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ING.

ESTUARDO PADILLA
CONTROL TOTAL DE CALIDAD

National Westminster Bank

Las cifras a veces sirven para ver las cosas con claridad. Una cifra que
destaca al fijarse en el National Westminster Bank es la de 6, 000,000:
es el número de clientes servidos por el banco.

Hay otra cifra que destaca -110,000- que es más o menos el número de
personas que trabajan para el National Westminster Bank y, por lo tanto,
es el número de personas que han de estar convencidas de que dar una
calidad de servicio de primera a 6, 000,000 de clientes es una prioridad
máxima.

Decimos “han de estar convencidas” porque, en el caso de National


Westmister, el camino hacia la calidad de servicio es largo y, aunque
han avanzado muchísimo, aún les queda un trecho por recorrer. “La
búsqueda de la calidad”, dice el señor Goodstadt, jefe de calidad de
servicio, “Es, desde luego, una travesía sin fin”.

Antecedentes

National Westminster, o NatWest para los amigos,


es uno de los cuatro grandes bancos comerciales
ingleses. Un banco comercial en el contexto inglés
es un banco que se ocupa de la compensación de
cheques y todos los principales documentos
financieros. Los cuatro buenos comerciales,
Barclays, Midland, Lloyds y NatWest, están muy activos en el mercado
bancario al por menor, además de haber desarrollado actividades en
todos los principales ámbitos bancarios a lo largo de los años: finanzas
comerciales, finanzas corporativas, emisiones de valores, gestión de
capitales, cambio de divisas, etc.

Estos cuatro bancos comerciales tienen una gran red de sucursales


distribuida por todo el Reino Unido. La competencia entre los cuatro
bancos es muy reñida. Se está intensificando aún más al tiempo que los
bancos extranjeros y los semibancos, tales como las “building societies”
(sociedades e crédito hipotecario, más o menos equivalentes a las cajas

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de ahorro), empiezan a ofrecer los mismos servicios que los bancos
comerciales, es decir facilidades de compensación.

A comienzos de 1983, ya estaba claro para NatWest que la calidad de


servicio habría de convertirse en el futuro en un factor determinante
para ganar la fidelidad del cliente. El departamento de marketing la
había identificado como tal y contribuyó al lanzamiento de la primera
“Campaña de estándares de servicio” en 1984.

La campaña inicial sirvió solamente para demostrar lo


mucho que había que hacer. Tom Frost, director ejecutivo
del grupo, había estado al tanto del éxito de la operación
americana que se había centrado en la calidad de servicio y,
entretanto, se había convencido de que la calidad de
servicio era el camino que debía seguir el banco. Poco
tiempo después se asignaron recursos para la consecución de calidad de
servicio de primera.

En 1986, el banco creó el departamento de calidad de servicio, una de


las seis universidades de apoyo que responden directamente ante el
director de operaciones de Servicios Financieros en el Reino Unido. “Se
reconoció que existía una cadena de servicio que llegaba hasta el cliente
y que había la necesidad de tener estándares de trabajo”.
Subsiguientemente se adoptó la calidad de servicio como la “visión
corporativa” el banco de 1987. (Servicios Financieros en el Reino Unido
es una de las cuatro divisiones creadas en la reorganización del banco
que dio lugar a la agrupación de todas las actividades al por menor en
una división, quedando las otras tres divisiones constituidas por Asuntos
Internacionales, Banca Corporativa e Institucional y Banca de Inversión.)

También el 1987 se lanzaron una serie de ejercicios de


comunicación, diseñados para publicar dentro del
banco el nuevo compromiso con la calidad de servicio y
para concienciar a la gente de lo que implicaba para
ellos como personas individuales.

Desde 1987 en adelante, el departamento de calidad


trabajó en el montaje de los sistemas y estructuras
necesarios para gestionar la calidad de servicio y para instruir al
personal en el empleo de estos instrumentos. En 1989, el banco
organizó “Lograr la diferencia”, una serie de seminarios de dirección que
explicaban a los directores la posición estratégica del banco en el futuro
y les dio una serie de instrumentos básicos que necesitaban para aplicar
el cambio en las sucursales.

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La continuación a “Lograr la diferencia” fue el programa “El coste de
cometer errores”, introducido en 1990. El objetivo del mismo era
reducir los costes a través de una mejor calidad de servicio; su difusión
estuvo acompañada de una serie de instrumentos para su aplicación en
las sucursales. En los departamentos centrales se lanzó una iniciativa
paralela llamada”Análisis de la brecha de calidad”.

El objetivo final del departamento de calidad de servicio es ir


desapareciendo poco a poco. Esto será posible una vez que la
preocupación por la calidad de servicio ya se haya convertido en un
reflejo incorporado por todos los directores de la compañía. “Para 1995,
mi objetivo es que este departamento haya desaparecido”, dice el señor
Goodstadt.
Estrategia de Servicio

La estrategia actual de National Westminster se desarrolló durante el


período de reflexión e investigación a fondo del mercado entre 1986 y
1989. Los resultados de la investigación efectuada durantes este
período mostraron que una mayor competencia y los efectos del
envejecimiento de la población iban a hacer más difícil que el banco
consiguiese nuevos clientes; el énfasis debía cambiar, por tanto, de
conseguir nuevos clientes a retener los clientes existentes.

Para incrementar las tasas de fidelidad y el nivel de


actividad con cada cliente, el banco decidió que debía
aumentar la satisfacción del cliente. Los clientes
satisfechos “compran más, compran repetidas veces y
nos recomiendan”. Una mayor satisfacción del cliente
se convirtió así en el primer punto de una estrategia
para mejorar la posición competitiva del banco.

Un segundo punto de la estrategia fue la reducción de


costes mediante la racionalización. Se vio, por ejemplo, que el 14 por
100 del tiempo del personal se dedicaba a corregir errores. La
racionalización se tradujo en términos prácticos en un programa para
reducir errores mediante una calidad mejorada. “El coste de cometer
errores”.

El tercer punto de la estrategia fue el aumento de ventas a los clientes


existentes. El 55-60 por 100 de los clientes del banco no tenían más
que una cuenta corriente en el banco. Además de diversas facilidades
de crédito, ahora el banco podía ofrecer seguros, créditos hipotecarios y
opciones de ahorro e inversión.

Una mayor satisfacción del cliente contribuiría ya a lograr esta meta. La


compañía reestructuró sus actividades de seguros e hipoteca a fin de

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dar un mejor apoyo al personal de las sucursales, es decir, simplificó los
papeleos, dio explicaciones claras de los diversos productos, impartió
talleres de cómo vender a los clientes, etc.

El último punto de la estrategia fue la renovación y


mejora del sistema de respaldo tecnológico de la
compañía para hacerlo más fácil para el usuario y más
orientado hacia el cliente. Una de las primeras cosas
en hacerse, por ejemplo, fue cambiar el sistema de
acceso –el acceso dejó de ser por número de cuenta,
asando a ser por nombre de cliente. Esto no sólo
hace inmediatamente que el sistema esté más personalizado y
orientado hacia el cliente, sino que también permitirá agrupar todas las
facilidades del cliente bajo un epígrafe. La situación hoy es tal que un
cliente que tiene cuenta en dos sucursales del NatWest puede ahora, por
ejemplo, llamar a una de las sucursales y saber cuál es su número de
cuenta en ambas sucursales.

La meta final de la estrategia es crear una diferencia percibida para el


banco en el mercado sobre la base de su servicio al cliente. Con ocho
años de programa, el banco ya está realizando mejoras considerables en
cuanto al nivel global de satisfacción del cliente y las mejoras en la
eficacia.

Desgraciadamente, de momento, no se ha producido cambio alguno en


la percepción del banco en relación con sus principales competidores.
“Nos fijamos especialmente en el seguimiento de la imagen. Siempre
hay un efecto de desfase entre el cambio en el banco y la percepción de
dicho cambio por los clientes. Pero lo que sí vemos es que en general
los clientes reciben mejores servicios bancarios, luego todavía no nos
diferenciamos de la competencia”.

Puntos Fuertes de Servicio

El programa de calidad de servicio de National Westminster


ha logrado resultados en un ámbito concreto: los empleados
comprenden ahora lo que es importante para los clientes en
cuanto a servicio y hacen esfuerzos pequeños, pero
significativos, día a día para ofrecer un servicio mejor.

A través de la investigación de los clientes, el banco ha


identificado áreas clave para mejoras en la calidad de servicio. Para
algunas áreas se establecieron estándares de servicio que permitían al
personal medir su rendimiento de acuerdo con los estándares. Para
otras, el progreso se podía medir mirando los resultados de la encuesta

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de satisfacción del cliente llevada a cabo todos los años en cada
sucursal.

La longitud de la cola se identificó como un elemento prioritario para los


clientes. Se fijan estándares en cada sucursal de
acuerdo con las condiciones locales (en las ciudades,
los clientes tienen más prisa, luego el tiempo de
espera ha de ser menor). Si la sucursal tiene
problemas para cumplir los estándares, los
empleados se reúnen formando un “Equipo de iniciativas para el Servicio
de Calidad” (EISC) a fin de examinar el problema y proponer soluciones.

El proceso empleado, que implica siete pasos, incluido el análisis de


causas y efectos, la búsqueda de datos, el hallazgo de soluciones a
través de la aireación de ideas, “pone al empleado en el lugar del
cliente”, dice Ferry Deaville, coordinador del EISC para una de las
regiones. “En los EISC hay una participación total en cuanto a pensar
sobre la mejora de la calidad del servicia los clientes.”

La capacidad del personal para responder a las preguntas de los clientes


es otro elemento prioritario para los clientes.
No se ha fijado ningún estándar en esta área,
sin embargo, aun así se han hecho mejoras en
el nivel de las sucursales a través de los EISC.
Las soluciones propuestas incluían el
desdoblamiento de funciones durante los
períodos de iniciación, más preparación sobres
los productos que vende el banco y la seguridad de que siempre esté en
el puesto un miembro experimentado de la plantilla a quien pueda
recurrir inmediatamente el personal más joven para conseguir ayuda.

Se ha conseguido resultados. En conjunto, los EISC han


dado lugar a mejoras en el nivel de las sucursales a través
de formación para otras funciones, formación sobre cómo
hablar y contestar al teléfono y en hacer cambios de
horario para servir mejor a las horas punta. Las
calificaciones de satisfacción de los clientes van subiendo
en la mayoría de las sucursales y una reciente encuesta
interna mostró que el 90 por 100 de la plantilla “era
consciente de que la calidad de servicio es el objetivo número uno”

Aplicación

En National Westminster el proceso de calidad de servicio ha pasado por


tres grandes fases. La primera fase –llamémosla la Fase de Adopción-

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tuvo que ver con la identificación de las expectativas de servicio de los
clientes, la sensibilización de los empleados en cuanto a la necesidad de
ofrecer una calidad de servicio de primera y la adopción de la calidad de
servicio como “visión” estratégica para el banco.

Como parte de esta fase, en 1984 hubo una


“Campaña de estándares de Servicio”. La
campaña se centró en:

 La cortesía con el cliente;


 El uso del nombre del cliente;
 Un programa de reducción de quejas;
 Un programa de respuesta del
cliente, es decir, una encuesta de
satisfacción del cliente.

En resultado de la campaña fue que se trajo a la atención de cada


empleado del banco la calidad de servicio. Los empleados vieron, a
través de la encuesta de satisfacción del cliente y a través del ejercicio
de control de las quejas de los clientes, la importancia de la calidad del
servicio: “en el interior de las mentes del personal levantamos un perfil
de calidad de servicio”. El personal también estuvo implicado
directamente en la identificación de posibles áreas de mejora:
“estimulamos la participación del personal y con ello identificamos áreas
de puntos fuertes y débiles dentro de sucursales individuales”.

Tal vez el resultado más duradero de la Fase de Adopción fue la


introducción de la encuesta de satisfacción del cliente. La encuesta hizo
posible la identificación de grupos de clientes, tales como los amantes
del servicio o los fanáticos de la precisión. Desde entonces, cada año se
ha realizado investigación sobre satisfacción del cliente y expectativas
del cliente con resultados disponibles para cada sucursal y para todo el
banco.

La siguiente fase del proceso fue la “Fase de


Instrumentos”, que comenzó en 1986 con el
establecimiento del departamento de calidad de
servicio y el lanzamiento de un programa de
calidad de servicio totalmente desarrollado. En
esta fase, se presentaron al personal los
instrumentos que podían utilizarse para gestionar la calidad del servicio
y se le enseñó a usarlos.

Como punto destacado de esta fase hubo el Seminario del Programa de


Servicio de Calidad, de un día de duración, en 1987-88, un enorme
ejercicio de comunicaciones por todo el banco que implicaba la

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participación de cada uno de los empleados de la red bancaria de
sucursales: más de 60,000 empleados. Se construyeron siete
instalaciones especiales de congresos para todo el país para acoger el
evento.

En el seminario, los organizadores presentaron información sobre los


clientes que tenía el banco y sobre las expectativas de estos clientes en
cuanto a servicio. Se usaron fragmentos de entrevistas con clientes en
vídeo para destacar algunos de los puntos clave. A esto siguieron
entrevistas con el personal sobre lo que ellos creían que eran las
necesidades de los clientes. El objetivo era mostrar claramente la
brecha entre lo que entendían los empleados por buen servicio y lo que
de hecho se percibía como buen servicio por parte de los clientes.

Los resultados fueron impresionantes. “Incluso a


aquellos que un tanto cínicamente habían considerado
el día como una ocasión para alejarse un rato de su
trabajo normal se les convenció de la importancia
decisiva de lo que estaba intentando alcanzar el
banco”.

Concretamente, a los empleados se les presentó el concepto de


estándares de servicio y se les enseñó a organizar y dirigir Equipos de
Iniciativas para el Servicio de Calidad.

En el banco en su conjunto se identificaron 12 áreas clave como la


contribución más importante a la satisfacción de los clientes; se
pusieron como objetivos para la creación de estándares. Para algunas
de estas áreas se han fijado estándares centrales que son válidos para
todo el banco. Incluyen, por ejemplo, la tardanza en la apertura de
cuentas nuevas, el tiempo que se tarda en conceder un préstamo, el
tratamiento de las quejas de clientes, etc.

En otras áreas clave se ha fijado estándares locales para satisfacer las


variaciones en las condiciones locales. Hay, por
ejemplo, estándares locales fijados por cada
sucursal de tiempo de espera en el mostrador, el
nivel de discreción dado a los clientes durante las
conversaciones, la capacidad de los empleados
para responder a preguntas y el manejo del teléfono.

Teniendo presentes estas áreas prioritarias,


los empleados se reúnen en Equipos de
Iniciativas para la Calidad de Servicio para
identificar las principales áreas problemáticas
de la sucursal y proponer soluciones. El banco

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tiene entre 3,000 y 3,500 equipos funcionando en todo el banco. En los
primeros tres años y medio, los grupos propusieron más de 10,000
soluciones, de las que más del 50 por 100 se ha aplicado.

“Lograr la diferencia” fue un esfuerzo de comunicación lanzado en 1989-


90 para confirmar el compromiso del banco con la calidad de servicio y
perfilar las cuatro partes de la estrategia de servicio global del banco
durante los años venideros. La continuación se llamó “El coste de
cometer errores”, la cual proporcionó un nuevo instrumento a los
directores de sucursal para la gestión de la calidad del servicio.

Los empleados aprendieron la diferencia entre “el coste de los errores


(quejas, rehacer un trabajo), el coste de la prevención (formación, etc.) y
el coste de la valoración (inspección, comprobación para ver si hay
errores, etc)”. A los empleados les entregó gráficos que les ayudaron a
controlar el tiempo necesario para realizar determinadas tareas –
tiempos de investigación, informes de rectificación, el tiempo pasado
con los clientes por una queja, etc. –y también para plasmar en un
gráfico las mejoras según se fuera realizando.

En un paso paralelo diseñado para mejorar la


calidad del servicio dado por un departamento
interno a otro, se introdujo el “Análisis de la brecha
de calidad” en los departamentos de las oficinas
centrales. Este instrumento permitía a los
empleados identificar la diferencia entre “hacer las
cosas inadecuadas de forma correcta” y hacer las
cosas adecuadas de forma incorrecta”. El primer paso del proceso es la
identificación de lo que realmente espera en cuanto a servicio el
departamento que es cliente de uno. El segundo paso es el de
racionalizar y mejorar los procesos internos para asegurar que el
departamento cliente este recibiendo el valor añadido que sea.

La tercera fase del proceso de calidad de servicio de National


Westminster llegó a su término en 1990. “Ahora, la mayoría del
personal ha captado los conceptos y los ha absorbido en su
funcionamiento (…), es una norma aceptada.”

“Hemos construido las estructuras para la gestión total de la calidad;


ahora depende de los directores y el personal apropiarse de las
cuestiones de calidad de servicio”, dice el señor Goodstadt.

La fase cuatro podría llamarse la “Fase de propiedad”. Implica la


integración de las inquietudes de la calidad de servicio en las funciones
diarias y objetivos de los empleados en todos los niveles de la compañía
y, de este modo, implica un cambio en la cultura corporativa del banco.

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Sin dejar de lado los instrumentos introducidos en el pasado, el banco


está haciendo mayor hincapié en llevar a cabo el cambio mediante la
inclusión de incentivos de calidad en los paquetes de motivación de
directores y empleados.

En el otoño de 1991, el banco introdujo un nuevo


procedimiento relacionado con las quejas de los clientes.
Los directores de sucursal se encuentran ahora en una
posición que les permite compensar a los clientes por los
errores cometidos en sus cuentas. Los fondos usados
para esta compensación se toman directamente del
presupuesto del director para la sucursal. “ Se pretende
dar al director de sucursal otra forma de conservar el
buen negocio; el hecho de que el dinero salga de su
propio presupuesto significa que estará motivado para asegurar que se
cometan menos errores en su sucursal.”

Una parte de las retribuciones de los directores de sucursal se está


vinculando al progreso realizado respecto de los objetivos de calidad de
servicio. El director regional, junto con el director de cada sucursal,
establece objetivos anuales para la sucursal. El mantenimiento de los
estándares y la mejora en la tasa de satisfacción de clientes en la
sucursal, por ejemplo, pueden suponer un incremento en el sueldo el
director de la sucursal de entre e 10 y el 20 por 100.

Los 22 directores regionales también son evaluados por su logro de


objetivos de calidad de servicio por uno de los dos directores generales
regionales del banco. Mientras que en el pasado el criterio exacto de
evaluación ha estado poco definido, el banco está en proceso de
terminar de fijar los criterios, siendo las mejoras en las puntuaciones de
satisfacción del cliente en las sucursales uno de los principales criterios
empleados.

Una consideración importante en esta fase, a ojos de quienes la dirigen


en el departamento de calidad deservicio, es que el cambio de cultura
debería aplicarse con el mínimo de efecto de reacción. “La cultura del
banco en 1990 no es la misma que en 1980. de fomra continuada
hemos estado dando pequeños golpes contra la cultura bancaria
tradicional, por ejemplo, en cuanto a que da empleo e por vida, dice que
si no pierdes dinero y no te metes en follones, van bien, etc. Ir desde
eso a una cultura basada en la calidad de servicio y la competencia
puede crear una reacción.”

Desde 1989, el banco ha estado organizando


seminarios centrados en el empleado interno

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diseñados para averiguar cuáles fueron las reacciones de los empleados
a los cambios que ocurrían en el banco y qué aspectos necesitaban
poner en marcha para ir más rápido en la dirección apropiada. Tras la
comunicación de cada uno de los nuevos pasos importantes en el
proceso de calidad del servicio, se han organizado una serie de grupos
por todo el país.

A continuación del programa “Lograr la diferencia” se organizaron 16


grupos diferentes de empleados con la participación de 72 personas.
“Se les preguntó que pensaban que les había sido bien comunicado por
parte del banco, qué se les había comunicado mal y sobre qué cosas
querían más información y explicaciones”.

Los directores regionales recibieron los resultados de


cada grupo. Desde 1991, estos grupos funcionan de
forma regular cada seis meses. El impacto positivo
de estos grupos fue que “Crearon 72 miembros del
personal dispuestos a apoyar. Identificaron además
12 cuestiones que surgían de forma constante en
todos los lugares”.

En el futuro, el banco se concentrará en conseguir una mayor unidad de


pensamiento y acción dentro del banco en lo relativo a la calidad de
servicio. “Hoy hay una gran variación entre los logros de unas regiones
y otras. Las cuestiones geográficas tienen su papel. También juega un
papel importante el compromisote los directores regionales y los
directores de sucursal: algunos están totalmente comprometidos con la
calidad; otros no tanto”.

Qué se puede aprender

1. Hay que pedir la Luna: Si de verdad se tiene éxito se alcanzará el


sexto piso

Es triste, pero cierto: el estándar de buen servicio a los ojos del


cliente siempre va hacia arriba. Lo que se podría considerar
calidad de servicio excepcional hoy, mañana no será más que
calidad de servicio buena. National Westminster ha hecho un
progreso considerable en la elevación de sus estándares de
calidad de servicio desde 1983. Desgraciadamente, sus
competidores también han progresado –por lo menos un poco. Una
verdadera diferenciación sobre la base del servicio puede que sólo sea
posible si NatWest se mueve el doble de rápido que la competencia.

2. Convertirlo en un proceso, no en una campaña

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National Westminster se dio cuenta en una fase muy
temprana de que la calidad de servicio no sería un objetivo a
corto plazo, sino a largo plazo, que requeriría la participación
de la totalidad de la compañía si habían de alcanzarse logros
concretos. La calidad de servicio es, por lo tanto, un trayecto
sin fin, ya que siempre hay lugar para la mejora.

3. Dar pasos pequeños para lograr una gran diferencia

Uno de los mayores éxitos del programa de calidad de servicio


de NatWest ha sido e logro de pequeñas mejoras en el nivel
de las sucursales hechas por empleados a través de los
Equipos de Iniciativas para el Servicio de Calidad. Es probable
que estos cambios hayan tenido un impacto más directo sobre la calidad
del servicio que experimenta el cliente medio que muchas fases
biensonantes de directores del banco.

4. Mantener a los empleados centrados en la calidad del servicio

Desde la adopción de la calidad como “visión”


estratégica en 1987, el banco nunca ha cedido en
su esfuerzo por convencer a los empleados de su
compromiso con esa visión. Los empleados han
recibido recordatorios continuos bajo muchas
formas diferentes de la importancia de la calidad de
servicio. Estos recordatorios han tenido y seguirán
teniendo un impacto positivo sobre cómo ven y
tratan los empleados a los clientes.

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