar os requi-
sitos do cliente, conforme disposto na CP. Propostas muito generalizadas levarão o cliente
a questionar se o fornecedor realmente entende o que precisa ser feito e como fazê-lo. Por
exemplo, imagine que um dos requisitos na CP do cliente seja o desenvolvimento de uma
máquina que produza 20 peças por minuto. A proposta do fornecedor afirmando que “a má-
quina a ser desenvolvida produzirá de fato 20 peças por minuto” é mais convincente do que
aquela que afirma que “a máquina será desenvolvida para produzir um número máximo

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52 Parte 1 A Vida de um Projeto

de peças por minuto”. O cliente ficará em dúvida em relação à última afirmação, porque o
máximo poderia ser menos que 20 peças por minuto.

REFORCE SEU APRENDIZADO


6. Em uma proposta, o fornecedor
deve ressaltar os fatores _______ que o
________ das propostas de ________.

Por fim, as propostas devem ser realistas, em termos de escopo, custo e cronograma, aos
olhos do cliente. Propostas recheadas de promessas ou demasiadamente otimistas podem
parecer sem credibilidade e, mais uma vez, levantar dúvidas sobre se o fornecedor entende
o que precisa ser feito e como fazê-lo.

ELABORAÇÃO DA PROPOSTA
A elaboração de uma proposta pode ser uma tarefa breve realizada por uma pessoa ou um
esforço intensivo que requer uma equipe de organizações ou pessoas com experiências
e habilidades diferentes. No caso simples de conceber e imprimir um relatório anual, um
profissional experiente da área gráfica (o fornecedor), após se reunir com o cliente para
discutir os requisitos, é capaz de elaborar uma proposta em pouco tempo sem envolver
outras pessoas. Contudo, quando uma agência governamental emite uma CP de um projeto
multimilionário para a concepção e construção de um novo sistema de tráfego expresso,
cada fornecedor interessado pode ter de montar uma equipe de várias pessoas e subcon-
tratados para ajudar no desenvolvimento da proposta. Nesses casos, ele pode designar um
gerente de proposta para coordenar o trabalho da equipe, a fim de garantir a elaboração de
uma proposta consistente e abrangente dentro do prazo estipulado pelo cliente.
O desenvolvimento de uma proposta abrangente para um projeto de grande porte deve
ser tratado como um projeto em si; assim, o gerente de proposta precisa se reunir com a
equipe de proposta e desenvolver um cronograma para sua conclusão até a data de entrega
especificada. O cronograma deve incluir as datas nas quais as pessoas envolvidas devem
entregar rascunhos da parte da proposta que lhes é atribuída, datas para revisões com os
respectivos membros da equipe e a data na qual a proposta será finalizada. O cronograma
da proposta deve permitir tempo para revisão e aprovação pela gerência dentro da organi-
zação do fornecedor. Também precisa haver tempo para a elaboração de eventuais gráficos,
digitação, cópia e entrega da proposta ao cliente, que pode estar a quilômetros de distância
do fornecedor.
As propostas em resposta a CPs para projetos técnicos muito grandes podem envolver
documentos de vários volumes que incluam desenhos de engenharia e centenas de páginas
de texto. E vale citar que o prazo de entrega para essas propostas costuma ser de 30 dias
após a emissão da CP! Normalmente, os fornecedores que participam desse tipo de projeto
fazem marketing pré-proposta, a fim de ter um rascunho de proposta pronto antes mesmo
de o cliente emitir uma CP formal. Durante o período de resposta de 30 dias, o fornecedor
primeiro pode revisar a proposta para incorporar quaisquer requisitos não previstos e, em
seguida, usar o tempo restante para “montar” uma proposta profissional de primeira linha.
Os clientes não pagam aos fornecedores para elaborar propostas. Estes últimos absor-
vem os custos como normais de marketing, antecipando os contratos vencedores e tirando
lucro deles.
Conforme dito anteriormente, a proposta é um documento de venda, não um relatório
técnico. Pode ser composta por várias páginas ou volumes, com centenas de páginas,

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Capítulo 3 Soluções Propostas 53

ilustrações e tabelas. Além disso, deve conter detalhes suficientes para convencer o clien-
te de que o fornecedor vai oferecer o melhor valor para ele. O excesso de detalhes na
proposta, contudo, pode “sufocar” o cliente e aumentar desnecessariamente os custos de
elaboração para o fornecedor.

CONTEÚDO DA PROPOSTA
As propostas costumam ser organizadas em três seções: técnica, de gestão e de custos. Para
as de grande porte, as seções podem estar em três volumes separados. A quantidade de
detalhes incluída pelo fornecedor dependerá da complexidade do projeto e do conteúdo da
CP. Algumas CPs, entretanto, afirmam que as propostas que excederem certo número de pá-
ginas não serão aceitas pelo cliente. Afinal, os clientes querem fazer uma avaliação breve de
todas as propostas enviadas e talvez não tenham tempo para analisar um grande número
de propostas volumosas.

REFORCE SEU APRENDIZADO


7. Uma proposta deve abordar três
tópicos ou conter três seções.
Quais são elas?

Seção Técnica
O objetivo da seção técnica da proposta do fornecedor é convencer o cliente de que ele
entende sua necessidade ou problema e é capaz de oferecer a solução menos arriscada e de
maior benefício. A seção técnica deve conter os seguintes elementos:

1. Entendimento do problema. O fornecedor deve afirmar seu entendimento em relação


ao problema ou necessidade do cliente mediante as próprias palavras. Ele não deve
simplesmente copiar a declaração de problema contida da CP do cliente. A primeira
parte da seção técnica tem por objetivo mostrar ao cliente que o fornecedor entende
completamente o problema a ser resolvido ou a necessidade a ser abordada e estabe-
lecer, mais adiante, a base para a solução proposta. O fornecedor pode descrever, de
forma narrativa ou gráfica, a condição atual do cliente. Por exemplo, se o problema
for o alto índice de perdas em um processo de fabricação, o fornecedor incorpora o
fluxograma desse processo atual do cliente, que indica em que lugar as perdas estão
ocorrendo e quais outros problemas isso pode causar, como atrasos na produção. Os
clientes se sentirão mais seguros trabalhando com um fornecedor que acreditam que
realmente entenda seu problema.
2. Abordagem ou solução proposta. Alguns problemas já vêm acompanhados de uma
solução específica proposta – por exemplo, uma CP para redistribuir um grande es-
critório que acomode 10% mais pessoas. Contudo, em outros casos, isso não ocorre.
Um problema pode exigir a condução de uma tarefa de análise e desenvolvimento
como parte do projeto proposto antes que uma solução específica seja descrita em
detalhes. Nesses casos, a proposta do fornecedor deve descrever a abordagem ou
metodologia que seriam usadas no desenvolvimento da solução. Por exemplo, se
a CP for para um sistema especialista de inspeção sem contato destinado a calcular
certas características de um produto de formato complexo feito de material avança-
do, não seria realista que o cliente esperasse que os fornecedores desenvolvessem
o sistema como parte da proposta em si; em vez disso, a concepção e o desenvol-
vimento de engenharia ocorreriam como parte do projeto proposto. Contudo, na

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54 Parte 1 A Vida de um Projeto

proposta, o fornecedor deve convencer o cliente de que a abordagem apresentada


para a concepção, o desenvolvimento e a construção do sistema é lógica e realista.
Isso o levaria a oferecer um sistema que atende aos requisitos do cliente de forma
satisfatória.
Essa parte da seção técnica pode conter:
a. Uma descrição de como o fornecedor coletará, analisará e avaliará dados e infor-
mações sobre o problema.
b. Métodos que seriam usados pelo fornecedor para avaliar soluções alternativas
ou desenvolver mais a fundo a solução proposta para o problema. Essa porção
poderia incluir uma discussão de vários experimentos, testes ou modelos físicos
ou computadorizados que o fornecedor iria utilizar ou já utilizou em projetos
semelhantes.
c. Os fundamentos para a abordagem ou solução proposta. Esses fundamentos po-
dem se basear em experimentos anteriormente conduzidos pelo fornecedor, sua
experiência em resolver problemas semelhantes ou uma tecnologia exclusiva pa-
tenteada que usaria para resolver o problema.
d. A confirmação de que a solução ou abordagem proposta iria cumprir cada um dos
requisitos físicos, operacionais e de desempenho especificados na CP do cliente.
Por exemplo, se a CP para a concepção e construção de um day care especifi-
car que certos móveis precisam ser de um determinado tamanho para acomodar
crianças com menos de 1,20 metro de altura, a proposta deve afirmar que o for-
necedor atenderá a essa exigência. Não abordar cada um dos requisitos do cliente
levantará dúvidas em relação à solução proposta e pode arriscar as chances de o
fornecedor ganhar o contrato, principalmente se as propostas dos concorrentes
afirmarem que atenderão a todas as exigências.

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8. Qual é o objetivo da seção técnica de
uma proposta?

Caso o fornecedor não possa atender a uma exigência específica do cliente, isso deve
ser declarado em sua proposta. Uma variação em relação ao requisito específico é
chamada de exceção. Para cada exceção feita a um requisito do cliente, o fornecedor
deve explicar por que esse requisito não pode ou não será atendido e propor uma
alternativa. Embora os fornecedores devam evitar fazer exceções aos requisitos do
cliente, poderá haver circunstâncias nas quais uma exceção é apropriada. Por exem-
plo, se o cliente requer um sistema de aquecimento elétrico para um edifício comer-
cial, o fornecedor pode abrir uma exceção e mostrar, na proposta, que os custos
iniciais e operacionais para um sistema de aquecimento movido a gás natural seriam
mais baixos para o cliente. Contudo, o cliente pode ter motivos bastante razoáveis,
além do custo, para querer um sistema de aquecimento elétrico e rejeitar propostas
que façam exceção a esse requisito.
3. Benefícios para o cliente. O fornecedor deve afirmar como a solução ou abordagem
proposta beneficiaria o cliente. Os benefícios podem ser quantitativos ou qualitativos
e podem incluir economia de custos, redução no tempo de processamento, redução
de estoques, melhor atendimento ao cliente, menos desperdício, perdas ou erros,
melhores condições de segurança, informações mais oportunas e manutenção redu-
zida. Essa parte da proposta deve ajudar a convencer o cliente sobre o valor dessa
abordagem proposta comparada com as propostas concorrentes.

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Capítulo 3 Soluções Propostas 55

Seção de Gestão
O objetivo da seção de gestão da proposta do fornecedor é convencer o cliente de que o for-
necedor é capaz de executar o trabalho proposto (o projeto) e atingir os resultados esperados.
A seção de gestão deve conter os seguintes elementos:

1. Descrição das atividades. O fornecedor precisa definir as principais atividades que


serão conduzidas durante a execução do projeto, além de fornecer uma breve descri-
ção de cada uma delas. Ele não deve simplesmente copiar a especificação de serviço,
caso a CP contenha uma. A proposta não precisa incluir detalhadamente uma lista
extensa das atividades, a qual deve ser desenvolvida durante a fase de planejamento
inicial do projeto, depois que o contrato for fechado.
2. “Deliverables”. O fornecedor deve incluir uma lista de todos os deliverables (itens ou
produtos tangíveis) que serão fornecidos durante o projeto, como relatórios, dese-
nhos, manuais e equipamentos.
3. Cronograma do projeto. O fornecedor deve disponibilizar um cronograma para a
execução das principais tarefas necessárias para concluir o projeto. O cronograma
deve mostrar que o fornecedor é capaz de concluir o projeto dentro do prazo estipu-
lado na CP. O cronograma de atividades pode ser fornecido em vários formatos: uma
lista de atividades com suas datas estimadas de início e término, um gráfico de barras,
normalmente chamado de gráfico de Gantt (tratado no Capítulo 5), com a duração
estimada de cada atividade representada por uma barra sobre uma linha de tempo
horizontal, ou um diagrama de rede no qual as atividades são ilustradas graficamente,
mostrando a seqüência e suas interdependências.
Além das principais atividades, o cronograma pode incluir datas para outros even-
tos-chave, como reuniões de análise de status, atividades de aprovação do cliente
e conclusão de itens devidos, como relatórios de progresso, desenhos, manuais ou
equipamentos.
4. Organização do projeto. O fornecedor deve descrever como o trabalho e os recursos
serão organizados para execução do projeto. Para grandes projetos envolvendo vá-
rias pessoas e subcontratados, pode ser adequado incluir um organograma (tratado
no Capítulo 13), mostrando as principais funções do projeto com o nome da pessoa
específica que ficará responsável em cada função. Currículos das pessoas-chave que
serão designadas para o projeto devem ser incluídos para convencer o cliente de que
sua experiência na área ajudará a garantir o sucesso do projeto. Além de um organo-
grama, ou, em vez desse, o fornecedor pode incluir uma matriz de responsabilidades
(tratada no Capítulo 5), relacionando as principais atividades do projeto e o nome da
pessoa, organização ou subcontratado responsável pelo cumprimento de cada uma
delas.
5. Experiência relacionada. Para ajudar a convencer o cliente de que é capaz de realizar
o projeto, o fornecedor deve disponibilizar uma lista de projetos semelhantes con-
duzidos por ele. Também deve descrever resumidamente cada projeto já realizado e
explicar como a experiência com esse projeto ajudará na execução bem-sucedida do
projeto proposto. O valor contratual para cada projeto também deve ser fornecido,
para dar ao cliente uma noção da capacidade de o fornecedor gerenciar projetos
do tamanho do projeto proposto. A probabilidade de ele ganhar um contrato para
um projeto milionário não é muito grande se todas as suas experiências anteriores
relacionadas forem com projetos de valores muito mais inferiores. Para cada projeto
semelhante já realizado, o fornecedor pode, opcionalmente, incluir o nome, cargo
e telefone de uma pessoa com a qual o cliente atual possa entrar em contato para
confirmar o desempenho do fornecedor. Cartas de referência de clientes satisfeitos
também podem ser incluídas. Esse tipo de informação será particularmente útil se o
fornecedor tiver um histórico de bons desempenhos.

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56 Parte 1 A Vida de um Projeto

6. Equipamentos e instalações. Alguns projetos exigem que o cliente use ou tenha aces-
so a equipamentos específicos, como computadores, softwares, equipamentos de fa-
bricação ou instalações de teste. Nesses casos, o fornecedor pode disponibilizar uma
lista dos equipamentos e instalações específicas, a fim de convencer o cliente de que
possui os recursos necessários para o sucesso do empreendimento.

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9. Qual é o objetivo da seção de gestão
de uma proposta?

Seção de Custos
O objetivo da seção de custos da proposta do fornecedor é convencer o cliente de que o pre-
ço do fornecedor em questão para o projeto proposto é realista e razoável. Em alguns casos,
o cliente talvez deseje saber apenas o custo total final do projeto. Alguns outros clientes
também querem ser informados sobre os custos de itens opcionais. Por exemplo, um casal
que solicita propostas a vários fornecedores para a construção de uma casa pode desejar
saber o custo total acrescido de custos opcionais, como, por exemplo, custos da execução
de um jardim, de uma varanda, de um porão, de uma piscina ou de uma cerca no jardim
dos fundos. CPs de agências governamentais geralmente exigem que os fornecedores for-
neçam uma análise detalhada dos diversos custos.

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10. Qual é o objetivo da seção de custos
de uma proposta?

A seção de custos geralmente possui um sistema de tabelas que inclui os custos estima-
dos do fornecedor para os seguintes elementos:

1. Mão-de-obra. Essa parte fornece os custos estimados das várias classes de funcioná-
rios previstas para trabalhar no projeto. Pode incluir as horas estimadas e o valor por
hora para cada pessoa ou classe; por exemplo, para um engenheiro, um técnico, um
operador de máquina ou um programador. As horas estimadas devem ser realistas.
Se a carga horária é muito elevada e tem muita “gordura” (é superestimada), os cus-
tos estimados totais podem ser maiores do que o cliente está disposto a pagar. Por
outro lado, se a carga horária total estimada for muito baixa, o cliente poderá perder
dinheiro no projeto. O valor por hora geralmente baseia-se no salário anual de cada
pessoa ou no salário médio de cada classe, acrescido de uma porcentagem para
cobrir os benefícios adicionais do funcionário (seguro de saúde, aposentadoria etc.).
Em seguida, são divididos pelo número de horas de trabalho regulares por ano (por
exemplo, 40 horas semanais × 52 semanas equivalem a 2.080 horas) para determinar
a carga horária de trabalho de cada funcionário ou classe de funcionários.
2. Materiais. Nessa parte, são fornecidos os custos dos materiais que o cliente precisa
comprar para o projeto. Por exemplo, o custo dos materiais para um projeto de reforma
podem incluir os relativos à alvenaria, novas janelas, componentes elétricos e hidráuli-
cos e materiais de revestimento.
3. Subcontratados e consultores. Se não possuem conhecimento e habilidades suficien-
tes ou recursos para executar determinadas tarefas do projeto, os fornecedores pode-

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Capítulo 3 Soluções Propostas 57

rão empregar subcontratados ou consultores no seu lugar. Por exemplo, um projeto


para renovar o porão de uma igreja e transformá-lo em um day care poderá exigir
que o fornecedor subcontrate a remoção de revestimentos antigos e contrate um
consultor para analisar códigos e regulamentos relacionados a day cares. O forne-
cedor geralmente pede que os subcontratados e consultores enviem um escopo da
proposta de trabalho, bem como os custos de suas tarefas. Em seguida, ele inclui
esses custos no custo geral do projeto.
4. Equipamentos e aluguel de espaços. Muitas vezes, o fornecedor terá de alugar equi-
pamentos especiais, ferramentas ou instalações exclusivamente para a realização
do projeto.
5. Viagens. Se há necessidade de uma viagem durante o projeto (que não seja local), os
custos relativos (como preço de passagens), acomodação (quartos de hotel) e refei-
ções precisam ser incluídos. O fornecedor deve, primeiramente, calcular a quantida-
de e a duração das viagens. Por exemplo, se o cliente é uma agência governamental
em Washington, DC, e o fornecedor está na Califórnia, deve-se considerar os custos
relacionados à viagem para Washington, necessária para reuniões de análise do pro-
jeto com o cliente.
6. Documentação. Alguns clientes desejam que o fornecedor indique separadamente
os custos relacionados à documentação do projeto (deliverables). Pode tratar-se do
custo de desenhos, relatórios e manuais impressos ou do custo para a produção de
fitas de vídeo ou CD-Roms.
7. “Overhead”. Os fornecedores acrescentarão uma porcentagem sobre os custos dos
itens 1 ao 6 para compensar seu overhead normal – custos indiretos no ramo de
negócios como seguros, desvalorizações, contabilidade, administração geral, marke-
ting e recursos humanos. Obviamente, em projetos informais – como uma festa em
uma cidadezinha, organizada por um grupo de voluntários – os custos de overhead
não são aplicáveis.
8. Aumento de custos. Para projetos maiores, com duração prevista de vários anos, o
fornecedor precisa incluir o aumento dos custos sobre o valor dos salários e mate-
riais utilizados conforme a duração do projeto. Por exemplo, para um projeto de três
anos, o fornecedor poderá prever um aumento salarial de 4% nos últimos dois anos
do projeto. Se, no mesmo projeto, ele precisa comprar a maior parte dos materiais
no terceiro ano, as estimativas de custos dos materiais usados naquele momento
podem sofrer um aumento percentual (para compensar o custo previsto em sua
aquisição).
9. Contingência. A contingência ou reserva de gerenciamento corresponde a um
valor que poderá ser acrescentado pelo fornecedor para compensar acontecimentos
inesperados – itens que tenham sido ignorados ou tarefas que possivelmente terão
de ser refeitas, por não terem apresentado bons resultados da primeira vez.
10. Taxa ou lucro. Dos itens 9 ao 10, falou-se de custos. Agora o fornecedor deve acres-
centar um valor a seu lucro. O custo total mais o lucro é o preço do fornecedor para
o projeto proposto.

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11. Quais elementos cada uma dessas
três seções pode conter?

CONSIDERAÇÕES SOBRE PREÇOS


Ao elaborar uma proposta, os fornecedores estão geralmente competindo entre si para con-
seguir ganhar um contrato. Portanto, precisam ser cautelosos e não exigir um preço muito

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58 Parte 1 A Vida de um Projeto

elevado para o projeto proposto. No entanto, eles também têm de tomar cuidado para não
cobrar um valor muito reduzido. Do contrário, poderão perder dinheiro em vez de lucrar,
ou talvez precisem requisitar fundos adicionais ao cliente, o que poderia ser constrangedor
ou abalar a reputação do fornecedor.
O fornecedor deve considerar os itens a seguir ao determinar o preço para o projeto
proposto:
1. Confiabilidade nas estimativas de custo. O fornecedor está seguro de que o custo
total do projeto proposto está completo e apresenta um valor preciso? É aconselhável
que ele reserve um tempo para repensar, de forma detalhada, o projeto e os cus-
tos estimados, em vez de realizar um cálculo aproximado. O ideal seria que os custos
fossem baseados em um projeto recente semelhante ou – no caso de estimativas de
custos e materiais – em cotações, catálogos ou tabelas de preços atuais. Aqui reco-
menda-se consultar pessoas experientes ou especialistas para auxiliar no cálculo do
esforço de trabalho. Em geral, quanto mais detalhadas forem as estimativas de custos,
melhor o resultado dos empreendimentos.
2. Riscos. Se o projeto proposto envolve uma medida não empregada anteriormente –
por exemplo, o projeto de pesquisa e desenvolvimento de um medicamento para o
controle de uma doença –, é preciso incluir uma grande quantidade de fundos para
contingências ou reservas de gerenciamento.
3. Valores de projeto para o fornecedor. Pode haver circunstâncias em que o fornecedor
esteja disposto a se sujeitar a um preço apertado ou baixo. Por exemplo, se deter-
minado fornecedor não possui grande número de projetos, possivelmente precisará
demitir empregados, a não ser que novos contratos sejam obtidos. Em uma situação
como essa, ele poderá incluir uma taxa bem pequena, a fim de ampliar as chances
de ganhar o contrato e evitar a dispensa das pessoas. Um outro exemplo de projeto
que pode ser particularmente valioso para o fornecedor é aquele que possibilita o
aumento de capacidades ou sua expansão em novos tipos de projeto. Um fornecedor
de construção que tem feito apenas projetos de reforma pode querer construir casas
completas e estar disposto a obter um lucro reduzido, visando à entrada no mercado
e ao estabelecimento de sua reputação.
4. Orçamento do cliente. Se sabe quanto dinheiro o cliente possui orçado para um
projeto, o fornecedor não deve oferecer um preço que ultrapasse o valor disponibi-
lizado pelo cliente. Nesse momento, um bom marketing pré-proposta é importante.
Ao ajudar um cliente em potencial a identificar uma necessidade ou ao apresentar
propostas não solicitadas (incluindo estimativas de custo), o fornecedor pode auxi-
liar um cliente a estabelecer o orçamento para o projeto. Então, caso o cliente emita
uma CP competitiva (e sem revelar o valor orçado para o projeto), o fornecedor que
tiver as informações “secretas” do orçamento do cliente poderá ter mais chances de
apresentar uma proposta com um preço aceitável, em relação a outros fornecedores
que agiram da mesma forma.

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12. Quais são alguns itens que o
fornecedor deve levar em consideração
ao determinar um preço para um projeto
proposto?

5. Concorrência. Se há expectativas de que muitos fornecedores apresentem propostas


em resposta a uma mesma CP ou se alguns concorrentes estão ávidos por trabalho,
pode ser necessária a oferta de preço com uma perspectiva de lucro pequena, au-
mentando-se, assim, as chances de ganhar o contrato.

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Capítulo 3 Soluções Propostas 59

ENTREGA E ACOMPANHAMENTO DE PROPOSTA


A CP do cliente normalmente fornece instruções sobre a data do vencimento da entrega das
propostas e sobre o nome e o endereço da pessoa a quem devem ser entregues. Alguns
clientes desejam que o fornecedor providencie várias cópias da proposta, que serão distri-
buídas a várias pessoas da organização, para serem revisadas e avaliadas. Para o cliente, é
mais fácil e mais barato quando o fornecedor faz as cópias necessárias; esse fato é espe-
cialmente válido aos projetos de grande porte, em que as propostas podem ter centenas
de páginas ou desenhos grandes e gráficos coloridos. Agências governamentais são muito
exigentes em relação a prazos; por isso, propostas entregues com atraso não serão aceitas,
e os esforços do fornecedor terão sido desperdiçados. Em vez de enviar as propostas pelos
Correios, alguns fornecedores as entregam pessoalmente para garantir que cheguem dentro
do prazo estipulado. Outros fornecedores enviam duas vias da mesma proposta, valendo-
se de distintos serviços dos Correios, para assegurar que pelo menos uma cópia chegue ao
local de destino a tempo. Precauções como essas são tomadas no caso de projetos multi-
milionários ou quando milhares de horas foram gastas durante o marketing pré-proposta e
a preparação da proposta. Os clientes podem solicitar o envio dessas propostas por e-mail.
Essa alternativa pode poupar aos fornecedores participantes e ao cliente tempo e dinheiro
relacionado à impressão, correspondência e distribuição.
É importante que os fornecedores continuem tomando iniciativas mesmo depois da en-
trega da proposta. É recomendável que o fornecedor ligue para o cliente e confirme se este
a recebeu. Após vários dias, aconselha-se que entre em contato com o cliente mais uma vez
para saber se ele tem alguma pergunta a fazer ou se necessita de algum esclarecimento so-
bre qualquer ponto da proposta. Esse acompanhamento precisa ser feito de modo profissio-
nal, para causar uma boa impressão ao cliente. Se o fornecedor parecer agressivo, em vez
de compreensivo, o cliente poderá interpretá-lo como um elemento inoportuno que está
influenciando o processo de avaliação da proposta. Um fornecedor deve sempre considerar
se os concorrentes estão sendo agressivos (bem como a proporção dessa agressividade) no
processo de acompanhamento, depois que a proposta foi entregue.

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13. Os fornecedores devem continuar a
ser ________________ mesmo depois do
envio da proposta.

Clientes industriais, especialmente os governamentais, normalmente não respondem a


subseqüentes tentativas de comunicação dos fornecedores, pois não querem que nenhum
fornecedor ganhe uma vantagem desleal ao influenciar o processo de avaliação da proposta.
Esses clientes darão início a quaisquer comunicações necessárias. Em geral, o contato será
uma lista de perguntas específicas que precisam ser respondidas ou pontos que devem ser
esclarecidos, relativos à proposta de um fornecedor em particular. Exige-se uma resposta
por escrito do fornecedor até certa data.

AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS PELO CLIENTE


Os clientes avaliam as propostas dos fornecedores de maneiras distintas. Alguns primeira-
mente vêem os preços das várias propostas e selecionam, por exemplo – para fins de ava-
liação futura –, apenas as com os preços mais baixos. Outros clientes descartam, no início,
aquelas que ultrapassam o valor de seu orçamento ou as propostas cuja seção técnica não
atende às requisições da CP. Outros, especialmente em projetos de grande porte, formam

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60 Parte 1 A Vida de um Projeto

uma equipe para análise de propostas. Eles usam um sistema de pontuação para determi-
nar se cada proposta atende às requisições da CP e classificá-la conforme um critério de
avaliação preestabelecido.
A Figura 3.3 ilustra esse sistema de pontuação para avaliar propostas. Ele foi utilizado
pela empresa AJACKS Information Services na análise de propostas entregues pelos forne-
cedores em resposta à chamada de propostas do Capítulo 2 (Figura 2.2). Trata-se da ava-
liação de uma proposta da Galaxy Market Research, Inc., um dos cinco fornecedores que
entregaram propostas à AJACKS. Cada membro da equipe de análise de proposta do cliente
completa uma ficha de pontuação para todas as propostas do fornecedor. Em seguida, essas
fichas são utilizadas pela equipe de análise de propostas, para que todos cheguem a um
acordo sobre qual será o fornecedor vencedor, se houver algum. As fichas de pontuação
não constituem o único mecanismo para se avaliar propostas e selecionar vencedores. São
normalmente o pontapé inicial no processo de tomada de decisões.
Algumas vezes, as propostas da seção técnica e da seção de gestão são avaliadas primei-
ro, sem considerar os custos. Aquelas com maior pontuação na análise técnica/de gestão
são, em seguida, avaliadas conforme seus custos. O cliente compara o mérito técnico/de
gestão com os custos a fim de determinar a proposta que oferece o melhor valor.
Entre os critérios que poderão ser utilizados pelos clientes na avaliação das propostas
do fornecedor, estão:

• Consistência com a declaração de trabalho do cliente e com as requisições da cha-


mada de propostas.
• Compreensão do problema ou da necessidade do cliente, por parte do fornecedor.
• Efeito e praticidade na abordagem proposta pelo fornecedor para a resolução do
problema.
• Experiência do fornecedor e seu êxito em projetos semelhantes.
• Experiência de pessoas-chave, que serão designadas para trabalhar no projeto.
• Capacidade de gestão, incluindo a habilidade do fornecedor em planejar e controlar
o projeto; garantindo, portanto, que o escopo do trabalho seja concluído dentro do
orçamento e do cronograma previstos.
• Realismo do cronograma do fornecedor. O cronograma é realista, considerando-se os
recursos que o fornecedor planeja aplicar ao projeto? Atende ao prazo do cronogra-
ma do cliente, conforme requisitado na CP? O projeto está bem detalhado?
• Preço. Clientes podem avaliar não somente o preço total do cliente para o projeto,
mas também os custos detalhados da seção de custos da proposta. Os clientes preocu-
pam-se com a sensatez, o realismo e a integridade relativos aos custos do fornecedor.
Este usou uma metodologia razoável para a estimativa de custos? As horas de traba-
lho, as classificações e as taxas são apropriadas para o tipo de projeto? Algum item
ficou de fora? O cliente quer ter a certeza de que o fornecedor não está “diminuindo”
o preço para ganhar o contrato, nem espera recorrer a ele para fundos adicionais
se o projeto ultrapassar seu custo proposto. Não é ético e pode ser ilegal fazer uma
redução intencional do preço.

Em alguns casos, principalmente quando um grande número de propostas é recebido,


seu processo de avaliação irá produzir uma pequena lista daquelas que o cliente considera
aceitáveis e de bom valor. Em seguida, o cliente pode pedir a cada um desses fornecedores
a apresentação oral da proposta. Isso oferece uma oportunidade final para cada fornecedor
convencer o cliente de que sua proposta irá oferecer o melhor valor agregado. O cliente
também pode pedir que cada um desses fornecedores lhe envie uma melhor oferta final
(MOF). Isso dá ao fornecedor uma última chance de reduzir seu preço e, possivelmente,
ganhar o contrato. Contudo, o cliente normalmente exige que o fornecedor apresente uma
argumentação por escrito para quaisquer reduções de custo que possam garantir que são
razoáveis. O fornecedor, por exemplo, pode repensar as pessoas que serão designadas
para o projeto e determinar que, para algumas tarefas, pessoas com menor custo salarial

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Capítulo 3 Soluções Propostas 61

FIGURA 3.3 Ficha para Avaliação de Propostas

Empresa AJACKS Information Services

Título do Projeto: Necessidades de Informação Técnica de Fabricantes

Fornecedor: Galaxy Market Research Inc.

Avaliar todos os critérios em uma escala de 1 (alto) a 10 (baixo)

Critérios para Peso Avaliação Pontuação Comentários


avaliação (A) (B) (AxB)
Descrição superficial dos
1. Abordagem 30 4 120
métodos.
Pouca experiência com
2. Experiência 30 3 90
empresas industriais.
Menor preço proposto
3. Preço 30 9 270
demonstrado em detalhes.
O cronograma é
4. Cronograma 10 5 50
demasiadamente otimista.
Total 100 530

Vantagens dessa proposta

• Esta é a proposta com o preço mais baixo recebido. Parece que os salários
dos empregados da Galaxy são baixos, em comparação com os de outros
proponentes.

Preocupações relativas a essa proposta

• A Galaxy pode não compreender totalmente os requisitos.


• Baixos salários no orçamento podem ser reflexo de pouca experiência dos
funcionários que a Galaxy planeja empregar.
• Um cronograma otimista (3 meses) pode indicar que a Galaxy não
compreende totalmente o escopo do trabalho.

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62 Parte 1 A Vida de um Projeto

poderiam ser empregadas ou pode decidir que alguma viagem poderia ser eliminada, ou
viagens poderiam ser combinadas, para reduzir os custos.
Após a escolha do cliente, o fornecedor vencedor, é informado do fato, estando sujeito
à negociação bem-sucedida do contrato.

TIPOS DE CONTRATO
Só porque o fornecedor foi escolhido como vencedor não significa que ele pode começar a
fazer o trabalho. Antes que o projeto possa prosseguir, um contrato deve ser assinado entre
o consumidor e o fornecedor – a etapa final nessa segunda fase do ciclo de vida.
O contrato é um veículo para o estabelecimento de uma boa comunicação cliente-for-
necedor e para que estes cheguem a um entendimento mútuo, com expectativas claras que
garantam o sucesso do projeto. Trata-se de um acordo entre o fornecedor, que concorda
em fornecer um produto ou serviço (deliverables), e o cliente, que concorda em pagar ao
fornecedor determinada quantia em troca. O contrato deve especificar claramente os deli-
verables esperados do fornecedor. Por exemplo, este vai afirmar que o resultado do pro-
jeto atenderá a certas especificações e que determinadas documentações serão fornecidas.
O contrato também deve afirmar os prazos nos quais o cliente fará pagamentos ao fornece-
dor. Existem basicamente dois tipos de contratos: de preço global e por administração.

Contratos de Preço Global


Em um contrato de preço global, o cliente e o fornecedor concordam com um preço para
um trabalho proposto. O preço permanece fixo, a menos que cliente e fornecedor concor-
dem em alterá-lo. Esse tipo de contrato é de baixo risco para o cliente, pois este não pagará
mais do que o preço estipulado, independentemente de quanto o projeto realmente custou
para o fornecedor. No entanto, um contrato de preço global é de alto risco para o fornece-
dor, pois, se o custo de conclusão do projeto for maior do que o planejado originalmente,
ele terá um lucro menor que o previsto ou até mesmo perderá dinheiro.
Um fornecedor que concorre por um contrato de preço global deve estabelecer estima-
tivas de custos completas e exatas e incluir custos de contingência suficientes. No entanto,
ele precisa ser cuidadoso para não estipular um preço muito alto para o projeto proposto,
ou, então, um fornecedor concorrente com um preço menor pode ser escolhido.

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14. Um fornecedor concorrendo para
um contrato de preço global deve
desenvolver estimativas de custo ______
________ e ____________ além de incluir
custos de ______________ suficientes.

Os contratos de preço global são apropriados para projetos mais bem definidos e de pequeno
risco. Exemplos desse tipo de contrato são a construção de uma casa modelo-padrão ou proje-
to e produção de um panfleto para o qual o cliente estabelece especificações detalhadas com
relação a formato, conteúdo, fotos, cor, número de páginas e quantidade de cópias.

Contratos por Administração


Em um contrato por administração, o cliente concorda em pagar ao fornecedor todos
os custos reais (mão-de-obra, materiais e assim por diante), independentemente de quan-

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Capítulo 3 Soluções Propostas 63

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Ajudando Aqueles que Precisam
A Pura Vida Partners vende café orgânico, cultivado na sombra, sob a marca Fair Trade, para
uma cadeia de cafeterias em campi universitários nos Estados Unidos. A empresa é um em-
preendimento sem fins lucrativos administrada por John Sage e Chris Dearnley. Cem por
cento de todo o lucro é destinado às comunidades agrícolas carentes nas regiões produto-
ras de café. O dinheiro é revertido a ligas de futebol, cozinhas que fazem “sopão” e centros
de informática na Costa Rica, na Nicarágua e na Guatemala. Sage usa sua habilidade em
negócios para ajudar aqueles que precisam. Ele conta com o conhecimento empresarial
e o treinamento que recebeu enquanto cursava Administração de Empresas na Harvard
Business School e com sua experiência como profissional de marketing na Starbucks, na
Disney e na Microsoft para transformar seu negócio em sucesso.
A competitividade de Sage, seu comprometimento com o sucesso e a paixão por pro-
dutos de qualidade ajudam a Pura Vida a garantir receita e promover a consciência social
por meio de marketing e tecnologia. Jovens de 55 campi universitários param nas cafeterias
para saborear o café Fair Trade. Esse grupo alvo de consumidores é tipicamente formado
por pessoas que consomem uma grande quantidade de café. Além disso, eles têm interes-
se nas questões sociais e estão cientes delas. A Pura Vida se uniu a outras cem empresas
norte-americanas no movimento Fair Trade. A instituição tenta garantir condições justas de
trabalho para os pequenos agricultores produtores de café, assegurando um preço justo ao
produto. Os consumidores também são estimulados a fazer doações para projetos comu-
nitários da Pura Vida na Costa Rica. Aqueles que compram pela Internet podem contribuir
a cada vez que adquirir o café. O site gera de mil a três mil dólares por mês em doações de
consumidores. A empresa gerou um total de US$ 200 mil em doações, em 2003, mediante
seu website.
O dinheiro é destinado a programas de financiamento para ajudar crianças e famílias
em situação periclitante. A Pura Vida patrocina programas na Costa Rica, onde mantém
uma equipe local de funcionários e voluntários. Eles formaram parcerias com agências lo-
cais para ajudar comunidades específicas de baixa renda naquele país. O programa trata de
questões relacionadas à pobreza. As crianças dessas comunidades correm o risco de sofrer
de dependência de drogas, violência e negligência. Elas vivem em um ambiente de medo
e insegurança. Para incentivar mudanças, a Pura Vida patrocina programas que ofereçam
um ambiente acolhedor, onde adultos responsáveis interagem com as crianças e se tor-
nam modelos de maturidade e crescimento. Isso cria um ambiente com segurança e apoio.
A Microsoft ajudou a montar quatro centros de informática nas comunidades, a fim de
incentivar o estudo e o estabelecimento de objetivos futuros. As cozinhas de “sopão” ofere-
cem refeições saudáveis para crianças e mães. Um clube infantil de fim de semana propor-
ciona um ambiente seguro para as crianças brincarem. Times infantis de futebol ajudam a
formar a confiança das crianças e sua capacidade de trabalhar em equipe.
A empresa está fundada na fidelidade dos consumidores e em seu interesse pelos
produtos e pela missão social que ela representa. Por meio do raciocínio crítico e criativo –
habilidades desenvolvidas durante o tempo que passou trabalhando com marketing em
grandes empresas –, Sage tem ajudado a Pura Vida Partners a usar com sucesso essa visão
de agente de mudança social.

Chou, A. Changing Minds a Cup at a Time. CEO Magazine, junho de 2004.

tidade, mais algum lucro acordado. Esse tipo de contrato é de alto risco para o cliente,
pois os custos do fornecedor podem superar o valor proposto – assim como quando uma
oficina mecânica estipula uma estimativa para consertar um eixo de transmissão, mas apre-
senta uma conta final superior ao orçamento original. Em contratos por administração, o
cliente geralmente exige que, no prazo do projeto, o fornecedor compare regularmente os

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64 Parte 1 A Vida de um Projeto

gastos reais com o orçamento proposto e preveja novamente os custos na conclusão, com-
parando-o com o preço original proposto. Isso permite que o cliente tome providências caso
pareça que o projeto vá superar os custos do orçamento originalmente proposto. Esse tipo
de contrato é de baixo risco para o fornecedor, pois todos os custos serão reembolsados
pelo cliente. O fornecedor não perde dinheiro com esse tipo de contrato. No entanto, se
seus custos realmente superarem o orçamento proposto, a reputação desse fornecedor será
afetada e, por sua vez, reduzirá as chances de que ele possa fechar contratos no futuro.

REFORCE SEU APRENDIZADO


15. Escreva as palavras “baixo” e “alto”
em cada espaço, dependendo do grau de
risco para o cliente e para o fornecedor
associado a cada tipo de contrato.
Cliente Fornecedor
Preço global

Por administração

Os contratos por administração (ou a preço de custo) são mais apropriados para projetos
que envolvem risco. Exemplos desse tipo de contrato são o desenvolvimento de um novo apa-
relho de robótica para auxiliar uma cirurgia ou a limpeza total de um ambiente contaminado.

DISPOSIÇÕES CONTRATUAIS
A seguir, são apresentadas algumas das disposições contratuais gerais que podem estar
incluídas no projeto:
1. Declaração enganosa de custos. Declara ilegal ao fornecedor exagerar as horas ou os
custos gastos no projeto.
2. Aviso sobre custos excedentes ou atraso de cronograma. Delineia as situações em que
o fornecedor deve notificar o cliente imediatamente sobre quaisquer custos exce-
dentes antecipados ou reais ou sobre atrasos de cronograma, emitindo por escrito as
razões de tal fato e um plano para corrigi-lo, a fim de recuperar os custos dentro do
orçamento e de reajustar o cronograma.
3. Aprovação do subcontratado. Indica quando o fornecedor precisa obter uma aprova-
ção antecipada do cliente, antes de convocar um subcontratado para executar uma
tarefa do projeto.
4. Informações ou equipamentos fornecidos pelo cliente. Especifica os itens (como peças
para a condução de testes) que o cliente vai providenciar ao fornecedor durante o
projeto e as datas em que disponibilizará esses itens. Essa disposição impede que
o fornecedor seja responsabilizado por desvios no cronograma causados por atrasos
do cliente na provisão de informações, peças ou outros itens.
5. Patentes. Abrange a posse de patentes que podem resultar da condução do projeto.
6. Divulgação de informações proprietárias. Proíbe, a uma das partes, a divulgação para
outras pessoas de informações confidenciais relativas ao projeto, de tecnologias e de
processos utilizados por outra parte durante o projeto, vetando também seu uso para
quaisquer outros fins que não estejam relacionados ao trabalho.
7. Considerações internacionais. Especifica ajustes a serem feitos a clientes de outros
países. Contratos de projetos elaborados para um cliente estrangeiro ou conduzidos, em
parte, em um outro país podem exigir que o fornecedor realize certos ajustes, como:

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Capítulo 3 Soluções Propostas 65

FAT O R E S E S S E N C I A I S PA R A O S U C E S S O

• Esforços pré-proposta são essenciais para estabelecer o alicerce necessário à finali-


zação do contrato com o cliente.
• Não espere que solicitações de CPs sejam divulgadas pelos clientes antes de co-
meçar a elaborar propostas. Ao contrário, faça contatos com clientes em potencial
muito antes de estes prepararem suas CPs.
• Trabalhar próximo a um cliente em potencial coloca o fornecedor em uma melhor
posição, aumentando as chances de este ser escolhido como vencedor. Por isso,
aprenda o máximo que puder acerca das necessidades e dos problemas do cliente,
bem como do processo de tomada de decisões durante o marketing pré-proposta.
• A familiarização com as necessidades, exigências e expectativas do cliente ajudará
na elaboração de uma proposta mais claramente direcionada.
• Seja realista quanto à capacidade para elaborar uma proposta de qualidade e à
probabilidade de ganhar o contrato. A simples preparação de uma proposta não é o
suficiente; ao contrário, esta deve apresentar qualidade suficiente para ter chances
de vencer.
• Uma proposta é um documento de venda, não um relatório técnico. Por isso, deve
ser escrita de maneira simples e concisa, utilizando a terminologia com a qual o
cliente está familiarizado.
• Em uma proposta, é importante destacar os fatores singulares que a diferenciam
das propostas de concorrentes.
• As propostas devem ser realistas. Aquelas que prometem demais ou que são exces-
sivamente otimistas podem parecer inacreditáveis aos olhos do cliente, que poderá
duvidar da capacidade de o fornecedor saber ou não o que precisa ser feito e de
que forma será executado.
• Ao participar de um projeto de preço global, o fornecedor deve desenvolver esti-
mativas de custo exatas e completas e incluir suficientes custos de contingência.

• observar determinados feriados ou regras de trabalho;


• dispor de certa porcentagem dos custos do contrato para mão-de-obra ou para
materiais dentro do país do cliente;
• fornecer documentações do projeto, como manuais e relatórios, no idioma do
cliente.
8. Conclusão. Declara as condições em que o cliente pode encerrar o projeto, como,
por exemplo, a não-execução do projeto pelo fornecedor.
9. Condições de pagamento. Discute os princípios em que o cliente vai fundamentar-se
para pagar o fornecedor. Alguns tipos de pagamentos são:
• mensais, baseados nos custos reais contratados pelo fornecedor;
• pagamentos quinzenais ou mensais uniformes, baseados na duração total estima-
da do cronograma do projeto;
• porcentagens sobre o valor total do contrato, pagas quando o fornecedor finalizar
marcos importantes predeterminados;
• pagamento único, quando o projeto for concluído.
Em alguns casos, por exemplo, quando um fornecedor precisa comprar uma quan-
tidade significativa de materiais e suprimentos durante os estágios iniciais do projeto,
o cliente oferece um pagamento inicial reduzido no início do contrato.
10. Bônus/Penalidades. Alguns contratos apresentam a incursão de um bônus, que o clien-
te pagará ao fornecedor, caso o projeto seja concluído antes do tempo estimado ou

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66 Parte 1 A Vida de um Projeto

caso ele supere outras requisições do cliente relativas à execução do projeto. Por
outro lado, alguns contratos incluem a incursão de uma penalidade, por meio da qual
o cliente poderá reduzir o pagamento final ao fornecedor caso o projeto não seja
concluído dentro do prazo estimado ou se as exigências relativas a sua execução não
sejam atendidas. Algumas dessas penalidades podem ser substanciais, por exemplo,
de 1% sobre o preço total do contrato para cada semana extra de duração do projeto,
considerando-se o prazo estipulado para sua conclusão, atingindo o máximo de 10%.
Se o projeto for estendido por dez semanas, o fornecedor poderá perder seu lucro e
uma grande perda será observada.
11. Mudanças. Envolve os procedimentos relativos à apresentação e à aprovação do
projeto, bem como os relacionados à implementação de mudanças no cronograma
ou escopo do projeto. As mudanças podem ser iniciadas pelo cliente ou propostas
pelo fornecedor. Algumas delas podem precisar de alterações nos preços (aumento
ou redução); outras, não. Todas as mudanças devem ser documentadas e aprovadas
pelo cliente antes de serem incorporadas ao projeto. Geralmente, os clientes desejam
que o fornecedor ofereça um preço estimado – com uma indicação do impacto das
mudanças no cronograma – para uma mudança proposta, antes de permitir que o
fornecedor implemente essa mudança. Se um fornecedor realizar mudanças sem a
aprovação do cliente ou apenas mediante as aprovações verbais emitidas por algum
integrante de sua organização que possa não estar autorizado para isso, o fornecedor
correrá o risco de não receber pelas mudanças realizadas.

RESUMO
O desenvolvimento de soluções propostas, realizado pelos fornecedores interessados ou
pela equipe interna do projeto, é a segunda fase do ciclo de vida do projeto. Essa fase se
inicia quando uma CP é disponibilizada no fim da fase de identificação das necessidades
e termina quando um acordo é estipulado com a pessoa, a organização ou o fornecedor
escolhido para implementar a solução proposta.
Os fornecedores devem estabelecer relações com clientes em potencial antes de ela-
borar uma chamada de proposta. Precisam ter contato freqüente com clientes antigos e
atuais, além de iniciar contatos com clientes em potencial. Durante esses contatos, os for-
necedores devem ajudar os clientes a identificar as áreas em que estes podem se beneficiar
da implementação de projetos que tratam de necessidades, problemas ou oportunidades.
Esses esforços pré-CP são cruciais para definir se um contrato será, no final, estabelecido
com o cliente.
Como o desenvolvimento e a elaboração de uma proposta requerem tempo e dinheiro,
os fornecedores interessados em apresentar uma proposta em resposta a uma CP devem ser
realistas sobre a probabilidade de serem escolhidos como vencedores. Avaliar se uma pro-
posta tem ou não de ser levada adiante é uma ação que se denomina, às vezes, decisão de
participar/não participar. Alguns fatores que um fornecedor deve considerar ao tomar uma
decisão de participar/não participar são a concorrência, os riscos, a missão de negócios, a
habilidade para manter sua capacidade, sua reputação diante do cliente, a disponibilidade
de rercursos financeiros do cliente e a disponibilidade de recursos para a proposta e para
o projeto.
É importante lembrar que o processo da proposta é competitivo, a qual um documento de
venda que deve ser escrito de maneira simples e concisa. Nela, o fornecedor precisa destacar
os fatores singulares que o diferenciam dos fornecedores concorrentes. A proposta do for-
necedor deve também enfatizar os benefícios para o cliente, caso este escolha o fornecedor
em questão para executar o projeto. O cliente escolherá o fornecedor que ofereça o melhor
valor agregado.
As propostas estão geralmente organizadas em três seções: seção técnica, seção de ges-
tão e seção de custos. O objetivo da seção técnica da proposta é convencer o cliente de

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Capítulo 3 Soluções Propostas 67

que o fornecedor entende sua necessidade ou problema e de que pode oferecer a solução
menos arriscada e mais eficiente. A seção técnica deve mostrar que o problema é compre-
endido; e propor uma abordagem ou solução e demonstrar os benefícios para o cliente. O
objetivo da seção de gestão é convencer o cliente de que o fornecedor pode realizar o tra-
balho proposto e alcançar os resultados desejados. A seção de gestão deve conter a descri-
ção das tarefas de trabalho, a lista das deliverables, o cronograma do projeto, a descrição da
organização do projeto, o resumo de uma experiência relacionada e uma lista de qualquer
equipamento ou recurso do fornecedor. O objetivo da seção de custo é convencer o cliente
de que o preço do fornecedor, para o projeto proposto, é realista e aceitável. A seção de
custo geralmente contém tabelas dos custos estimados pelo fornecedor de fatores, como
mão-de-obra, materiais, subcontratados, consultores, equipamentos, aluguel de espaços,
viagem, documentação, overhead, aumento de custos, contingência e uma taxa ou lucro.
Quando elaboram propostas, os fornecedores geralmente competem com outros forne-
cedores para ganhar um contrato. Portanto, devem estar seguros em relação às estimativas
de custo, aos riscos, ao valor do projeto para o cliente, ao orçamento do cliente e à concor-
rência, a fim de determinar o preço para o projeto proposto.
Os clientes avaliam as propostas dos fornecedores de várias maneiras diferentes. Algumas
vezes, as propostas técnicas e de gestão são avaliadas primeiro, sem se considerar os custos.
As propostas com melhor pontuação na análise da seção técnica/de gestão são, em seguida,
avaliadas em função de seus custos. O cliente compara o mérito técnico/de gestão com os
custos para determinar a proposta que oferece o melhor valor. Alguns dos critérios que po-
dem ser usados pelos clientes, ao avaliar as propostas do fornecedor, incluem a consistência
com a especificação de serviço do cliente; a compreensão do problema ou necessidade do
cliente pelo fornecedor; o efeito e a praticidade da solução proposta pelo fornecedor para o
projeto; a experiência do fornecedor e seu êxito em projetos semelhantes, a experiência de
pessoas-chave, designadas para trabalhar no projeto; a capacidade de o fornecedor planejar
e controlar o projeto; o realismo do cronograma do fornecedor e o preço.
Depois que o cliente escolhe, o fornecedor vencedor fica sabendo que ganhou e que
estará sujeito à negociação bem-sucedida de um contrato. O contrato é o acordo entre o
fornecedor, que aceita fornecer um produto (deliverables), e o cliente, que aceita pagar
certa quantia em troca ao fornecedor.
Existem basicamente dois tipos de contrato: de preço global e por administração (ou a
preço de custo). Em um contrato de preço global, o cliente e o fornecedor entram em acor-
do sobre um preço para o trabalho proposto. O preço permanece o mesmo até que ambos
concordem em realizar mudanças. Esse tipo de contrato é de baixo risco para o cliente e
de alto risco para o fornecedor. Em um contrato por administração (ou a preço de custo),
o cliente concorda em pagar ao fornecedor os custos reais (mão-de-obra, materiais etc.),
independentemente da quantia; além de certo lucro pré-acordado. Esse tipo de contrato
é de alto risco para o cliente, pois custos deste podem ultrapassar o preço proposto, e de
baixo risco para o fornecedor.
Um contrato pode incluir disposições gerais sobre itens como a declaração enganosa de
custos; aviso sobre custos excedentes ou atraso do cronograma; aprovações para quaisquer
subcontratados; informações ou equipamentos fornecidos pelo cliente; posse de patentes;
divulgação de informações de propriedade do cliente; considerações internacionais; con-
clusão; condições de pagamento; bônus ou penalidades e procedimentos para a execução
de mudanças.

PERGUNTAS
1. Descreva o que se quer dizer com o termo marketing pré-proposta. Por que os forne-
cedores devem realizá-lo?
2. Comente por que os fornecedores devem tomar decisões sobre participar/não participar
de uma concorrência e os fatores envolvidos no processo de tomada dessas decisões.

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68 Parte 1 A Vida de um Projeto

3. Dê um exemplo de quando o fornecedor deve participar e um outro exemplo de quando


ele não deve participar.
4. Defina proposta e descreva um objetivo para ela.
5. Elabore uma lista das três seções mais importantes de uma proposta, bem como o objetivo
e os elementos de cada uma.
6. Quais são os fatores considerados quando um fornecedor elabora o preço da proposta?
Por que essa não é uma tarefa fácil?
7. O fornecedor deve entrar em contato com o cliente depois de apresentar uma proposta?
Por quê?
8. Como os clientes avaliam as propostas? Que fatores devem ser considerados por eles?
9. As propostas com o preço mais baixo devem sempre ser escolhidas como vencedoras?
Por quê? Dê exemplos.
10. Descreva dois tipos diferentes de contrato, quando se deve utilizar um e outro e os
riscos associados a cada um deles.
11. Dê exemplos de algumas disposições gerais que podem ser encontradas em um contrato.
12. Elabore uma proposta completa em resposta a uma CP que você criou para responder
à pergunta 10 no final do Capítulo 2.

EXERCÍCIOS NA INTERNET
Caso tenha dificuldade para acessar algum dos sites relacionados a seguir, você pode
encontrar os exercícios (com endereços atualizados) em nosso site: www.towson.edu/
~clements.
Para responder às questões seguintes, faça uma pesquisa na Internet e procure por mo-
delos de propostas, usando seu mecanismo de busca favorito.

1. Com base nos resultados de sua pesquisa, encontre um modelo de proposta que foi
postado na Internet. Que empresa elaborou a proposta e que objetivo estava procu-
rando alcançar?
2. Avalie a eficácia dessa proposta com base nas informações estudadas neste capítulo.
Comente os pontos fracos e os pontos fortes da proposta. Existem alguns itens fal-
tando que deveriam ser incluídos?
3. Com base no que você aprendeu neste capítulo, faça o download da proposta e
revise-a. Destaque as áreas revisadas. O que torna a proposta revisada melhor que a
original?
4. Localize um site na Internet que ofereça sugestões para o desenvolvimento de pro-
postas eficientes. Compare e contraste as informações encontradas com o que foi
apresentado no capítulo.
5. Explore e descreva pelo menos três pacotes de software que podem ajudá-lo a es-
crever uma proposta eficiente. Que características esses softwares oferecem? Faça o
download de uma cópia de pelo menos um deles, se possível.

ESTUDO DE CASO nº 1 Sistemas de Informação para Área Médica


Maggie Pressman, Paul Goldberg e Steve Youngblood são sócios igualitários de um negócio
de consultoria, especializado no planejamento e na instalação de sistemas de informação
computacional para médicos. Esses sistemas geralmente incluem registros dos pacientes,
receitas médicas, faturamento e processamento para seguro médico. Em alguns casos, os
clientes do médico possuem um sistema manual e desejam computadorizá-lo; em outros,
existe um sistema computacional que, no entanto, precisa ser atualizado e melhorado.

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Capítulo 3 Soluções Propostas 69

Na maioria dos casos, a firma de consultoria compra o hardware necessário, bem como
um pacote de software. Eles acrescentam dados do próprio software personalizado, para
atender às demandas específicas do médico e instalam o sistema completo e integrado.
Também oferecem treinamento para os funcionários no consultório médico. O custo da
maioria dos projetos varia de $ 10.000 a $ 40.000, dependendo da quantidade de hardware
necessária. A maioria dos médicos está disposta a gastar essa quantia em vez de contratar
alguém extra no consultório para lidar com uma papelada que não pára de aumentar.
A doutora Houser, uma das médicas para quem Paul realizou um projeto no passado,
abandonou suas práticas particulares para aderir a uma prática médica regional de grande
porte. Essa organização possui seis consultórios espalhados pela região, com uma média
de oito médicos por consultório. Dois desses consultórios são farmácias. A organização
emprega um total de 200 pessoas. A doutora Houser contratou Paul e perguntou se sua
firma de consultoria estaria interessada em apresentar/sugerir uma proposta para atualizar
o sistema de informação da prática médica regional inteira. O projeto incluirá a integração
dos seis consultórios e das duas farmácias em um só sistema; os médicos, posteriormente,
contratarão alguém para lidar com os sistemas de informação, a fim de supervisionar sua
operação. No momento, cada consultório possui o próprio sistema.
A doutora Houser diz a Paul que alguns dos outros médicos possuem pacientes que tra-
balham para firmas de consultoria de grande porte e que, segundo eles, poderiam executar o
trabalho. Ela diz que uma equipe de representantes dos seis escritórios e das duas farmácias,
com a ajuda do gerente de compras da organização, preparou uma chamada de propostas,
que devem ser entregues em duas semanas. A CP foi emitida há duas semanas para firmas
de consultoria de maior porte, que estão trabalhando em suas propostas. Como o gerente de
compras não conhecia sua firma de consultoria, Paul não recebeu uma cópia da CP.
A doutora Houser pede desculpas a Paul por não poder conversar mais sobre o assunto.
Ela não está tão envolvida, como os outros médicos, que discutiram idéias com seus pacien-
tes empregados nas firmas de consultoria de maior porte antes da emissão de CP. A doutora
Houser diz que o gerente de compras enviará a CP a Paul, caso ele esteja interessado, e que
este poderá apresentar uma proposta dentro de duas semanas.
– Certamente, responde Paul. – Passo aí hoje para buscá-la!
Ele pergunta se a doutora Houser sabe quanto dinheiro a prática médica tem utilizado
no projeto, mas ela não sabe. Paul busca a CP e faz cópias para Maggie e Steve. Ele está
entusiasmado com a oportunidade quando os encontra:
– Se realizarmos esse projeto, seremos impulsionados a uma área de negócios totalmen-
te nova, Paul diz a eles. – É a grande abertura pela qual estávamos esperando!, grita.
Maggie lamenta:
– Isso não poderia acontecer em momento pior. Estou trabalhando em três projetos para
outros médicos, que estão me pressionando para concluí-lo. Na verdade, um deles não está
muito satisfeito. Disse que, se eu não terminar esse projeto em duas semanas, ele não vai
aceitar o projeto e não irá nos recomendar para outros médicos. Tenho trabalhado 16 horas
por dia nesse propósito. Simplesmente me comprometi com mais do que deveria. Concordo
com você, Paul, trata-se de uma ótima oportunidade, mas não disponho de nenhum tempo
para ajudar com a proposta.
Steve surpreende-se:
– Elaborar a proposta é uma coisa, mas será que podemos executar o projeto? Acredito
que temos conhecimento suficiente para realizá-lo, mas esse projeto é realmente grande.
Além do mais, temos outros clientes.
Paul responde:
– Podemos contratar mais pessoas. Tenho alguns amigos que provavelmente gostariam
de trabalhar meio período. A gente consegue! Se não procurarmos por projetos como esse,
sempre seremos uma firma pequena; cada um de nós trabalhando 12 horas por dia por uma
mixaria. E trabalhos pequenos para escritórios individuais não vão durar para sempre. Algum

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70 Parte 1 A Vida de um Projeto

dia, serão todos computadorizados e não teremos mais trabalho. O que temos a perder se
apresentarmos uma proposta? Não podemos ganhar se não apresentarmos/sugerirmos uma!

PERGUNTAS

1. Por que essa equipe não recebeu a CP no mesmo momento que outras firmas de con-
sultoria?
2. Por que essa equipe é considerada candidata a apresentar uma proposta?
3. Elabore um checklist sobre participar/não participar da concorrência para ajudar a de-
terminar se eles deveriam apresentar uma proposta.
4. O que Maggie, Paul e Steve deveriam fazer? Ao explicar sua resposta, refira-se às preo-
cupações individuais dos três membros da equipe.

ATIVIDADE EM GRUPO
Distribua, em grupos de três ou quatro pessoas, os participantes do curso para discutir o
caso e decidir se a firma de consultoria deve ou não apresentar uma proposta. Cada grupo
apresentará as razões de sua decisão e, em seguida, escolherá um porta-voz para apresentar
a decisão do grupo e suas razões para toda a classe.

ESTUDO DE CASO nº 2 Planejador de Casamentos


Wendy e Suli são amigas desde o ensino médio. Estão trabalhando há aproximadamente dez
anos. Elas ainda mantêm contato e se reúnem com freqüência. Wendy casou-se recentemen-
te. Certa vez, no almoço, ela conversou com Suli sobre todas as coisas envolvidas no plane-
jamento de seu casamento, bem como sobre as que não saíram como o planejado e sobre
todo o estresse ocasionado. Suli disse que teve a mesma experiência quando se casou há
oito anos. Quanto mais conversavam, mais comentavam sobre o que teriam feito de forma
diferente, durante o planejamento de seus casamentos, se tivessem de fazer tudo de novo.
– Apesar de ter lido todos aqueles artigos de revistas e feito listas, ainda foi difícil pensar
em todas as coisas e acompanhar tudo, disse Wendy.
– Pois é, especialmente se o trabalho do homem e da mulher exige que eles viajem e
estejam fora da cidade ou se o casamento for realizado na cidade natal da noiva, em algum
outro estado. Fica difícil ter tudo pronto à longa distância ou fazer tudo correndo nos fins
de semana, respondeu Suli.
Concordaram que, se pais e amigos também estiverem envolvidos, o estresse pode ser
maior. – Gostaria que alguém tivesse me dado um conselho objetivo e me poupado da
confusão e de boa parte do tempo gasto na hora de procurar por floristas, instalações para
recepção, fornecedor, bolo, convites, planos para a viagem de lua-de-mel e todas essas
coisas, disse Wendy.
Suli respondeu: – Sabe que seria até divertido – fazer isso para alguém, isso sim!
– Tenho certeza de que existem casais que pagariam para outros executarem todo o
trabalho por eles, Wendy respondeu.
– É, se soubermos o tipo de casamento e de preparativos desejados pelo casal, podere-
mos analisar opiniões, lugares e preços diferentes e consultar o casal para tomar as decisões
finais. Além disso, provavelmente poderemos conseguir melhores negociações para eles.
Então, fica possível continuar e assegurar que tudo fique pronto, disse Suli.
– Isso os pouparia de muita dor de cabeça, respondeu Wendy.
– E de muito estresse, acrescentou Suli.
– Não existem mais pessoas que fazem esse tipo de serviço?, perguntou Wendy.
– Talvez, respondeu Suli, mas não deve haver muitas.

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Capítulo 3 Soluções Propostas 71

– Ei, talvez devêssemos entrar no ramo – Planejadores de Casamento Ltda., sugeriu


Wendy.
Suli respondeu: – Você está falando sério, Wendy? Seria divertido. Além do mais, eu já
estou me cansando do meu trabalho atual.
Wendy disse: – Sempre quis estar envolvida no ramo dos negócios. Talvez essa seja uma
ótima oportunidade para nós, Suli.
Elas se olharam e disseram: – Vamos começar!
Depois de conversar um pouco mais sobre o assunto, decidiram que precisavam ela-
borar uma lista de serviços que poderiam oferecer, determinar o preço a ser cobrado por
seus serviços de planejamento de casamento e, finalmente, apresentar alguns motivos para
convencer os casais a comprar seus serviços.

PERGUNTAS

1. Por que o casamento é como um projeto? Eles não são praticamente a mesma coisa?
2. Quais são as razões para um casal desejar ou não utilizar os serviços de planejamento
de casamento?
3. Como Wendy e Suli deveriam identificar clientes em potencial e vender seus serviços
a eles?
4. Como devem determinar o preço a ser cobrado por seus serviços?

ATIVIDADE EM GRUPO
Distribua, em grupos de quatro ou cinco pessoas, os participantes do curso para a elabora-
ção de uma proposta semelhante aos serviços que Wendy e Suli deveriam oferecer. Além
disso, prepare uma lista contendo as razões (que podem ser utilizadas por Wendy e Suli
ao se encontrar com clientes em potencial) para persuadi-los a contratá-las como plane-
jadoras de seus casamentos. Finalmente, o que Wendy e Suli deveriam exigir de um casal
para assegurar o sucesso dos preparativos? Cada grupo precisa escolher um porta-voz para
apresentar suas respostas.

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Capítulo O PROJETO

4 Planejando o Projeto
Gerindo Riscos
Identificação de Riscos
Avaliação de Riscos
Resumo
Perguntas
Exercícios na Internet
Estudo de Caso no 1 Uma
Planejamento de Resposta a Empresa de Fabricação de
Riscos Eletrônicos
Monitoramento de Riscos Perguntas
Realizando o Projeto Atividade em Grupo
Controlando o Projeto Estudo de Caso no 2 Projeto de
Expansão de Fábrica
Concluindo o Projeto
Perguntas
Avaliação Interna Pós-Projeto
Atividade em Grupo
Feedback do Cliente
Encerramento Precoce do Projeto

72
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Ca pítulo Qua tro

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Principais Problemas da AT&T Wireless
Na primavera de 2003, a AT&T Wireless formou uma equipe para atualizar seu sistema de
Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM). A meta era modernizar seus processos
de serviços ao cliente em contas individuais. Com um melhor sistema CRM, os funcioná-
rios poderiam acessar e processar com eficiência as informações dos clientes. A equipe
de projeto tinha o plano de controlar os diferentes grupos de clientes organizando o CRM
em fases, uma fase para cada grupo. Esse projeto de atualização ajudaria a AT&T Wireless a
posicionar-se como o provedor de serviço de telefonia móvel líder no mercado norte-ame-
ricano, o que é altamente competitivo.
No entanto, a tentativa de atualização fracassou e todo o sistema CRM quebrou. A
empresa perdeu clientes e sofreu um prejuízo estimado em cem milhões de dólares em
termos de faturamento.
O que saiu errado? Um dos principais fatores que contribuíram para esse resultado foi
o baixo estado de ânimo da equipe. Durante o projeto, uma mudança de pessoal nos cargos
executivos espalhou boatos de demissões de funcionários e terceirização, com utilização
de recursos externos à empresa para implantar e gerenciar o novo sistema. Os membros da
equipe do projeto não se sentiam mais parte do projeto e, por sentirem-se dispensáveis,
muitos membros importantes para o projeto deixaram a empresa. Um segundo fator foi
o mandato federal de 24 de novembro de 2003, prazo final para a mudança do sistema
telefônico. Os cronogramas do projeto de atualização do CRM e do projeto de mudança do
sistema coincidiram. Os requisitos de teste para essa atualização do CRM bastante complexa
foram simplificados, na tentativa de acelerar o cronograma. Como resultado, os dois proje-
tos não conseguiram cumprir o prazo final. Um terceiro fator foi que a AT&T não tinha um
plano de contingência para ser utilizado em caso de falha. O antigo CRM não foi preservado
e não pôde ser utilizado depois da fracassada tentativa de atualização.
O que você pode aprender com esse exemplo? Uma melhor gestão para esse projeto
teria mantido os membros importantes da equipe, desmentido todos os boatos e adiadas
as demissões de funcionários, até que esse difícil projeto fosse concluído. Além disso, todos
os projetos da empresa poderiam ter sido analisados e priorizados a fim de se ajustar aos
prazos inflexíveis. Facilitar os testes do sistema, simplificando seus requisitos, foi um desas-
tre para esse projeto. Os requisitos de teste devem ser sempre rigorosos. E, finalmente, ter
um plano de backup é vital para preservar a sobrevivência e a continuidade do processo
dos negócios.

Koch, C. AT&T Wireless Self Destructs. CIO Magazine, 15 de abril de 2004.

73
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74 Parte 1 A Vida de um Projeto

Executar, ou realizar o projeto – implementando a solução proposta – é a terceira fase


do ciclo de vida do projeto mostrada na Figura 4.1. Essa fase começa depois que um
contrato ou um acordo é firmado entre o cliente e o fornecedor ou a equipe de projeto,
e termina quando o objetivo é alcançado e o cliente está satisfeito porque o trabalho foi
concluído com qualidade, dentro do orçamento e no prazo. A quarta fase é a fase final
do ciclo de vida do projeto e envolve sua conclusão. Este capítulo examina essas duas
fases finais do ciclo de vida do projeto. Você irá conhecer melhor:
• os elementos envolvidos no estabelecimento de um plano de projeto;
• as etapas do processo de controle do projeto;
• as ações que devem ser tomadas quando um projeto é concluído.

PLANEJANDO O PROJETO
A terceira fase do ciclo de vida do projeto tem duas partes: o planejamento detalhado do
projeto e, em seguida, a implementação desse plano para cumprir com seu objetivo. An-
tes de pôr mãos à obra e começar o projeto propriamente dito, o fornecedor ou a equipe
do projeto deve reservar tempo suficiente para planejá-lo adequadamente. É necessário
elaborar um esquema, ou uma estratégia, que demonstre como as tarefas do projeto serão
executadas dentro do orçamento e do prazo. Tentar realizar um projeto sem um plano é
como tentar montar uma bicicleta sem primeiramente ler as instruções. Pessoas que pensam
que o planejamento é desnecessário ou perda de tempo, mais tarde, invariavelmente pre-
cisam encontrar um tempo para refazer as coisas. É importante planejar o trabalho e depois
realizar o plano. Caso contrário, o resultado será caos e frustração, e o risco de o projeto
fracassar será maior.

REFORCE SEU APRENDIZADO


1. Quais são as duas partes da fase de
projeto do ciclo de vida?

FIGURA 4.1 Etapas do Ciclo de Vida do Projeto

Chamada Objetivo
Esforço de Propostas Acordo do Projeto
Identificar Desenvolver Concluir
uma Executar
uma o projeto
solução o projeto
necessidade
proposta

Tempo

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Capítulo 4 O Projeto 75

A parte de planejamento da fase de execução do projeto envolve o maior detalhamento


do plano, do cronograma e do orçamento da proposta. O tempo e os custos necessários
para elaborar esse planejamento detalhado geralmente não são assegurados durante a fase
de proposta (segunda fase) do ciclo de vida. O planejamento detalhado envolve as mesmas
etapas do planejamento inicial discutidas no Capítulo 1:

1. Defina claramente o objetivo do projeto. A definição deve ser acordada entre o cliente
e a pessoa ou organização que vai executar o projeto.
2. Divida e subdivida o escopo do projeto em “frações” significativas ou pacotes de traba-
lho. Embora os grandes projetos pareçam assustadores, quando vistos como um todo,
uma forma de superar até mesmo o mais monumental dos desafios é desmembrá-lo.
A estrutura analítica de projeto é uma árvore hierárquica de elementos ou itens de
trabalho realizados ou produzidos pela equipe. A estrutura analítica de projeto nor-
malmente define a organização ou pessoa responsável de cada pacote de trabalho.
(As estruturas analíticas de projeto serão discutidas mais adiante, no Capítulo 5.)
3. Defina as atividades específicas que precisam ser executadas para cada pacote de
trabalho, a fim de atingir o objetivo do projeto.
4. Ilustre graficamente as atividades na forma de um diagrama de rede. Esse diagrama
mostra a seqüência necessária e as interdependências das atividades para atingir o
objetivo do projeto. (Os diagramas de rede serão discutidos mais adiante, no Capí-
tulo 5.)
5. Faça uma estimativa de quanto tempo cada atividade levará para ser completada.
Também é necessário determinar que tipos de recursos são necessários e como serão
usados, para que cada atividade seja realizada no prazo estimado.

REFORCE SEU APRENDIZADO


2. A primeira parte da fase de projeto do
ciclo de vida envolve o estabelecimento
de __________________________.

6. Faça uma estimativa de custo para cada atividade. O custo baseia-se nos tipos e nas
quantidades de recursos necessários para cada atividade.
7. Calcule um cronograma e um orçamento para determinar se o projeto pode ser con-
cluído dentro do prazo necessário, com os fundos alocados e os recursos disponíveis.
Caso contrário, podem-se fazer ajustes no escopo do projeto, nas estimativas de
duração das atividades ou nas atribuições de recursos até que se chegue a um plano-
base (esquema para se atingir o escopo do projeto no prazo e dentro do orçamento)
viável e realista.

O planejamento determina o que precisa ser feito, quem irá fazê-lo, quanto tempo vai
levar e quanto irá custar. O resultado dessa etapa é um plano-base. Reservar tempo para
desenvolver um plano bem concebido é crucial para a realização bem-sucedida de qual-
quer projeto. Muitos projetos excedem seus orçamentos, perdem as datas de conclusão ou
cumprem parcialmente com suas especificações técnicas porque não têm nenhum plano-
base adequado antes do início.

REFORCE SEU APRENDIZADO


3. O planejamento determina: ________
precisa ser feito, ________ irá fazê-lo,
quanto ________ irá levar e quanto irá
________.

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76 Parte 1 A Vida de um Projeto

É importante que os envolvidos com a execução do projeto também participem do pla-


nejamento do trabalho. Eles geralmente são os mais informados sobre quais atividades de-
talhadas precisam ser realizadas. Além disso, ao participarem do planejamento do trabalho,
essas pessoas se comprometem com a execução do projeto de acordo com o plano. Vale
mencionar que participação constrói o compromisso.

GERENCIANDO RISCOS
Como foi mencionado no Capítulo 1, qualquer aspecto de um projeto pode envolver certo
grau de incerteza, que pode impactar o resultado de um projeto. Durante o projeto, é
possível acontecer casos que podem ter um efeito adverso para seu sucesso. Risco é a
possibilidade de ocorrer uma circunstância indesejada, que resulte em algum prejuízo.
O gerenciamento de riscos envolve identificação, avaliação e resposta aos riscos do pro-
jeto, a fim de minimizar a probabilidade e o impacto das conseqüências de eventos adver-
sos durante a realização do objetivo do projeto. Controlar os riscos proativamente aumenta
as chances de alcançar o objetivo. Esperar que ocorram eventos adversos para depois reagir
pode resultar em reações custosas e de pânico. O gerenciamento de riscos inclui ações para
evitar ou minimizar as chances de ocorrência ou o impacto dos eventos desfavoráveis.

REFORCE SEU APRENDIZADO


4. A gestão de riscos envolve ________, _
_______ e ________ os riscos do projeto,
a fim de minimizar a _________ e o
______________ das conseqüências de
eventos adversos sobre o cumprimento
do ______________ do projeto.

Um certo grau de planejamento de riscos deve ser feito na fase de proposta do ciclo de
vida do projeto para se ter certeza, por exemplo, de que um fornecedor reconhece os riscos
envolvidos na cotação de preço para um projeto proposto. Ao conhecer os riscos em po-
tencial, o fornecedor pode incluir valores de reserva de contingência ou gerenciamento no
preço cotado. Por outro lado, se os riscos parecem ser grandes demais, o fornecedor pode
decidir por não participar de um projeto proposto, como foi discutido na seção Decisão de
Participar/Não Participar da Concorrência do Capítulo 3. Posteriormente, um planejamento
de riscos mais detalhado deve ser feito no início de um projeto.
Um gestor de projeto não pode ser adverso a riscos. Ele deve aceitar o risco como uma
parte do gerenciamento de projeto que tem de ser enfrentado. Além disso, o gestor de pro-
jeto precisa estabelecer o tom para promover uma discussão oportuna e aberta sobre riscos
com a equipe do projeto.

Identificação de Riscos
A identificação de riscos inclui a determinação de quais riscos podem afetar desfavoravel-
mente o objetivo do projeto e quais são as conseqüências de cada risco, caso ocorram.
A maneira mais comum de identificar a fonte de riscos é a técnica de brainstorming
(a técnica de brainstorming é discutida no Capítulo 11). O gestor do projeto deve envolver
os principais membros da equipe do projeto na identificação das fontes de riscos em poten-
cial – coisas que poderiam acontecer e ter um impacto negativo para a conquista do obje-
tivo do projeto. Cada membro da equipe do projeto pode oferecer sua própria experiência
e discernimento para ajudar a desenvolver uma ampla lista de fontes possíveis de riscos.

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Capítulo 4 O Projeto 77

Quantos riscos devem ser identificados? Uma equipe pode superar-se e identificar centenas
de riscos possíveis. Por exemplo, existe uma chance de que cada atividade leve mais tempo
que o planejado ou custe mais do que foi orçado e existem riscos altamente indesejáveis,
como “o que acontece se nosso edifício for destruído pelo fogo durante o projeto?”. O sen-
so comum e a razão devem prevalecer durante a identificação dos riscos. Estes envolvem
prováveis contratempos, bem como o impacto negativo significativo no cumprimento bem-
sucedido do objetivo do projeto.
Outra fonte que pode ser útil para a identificação de possíveis riscos é a informação
histórica sobre projetos anteriores. Se avaliações pós-projeto (discutidas mais tarde neste
capítulo) foram feitas em projetos inteiros, elas podem ser uma boa fonte de identificação
de riscos possíveis, e também de informação sobre como gerenciar esses riscos, se ocorre-
rem novamente.
São exemplos de riscos específicos:

• Incorporar tecnologia avançada em um novo produto.


• Atender a requisitos de desempenho para se realizar medições dez vezes mais rápi-
das que as atuais.
• Avanços tecnológicos que poderiam transformar a tecnologia escolhida originalmente
em obsoleta antes de o projeto ser concluído.
• Usar pela primeira vez um novo equipamento de robótica em procedimento cirúrgico
raro e complexo.
• Obter a mão-de-obra de certos tipos de profissionais necessários, quando se tem uma
economia local forte e baixo índice de desemprego.
• Em uma escavação, encontrar mais formações rochosas que o esperado.
• Número excessivo de revisões em um website antes que a versão final seja aprovada
pelo cliente.
• Uma greve pode ocorrer durante o auge de um projeto de construção.
• Pode haver tempo ruim (como temporais) durante a fase de construção de um pro-
jeto de expansão.
• O banco pode não aprovar o valor total de financiamento para o projeto.
• Significativo aumento de preço de um material especial de revestimento de proteção
contra incêndio.
• O paciente pode ter uma hemorragia durante a cirurgia.
• Pode não haver vacinas suficientes para as necessidades de emergência.
• Um novo produto pode não passar nos ensaios para sua certificação.
• A entrega atrasada de peças fundamentais por parte de um fornecedor estrangeiro.
• O cliente não providenciar peças de amostra para testes, quando necessário.
• Chover durante o fim de semana de um festival.

Para cada risco identificado, deve-se relacionar uma conseqüência em potencial. Essas
conseqüências poderiam incluir atrasos no cronograma, despesas adicionais substanciais, o
não-cumprimento de requisitos técnicos ou um impacto negativo na satisfação do cliente.

Avaliação de Riscos
A avaliação de cada risco envolve a determinação da probabilidade de que o evento de
risco ocorra e do grau de impacto que este teria sobre o objetivo do projeto. A esses dois
fatores, pode-se atribuir uma classificação de Alto, Médio e Baixo. O gestor de projeto, após
consulta prévia com os membros apropriados da equipe, que estão mais informados sobre
os riscos em potencial, deve determinar uma classificação para cada risco. Dados históricos
de projetos similares anteriores também são úteis. Por exemplo, se o mau tempo é um risco,
é bom consultar o histórico de clima no local ou um serviço de previsão do tempo.

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78 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 4.2 Matriz de Avaliação de Riscos

Chance de Fator
Impacto Responsa- Plano de
Risco Conseqüência Ocorrência Desencadeador
(B, M, A) bilidade Resposta
(B, M, A) de Ação
Chuva • Baixo compa- M A Previsão do Laura • Reservar um espaço
no dia recimento de tempo dois dias coberto imediata-
do público antes do evento mente
evento • Prejuízo fi- • Recrutar voluntários
nanceiro extras para trabalhar
contra o relógio
na montagem do
evento em um local
coberto
• Desenvolver um
plano detalhado
Constru- • Compareci- A A O Departamen- Allison • Identificar rotas
ção de mento reduzi- to de Estradas alternativas
rodovia do de público divulga o crono- • Providenciar placas
• Faturamento grama da cons- de sinalização
reduzido trução • Fixar placas de sina-
lização em todas
as rotas
• Anunciar nos meios
de comunicação

Baseados na probabilidade em potencial de ocorrência e do impacto em potencial,


os riscos podem ser priorizados. Por exemplo, àqueles com maior probabilidade de ocor-
rência e impacto, pode ser dada uma consideração maior no desenvolvimento de um plano
de resposta.
Uma ferramenta para avaliar riscos é a matriz de avaliação de riscos, como mostra a
Figura 4.2.

Planejamento de Resposta a Riscos


O planejamento de resposta a riscos envolve o desenvolvimento de um plano de ação para
reduzir o impacto ou a probabilidade de cada risco, estabelecendo um ponto de desencadea-
mento para, quando implementar as ações, direcionar cada situação e atribuir responsabi-
lidades a pessoas específicas na implementação de cada plano de resposta.

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5. O planejamento de resposta
a riscos envolve o desenvolvimento
de um ______ para reduzir o impacto
ou a probabilidade de cada risco,
o estabelecimento de um _______ para
saber quando implementar as ações
e a atribuição de _______ para as
pessoas poderem implementar cada
plano de resposta.

Um plano de resposta a riscos pode ser evitar o risco, diminuir o risco ou aceitar o
risco. Evitar significa eliminar o risco ao se escolher um caminho diferente. Como exem-
plos, estão: para um novo produto, decidir-se por uma tecnologia convencional em vez

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Capítulo 4 O Projeto 79

de tecnologia de ponta ou optar por produzir um festival de fim de semana em local co-
berto para evitar a possibilidade de a chuva atrapalhar. Diminuir o risco envolve tomar
ações para reduzir a probabilidade de que o evento de risco ocorra ou reduzir seu impacto
em potencial. Por exemplo, para reduzir o risco de reformulações múltiplas do website
de um cliente, deve-se examinar com ele outras amostras de leiaute do site anteriores ao
projeto. Aceitar um risco pode incluir a aceitação da conseqüência em circunstâncias nas
quais a probabilidade de ocorrência e do impacto em potencial seja baixa e depois lidar
com ela se e onde ocorrer, ou pode incluir também o desenvolvimento de um plano de
contingência, que será executado caso haja uma grande probabilidade de ocorrer um evento
de risco.

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6. Um __________________________
é um conjunto predefinido de ações
que seriam implementadas mediante
a ocorrência do evento de risco.

Um plano de contingência é o conjunto de ações predefinido que será implementado


se ocorrer o evento de risco. A maioria dos planos de contingência exige o gasto de fundos
adicionais com o uso de recursos adicionais, horas extras, gastos com despacho de merca-
dorias, compra de materiais adicionais, aumentos inesperados de preços e assim por diante.
Os orçamentos e preços do projeto devem incluir uma reserva de gestão ou contingência
para pagar os custos adicionais de implementação de planos de contingência.
Um plano de resposta a riscos deve incluir um ponto de desencadeamento ou um si-
nal de advertência que avise quando implementar o plano de ação para cada risco. Um
ponto desencadeador ao comprar um material especial pode ser o aumento do preço atual
em mais de 5% acima do valor orçado para a compra. O ponto desencadeador para decidir
incorporar tecnologia avançada em um novo produto pode ser a conclusão de um estudo
de viabilidade de engenharia. Outro exemplo seria autorizar horas extras se o projeto esti-
ver atrasado em mais de 5% da duração restante do projeto.

Monitoramento de Riscos

O monitoramento de riscos envolve a revisão regular da matriz de avaliação de riscos du-


rante todo o projeto. Nesse período, é importante avaliar todos os riscos para determinar
se há alguma probabilidade de ocorrência ou de impacto em potencial de qualquer dos
riscos. Esses fatores podem determinar se um risco em particular aumentou em prioridade
para atenção ou se o risco diminuiu em importância. Além disso, novos riscos, inicialmente
não considerados, podem ser identificados como prejudiciais para o projeto e depois serão
adicionados à matriz de avaliação de riscos. Por exemplo, os testes iniciais para um protóti-
po de um novo produto agora indicam que este pode não cumprir com as especificações de
desempenho originais. Outra situação pode ocorrer quando, pelos atrasos anteriores na fase
de concepção, a fase de construção de um projeto de expansão passa a ser realizada em
meio à temporada de mau tempo. Durante um projeto, o cliente pode aprovar mudanças no
escopo do trabalho do projeto, no cronograma ou no orçamento que também podem afetar
a avaliação de riscos definidos previamente ou resultar na identificação de novos riscos.
As pautas para as reuniões de análise do status do projeto (veja Capítulo 12) devem
incluir um item para avaliação de riscos. Deve-se dedicar particular atenção para a revisão
de pontos de desencadeamento para cada risco, a fim de determinar se algum plano de
resposta a riscos está prestes a ser implementado.

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80 Parte 1 A Vida de um Projeto

REALIZANDO O PROJETO
Uma vez que o plano-base foi desenvolvido, pode-se proceder à execução do projeto. Essa
equipe, liderada pelo gestor de projeto, implementará o plano e executará as atividades ou
os elementos de trabalho, de acordo com o plano. O ritmo de execução do projeto aumen-
tará à medida que recursos mais variados e em maior número estiverem envolvidos com
a realização das tarefas do projeto. Para o projeto de um festival municipal, os principais
elementos de trabalho devem ser os seguintes:

1. Preparação de promoções – anúncios em jornal, cartazes, entradas e assim por diante.


2. Seleção de voluntários.
3. Organização de jogos, com construção de tendas e entrega de prêmios.
4. Aluguel de brinquedos (como montanha-russa) e obtenção das licenças necessárias.
5. Construção de um palco e contratação de artistas para entretenimento.
6. Organização da parte de alimentação, incluindo a preparação dos alimentos e a cons-
trução de barracas autorizadas.
7. Organização de todos os serviços de suporte, como estacionamento, limpeza, segu-
rança e banheiros.

Para projetos mais técnicos de concepção, construção e instalação de uma máquina de


embalagem de alta velocidade automatizada e especializada na fábrica do cliente, os prin-
cipais elementos de trabalho devem ser os seguintes:

1. Desenvolvimento dos projetos preliminar e detalhado, incluindo preparação de espe-


cificações, desenhos, fluxogramas e uma lista de materiais.
2. Preparação de planos para os ensaios de componentes, subsistemas e sistema pelo
fornecedor, antes de enviar o equipamento para a fábrica do cliente e depois de ser
instalada na fábrica dele, para assegurar que o equipamento cumpra com os requisi-
tos do cliente. Este pode, ainda, querer revisar e aprovar os planos de ensaios antes
de seu início.
3. Condução de reuniões de análise crítica do projeto, internamente e com o cliente.
Baseado nessas reuniões de análise crítica do projeto, o cliente pode propor ou
aprovar mudanças na proposta original, que podem ter um impacto no escopo, no
cronograma e no preço. O cliente pode precisar retificar o contrato, e talvez o for-
necedor seja obrigado a fazer algum replanejamento do projeto para incorporar as
mudanças.
4. Encomenda de materiais e peças.
5. Fabricação de componentes e peças.
6. Elaborar e testar softwares.
7. Montagem e teste de hardware, incluindo teste de componentes, montagem de com-
ponentes em submontagens, teste das submontagens, montagem das submontagens
no sistema e teste de todo o sistema de hardware.
8. Integração de hardware e software e teste do sistema. Representantes de clientes
podem querer atestar e documentar os resultados dos testes para assegurar que estes
cumpram com as especificações do contrato.
9. Preparação dos requisitos para a instalação, como plantas do local e outros serviços
(elétricos, de soldagem e assim por diante) e identificação de itens pelos quais o
cliente será responsável durante a instalação.
10. Preparação de materiais de treinamento (manuais, fitas de vídeo, simulações no com-
putador) para instruir os clientes de como operar e manter o novo equipamento.
11. Envio do equipamento para a fábrica do cliente e, em seguida, instalá-lo.
12. Realização de um treinamento para o cliente.
13. Execução de testes finais de aceitação para mostrar que o equipamento cumpre com
todos os requisitos especificados do cliente.

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Capítulo 4 O Projeto 81

CONTROLANDO O PROJETO
Enquanto o trabalho de projeto está sendo realizado, é necessário monitorar seu progresso
para assegurar que tudo está de acordo com o plano. Isso envolve a medição do progresso
real e sua comparação com o planejado. Para medir o progresso real, é importante in-
formar-se sobre quais atividades foram verdadeiramente iniciadas e concluídas, quando
começaram e terminaram e quanto foi gasto ou comprometido. Se, a qualquer momento
durante o projeto, a comparação do progresso real com o planejado revelar que este está
se atrasando, ultrapassando o orçamento ou não está cumprindo as especificações técnicas,
deve-se adotar uma ação corretiva para trazer o projeto de volta aos trilhos (o tópico “ação
corretiva” será discutido mais adiante, na Parte 2).
Antes de se adotar a decisão de implementar uma ação corretiva, pode ser necessário
avaliar várias ações alternativas para certificar-se de que a ação corretiva trará o projeto de
volta para os limites de orçamento, tempo e escopo do objetivo. Esteja atento, por exemplo,
para que a adição de recursos usada na compensação do tempo e no ajuste do cronograma
não exceda o orçamento planejado. Se um projeto ficar muito fora de controle, pode ser
difícil alcançar seu objetivo sem o sacrifício do escopo, do orçamento, do cronograma ou
da qualidade.
O segredo para um controle de projeto eficaz é medir o progresso real e compará-lo
ao progresso planejado de forma regular e oportuna, tomando uma ação corretiva imediata,
se necessário. É ingênuo esperar que um problema desapareça sem uma intervenção cor-
retiva. Quanto antes um problema for identificado e corrigido, melhor será. Baseado no
progresso real, é possível prever um cronograma e um orçamento para a conclusão do
projeto. Se esses parâmetros estão ultrapassando os limites do objetivo proposto, devem-se
imediatamente implementar ações corretivas.
O processo de controle de projeto envolve a coleta regular de dados sobre o de-
sempenho do projeto, a comparação do desempenho real com o planejado e a aplicação
de ações corretivas se o desempenho real está abaixo do planejado. Esse processo deve
ocorrer com regularidade durante todo o projeto.
A Figura 4.3 ilustra as etapas do processo de controle de projeto. Ela inicia com o estabe-
lecimento de um plano-base que mostra como o escopo do projeto (tarefas) será cumprido
a tempo (cronograma) e dentro do orçamento (recursos, custos). Uma vez que o cliente e o
fornecedor ou a equipe do projeto estão de acordo com esse plano-base, pode-se iniciar
o projeto.
Um período para emissão regular de relatórios deve ser estabelecido para a compara-
ção do progresso real com o planejado. O relatório pode ser diário, semanal, quinzenal ou
mensal, dependendo da complexidade ou da duração total do projeto. Se for esperado que
um projeto tenha a duração total de um mês, o período de relatório pode ser de apenas um
dia. De outro lado, se é esperado que um projeto dure cinco anos, o período de relatório
pode ser de um mês.
Em cada período de relatório, dois tipos de dados ou informações precisam ser coletados:

REFORCE SEU APRENDIZADO


7. Quais são os dois tipos de dados ou
informações que precisam ser coletados
durante cada período de relatório?

1. Dados de desempenho real. Isso inclui:


• o tempo real de início e término das atividades;
• os custos reais gastos e comprometidos.

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82 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 4.3 Processo de Controle de Projeto

Estabelecer plano-base
(cronograma, orçamento)

Iniciar o projeto
Esperar até o
próximo
período
de relatório Durante cada
período de relatório

Coletar dados do Incorporar mudanças no


plano do projeto
desempenho real
(escopo, cronograma,
(cronograma, custos) orçamento)

Calcular cronogramas,
orçamentos e previsões
atualizados para o projeto

Analisar o status atual


comparado como o plano
(cronograma, orçamento)

Não São necessárias


ações corretivas?

Sim

Identificar ações corretivas


e incorporar
mudanças associadas

2. Informações sobre qualquer mudança no orçamento, cronograma e escopo do projeto.


Essas mudanças poderiam ser iniciadas pelo cliente ou pela equipe do projeto, ou
poderiam ser o resultado de uma ocorrência imprevista, como um desastre natural,
uma greve de trabalhadores ou a demissão de um membro importante da equipe.

Deve-se notar que, após as mudanças serem incorporadas ao plano e acordadas pelo
cliente, um novo plano-base tem de ser estabelecido. O escopo, o cronograma e o orça-
mento do novo plano-base podem ser diferentes daqueles do original.
É crucial que os dados e informações discutidos acima sejam coletados de maneira
oportuna e usados para calcular o cronograma e orçamento atualizados para o projeto. Por
exemplo, se o relatório de projeto é feito mensalmente, dados e informações devem ser
obtidos o mais tarde possível naquele período mensal, pois, quando o cronograma e orça-
mento atualizados forem calculados, serão baseados na informação mais recente possível.
Em outras palavras, um gestor de projeto não deve coletar dados no início do mês e depois

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Capítulo 4 O Projeto 83

esperar até seu final para usá-los no cálculo do cronograma e do orçamento atualizados,
já que os dados serão obsoletos e poderiam levar à tomada de decisões incorretas sobre o
status do projeto e as ações corretivas.
Uma vez que o orçamento e cronograma atualizados são calculados, precisam ser compa-
rados com o cronograma e orçamento básicos e analisados para se verificar quaisquer varia-
ções e, assim, determinar se o projeto está avançado ou atrasado em relação ao cronograma e
dentro ou fora do orçamento. Se o status do projeto estiver certo, não é preciso nenhuma
ação corretiva, o status será analisado novamente para o próximo período de relatório.
No entanto, se é determinado que são necessárias ações corretivas, devem-se tomar de-
cisões a respeito de como revisar o cronograma ou o orçamento. Essas decisões geralmente
significam uma compensação que envolve tempo, custo e escopo. Por exemplo, a redução
da duração de uma atividade pode exigir o aumento de custos para pagar mais recursos
ou a redução do escopo da tarefa (e possivelmente o não-cumprimento dos requisitos téc-
nicos do cliente). Da mesma forma, a redução dos custos do projeto pode exigir o uso de
materiais de qualidade inferior à originalmente planejada. Uma vez tomada a decisão sobre
quais ações corretivas aplicar, estas devem ser incorporadas ao cronograma e ao orçamen-
to. É necessário calcular um cronograma e um orçamento revisados para determinar se as
medidas corretivas planejadas resultam em um cronograma e orçamento aceitáveis. Se não,
serão necessárias revisões mais adiante.
O processo de controle de projeto continua por toda a fase de realização do projeto. Em
geral, quanto menor é o período de relatório, maiores são as chances de identificar anteci-
padamente os problemas e de adotar efetivas ações corretivas. Como foi mencionado an-
teriormente, se um projeto ficar muito fora de controle, pode ser difícil alcançar o objetivo
do projeto sem o sacrifício do escopo, do orçamento, do cronograma ou da qualidade.
Pode haver situações nas quais é recomendável aumentar a freqüência de relatórios até
que o projeto volte a caminhar nos trilhos. Por exemplo, se um projeto de cinco anos com
relatório mensal estiver comprometido por um erro no cronograma ou por um aumento no
excedente do orçamento, seria prudente reduzir o período de relatório para uma semana,
a fim de monitorar mais rigorosamente o projeto e o impacto das ações corretivas.

REFORCE SEU APRENDIZADO


8. Além de estabelecer um plano-base,
também é necessário ________ o projeto
de forma proativa a fim de garantir que
seu _________ seja atingido e que o
cliente fique ____________.

O processo de controle de projeto é uma parte importante e necessária de sua realiza-


ção. Apenas estabelecer um bom plano-base não é suficiente, visto que até mesmo os pla-
nos mais bem concebidos nem sempre funcionam. A gestão de projetos é uma abordagem
proativa para controlar um projeto e assegurar que seu objetivo será alcançado até mesmo
quando as coisas não acontecem conforme o planejado.
Essa terceira fase do ciclo de vida termina quando o cliente está satisfeito, pois os requi-
sitos foram cumpridos e o objetivo do projeto alcançado.

CONCLUINDO O PROJETO
A quarta e última fase do ciclo de vida do projeto é sua conclusão. Ela começa depois que
o trabalho do projeto foi concluído, como mostra a Figura 4.4, e inclui várias ações para
encerrar de forma adequada o projeto.

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84 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 4.4 Ciclo de Vida do Projeto

Chamada de Objetivo
Esforço Propostas Acordo do Projeto
Identificar Desenvolver
uma Executar Concluir
uma
solução o projeto o projeto
necessidade
proposta

Tempo

O objetivo de concluir de forma adequada um projeto é aprender com a experiência


nele adquirida a fim de melhorar o desempenho de futuros projetos. Portanto, as atividades
associadas à conclusão do projeto precisam ser identificadas e incluídas no plano-base do
projeto – elas não devem ser feitas meramente como uma reflexão espontânea posterior.
Essas atividades podem incluir organização e arquivamento de documentos do projeto,
recebimentos e pagamentos finais e condução de reuniões de avaliação pós-projeto com as
organizações do fornecedor e do cliente.

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9. Qual é o objetivo de uma conclusão
adequada para o projeto?

A fase de conclusão começa quando o desempenho do projeto é terminado e o resulta-


do aceito pelo cliente. Em algumas situações, isso pode ser um evento mais formal no qual
um sistema automatizado satisfaz um conjunto de critérios ou passa nos testes determinados
no contrato. Outros projetos, como um fim de semana de atividades de boas-vindas em uma
universidade, são terminados meramente ao final de sua agenda.
Quando conclui um projeto para o cliente, o fornecedor deve verificar se todas as entre-
gas acordadas foram realmente feitas. Estas podem incluir treinamento ou manuais técnicos,
desenhos, fluxogramas, equipamentos, softwares, folhetos, relatórios e dados. Durante a
conclusão do projeto, o contratante ou a organização que o executou devem assegurar que
cópias da documentação apropriada relacionada ao projeto está adequadamente organiza-
da e arquivada para que possam ser facilmente recuperadas para uso futuro, se necessário.
No futuro, talvez o fornecedor queira usar alguma informação de custo e cronograma reais
desse projeto acabado para ajudar a desenvolver as estimativas de custos e cronograma
para um projeto proposto. Ou, se o projeto envolve, digamos, a preparação de um festival
de artes, a equipe deve organizar toda a documentação – incluindo sugestões para aspec-
tos de melhorias do festival – para ser usada pela próxima equipe que fará o festival no
ano seguinte.

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Capítulo 4 O Projeto 85

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Projeto de Túnel de Desvio de Emergência em Hakalaoa Falls
O Projeto de Túnel de Desvio de Emergência de Hakalaoa Falls, finalista do Prêmio Destaque
em Empreendedorismo de Engenharia Civil 2004, foi projetado e concluído com sucesso
pela equipe de projeto e construção da Jas. W. Glover Ltda. e URS Corporation em abril de
2002. Seu sucesso é notável pela complexidade da implementação e pelas exigências para
satisfazer as necessidades de diferentes grupos de pessoas com metas específicas.
Para formular uma solução, primeiramente a equipe teve de avaliar extensivamente o
local do projeto e informar-se sobre a história do sistema de abastecimento de água Lower
Hamakua Ditch. O projeto foi realizado no Vale de Waipio, no Havaí, na costa de barlavento
da ilha do Havaí e lugar das históricas cachoeiras gêmeas: Hakalaoa e Hiilawe. Os fazendei-
ros do Vale de Waipio dependem da água dos córregos naturais da área, capturada pelo sis-
tema de água Lower Hamakua Ditch. Esse sistema de abastecimento de água, com cerca de
38 quilômetros de comprimento, foi construído em 1910 pela Hamakua Sugar Company.
A água era usada para transportar e processar cana-de-açúcar. O Lower Hamakua Ditch,
conseqüentemente, tornou-se um sistema de irrigação para os fazendeiros do Vale de Wai-
pio, desviando água de quatro córregos da região.
Os fazendeiros do Vale de Waipio tiveram o abastecimento de água interrompido em
1989, quando um deslizamento de terras, na parte principal de Hakalaoa Fals, destruiu
um trecho de aproximadamente 9 metros do sistema hídrico. Uma calha de madeira foi
construída para recuperar o fluxo de água do sistema. No entanto, esse reparo temporário
não foi resistente o suficiente para domar a grande força da água de Hakalaoa, e assim
o fluxo foi desviado para sua cachoeira gêmea, a Hiilawe. Os principais efeitos negativos
desse desvio foram: os fazendeiros do vale perderam 11 milhões de dólares e sua fonte de
água; o ecossistema local sofreu danos quando as duas cachoeiras foram convertidas em
uma única. Com isso, a beleza das históricas cachoeiras gêmeas deixou de existir para os
moradores e turistas que as apreciavam.
A equipe do projeto trabalhou com muitos desafios. Eles tiveram um orçamento li-
mitado e um prazo curto para cumprir a necessidade imediata de restauração do abas-
tecimento de água. O local do projeto se localizava mais ou menos na metade da parte
principal de Hakalaoa, que tem mais de 600 metros de altura. A equipe projetou um túnel
de desvio de 90 metros de comprimento com uma estrutura linear plana de forma que
pudesse resistir à força da água quando Hakalaoa fosse restabelecida. Nessa localização,
a equipe não poderia usar maquinário, como, por exemplo, máquinas de construção de
túneis ou robôs de perfuração. Assim, o novo túnel de 90 metros de comprimento e dois
metros de diâmetro foi escavado manualmente. A equipe precisou retirar e levar mais de
1.300 toneladas de material de construção e rochas escavadas de/para o local diariamente,
em viagens de apenas meia tonelada cada, em uma velocidade de pouco mais de três qui-
lômetros por hora, percorrendo mais de três quilômetros por viagem.
Apesar desses desafios, a equipe terminou o projeto com uma boa margem de segu-
rança, dentro do orçamento e do prazo. O resultado trouxe benefícios para várias pessoas.
A solução do projeto custou ao governo 17 milhões de dólares a menos que uma outra
solução proposta, de construir um sistema de túnel totalmente novo. Além disso, o sistema
de irrigação para os fazendeiros do Vale de Waipio foi finalmente restaurado 14 anos de-
pois do deslizamento. Por fim, os ecologistas tiveram o prazer de verificar que as cachoeiras
gêmeas foram recuperadas depois que a água desviada foi encaminhada de volta para seu
curso original, impedindo assim futuros danos ao ecossistema do Vale de Waipio.

Emergency Bypass Water Tunnel. Waipio Valley, Hilo, Hawaii, URS Corporation, www.asce.org/ocea/#zakim.
Hakalaoa Falls Emergency Bypass Tunneling Project Named Finalist for Outsanding Civil Engineering Achievement Award.
http://www.asce.org/pressroom/news/display_press.cfm?uid=1629.

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86 Parte 1 A Vida de um Projeto

Outra atividade que deve ser realizada durante a fase de conclusão é a certificação de
que todos os pagamentos foram efetuados pelo cliente. Muitos contratos incluem uma
cláusula de pagamento de progresso, que determina que o cliente faça o pagamento final
na conclusão do projeto. Em alguns casos, o pagamento final é uma porcentagem alta (por
exemplo, 25%) do preço total do projeto. Igualmente, deve-se verificar se todos os paga-
mentos foram efetuados a todos os subcontratados ou consultores e para cada compra de
materiais ou itens. Em caso afirmativo, pode-se fechar os “livros” do projeto, ou registros de
contabilidade e fazer uma análise financeira do projeto, na qual os custos reais são compa-
rados ao orçamento do projeto.
Durante a fase de conclusão do projeto, o gestor de projeto deve preparar uma avaliação
de desempenho por escrito para cada membro da equipe e descrever como cada um deles
ampliou seus conhecimentos, em conseqüência da participação no projeto, e também que
áreas eles precisam desenvolver mais. Se um membro da equipe não se reporta diretamente
ao gestor de projeto na estrutura organizacional da empresa, este deve providenciar uma
cópia da avaliação de desempenho para o supervisor imediato desse membro.
Finalmente, nenhum projeto de sucesso deve terminar sem algum tipo de comemoração,
que pode ser desde um happy hour para comer uma pizza até um evento mais formal, com
oradores da organização do cliente e prêmios ou certificados de reconhecimento para os
participantes do projeto.
Outra atividade importante na fase de conclusão é organizar reuniões de avaliação pós-
projeto. Estas devem ser conduzidas internamente, na organização que realizou o projeto, e
também com o cliente. O propósito dessas reuniões é avaliar o desempenho do projeto,
determinar se os benefícios esperados foram realmente alcançados e identificar o que pode
ser feito para melhorar o desempenho de projetos futuros.

Avaliação Interna Pós-Projeto


Internamente, deve haver dois tipos de reuniões: individuais com os membros da equipe e
uma reunião de grupo com a equipe do projeto. Sua realização deve ser feita logo depois
da conclusão do projeto e ser anunciada antecipadamente, para que as pessoas possam
estar preparadas.
O gestor do projeto deve fazer uma reunião individual com cada membro da equipe. Es-
sas reuniões permitem que os participantes dêem suas impressões pessoais sobre o desem-
penho do projeto e apontem o que pode ser melhorado nos projetos futuros. As reuniões
individuais permitem que as pessoas falem abertamente, sem o constrangimento causado
por uma reunião de grupo.
Por exemplo, eles podem mencionar qualquer problema de relacionamento de trabalho
com outros membros da equipe. É evidente que o gestor do projeto deve assegurá-los de
que essas revelações serão confidenciais. Terminadas as reuniões individuais com os mem-
bros da equipe, o gestor do projeto pode identificar problemas comuns levantados nessas
reuniões. Com essas informações, o gestor do projeto pode desenvolver uma pauta para
a reunião de grupo com toda a equipe do projeto.
Na reunião de grupo com a equipe do projeto, o gestor de projeto deve discutir o que
ocorreu durante o desenvolvimento do projeto e identificar as recomendações específicas para
aperfeiçoamento. Um exemplo de pauta para uma reunião de equipe de avaliação pós-pro-
jeto é mostrado na Figura 4.5.

REFORCE SEU APRENDIZADO


10. Quais são os dois tipos de reunião
de avaliação pós-projeto interna que o
gestor deve realizar?

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Capítulo 4 O Projeto 87

FIGURA 4.5 Pauta de Reunião de Equipe de Avaliação Pós-Projeto

AVALIAÇÃO PÓS-PROJETO
Reunião de Equipe

Agenda = Pauta

1. Desempenho Técnico
Escopo de trabalho
Qualidade
Gestão de mudanças
2. Desempenho de Custos
3. Desempenho de Cronograma
4. Controle e planejamento do projeto
5. Relacionamento com o cliente
6. Relacionamento entre membros da equipe
7. Comunicações
8. Identificação e resolução de problemas
9. Recomendações para projetos futuros

A seguir, estão alguns temas que podem ser discutidos dentro de cada item da pauta:
1. Desempenho técnico. Como ficou o escopo final do trabalho comparado ao escopo
do trabalho no início do projeto? Houve muitas mudanças no escopo do trabalho?
As mudanças foram conduzidas de maneira apropriada em termos de aprovações e
documentação? Que impacto as mudanças tiveram nos custos e no cronograma do
projeto? O escopo do trabalho foi totalmente cumprido? O trabalho e deliverables
do projeto foram concluídos com qualidade e atenderam às expectativas do cliente?
2. Desempenho de custos. Quais foram os custos finais do projeto, comparando-se o or-
çamento original com o orçamento final, o qual incluiu todas as mudanças relevantes
no escopo do projeto? Se houve um contrato de preço global, ele foi lucrativo ou a
organização do projeto perdeu dinheiro? Se houve um contrato por administração, o
projeto foi concluído dentro do orçamento do cliente? Houve algum pacote de tra-
balho em particular que ficou acima ou abaixo de seu orçamento em mais de 10%?
Em caso afirmativo, por quê? Quais foram as causas dos excedentes de custos? As
estimativas de custos foram realistas?
3. Desempenho de cronograma. Como foi o cronograma real do projeto comparado ao
cronograma original? Se o projeto atrasou, quais foram as causas? Como foi o desem-
penho do cronograma associado a cada pacote de trabalho? As estimativas de dura-
ção das atividades foram realistas?
4. Planejamento e controle de projeto. O projeto foi planejado com um nível suficiente
de detalhe? Os planos para incorporar mudanças foram atualizados a tempo? O de-
sempenho real foi comparado ao desempenho planejado regularmente? Os dados do
desempenho real foram precisos e coletados a tempo? O sistema de planejamento
e controle foi usado regularmente pela equipe do projeto? Ele foi utilizado para a
tomada de decisões?
5. Relacionamento com o cliente. Foram feitos todos os esforços para fazer do cliente
um participante do sucesso do projeto? Foi lhe perguntado regularmente seu ní-
vel de satisfação com relação ao progresso do projeto? Houve, com regularidade,
reuniões pessoais agendadas com o cliente? Ele foi informado dos problemas em
potencial a tempo e lhe foi perguntado seu interesse em participar do processo de
resolução do problema?

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88 Parte 1 A Vida de um Projeto

6. Relacionamento entre membros da equipe. Houve um sentimento de “equipe” e um


compromisso com o sucesso do projeto? Ocorreu alguma situação que impediu o
trabalho de equipe?
7. Comunicações. A equipe manteve-se constantemente informada sobre o status do
projeto e de seus problemas em potencial? O ambiente do projeto foi favorável a co-
municações convenientes, honestas e abertas? As reuniões foram produtivas? As comu-
nicações por escrito dentro da equipe e com o cliente foram suficientes, insuficientes
ou demasiadas?
8. Resolução e identificação de problemas. Quais mecanismos foram usados antecipa-
damente pelos membros da equipe para identificar os problemas em potencial? A
resolução do problema foi feita de maneira racional e completa?
9. Recomendações. Com base na discussão e na avaliação da equipe sobre os itens an-
teriores, quais recomendações específicas podem ser feitas para ajudar a melhorar o
desempenho em projetos futuros?

Após reunião de avaliação, o gestor de projeto deve elaborar por escrito um breve rela-
tório de gestão com um resumo do desempenho e recomendações do projeto.

Feedback do Cliente
Tão importante quanto a reunião interna é a reunião de avaliação pós-projeto com o cliente.
Seus objetivos devem ser: determinar se o projeto proporcionou ao cliente os benefícios es-
perados, avaliar o nível de satisfação do cliente e obter qualquer feedback que possa ser útil
no relacionamento futuro com esse ou outros clientes. Os participantes da reunião devem
incluir o gestor do projeto, membros-chave da equipe de projeto e representantes-chave
da organização do cliente que estiveram envolvidos no projeto. O gestor deve programar a
reunião para quando o cliente estiver realmente em condições de dizer se o projeto aten-
deu às suas expectativas e trouxe os benefícios previstos. No caso de um projeto para o
desenvolvimento de um folheto colorido de oito páginas para um cliente, pode-se realizar
a reunião pouco tempo após o livreto impresso ser entregue ao cliente, pois este saberá
imediatamente se o folheto atendeu às expectativas.
Contudo, no caso do projeto de uma máquina especial de montagem automatizada, pla-
nejada para reduzir o nível de defeitos em produtos de 10% para 2%, podem ser necessários
vários meses após sua instalação para que o cliente seja capaz de verificar se o nível de
defeitos foi reduzido. Esse tempo pode ser necessário para que os operadores aprendam a
manejar o equipamento adequadamente ou para que a empresa verifique uma redução na
devolução de mercadorias. É ideal que o fornecedor converse diretamente com o cliente e
faça perguntas abertas. Isso dá aos clientes uma oportunidade não apenas de expressar seu
grau de satisfação, como também de fazer comentários detalhados sobre as partes do proje-
to com as quais ficaram satisfeitos ou insatisfeitos. Esses comentários não serão surpresa se
o gestor de projetos estiver monitorando continuamente o nível de satisfação do cliente ao
longo do projeto. Se o cliente estiver satisfeito, o fornecedor ou a organização que realizou
o projeto terá várias novas oportunidades.
Primeiro, o fornecedor deve perguntar ao cliente sobre quaisquer outros projetos que ele
poderia realizar – talvez sem passar por um processo de concorrência. Se o cliente estiver
satisfeito com um folheto, por exemplo, o fornecedor deve perguntar se quaisquer outros
folhetos, relatórios anuais ou materiais de marketing são necessários.
Da mesma forma, se o cliente estiver satisfeito com uma máquina de montagem automa-
tizada, o fornecedor deve perguntar se outras peças do processo de fabricação precisam ser
estudadas para melhorias de produtividade adicionais. Segundo, o fornecedor deve pedir
permissão para usar o cliente como referência de contato para consulta de clientes em po-
tencial. É possível que o fornecedor queira mencionar o cliente em um folheto, talvez com
uma foto e uma frase dizendo quão satisfeito ele ficou com o desempenho do fornecedor.

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Capítulo 4 O Projeto 89

Outro modo de fazer publicidade é escrever um artigo sobre o projeto em colaboração


com o cliente e publicá-lo na forma de press release para jornais e outros meios adequados.

REFORCE SEU APRENDIZADO


11. Relacione três motivos para a
realização de uma reunião de avaliação
pós-projeto com o cliente.

Outra forma de se obter feedback do cliente em relação a sua satisfação com os resulta-
dos do projeto é promover uma pesquisa de avaliação pós-projeto com o cliente, conforme
apresentado na Figura 4.6. O gestor de projeto entrega esse formulário de pesquisa para o
cliente e, possivelmente, a outras partes interessadas no projeto, para que ele seja preenchi-
do e devolvido. Para grandes projetos, diversas pessoas na organização do cliente podem
contribuir com respostas.
Quando existem múltiplos clientes ou usuários finais dos resultados de um projeto, pode
ser complicado obter feedback deles. Por exemplo, depois que um grupo de voluntários
organiza um festival municipal de uma semana, como obter feedback das pessoas que estive-
ram presentes e saber seu nível de satisfação e suas sugestões para melhorar o evento para o
próximo ano? Ou então pense em um projeto no qual um novo software foi desenvolvido.
O cliente imediato é o gerente de produtos da empresa, mas os verdadeiros clientes são
as pessoas que irão comprar o software. O gerente de produtos pode estar satisfeito com
o produto produzido, mas como a equipe de projeto determina se os usuários finais estão
satisfeitos? Nos dois casos – o festival municipal e o novo software –, a equipe de projeto
pode usar algum tipo de pesquisa ou grupo focal para obter feedback dos usuários finais.

Encerramento Precoce do Projeto


Pode haver casos em que o projeto precisa ser encerrado antes da conclusão. Por exemplo,
imagine que uma empresa esteja trabalhando em um projeto de pesquisa e desenvolvimento
de material avançado com determinadas propriedades em temperaturas extremamente bai-
xas. Após um pouco de trabalho de desenvolvimento e testes, determina-se que continuar
desenvolvendo o material poderia custar muito mais e levar muito mais tempo do que origi-
nalmente previsto. Se a empresa decidir que a probabilidade de gastos maiores vai gerar um
resultado satisfatório baixo, o projeto será interrompido, ainda que a empresa tenha inves-
tido vários milhões de dólares nele. Outra circunstância que pode causar o encerramento
precoce de um projeto é a mudança na situação financeira da empresa – por exemplo, se
as vendas estiverem baixando ou se a empresa for vendida para outro grupo.
O cliente também pode interromper projetos por insatisfação. Por exemplo, se os com-
pradores de uma casa não estiverem satisfeitos com o trabalho do fornecedor ou se senti-
rem frustrados com atrasos no cronograma, eles podem rescindir o contrato com o fornece-
dor e contratar outro para terminar o projeto. De forma semelhante, se estiver financiando
a concepção e produção de uma nova aeronave militar e os custos do projeto começam a
ultrapassar significativamente o orçamento, o governo pode cancelar o contrato.

REFORCE SEU APRENDIZADO


12. Para um fornecedor, quais são
duas possíveis conseqüências do
encerramento precoce de um projeto em
função de insatisfação do cliente?

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90 Parte 1 A Vida de um Projeto

FIGURA 4.6 Pesquisa Pós-Projeto de Avaliação do Cliente

Pesquisa Pós-Projeto de Avaliação do Cliente

Favor preencher esta breve pesquisa para nos ajudar a avaliar e melhorar nosso processo de
gestão de projetos. Caso seja necessário mais espaço para as respostas, favor anexar folhas
adicionais.

Título do Projeto

Nível de Satisfação
Baixo Alto
1. Completude do Escopo do Projeto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentários

2. Qualidade do Trabalho 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentários

3. Cumprimento do Cronograma 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentários

4. Cumprimento do Orçamento 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentários

5. Comunicações 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentários

6. Relacionamento com o Cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Comentários

7. Desempenho Geral 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Comentários

Quais benefícios você de fato percebeu ou prevê como resultado desse


projeto?
A. Benefícios Quantitativos

B. Benefícios Qualitativos

Sugestões sobre como podemos melhorar nosso desempenho em projetos futuros

Nome Data

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Capítulo 4 O Projeto 91

FAT O R E S E S S E N C I A I S PA R A O S U C E S S O

• É importante desenvolver um plano antes do início do projeto. Despender tempo


para desenvolver um plano bem concebido é fundamental para o cumprimento
bem-sucedido do projeto.
• A participação gera comprometimento. As pessoas que serão envolvidas na realiza-
ção do projeto devem participar do planejamento do trabalho.
• Programe reuniões pessoais regulares com o cliente.
• Pergunte regularmente ao cliente qual seu nível de satisfação com o progresso
do projeto.
• Mantenha o cliente e a equipe de projeto informados sobre o status do projeto e
possíveis problemas de forma oportuna.
• O segredo para o controle eficaz de projetos é medir o progresso real e compará-lo
ao progresso planejado de forma oportuna e regular, adotando ações corretivas
imediatamente, se necessário.
• Após a conclusão, deve-se avaliar seu desempenho para se aprender o que poderia
ser melhorado caso um projeto semelhante fosse realizado no futuro. Deve-se ob-
ter feedback do cliente e da equipe de projeto.

Ter um projeto interrompido por insatisfação do cliente pode ser muito prejudicial para
a imagem do fornecedor. Ele pode ter um prejuízo financeiro em função da interrupção e
precisar demitir alguns dos funcionários que estavam trabalhando no projeto. Mais impor-
tante, a reputação do fornecedor pode ficar manchada. O cliente insatisfeito provavelmente
não voltará a fazer negócios com ele, e uma reputação manchada pode dificultar os negó-
cios do fornecedor com outros clientes. Uma forma de se evitar o encerramento precoce de
um projeto em função de insatisfação do cliente é monitorar seu grau de satisfação conti-
nuamente no decorrer do projeto e tomar ações corretivas ao menor sinal de insatisfação.

RESUMO
Executar, ou realizar o projeto – implementar a solução proposta – é a terceira fase do
ciclo de vida do projeto. Essa fase começa depois que um acordo ou contrato é estabele-
cido entre o cliente e o fornecedor ou equipe de projeto e termina quando seu objetivo é
alcançado. Como resultado, o cliente fica satisfeito com a qualidade do trabalho concluído,
realizado dentro do prazo e do orçamento.
Essa terceira fase tem duas partes: fazer o planejamento detalhado para o projeto e im-
plementar o plano para atingir o objetivo do projeto. É necessário desenvolver um plano
que mostre como as tarefas do projeto serão executadas dentro do orçamento e do crono-
grama. O planejamento determina o que precisa ser feito, quem irá fazê-lo, quanto tempo
vai levar e quanto vai custar. O resultado do esforço de planejamento é um plano-base para
a realização do projeto. É importante que as pessoas envolvidas na execução do projeto
também participem do planejamento do trabalho. A participação gera comprometimento.
Após o estabelecimento de um plano, a equipe de projeto, liderada pelo gestor de projeto,
implementa o plano.
O gerenciamento de riscos envolve identificação, avaliação e resposta aos riscos do
projeto, a fim de minimizar a probabilidade e o impacto das conseqüências de eventos
adversos sobre o cumprimento de seu objetivo. A identificação de riscos inclui a determi-
nação de quais riscos podem afetar o projeto de forma adversa e quais podem ser as con-

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92 Parte 1 A Vida de um Projeto

seqüências de cada risco, caso ocorram. Sua avaliação individual envolve a determinação
da probabilidade da ocorrência do evento de risco e o grau de impacto que o evento terá
sobre o objetivo do projeto.
O planejamento de resposta a riscos envolve o desenvolvimento de um plano de ação
para reduzir o impacto ou a probabilidade de cada risco, o estabelecimento de um ponto
desencadeador de quando implementar as ações para enfrentar cada risco e a atribuição de
responsabilidade a pessoas específicas para a implementação de cada plano de resposta.
Durante o projeto, é importante avaliar todos os riscos e, conseqüentemente, determinar se
existem quaisquer mudanças na probabilidade de ocorrência ou no impacto potencial de
qualquer um deles; da mesma forma, novos riscos, não considerados no início do projeto,
podem ser identificados.
Enquanto a execução do projeto está sendo realizada pela equipe, é necessário moni-
torar o progresso para garantir que tudo esteja saindo conforme planejado. O processo de
controle de projeto envolve a coleta regular de dados sobre seu desempenho, a compara-
ção do desempenho real com o planejado e a tomada de ações corretivas se o desempenho
real estiver aquém do planejado. A gestão de projetos é uma abordagem proativa para o con-
trole de um projeto, de forma a garantir que seu objetivo seja atingido mesmo quando as
coisas não saem conforme o planejado.
A quarta e última fase do ciclo de vida do projeto é a conclusão, que começa depois que
o trabalho do projeto termina. O objetivo dessa fase é aprender com a experiência adquiri-
da, a fim de melhorar o desempenho em projetos futuros. As atividades de avaliação pós-
projeto incluem tanto reuniões individuais com os membros da equipe como reuniões de
grupo com a equipe de projeto. Também é importante reunir-se com o cliente para avaliar
seu nível de satisfação e determinar se o projeto trouxe os benefícios esperados para ele.
Os projetos podem ser interrompidos antes da conclusão por vários motivos. Podem, por
exemplo, ser encerrados por insatisfação do cliente, o que pode resultar em prejuízo finan-
ceiro e manchar a reputação do fornecedor ou organização que estiver realizando o projeto.
Uma forma de se evitar o encerramento precoce do projeto em função de insatisfação do
cliente é monitorar continuamente o nível de satisfação do cliente no decorrer do projeto e
adotar ações corretivas ao menor sinal de insatisfação.

PERGUNTAS
1. Qual fase do ciclo de vida envolve o planejamento do projeto? Quando essa fase pode
ser iniciada?
2. Descreva por que o planejamento é tão importante e relacione as etapas envolvidas no
planejamento detalhado.
3. Pense em um projeto no qual você esteja trabalhando atualmente ou tenha trabalhado
nos últimos tempos. Descreva o planejamento feito por você antes de iniciar o trabalho.
4. Descreva o que pode estar envolvido na execução real de um projeto. Relacione as
atividades que devem ser executadas para um projeto no qual esteja trabalhando atual-
mente.
5. Por que é importante controlar um projeto depois que é iniciado? Como isso é feito?
O que pode ser feito se o progresso real de um projeto não corresponder ao progresso
esperado?
6. Descreva o processo de controle de projeto. Discuta como pode ser aplicado para um
projeto no qual esteja trabalhando atualmente ou em um projeto no qual tenha traba-
lhado recentemente.
7. Por que um projeto deve ter um período de emissão de relatórios bem definido? Duran-
te cada período de relatório, que tipos de dados precisam ser coletados?
8. Descreva o que precisa ser feito para se gerenciar os riscos de um projeto. Quando isso
deve ser feito? Como a matriz de avaliação de riscos pode ajudar nesse processo?

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Capítulo 4 O Projeto 93

9. Discuta o que precisa ser feito como parte da conclusão de um projeto. Por que essas
atividades são importantes?
10. Discuta o processo interno de avaliação pós-projeto e os dois tipos de reunião envolvidos.
11. Cite algumas formas de se obter feedback do cliente após a conclusão de um projeto.
Como você usaria essas informações?
12. Por que alguns projetos são interrompidos antes de sua conclusão? Quando é aconse-
lhável fazer isso?

EXERCÍCIOS NA INTERNET
Caso tenha dificuldade para acessar algum dos sites relacionados a seguir, você pode
encontrar os exercícios (com endereços atualizados) em nosso site: www.towson.edu/
~clements.

1. Procure na Internet um projeto que tenha sido concluído com sucesso. Escreva um
resumo de três páginas sobre esse projeto, incluindo os fatores essenciais que fize-
ram dele um sucesso. Em seguida, busque na Internet um projeto que não tenha sido
completado com sucesso. Escreva um resumo de três páginas sobre ele, incluindo as
razões pelas quais você acha que fracassou.
2. Procure organizações de gestão de projetos na Internet. Descreva brevemente cinco
organizações diferentes, seus objetivos e características únicas.
3. Procure softwares de gerenciamento de riscos na Internet. Faça o download de uma
versão de avaliação, se encontrar. Escreva um resumo de duas páginas sobre as fun-
ções disponíveis no software.
4. Procure padrões de gestão de projetos na Internet. Forneça uma lista dos padrões
encontrados. Descreva os três que considerar mais importantes.
5. Procure publicações sobre gestão de projetos na Internet e em sua biblioteca. Faça
uma lista dessas publicações e alguns de seus artigos mais recentes. Se possível,
peça uma amostra grátis de uma ou mais dessas publicações.

ESTUDO DE CASO Nº 1 Uma Empresa de Fabricação de Eletrônicos


A Delta Inc. fabrica equipamentos de testes eletrônicos. Seus produtos são conhecidos por
sua qualidade, e a empresa pratica preços premium no mercado, em função de sua reputação.
Hannah Elkton é vice-presidente de marketing, Jim Anderson é gerente de vendas e
Cathy Perez é gerente de desenvolvimento de produto. Tanto Jim como Cathy trabalham
para Hannah. Cathy chegou à empresa há dois anos, após trabalhar em uma firma concor-
rente e ser preterida em uma promoção. Na Delta, ela iniciou um projeto para desenvolver
um dispositivo de testes de baixo custo que iria concorrer com produtos na outra ponta do
mercado, como aqueles fabricados por seu antigo empregador. Após quase 12 meses de tra-
balho de desenvolvimento, o produto correspondeu às expectativas de Cathy. A fabricação
do novo produto começou logo depois, e ele chegou ao mercado há cerca de três meses.
Jim, funcionário da Delta há 25 anos, sentiu-se menosprezado quando Cathy iniciou o
projeto de desenvolvimento sem perguntar sua opinião. Ele acredita que tem conhecimen-
to do mercado e sabe o que irá e o que não irá vender.
Certo dia, Jim marca uma reunião com Hannah e Cathy. Ele começa a reunião anun-
ciando:
– Solicitei esta reunião para dizer a vocês que temos um sério problema. Meus represen-
tantes de vendas dizem que alguns dos clientes que adquiriram o novo dispositivo de testes
de baixo custo da Cathy estão muito insatisfeitos.
– Qual é o problema, especificamente?, pergunta Cathy.

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94 Parte 1 A Vida de um Projeto

– Não sei exatamente, mas meus representantes de vendas me disseram que não estão
interessados em tentar vendê-los se não funcionam direito, responde Jim.
– Como você vem a uma reunião dessas e faz acusações sem saber os fatos? Que tipos
de problemas e em que quantidade?, pergunta Cathy.
– Talvez seus representantes de vendas não queiram vender o produto porque você está
lhes dando uma comissão baixa.
Jim rapidamente responde: – Talvez, se tivesse tentado descobrir o que nossos clientes
querem e precisam, em vez de imaginar o que eles queriam, o produto teria tido mais
sucesso. Até onde sei, você desperdiçou muito dinheiro para desenvolver essa porcaria –
dinheiro que afetou os lucros da empresa e reduziu as bonificações deste ano para mim e
para meus representantes de vendas.
Hannah intervém: – Precisamos de alguns dados concretos sobre quais são exatamente
os problemas, a fim de corrigir a situação. Não podemos deixar um problema como esse
manchar a nossa reputação e prejudicar as vendas de nossos outros produtos.
Cathy e Jim respondem simultaneamente: – Vou fazer isso.

PERGUNTAS

1. Por que há um problema na Delta Inc.?


2. O que Hannah deve fazer? Como deve proceder?
3. Como o problema poderia ter sido evitado?
4. Quais lições podem ser aprendidas para projetos futuros?

ATIVIDADE EM GRUPO
Forme equipes com três alunos cada. Peça que cada membro da equipe assuma o papel de
uma das pessoas do estudo de caso; dê tempo para que cada grupo debata as causas e as
soluções para esse problema.
Em seguida, peça que cada grupo reflita sobre as perguntas acima, escrevendo um breve
relatório ou fazendo uma rápida apresentação de suas respostas para a turma.

ESTUDO DE CASO Nº 2 Projeto de Expansão de Fábrica


Jacob Clemson é proprietário da Digitsig Inc., uma empresa de eletrônicos em fase de cres-
cimento. As vendas estão expandindo rapidamente. Atualmente, sua fábrica está funcionan-
do em três turnos e no máximo de sua capacidade. Ele teve de arrendar mais espaço em um
edifício a vários quilômetros de distância. Sabe que deve expandir sua fábrica para atender
à demanda crescente, aumentar a eficiência e reduzir os custos associados ao transporte de
materiais e produtos entre sua fábrica e o edifício arrendado. O custo do arrendamento foi
bastante alto, pois não havia muitos espaços bons disponíveis na região. Por isso, Jacob es-
tava desesperado para conseguir mais espaço imediatamente ou não seria capaz de atender
à demanda, e seus clientes poderiam procurar os concorrentes.
Jacob conheceu Andy Gibson, um dos proprietários da AG Contractors, em um evento
da Câmara de Comércio. Ele contou a Andy sobre suas necessidades de expansão. Andy
disse: – Podemos fazer isso por você, senhor Clemson. Já fizemos muitos projetos seme-
lhantes. Como deve saber, os negócios estão a todo o vapor na região, e conseguir um
fornecedor não será fácil. Mas o fato de termos nos encontrado pode ser um sinal de sorte,
porque estamos concluindo outro projeto e poderíamos começar a trabalhar no seu, se che-
garmos logo a um acordo. Tenho outras quatro propostas pendentes; se entrarem, nós não
conseguiremos cuidar de mais nenhum projeto. E, como disse, imagino que todos os outros
fornecedores estejam tão ocupados quanto nós. Parece-me que você realmente precisa dar
início a esse projeto de expansão imediatamente. Acho que podemos ajudá-lo.

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Capítulo 4 O Projeto 95

Jacob não queria perder mais tempo; como ficou com receio de não conseguir outro
fornecedor, assinou um contrato com a AG Contractors, por um preço que achou razoável.
O novo espaço seria usado principalmente para armazenar materiais recebidos e produtos
acabados. Ele concordou com uma cláusula do contrato para pagar uma bonificação de 10%
se o projeto de expansão fosse concluído em 12 meses, em vez dos 15 que Andy lhe disse
que seria o prazo normal.
Estamos agora 14 meses depois. Andy Gibson e Gerri Penk, um gestor de projetos
recém-contratado pela AG Contractors, foram até o escritório de Jacob Clemson. A recep-
cionista perguntou: – Pois não?
Andy perguntou: – Jacob está?
– Sim, está. Você marcou hora?, interrogou a recepcionista.
Andy foi entrando e dizendo à recepcionista: – Não precisa. Vai ser bem rápido.
Gerri, surpreso, o acompanhou. Ele bateu na porta de Jacob uma vez, abriu-a e entrou
sem esperar resposta.
Atônito, Jacob Clemson olhou para ele e disse: – Estou no meio de uma importante...
Andy interrompeu: – Só vou levar um minuto. Só gostaria de dizer que concluímos o
projeto de expansão de sua fábrica dentro do prazo e de acordo com o orçamento. Termi-
namos em 12 meses, exatamente como eu sabia, quer dizer, esperava que iríamos terminar.
Precisei ser severo com alguns de nossos subcontratados, mas é assim que funciona no
mundo dos negócios. Às vezes, precisamos jogar duro para que o trabalho seja feito. Tenho
certeza de que você também pensa assim, Jacob, ou não estaria onde está.
Jacob Clemson se manifestou: – Bem, tivemos alguns problemas...
Andy o interrompe novamente: – Em um projeto grande como esse, sempre há proble-
mas, e algumas pessoas acabam perdendo a paciência. Mas isso sempre acontece. Não se
preocupe. No fim, deu tudo certo. Pensei que talvez pudéssemos sair para almoçar e come-
morar, mas temos outra reunião do outro lado da cidade. Ligue-me um dia desses; talvez a
gente possa se encontrar e discutir se existem outros projetos nos quais eu possa ajudá-lo.
Andy então se virou e saiu rapidamente do escritório de Jacob, passando por Gerri, que
correu para o alcançar.
Depois que eles saíram, Jacob estava um tanto surpreso e furioso. Ele pensou consigo
mesmo: – Outro projeto? Só sobre o meu cadáver. Jogar duro? Que tipo de pessoa ele pensa
que sou? Concluir o projeto no prazo e de acordo com o orçamento – ele acha que é só
isso o que importa? Esse projeto foi um pesadelo. Acabou custando 50% mais que o preço
original da AG em função de todas as mudanças estipuladas por eles. Nunca perguntavam,
nunca ouviam, nunca me disseram o que estava acontecendo e nunca retornavam as mi-
nhas ligações. Que bando de idiotas! Nunca mais vou fazer negócios com eles.
Andy, ao entrar no carro com Gerri, disse: – Aí está, outro cliente satisfeito da AG.
E bastante ingênuo também, divertia-se Andy. – Sabia que poderíamos terminar o projeto
em 12 meses. Mas vi que ele estava desesperado e disse que levaria 15 meses. Fiz que ele
concordasse em pagar uma bonificação se concluíssemos o projeto em 12 meses.
Gerri perguntou: – Andy, isso não é falta de ética?
– Ei, os negócios estão a todo o vapor para a Digitsig; eles têm muito dinheiro. Além
do mais, a culpa foi dele, que esperou tanto tempo até se decidir pela expansão. Ele teve
sorte de contar com a nossa ajuda. Mas tenho de lhe dizer, Gerri, fiquei me perguntando
por que ele estava construindo todo aquele depósito quando a maioria das outras empresas
está trabalhando com pronta entrega. Mas eu nunca iria contar isso a ele. O simples fato
de ter uma empresa já é surpreendente. Bem, você vai descobrir que há um mundo cruel
lá fora, Gerri.
Gerri respondeu: – Andy, fiquei com a impressão de que o senhor Clemson não ficou
totalmente satisfeito. Quer dizer, ele não chegou a dizer que estava satisfeito.
– Mas também não disse que não estava, Andy retrucou. Além do mais, ele nunca me
pareceu interessado no projeto, nunca pediu para fazermos reuniões e, quando eu tentei
marcar uma, estava ocupado demais. E os pagamentos foram sempre atrasados – como

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96 Parte 1 A Vida de um Projeto

se estivesse nos fazendo um favor. Acredite, ele está empolgado com o trabalho da AG.
Ele estava desesperado para realizar o projeto; nós o realizamos para ele – no prazo e de
acordo com o orçamento. E ganhamos muito dinheiro com o projeto. Portanto, nós dois
saímos ganhando.
– Pensando bem, usarei nosso amigo Jacob como referência para o novo cliente com
quem nos reuniremos agora à tarde para analisar sua CP. Os clientes sempre pedem referên-
cias de projetos anteriores, mas, francamente, eles quase nunca ligam para essas pessoas.
– Ei, Gerri, você vai aprender que é preciso se concentrar no próximo cliente e não se
preocupar com os antigos. Funciona, acredite, ou eu não seria dono desse Porsche. Talvez
eles não tenham lhe ensinado isso no curso de MBA, mas eu aprendi na escola da vida
quando herdei esse negócio de meu pai. Ele era adorado na comunidade, e eu estou apenas
seguindo seus passos.

PERGUNTAS

1. Que outra atitude Andy Gibson deveria ter tomado durante seu encontro com Jacob
Clemson em seu escritório?
2. Quais são algumas das coisas que Andy Gibson deveria ter feito de outra forma em seu
contato inicial com Jacob e durante o projeto?
3. Quais são algumas das coisas que Jacob deveria ter feito de outra forma quando conhe-
ceu Andy e durante o projeto?
4. O que Gerri deveria fazer?

ATIVIDADE EM GRUPO
Divida os alunos em grupos de três ou quatro para elaborar respostas às perguntas rela-
cionadas ao estudo de caso. Cada grupo deve eleger um porta-voz para apresentar suas
respostas ao restante da turma.

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Parte 2
PLANEJAMENTO E CONTROLE DO PROJETO
CAPÍTULOS
5 Planejamento 6 Cronograma 7 Controle do 8 Considerações 9 Planejamento e
Cronograma sobre Recursos Desempenho
de Custos
Trata da Produz a estimativa Discute o monitora- Expõe a incorpora- Inclui a estimativa
determinação de das durações de to- mento do progres- ção de requisitos dos custos do
quais atividades das as atividades e o so do projeto e o e limitações de projeto, o desen-
precisam ser desenvolvimento de replanejamento recursos no plano volvimento do orça-
conduzidas, quem um cronograma e atualização do e no cronograma mento do projeto, a
será responsável de projeto detalha- cronograma do do projeto. análise do desem-
por elas e em qual do que especifica projeto, quando penho de custos do
seqüência serão quando cada ativi- necessário. projeto e a previsão
realizadas. dade deve começar dos custos totais
e terminar. na conclusão do
projeto.

Os capítulos da Parte 2 abordam as técnicas para o planejamento e controle de um projeto,


a fim de se atingir seu objetivo com sucesso. O planejamento determina o que precisa ser
feito, quem vai fazê-lo, quanto tempo vai levar e quanto vai custar. Despender um pouco
de tempo para desenvolver um plano bem concebido é fundamental para a realização
bem-sucedida do objetivo do projeto. O desenvolvimento de um plano detalhado inclui:
(1) a definição das atividades específicas necessárias para realizar o projeto e a atribuição
de responsabilidades para cada uma dessas atividades; (2) a determinação da seqüência
na qual essas atividades devem ser conduzidas; (3) a estimativa do tempo e dos recursos
necessários para cada atividade, e (4) a elaboração de um cronograma e de um orçamento
para o projeto. Muitos projetos ultrapassaram seus orçamentos, extrapolaram a data de con-
clusão ou cumpriram exigências apenas parcialmente porque não havia um plano básico
viável antes de serem iniciados. Para se evitar isso, é necessário planejar o trabalho e depois
executar o plano.
Uma vez que tenha sido estabelecido, o plano deve ser implementado. Isso significa a
realização do trabalho de acordo com o plano e o controle do trabalho de forma que o es-
copo do trabalho seja alcançado dentro do orçamento e do prazo. Após o início do projeto,
é necessário monitorar seu progresso, a fim de garantir que tudo está saindo conforme pla-
nejado. Isso envolve a mensuração do progresso real e sua comparação com o progresso
planejado. Se, a qualquer momento, o projeto não estiver saindo conforme o planejado,
devem ser tomadas ações corretivas, e o projeto deve ser replanejado. O segredo para um
controle eficaz do projeto é comparar o progresso real com o progresso planejado de forma
regular e pontual, e tomar uma ação corretiva imediatamente, se necessário.

97
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Capítulo PLANEJAMENTO

5 Objetivo do Projeto
Estrutura Analítica do Projeto
Matriz de Responsabilidades
Software de Gestão de Projetos
Resumo
Perguntas
Definindo Atividades Exercícios na Internet
Desenvolvendo o Planejamento Estudo de Caso no 1 Um Centro
de Redes de Atividades de Pesquisa Médica Sem Fins
Princípios de Redes de Atividades Lucrativos
Atividades Fictícias Perguntas
Preparando o Diagrama de Rede Atividade em Grupo
Planejamento para Estudo de Caso no 2 O Casamento
Desenvolvimento de Sistemas de Perguntas
Informação Atividade em Grupo
Exemplo de SI: Desenvolvimento Apêndice Microsoft Project
de Aplicativos de Internet para
a ABC Office Designs

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Ca pítulo Cinc o

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
As Olimpíadas
Cem dias antes do início das Olimpíadas de 2004 em Atenas, na Grécia, parecia que mui-
tas atividades do projeto estavam ocorrendo dentro de um cronograma muito apertado.
Elas começaram muito tarde: embora Atenas tenha sido escolhida como sede em 1997, o
projeto não foi iniciado antes do ano 2000, quando houve a notificação do Comitê Olímpico
Internacional. Desde o início do projeto, prazos adicionais de construção e o aumento das
exigências de segurança resultaram em um acréscimo de US$ 1,19 bilhão ao custo do projeto.
Quando restavam menos de cem dias no cronograma, notou-se que a maioria dos projetos de
construção não seria concluída até poucos dias antes do início dos jogos.
O Complexo Esportivo Olímpico de Atenas – que sediou a abertura e a cerimônia de
encerramento das Olimpíadas, bem como as pistas e os campos, partidas de tênis, finais
de basquete, ginástica olímpica, natação e ciclismo – estava com a cobertura inacabada.
Além disso, as obras na pista de atletismo ainda não tinham começado. A finalização do ve-
lódromo, para o ciclismo, estava com novo prazo: ficaria pronto apenas 40 dias antes do
início dos jogos. A construção de estruturas para outros eventos olímpicos ainda estava
em andamento. Conseqüentemente, os atrasos nos projetos de construção principais pro-
vocavam atrasos em outros elementos críticos do projeto. Um deles era a infra-estrutura
de telecomunicações, que incluía a infra-estrutura para telefonia, celulares, serviços e rede
de tecnologia de rádio digital terrestre, sistema de TV a cabo, rede de TI para os Jogos
Olímpicos, serviços de IP, comunicações marítimas, comunicações por satélite e centrais de
atendimento de chamadas. A instalação do sistema de segurança revelou-se outra parte
crítica do projeto, pois seria adiada. A associação de empresas que proporcionou a esse
sistema os US$ 312 milhões culpou, como se pode imaginar, as atividades de construção de
apoio pelo atraso na instalação. O sistema era constituído de milhares de câmeras de alta
resolução, rádio, comunicações e rede de computadores.
A equipe de projeto das Olimpíadas estava trabalhando com prazos muito apertados,
pouca ou nenhuma folga, para que muitas atividades interdependentes fossem concluídas.
Esse exemplo ilustra a importância do uso de técnicas de planejamento de rede de ativida-
des para definir claramente as relações prévias entre as atividades do projeto. O gestor de
projetos pode compartilhar essas informações e a dependência de uma tarefa em relação à
outra, para ajudar a controlar o projeto. Essas informações favorecem o entendimento dos
membros da equipe quanto à realização dos objetivos em curto prazo, necessários para se
alcançar objetivos maiores e melhorar as chances de concluir o projeto dentro do prazo
estipulado.

Argitis, T. Athens Working to Finish Olympic Stadium 100 Days Before Games. Bloomberg, 2004.
Orkin, L. Crews Scramble to Finish Olympic Complex. Associated Press, 2004.
Quinn, P. Company Works to Prepare Olympics Telecom. Associated Press, 2004.
Varouhakis, M. Olympics Security Set for Games. Associated Press, 2004.

99
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100 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

Este capítulo descreve as técnicas usadas para planejar os elementos de trabalho e as


atividades necessárias para a realização de um projeto. Você vai conhecer melhor:
• o desenvolvimento de uma estrutura analítica do projeto;
• o desenvolvimento de um diagrama de rede;
• a utilização de uma metodologia de gestão de projetos chamada de ciclo de vida
de desenvolvimento de sistemas para projetos de desenvolvimento de sistemas de
informação.
Planejamento é a organização sistemática de tarefas para se atingir um objetivo. Estipula
o que precisa ser realizado e como será realizado. Este se torna uma referência contra a
qual o progresso real pode ser comparado; então, quando ocorrem desvios, devem ser
tomadas ações corretivas.
É importante que as pessoas envolvidas na realização do trabalho também se interessem
por seu planejamento. Elas costumam ter mais conhecimento sobre quais atividades de-
talhadas precisam ser conduzidas e quanto tempo cada tarefa deve levar. Ao participar
do planejamento do trabalho, ficarão comprometidas com sua realização de acordo com
o plano e dentro do prazo e do orçamento. A participação gera comprometimento. De
maneira geral, no caso de projetos de vários anos e que incluem centenas ou milhares de
pessoas, não é possível envolver todas no planejamento inicial. À medida que o projeto
se desenvolve, contudo, pode ser possível envolver várias dessas pessoas no desenvol-
vimento de planos mais detalhados.

OBJETIVO DO PROJETO
A primeira etapa no processo de planejamento é definir o objetivo do projeto – o resultado
ou produto final esperado. O objetivo deve ser claramente definido e acordado entre o
cliente e a organização ou fornecedor que vai conduzir o projeto. Ele deve ser claro, atin-
gível, específico e mensurável. O cumprimento do objetivo do projeto deve ser facilmente
reconhecível tanto pelo cliente quanto pelo fornecedor. O objetivo é o alvo – o produto
final tangível que a equipe de projeto deve fornecer.
Para um projeto, o objetivo costuma ser definido em termos de escopo, cronograma e
custo – ele exige a conclusão do trabalho dentro do orçamento e em determinado período
de tempo. Por exemplo, o objetivo do projeto pode ser “lançar no mercado, dentro de dez
meses e com um orçamento de US$ 2 milhões, um novo eletrodoméstico para cozinhar,
que atenda a certas especificações de desempenho predefinidas”. Outro exemplo é “pro-
duzir um catálogo publicitário de quatro cores e 16 páginas com artigos de volta às aulas e
enviá-lo até o dia 31 de julho para todos os clientes-alvo identificados na região, com um
orçamento de US$ 40 mil”.

REFORCE SEU APRENDIZADO


1. Para um projeto, o objetivo costuma
ser definido em termos de __________,
__________ e __________.

Um objetivo de projeto como “terminar a casa” é muito ambíguo, pois o cliente e o for-
necedor podem ter opiniões diferentes sobre o que significa “terminar”. Um objetivo mais
bem definido seria “terminar a casa até o dia 31 de maio, de acordo com as plantas e as
especificações estipuladas em 15 de outubro e dentro de um orçamento de US$ 150 mil”.
As especificações e as plantas fornecem os detalhes em relação ao escopo do trabalho que
o fornecedor concordou em executar. Portanto, não deve haver discussões sobre a inclusão

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Capítulo 5 Planejamento 101

ou não de paisagismo ou sobre a colocação de carpete, nem sobre o tamanho da porta de


entrada, a cor da pintura nos quartos ou o estilo dos acessórios de iluminação. Todos esses
detalhes seriam estipulados nas especificações.

REFORCE SEU APRENDIZADO


2. Descreva o objetivo de um projeto
no qual você esteja trabalhando
atualmente (ou tenha trabalhado
recentemente).

É ideal que o objetivo do projeto seja claro e conciso desde o início. Contudo, às ve-
zes este precisa ser modificado à medida que o projeto caminha. O gestor de projetos e o
cliente devem chegar a um acordo sobre todas as mudanças em relação ao objetivo inicial
do projeto. Quaisquer mudanças podem afetar o escopo do trabalho, a data de conclusão
e o custo final.

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO


Uma vez definido o objetivo do projeto, o próximo passo é determinar quais elementos
de trabalho, ou atividades, precisam ser conduzidos para seu cumprimento. Isso requer a
elaboração de uma lista com todas as atividades. Existem duas formas de se preparar essa
relação. Uma é pedir que a equipe de projeto faça um brainstorm sobre qual seria a lista
de atividades. Esse método é adequado para projetos pequenos; contudo, para os maiores
e mais complexos, é difícil desenvolver uma lista abrangente de atividades sem se esquecer
de alguns itens. Para esses projetos, a criação de uma estrutura analítica de projeto (EAP) é
uma abordagem melhor.

REFORCE SEU APRENDIZADO


3. O que é uma estrutura analítica de
projeto?

A EAP desmembra um projeto em porções, ou itens, gerenciáveis, garantindo que to-


dos os elementos de trabalho necessários à conclusão do escopo de trabalho do projeto
sejam identificados. Trata-se de uma árvore hierárquica de itens finais que serão atingidos
ou produzidos pela equipe durante a execução do projeto. Atingir ou produzir todos esses
itens constitui a conclusão do escopo do projeto. Um exemplo de uma EAP para um festival
municipal é apresentado na Figura 5.1.

REFORCE SEU APRENDIZADO


4. O item de trabalho no nível mais baixo
de qualquer ramificação da estrutura
analítica de projeto é chamado de
______________________________.

A estrutura gráfica subdivide o projeto em porções menores, chamadas itens de tra-


balho. Nem todas as ramificações da EAP precisam ser desmembradas no mesmo nível.

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102 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5.1 Estrutura Analítica de Projeto para Festival

Level 0

Festival

Lynn

Level 1

1 2 3 4

Promoção Lista de Jogos Brinquedos


Voluntários

Lynn Beth Steve Pat

Level 2

1.1 1.2 1.3 3.1 3.2 3.3 4.1 4.2


Anúncios Fornecedor
Cartazes Ingressos Quiosques Jogos Prêmios de Autorizações
de Jornal Divertimentos
Lynn Keith Andrea Jim Steve Jeff Pat Neil

Level 3

O item no nível mais baixo de qualquer ramificação é chamado pacote de trabalho. A maio-
ria dos pacotes de trabalho exibidos na Figura 5.1 está no segundo nível, mas quatro itens
de trabalho são ainda divididos em um terceiro nível, mais detalhado; um item de trabalho
(Lista de Voluntários) não é desmembrado além do primeiro nível. Normalmente, a EAP
indica a organização ou a pessoa responsável de cada item de trabalho.

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Capítulo 5 Planejamento 103

5 6 7

Entretenimento Alimentação Serviços

Jeff Bill Jack

5.1 5.2 6.1 6.2 7.1 7.2 7.3 7.4


Arquibancada Alimentação Instalações Estacionamento Limpeza Instalações
Artistas Segurança
Principal de Sanitários

Jeff Jim Bill Chris Steve Tyler Jack Rose

5.2.1 5.2.2 5.2.3 7.2.1 7.2.2 7.3.1 7.3.2


Posto de
Som e Contêineres Sanitários Primeiros
Palco Assentos Fornecedor
Iluminação Socorros
Jim Joe Jim Tyler Damian Jack Beth

6.2.1 6.2.2 6.2.3


Quiosques de Equipamento Áreas de
Alimentação de Cozinha Alimentação

Chris Bill Jim

Os critérios para se decidir o grau de detalhamento e quantos níveis devem ser colo-
cados na EAP são: (1) o nível no qual uma pessoa ou organização pode ser considerada
responsável pela realização do item de trabalho e (2) o nível no qual você deseja controlar
o orçamento e monitorar, bem como coletar dados de custos durante o projeto. Não há
uma EAP específica correta para qualquer projeto. Por exemplo, duas equipes de projeto
distintas podem desenvolver EAPs bastante diferentes para o mesmo projeto.

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104 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
A matriz de responsabilidades é um método utilizado para exibir, na forma de tabelas,
as pessoas responsáveis pela realização dos itens de trabalho na EAP. É uma ferramenta útil,
já que enfatiza quem é responsável em cada item de trabalho e mostra o papel de cada
pessoa na realização do projeto global. A Figura 5.2 demonstra a matriz de responsabilida-
des associada à EAP na Figura 5.1 para o projeto do festival.

REFORCE SEU APRENDIZADO


5. Uma matriz de responsabilidades
mostra qual pessoa é responsável por
realizar cada ________ na estrutura
analítica do projeto.

Algumas matrizes de responsabilidades usam um X para mostrar quem é responsável


pelos itens de trabalho; outras utilizam um P para designar responsabilidade principal e um S
para indicar responsabilidade de suporte para um item de trabalho específico. Por exemplo,
a Figura 5.2 indica que Jim tem a responsabilidade principal pelos quiosques de jogos,
enquanto Chris e Joe oferecem suporte a esse trabalho. É uma boa idéia designar apenas
uma pessoa como líder ou uma pessoa com a responsabilidade principal para cada item
de trabalho. A designação de duas pessoas como líderes conjuntas aumenta o risco de que
determinado trabalho fique “órfão”, já que cada uma assume que a outra irá fazê-lo.

DEFININDO ATIVIDADES
Conforme observado anteriormente, uma lista de atividades específicas e detalhadas para a
realização do projeto global pode ser gerada por meio de brainstorming da equipe, prin-
cipalmente no caso de projetos pequenos. Contudo, para projetos nos quais não se utiliza
uma estrutura analítica de projeto, atividades individuais podem ser definidas pela pessoa
ou equipe responsável de cada pacote de trabalho. Atividade é uma porção definida de tra-
balho que consome tempo, mas que não necessariamente exige o esforço de pessoas – por
exemplo, esperar que o concreto endureça pode levar vários dias, porém não exige ne-
nhum trabalho humano.
Para o pacote de trabalho 3.1 na Figura 5.1, quiosques de jogos, as oito atividades deta-
lhadas a seguir podem ser identificadas:
• Projetar quiosques;
• Especificar materiais;
• Comprar materiais;
• Construir quiosques;
• Pintar quiosques;
• Desmontar quiosques;
• Mover quiosques para o local do festival e remontá-los;
• Desmontar quiosques e transportar para depósito.
Quando todas as atividades detalhadas forem identificadas para cada um dos pacotes
de trabalho, a próxima etapa é exibi-las graficamente em um diagrama de rede que mostre
a seqüência apropriada e as inter-relações necessárias para se realizar todo o escopo do
projeto.

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Capítulo 5 Planejamento 105

FIGURA 5.2 Matriz de Responsabilidades para Projeto de Festival

Damian
Andrea

Steve
Item da

Keith
Chris

Lynn

Tyler
Rose
Beth

Jack

Neil
Jeff
Jim
Joe

Pat
Bill
EAP Item de Trabalho

Festival S S S S P S S
1 Promoção S S P
1.1 Anúncios de jornal P
1.2 Cartazes P
1.3 Ingressos P S S
2 Lista de Voluntários P S S
3 Jogos S S P
3.1 Quiosques S P S
3.2 Jogos S P
3.3 Prêmios P S
4 Passeios S P
4.1 Fornec. de divertimentos P
4.2 Autorizações P S
5 Entretenimento P S S
5.1 Artistas S P
5.2 Arquibancada principal P S
5.2.1 Palco P S
5.2.2 Som e iluminação P
5.2.3 Assentos S P
6 Alimentação P S
6.1 Alimentação P S
6.2 Instalações S P S
6.2.1 Quiosques de alimentação P S S
6.2.2 Equipamento de cozinha P
6.2.3 Áreas de alimentação P S
7 Serviços P S S S
7.1 Estacionamento P
7.2 Limpeza S P
7.2.1 Contêineres P
7.2.2 Fornecedor P
7.3 Instalações p/ sanitários S P
7.3.1 Sanitários P
7.3.2 Primeiros socorros P
7.4 Segurança S S P

Legenda: P = Responsabilidade Principal; S = Responsabilidade de Suporte.

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106 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Companhia Aérea Alemã
A companhia aérea alemã Lufthansa foi a primeira a oferecer serviço de Internet de alta ve-
locidade durante os vôos. Como pioneira na implementação dessa nova tecnologia, a em-
presa desenvolveu um plano para testar o novo sistema. A FlyNet foi testada pela primeira
vez no dia 15 de janeiro de 2003, em um vôo sem escalas de Frankfurt, na Alemanha, para
Washington, nos Estados Unidos. Esse foi o início de um período de testes de três meses.
O novo serviço de Internet de banda larga permitirá que executivos leiam seus e-mails,
acessem a Intranet de suas empresas e procurem informações na Web enquanto viajam.
O sistema de acesso on-line móvel de alta velocidade para o “escritório voador” foi
construído pela Connexion, subsidiária da Boeing. A Lufthansa decidiu oferecer esse servi-
ço em resposta à necessidade dos clientes apontadas em pesquisas com usuários. A poltro-
na é equipada com uma saída para laptop. Antenas de rede sem fio ficam ocultas no painel
acima da poltrona e são usadas para transmitir e receber sinais de satélites disponíveis em
toda a extensão dos Estados Unidos e na região do Atlântico Norte. O sistema atinge veloci-
dades de transmissão de dados semelhantes às obtidas pela tecnologia RDSI. O sistema de
banda larga não beneficiará apenas os clientes, mas também os pilotos da Lufthansa, que
poderão utilizá-lo para obter previsões do tempo mais precisas. Além disso, eles podem se
informar melhor para evitar turbulências ou congestionamento no espaço aéreo.
A Lufthansa está fazendo um grande investimento nessa nova tecnologia. Os custos
de desenvolvimento, instalação e manutenção estão na casa de dezenas de milhões de dó-
lares. Somente os custos de instalação são de cerca de US$ 400 mil por avião com predis-
posição para a Internet. Testar o sistema é essencial. A Lufthansa convidou empresas como
Siemens, BASF, Software AG e Boehringer Ingelheim para participar de suas demonstra-
ções. A companhia aérea testou o acesso à Intranet de cada empresa e aos servidores de
e-mail por meio de uma Rede Privada Virtual, disponibilizada pelo sistema de banda larga
sem fio da Connexion. Os assistentes da FlyNet ficaram disponíveis a bordo para oferecer
atendimento aos clientes.
Aparentemente, a fase de testes teve bons resultados. A Lufthansa revelou recente-
mente seus planos de modificar toda a sua frota de longa distância para que ofereça servi-
ço de Internet em alta velocidade. A instalação foi programada para começar em janeiro de
2004. O programa FlyNet deve estar disponível nos vôos transatlânticos programados pela
Lufthansa até a primavera de 2004.

Hess, A. Truly Wireless: Lufthansa Launched Broadband Internet on Board, www.ppcw.net, 20 de janeiro de 2003.
Merritt, R. Boieng Preps Jets for Broadband. CMP Media, 14 de fevereiro de 2003.

DESENVOLVENDO O PLANEJAMENTO DE REDES DE ATIVIDADES


O planejamento de redes é uma técnica útil no planejamento, na programação e no controle
de projetos compostos de várias atividades inter-relacionadas.
Duas técnicas de planejamento de redes, a técnica de avaliação e análise de progra-
mas (PERT) e o método do caminho crítico (CPM), foram desenvolvidas na década de
1950. Desde então, foram aperfeiçoadas outras formas de planejamento de redes, como o
método de diagrama de precedência (PDM) e a técnica de avaliação e análise gráfica
(GERT). Todas se encaixam na mesma categoria geral de técnicas de planejamento de re-
des, já que utilizam um diagrama de rede para mostrar o fluxo seqüencial e as inter-relações
entre as atividades.
Antigamente, havia diferenças metodológicas distinguíveis entre PERT e CPM. Hoje em
dia, contudo, quando a maioria das pessoas se refere a um diagrama CPM ou um gráfico
PERT, querem dizer genericamente que se trata de um diagrama de rede. Veja nas Figuras
5.8 e 5.9 (discutidas mais à frente neste capítulo) exemplos de diagramas de rede de um

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Capítulo 5 Planejamento 107

projeto para a condução de estudo de mercado consumidor. A Figura 5.14 é um exemplo


de projeto para o desenvolvimento de um sistema de relatórios pela Internet.
Técnicas de planejamento de rede costumam ser comparadas a uma ferramenta um pou-
co mais familiar conhecida como gráfico de Gantt (às vezes, chamado de gráfico de bar-
ras). Trata-se de uma ferramenta mais antiga de planejamento e programação, desenvolvida
no início da década de 1990; contudo, continua sendo bastante popular, principalmente em
função de sua simplicidade.
O gráfico de Gantt combina as duas funções, de planejamento e de programação. A
Figura 5.3 mostra um gráfico de Gantt para um estudo de mercado consumidor. As ativida-
des são relacionadas à esquerda e uma escala de tempo é exibida em toda a parte inferior.
A duração estimada para cada atividade é indicada por uma linha ou barra que se estende
pelo período no qual se espera que seja concluída. As colunas que indicam quem é respon-
sável pelas tarefas podem ser adicionadas ao gráfico.
Com gráficos de Gantt, a programação das atividades ocorre simultaneamente com seu
planejamento. A pessoa que for desenhar as linhas ou barras de atividades deve estar ciente
das inter-relações entre elas – isto é, quais atividades devem ser concluídas antes que ou-
tras sejam iniciadas, e quais atividades podem ser conduzidas simultaneamente. Uma das
maiores desvantagens do tradicional gráfico de Gantt é que não exibe graficamente as inter-
relações entre as atividades. Portanto, não fica evidente quais delas serão afetadas quando
determinada atividade se atrasa. Contudo, a maioria dos pacotes de softwares de gestão de
projetos é capaz de produzir gráficos de Gantt que exibem as interdependências entre as
tarefas usando setas de conexão.
Como o planejamento e a programação são feitos de forma simultânea em um gráfico de
Gantt tradicional, é trabalhoso realizar mudanças ao plano manualmente. Isso vale princi-
palmente se uma atividade, no início do projeto, se atrasar e, conseqüentemente, várias das
linhas ou barras restantes precisarem ser redesenhadas. As técnicas de rede, de outro lado,

FIGURA 5.3 Gráfico de Gantt para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor


Atividade Responsável 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140

Identificar Consumidores-Alvo Susan

Esboçar Questionário Susan

Questionário Teste Piloto Susan

Concluir Questionário Susan

Imprimir Questionário Steve


Preparar Etiquetas
Steve
para Mala Direta

Enviar Questionário
Steve
Coletar Respostas
Desenvolver Software Andy
de Análise de Dados
Desenvolver Dados para Susan
Teste de Software
Testar Software Andy

Inserir Dados de Resposta Jim

Analisar Resultados Jim

Preparar Relatório Jim

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140


Dias

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108 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

separam as funções de planejamento e programação. Um diagrama de rede é o resultado,


ou produto, da função de planejamento, e não é desenhado em uma escala de tempo.
A partir desse diagrama, desenvolve-se um cronograma (esse tópico será estudado em
detalhes no próximo capítulo). A separação das duas funções facilita muito a revisão de um
plano e o cálculo de um cronograma atualizado.

Princípios de Redes de Atividades


Existem alguns princípios básicos que devem ser compreendidos e seguidos na prepara-
ção de um diagrama de rede. Também existem diferentes formatos que podem ser usados
no desenho do diagrama. Um deles é o diagrama de atividades (DA), também conhecido
como diagrama de nós (DN). O outro é o diagrama de setas (DS).

REFORCE SEU APRENDIZADO


6. Identifique dois formatos para a
elaboração de um diagrama de rede.

DIAGRAMA DE ATIVIDADES (DA)


No formato DA, cada atividade é representada por uma caixa da rede e sua descrição é
escrita dentro da caixa da seguinte forma:

Conseguir
Voluntários

As atividades consomem tempo, e sua descrição normalmente começa com um verbo.


Cada atividade é representada por uma, e apenas uma caixa. Além disso, cada caixa recebe
um número de atividade exclusivo. No exemplo acima, a atividade “Conseguir Voluntários”
recebeu o número de atividade 7.

REFORCE SEU APRENDIZADO


7. As atividades são relacionadas em
uma ordem de __________, para mostrar
quais atividades devem ser ___________
antes que outras possam ___________.

As atividades têm uma relação de precedência – isto é, estão relacionadas em uma


ordem de precedência para mostrar quais atividades devem ser concluídas antes que outras
possam começar. As setas que ligam as caixas de atividades mostram a direção da prece-
dência. Uma atividade não pode começar antes que todas as atividades precedentes ligadas
a ela por setas tenham sido concluídas.
Certas atividades precisam ser realizadas em ordem seqüencial. Por exemplo, conforme
apresentado a seguir, somente depois que “Lavar Carro” for concluída, “Secar Carro” pode
começar.

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Capítulo 5 Planejamento 109

Lavar Secar
Carro Carro

3 4

Algumas atividades podem ser conduzidas simultaneamente. Por exemplo, conforme


mostrado a seguir, “Conseguir Voluntários” e “Comprar Materiais” podem ser feitas simul-
taneamente. Ou quando as duas tiverem sido concluídas, “Construir Quiosque” pode co-
meçar. De forma semelhante, quando “Pintar Quiosque” for concluída, tanto “Desmontar
Quiosque” quanto “Limpar” podem começar a ser executadas simultaneamente.

Conseguir Desmontar
Voluntários Quiosque
7 11
Construir Pintar
Quiosque Quiosque
9 10
Comprar Limpar
Materiais
8 12

DIAGRAMA DE SETAS (DS)


No formato DS, uma atividade é representada por uma seta da rede, e sua descrição é es-
crita acima da seta, da seguinte forma:
Coletar Dados

Cada atividade é representada por uma, e apenas uma, seta. A parte final da seta designa o
começo da atividade e sua ponta representa a conclusão da atividade. O comprimento e a
curvatura da seta não indicam, de forma alguma, a duração da atividade ou sua importância
(ao contrário do que ocorre no gráfico de Gantt, no qual o comprimento da linha ou barra
indica a duração da atividade).

REFORCE SEU APRENDIZADO


8. No formato de diagrama de setas
para a elaboração de um diagrama
de rede, as atividades são ligadas por
círculos chamados _____________.

No formato DS, as atividades são ligadas por círculos chamados eventos. Um evento
representa a conclusão das atividades que entram nele e o início das atividades que saem
dele. No formato DS, cada evento – e não cada atividade – recebe um número exclusivo.
Por exemplo, as atividades mostradas a seguir, “Lavar Carro” e “Secar Carro”, têm uma re-
lação seqüencial e são ligadas pelo evento 2. O evento 2 representa a conclusão de “Lavar
Carro” e o início de “Secar Carro”.

Lavar Carro Secar Carro


1 2 3

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110 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

O evento no começo (parte final da seta) da atividade é conhecido como evento ante-
cessor, e o evento no final (ponta da seta) da atividade é conhecido como evento suces-
sor. Para a atividade “Lavar Carro”, o evento antecessor é 1, e o evento sucessor é 2; para
a atividade “Secar Carro”, o evento antecessor é 2, e o evento sucessor é 3.
Todas as atividades indo em direção a um evento (círculo) devem ser concluídas antes
que quaisquer atividades partindo daquele evento possam ser iniciadas. Por exemplo, con-
forme apresentado a seguir, as atividades “Conseguir Voluntários” e “Comprar Materiais”
podem ser realizadas simultaneamente, mas só quando as duas estiverem concluídas é que
a atividade “Construir Quiosque” pode começar. Da mesma forma, quando “Pintar Quios-
que” estiver concluída, tanto “Desmontar Quiosque” quanto “Limpar” podem ser iniciadas
e realizadas simultaneamente.

Conseguir Desmontar
Voluntários Quiosque
6 Construir Pintar 11
Quiosque Quiosque
8 9 10

7 12
Comprar Limpar
Materiais

ATIVIDADES FICTÍCIAS
No formato de diagrama de setas, há um tipo especial de atividade, conhecido como ativi-
dade fictícia (ou atividade fantasma), que tem duração nula e é representada por uma
seta pontilhada no diagrama de rede. As atividades fictícias, usadas somente no formato do
diagrama de setas, são necessárias por duas razões: para ajudar na identificação única de ati-
vidades e mostrar certas relações de precedência que, do contrário, não seriam mostradas.
Ao desenhar-se um diagrama de rede no formato de setas, existem duas regras básicas
referentes à identificação única de atividades:
1. Cada evento (círculo) no diagrama de rede deve ter um número de evento exclusivo,
isto é, dois eventos nunca podem ter o mesmo número no diagrama de rede.
2. Cada atividade deve ter uma combinação exclusiva de números de eventos anteces-
sores e sucessores.
As atividades A e B a seguir têm a combinação de número de evento antecessor-sucessor
1-2. Isso não é permitido em um diagrama de setas, porque, se alguém se referisse à ativi-
dade 1-2, não seria possível saber se estava se referindo à atividade A ou à atividade B.

1 2
B

Quando o utilizamos para calcular um cronograma de projeto com base no diagrama de


setas, um software provavelmente exigirá que cada atividade seja identificada por uma
combinação única de números de eventos antecessores-sucessores.
A inserção de uma atividade fictícia, conforme mostrado a seguir, permite que as ativi-
dades A e B tenham uma combinação única de números de eventos antecessores-sucesso-
res. Em (a), a atividade A é chamada 1-3, e a atividade B, 1-2. Da mesma forma, em (b), a

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Capítulo 5 Planejamento 111

atividade A é chamada 1-2, e a atividade B é 1-3. As duas formas são aceitáveis para essa
situação.

A A
1 3 1 2 3

B B
2

(a) (b)

Consideremos o exemplo de um caso no qual uma atividade fictícia deve ser usada para
mostrar uma relação de precedência que, do contrário, não seria mostrada. A situação é a
seguinte:
• As atividades A e B podem ser realizadas simultaneamente.
• Quando a atividade A é concluída, a atividade C pode começar.
• Quando tanto a atividade A quanto a atividade B estiverem concluídas, a atividade D
pode começar.
Para ilustrar esse exemplo, devemos usar uma atividade fictícia, conforme mostrado a
seguir.

A C
1 3 5

B D
2 4 6

A atividade fictícia 3-4, de certa forma, estende a atividade A para mostrar que, além de
ser necessária para começar a atividade C, seu término também é necessário (juntamente
com o término da atividade B), a fim de iniciar a atividade D.

REFORCE SEU APRENDIZADO


9. Atividades fictícias são usadas apenas
quando o formato de _________ é usado
na elaboração de um diagrama de rede.
Atividades fictícias são mostradas por
meio de uma ___________.

O formato mostrado a seguir é incorreto, já que indica que as atividades A e B devem


ser concluídas para que as atividades C e D possam começar, quando, na verdade, apenas
a atividade A (e não A e B) deve ser concluída para que a atividade C possa ter início.

A C
1 4

3
B D
2 5

Uma vantagem do formato de diagrama de atividades é que a lógica pode ser ilustrada
sem o uso de atividades fictícias. Por exemplo, a seguir, temos o formato de diagrama de
atividades para a relação apresentada acima; nenhuma atividade fictícia é necessária.

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A C
1 3

B D
2 4

LOOPS
A seguir, nos formatos de diagrama de atividades e de setas, temos uma relação ilógica
entre atividades conhecida como loop. Ao prepararmos um diagrama de rede, o desenho
das atividades em loop não é permitido, pois isso ilustraria um caminho de atividades que
se repetiria indefinidamente.

B A
A 1 2
1 2

C C B
3
3

LADDERING
Alguns projetos têm um conjunto de atividades que se repetem várias vezes. Por exemplo,
considere um projeto envolvendo a pintura de três quartos. A pintura de cada quarto exige:
(1) a preparação do quarto para receber a pintura; (2) a pintura das paredes e do teto, e (3) a
pintura do rodapé. Suponha que três profissionais estarão disponíveis – um para preparar o
cômodo, um outro para pintar as paredes e o teto e um terceiro para fazer o rodapé.
Pode parecer lógico desenhar um diagrama de rede para o projeto, conforme mostrado
na Figura 5.4 ou 5.5. Contudo, a Figura 5.4 indica que todas as atividades devem ser con-
duzidas em ordem seqüencial, o que significa que, em determinado momento, apenas uma
pessoa estará trabalhando, enquanto as outras duas estão esperando. Por outro lado, a Fi-
gura 5.5 indica que os três quartos podem ser feitos simultaneamente, o que não é possível,
já que só existe um profissional disponível para cada tipo de atividade.
A Figura 5.6 mostra uma técnica conhecida como laddering, que pode ser usada para
fazer o diagrama desse projeto. Ela indica que depois de terminar um quarto, cada profis-
sional pode começar a trabalhar no próximo. Essa abordagem permitirá que o projeto seja
concluído no menor tempo possível, além de os profissionais tirarem o máximo de proveito
dos recursos disponíveis.

FIGURA 5.4 Atividades Realizadas em Série

Preparar Pintar Pintar Preparar Pintar Pintar Preparar Pintar Pintar


Quarto 1 Quarto 1 Quarto 1 Quarto 2 Quarto 2 Quarto 2 Quarto 3 Quarto 3 Quarto 3
1 2 3 4 5 6 7 8 9

(a) Formato de Diagramas de Atividades

Preparar Pintar Pintar Preparar Pintar Pintar Preparar Pintar Pintar


Quarto 1 Quarto 1 Quarto 1 Quarto 2 Quarto 2 Quarto 2 Quarto 3 Quarto 3 Quarto 3

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(b) Formato de Diagramas de Setas

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Capítulo 5 Planejamento 113

FIGURA 5.5 Atividades Realizadas Simultaneamente

Preparar Pintar Pintar


Quarto 1 Quarto 1 Rodapé 1
1 4 7

Iniciar Preparar Pintar Pintar


Quarto 2 Quarto 2 Concluir
Rodapé 2 o Projeto
Projeto
2 5 8

Preparar Pintar Pintar


Quarto 3 Quarto 3 Rodapé 3
3 6 9

(a) Formato de Diagrama de Atividade

Preparar Pintar Pintar


Quarto 1 Quarto 1 Rodapé 1
2 5

Preparar Pintar Pintar


Quarto 2 Quarto 2 Rodapé 2
1 3 6 8

Preparar Pintar Pintar


Quarto 3 Quarto 3 Rodapé 3
4 7

(b) Formato de Diagrama de Setas

FIGURA 5.6 Laddering

Preparar Pintar Pintar


Quarto 1 Quarto 1 Rodapé 1
1 2 4

Preparar Pintar Pintar


Quarto 2 Quarto 2 Rodapé 2
3 5 7

Preparar Pintar Pintar


Quarto 3 Quarto 3 Rodapé 3
6 8 9

(a) Formato de Diagrama de Atividades

Preparar Pintar Pintar


Quarto 1 Quarto 1 Rodapé 1
1 2 3

Preparar Pintar Pintar


Quarto 2 Quarto 2 Rodapé 2
4 5 6 7
Pintar
Preparar Pintar Rodapé 3
Quarto 3 Quarto 3
8 9 10

(b) Formato de Diagrama de Setas

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114 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

Preparando o Diagrama de Rede


Tendo em mão uma lista de atividades e conhecimento sobre os princípios de redes de
atividades, é possível preparar um diagrama de rede. Primeiro, selecione o formato a ser
usado – diagrama de atividades ou diagrama de setas. Em seguida, comece a desenhar as
atividades em sua ordem de precedência lógica, já que o projeto deve progredir do início
até o fim. Após decidir em qual seqüência as atividades devem ser desenhadas para mostrar
sua inter-relação de precedência lógica, você deve refletir sobre as três perguntas a seguir,
em relação a cada atividade individual:

1. Quais atividades devem ser concluídas imediatamente antes de a atividade ser


iniciada?
2. Quais atividades podem ser feitas simultaneamente a essa atividade?
3. Quais atividades não podem ser iniciadas até que essa atividade seja concluída?

Respondendo às perguntas para cada atividade, você conseguirá desenhar um diagrama


de rede que ilustre as inter-relações e a seqüência de atividades necessárias à realização de
todo o escopo de trabalho do projeto.
Todo o diagrama de rede deve fluir da esquerda para a direita, embora algumas setas
venham da direita para a esquerda, para evitar que o diagrama global fique demasiadamente
extenso. Diferentemente do gráfico de Gantt, o diagrama de rede não é desenhado sobre
uma escala de tempo. É mais fácil visualizar o projeto inteiro se o diagrama de rede puder
ser desenhado para caber inteiro em uma folha grande de papel. Contudo, se a rede for
muito grande, talvez sejam necessárias várias páginas. Nesses casos, pode ser necessário
criar um sistema de referência ou um conjunto de símbolos que mostre as relações entre as
atividades nas diferentes páginas.
Ao começar a desenhar o diagrama de rede para um projeto, não se preocupe demais
com a aparência dele no início. É melhor fazer um esboço mais grosseiro do diagrama com
a certeza de que as relações lógicas entre as atividades estão corretas. Depois, pegue o dia-
grama novamente e desenhe-o com uma aparência mais arrumada (ou gere o diagrama no
computador, caso esteja usando o software de gestão de projetos).
As diretrizes a seguir devem ser levadas em consideração ao se decidir o nível de deta-
lhamento (em termos de número de atividades) do diagrama de rede para determinado
projeto:

1. Se uma estrutura analítica de projeto foi preparada para ele, as atividades devem ser
identificadas para cada pacote de trabalho. Por exemplo, a Figura 5.7 mostra uma
EAP para um projeto que envolve um estudo de mercado consumidor e as atividades
que foram identificadas para cada pacote de trabalho.
2. Pode ser preferível desenhar um diagrama de rede em nível resumido e depois
expandi-lo em uma rede mais detalhada. Uma rede resumida contém um pequeno
número de atividades de nível mais elevado, em vez de um grande número de ativi-
dades detalhadas. Em alguns casos, uma rede resumida pode ser suficiente para ser
usada durante todo o projeto.
3. O nível de detalhamento pode ser determinado por certas interfaces ou pontos de
transferências óbvios:
• Se houver mudança de responsabilidade – isto é, se uma pessoa ou organização
diferente assumir a responsabilidade pela continuação do trabalho –, deve-se de-
finir o final de uma atividade e o início das demais. Por exemplo, se uma pessoa
é responsável por fabricar um produto e outra é responsável por embalá-lo, estas
devem ser duas atividades separadas.
• Se houver um produto tangível como resultado de uma atividade, deve-se definir
o final de uma atividade e o início das outras atividades. Alguns exemplos de pro-

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Capítulo 5 Planejamento 115

FIGURA 5.7 Estrutura Analítica para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor

Estudo de
Mercado
Consumidor
Jim

1.0 2.0
Questionário Relatório

Susan Jim

1.1 1.2 2.1 2.2


Concepção Respostas Software Relatório

Susan Steve Andy Jim

• Identificar • Imprimir • Desenvolver • Inserir dados


Consumidores-Alvo Questionário Software de Respostas
• Esboçar • Preparar Etiquetas • Testar • Analisar Resultados
Questionário para Mala Direta
Software • Preparar
• Questionário • Enviar Questionário Relatório
Teste Piloto e Receber Respostas
• Concluir
Questionário
• Desenvolver
Dados para Teste

dutos tangíveis incluem relatórios, desenhos, o despacho de um equipamento e a


concepção de um software. No caso de um folheto, a produção do esboço deve
ser definida como o final de uma atividade; outra atividade como, talvez, “Aprovar
Esboço de Folheto”, viria em seguida.
4. As atividades não devem ter uma duração estimada superior aos intervalos de tempo
nos quais o progresso real do projeto será analisado e comparado ao progresso pla-
nejado. Por exemplo, se for um projeto de três anos e a equipe de projeto planejar
analisar seu progresso mensalmente, a rede não deve conter nenhuma atividade com
duração estimada superior a 30 dias. Se houver aquelas com duração estimada maior,
devem ser desmembradas em atividades mais detalhadas, com duração de 30 dias ou
menos.

Qualquer que seja o nível de detalhamento usado no diagrama de rede inicial, algumas
atividades podem ser mais desmembradas à medida que o projeto caminha. É sempre mais fá-
cil identificar atividades que precisam ser realizadas no curto prazo (nas próximas semanas
ou meses) que identificar as que deverão ocorrer daqui a um ano. Não é raro se adicionar
mais detalhes a um diagrama de rede à medida que o projeto progride.
Em alguns casos, uma organização pode fazer projetos semelhantes para diferentes
clientes e determinadas partes deles podem incluir os mesmos tipos de atividades nas mes-
mas relações de precedência lógicas. Se esse for o caso, pode valer a pena desenvolver
sub-redes padrão para essas partes de projetos. Estas podem economizar esforço e tempo
quando um diagrama de rede é desenvolvido para um projeto global. Sub-redes padrão

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116 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5.8 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor


(Formato de diagrama de atividades)

Preparar
Etiquetas para
Mala direta

5 Steve

Identificar Esboçar Questionário Revisar Comentários Imprimir


Consumidores- Questionário Teste Piloto Concluir Questionário Questionário
Alvo

1 Susan 2 Susan 3 Susan 4 Susan 6 Steve

Desenvolver
Software
de
Análise de Dados
7 Andy

Desenvolver
Dados para
Teste de Software

8 Susan

devem ser desenvolvidas para as partes de projetos nas quais as relações lógicas entre as
atividades foram bem estabelecidas pela prática. Elas podem ser, obviamente, modificadas
conforme a necessidade de um projeto específico.

REFORCE SEU APRENDIZADO


10. Consulte a Figura 5.8.
a. Quando “Preparar Etiquetas para
Mala Direta” e “Imprimir Questionário”
forem concluídas, qual atividade pode
ser iniciada?
b. Para começar “Inserir Dados de
Respostas”, quais atividades devem ser
concluídas imediatamente antes?

Por fim, depois que todo o diagrama de rede tiver sido desenhado, é necessário atribuir
um número exclusivo de atividade para cada atividade (caixa), se estiver usando o formato
de diagrama de atividades, ou para cada evento (círculo), se estiver usando o formato de
diagrama de setas.

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Capítulo 5 Planejamento 117

Enviar Questionário Inserir Dados Analisar Preparar


e de Respostas Resultados Relatório
Receber Respostas

9 Steve 11 Jim 12 Jim 13 Jim

Testar
Software

10 Andy

Legenda
Descrição
da
Atividade
Número
da
Atividade

Responsável

REFORCE SEU APRENDIZADO


11. Consulte a Figura 5.9.
a. Para começar “Testar Software”,
quais atividades devem ser concluídas
imediatamente antes?
b. Verdadeiro ou falso: depois que
“Imprimir Questionário” estiver
concluída, “Enviar Questionário e
Receber Respostas” pode começar
imediatamente.

As Figuras 5.8 e 5.9 mostram diagramas de rede completos para o projeto de estudo de
mercado consumidor nos formatos de diagrama de atividades ou de setas, respectivamente.
Observe a adição da pessoa responsável nesses diagramas.
Escolher entre o formato de diagrama de atividades ou de setas é uma questão de prefe-
rência pessoal. Os dois formatos utilizam uma rede baseada em relações de precedência. A
rede é uma espécie de mapa que mostra todas as atividades inter-relacionadas para a exe-
cução do escopo do projeto. Também é uma ferramenta de comunicação para a equipe de
projeto, já que indica quem é responsável pelas atividades e como o trabalho dessa pessoa
se encaixa no projeto global.

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118 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5.9 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor


(Formato de diagrama de setas)

Preparar
Etiquetas para
Mala Direta

Steve

Revisar
Identificar Comentários
Esboçar Questionário Concluir
Consumidores- Questionário Teste Piloto Imprimir
Alvo Questionário Questionário

1 2 3 4 5
Susan Susan Susan Susan Steve

Desenvolver Software
de Análise de Dados

Andy

Desenvolver
Dados para Teste
de Software

Susan

PLANEJAMENTO PARA DESENVOLVIMENTO DE


SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Em função do número rapidamente crescente de projetos relacionados à tecnologia de
informação, pareceu-nos uma boa idéia incluirmos uma seção em cada um dos próximos
capítulos para práticas de gestão de projetos no desenvolvimento de sistemas de informa-
ção. Um sistema de informação (SI) é um sistema informatizado que aceita a inserção de
dados, processa-os e gera informações úteis para os usuários. Estes incluem sistemas com-
putadorizados de registro de pedidos, sistemas de comércio eletrônico, caixas eletrônicos
e sistemas de faturamento, folha de pagamento e estoque. O desenvolvimento de um SI é
um processo desafiador que exige bastante planejamento e controle a fim de garantir que
o sistema atenda às necessidades do usuário e seja concluído dentro do prazo e de acordo
com o orçamento.
Uma ferramenta, ou metodologia, de planejamento de gestão de projetos, chamada
de ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas (CVDS), normalmente é usada para
ajudar a planejar, executar e controlar projetos de desenvolvimento de SI. O CVDS é com-
posto de um conjunto de fases ou etapas que precisam ser concluídas no decorrer de um

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Capítulo 5 Planejamento 119

Enviar Questionário
e Inserir Dados Analisar Preparar
Receber Respostas de Respostas Resultados Relatório
7 10 11 12 13
40
Steve Jim Jim Jim

Testar
Software
9
Andy

Legenda

Descrição
da
Atividade

Responsável
8 Número da
Atividade
Número da
Atividade

projeto de desenvolvimento. Muitas pessoas consideram o CVDS como um método clássico


para a resolução de problemas. Ele consiste nas seguintes etapas:
1. Definição do problema. Dados são coletados e analisados enquanto os problemas e
as oportunidades são claramente definidos. Fatores técnicos, econômicos, operacio-
nais e outros são definidos e estudados para determinar, pelo menos inicialmente, se
o SI pode ser desenvolvido e usado com sucesso.
2. Análise do sistema. A equipe de desenvolvimento define o escopo do sistema a ser
desenvolvido, entrevista usuários em potencial, estuda o sistema existente (que pode
ser manual) e define os requisitos de usuário.
3. Concepção do sistema. Vários projetos conceituais alternativos são produzidos, des-
crevendo entrada (input), processamento, saída (output), hardware, software e a base
de dados em um nível mais alto. Cada uma dessas alternativas é avaliada; a melhor é
selecionada para ser concebida e desenvolvida em mais detalhes.
4. Desenvolvimento do sistema. O sistema real é criado. Compra-se o hardware enquanto o
software é comprado, customizado ou desenvolvido. Bases de dados, telas de entra-
da, relatórios de sistema, redes de telecomunicações, controles de segurança e outros
recursos também são desenvolvidos.

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120 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5.10 Estrutura Analítica de Projeto para Projeto de Sistema de Relatórios pela Internet

Nível 0 Sistema de Relatórios


pela Internet

Beth

Nível 1 1 2 3
Definição Concepção
do Análise do do
Problema Sistema Problema
Beth Jim Tyler

Nível 2
1.1 1.2 1.3 3.1 3.2 3.3 3.4
Estudar Preparar Entrada e Processamento Preparar
Reunir e Base Avaliação
Dados Possibilidade Relatório Saída Relatório
de Dados
Beth Jack Rose Tyler Joe Cathy Sharon

2.1 2.2 2.3 2.4


Entrevista dos Estudar Definir
Sistema Solicitações Preparar
Usuários Relatório
Existente de Usuários
Jim Steve Jeff Jim

Nível 3
3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4
Tela para Perguntas
Menus Entrada Relatórios
Periódicos Ad Hoc
de Dados
Tyler Tyler Steve Jeff

5. Testes do sistema. Depois que módulos individuais internos ao sistema forem desen-
volvidos, os testes podem começar. Estes envolvem a procura de erros lógicos, erros
em bases de dados, erros de omissão, erros de segurança e outros problemas que
podem impedir que o sistema seja bem-sucedido. Depois que os módulos individuais
são testados e os problemas corrigidos, todo o sistema é testado. Uma vez que os
usuários e desenvolvedores estejam convencidos de que está livre de erros, o sistema
será implementado.
6. Implementação do sistema. O sistema existente é substituído pelo novo, aprimorado,
e os usuários são treinados. Existem várias metodologias para a conversão do sistema
vigente em um novo sistema com o mínimo de interrupção para os usuários.
O CVDS termina com a implementação do sistema. O ciclo de vida do sistema em si
continua com uma revisão formal do processo de desenvolvimento depois que estiver im-
plementado e operando e, em seguida, com a manutenção, as modificações e as melhorias
do sistema.

Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet para a ABC


Office Designs
Uma empresa denominada ABC Office Designs tem um grande número de representantes
de vendas que comercializam móveis de escritório para grandes empresas. Cada representante

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Capítulo 5 Planejamento 121

4 5 6
Desenvolvimento Testes Implementação
do Sistema

Hannah Maggie Beth

5.1 5.2 5.3 5.4

Hardware Preparar
Software Rede Relatório

Maggie Gene Greg Rose

4.1 4.2 4.3 4.4 6.1 6.2 6.3


Preparar Conversão Preparar
Software Hardware Rede
Relatório Treinamento do Sistema Relatório

Hannah Joe Gerri Jack Jim Beth Jack

4.1.1 4.1.2
Pacote de Software
Software Personalizado

Hannah Maggie

de vendas fica responsável por um Estado específico e cada Estado faz parte de uma das qua-
tro regiões do país. Para permitir que os gerentes consigam monitorar o número e a quantidade
de vendas para cada representante, Estado e região, a ABC decidiu desenvolver um sistema de
informação baseado na Internet que rastreia preços, estoques e concorrentes.
O Departamento de SI da empresa nomeou Beth Smith como gestora de projeto para
o desenvolvimento do Sistema de Relatório pela Internet. Com a ajuda de sua equipe, ela
identificou as principais tarefas a ser realizadas e desenvolveu a estrutura analítica de pro-
jeto mostrada na Figura 5.10. Observe que a EAP segue o CVDS. No nível 1, as principais
tarefas são definição do problema, análise, concepção, desenvolvimento, testes e imple-
mentação. Cada uma dessas tarefas é posteriormente desmembrada em tarefas de nível 2,
enquanto algumas são desmembradas em tarefas de nível 3.
Depois que a equipe de projeto criou a EAP, a matriz de responsabilidades mostrada na
Figura 5.11 foi desenvolvida. Observe que essa tabela reflete todas as atividades mostradas
na EAP. Além disso, ela demonstra quem tem a responsabilidade principal e a responsabi-
lidade secundária por cada tarefa.
Após atribuir a responsabilidade de cada tarefa a membros da equipe, o gestor do pro-
jeto elabora um gráfico de Gantt com as principais tarefas a ser realizadas. O gráfico de
Gantt é mostrado na Figura 5.12. Observe que ele proporciona uma visualização clara das
atividades a ser conduzidas e do prazo no qual cada uma será realizada. O gestor do pro-
jeto reservou cinco dias para a definição do problema, dez dias para a análise do sistema,

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122 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5.11 Matriz de Responsabilidades para Projeto de Sistema de Relatórios pela


Internet

Hannah

Maggie
Sharon
Item

Cathy
Steve

Gene
Tyler

Gerri

Greg
Rose
Beth
da

Jack

Jeff

Joe
Jim
EAP Item de Trabalho

Sistema de Relatório pela Internet P S S S S

1 Definição do Problema P S S
1.1 Reunir Dados P S S
1.2 Estudar Viabilidade P S S S S
1.3 Preparar Relatório S P
2 Análise do Sistema P S S
2.1 Entrevistar Usuários P S S S
2.2 Estudar Sistema Existente P
2.3 Definir Solicitações dos Usuários P
2.4 Preparar Relatório P
3 Concepção do Sistema P S S S
3.1 Entrada e Saída S S P
3.1.1 Menus S P
3.1.2 Entrada de Dados S P
3.1.3 Relatórios Periódicos P S S
3.1.4 Perguntas Ad Hoc S P S
3.2 Processamento da Base de Dados P S S
3.3 Avaliação S S S P
3.4 Preparar Relatório P S
4 Desenvolvimento do Sistema S P S S
4.1 Software P S S S
4.1.1 Empacotamento P S S S
4.1.2 Personalizar Software S S P
4.2 Hardware S P
4.3 Rede P
4.4 Preparar Relatório P
5 Testes S P S S
5.1 Software S S P
5.2 Hardware S S P
5.3 Rede S S P
5.4 Preparar Relatório P S S S
6 Implementação P S S
6.1 Treinamento P S S
6.2 Conversão do Sistema P S S
6.3 Preparar Relatório S S P

LEGENDA: P = Responsabilidade Primária; S = Responsabilidade de Suporte.

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Capítulo 5 Planejamento 123

FIGURA 5.12 Gráfico de Gantt para Projeto de Sistema de Relatório pela Internet

Atividade Responsável 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

Definição do Problema Beth

Análise do Sistema Jim

Concepção do Sistema Tyler

Desenvolvimento do Sistema Hannah

Testes Maggie

Implementação Beth

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Semanas

FIGURA 5.13 Lista de Atividades e Antecessores Imediatos

Projeto de Sistema de Relatório pela Internet

Antecessores
Atividade Imediatos
1. Reunir Dados —
2. Estudar Possibilidade —
3. Preparar Relatório de Definição do Problema 1, 2
4. Entrevistar Usuários 3
5. Estudar Sistema Existente 3
6. Definir Solicitações dos Usuários 4
7. Preparar Relatório de Análise do Sistema 5, 6
8. Entrada e Saída 7
9. Processamento e Base de Dados 7
10. Avaliação 8, 9
11. Preparar Relatório de Concepção do Sistema 10
12. Desenvolvimento do Software 11
13. Desenvolvimento do Hardware 11
14. Desenvolvimento
v da Rede 11
15. Prep. Relatório de Desenvolv. do Sistema 12, 13, 14
16. Teste do Software 15
17. Teste do Hardware 15
18. Teste da Rede 15
19. Preparar Relatório de Testes 16, 17, 18
20. Treinamento 19
21. Conversão do Sistema 19
22. Preparar Relatório de Implementação 20, 21

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124 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5.14 Diagrama de Rede para Projeto de Sistema de Relatório pela Internet
(Formato de Diagrama de Atividades)

Projeto
começa
em 0

Reunir Entrevistar Definir Solicitações


Dados Usuários dos Usuários

1 Beth 4 Jim 6 Jeff


Preparar Relatório
de Definição Entrada
do Problema e
Saída
3 Rose
8 Tyler
Preparar Relatório
Estudar Estudar Sistema de Análise Avaliação
Viabilidade Existente do Sistema

2 Jack 5 Steve 7 Jim 10 Cathy


Processamento
e
Base de Dados

9 Joe

dez dias para a concepção do sistema, 15 dias para o desenvolvimento do sistema, oito
dias para testes do sistema e cinco dias para a implementação do sistema. Do modo que foi
apresentado, o projeto precisa ser concluído em 50 dias.
Após concluir o gráfico de Gantt, o gestor do projeto sentiu que era importante desen-
volver um diagrama de rede para mostrar as interdependências que existem entre as tarefas.
Contudo, antes de fazer isso, Beth e a equipe de projeto criaram uma lista com todas as
tarefas a ser feitas, com o antecessor imediato de cada uma relacionado à direita da tarefa,
conforme apresentado na Figura 5.13. Observe que, antes de começar “Preparar Relatório
de Definição do Problema”, tanto “Coletar Dados” quanto “Estudar Viabilidade” devem ser
concluídos. De forma semelhante, antes do início de “Preparar Relatório de Análise do Siste-
ma”, tanto “Estudar Sistema Existente” quanto “Determinar Exigências dos Usuários” devem
ser concluídas.
Com essa lista, Beth preparou o diagrama de rede usando o formato de diagrama de
atividades, conforme mostrado na Figura 5.14.

SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETOS


Há uma grande variedade de pacotes de software de gestão de projetos comercializados a
preços acessíveis. Esses softwares permitem ao gestor do projeto e à equipe de projeto pla-
nejarem e controlarem projetos de modo totalmente interativo. Veja o Apêndice A ao final
do livro para uma abordagem mais aprofundada dos softwares de gestão de projetos.
Os recursos comuns dos softwares de gestão de projetos permitem ao usuário:
• criar listas de tarefas com suas durações estimadas;
• estabelecer interdependências entre as tarefas;
• trabalhar com várias escalas de tempo, incluindo horas, dias, semanas, meses e
anos;
• lidar com certas limitações – por exemplo, uma tarefa não pode começar antes de
determinada data, uma tarefa deve ser iniciada até determinada data, sindicatos tra-
balhistas não permitem que mais de duas pessoas trabalhem nos fins de semana;

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Capítulo 5 Planejamento 125

Desenvolvimento Teste
de do Software
Software

12 Hannah 16 Maggie
Treinamento

20 Jim
Preparar Relatório Desenvolvimento Preparar Relatório Preparar Preparar
Teste Relatório de
de Concepção do de Desenvolvimento Relatório
do Hardware Implementação
do Sistema Hardware do Sistema de Testes

11 Sharon 13 Joe 15 Jac k 17 Gene 19 Rose 22 Jack

Conversão
do Sistema

Desenvolvimento Teste 21 Beth


da Rede da Rede

14 Gerri 18 Greg
Legenda:

Descrição da
Atividade
Número da
Atividade

Responsável

• rastrear membros da equipe, incluindo valores de pagamento, horas trabalhadas até


aquele ponto do projeto e data das próximas férias;
• incorporar feriados, fins de semana e férias dos membros da equipe aos sistemas de
geração de calendários;
• gerenciar os turnos dos profissionais (dia, tarde, noite);
• monitorar e prever orçamentos;
• procurar conflitos – por exemplo, recursos superalocados e conflitos de tempo;
• gerar uma grande variedade de relatórios;
• fazer a interface com outros softwares, como processadores de planilhas e bases de
dados;
• classificar informações de várias formas – por exemplo, por projeto, membro da
equipe ou pacote de trabalho;
• gerenciar múltiplos projetos;
• trabalhar on-line e reagir rapidamente no caso de mudanças de cronograma, orça-
mento ou pessoal;
• comparar custos reais com custos orçados;
• exibir dados de várias formas, incluindo tanto gráficos de Gantt como diagramas de
rede.
Observação: Conforme mencionado anteriormente, a maioria dos softwares de gestão de
projetos é capaz de elaborar gráficos de Gantt que exibem as interdependências entre as
tarefas, conectando essas atividades e suas antecessoras por meio de setas. Os diagramas de
rede usados com mais freqüência pelos softwares de gestão de projetos têm o formato de
diagrama de atividades. O usuário pode alternar entre os gráficos de Gantt e os diagramas
de rede com um clique no mouse.

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126 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FAT O R E S E S S E N C I A I S PA R A O S U C E S S O

• É importante desenvolver um plano antes do início do projeto. Despender um de-


terminado tempo para desenvolver um plano bem concebido é fundamental para
a realização bem-sucedida do objetivo de qualquer projeto.
• A participação gera comprometimento. Ao participar do planejamento do trabalho,
as pessoas ficarão comprometidas com a sua realização de acordo com o plano.
• O objetivo do projeto precisa ser claro, atingível, específico e mensurável, devendo
ser acordado entre o cliente e a organização que irá realizá-lo.

RESUMO
Planejamento é a organização sistemática de tarefas para se atingir um objetivo. O plano
estipula o que precisa ser realizado e como será realizado. O plano torna-se uma referência
contra a qual o progresso real pode ser comparado; portanto, quando ocorrem desvios,
devem ser adotadas ações corretivas.
A primeira etapa no processo de planejamento é definir o objetivo do projeto – o resul-
tado ou produto final esperado. O objetivo do projeto costuma ser definido em termos de
escopo, cronograma e custo. Este deve ser claramente definido e acordado entre o cliente
e a organização ou fornecedor que vai conduzi-lo.
Uma vez definido o objetivo do projeto, o próximo passo é determinar quais elementos
de trabalho, ou atividades, precisam ser conduzidos para seu cumprimento. Isso requer a
elaboração de uma lista com todas as atividades.
A estrutura analítica de projeto (EAP) desmembra um projeto em porções, ou itens
gerenciáveis, para ajudar a garantir que todos os elementos de trabalho necessários à con-
clusão do escopo de trabalho do projeto sejam identificados. Trata-se de uma árvore hie-
rárquica de itens finais que serão atingidos ou produzidos pela equipe durante a execução
do projeto. Geralmente se indica a organização ou a pessoa responsável pelos itens de
trabalho.
Normalmente, uma matriz de responsabilidades é desenvolvida para exibir, na forma de
tabelas, as pessoas responsáveis pela realização dos itens de trabalho da EAP. É uma ferra-
menta útil, já que enfatiza quem é responsável em cada item de trabalho e mostra o papel
de cada pessoa na realização do projeto global.
Finalmente, o planejamento de redes é uma técnica útil no planejamento, na progra-
mação e no controle de projetos compostos de várias atividades inter-relacionadas. Além
disso, também é útil para a comunicação de informações sobre os projetos. Existem vários
formatos de diagrama de rede diferentes que podem ser usados; os dois mais populares são
o diagrama de atividades (DA) e o diagrama de setas (DS).
No formato de diagrama de atividades, cada uma delas é representada por uma caixa da
rede, e sua descrição é escrita dentro da caixa. No formato de diagrama de setas, cada ativi-
dade é representada por uma seta da rede, e sua descrição é escrita acima da seta.
Após a criação de uma lista de atividades, pode-se elaborar um diagrama de rede. Ao
decidir a seqüência na qual as atividades devem ser desenhadas, a fim de mostrar sua rela-
ção de precedência lógica umas com as outras, você deve determinar: (1) quais atividades
devem ser concluídas imediatamente antes que determinada atividade possa ser iniciada;
(2) quais atividades podem ser realizadas simultaneamente e (3) quais atividades não po-
dem ser iniciadas antes que as anteriores tenham sido concluídas.
O planejamento do projeto é uma atividade essencial no desenvolvimento de um sistema
de informação (SI). Uma ferramenta, ou metodologia, de planejamento de gestão de pro-

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Capítulo 5 Planejamento 127

jetos, chamada de ciclo de vida de desenvolvimento de sistemas (CVDS), normalmente é


usada para ajudar a planejar, executar e controlar projetos de desenvolvimento de SI. O
CVDS é composto de um conjunto de fases ou etapas: definição do problema, análise do
sistema, concepção do sistema, desenvolvimento do sistema, teste do sistema e implemen-
tação do sistema. Todas essas etapas precisam ser concluídas no decorrer de um projeto de
desenvolvimento.
Existem vários pacotes de software de gestão de projetos para ajudar os gestores de
projetos a planejar, rastrear e controlar projetos de forma totalmente interativa.

PERGUNTAS

1. O que quer dizer planejar um projeto? O que isso envolve? Quem deve estar envolvido
no planejamento do trabalho?
2. O que significa o termo objetivo do projeto? O que pode acontecer se o objetivo de um
projeto não é claramente especificado? Dê três exemplos de objetivos de projeto clara-
mente especificados.
3. O que é uma estrutura analítica de projeto? O que é matriz de responsabilidades? Como
elas se relacionam?
4. O que é uma atividade? As atividades sempre exigem esforço humano? Consulte a Figu-
ra 5.1. Forneça uma lista detalhada de atividades necessárias para cumprir o pacote de
trabalho 3.3. Faça o mesmo para o pacote 4.2.
5. O que significam os termos evento antecessor e evento sucessor?
6. Consulte a Figura 5.9. Quais atividades devem ser concluídas antes do início de “Inserir
Dados de Respostas”? Quais atividades podem começar depois que “Revisar Comen-
tários e Concluir Questionário” é concluída? Relacione duas atividades que podem ser
feitas simultaneamente.
7. Em que casos devemos usar um diagrama de rede do tipo laddering? Dê um exemplo,
diferente do usado neste capítulo, e desenhe o diagrama de rede correspondente tan-
to no formato de diagrama de atividades como no diagrama de setas.
8. Por que recomendariam um software de gestão de projetos a alguém envolvido em
gestão de projetos? Que recursos e benefícios esse tipo de software oferece?
9. Desenhe um diagrama de rede representando a seguinte lógica: à medida que o pro-
jeto começa, as atividades A e B podem ser realizadas simultaneamente. Quando a
atividade A é concluída, as atividades C e D podem começar. Quando a atividade B é
concluída, as atividades E e F podem começar. Quando as atividades D e E são concluí-
das, a atividade G pode começar. O projeto é concluído quando as atividades C, F e G
são concluídas. Use tanto o formato de diagrama de atividades quanto o de diagrama
de setas.
10. Desenhe um diagrama de rede representando as seguintes informações: o projeto co-
meça com três atividades: A, B e C, que podem ser realizadas simultaneamente. Quando
A é concluída, D pode começar; quando B é concluída, F pode começar; quando B e D
são concluídas, E pode começar. O projeto é finalizado quando C, E e F são concluídas.
Use tanto o formato de diagrama de atividades quanto o de setas.
11. Desenhe um diagrama de rede que represente a lista de tarefas do projeto de desenvolvi-
mento de SI a seguir. Use tanto o formato de diagrama de atividades quanto o de setas.

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128 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

Atividade Antecessora Imediata


1. Definição do Problema —
2. Estudo do Sistema Atual 1
3. Definição de Exigências dos Usuários 1
4. Concepção do Sistema Lógico 3
5. Concepção do Sistema Físico 2
6. Desenvolvimento do Sistema 4,5
7. Testes do Sistema 6
8. Converter Base de Dados 4,5
9. Conversão do Sistema 7,8

12. Encontre o máximo de erros possível no diagrama de rede a seguir:

A B R N
2 7 3

E K
1 4 7

F J L

G
3 8 6

EXERCÍCIOS NA INTERNET
Caso tenha dificuldade para acessar algum dos sites relacionados a seguir, você pode
encontrar os exercícios (com endereços atualizados) em nosso site: www.towson.edu/
~clements.
1. Procure por ferramentas para planejamento de projeto na Internet e descreva pelo
menos três sites encontrados.
2. Visite o link da International Project Management Association em http://ipma.kings
quare.nl/. Explore o site para saber como se associar e conhecer suas publicações.
3. O International Journal of Project Management é uma publicação da IPMA. Visite
a homepage da revista usando o link fornecido no site da IPMA ou entre em Else-
vier Science Direct pelo site www.sciencedirect.com. Encontre na edição de cortesia
(sample issue online, disponível gratuitamente) um artigo de seu interesse. Que áreas
de aplicação e tópicos são tratados nessa revista?

ESTUDO DE CASO Nº 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins


Lucrativos
Você é Alexis, diretor de relações externas de um centro de pesquisa médica sem fins lucra-
tivos, responsável pela pesquisa de doenças relacionadas ao envelhecimento. O trabalho do
centro depende de fundos provenientes de várias fontes – como população e bens privados
– e de doações concedidas por corporações, fundações e o governo federal.
Seu departamento elabora um relatório anual para o conselho de diretores sobre as
conquistas do centro e sua condição financeira. É composto principalmente de textos,

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Capítulo 5 Planejamento 129

incluindo alguns gráficos e tabelas, todos em preto-e-branco, e uma capa simples. Seu vo-
lume é grande, e sua leitura direta. Produzi-lo é um processo barato, porém o esforço na
organização do conteúdo exige tempo para solicitar informações e enviá-las para os outros
departamentos do centro.
Na última reunião do conselho, seus membros sugeriram que se “refinasse” o relatório
para conferir ao documento funções de promoção e marketing. Querem que você envie
o próximo relatório anual para os vários depositários do centro, doadores antigos e futuros
doadores com grande potencial. O conselho acredita que esse documento é necessário
para “associar” o centro a outras organizações sem fins lucrativos, com as quais ele parece
disputar doações e capital. Os membros do conselho consideram que o relatório anual
poderia ser usado para informar esses depositários sobre os avanços do centro na área de
pesquisa e sua forte administração fiscal, para que o capital e as doações recebidas sejam
usados com eficiência.
Você precisará produzir um relatório anual menor, mais simples e de fácil leitura, que
mostre os benefícios da pesquisa, bem como seu impacto na vida das pessoas. Deverá in-
cluir fotos de vários hospitais, clínicas e instituições de caridade permanentes que utilizam
os resultados da pesquisa realizada pelo centro. Também incluirá depoimentos de pacientes
e famílias que se beneficiaram com a pesquisa. O relatório deve “chamar a atenção”. Precisa
ser colorido, conter muitas fotos e gráficos de fácil compreensão, além de permitir uma
leitura acessível ao doador potencial comum.
Trata-se de uma incumbência importante para seu departamento, que contém outros três
membros da equipe. Você terá de contratar atividades de terceiros e, possivelmente, visitar
várias instalações médicas espalhadas pelo país, para tirar fotos e recolher depoimentos.
Também deverá propor o design, a impressão e a distribuição a vários fornecedores para
que estes possam lhe enviar propostas e preços. Estima-se que cerca de cinco milhões de
cópias precisarão ser impressas e enviadas.
É dia 1o de abril. O conselho solicita sua presença para a próxima reunião, agendada
para 15 de maio, em que você apresentará um plano detalhado, o cronograma e o orça-
mento relativos à forma como concluirá o projeto. O conselho quer o relatório anual “nos
Correios” por volta de 15 de novembro, para que potenciais doadores o recebam perto do
feriado (próximo ao Dia de Ação de Graças), quando o “espírito de generosidade” poderá
estar fortalecido. O ano fiscal do centro termina dia 30 de setembro, e sua demonstração
financeira deve estar disponível por volta do dia 15 de outubro. No entanto, informações
para o relatório não relacionadas às finanças podem começar a ser reunidas logo após a
reunião de conselho, em 15 de maio.
Por sorte, você está fazendo um curso sobre gestão de projetos no período noturno em
uma universidade local e acredita que essa seja uma oportunidade para colocar em prática o
que tem aprendido. Você sabe que se trata de um grande projeto e que as expectativas dos
membros do conselho são altas; quer ter certeza de que atenderá a essas expectativas e de
que o orçamento necessário para esse projeto será aprovado por eles. Entretanto, isso só vai
acontecer se confiarem que possui um plano detalhado para a realização do projeto. Você
e sua equipe têm seis semanas para elaborar esse plano, que será apresentado na reunião
de conselho do dia 15 de maio. Caso seja aprovado, vocês terão um prazo de seis semanas
– de 15 de maio a 15 de novembro – para implementar o plano e concluir o projeto.
Os membros de sua equipe são: Grace, especialista em marketing; Levi, escritor/editor,
e Lakysha, assistente, cujo hobby é fotografar (ela faz faculdade de jornalismo fotográfico à
noite e já ganhou vários concursos de fotografia).

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130 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

PERGUNTAS
Você e sua equipe precisam elaborar um plano para ser apresentado ao conselho, que
inclua:

1. O objetivo do projeto e uma lista de hipóteses sobre ele.


2. Uma estrutura analítica e uma matriz de responsabilidades.
3. Uma lista de atividades necessárias para alcançar o objetivo do projeto.
4. Um diagrama de rede de atividades (usando o sistema de caixas) que mostre as relações
entre todas as atividades.

O estudo desse caso continua no próximo capítulo, no qual será solicitado que sua equi-
pe elabore estimativas de duração para cada atividade, um cronograma e um orçamento
para o projeto.

ATIVIDADE EM GRUPO
Divida os integrantes do curso em grupos de quatro pessoas, que deverão representar
Alexis, Grace, Levi e Lakysha. Então, desenvolva os quatro itens acima enumerados.
Observação: O estudo desse caso continuará nos Capítulos 6 ao 9; portanto, guarde os
resultados de seu trabalho.

ESTUDO DE CASO Nº 2 O Casamento


Tonny e Peggy Sue formaram-se em maio na Universidade do Texas. Ela se formou em pe-
dagogia, e ele em culinária. Ambos trabalham na região de Dallas. Peggy Sue é professora,
e Tony chefe de cozinha em um restaurante de hotel.
É Natal quando Tony pede Peggy Sue em casamento. Ela aceita com muita alegria. O dia
do casamento fica escolhido para 30 de junho.
Tony é de Nova York. É filho único do “Grande Tony” e de Carmella, e conhecido na
família como “Pequeno Tony”. Tem três irmãs mais novas, ainda solteiras. A família é pro-
prietária de um restaurante chamado Grande Tony, claro, e os quatro filhos trabalham nele
desde pequenos. Há muitos parentes nessa grande família, dos quais a maioria mora na
cidade de Nova York. O casal também possui muitos amigos no bairro.
Peggy Sue é de Cornfield, Nebraska. É a mais jovem de quatro irmãs, que, quando pe-
quenas, trabalhavam na fazenda da família. Seu pai faleceu há muitos anos. Sua mãe, Mil-
dred, hoje vive sozinha na fazenda, cujas terras são arrendadas para um fazendeiro vizinho.
Todas as irmãs de Peggy Sue casaram-se com rapazes da região e moram em Cornfield. As
cerimônias de casamento foram modestas (cerca de 50 pessoas), simples e praticamente
iguais. O planejamento segue um padrão estabelecido por Mildred – às 9 da manhã, acon-
tece a cerimônia na pequena igreja e, em seguida, um buffet brunch é servido. Isso é tudo.
Elas não dispõem de dinheiro para organizar casamentos mais requintados, pois a renda
com a fazenda é muito pequena. As irmãs de Peggy Sue não fizeram faculdade e ela preci-
sou fazer empréstimos para pagar suas despesas com os estudos.
Tony e Peggy decidem ligar para casa e comunicar as boas-novas: o noivado e o futuro
casamento.
Tony telefona para contar a novidade à mãe, Carmella, que responde: “Que ótimo, que-
rido! Estava esperando por esse dia. Não acredito que o meu bebê vai se casar. Estou tão
feliz. Vai ser o maior e melhor casamento de todos os tempos. Parentes e amigos virão para
comemorar, sendo cerca de 300 pessoas. E, claro, a recepção será em nosso restaurante;
acho que o salão tem espaço suficiente. Direi a seu primo Vinnie que você quer que ele seja
o padrinho. Afinal, vocês cresceram juntos, ainda que não tenham se visto com freqüência

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Capítulo 5 Planejamento 131

desde que você foi estudar no Texas. Vou telefonar para a tia Lucy assim que desligar e
dizer-lhe que Maria e Teresa estão convidadas para levar as flores, e o Nicky para carregar o
sino. Ah, ia me esquecendo do mais importante: suas irmãs serão as damas de honra. Já sei
até a cor do vestido delas – rosa forte; vão estar deslumbrantes. E, querido, ainda não per-
guntei a seu pai, mas sei que ele vai concordar comigo: segunda-feira, vou telefonar para
minha amiga Francine, uma agente de viagens, e conseguir duas passagens para sua lua-
de-mel de duas semanas na Itália. Como nunca esteve lá, você deveria ir. Será um presente
meu e do seu pai. E dê meus parabéns a Peggy Lee ou Peggy Susie, ou quem quer que seja.
Estamos felizes por vocês dois. O casamento é seu, por isso não quero me intrometer. Só
estou aqui para ajudar. Sabe do que estou falando. Portanto, é só falar se precisar que eu
faça alguma coisa, meu pequeno Tony. Mais uma coisa: domingo, depois da missa, vou ver
o padre Frank e pedir que ele marque no calendário o casamento para o dia 30 de junho,
às 14 horas. Tchau, meu grande garoto. Vou contar para seu pai que você ligou. Estou louca
para falar para todo mundo se preparar para a festa do dia 30 de junho”.
Peggy Sue também telefona para a mãe e conta sobre o casamento que está por vir.
Mildred responde: “Que maravilha, querida! Estou feliz por seu casamento. Esperou tanto
tempo fazendo faculdade e tudo mais. Vou dar início aos preparativos. Já sei como fazê-lo
de olhos fechados. Vou falar com o reverendo Johnson depois do culto de domingo. Suas
irmãs devem esperar que serão as damas de honra, mantendo assim a tradição familiar.
Acho que Holley será a madrinha; é a vez dela. A propósito, ela provavelmente estará grá-
vida do terceiro filho na mesma época do casamento, mas acho que isso não importa. Bem,
possivelmente vão ter seus filhos logo, logo, assim como suas irmãs. Estou feliz por ver que
finalmente você está sossegando. De verdade, deveria considerar a hipótese de voltar para
casa, agora que terminou a faculdade. Vi sua professora da segunda série, Emma Miller, no
mercadinho outro dia. Disse que está se aposentando. Falei para ela que você ficaria feliz
com a notícia e que provavelmente iria querer se candidatar à vaga”.
“Ela acha que não vai haver ninguém querendo essa vaga, o que aumenta suas chances.
Você pode vir morar comigo. A casa é tão grande e vazia. Há bastante espaço, e eu posso
ajudá-la a cuidar dos bebês. Seu namorado, Tony – ele é cozinheiro ou algo do tipo, não é?
– tenho certeza de que pode conseguir um emprego na pousada da cidade. Ai, querida, es-
tou tão feliz! Tenho rezado para que volte desde que você partiu. Vou comunicar a notícia
às suas irmãs quando vierem jantar hoje à noite. Logo estaremos todas juntas novamente.
Tchau, querida. Muito cuidado aí nessa cidade grande.”
Tony e Peggy Sue começam a discutir sobre o casamento. Decidem fazer uma cerimônia
religiosa grandiosa – com familiares e amigos, entre os quais os da época de faculdade.
Querem que a cerimônia e recepção sejam ao ar livre, com muita comida, música e dança
até anoitecer. No entanto, não têm certeza de quanto tudo vai custar e percebem que a mãe
de Peggy Sue não poderá pagar pelo casamento, o que eles mesmos terão de fazer. Tanto
Tony quanto Peggy têm empréstimos educativos a liquidar, mas esperam que o dinheiro
recebido como presente dos convidados seja suficiente para as despesas do casamento e
que talvez ainda sobre um pouco para a lua-de-mel.
Já é Ano-Novo; Tony e Peggy Sue decidem iniciar o planejamento detalhado de todas as
coisas que precisam fazer para estarem preparados para o casamento.

PERGUNTAS

1. Elabore uma lista de hipóteses que serão utilizadas como base para planejar o casamento.
2. Elabore uma lista de atividades que precisam ser realizadas do momento atual até o dia
do casamento.
3. Para cada atividade, identifique uma pessoa (Tony, Peggy Sue etc.) responsável pela
verificação de seu cumprimento.

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132 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

4. Baseando-se na lista de atividades, elabore um diagrama de rede (usando o modelo de


diagrama de atividades) que mostre as relações entre todas as atividades.

ATIVIDADE EM GRUPO
Divida os integrantes do curso em grupos de três ou quatro e responda às perguntas ante-
riores.
Observação: O estudo deste caso continua no Capítulo 6, no qual será solicitado que sua
equipe elabore estimativas de duração para cada atividade, um cronograma e um orçamen-
to para o projeto; portanto, guarde os resultados de seu trabalho.
Não, não vale opinar que Tony e Peggy Sue vão simplesmente fugir, mesmo que essa
seja uma idéia muito tentadora!
Observação: O estudo desse caso continuará dos Capítulos 6 ao 9; portanto, guarde os
resultados de seu trabalho.

APÊNDICE Microsoft Project


O Microsoft Project é o software de gestão de projetos mais usado no mundo dos negócios
atualmente. Ele é potente, fácil de usar e tem um preço bastante acessível. Uma versão de
teste grátis foi incluída neste livro. Neste apêndice, iremos discutir brevemente como o
Microsoft Project pode ser usado para dar suporte às técnicas discutidas neste capítulo, com
base no estudo de mercado consumidor.
Familiarizando-se com o ambiente do Microsoft Project 2003. Abra o Microsoft Project
2003. Observe que Gantt Chart View é a área de trabalho principal. Se não estiver com
essa visualização, vá até o menu View e clique em Gantt Chart. Acima da área de trabalho
principal, estão a barra de ferramentas padrão (Tools), a barra de ferramentas de formata-
ção (Format) e a barra de ferramentas do projeto (Project). Caso uma delas esteja oculta, vá
para o menu View, aponte para Toolbars e selecione as barras de ferramentas a partir da
lista. À esquerda da área de trabalho principal, você irá encontrar, em um espaço estreito, o
Task Pane, que começa com o Getting Started Pane e contém links para o Microsoft Office
Online, uma lista dos arquivos Microsoft abertos anteriormente e a opção para iniciar um
novo projeto (New Project). Se o gerenciador de tarefas (Task Pane) estiver oculto, vá para
o menu View, aponte para Toolbars e selecione Task Pane a partir da lista. Você pode mo-
ver esse painel para que ele fique à direita ou à esquerda da área de trabalho principal.
Visite o Microsoft Office Online para obter tutoriais on-line e muito mais. Caso ainda
não tenha feito isso, reserve um tempo para navegar pelo Microsoft Office Online. Lá você
encontrará tutoriais, dicas, modelos, novidades e outras informações importantes sobre o
Microsoft Project 2003. O link para o Microsoft Office Online pode ser encontrado no painel
Getting Started Task Pane.
Começando a construir o Projeto de Estudo de Mercado Consumidor. No menu File,
clique em New para iniciar um novo projeto. Em seguida, a partir do painel de tarefas à
esquerda, selecione Blank Project.
Sobre o Project Guide. Você pode optar por usar o Project Guide, que será exibido no
painel de tarefas. O Project Guide vai fornecer as etapas básicas de que precisa nas quatro
áreas de seu projeto:
Área 1 – Tarefas (Tasks);
Área 2 – Recursos (Resources);
Área 3 – Rastreamento (Track);
Área 4 – Relatório (Report).

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Capítulo 5 Planejamento 133

Essas áreas são relacionadas na barra de ferramentas Project Guide, na parte superior.
Clique em cada área da barra de ferramentas Project Guide para visualizar a guia correspon-
dente no painel de tarefas. Caso não encontre essa barra de ferramentas, vá para o menu
View, aponte para Toolbar e clique em Project Guide. Esta é uma ferramenta útil para cons-
truir seu primeiro projeto. Contudo, nem todas as etapas desses exercícios no MS Project
estão incluídas no Project Guide; por isso, as instruções fornecidas neste livro irão assumir
que você não está usando o Project Guide.
Primeiro, configure algumas propriedades para descrever o arquivo de projeto. No
menu File, clique em Properties para inserir “Estudo de Mercado Consumidor” como o
título do projeto (Project Title), conforme mostrado na Figura 5A.1. Você pode inserir
outras informações, como assunto (Subject), autor (Author), gestor (Manager), empresa
(Company) e outros comentários relacionados. Clique em OK para salvar e feche a janela
Project Properties.
Você também precisa, primeiro, inserir informações relacionadas a prazos para que o
software possa automaticamente gerar cronogramas de projeto e calcular custos.
No menu Project, clique em Project Information para visualizar a janela Project Informa-
tion e insira a data inicial (Start date): Mon 1/16/06, conforme Figura 5A.2. Clique em OK
para fechar a janela Project Information.
Em seguida, no menu Tools, clique em Change Working Time. Selecione ou insira os
seguintes dados:

1. Para: Padrão (Standard, em Project Calendar) na caixa de seleção.


2. Encontre o calendário de janeiro de 2006, clique no dia 16 e selecione o botão
“Nonworking time” para marcar a data como feriado.

FIGURA 5A.1 Propriedades do Projeto

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134 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5A.2 Informações do Projeto

3. Todos os demais dias do calendário devem ser configurados como “Use default” para
horários de trabalho-padrão: de segunda a sexta, das 8 da manhã às 5 da tarde, com
uma hora de almoço.
4. Clique em Options para configurar os seguintes horários de trabalho-padrão:
_______ Horas por dia (Hours per Day) = 8
_______ Horas por semana (Hours per Week) = 40
_______ Dias por mês (Days per Month) = 20
_______ Clique em OK para fechar a janela Options.
5. Clique em OK para fechar a ferramenta Change Working Time.

Agora, você deve ver Gantt Chart View com a tabela de entrada de dados (Entry Table)
na tela. Aqui você vai inserir nomes na coluna Task Name. Consulte a Figura 5A.3 para ver
os nomes de tarefas a serem inseridos. Após preencher um nome de tarefa, observe que a
duração-padrão (1 dia) é automaticamente inserida, com as datas de início e término. Deixe
esses valores como padrão, por enquanto. É possível criar subconjuntos de tarefas com faci-
lidade. Na barra de ferramentas de formatação (Format), verá duas setas verdes. Você pode
usá-las para criar subtarefas e trazer uma tarefa para um nível mais alto da organização.
Tente fazer isso, embora, para este exercício, não precise criar subtarefas.
Para cada subtarefa inserida, você pode adicionar outros detalhes, com a adição de Task
Notes. Clique com o botão direito em um nome de tarefa para selecionar Task Notes no
Menu. Essa tela lhe permite que insira informações adicionais sobre cada tarefa.
Em seguida, insira os dados antecessores na coluna Predecessor para mostrar as depen-
dências entre as tarefas, conforme mostrado na Figura 5A.4. Consulte a Figura 5A.3 para
esses dados. Por exemplo, a Task 1 (Tarefa 1) é a antecessora da Task 2 ou, em outras
palavras, a Task 2 depende da conclusão da Task 1.

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Capítulo 5 Planejamento 135

FIGURA 5A.3 Tarefas – Nomes, Duração, Datas de Início e Término das Tarefas

FIGURA 5A.4 Tarefas – Adicionando Dados Antecessores

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136 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 5A.5 Recursos

As equipes para o projeto de Estudo de Mercado Consumidor são compostas de Susan,


Steve, Andy e Jim. Insira esses nomes na planilha de recursos (Resource Sheet), na qual
todos os membros da equipe são relacionados, com seus correspondentes valores de pa-
gamento, conforme mostrado na Figura 5A.5. No menu View, clique em Resource Sheet.
Preencha essa planilha com os nomes dos membros da equipe (Susan, Steve, Andy e Jim).
Você pode inserir informações como iniciais a serem usadas, valor de pagamento por hora
e valor para hora extra.
Em seguida, você pode mostrar quem vai realizar cada tarefa que acabou de relacionar.
No menu View, clique em Gantt Chart para cada tarefa, atribua uma pessoa para esta na
coluna Resource Names. Os nomes da Resource Sheet podem ser selecionados a partir da
lista suspensa na coluna Resource Names. Consulte a Figura 5A.4 para atribuições nome-
tarefa neste exercício. Observe que o gráfico de Gantt é gerado automaticamente no lado
direito da tela.
Para cada tarefa, você pode visualizar todas as informações detalhadas relacionadas
àquela tarefa clicando com o botão direito sobre o nome da tarefa e, em seguida, clicando
em Task Information no menu.
Para visualizar o diagrama TAAP mostrado na Figura 5A.6, no menu View, clique em Ne-
twork Diagram. Esse diagrama de rede é equivalente ao formato de diagrama de atividades
discutido neste capítulo. Você também pode criar um diagrama PERT menos detalhado por
meio do menu View; clique em More Views e, em seguida, em Relationship Diagram. Para
voltar à visualização-padrão, clique em Gantt Chart.
Para salvar as informações de seu projeto, no menu File, clique em Save As. É altamen-
te recomendável salvar um projeto com um plano-base antes de seu início, para que seja
possível comparar o progresso real com o planejado depois que o projeto tiver começado.

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Capítulo 5 Planejamento 137

FIGURA 5A.6 O Diagrama de Rede

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Capítulo CRONOGRAMA

6 Estimativas de Duração das


Atividades
Datas de Início e de Conclusão do
Projeto
Estudo de Caso no 1 Um Centro
de Pesquisa Médica Sem Fins
Lucrativos
Perguntas
Cálculo do Cronograma Atividade em Grupo
Início e Término Mais Cedo Estudo de Caso no 2 O Casamento
Início e Término Mais Tarde Perguntas
Folga Total Atividade em Grupo
Caminho Crítico Apêndice no 1 Considerações
Folga Livre sobre Probabilidades
Cronograma para Estimativas de Duração das
Desenvolvimento de Sistemas de Atividades
Informação Distribuição Beta de
Exemplo de SI: Desenvolvimento Probabilidades
de Aplicativos de Internet para Fundamentos de Probabilidade
a ABC Office Designs Cálculo de Probabilidades
Software de Gestão de Projetos Resumo
Resumo Perguntas
Perguntas Apêndice no 2 Microsoft Project
Exercícios na Internet

138
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Ca pítulo S e is

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Projeto Censo 2000 nos Estados Unidos
A cada dez anos, todas as residências norte-americanas são estimuladas a responder um
questionário do Censo norte-americano. Os dados coletados são usados para a contagem
dos membros da população, exigida pela Constituição do país. Utilizam-se essas informa-
ções para alocar a representação no Congresso. Os recursos para os membros do Congres-
so de diferentes distritos, legisladores de Estado e funcionários eleitos são distribuídos de
acordo com os dados do Censo que, aliás, é útil por muitos outros motivos. Ele representa
uma oportunidade para o governo coletar informações que o ajudam a elaborar políticas
em áreas como saúde, educação, transportes, serviços à comunidade, habitação e plane-
jamento econômico. Para os que não estão envolvidos no processo de coleta de dados,
participar do Censo dura apenas alguns minutos, tempo necessário para responder ao
questionário. Para os funcionários, porém, trata-se de um projeto de vários anos. O Censo 2000
foi um projeto que durou 13 anos, com início em 1991 e término em 2003. O custo do ciclo
de vida total do Censo de 2000 foi de US$ 65 bilhões (correspondentes ao valor do dólar
em 2000).
No Censo 2000, exigiu-se um planejamento cauteloso para a coleta de dados. Nos
Estados Unidos inteiros, estabeleceram-se 520 escritórios regionais para o Censo, a fim de
verificar e coletar o maior número possível de endereços no Arquivo de Endereços Princi-
pal. Para aumentar a quantidade de residências com as quais o departamento poderia en-
trar em contato, foram usados processos de coleta de dados especiais em algumas regiões.
As categorias descrevem o método de coleta de dados e são divididas por tipos de endere-
ço. O procedimento Atualizar/Deixar foi empregado em zonas rurais que usam endereços
do tipo “quilômetro tal da rodovia” ou simples caixas de entrega de correspondência. Fun-
cionários do Censo entregavam pessoalmente os questionários e verificavam os endereços
que não estavam presentes no Arquivo de Endereços Principal do departamento. Nesse
caso, solicitava-se de todas as residências a devolução dos questionários por correio. Esse
processo Entregar/Reenviar foi utilizado para endereços-padrão em logradouros de zonas
urbanas, cidades pequenas e médias e zonas rurais. Os questionários eram entregues às
residências por correio e tinham de ser reenviados também por correio. O procedimento
Listar/Enumerar foi o mais trabalhoso. Os funcionários do Censo visitaram zonas rurais e
afastadas onde a população migra conforme as estações. Empregou-se tal procedimento
em regiões afastadas do Alasca. Os responsáveis pela contagem encontravam-se pessoal-
mente com os residentes de vilas de pescadores, para coletar dados no inverno, antes da
época de degelo. Na primavera, a população diminui, pois as pessoas passam a maior parte
do tempo longe das vilas, pescando e caçando. Os funcionários do Censo costumavam ir às
residências, completando o questionário durante a própria visita.
O objetivo do projeto era chegar a um índice de 70% de questionários respondidos,
para o Censo 2000. O departamento implementou um plano para divulgar a realização do
Censo vindouro e a importância da pesquisa. Parcerias com o Congresso, líderes locais,
líderes de comunidades e educadores foram essenciais para informar a população de seus
respectivos distritos sobre o evento, em encontros municipais e em outros eventos das co-
munidades. A divulgação por meio de propagandas pagas começou em 1999, cerca de um
ano antes do Censo. Fizeram-se propagandas na televisão, no rádio, em revistas, em outdoors
e em transportes públicos. Além disso, um “acompanhamento da ausência de respostas”
também foi planejado. O departamento estimou que os funcionários do Censo visitariam
46 milhões de residências, a fim de conversar com aqueles que não tinham completado e
enviado os questionários para um dos quatro centros de coleta dos Estados Unidos.
Para assegurar que o projeto fosse concluído na data prevista, o sistema usado para
a coleta de dados passou por longos testes. Lockheed Martin e TRW associaram-se ao
139
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140 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

departamento para desenvolver esse sistema. Os questionários de cada residência foram


identificados por um código de barras exclusivo. Em seguida, foram escaneados optica-
mente; os softwares de reconhecimento óptico de caracteres (OCR) leram as respostas que
foram assinaladas e as anotações feitas à mão. Os funcionários do Censo foram responsá-
veis por completar a entrada de dados para itens que não foram reconhecidos pelo softwa-
re OCR. O sistema também procurou por dados duplicados, fato bem possível devido às
diferentes formas para envio de dados: Internet, correio, telefonema e pessoalmente.
A contagem do Censo 2000 foi considerada a mais precisa da história norte-americana.
Pela primeira vez, os dados do Censo foram disponibilizados na Internet. Os números indi-
caram uma população de 281.421.906 em 2000, mostrando um aumento de 32,7 milhões
em relação a 1990. Trata-se do maior aumento na história do Censo norte-americano, que
teve início em 1790.

Discurso Elaborado por Kenneth Prewitt, Diretor do Departamento do Censo Norte-Americano, perante o Subcomitê acerca
da Reforma Governamental por meio do Comitê do Censo, Câmara dos Deputados, 8 de fevereiro de 2000.
Relatório Oficial de Contabilidade Geral Norte-Americana aos Solicitantes Congressionais, Custos Completos dos Progra-
mas de Avaliação de Cobertura, Censo 2000.

O Capítulo 5 abordou a determinação de quais atividades precisam ser realizadas e em


qual seqüência, a fim de se atingir o objetivo de um projeto. O resultado foi um plano na
forma de diagrama de rede que ilustra graficamente as atividades na seqüência de inter-
dependência apropriada para a realização do escopo de trabalho do projeto. Quando se
utilizam técnicas de planejamento de rede, a função de estabelecimento de cronograma
depende da função de planejamento. Um cronograma é um calendário de realização para
um plano e, portanto, não pode ser estabelecido antes que este tenha sido desenvolvido.
Neste capítulo, vamos estabelecer um cronograma para o plano. Você aprenderá a:
• estimar a duração de cada atividade;
• estabelecer a data de início estimada e a data de conclusão exigida para todo o projeto;
• calcular a data mais cedo na qual cada atividade pode começar e terminar, com base
na data de início estimada do projeto;
• calcular a data mais tarde na qual cada atividade deve começar e terminar para se
concluir o projeto antes da data de conclusão exigida;
• determinar quanto existe de folga positiva ou negativa entre a data em que cada ati-
vidade pode começar ou terminar e a data na qual ela deve começar ou terminar;
• identificar o caminho crítico (mais longo) para as atividades.

ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES


A primeira etapa no estabelecimento de um cronograma de projeto é estimar quanto
tempo vai durar cada atividade do momento em que começou até o momento em que é
concluída. Essa estimativa de duração para cada atividade deve ser o tempo total decorrido
– o tempo para que o trabalho seja feito somado a qualquer tempo de espera associado.
Na Figura 6.1, por exemplo, a estimativa de duração para a atividade 1, “Envernizar Pisos”,
é de cinco dias, o que inclui tanto o tempo de envernizar os pisos quanto o de espera para
que o verniz seque.

REFORCE SEU APRENDIZADO


1. Verdadeiro ou falso: a estimativa de
duração para uma atividade deve incluir o
tempo exigido para se realizar o trabalho
mais qualquer tempo de espera associado.

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Capítulo 6 Cronograma 141

FIGURA 6.1 Estimativa de Duração de Atividades (Diagrama de Atividades)

Envernizar Colocar
Pisos Móveis no Lugar

1 5 2 1

LEGENDA
Descrição da
Atividade

Número da Estimativa
Atividade de Duração

FIGURA 6.2 Estimativa de Duração de Atividades (Diagrama de Setas)

Envernizar Pisos Colocar Móveis no Lugar


1 2 3
5 1

LEGENDA
Descrição
da Atividade

Estimativa de Duração
Número Número
do Evento do Evento

A estimativa de duração da atividade costuma ser apresentada no canto direito inferior


da caixa, no formato de diagrama de atividades dos diagramas de rede, abaixo da seta no
formato de diagrama de setas (veja Figura 6.2).
É interessante que a pessoa responsável por executar uma atividade em particular faça a
estimativa de duração para essa atividade. Isso gera um compromisso por parte do respon-
sável e evita qualquer viés que possa ser introduzido caso uma mesma pessoa faça as esti-
mativas de duração para todas as atividades. No entanto, em alguns casos – como grandes
projetos que envolvem centenas de pessoas realizando várias atividades no decorrer de vá-
rios anos –, pode não ser viável pedir que cada pessoa forneça estimativas de duração das
atividades no início do projeto. Em vez disso, cada organização ou subcontratado responsá-
vel por um grupo ou tipo de atividades pode designar uma pessoa experiente para fazer as
estimativas de duração de todas as atividades pelas quais é responsável. Caso a organização
ou subcontratado tenha realizado projetos semelhantes no passado e mantenha registros de
quanto tempo as atividades específicas de fato levaram, esses dados históricos podem ser
usados como guia para a estimativa de duração de atividades em projetos futuros.
A estimativa de duração de uma atividade deve ser baseada na quantidade de recursos
que se espera utilizar para desenvolver essa atividade. A estimativa deve ser agressiva,
porém, realista. Ela não deve incluir tempo para os imprevistos. Também não deve ser
demasiadamente otimista e curta. Normalmente é melhor ser um pouco agressivo e estimar
uma duração de cinco dias para uma atividade, e depois concluí-la de fato em seis dias, do
que ser excessivamente conservador e estimar uma duração de dez dias, e depois levar de
fato dez dias. As pessoas, às vezes, agem conforme a expectativa – se uma atividade está
estimada para levar dez dias, sua dedicação será dimensionada para preencher igualmente
todos os dez dias, mesmo que a atividade pudesse ser realizada em menos tempo.

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142 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

Tentar inflar as estimativas de duração prevendo que o gestor do projeto poderá depois
negociar durações mais curtas não é uma boa idéia, tampouco “rechear” as estimativas, a
fim de se tornar um herói quando as atividades forem concluídas em menos tempo que
o estimado.
No decorrer do projeto, algumas atividades tomarão mais tempo que sua duração esti-
mada, algumas serão feitas em menos tempo que sua duração estimada, enquanto outras
podem levar exatamente o tempo estimado. No decorrer de um projeto que envolva mui-
tas atividades, esse atrasos e antecipações tendem a anular uns aos outros. Por exemplo,
uma atividade pode levar duas semanas mais que originalmente estimado, mas esse atraso
pode ser compensado por outras duas atividades que são concluídas uma semana antes
do previsto.
As Figuras 6.3 e 6.4 mostram diagramas de rede para um estudo de mercado consu-
midor nos formatos DA e DS, respectivamente, com as estimativas de duração para cada
atividade. Uma base de tempo consistente, com horas, dias ou semanas deve ser usada
para todas as estimativas de duração de atividades em um diagrama de rede. Observe que,
no formato DS, não é necessário fazer uma estimativa de duração para atividades fictícias,
porque, por definição, sua duração é nula (igual a zero).
Para projetos nos quais há um elevado grau de incerteza em relação às estimativas de
duração das atividades, é possível usar três estimativas de duração: uma otimista, uma pes-
simista e uma mais provável. Para uma discussão sobre essa técnica, veja o apêndice ao
final deste capítulo.

FIGURA 6.3 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Indicando Estimativas de Duração (Diagrama de Atividades)

Preparar Etiquetas
para Mala Direta

5 Ste ve 2

Identificar Revisar Comentários


Esboçar Questionário Imprimir
Consumidores e
Questionário Teste Piloto Questionário
-Alvo Concluir Questionário

1 Susan 3 2 Susan 10 3 Susan 20 4 Susan 5 6 Steve 10

Desenvolver
Software de
Análise de Dados

7 Andy 12

Desenvolver Dados
para
Teste de Software

8 Susan 2

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Capítulo 6 Cronograma 143

DATAS DE INÍCIO E DE CONCLUSÃO DO PROJETO


A fim de se estabelecer uma base a partir da qual seja possível calcular um cronograma
usando as estimativas de duração para as atividades, é necessário selecionar uma data de
início estimada e uma data de conclusão exigida para o projeto global. Esses dois itens
(ou datas) definem o intervalo total de tempo no qual um projeto deve ser concluído.

REFORCE SEU APRENDIZADO


2. O intervalo global de tempo no qual
um projeto deve ser concluído é definido
por sua data _______________________
e sua data _______________________.

A data de conclusão exigida do projeto costuma ser parte do objetivo do projeto e nor-
malmente consta do contrato. Em alguns casos, tanto a data de início estimada quanto a
data de conclusão exigida são especificadas, como, por exemplo, “o projeto não terá início
antes de 1º de junho e deve ser concluído até o dia 30 de setembro”. Em outros casos, o
cliente especifica apenas a data na qual o projeto deve ser concluído.
Contudo, o fornecedor pode não se comprometer a concluir o projeto até uma data
específica antes que o cliente tenha aprovado o contrato. Nesses casos, o contrato pode

Enviar
Questionário e Inserir Dados Analisar Preparar
Receber Respostas de Respostas Resultados Relatório

9 Steve 65 11 Jim 7 12 Jim 8 13 Jim 10

Testar
Software

10 Andy 5

LEGENDA
Descrição da
Atividade

Número da Estimativa
Atividade Duração

Responsável

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144 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.4 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Indicando Estimativas de Duração (Diagrama de Setas)

Preparar
Etiquetas para
Mala Direta

Steve
2

Revisar
Comentários
Identificar Questionário e Concluir
Esboço Imprimir
Consumidores- Teste Piloto Questionário
Questionário Questionário
Alvo
1 2 3 4 5
Susan Susan Susan Susan Steve
3 10 20 5 10

Desenvolver
Software de
Análise de Dados

Andy
12

Desenvolver
Dados para Teste
de Software

Susan
2

especificar que “o projeto será concluído dentro de 90 dias após a assinatura do contra-
to”. Aqui, o tempo total para o projeto é declarado em termos de um período de tempo
(90 dias), e não de datas específicas.
Suponha que o projeto de estudo de mercado consumidor mostrado nas Figuras 6.3 e
6.4 deva ser concluído em 130 dias úteis. Se definirmos a data de início do projeto como 0,
sua data de conclusão exigida é o dia 130.

CÁLCULO DO CRONOGRAMA
Após ter uma duração estimada para cada atividade da rede e um intervalo global de tem-
po no qual o projeto deve ser concluído, é preciso determinar (com base em durações e
seqüência de precedências) se as atividades podem ser realizadas até a data de conclusão
exigida. Para fazer isso, você pode calcular um cronograma de projeto que forneça as datas
importantes para cada atividade e estabeleça:
1. A data mais cedo na qual uma atividade pode ser iniciada e terminada, com base na
data de início estimada para o projeto.

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Capítulo 6 Cronograma 145

Enviar
Questionário e
Receber Inserir Dados Analisar Preparar
Respostas de Respostas Resultados Relatório
7 10 11 12 13
40
Steve Jim Jim Jim
65 7 8 10

Testar
Software

9
Andy
5

LEGENDA

Descrição da
Atividade

Responsável
8 Número da
Estimativa de Duração
Número da
Atividade Atividade

2. A data mais tardia na qual uma atividade pode ser iniciada e terminada, a fim de se
concluir o projeto até a data de conclusão exigida.

Início e Término Mais Cedo


Dada uma duração estimada para cada atividade da rede, e usando a data de início estimada
para o projeto como referência, é possível calcular as duas datas a seguir para cada atividade:
1. A data de início mais cedo (IC) é a data mais cedo na qual determinada atividade
pode começar, calculada com base na data de início estimada para o projeto e nas
estimativas de duração para as atividades anteriores.

REFORCE SEU APRENDIZADO


3. Qual é a equação para o cálculo da
data de término mais cedo de uma
atividade?

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146 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

2. A data de término mais cedo (TC) é a data mais cedo na qual uma atividade em
particular pode ser concluída, calculada a partir da adição da estimativa de duração
da atividade à data de início mais cedo da atividade:

TC = IC + Estimativa de Duração
As datas IC e TC são determinadas calculando-se de forma progressiva – isto é, per-
correndo-se o diagrama de rede do início ao fim do projeto. Há uma regra que deve ser
seguida ao se fazer esses cálculos progressivos.

REFORCE SEU APRENDIZADO


4. As datas de início e término mais
cedo para atividades são determinadas
calculando-se de forma ______________
no diagrama de rede.

Regra 1: A data de início mais cedo para uma atividade em particular deve ser a mesma ou
posterior a ela, isto é, a data mais tardia de todas as datas de término mais cedo comparan-
do-se todas as atividades que apontam diretamente para essa atividade em particular.

FIGURA 6.5 Datas de Início Mais cedo

0 5

Ensaiar Ato
Cômico
1 5
LEGENDA
0 10 10 12 Início Término
mais Cedo mais Cedo

Fazer Ensaio
Descrição da
Figurinos Geral Atividade
Número da Estimativa
2 10 4 2 Atividade de Duração

0 4

Finalizar
Cenários

3 4

(a) Diagrama de Atividades

Ensaiar Ato
0 Cômico
1
5 LEGENDA
5 Ensaio Descrição da
Atividade
Fazer Início Término
0 Figurinos 10 10 Geral 12 mais Cedo mais Cedo
2 4 5
10 2
Estimativa de Duração
Finalizar 4 Número da Número da
0 Cenários Atividade Atividade
3
4

(b) Diagrama de Setas

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Capítulo 6 Cronograma 147

A Figura 6.5 mostra três atividades que apontam diretamente para “Ensaio Geral”. “Ensaiar
Ato Cômico” tem uma TC no dia 5, “Fazer Figurinos” tem uma TC no dia 10 e “Finalizar Ce-
nário” tem uma TC no dia 4. “Ensaio Geral” não pode começar antes que as três atividades te-
nham sido concluídas, então, a data mais tardia às três TCs determina a IC para “Ensaio Geral”.
A data mais tardia para as três atividades é o dia 10 – a data de término mais cedo para “Fazer
Figurinos”. Portanto, “Ensaio Geral” não pode começar antes do dia 10. Isto é, sua IC deve ser
no dia 10 ou depois. Embora “Ensaiar Ato Cômico” e “Finalizar Cenário” possam terminar antes
de “Fazer Figurinos”, “Ensaio Geral” não pode começar porque a lógica de rede indica que as
três atividades devem ser concluídas antes que “Ensaio Geral” possa começar.

REFORCE SEU APRENDIZADO


5. Consulte as Figuras 6.6 e 6.7. Quais
são as datas de início e término mais
cedo para “Questionário Teste Piloto”?

As Figuras 6.6 e 6.7 mostram os cálculos progressivos para o projeto de estudo de mer-
cado consumidor. A data de início estimada do projeto é 0. Portanto, a data mais cedo em
que “Identificar Consumidores-Alvo” pode começar é 0, e a data mais cedo em que pode
terminar é 3 dias depois (porque a sua duração estimada é de 3 dias). Quando “Identificar
Consumidores-Alvo” é concluída no dia 3, “Elaborar Esboço de Questionário” pode come-
çar. Essa atividade tem uma duração de 10 dias; portanto, sua IC é o dia 13. Os cálculos
de IC e TC para as atividades subseqüentes são feitos de forma semelhante, avançando de
forma progressiva no diagrama de rede.
Observe por um momento “Testar Software”. Sua IC é dia 50, porque, de acordo com a
Regra 1, essa atividade não pode começar antes que as duas atividades que apontam direta-
mente em direção a ela sejam concluídas. “Desenvolver Software de Análise de Dados” não
termina antes do dia 50 e “Desenvolver Dados para Teste de Software” não termina antes
do dia 40. Como “Testar Software” não pode começar antes que essas duas atividades sejam
concluídas, “Testar Software” não pode começar antes do dia 50.
Para ilustrar melhor a Regra 1, consulte mais uma vez as Figuras 6.6 e 6.7. Para começar
“Enviar Questionário e Receber Respostas”, as duas atividades imediatamente antecessoras,
“Preparar Etiquetas para Mala Direta” e “Imprimir Questionário” devem ser concluídas. A TC
de “Preparar Etiquetas para Mala Direta” é dia 40, e a TC de “Imprimir Questionário” é dia
48. Segundo a Regra 1, é a mais tardia das duas TCs, ou o dia 48, que determina a IC de
“Enviar Questionário e Receber Respostas”.
Se continuar calculando a IC e a TC para cada atividade restante do diagrama de rede
das Figuras 6.6 e 6.7, verá que a última atividade, “Preparar Relatório Final”, tem sua TC no
dia 138. Isso significa 8 dias além do tempo de conclusão exigido para o projeto, de 130 dias.
Nesse ponto, sabemos que há um problema.

REFORCE SEU APRENDIZADO


6. O que determina a data de início mais
cedo de uma atividade?

Deve-se observar que, embora a IC e TC para cada atividade sejam apresentadas nos dia-
gramas de rede nas Figuras 6.6 e 6.7, isso não costuma ser o caso. Em vez disso, as datas
de IC e TC (e as datas de IT e TT, explicadas na seção a seguir) são relacionadas em uma
tabela de cronograma separada, como aquela na Figura 6.8. Separar a tabela de cronograma
do diagrama lógico de rede facilita a geração de cronogramas revisados e atualizados

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148 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.6 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Indicando Datas de Início e Término mais Cedo (Diagrama de Atividades)

38 40
Preparar
Etiquetas para
Mala Direta
Projeto 5 Steve 2
Começa
em 0

0 3 3 13 13 33 33 38 38 48
Identificar Esboçar Revisar Comentários
Questionário Imprimir
Consumidores- Questionário e
Teste Piloto Concluir Questionário Questionário
Alvo

1 Susan 3 2 Susan 10 3 Susan 20 4 Susan 5 6 Steve 10

38 50
Desenvolver
Software de
Análise de Dados

7 Andy 12

38 40
Desenvolver Dados
para Teste de
Software

8 Susan 2

(eventualmente usando o software de gestão de projetos), sem que seja necessário fazer
mudanças contínuas às datas de IC, TC, IT e TT no diagrama de rede em si.

Início e Término Mais Tarde


Dada uma duração estimada para cada atividade da rede, e usando a data de conclusão exigida
para o projeto como referência, é possível calcular as duas datas a seguir para cada atividade:
1. A data de término mais tarde (TT) é a data mais tardia na qual uma atividade em
particular deve ser concluída a fim de que todo o projeto seja finalizado até a data de
conclusão exigida, calculada com base na data de conclusão exigida para o projeto
e nas estimativas de duração para as atividades sucessoras.
2. A data de início mais tarde (IT) é a data mais tardia na qual uma atividade em par-
ticular deve ser iniciada a fim de que todo o projeto seja concluído até a data exigida,
calculada por meio da subtração da estimativa de duração da atividade da data de
término mais tarde:
IT = TT – Estimativa de Duração

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7. Qual é a equação para o cálculo
de data de início mais tarde de uma
atividade?

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Capítulo 6 Cronograma 149

48 113 113 120 120 128 128 138

Enviar Questionário Inserir Dados Analisar Preparar


e Receber Respostas de Respostas Resultados Relatório

9 Steve 65 11 Jim 7 12 Jim 8 13 Jim 10

Conclusão Solicitada = 130 Dias


50 55

Testar
Software

10 Andy 5
Início Término
mais Cedo mais cedo
LEGENDA
Descrição da
Atividade

Número Estimativa
da Atividade de Duração

Responsável

As datas de TT e IT são determinadas calculando-se de forma regressiva – isto é, percor-


rendo-se o diagrama de rede a partir do fim até o início do projeto. Há uma regra que deve
ser seguida ao se fazer esses cálculos regressivos.

Regra 2: A data de término mais tarde para uma atividade em particular deve ser a mesma
data ou anterior a ela, isto é, a data mais cedo de todas as datas de início mais tarde compa-
rando-se todas as atividades que partem diretamente daquela atividade em particular.

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8. As datas de início e término mais tarde
são determinadas calculando-se de forma
_________________ no diagrama de rede.

A Figura 6.9 mostra duas atividades que partem diretamente de “Imprimir Cartazes e
Panfletos”. Esse projeto precisa ser concluído até o dia 30. Portanto, “Distribuir Cartazes”
deve ser iniciada até o dia 20, porque tem uma duração de 10 dias e “Enviar Panfletos por
Mala Direta” deve ser iniciada até o dia 25, porque apresenta uma duração de 5 dias. A
data mais cedo dentre essas duas datas ITs é dia 20. Portanto, o mais tarde que “Imprimir
Cartazes e Panfletos” pode terminar é dia 20, para que “Distribuir Cartazes” possa começar
até o dia 20. Embora “Enviar Panfletos por Mala Direta” não tenha de começar até o dia 25,
“Imprimir Cartazes e Panfletos” deve terminar até o dia 20, ou, então, todo o projeto terá

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150 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.7 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Indicando Datas de Início e Término mais Cedo (Diagrama de Setas)
Preparar Etiquetas
para Mala Direta

Steve
Projeto 2
Começa
38
em 0

Revisar
Identificar Comentários
Consumidores- Esboçar Questionário e Concluir Imprimir
Alvo Questionário Teste Piloto Questionário Questionário
0 3 3 13 13 33 33 38 38
1 2 3 4 5
Susan Susan Susan Susan Steve
3 10 20 5 10

Desenvolver Software
de Análise de Dados
38

Andy
12
38

Desenvolver
Dados para Teste
de Software

Susan
2

atraso. Se “Imprimir Cartazes e Panfletos” não terminar até o dia 25, “Distribuir Cartazes” não
poderá começar até o dia 25. Como “Distribuir Cartazes” tem uma duração estimada de 10
dias, essa atividade não terminará antes do dia 35, o que significa 5 dias além da data de
conclusão exigida para o projeto.

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9. Consulte as Figuras 6.10 e 6.11. Quais
são as datas de início e término mais
tarde para “Inserir Dados de Respostas”?

As Figuras 6.10 e 6.11 mostram os cálculos regressivos para o projeto de estudo de mer-
cado consumidor. A data de conclusão exigida para o projeto é de 130 dias úteis. Portanto, o
prazo máximo para que “Preparar Relatório”, a última atividade, seja concluído é no dia 130, e
a data mais tarde em que pode começar é no dia 120, porque tem uma duração estimada de
10 dias. Para que “Preparar Relatório” possa começar no dia 120, o mais tarde que “Analisar
Resultados” pode terminar é no dia 120. Se a TT para “Analisar Resultados” for no dia 120,

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Capítulo 6 Cronograma 151

40
6
40

Enviar
Questionário e Inserir
Receber Dados de Analisar Preparar
40 Respostas Respostas Resultados Relatório

48 48 113 113 120 120 128 128 138


7 10 11 12 13
40
Steve Jim Jim Jim
65 7 8 10
Conclusão Solicitada = 130 Dias

Testar
Software
50 50
9
Andy
40
5

LEGENDA
Descrição da Atividade
Início Término
mais Cedo mais Cedo
40
40 Responsável
8 Número Estimativa de Duração Número
do Evento do Evento

então, sua IT é dia 112, já que sua duração estimada é de 8 dias. Os cálculos das TTs e ITs
para atividades anteriores são feitos de forma semelhante, percorrendo o diagrama de rede de
forma regressiva.
Observe “Revisar Comentários e Concluir Questionário”. Para que as quatro atividades que
partem dessa atividade possam começar até suas datas IT (para que o projeto possa terminar até
a data de conclusão exigida de 130 dias), “Revisar Comentários e Concluir Questionário” deve
ser terminada até a IT mais cedo das quatro atividades, segundo a Regra 2. A data mais cedo das
quatro ITs é dia 30, a data mais tardia na qual “Imprimir Questionário” deve começar. Portanto,
o mais tarde que “Revisar Comentários e Concluir Questionário” pode terminar é dia 30.

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10. O que determina a data de término
de uma atividade em particular?

Se continuar calculando a TT e a IT para cada atividade do diagrama de rede, verá que a


primeira atividade, “Identificar Consumidores-Alvo”, tem uma IT de -8 dias (data negativa)!

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152 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.8 Cronograma para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor, Indicando


Datas de Início e Término mais Cedo
Projeto de Estudo de Mercado Consumidor

Mais Cedo
Est.
Dur.
Atividade Resp. Início Término

1 Identificar Consumidores-Alvo Susan 3 0 3

2 Esboço de Questionário Susan 10 3 13

3 Questionário Teste Piloto Susan 20 13 33

4 Revisar Comentários e Concluir Questionário Susan 5 33 38

5 Preparar Etiquetas para Mala Direta Steve 2 38 40

6 Imprimir Questionário Steve 10 38 48

7 Desenvolver Software de Análise de Dados Andy 12 38 50

8 Desenvolver Dados para Teste de Software Susan 2 38 40

9 Enviar Questionário e Receber Respostas Steve 65 48 113

10 Enviar Questionário e Receber Respostas Andy 5 50 55

11 Inserir Dados de Respostas Jim 7 113 120

12 Analisar Resultados Jim 8 120 128

13 Preparar Relatório Jim 10 128 138

Isso significa que, a fim de concluir todo o projeto até a data de conclusão exigida de 130
dias, o projeto deve começar 8 dias mais cedo do que a previsão inicial. Observe que essa
diferença é igual à que obtivemos quando fizemos os cálculos progressivos no diagrama de
rede para obtermos as datas de IC e TC. Na essência, descobrimos que esse projeto pode
levar 138 dias para terminar, embora seu tempo de conclusão exigido seja de 130 dias.
Assim como as datas de início e término mais cedo, as datas de início e término mais
tarde não costumam ser mostradas no diagrama de rede em si, mas sim em uma tabela de
cronograma separada (veja a Figura 6.12).

Folga Total
No projeto de estudo de mercado consumidor, há uma diferença de oito dias entre a data
de término mais cedo calculada da última atividade (“Preparar Relatório”) e a data de con-
clusão exigida para o projeto. Essa diferença é a folga total (FT), às vezes chamada de
flutuação. Quando for um número negativo, como nesse exemplo, a folga total indica uma
falta de folga ao longo de todo o projeto.
Se a folga total for positiva, representa a quantidade máxima de tempo que pode atrasar
as atividades de determinado caminho sem pôr em risco a conclusão do projeto até a data
exigida. De outro lado, se a folga total for negativa, representa a quantidade de tempo para
acelerar as atividades de um caminho em particular, de modo que o projeto seja concluído
até a data exigida. Se a folga total for zero, as atividades do caminho não precisam ser ace-
leradas, mas também não podem ser atrasadas.

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Capítulo 6 Cronograma 153

FIGURA 6.9 Datas de Término Mais Tarde

Distribuir
Cartazes

Imprimir 2 10 LEGENDA
Cartazes 20 30 Descrição da
e Panfletos Atividade
Número Estimativa
1 8 Enviar da Atividade de Duração
12 20 Panfletos por Início Término
mais Tarde mais Tarde
Mala Direta
3 5
25 30
(a) Diagrama de Atividades

Distribuir
Cartazes
3
Imprimir 10 30
Cartazes LEGENDA Descrição
20
e Panfletos da Atividade
1 2
12 8 20 Início Término
Enviar mais Tarde
25 Número mais Tarde Número
Panfletos por do Evento Estimativa de Duração do Evento
Mala Direta
4
5 30

(b) Diagrama de Setas

REFORCE SEU APRENDIZADO


11. Quando um projeto tem uma folga
total positiva, algumas atividades
podem ser _____________________ sem
comprometer a conclusão do projeto
até a data exigida. Quando um projeto
tem uma folga total negativa, algumas
atividades precisam ser ______________
para que o projeto seja concluído até a
data exigida.

A folga total para um caminho de atividades em particular é comum e compartilhada


entre todas as atividades daquele caminho. Considere o projeto diagramado a seguir:

Remover Colocar
Papel de Preparar Papel de
Parede Parede Parede
Antigo Novo
1 7 2 5 3 3

Conclusão Solicitada = 20 Dias

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154 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.10 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Indicando Datas de Início e Término Mais Tarde (Diagrama de Atividades)

38 40

Preparar
Etiquetas para
Mala Direta
Projeto
Começa 5 Steve 2
em 0
38 40

0 3 3 13 13 33 33 38 38 48
Identificar Revisar
Esboçar Questionário Comentários Imprimir
Consumidores- e Concluir
Questionário Teste Piloto Questionário
Alvo Questionário
1 Susan 3 2 Susan 10 3 Susan 20 4 Susan 5 6 Steve 10
–8 –5 –5 5 5 25 25 30 30 40
38 50
Desenvolver
Software de
Análise de Dados

7 Andy 12
88 100

38 40
Desenvolver Dados
para Teste de
Software

8 Susan 2
98 100

O mais cedo que o projeto pode terminar é dia 15 (a soma das durações das três ativida-
des, 7 + 5 + 3). Contudo, a data de conclusão exigida para o projeto é 20 dias. As três ativi-
dades desse caminho podem, portanto, ser atrasadas em até 5 dias sem pôr em risco a con-
clusão do projeto no prazo exigido. Isso não significa que cada atividade do caminho possa
ser atrasada em 5 dias (já que isso iria criar um atraso total de 15 dias); em vez disso, todas
as atividades que compõem o caminho podem ter um atraso total de 5 dias no conjunto.
Por exemplo, se “Remover Papel de Parede Antigo” de fato levar 10 dias (3 a mais do
que os 7 dias estimados), essa atividade usará 3 dos 5 dias de folga total e somente restarão
2 dias da folga total.

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12. Folga total é a diferença entre as
datas __________ e as __________.

A folga total é calculada subtraindo-se a data de término (ou início) mais cedo da
atividade de sua data de término (ou início) mais tarde. Isto é, a folga é igual à data de
término mais tarde (TT) menos a data de término mais cedo (IT) para a atividade ou a data
de começo mais tarde (IT) menos a data de começo mais cedo (IC) para aquela atividade.
Os dois cálculos são equivalentes.
Folga Total = TT – TC ou Folga Total = IT – IC

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Capítulo 6 Cronograma 155

48 113 113 120 120 128 128 138

Enviar Questionário Inserir Dados Analisar Preparar


e Receber Respostas de Respostas Resultados Relatório

9 Steve 65 11 Jim 7 12 Jim 8 13 Jim 10

40 105 105 112 112 120 120 130


50 55
Conclusão Solicitada = 130 Dias
Testar
Software

10 Andy 5 LEGENDA
Início Término
100 105 mais Cedo mais Cedo

Descrição
da Atividade

Número Estimativa
da Atividade de Duração
Início Término
mais Tarde mais Tarde
Responsável

Caminho Crítico
Nem todas as redes são tão simples como a usada para ilustrar a folga total. Em gran-
des diagramas de rede, pode haver vários caminhos de atividades do início até a conclusão
do projeto, assim como há muitas estradas que podem ser usadas para viajar de uma cidade
a outra. Se 20 amigos fossem sair de uma mesma cidade em um mesmo horário para uma
festa em outra cidade, cada um seguindo por uma estrada diferente, eles só poderiam atin-
gir o objetivo depois que a última pessoa chegasse – a que usou a estrada mais longa (ou
mais demorada). De forma semelhante, um projeto não pode ser concluído até que o ca-
minho mais longo (mais demorado) de atividades seja finalizado. Esse caminho mais longo
no diagrama de rede geral é chamado caminho crítico.
Uma forma de se determinar quais atividades compõem o caminho crítico é descobrir
quais têm a menor folga. Subtraia a data de término mais cedo da data de término mais tarde
para cada atividade (ou subtraia a data de início mais cedo da data de início mais tarde – os
dois cálculos fornecerão o mesmo resultado) e depois procure todas as atividades com o
valor mais baixo (o menos positivo ou o mais negativo). Estas estão no caminho crítico de
atividades.
Os valores de folga total para o projeto de estudo de mercado consumidor são apresen-
tados na Figura 6.13. O valor mais baixo é –8 dias. As atividades com esse mesmo valor de
folga total compõem o caminho 1 – 2 – 3 – 4 – 6 – 9 – 11 – 12 – 13. Essas nove atividades
compõem o caminho crítico, ou mais demorado. Sua duração estimada nesse caminho
soma 138 dias (3 + 10 + 20 + 5 + 10 + 65 + 7 + 8 + 10). Entre elas, essas atividades precisam

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156 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.11 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Mostrando Datas de Início e Término Mais Tarde (Diagrama de Setas)
Preparar
Etiquetas para
Mala Direta

Steve
Projeto 2
Começa
38 38
em 0

Revisar
Identificar Comentários
Esboçar Questionário e Concluir
Consumidores- Questionário Teste Piloto Questionário Imprimir
Alvo
Questionário
0 3 3 13 13 33 33 38 38
1 2 3 4 5
–8 –5 –5 5 5 25 25 30 30 Steve
Susan Susan Susan Susan 10
3 10 20 5

Desenvolver
Software de
Análise de Dados
38
88
Andy
12
98 38

Desenvolver Dados
para Teste de
Software

Susan
2

ser aceleradas em 8 dias para que o projeto seja concluído no tempo exigido de 130 dias.
As Figuras 6.14 e 6.15 ressaltam as atividades que compõem o caminho crítico.

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13. O caminho mais longo de atividades
do início ao fim de um projeto é
chamado caminho _____________.

Para eliminar os –8 dias de folga, é preciso que a duração estimada de uma ou mais
atividades nesse caminho crítico seja reduzida. Vamos imaginar uma redução em “Enviar
Questionário e Receber Respostas” de 65 para 55 dias, reduzindo o prazo para os entrevis-
tados devolverem o questionário. Como a duração estimada de uma atividade no caminho
crítico está sendo reduzida em 10 dias, a folga total muda de –8 dias para +2 dias. A estima-
tiva de duração revisada de 55 dias pode ser usada para preparar um cronograma de projeto
revisado, conforme mostrado na Figura 6.16. Esse cronograma mostra que o caminho crítico
agora tem uma folga total de +2 dias; e o projeto está previsto para acabar em 128 dias, dois
dias antes do prazo de conclusão estimado de 130 dias.

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Capítulo 6 Cronograma 157

40
6
40
40 40

Enviar Questionário Inserir Dados Analisar Preparar


40 40 e Receber Respostas Relatório
de Respostas Resultados

48 48 113 113 120 120 128 128 138


7 10 11 12 13
40 40 40 105 105 112 112 120 120 130
Steve Jim Jim Jim
65 7 8 10
Conclusão Solicitada = 130 Dias
55

Testar
Software
50 50
9
100 100
Andy
5
40 100
LEGENDA

Descrição
da Atividade
Início Término
40 100 mais Cedo mais Cedo

40 Início Término
mais Tarde mais Tarde
8 Número
Responsável
Número
da Atividade da Atividade
100 Estimativa de Duração

Como dissemos anteriormente, um diagrama de rede grande pode ter muitos caminhos
ou rotas do início até o fim. Alguns dos caminhos podem ter valores positivos de folga
total; outros podem ter valores negativos de folga total. Os caminhos com valores positivos
de folga total às vezes são chamados caminhos não críticos, enquanto os caminhos com
valor zero ou valores negativos de folga total são chamados de caminhos críticos. Nesse
caso, o caminho mais longo costuma ser chamado de caminho mais crítico.

Folga Livre
Outro tipo de folga que, às vezes, é calculado é a folga livre (FL). É a quantidade de tempo
pelo qual uma atividade em particular pode ser adiada sem atrasar a data de início mais
cedo das atividades imediatamente sucessoras a ela. É a diferença relativa entre as quan-
tidades de folga total para atividades que caminham em direção a uma mesma atividade.
A folga livre é calculada a partir do mais baixo dos valores de folga total para todas as
atividades que caminham em direção a uma atividade em particular e depois subtraindo-o
dos valores de folga total para as outras atividades que também caminham em direção a
essa mesma atividade. Como a folga livre é a diferença relativa entre os valores de folga
total para as atividades que caminham em direção à mesma atividade, ela só existirá quan-
do duas ou mais atividades rumam em direção a uma mesma atividade. Da mesma forma,

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158 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.12 Cronograma para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor, Indicando


Datas de Início e Término mais Tarde
Projeto de Estudo de Mercado Consumidor

Mais Cedo Mais Tarde


Est.
Dur.
Atividade Resp. Início Fim Início Fim

1 Identificar Consumidores-Alvo Susan 3 0 3 –8 –5

2 Esboçar de Questionário Susan 10 3 13 –5 5

3 Questionário Teste Piloto Susan 20 13 33 5 25

4 Revisar Comentários e Concluir Questionário Susan 5 33 38 25 30

5 Preparar Etiquetas para Mada Direta Steve 2 38 40 38 40

6 Imprimir Questionário Steve 10 38 48 30 40

7 Desenvolver Software de Análise de Dados Andy 12 38 50 88 100

8 Desenvolver Dados para Teste de Software Susan 2 38 40 98 100

9 Enviar Questionário e Receber Respostas Steve 65 48 113 40 105

10 Testar Software Andy 5 50 55 100 105

11 Inserir Dados de Respostas Jim 7 113 120 105 112

12 Analisar Resultados Jim 8 120 128 112 120

13 Preparar Relatório Jim 10 128 138 120 130

como a folga livre é uma diferença relativa entre os valores de folga total, ela é sempre um
valor positivo.
Para uma ilustração de folga livre, veja as Figuras 6.13 e 6.14. No diagrama de rede
(Figura 6.14), existem três casos em que uma atividade em particular possui mais de uma
atividade caminhando em direção a ela:
• A Atividade 9, “Enviar Questionário e Receber Respostas”, tem as atividades 5 e 6 cami-
nhando em direção a ela.
• A Atividade 10, “Testar Software”, tem as atividades 7 e 8 caminhando em direção a ela.
• A Atividade 11, “Inserir Dados de Respostas”, tem as atividades 9 e 10 caminhando em
direção a ela.

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14. Consulte as Figuras 6.13 e 6.14.
Das duas atividades que caminham em
direção à atividade 11, “Inserir Dados
de Respostas”, qual atividade tem folga
livre? Qual é seu valor?

No cronograma (Figura 6.13), os valores de folga total para as atividades 5 e 6 são 0 e


-8 dias, respectivamente. O menor desses valores é -8 dias para a atividade 6. A folga livre
para a atividade 5 é a diferença relativa entre sua folga total, 0 e –8. Essa diferença relativa
é de 8 dias: 0 – (–8) = 8 dias. Isso significa que a atividade 5, “Preparar Etiquetas para Mala

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Capítulo 6 Cronograma 159

FIGURA 6.13 Cronograma para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor, Indicando


Valores de Folga Total
Projeto de Estudo de Mercado Consumidor
Mais Cedo Mais Tarde
Est. Folga
Dur. Total
Atividade Resp. Início Fim Início Fim

1 Identificar Consumidores-Alvo Susan 3 0 3 –8 –5 –8

2 Esboçar Questionário Susan 10 3 13 –5 5 –8

3 Questionário Teste Piloto Susan 20 13 33 5 25 –8

4 Revisar Comentários e Concluir Questionário Susan 5 33 38 25 30 –8

5 Preparar Etiquetas para Mala Direta Steve 2 38 40 38 40 0

6 Imprimir Questionário Steve 10 38 48 30 40 Ð8

7 Desenvolver Software de Análise de Dados Andy 12 38 50 88 100 50

8 Desenvolver Dados para Teste de Software Susan 2 38 40 98 100 60

9 Enviar Questionário e Receber Respostas Steve 65 48 113 40 105 –8

10 Testar Software Andy 5 50 55 100 105 50

11 Inserir Dados de Respostas Jim 7 113 120 105 112 –8

12 Analisar Resultados Jim 8 120 128 112 120 –8

13 Preparar Relatório Jim 10 128 138 120 130 –8

Direta”, tem uma folga livre de 8 dias e pode usar até essa quantidade sem atrasar a data de
início mais cedo da atividade 9, “Enviar Questionário e Receber Respostas”.
De forma semelhante, os valores de folga total para as atividades 7 e 8 são 50 e 60 dias,
respectivamente. O menor desses dois valores é 50 dias. Portanto, a atividade 8, “Desenvol-
ver Software de Análise de Dados”, tem uma folga livre de 10 dias (60 – 50 = 10) e pode
usar até essa quantidade sem atrasar a data de início mais cedo da atividade 10, “Testar
Software”.

CRONOGRAMA PARA DESENVOLVIMENTO DE SISTEMAS DE


INFORMAÇÃO
O Capítulo 5 definiu o sistema de informação (SI) como um sistema baseado em computador
que aceita a entrada de dados, processa esses dados e produz as informações solicitadas pelo
usuário. A elaboração do cronograma para o desenvolvimento de um sistema de informação
é um processo desafiador. Infelizmente, isso costuma ser feito de forma aleatória; assim, uma
grande porcentagem de projetos de SI é concluída muito mais tarde que originalmente pro-
metido ou nem chega a ser finalizada. Um dos fatores mais importantes na elaboração eficaz
de um cronograma é estabelecer estimativas de duração para as atividades o mais realista
possível. Essa não é uma tarefa fácil; contudo, fica mais fácil com a experiência.
Entre os problemas comuns que costumam levar os projetos de desenvolvimento de SI
a serem concluídos após a data de conclusão exigida estão:
• falha por não se identificarem todos os requisitos dos usuários;
• falha por não se identificarem os requisitos dos usuários de forma adequada;
• ampliação contínua do escopo do projeto;

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160 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.14 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Indicando o Caminho Crítico (Diagrama de Atividades)

Preparar
Etiquetas para
Mala Direta

5 Steve 2
Projeto
Começa
em 0

Identificar Revisar
Esboçar Questionário Comentários Imprimir
Consumidores- Questionário e Concluir
Teste Piloto Questionário
Alvo Questionário
1 Susan 3 2 Susan 10 3 Susan 20 4 Susan 5 6 Steve 10

Desenvolver
Software de
Análise de Dados

7 Andy 12

Desenvolver Dados
para Teste de
Software

8 Susan 2

• subestimação das curvas de aprendizado para novos pacotes de software;


• incompatibilidade de hardware;
• falhas na concepção lógica do software;
• seleção inadequada de software;
• incapacidade de selecionar a melhor estratégia de concepção;
• problemas de incompatibilidade de dados;
• não-realização de todas as fases do CVDS.

Exemplo de SI: Desenvolvimento de Aplicativos de Internet


para a ABC Office Designs (cont.)
Recordamos, do Capítulo 5, que a ABC Office Designs tem um grande número de repre-
sentantes de vendas que comercializam móveis de escritório para grandes empresas. Cada
representante de vendas fica responsável por um estado específico, e cada estado faz parte
de uma das quatro regiões do país. Para permitir que os gerentes monitorem o número e a
quantidade de vendas para cada representante, Estado e região, a ABC decidiu desenvolver
um sistema de informação baseado na Internet. Além disso, o SI deve ser capaz de rastrear
preços, estoques e concorrentes.
O Departamento de SI da empresa nomeou Beth Smith como gestora de projeto para
o desenvolvimento do sistema de relatório pela Internet. Primeiramente, Beth identificou
todas as principais tarefas que precisavam ser realizadas e desenvolveu a estrutura analítica
do projeto, a matriz de responsabilidades e o diagrama de rede. Seu próximo passo foi fazer
as estimativas de duração para as atividades. Após várias consultas à equipe de projeto, ela
chegou às estimativas apresentadas na Figura 6.17.

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Capítulo 6 Cronograma 161

Enviar Questionário Inserir Dados Analisar Preparar


e Receber Respostas de Respostas Resultados Relatório

9 Steve 65 11 Jim 7 12 Jim 8 13 Jim 10

Conclusão Solicitada = 130 Dias

Testar
Software

10 Andy 5

LEGENDA
Descrição
da Atividade

Número Estimativa
da Atividade de Duração

Responsável

Recordamos, do Capítulo 5, que foram destinados 50 dias a esse projeto, o qual precisa
começar o mais breve possível. Com base na estimativa de duração de cada atividade e nas
datas de início e conclusão exigidas para o projeto, Beth estava pronta para fazer os cálcu-
los das datas de início mais cedo (IC) e término mais cedo (TC) para cada atividade. Esses
valores são apresentados acima de cada atividade na Figura 6.18.
Beth calculou as datas de IC e TC avançando no diagrama de rede. As primeiras tarefas,
“Reunir Dados” e “Estudar Viabilidade”, têm datas de IC igual a 0. Como se espera que “Reu-
nir Dados” leve 3 dias, sua TC é 0 + 3 = 3 dias. Como se espera que “Estudar Viabilidade”
leve 4 dias, sua TC é 0 + 4 = 4 dias. Ela continuou esse processo, avançando pelo diagrama
de rede até que todas as atividades tivessem recebido datas de IC e TC.
Após o cálculo dessas datas, Beth concentrou-se nas datas de IT e TT. O ponto de par-
tida nesse caso foi o tempo no qual o projeto deve ser concluído: 50 dias. As datas de IT e
TT são apresentadas a seguir de cada atividade na Figura 6.19.
Beth calculou as datas de TT e IT movendo-se de forma regressiva no diagrama de
rede. A última tarefa, “Preparar Relatório de Implementação”, tem uma data de TT de 50
– data na qual o projeto precisa ser concluído. Como se espera que “Preparar Relatório
de Implementação” leve um dia, sua IT é 50 – 1 = 49 dias. Isso significa que “Preparar Re-
latório de Implementação” deve ser iniciada até no máximo dia 49, ou o projeto não será
finalizado na data exigida. Ela continuou esse processo, movendo-se de forma regressiva
pelo diagrama de rede até que todas as atividades tivessem recebido datas de TT e IT.
Após os cálculos das datas de IC, TC, IT e TT, Beth calculou a folga total. Esses valores
são apresentados na Figura 6.20. Lembre-se de que a folga total é calculada subtraindo-se a
IC da IT ou subtraindo-se a TC da TT de cada atividade.

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162 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.15 Diagrama de Rede para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor,


Indicando o Caminho Crítico (Diagrama de Setas)
Preparar
Etiquetas para
Mala Direta

Steve
2
Projeto
Começa
em 0
Revisar
Identificar Esboçar Questionário Comentários
e Concluir Imprimir
Consumidores- Questionário Teste Piloto Questionário
Alvo Questionário

1 2 3 4 5
Steve
Susan Susan Susan Susan
10
3 10 20 5

Desenvolver
Software de
Análise de Dados

Andy
12

Desenvolver Dados
para Teste de
Software

Susan
2

Após calcular a folga total para cada atividade, Beth teve de identificar o caminho crítico.
Para o projeto de desenvolvimento de sistema de relatório baseado na Internet, qualquer
atividade com uma folga de –9 está no caminho crítico. A Figura 6.21 mostra o caminho
crítico para esse projeto de desenvolvimento. Nesse ponto, Beth e sua equipe devem de-
terminar uma forma de reduzir o tempo de desenvolvimento em 9 dias ou solicitar que a
data de conclusão do projeto seja estendida de 50 para 59 dias ou chegar a algum outro
tipo de acordo.

SOFTWARE DE GESTÃO DE PROJETOS


Quase todos os pacotes de software de gestão de projetos permitem a realização das fun-
ções de elaboração de cronograma identificadas neste capítulo. Especificamente, a duração
das atividades pode ser estimada em horas, dias, semanas, meses ou anos e, com um cli-
que no mouse, escalas de tempo podem ser facilmente convertidas de dias para semanas,
semanas para dias e assim por diante. As estimativas de duração podem ser facilmente

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Capítulo 6 Cronograma 163

Enviar Questionário Inserir Dados Analisar Preparar


e Receber Respostas de Respostas Resultados Relatório

7 10 11 12 13
40
Steve Jim Jim Jim
65 7 8 10
Conclusão Solicitada = 130 Dias

Testar
Software

9
Andy
5

LEGENDA
Descrição
da Atividade

Responsável
8 Número
Estimativa de Duração
Número
da Atividade da Atividade

atualizadas e revisadas. Além disso, sistemas de calendários oferecem ao gestor do projeto


a capacidade de manejar fins de semana, feriados e férias.
As datas de início e término do projeto podem ser inseridas como ocasiões de calendário
específicas (por exemplo, 1º de junho de 2003 ou 31 de dezembro de 2004), ou na forma
de um número global de dias (ou semanas ou meses), sem datas de calendário específicas
atribuídas (por exemplo, o projeto precisa ser concluído até a semana 50). Com a data de
conclusão exigida e a lista de atividades com sua duração estimada, o software calculará
a data até a qual o projeto precisa começar. De forma semelhante, ele calculará a data de
conclusão mais cedo do projeto, com base na data de início real e a lista de atividades com
suas durações estimadas.
O software também calculará datas de IC, TC, IT e TT, a folga total e a folga livre, e
o caminho crítico, tudo com um clique no mouse. É importante, contudo, que o gestor
de projeto entenda o que são esses termos e o que os cálculos significam. Veja o Apên-
dice A ao final do livro para uma discussão mais abrangente sobre softwares de gestão
de projetos.

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164 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Projetos de Alto Risco da NASA
Todos os gestores de projetos precisam estar preparados para o inesperado. Isso vale espe-
cialmente para os projetos de alto risco da Nasa. Por exemplo, a espaçonave Gênesis retor-
nou à Terra no dia 8 de setembro de 2004, como já se esperava. No entanto, a aterrissagem
não ocorreu conforme planejado.
Esperava-se que seu mecanismo de pára-quedas funcionasse, para que uma tripu-
lação, em um helicóptero, interceptasse a espaçonave no ar. Mas isso não aconteceu, e a
espaçonave de US$ 264 milhões espatifou-se no solo com uma velocidade estimada de 310
quilômetros por hora.
A horrível aterrissagem comprometeu uma nova pesquisa que estava para começar,
quatro anos depois de a Gênesis ter sido lançada (em agosto de 2001). A espaçonave co-
letou partículas transportadas pelo vento solar no espaço. Essas partículas, que seriam es-
tudadas de perto pela primeira vez, representam as formas de matéria mais primitivas, do
período em que o sistema solar foi formado. As minúsculas amostras de poeira espacial
contêm bilhões de partículas, na forma de átomos, prontas para serem estudadas. Com
esse projeto de pesquisa, planejado para ocorrer durante o ano de 2008, espera-se revelar
informações sobre o sistema solar, relativas à época em que não passava de uma nuvem de
poeira e gás interestelar, 4,5 bilhões de anos antes da formação do Sol e dos planetas.
Assistir à espaçonave Gênesis, de 190 quilos, atingir o solo levou os cientistas a teme-
rem o pior: perder todo seu árduo trabalho e suas novas grandes descobertas sobre o es-
paço. Entretanto, a equipe foi capaz de implementar seu plano de contingência – desenvol-
vido há muito tempo, caso o pára-quedas não funcionasse. O plano de contingência teve
de incluir precauções de segurança. O funcionamento do pára-quedas deveria ocorrer com
o uso de dispositivos explosivos, que, no entanto, acabaram não explodindo. Os responsá-
veis pela recuperação da espaçonave precisaram assegurar que nenhum dos dispositivos
explodisse durante o manejo. A equipe extraiu cuidadosamente amostras dos coletores na
cápsula danificada. Por sorte, o solo desértico tinha sido amaciado por chuvas recentes,
permitindo que a maior parte da espaçonave se mantivesse intacta. Portanto, o conteúdo
da Gênesis pôde ser recuperado, porém é possível que tenha havido contaminação das
amostras, segundo os cientistas.
Sem dúvida, a equipe empregará as lições aprendidas com o projeto da Gênesis ao
próximo projeto: a Stardust. As duas espaçonaves possuem as mesmas estruturas e os mes-
mos mecanismos. Estima-se que a Stardust retorne à Terra em janeiro de 2006, também
por pára-quedas; a espaçonave deverá trazer amostras de partículas do cometa Wild 2, um
corpo gelado do espaço distante. A elaboração antecipada de um plano de contingência
tem ajudado no controle desse projeto – bem como no dos próximos – no que se refere ao
tratamento e à administração de seus riscos.

Britt, R. Lots of Science Intact in Smashed-Up Genesis Capsule. Associated Press, 10 de setembro de 2004.
David, L. Space Probe Fails do Deploy Chute, Slams into Earth. Associated Press, 8 de setembro de 2004.
Malik, T. After the Fall: Genesis Samples to Shed Light on Our Origins. Associated Press, 7 de setembro de 2004.

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Capítulo 6 Cronograma 165

FIGURA 6.16 Cronograma Revisado para Projeto de Estudo de Mercado Consumidor

Projeto de Estudo de Mercado Consumidor

Mais Cedo Mais Tarde


Est. Folga
Dur. Total
Atividade Resp. Início Fim Início Fim

1 Identificar Consumidores-Alvo Susan 3 0 3 2 5 2

2 Esboçar Questionário Susan 10 3 13 5 15 2

3 Questionário Teste Piloto Susan 20 13 33 15 35 2

4 Revisar Comentários e Concluir Questionário Susan 5 33 38 35 40 2

5 Preparar Etiquetas para Mala Direta Steve 2 38 40 48 50 10

6 Imprimir Questionário Steve 10 38 48 40 50 2

7 Desenvolver Software de Análise de Dados Andy 12 38 50 88 100 50

8 Desenvolver Dados para Teste de Software Susan 2 38 40 98 100 60

9 Enviar Questionário e Receber Respostas Steve 55 48 103 50 105 2

10 Testar Software Andy 5 50 55 100 105 50

11 Inserir Dados de Respostas Jim 7 103 110 105 112 2

12 Analisar Resultados Jim 8 110 118 112 120 2

13 Preparar Relatório Jim 10 118 128 120 130 2

FAT O R E S E S S E N C I A I S PA R A O S U C E S S O

• O responsável por executar cada atividade deve fazer a estimativa de duração para
aquela atividade. Isso gera comprometimento por parte dessa pessoa.
• A estimativa de duração de uma atividade deve se basear na quantidade de recur-
sos que se espera que sejam usados na atividade.
• As estimativas de duração das atividades devem ser agressivas, porém realistas.
• As atividades não devem ter duração maior que os intervalos de tempo nos quais o
progresso real será revisado e comparado ao progresso planejado.

RESUMO
Após o desenvolvimento de um plano para o projeto, o próximo passo é pôr em prática
um cronograma do projeto. A primeira etapa nesse processo é estimar quanto tempo cada
atividade levará, a partir do momento em que é iniciada, até sua conclusão. Normalmente,
é uma boa idéia que a pessoa responsável por uma atividade estime sua duração; contudo,
isso não costuma ser possível no caso de grandes projetos.
A estimativa de duração de uma atividade deve ser baseada na quantidade de recursos
que se espera utilizar para desenvolver essa atividade. A estimativa deve ser agressiva,
porém realista. Uma base de tempo consistente, com horas, dias ou semanas, deve ser usa-
da para todas as estimativas de duração de atividades.

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166 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.17 Lista de Atividades, Antecessores Imediatos e Estimativas de Duração

Projeto de Sistema de Relatório pela Internet

Antecessores Estimativa de
Atividade
Imediatos Duração (dias)

1. Reunir Dados — 3
2. Estudar Viabilidade — 4
3. Preparar Relatório da Definição de Problema 1, 2 1
4. Entrevistar Usuários 3 5
5. Estudar Sistema Existente 3 8
6. Definir Solicitações de Usuários 4 5
7. Preparar Relatório de Análise do Sistema 5, 6 1
8. Entrada e Saída 7 8
9. Processamento e Base de Dados 7 10
10. Avaliação 8, 9 2
11. Preparar Relatório de Concepção do Sistema 10 2
12. Desenvolvimento do Software 11 15
13. Desenvolvimento do Hardware 11 10
14. Desenvolvimento da Rede 11 6
15. Preparar Relatório de Desenvolvimento do Sistema 12, 13, 14 2
16. Teste do Software 15 6
17. Teste do Hardware 15 4
18. Teste da Rede 15 4
19. Preparar Relatório de Testes 16, 17, 18 1
20. Treinamento 19 4
21. Conversão do Sistema 19 2
22. Preparar Relatório de Implementação 20, 21 1

As datas de início e término mais cedo (IC e TC), e as datas de início e término mais
tarde (IT e TT) podem ser calculadas para cada atividade. As datas IC e TC são calculadas
avançando-se pelo diagrama de rede. A data de início mais cedo para uma atividade é
calculada com base na data de início estimada para o projeto e nas estimativas de duração
para as atividades antecessoras. A data de término mais cedo para uma atividade é calculada
adicionando-se a estimativa de duração da atividade à data de início mais cedo da atividade.
A data de início mais cedo para uma atividade em particular deve ser a mesma data ou pos-
terior à última ocasião de início mais cedo de todas as atividades que apontam diretamente
em direção àquela atividade em particular.
As datas de IT e TT são calculadas de forma regressiva no diagrama de rede. A data de
término mais tarde para uma atividade é calculada com base na data de conclusão exigida
para o projeto e nas estimativas de duração de atividades sucessoras. A data de término
mais tarde é calculada subtraindo-se a estimativa de duração da atividade da data de térmi-
no mais tarde da atividade. A data de término mais tarde para uma atividade em particular
deve ser a mesma data ou anterior a ela, isto é, a data mais cedo de todas as datas de início
mais tarde comprando-se todas as atividades que partem diretamente daquela atividade
em particular.
A folga total para determinado caminho da rede é comum a todas as atividades do ca-
minho e compartilhada por todas elas. Se for positiva, representa a quantidade máxima de
tempo pelo qual as atividades de determinado caminho podem se atrasar sem arriscar a
conclusão do projeto até a data exigida. Se a folga total for negativa, ela representa a quan-
tidade de tempo para acelerar as atividades de um caminho em particular, de modo que o

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Capítulo 6 Cronograma 167

projeto seja concluído na data exigida. Se for zero, as atividades daquele caminho não pre-
cisam ser aceleradas, mas não podem ser atrasadas. O caminho crítico é o trajeto mais longo
(e mais demorado) de atividades no diagrama de rede e representa uma série de atividades
que não podem ser adiadas sem que o projeto todo seja atrasado.
Elaborar um cronograma para o desenvolvimento de um sistema de informação é um pro-
cesso desafiador. Infelizmente, isso costuma ser feito de forma aleatória, e, assim, uma grande
porcentagem de projetos de SI é concluída muito mais tarde do que originalmente prometi-
do. Um dos fatores mais importantes na elaboração eficaz de um cronograma é estabelecer
estimativas de duração de atividades o mais realista possível. O gestor de projeto deve estar
ciente dos problemas comuns que costumam protelar projetos de desenvolvimento de SI
para além da data de conclusão exigida.
Pacotes de software de gestão de projetos podem ajudar no processo de elaboração de
cronogramas.

PERGUNTAS

1. Por que a função de elaboração de cronogramas depende da função de planejamento?


Qual deve ser feita primeiro? Por quê?
2. Descreva o que é uma estimativa de duração de atividade. Como é determinada? Uma
atividade pode ter uma estimação de duração igual a zero? Justifique sua resposta.
3. Por que um fornecedor pode preferir especificar o tempo de conclusão de um projeto
em termos de número de dias após o início do projeto a usar uma data específica? Dê
alguns exemplos de casos em que isso seria apropriado.
4. Consulte as Figuras 6.6 e 6.7. Por que a data de início mais cedo de “Revisar Comentários
e Concluir Questionário” é o dia 33? Por que a data de término mais cedo é o dia 38?
5. Consulte as Figuras 6.10 e 6.11. Por que a data de início mais tarde para “Enviar Questioná-
rio e Receber Respostas” é o dia 40? Por que a data de término mais tarde é o dia 105?
6. O que significa o termo folga quando aplicado a uma atividade em particular? Qual é a
diferença entre folga positiva e folga negativa? Como ela é calculada?
7. O que significa o termo folga total quando aplicado a um caminho? Quando um cami-
nho é considerado crítico?
8. Por que é importante determinar o caminho crítico de um projeto? O que ocorre se as
atividades desse caminho são atrasadas? O que acontece se as atividades nesse caminho
forem aceleradas?
9. Por que a elaboração de cronograma para projetos de SI é tão desafiadora? Quais são
alguns dos problemas comuns que levam projetos de SI a atrasarem além de suas datas
de conclusão previstas?
10. Calcule as datas de IC, TC, IT e TT e a folga para cada atividade na figura a seguir e iden-
tifique o caminho crítico para o projeto. O projeto pode ser concluído em 40 semanas?

3
B E
10 7
A D G H
1 2 5 6 7
2 15 12 5
C F
8 20
4

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168 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.18 Diagrama de Rede para Projeto de Sistema de Relatório pela Internet,
Mostrando Datas de Início e Término mais Cedo (Diagrama de Atividades)

Projeto
Começa
em 0
0 3 5 10 10 15
Definir
Reunir Entrevistar Solicitações de
Dados Usuários Usuários

1 Beth 3 4 5 4 Jim 5 6 Jeff 5 16 24


Preparar
Relatório da
Definição de Entrada
Problema e Saída

0 4 3 Rose 1 5 13 15 16 26 28
8 Tyler 8
Estudar Estudar Sistema Preparar Relatório
Viabilidade Existente de Análise Avaliação
do Sistema

2 Jack 4 5 Steve 8 7 Jim 1 16 26 10 Cathy 2

Processamento e
Base de Dados

9 Joe 10

11. Calcule as datas de IC, TC, IT e TT e a folga para cada atividade na figura a seguir e iden-
tifique o caminho crítico para o projeto. O projeto pode ser concluído em 30 semanas?

Desenvolver
Telas de
Entrada
Projetar 5 8
Entradas
e Saídas
Definição 3 3 Desenvolver
Análise do Testar Implementar
do Relatórios Sistema
Sistema Sistema
Problema de Saída
1 2 2 5 Projetar 6 10 8 6 9 5
Desenvolver
Base de Base
Dados de Dados
4 15 7 2

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Capítulo 6 Cronograma 169

30 45 47 53

Desenvolvimento Teste do
do Software Software
54 58
12 Hannah 15 16 Maggie 6
Treinamento

28 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 59
20 Jim 4
Preparar Relatório Preparar Relatório Preparar
Desenvolvimento de Teste do Preparar Relatório
de Concepção Desenvolvimento Relatório de
do Hardware Hardware de Implementação
do Sistema do Sistema Testes

11 Sharon 2 13 Joe 10 15 Jack 2 17 Gene 4 19 Rose 1 54 56 22 Jack 1

Conversão do
30 36 47 51 Sistema

Desenvolvimento 21 Beth 2
Teste da Rede
da Rede

14 Gerr i 6 18 Greg 4 Conclusão Solicitada = 50 Dias

LEGENDA Início Término


mais Cedo mais Cedo

Descrição da
Atividade
Número da Estimativa
Atividade de Duração

t
Responsável

12. Calcule as datas de IC, TC, IT e TT e a folga para cada atividade na figura a seguir e iden-
tifique o caminho crítico para o projeto. O projeto pode ser concluído em 30 semanas?

C
A 2 6 H
18
3 2 J
1 7 8
G 8 5
B I
5 E 9
3 5
10
D F
7 5
4

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170 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.19 Diagrama de Rede para Projeto de Sistema de Relatório pela Internet,
Mostrando Datas de Início e Término mais Tarde (Diagrama de Atividades)

Projeto
Começa
em 0
0 3 5 10 10 15
Definir
Reunir Entrevistar Solicitações de
Dados Usuários Usuários

1 Beth 3 4 5 4 Jim 5 6 Jeff 5 16 24


Preparar
–8 –5 Relatório da –4 1 1 6
Definição de Entrada
Problema e Saída

0 4 3 Rose 1 5 13 15 16 26 28
8 Tyler 8
–5 –4
Estudar Estudar Sistema Preparar Relatório
de Análise 9 17
Viabilidade Existente Avaliação
do Sistema

2 Jac k 4 5 Ste ve 8 7 Jim 1 16 26 10 Cathy 2


–9 –5 –2 6 6 7 17 19
Processamento e
Base de Dados

9 Joe 10
7 17

EXERCÍCIOS NA INTERNET
Caso tenha dificuldade para acessar algum dos sites relacionados a seguir, você pode
encontrar os exercícios (com endereços atualizados) em nosso site: www.towson.edu/
~clements.

1. Procure na Internet ferramentas de programação de projetos e descreva pelo menos


três sites encontrados.
2. Para as questões de 2 a 5, visite Software Program Managers Network (SPMN) em
http://www.spmn.com. Qual é a função da SPMN? Quem administra a SPMN atual-
mente? Explore o site da organização.
3. Clique no link “16 Critical Software Practices” (16 Práticas Críticas de Software). Des-
creva brevemente esses 16 fatores.
4. Clique na seção “Lessons Learned” (Lições Aprendidas) e explore vários links. Explore
o link relacionado a cronogramas. Descreva o que descobriu.
5. Clique no botão “Web Links” do site. Explore e descreva pelo menos três deles.

ESTUDO DE CASO nº 1 Um Centro de Pesquisa Médica sem Fins


Lucrativos
Este estudo de caso é a continuação do caso presente no Capítulo 5.

COPYRIGHT 2007 Cengage Learning Edições Ltda., COPYRIGHT 2006 de South-Western, parte da Cengage Learning
Capítulo 6 Cronograma 171

30 45 47 53

Desenvolvimento Teste do
do Software Software
54 58
12 Hannah 15 16 Maggie 6
Treinamento
21 36 38 44
28 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 59
20 Jim 4
Preparar Relatório Preparar Relatório Teste do Preparar
de Concepção Desenvolvimento de Relatório de 45 49 Preparar Relatório
da Rede Desenvolvimento Hardware de Implementação
do Sistema do Sistema Testes

11 Sharon 2 13 Joe 10 15 Jac k 2 17 Gene 4 19 Rose 1 54 56 22 Jac k 1


19 21 26 36 36 38 40 44 44 45 49 50
Conversão do
30 36 47 51 Sistema

Desenvolvimento 21 Beth 2
Teste da Rede
do Hardware
47 49
14 Gerr i 6 18 Greg 4
Conclusão Solicitada = 50 Dias
30 36 40 44
LEGENDA Início Término
mais Cedo mais Cedo

Descrição da
Atividade
Número da Estimativa
Atividade de Duração
Início Término
t
mais Tarde mais Tarde
Responsável

PERGUNTAS

1. Elabore uma estimativa de duração para cada atividade.


2. Baseando-se em uma data de início 0 (15 de maio) para um projeto que exige 180 dias
de duração (15 de novembro), calcule as datas de IC, TC, IT e TT, bem como a folga
total de cada atividade. (Observação: se seus cálculos resultarem em cronograma de
projeto com folga total negativa, não faça nenhuma revisão das estimativas de duração
das atividades ou outras alterações na rede. Tais procedimentos serão realizados no
Capítulo 7.)
3. Determine o caminho crítico e identifique as atividades que o compõem.
4. Elabore a estimativa de custos de cada atividade e determine o orçamento total do
projeto.

ATIVIDADE EM GRUPO
Divida os integrantes do curso nos mesmos grupos de três ou quatro pessoas que trabalha-
ram juntas no capítulo anterior e responda às perguntas relacionadas acima.
Observação: O estudo desse caso continuará do Capítulo 7 ao 9; portanto, guarde os
resultados de seu trabalho.

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172 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.20 Cronograma para Projeto de Sistema de Relatório pela Internet


Projeto de Sistema de Relatório pela Internet

Mais Cedo Mais Tarde


Est. Folga
Dur. Total
Atividade Resp. Início Término Início Término

1 Reunir Dados Beth 3 0 3 –8 –5 –8

2 Estudar Viabilidade Jack 4 0 4 –9 –5 –9

3 Preparar Relatório da Definição de Problema Rose 1 4 5 –5 –4 –9

4 Entrevistar Usuários Jim 5 5 10 –4 1 –9

5 Estudar Sistema Existente Steve 8 5 13 –2 6 –7

6 Definir Solicitações de Usuários Jeff 5 10 15 1 6 –9

7 Preparar Relatório de Análise do Sistema Jim 1 15 16 6 7 –9

8 Entrada e Saída Tyler 8 16 24 9 17 –7

9 Processamento e Base de Dados Joe 10 16 26 7 17 –9

10 Avaliação Cathy 2 26 28 17 19 –9

11 Preparar Relatório de Concepção do Sistema Sharon 2 28 30 19 21 –9

12 Desenvolvimento do Software Hannah 15 30 45 21 36 –9

13 Desenvolvimento do Hardware Joe 10 30 40 26 36 –4

14 Desenvolvimento da Rede Gerri 6 30 36 30 36 0

15 Preparar Relatório de Desenvolvimento do Sistema Jack 2 45 47 36 38 –9

16 Teste do Software Maggie 6 47 53 38 44 –9

17 Teste do Hardware Gene 4 47 51 40 44 –7

18 Teste da Rede Greg 4 47 51 40 44 –7

19 Preparar Relatório de Testes Rose 1 53 54 44 45 –9

20 Treinamento Jim 4 54 58 45 49 –9

21 Conversão do Sistema Beth 2 54 56 47 49 –7

22 Preparar Relatório de Implementação Jack 1 58 59 49 50 –9

ESTUDO DE CASO Nº 2 O Casamento


Este estudo de caso é a continuação do caso presente no Capítulo 5.

PERGUNTAS

1. Elabore uma estimativa de duração para cada atividade.


2. Baseando-se em uma data de início 0 (1 de janeiro) para um projeto que exige 180 dias
de duração (30 de junho), calcule as datas de IC, TC, IT e TT, bem como a folga total de
cada atividade. (Observação: se seus cálculos resultarem em cronograma de projeto com
folga total negativa, não faça nenhuma revisão das estimativas de duração das atividades
ou outras alterações na rede. Tais procedimentos serão realizados no Capítulo 7.)

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Capítulo 6 Cronograma 173

3. Determine o caminho crítico e identifique as atividades que o compõem.


4. Elabore a estimativa de custos de cada atividade e determine o orçamento total do
casamento.

ATIVIDADE EM GRUPO
Divida os integrantes do curso nos mesmos grupos de três ou quatro pessoas que trabalha-
ram juntas no capítulo anterior e responda às perguntas enumeradas anteriormente.
Observação: O estudo desse caso continuará do Capítulo 7 ao 9; portanto, guarde os
resultados de seu trabalho.

APÊNDICE Nº 1 Considerações sobre Probabilidades


ESTIMATIVAS DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Lembre-se de que a estimativa de duração para cada atividade é o tempo total decorrido
desde seu início até sua finalização. Em projetos para os quais há alto grau de incerteza
em relação às estimativas de duração das atividades, é possível usar três estimativas para
cada atividade:
1. Tempo otimista (to ) é o tempo no qual uma atividade em particular pode ser con-
cluída se tudo sair perfeitamente bem e não houver complicações. Uma regra prática
é que deve haver apenas uma chance em dez de se concluir a atividade em menos
tempo do que a estimativa otimista.
2. Tempo mais provável (tm ) é o tempo pelo qual uma atividade em particular pode
geralmente ser completada sob condições normais. Se uma atividade foi repetida
muitas vezes, a duração real que ocorre com mais freqüência pode ser usada como
a estimativa de tempo mais provável.
3. Tempo pessimista (tp ) é o tempo no qual uma atividade em particular pode ser con-
cluída sob condições adversas, como na presença de complicações incomuns ou
imprevistas. Uma regra prática é que há apenas uma chance em dez de se concluir a
atividade em mais tempo do que a estimativa de tempo pessimista.
O estabelecimento de três estimativas de tempo possibilita levar a incerteza em consi-
deração ao se estimar quanto tempo cada atividade levará. O tempo mais provável deve
ser maior ou igual ao tempo otimista e o tempo pessimista deve ser maior ou igual ao
tempo mais provável.
Não é necessário que três estimativas de tempo sejam feitas para cada atividade. Se al-
guém tiver vasta experiência ou dados de quanto tempo demorou a execução de atividades
bastante semelhantes em projetos já concluídos, pode ser preferível fazer apenas uma es-
timativa de quanto tempo se espera de uma atividade (conforme discutido neste capítulo).
Contudo, usar três estimativas de tempo (to, tm e tp ) pode ser útil quando houver alto grau
de incerteza sobre quanto tempo uma atividade pode levar.

DISTRIBUIÇÃO BETA DE PROBABILIDADES


No planejamento de rede, quando três estimativas de tempo são usadas para cada ativida-
de, assume-se que as três estimativas seguem uma distribuição beta de probabilidades.
Com base nessa suposição, é possível calcular uma duração esperada (também chamada
de média), te , para cada atividade, a partir das três estimativas de tempo. A duração espera-
da é calculada usando-se a fórmula a seguir:

to + 4(tm ) + t p
te =
6

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174 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.21 Diagrama de Rede para Projeto de Sistema de Relatório pela Internet,
Mostrando o Caminho Crítico (Diagrama de Atividades)

Projeto
Começa
em 0
0 3 5 10 10 15
Definir
Reunir Entrevistar
Solicitações de
Dados Usuários
Usuários

1 Beth 3 4 5 4 Jim 5 6 Jeff 5 16 24


Preparar
–8 –5 Relatório da –4 1 1 6
Definição de Entrada
Problemat
e Saída

0 4 3 Rose 1 5 13 15 16 26 28
8 Tyler 8
–5 –4 Preparar Relatório
Estudar Estudar Sistema 9 17
Existente de Análise Avaliação
Viabilidade do Sistema

2 Jac k 4 5 Steve 8 7 Jim 1 16 26 10 Cathy 2


–9 –5 –2 6 6 7 17 19
Processamento e
Base de Dados

9 Joe 10
7 17

Suponha que o tempo otimista para uma atividade seja de uma semana, o tempo mais
provável seja de 5 semanas e o tempo pessimista seja de 15 semanas. A distribuição beta de
probabilidades é mostrada na Figura 6.22. A duração esperada para essa atividade é:

1 + 4(5) + 15
te = = 6 semanas
6
Suponha que o tempo otimista para outra atividade seja de 10 semanas, o tempo mais
provável seja de 15 semanas e o tempo pessimista seja de 20 semanas. A distribuição beta
de probabilidades é mostrada na Figura 6.23. A duração esperada para essa atividade é:

10 + 4(15) + 20
te = = 15 semanas
6
Coincidentemente, isso equivale à estimativa de tempo mais provável.

REFORCE SEU APRENDIZADO


15. Calcule a duração esperada para
uma atividade que tenha as seguintes
estimativas de tempo: t0 = 8, tm = 12
e tp = 22

Os picos das curvas nas Figuras 6.22 e 6.23 representam os tempos mais prováveis para
suas respectivas atividades. A duração esperada, te, divide a área total sob a curva beta de
probabilidades em duas partes iguais. Em outras palavras, 50% da área sob qualquer cur-
va beta de probabilidades ficarão à esquerda de te e 50% ficarão à direita. Por exemplo, a
Figura 6.22 mostra que 50% da área sob a curva ficam à esquerda de 6 semanas e 50% da

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Capítulo 6 Cronograma 175

30 45 47 53

Desenvolvimento Teste do
do Software Software
54 58
12 Hannah 15 16 Maggie 6
Treinamento
21 36 38 44
28 30 30 40 45 47 47 51 53 54 58 59
20 Jim 4
Preparar Relatório Preparar Relatório Preparar
Desenvolvimento de Teste do 45 49 Preparar Relatório
de Concepção Desenvolvimento Relatório de de Implementação
do Hardware Hardware
do Sistema do Sistema Testes

11 Sharon 2 13 Joe 10 15 Jack 2 17 Gene 4 19 Rose 1 54 56 22 Jack 1


19 21 26 36 36 38 40 44 44 45 49 50
Conversão do
30 36 47 51 Sistema

Desenvolvimento 21 Beth 2
da Rede Teste da Rede
47 49
14 Gerr i 6 18 Greg 4
Conclusão Solicitada = 50 Dias
30 36 40 44
LEGENDA Início Término
mais Cedo mais Cedo

Descrição da
Atividade
Número da Estimativa
Atividade de Duração
Início Término
t
mais Tarde mais Tarde
Responsável

área ficam à direita de 6 semanas. Então, há uma probabilidade de 50% de que uma atividade
de fato leve mais ou menos tempo que sua duração esperada. Dito de outra forma, há uma
probabilidade de 0,5 de que uma atividade leve mais tempo que te , e uma probabilidade de
0,5 de que uma atividade leve menos tempo que te = 8, tm = 12 e tp = 22. Na Figura 6.22, exis-
te 50% de probabilidade de que uma atividade levará de fato mais que 6 semanas e existe 50%
de probabilidade de que ela levará de fato menos que 6 semanas.

FIGURA 6.22 Distribuição Beta de Probabilidades


Probabilidade

1 5 6 15
to tm te tp

Tempo Estimado

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176 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.23 Distribuição Beta de Probabilidades

Probabilidade

10 15 20
to tm tp
te
Tempo Estimado

Assume-se que, à medida que um projeto avança, algumas atividades levarão menos
tempo que sua duração esperada e algumas atividades levarão mais tempo que sua duração
esperada. Também se assume que, quando todo o projeto estiver concluído, a diferença
líquida total entre todas as durações esperadas e as reais será mínima.

FUNDAMENTOS DE PROBABILIDADE
O planejamento de rede no qual três estimativas de tempo são usadas para cada atividade
pode ser considerado uma técnica estocástica, ou probabilística, que permite a incorpora-
ção de incerteza na duração da atividade por meio de três estimativas que se supõe sejam
distribuídas segundo a distribuição beta de probabilidades. Qualquer técnica que utilize
apenas uma estimativa de tempo é considerada uma técnica determinística. Como assumi-
mos por hipótese que as três estimativas de tempo para cada atividade seguem uma distri-
buição beta de probabilidades, é possível calcular a probabilidade de que o projeto seja de
fato concluído antes da data exigida. Se apenas uma estimativa de tempo for utilizada para
cada atividade, não podem ser feitos cálculos de probabilidade.
Quando três estimativas de tempo são usadas, todas as atividades no caminho crítico do
diagrama de rede podem ser adicionadas para se obter uma distribuição de probabilidade
total. O teorema do limite central da teoria das probabilidades afirma que essa distribuição
de probabilidade total não é uma distribuição beta de probabilidades, e sim uma distri-
buição normal de probabilidades, que tem forma de sino e é simétrica em relação ao
seu valor médio. Além disso, essa distribuição de probabilidades total tem uma duração
esperada que é igual à soma das durações esperadas de todas as atividades que formam a
distribuição total. Também tem uma variância que é igual à soma das variâncias de todas
as atividades que compõem a distribuição total.
A variância para a distribuição de probabilidade beta de uma atividade é encontrada
usando-se a fórmula a seguir:

⎛t p = to ⎞⎟2
Variância = σ = ⎜⎜⎜
2

⎜⎝ 6 ⎠⎟⎟

Observe que a variância da distribuição normal é a soma das variâncias da distribui-


ção beta.

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Capítulo 6 Cronograma 177

REFORCE SEU APRENDIZADO


16. Calcule a duração esperada te e a
variância σ2 para a distribuição beta de
probabilidades a seguir.

5 8 23
to tm tp

Enquanto a duração esperada – que divide a área sob a distribuição de probabilidade


em duas partes iguais – é uma medida da tendência central de uma distribuição, a va-
riância é uma medida da dispersão de uma distribuição em relação a seu valor esperado.
O desvio padrão, σ , é outra medida da dispersão de uma distribuição e é igual à raiz
quadrada da variância. O desvio padrão proporciona uma representação visual melhor
da dispersão de uma distribuição em relação ao valor médio, ou esperado, que a variância.
Para uma distribuição normal (veja a Figura 6.24), a área dentro de um desvio-padrão
da média (para os dois lados) inclui aproximadamente 68% da área total sob a curva,
a área dentro de dois desvios padrão inclui aproximadamente 95% da área total sob a
curva e a área dentro de três desvios padrão inclui aproximadamente 99% da área total
sob a curva.

REFORCE SEU APRENDIZADO


17. Qual porcentagem da área sob essa
curva normal está sombreada?

Mean +1σ

FIGURA 6.24 Distribuição Normal de Probabilidades

–3σ –2σ –1σ Média +1σ +2σ +3σ


68%
95%
99%

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178 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

Conforme observado anteriormente, o desvio padrão é uma medida da dispersão de


uma distribuição. A Figura 6.25 mostra duas distribuições normais. A distribuição em (a) da
Figura 6.25 é mais dispersa e, conseqüentemente, tem um desvio padrão maior que em (b).
Contudo, para as duas distribuições, 68% da área sob a curva estão incluídas dentro de um
desvio padrão da média.
A distribuição de probabilidade total de todas as atividades no caminho crítico de um
diagrama de rede é uma distribuição normal, com média igual à soma das durações es-
peradas de atividades individuais e variância igual à soma das variâncias das atividades
individuais. Considere a rede simples da Figura 6.26. Assuma que o projeto pode começar
no tempo 0 e deve ser concluído até o dia 42. As distribuições de probabilidade para as
atividades da Figura 6.26 são apresentadas na Figura 6.27.
A duração esperada para cada atividade é a seguinte:

2 + 4(4) + 6
Atividade A te = = 4 dias
6
5 + 4(13) + 15
Atividade B te = = 12 dias
6
13 + 4(18) + 35
Atividade C te = = 20 dias
6
Total = 36 dias

REFORCE SEU APRENDIZADO


18. Se 95% da área sob a curva normal
a seguir estiver entre os dois pontos
indicados, qual é o desvio padrão?
Qual é a variância?

12 Média 32
95%

Se somarmos as três distribuições, iremos obter uma média total ou te total:


Atividade to tm tp
A 2 4 6
B 5 13 15
C 13 18 35
Total 20 35 36

20 + 4(35) + 56
Total = t e = = 36 dias
6
Esse resultado é o mesmo que a soma das três durações esperadas individuais calculadas
anteriormente: 4 + 12 + 20 = 36 dias. A distribuição total de probabilidades é mostrada em
(d) da Figura 6.27. A duração esperada total para o caminho 1-2-3-4 é de 36 dias. Assim, o
projeto tem um tempo de conclusão esperado mais cedo no dia 36. Conforme observado an-
teriormente, a data de conclusão exigida para o projeto é o dia 42.
A distribuição total tem um tempo decorrido médio igual à soma das três médias indivi-
duais, ou durações esperadas. Existe uma probabilidade de 0,5 de que o projeto será con-
cluído antes do dia 36, e uma probabilidade de 0,5 de que será concluído após o dia 36.

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Capítulo 6 Cronograma 179

FIGURA 6.25 Distribuições Normais de Probabilidades

–1σ +1σ –1σ +1σ

(a) (b)

FIGURA 6.26 Projeto Exemplo

A B C
1 2 3 4
2–4–6 5–13–15 13–18–35

4 12 20

Conclusão Solicitada = 42 Dias

FIGURA 6.27 Distribuições de Probabilidades

Atividade A Atividade B
Probabilidade

2 4 6 5 12 13 15
to tm tp to te tm tp
te
(a) (b)

Atividade C Total

13 18 20 35 36
to tm te tp te

(c) (d)

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180 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

Para o exemplo simples da Figura 6.26, as variâncias para as distribuições beta das três
atividades são as seguintes:
⎛ 6 − 2 ⎞⎟2
σ = ⎜⎜
2
= 0, 444
⎜⎝ 6 ⎠⎟⎟
Atividade A

⎛ 15 − 5 ⎞⎟2
σ = ⎜⎜
2
= 2, 778
⎜⎝ 6 ⎠⎟⎟
Atividade B

⎛ 35 − 13 ⎞⎟2
σ = ⎜⎜
2
Atividade C ⎟ = 13, 444
⎜⎝ 6 ⎠⎟
Total = 16, 666

A variância para a distribuição total, que é uma distribuição de probabilidade normal, é a


soma das três variâncias individuais ou 16,666. O desvio padrão, σ, da distribuição total é:
2
Desvio padrão = σ = σ = 16, 666 = 4, 08 dias

A Figura 6.28, assim como (d) da Figura 6.27, mostra a curva de probabilidade total com
a adição dos desvios padrão.
A Figura 6.28 é uma curva normal, então, 68% de sua área total estão contidas dentro de
±1σ (desvio padrão) de te ou entre 31,92 dias e 40,08 dias; 95% de sua área estão entre 27,84
dias e 44,16 dias; e 99% de sua área estão entre 23,76 dias e 48,24 dias. Essa distribuição de
probabilidade pode ser interpretada da seguinte forma:

• Existe uma chance de 99% (probabilidade de 0,99) de que o projeto seja concluído
de 23,76 a 48,24 dias.
• Existe uma chance de 95% (probabilidade de 0,95) de que o projeto seja concluído
de 27,84 a 44,16 dias.
• Existe uma chance de 47,5% (probabilidade de 0,475) de que o projeto seja concluído
de 27,84 a 36 dias.
• Existe uma chance de 47,5% (probabilidade de 0,475) de que o projeto seja concluído
de 36 a 44,16 dias.
• Existe uma chance de 68% (probabilidade de 0,68) de que o projeto seja concluído
de 31,92 a 40,08 dias.
• Existe uma chance de 34% (probabilidade de 0,34) de que o projeto seja concluído
de 31,92 a 36 dias.
• Existe uma chance de 34% (probabilidade de 0,34) de que o projeto seja concluído
de 36 a 40,08 dias.

FIGURA 6.28 Distribuição de Probabilidade Normal para Projeto Amostra

1σ 1σ
2σ 2σ
3σ 3σ

23.76 31.92 36 40.08 48.24


27.84 44.16

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Capítulo 6 Cronograma 181

• Existe uma chance de 13,5% (probabilidade de 0,135) de que o projeto seja concluído
de 27,84 a 31,92 dias.
• Existe uma chance de 13,5% (probabilidade de 0,135) de que o projeto seja concluído
de 40,08 a 44,16 dias.
• Existe uma chance de 0,5% (probabilidade de 0,005) de que o projeto seja concluído
antes de 23,76 dias.
• Existe uma chance de 0,5% (probabilidade de 0,005) de que o projeto seja concluído
após 48,24 dias.
Assim, pode-se afirmar que o quociente entre o valor da área sob certas partes da curva
normal pela área total sob a curva está relacionado à probabilidade.

CÁLCULO DE PROBABILIDADES
A data de término mais cedo esperada para um projeto é determinada pelo caminho crítico
do diagrama de rede. É igual à data inicial programada para o projeto mais a soma das du-
rações esperadas das atividades do caminho crítico do início ao fim do projeto. Conforme
afirmado anteriormente, a probabilidade de que o projeto seja de fato concluído antes da
data de término mais cedo esperada é de 0,5, porque metade da área sob a curva de dis-
tribuição normal fica à esquerda dessa data esperada; a probabilidade de que o projeto
seja de fato concluído após data de término mais cedo esperada também é de 0,5, porque
metade da área sob a curva normal fica à direita dessa data esperada. Conhecer a data de
conclusão exigida para um projeto possibilita o cálculo da probabilidade de que o projeto
seja de fato concluído antes dessa data.
A fim de encontrar a probabilidade de que o projeto seja de fato concluído antes de sua
data de conclusão exigida, usa-se a seguinte fórmula:
TT − TC
Z =
σt
Os elementos são os seguintes:
• TT é a data de conclusão exigida (término mais tarde) para o projeto.
• TC é a data de término mais cedo esperada para o projeto (média da distribuição
normal).
• σt é o desvio padrão da distribuição total das atividades no caminho mais longo (de
maior duração de tempo), que leva à conclusão do projeto.
Na equação anterior, Z mede o número de desvios padrão entre TC e TT na curva de
probabilidade normal. Esse valor deve ser convertido em um número que indique a propor-
ção da área sob a curva normal que fica entre TC e TT. Como a área total sob uma curva
normal é igual a 1,0, a probabilidade de finalizar o projeto antes da data de conclusão exi-
gida é igual à proporção da área sob a curva localizada à esquerda da TT.
A data de término mais cedo (TC) esperada para a rede simples de três atividades na
Figura 6.26 foi calculada como 36 dias. Lembre-se de que a data de conclusão exigida (TT)
para o projeto é 42 dias ou 6 dias mais tarde que a TC. A Figura 6.29 mostra a curva normal
para o projeto, com TC = 36 dias e TT = 42 dias.
A proporção da área sob a curva à esquerda de TT é igual à probabilidade de que o pro-
jeto seja concluído antes de 42 dias. A TC divide a área sob a curva em duas partes iguais,
cada uma contendo metade da área; portanto, sabemos que a proporção da área à esquerda
de TC é de 0,5. Devemos agora encontrar a proporção da área entre TC e TT e adicionar
esse valor a 0,5, para obter a proporção da área total à esquerda de TT. Usando a equação
anterior para encontrar a proporção da área entre TC e TT, podemos calcular Z:
TT − TC 42 − 36 6
Z = = = = 1, 47
σt 4, 08 4, 08

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182 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6.29 Distribuição Normal de Probabilidades para Exemplo de Projeto

36 42
TC TT

O valor de 1,47 para Z indica que existe 1,47 de desvio padrão (1 desvio padrão de 4,08
dias) entre TC e TT. Contudo, o valor de Z não fornece diretamente a proporção da área sob
a curva entre TC e TT. A fim de encontrarmos essa área, devemos converter o valor de Z
em um número que forneça a área diretamente, usando uma tabela de conversão-padrão,
como a Tabela 6.1.
A primeira coluna e a linha superior da tabela são usadas para encontrar o valor de Z de-
sejado com uma significância de 0,01. Para encontrar a área para um valor de Z de 1,47, pri-
meiro desça na coluna da extrema esquerda até 1,4; em seguida, siga horizontalmente nessa
linha até a coluna 0,07. O número é 0,42922. Isso significa que, para um valor de Z de
1,47, a proporção da área sob a curva normal é de 0,42922. Esse valor revela que a proba-
bilidade de que o projeto seja de fato concluído entre TC e TT, ou entre 36 e 42 dias, é de
0,42922; assim, existe uma probabilidade de 42,922%. Contudo, como estamos interessados
em descobrir a probabilidade de que o projeto seja de fato concluído a qualquer momento
antes de 42 dias, devemos somar a ele a probabilidade de conclusão antes de 36 dias. A
probabilidade de que o projeto seja concluído a qualquer momento antes de 42 dias é igual
à probabilidade de que ele seja concluído antes de 36 dias mais a probabilidade de que seja
concluído entre 36 e 42 dias:

0,50000 + 0,42922 = 0,92922

A probabilidade de que o projeto seja de fato concluído antes de sua data de conclusão exigida
de 42 dias é de 0,92922, ou seja, há uma chance de 92,922%.

RESUMO
Se cada atividade do diagrama de rede para um projeto tiver três estimativas de tempo (oti-
mista, mais provável e pessimista), é possível calcular a probabilidade de que o projeto seja
de fato concluído antes da data de conclusão exigida usando os métodos discutidos neste
apêndice. Contudo, devemos ter cuidado ao interpretarmos essa probabilidade, principal-
mente quando existem vários caminhos que são quase tão longos quanto o caminho crítico.
Se os desvios-padrão desses caminhos alternativos são consideravelmente diferentes daquele do
caminho crítico, a probabilidade de que o projeto seja de fato concluído antes de sua data
de conclusão exigida pode ser mais baixa quando esses caminhos são usados nos cálculos de
probabilidade do que quando se usa o caminho crítico. Essa discrepância normalmente sur-
ge quando dois ou mais caminhos que são iguais ou quase iguais em comprimento levam à
conclusão do projeto.

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Capítulo 6 Cronograma 183

TABELA 6.1 Tabela de Áreas da Curva Normal entre a Ordenada Máxima e os


Valores de Z
Z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0.0 0,00000 0,00399 0,00798 0,01197 0,01595 0,01994 0,02392 0,02790 0,03188 0,03586
0.1 0,03983 0,04380 0,04776 0,05172 0,05567 0,05962 0,06356 0,06749 0,07142 0,07535
0.2 0,07926 0,08317 0,08706 0,09095 0,09483 0,09871 0,10257 0,10642 0,11026 0,11409
0.3 0,11791 0,12172 0,12552 0,12930 0,13307 0,13683 0,14058 0,14431 0,14803 0,15173
0.4 0,15542 0,15910 0,16276 0,16640 0,17003 0,17364 0,17724 0,18082 0,18439 0,18793

0.5 0,19146 0,19497 0,19847 0,20194 0,20540 0,20884 0,21226 0,21566 0,21904 0,22240
0.6 0,22575 0,22907 0,23237 0,23565 0,23891 0,24215 0,24537 0,24857 0,25175 0,25490
0.7 0,25804 0,26115 0,26424 0,26730 0,27035 0,27337 0,27637 0,27935 0,28230 0,28524
0.8 0,28814 0,29103 0,29389 0,29673 0,29955 0,30234 0,30511 0,30785 0,31057 0,31327
0.9 0,31594 0,31859 0,32121 0,32381 0,32639 0,32894 0,33147 0,33398 0,33646 0,33891

1.0 0,34134 0,34375 0,34614 0,34850 0,35083 0,35314 0,35543 0,35769 0,35993 0,36214
1.1 0,36433 0,36650 0,36864 0,37076 0,37286 0,37493 0,37698 0,37900 0,38100 0,38298
1.2 0,38493 0,38686 0,38877 0,39065 0,39251 0,39435 0,39617 0,39796 0,39973 0,40147
1.3 0,40320 0,40490 0,40658 0,40824 0,40988 0,41149 0,41309 0,41466 0,41621 0,41774
1.4 0,41924 0,42073 0,42220 0,42364 0,42507 0,42647 0,42786 0,42922 0,43056 0,43189

1.5 0,44319 0,43448 0,43574 0,43699 0,43822 0,43943 0,44062 0,44179 0,44295 0,44408
1.6 0,44520 0,44630 0,44738 0,44845 0,44950 0,45053 0,45154 0,45254 0,45352 0,45449
1.7 0,45543 0,45637 0,45728 0,45818 0,45907 0,45994 0,46080 0,46164 0,46246 0,46327
1.8 0,46407 0,46485 0,46562 0,46638 0,46712 0,46784 0,46856 0,46926 0,46995 0,47062
1.9 0,47128 0,47193 0,47257 0,47320 0,47381 0,47441 0,47500 0,47558 0,47615 0,47670

2.0 0,47725 0,47778 0,47831 0,47882 0,47932 0,47982 0,48030 0,48077 0,48124 0,48169
2.1 0,48214 0,48257 0,48300 0,48341 0,48382 0,48422 0,48461 0,48500 0,48537 0,48574
2.2 0,48610 0,48645 0,48679 0,48713 0,48745 0,48778 0,48809 0,48840 0,48870 0,48899
2.3 0,48928 0,48956 0,48983 0,49010 0,49036 0,49061 0,49086 0,49111 0,49134 0,49158
2.4 0,49180 0,49202 0,49224 0,49245 0,49266 0,49286 0,49305 0,49324 0,49343 0,49361

2.5 0,49377 0,49396 0,49413 0,49430 0,49446 0,49461 0,49477 0,49492 0,49506 0,49520
2.6 0,49534 0,49547 0,49560 0,49573 0,49585 0,49598 0,49609 0,49621 0,49632 0,49643
2.7 0,49653 0,49664 0,49674 0,49683 0,49693 0,49702 0,49711 0,49720 0,49728 0,49736
2.8 0,49744 0,49752 0,49760 0,49767 0,49774 0,49781 0,49788 0,49795 0,49801 0,49807
2.9 0,49813 0,49819 0,49825 0,49831 0,49836 0,49841 0,49846 0,49851 0,49856 0,49861

3.0 0,49865 0,49869 0,49874 0,49878 0,49882 0,49886 0,49889 0,49893 0,49897 0,49900
3.1 0,49903 0,49906 0,49910 0,49913 0,49916 0,49918 0,49921 0,49924 0,49926 0,49929
3.2 0,49931 0,49934 0,49936 0,49938 0,49940 0,49942 0,49944 0,49946 0,49948 0,49950
3.3 0,49952 0,49953 0,49955 0,49957 0,49958 0,49960 0,49961 0,49962 0,49964 0,49965
3.4 0,49966 0,49968 0,49969 0,49970 0,49971 0,49972 0,49973 0,49974 0,49975 0,49976

3.5 0,49977 0,49978 0,49978 0,49979 0,49980 0,49981 0,49981 0,49982 0,49983 0,49983
3.6 0,49984 0,49985 0,49985 0,49986 0,49986 0,49987 0,49987 0,49988 0,49988 0,49989
3.7 0,49989 0,49990 0,49990 0,49990 0,49991 0,49991 0,49992 0,49992 0,49992 0,49992
3.8 0,49993 0,49993 0,49993 0,49994 0,49994 0,49994 0,49994 0,49995 0,49995 0,49995
3.9 0,49995 0,49995 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49996 0,49997 0,49997

4.0 0,49997 0,49997 0,49997 0,49997 0,49997 0,49997 0,49998 0,49998 0,49998 0,49998

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184 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

PERGUNTAS

1. Verdadeiro ou falso: a fim de calcularmos a probabilidade de que um projeto seja


concluído antes da data de conclusão exigida, é necessário termos três estimativas de
tempo para cada atividade e a data de conclusão exigida para o projeto.
2. Quais são a duração esperada, a variância e o desvio padrão para uma atividade cujas
estimativas de três tempos sejam t0 = 2, tm = 14 e tp = 14?
3. Qual dos seguintes não é uma medida de dispersão de uma distribuição: variância,
média ou desvio padrão?
4. A data de término mais cedo esperada para um projeto é de 138 dias e sua data de
conclusão exigida é de 130 dias. Qual é a probabilidade de que o projeto seja conclu-
ído antes da data exigida se σt (o desvio padrão da distribuição total das atividades no
caminho mais longo) for 6?

APÊNDICE Nº 2 Microsoft Project


Neste apêndice, discutiremos como o Microsoft Project pode ser utilizado para apoiar as
técnicas discutidas neste capítulo, utilizando o exemplo do estudo de mercado consumidor.
Para recuperar informações de seu projeto, no menu File, clique em Open e encontre o
arquivo sobre estudo de mercado consumidor. Agora estamos prontos para introduzir as
durações estimadas para cada tarefa, conforme discutido neste capítulo.

FIGURA 6A.1 Acrescentar Data de Duração e Mostrar o Caminho Crítico

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Capítulo 6 Cronograma 185

Introduza os dados diretamente na coluna Duration. Veja a Figura 6A.1 para dados de
duração. Repare que, ao introduzir a duração de cada tarefa, a unidade de tempo-padrão é
“d” para dias. Você pode incluir “m” depois do número para representar minutos; “h” para
horas; “d” para dias; “w” para semanas ou “mon” para meses. Por exemplo, uma entrada
“2w” corresponde a uma estimativa de duração para duas semanas. Ao modificar as es-
timativas de duração, o sistema automaticamente atualiza as datas de início e término de
cada tarefa.
Atente para o gráfico de Gantt atualizado da Figura 6A.1. As dependências entre as ta-
refas são indicadas por setas. Você pode realçar o caminho crítico em vermelho. Para isso,
no menu Format, selecione o assistente Gráfico de Gantt e utilize o realce vermelho para
exibir o caminho crítico dessa forma.
Para criar a Visualização de Calendário da Figura 6A.2, selecione “Calendar” no menu
View. Desse modo, você poderá visualizar cada semana e, ao mesmo tempo, as tarefas do
cronograma.
No capítulo anterior, você aprendeu como criar dois gráficos PERT diferentes; um Dia-
grama de Relações simples e um Diagrama de Rede padrão. Você também pode produzir
um diagrama de rede mais detalhado. No menu View, selecione More Views, mostrado na
Figura 6A.3, e selecione Descriptive Network Diagram na lista. O mesmo diagrama da Figu-
ra 6A.4 deverá ser mostrado.
Repare que o caminho crítico no diagrama PERT também é exibido em vermelho.

FIGURA 6A.2 Visualização de Calendário

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186 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6A.3 Visualizações Adicionais do Menu de Visualização

O Microsoft Project 2003 calculou as datas de início e término mais cedo e mais tarde
para cada tarefa. Para saber esses valores, você precisa ver a Schedule Table (Tabela de Cro-
nograma) na visualização do Gráfico de Gantt. Comece com a visualização do Gráfico de
Gantt. No menu View, clique em Gantt Chart. Em seguida, também no menu View, aponte
para Table e clique em Schedule. A tabela da Figura 6A.5 deverá aparecer.
Você pode solicitar um relatório de todas as tarefas críticas do projeto de Estudo de
Mercado Consumidor. No menu View, clique em Reports. Essa janela deverá aparecer, con-
tendo um menu para os tipos de relatório, como na Figura 6A.6. Escolha Overview, clique
em “Select” e selecione Critical Tasks. O Relatório de Tarefas Críticas deverá aparecer, como
na Figura 6A.7.

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Capítulo 6 Cronograma 187

FIGURA 6A.4 Diagrama de Rede Descritivo

FIGURA 6A.5 Visualização de Gráfico de Gantt/ Tabela de Cronograma

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188 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

FIGURA 6A.6 Pré-Visualização de um Relatório a Ser Impresso

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Capítulo 6 Cronograma 189

FIGURA 6A.7 Relatório de Tarefas Críticas

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Capítulo CONTROLE DO CRONOGRAMA

7 Processo de Controle de Projetos


Efeitos do Desempenho do
Cronograma Real
Incorporando Mudanças do
Perguntas
Exercícios na Internet
Estudo de Caso no 1 Um Centro
de Pesquisa Médica sem Fins
Projeto ao Cronograma Lucrativos
Atualizando o Cronograma do Perguntas
Projeto Atividade em Grupo
Abordagens para Controle do Estudo de Caso no 2 O Casamento
Cronograma
Perguntas
Controle de Cronograma para
Atividade em Grupo
Desenvolvimento de Sistemas de
Informação Apêndice no 1 Compensação de
Tempo-Custo
Exemplo de SI: Desenvolvimento
de Aplicativos de Internet para Resumo
a ABC Office Designs (cont.) Perguntas
Software de Gestão de Projetos Apêndice no 2 Microsoft Project
Resumo

190
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Ca pítulo S e te

G E S TÃ O D E P R O J E T O S N O M U N D O
Receita Federal Norte-Americana (IRS)
A Receita Federal Norte-Americana (Internal Revenue Service – IRS) tem atualizado sua in-
fra-estrutura de TI e aplicativos de negócios por meio de seu programa de Modernização
de Sistemas de Negócios (BSM). Esse projeto de US$ 8 bilhões inclui o novo Customer Ac-
count Data Engine (CADE), que armazenará as informações de todos os contribuintes nor-
te-americanos. O CADE será uma nova base de dados centralizada que substituirá a atual
base de dados Master File, criada em 1962. O IRS espera que o CADE proporcione mais agi-
lidade no processamento das declarações e restituições a cerca de 30% dos contribuintes.
Todo o programa de modernização deve ajudar o IRS a conduzir auditorias em tempo hábil,
a proporcionar um serviço de qualidade ao cliente e a diminuir os custos das operações.
A conquista dessas metas tem sido lenta e cara. Em cinco anos de projeto, o CADE já
está com o cronograma atrasado em quase três anos e 40% acima do orçamento. Uma das
razões principais para o atraso do cronograma e para o orçamento ultrapassado é a falta
de comunicação entre o IRS e a empresa contratada para desenvolver o novo sistema. Nas
primeiras etapas do projeto, o IRS não atribuiu adequadamente as responsabilidades para
esse projeto dentro da organização. Além disso, gerentes de nível médio e usuários do
sistema não foram consultados.
Na verdade, o fornecedor recebeu pouca orientação por parte do IRS e, portanto, não
compreendeu direito os processos de negócios do IRS nem definiu adequadamente os re-
quisitos do sistema. O fornecedor também foi incapaz de fazer as devidas estimativas de
custo e cronograma para o projeto e, desse modo, não avaliou completamente os riscos
do projeto. O que também contribuiu para o resultado insatisfatório foi o fato de que, ao
abandonar os próprios protocolos de desenvolvimento de projeto, o IRS aprovou os com-
ponentes do sistema sem os testes adequados de requisitos. Como resultado, requisitos
importantes de concepção do sistema não foram atendidos. Os gerentes de nível médio
solicitaram muitas mudanças personalizadas que não se ajustavam aos padrões estabele-
cidos para o novo sistema.
O IRS tomou as seguintes providências para solucionar os problemas: a unidade de
negócios do IRS agora é responsável pelo programa BSM; os funcionários ficaram respon-
sáveis pelos projetos específicos e os usuários finais agora gastam mais tempo fornecendo
feedback sobre o sistema. Ao organizar melhor as práticas de gestão de projetos, o IRS es-
pera que o projeto de atualização do sistema possa ser concluído o mais breve possível.

Johsonston, D. At I.R.S., a Systems Update Gone Awry. New York Times, 11 de dezembro de 2003, p. C1.
Varon, E. For the IRS There’s No EZ Fix. CIO, 1o de abril de 2004.

191
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192 Parte 2 Planejamento e Controle do Projeto

Os Capítulos 5 e 6 estabeleceram um plano-base e um cronograma, respectivamente,


para o projeto de estudo de mercado consumidor. A partir do momento em que um pro-
jeto realmente se inicia, é necessário monitorar seu progresso para assegurar que tudo
está de acordo com o cronograma. Isso envolve a medição do progresso real e sua com-
paração com o cronograma. Se, a qualquer momento durante o projeto, determina-se
que está atrasado, devem ser tomadas ações corretivas para normalizar o cronograma.
Se o projeto ficar muito atrasado, pode ser difícil colocá-lo de novo nos trilhos.
O segredo para um controle de projetos eficaz é medir o progresso real e compará-lo
com o progresso planejado de forma regular e oportuna e tomar uma ação corretiva ime-
diatamente, se necessário. Um gestor de projeto não deve simplesmente esperar que um
problema desapareça sem a intervenção corretiva – porque isso não acontecerá. Basean-
do-se no progresso real e considerando que outras mudanças podem ocorrer, é possível
atualizar com regularidade o cronograma do projeto e prever se este terminará antes ou
depois do tempo de conclusão exigido.
Este capítulo abordará os detalhes de processo de controle de um projeto e enfocará
principalmente o papel fundamental do controle de cronograma para assegurar que o
trabalho seja feito a tempo. Ao dominar os conceitos discutidos neste capítulo, você de-
verá estar bem preparado para ajudar a controlar seus projetos. Você aprenderá a:
• executar as etapas do processo de controle de projetos;
• determinar os efeitos do desempenho do cronograma real do projeto;
• incorporar mudanças de projeto no cronograma;
• atualizar o cronograma do projeto;
• controlar o cronograma do projeto.

PROCESSO DE CONTROLE DE PROJETOS


O processo de controle de um projeto envolve a coleta de dados regular sobre o desem-
penho do projeto, a comparação do desempenho real com o planejado e a aplicação de
ações corretivas se o desempenho real estiver abaixo do planejado. Esse processo deve
ocorrer com regularidade durante todo o projeto.
A Figura 7.1 ilustra as etapas do processo de controle de projetos. Tem início com o
estabelecimento de um plano-base que mostra como o escopo do projeto (tarefas) será
cumprido a tempo (cronograma) e dentro do orçamento (recursos, custos). Uma vez que
o cliente e o fornecedor ou a equipe estão de acordo com esse plano-base, pode-se iniciar
o projeto.
Um período regular de relatório deve ser estabelecido para a comparação do progresso
real com o progresso planejado. O relatório pode ser diário, semanal, quinzenal ou mensal,
dependendo da complexidade ou da duração total do projeto. Se for esperado que um pro-
jeto tenha a duração total de um mês, o período de relatório pode ser de um dia apenas.
De outro lado, se é esperado que um projeto dure cinco anos, o período de relatório pode
ser de um mês.
Em cada período de relatório, dois tipos de dados ou informações precisam ser coletados:
1. Dados de desempenho real. Isso inclui:
• o momento real em que as atividades são iniciadas e finalizadas;
• os custos reais gastos e comprometidos.

REFORCE SEU APRENDIZADO


1. Quais são os dois tipos de dados ou
informações que precisam ser coletados
durante cada período de relatório?

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Capítulo 7 Controle do Cronograma 193

FIGURA 7.1 Processo de Controle de Projeto

Estabelecer
plano-base
(cronograma, orçamento)

Iniciar o projeto
Esperar até
o próximo
período
de relatório Durante cada
período
de relatório

Coletar dados do Incorporar mudanças


desempenho real no plano do projeto
(escopo, cronograma,
(cronograma, custos) orçamento)

Atualizar cronogramas,
orçamentos e previsões
para o projeto

Analisar o status atual


comparado com o plano
(cronograma, orçamento)

Não São necessárias


ações corretivas?

Sim

Identificar ações corretivas


e incorporar
mudanças associadas

2. Informações sobre qualquer mudança no orçamento, no cronograma e no escopo do


projeto. Essas mudanças podem ser iniciadas pelo cliente ou pela equipe do projeto
ou podem ser o resultado de uma ocorrência imprevista, co