Você está na página 1de 10

MANUTENÇÃO E GESTÃO DE ATIVOS

Júlio Nascif *

1 – Considerações sobre Gestão Empresarial e Gestão de Ativos


Desde o lançamento da ISO 9000 – Gestão da Qualidade em 1987 e os lançamentos da
ISO 14000 – Gestão Ambiental e ISO 500001/2/3 Gestões de Energia, verifica-se uma
participação global em relação a itens fundamentais para melhoria dos resultados
empresariais, dos produtos e da satisfação e segurança dos clientes.
O lançamento da ISO 55000 – Gestão de Ativos, precedida pelas iniciativas do IAM –
Institute of Asset Management (2004) e BS – British Standard PAS 55 (2008) consolida
um grupo de normas que permitem, praticamente, uma gestão comprometida com
resultados em todos os aspectos.
Gestão de Ativos é o conjunto de atividades que uma Organização utiliza para conseguir
que os seus ativos entreguem os resultados desejados e alcancem os objetivos definidos
de forma sustentável.
A figura 1 ilustra graficamente o que descreve o parágrafo acima.

Figura 1
Analisando o gráfico, podemos fazer as seguintes considerações:
a) Ações pontuais que não têm continuidade não promovem as melhorias de modo
sustentável. Exemplificando, a implantação de programas ou práticas que não se
mantêm ou têm curta duração para, em seguida, dar lugar a outros programas
indica falta de perseverança e de constância de propósitos.
b) A melhoria da organização passa pela atuação de todas as suas áreas, orientadas
por um programa estratégico de Gestão que as alinha segundo diretrizes
definidas.

Júlio Nascif, engenheiro mecânico, diretor da TECÉM Tecnologia Empresarial Ltda, consultor na área de
Manutenção Industrial. Coautor de livros de Manutenção, professor de cursos de pós graduação em
Engenharia de Manutenção. ©jan/2015 - GP047
Para tal, as interfaces internas devem ser tratadas de modo que cada área, setor,
divisão ou função conheça exatamente as suas atribuições e o impacto que elas
têm em outras áreas e no resultado final da empresa.

Figura 2
A figura 2 representa uma empresa onde todas as áreas estão alinhadas ou
apontadas para a mesma direção. Somente o trabalho conjunto, a partir de
diretrizes e metas definidas permitirá que a melhoria ocorra de forma
sustentável.
c) A Gestão é fundamental na garantia da obtenção dos resultados. “A técnica é
importantíssima mas a gestão é o fator de sucesso ou fracasso das
organizações”. Além de pensar adiante (projetar a empresa no futuro), definir
diretrizes e metas e monitorar constantemente os planos de ação e indicadores,
os gerentes devem adotar a sábia postura de preservar o que está bom e
trabalhar, com afinco, na introdução das melhorias, onde necessário. Gerentes
que mudam tudo, como escada para promoção pessoal, não são benéficos à
organização no médio e longo prazo.
d) Finalmente, uma virtude que nem sempre, nós brasileiros, gostamos de ter é a
DISCIPLINA. Percebe-se que a falta de disciplina permeia as atitudes no nosso
cotidiano mesmo em pequenas coisas como jogar lixo no chão, não cumprir as
leis do trânsito, furar filas, etc. Essa cultura acaba sendo levada para as
organizações e cada um se julga no direito de não cumprir as regras,
procedimentos ou recomendações. As consequências podem ir de um simples
retrabalho até acidentes ou catástrofes com perdas de vida e prejuízos
incalculáveis.
Essas considerações baseiam-se em fatos que são constatados no cotidiano das
empresas e que, se não observados ou corrigidos quando necessário, terão impacto
negativo tanto no relacionamento interpessoal quanto nos resultados em geral.
Segundo o IAM, “Gestão de Ativos (Asset Management) é a gestão de (principalmente)
os ativos físicos (sua seleção, manutenção, inspeção e renovação) que desempenha um
papel chave na determinação do rendimento operativo e a rentabilidade das industrias
que operam os ativos como parte de seu negócio principal. “
Esses resultados interessam à (aos):

Empresa Competitividade, sobrevivência


Acionistas Retorno do investimento (ROA – return on assets)
Empregados Manutenção dos empregos
Clientes Preços, prazos de entrega e qualidade requerida
Sociedade Desenvolvimento tecnológico
Recursos sociais para o Estado
Melhoria da qualidade de vida

Para que os resultados atendam aos interesses das diversas partes envolvidas é
fundamental que a empresa seja competitiva.
Define-se COMPETITIVIDADE4 como a capacidade que uma empresa ou uma
nação possui para oferecer produtos e serviços que atendam as normas dos
mercados locais e mundiais de qualidade a preços que são competitivos e
oferecer retornos adequados sobre os recursos empregados ou consumidos na
produção deles.

Assim sendo, para ser competitiva a empresa deve ter um desempenho ou


performance melhor do que os seus concorrentes. Algumas empresas
conseguem isso e são consideradas empresas de classe mundial (world class ou
best in class). Outras ainda estão em processo de melhoria mas não atingiram o
nível de performance das empresas classe mundial sendo consideradas
medianas. Há ainda um grupo que reúne as empresas denominadas atrasadas,
ou seja, são aquelas empresas que (ainda) apresentam os piores resultados na
comparação direta com as demais.

Figura 3
O gap (distância que separa uma classe de empresas da outra), estabelece a
diferença no nível de resultados obtidos.
As causas primárias desse gap, determinados através de estudos analíticos e
experiências práticas indicam que 5,6:
• Somente 20 a 25% são devidos a problemas tecnológicos
• 75% - 80% são devidos às práticas de gestão.
2 – Manutenção e Gestão de Ativos

Em uma abordagem simplificada, podemos afirmar que para obter melhores resultados
do que a concorrência, dentre outras coisas, a empresa deve ter custos menores para
obter lucros maiores, mantido o preço final ao consumidor.

PREÇO = CUSTOS + LUCRO

Considera-se que a Gestão de ativos tem como objetivo comum a redução do custo total
da vida dos ativos.
Dessa forma a Gestão de Ativos trata da gestão ótima dos sistemas de ativos físicos e
seus ciclos de vida.
Representa uma colaboração interdisciplinar para alcançar o melhor resultado da
relação qualidade – preço sustentada pela seleção, projeto, aquisição, operação,
manutenção e renovação / descarte da infraestrutura física e equipamentos.
A figura 4 mostra a participação das diversas áreas da empresa nas etapas mencionadas
na frase anterior.

Figura 4

Na participação direta estão indicadas as áreas que têm como sua atribuição principal o
trato com os ativos (equipamentos, sistemas) nas duas principais fases do ciclo de vida.
A participação indireta é devida àquelas áreas que apoiam ou dão suporte às áreas
diretamente envolvida com os ativos.
Na fase de projeto, aquisição, instalação a atividade de Engenharia está totalmente
envolvida (e comprometida) enquanto outras áreas como a Operação, a Manutenção,
Segurança e Meio Ambiente participam através de análises, recomendações ou
sugestões.
Quando os ativos entram em operação normal, a Operação e a Manutenção têm
participação direta efetiva enquanto a Engenharia, por exemplo, é solicitada
esporadicamente.
Uma vez decidida a construção de uma nova planta industrial, reforma ou ampliação de
uma planta ou unidade existente as etapas indicadas na figura 4 ocorrerão. O que for
feito em cada uma dessas etapas refletirá em um custo que poderá ser bem maior
durante a vida do(s) ativo(s), função dos seguintes fatores:
• Projeto - inadequado ou mal feito;
• Especificação dos equipamentos e sistemas que não comtemplem aspectos
relacionados à confiabilidade, manutenibilidade e atendimento às normas
internacionais, quando necessário;
• Aquisição pelo menor custo inicial em sacrifício da confiabilidade ou qualidade
do equipamento;
• Não inclusão de sobressalentes e treinamento para a Operação e Manutenção
quando da aquisição dos ativos;
• Parecer técnico para definição de aquisição que não contempla análise de
consumo de utilidades, expectativa de substituição de peças e tempo médio
entre falhas.
• Instalação inadequada dos ativos (equipamentos e sistemas);
• Preservação e comissionamento inadequados;
• Partida (colocação em marcha) por pessoal que não foi devidamente treinado na
operação da planta, unidade ou ativo.
De um modo geral, a distribuição de custos ao longo do Ciclo de Vida dos Ativos tem o
aspecto mostrado na figura 5.
MORTALIDADE

ENVELHECIMENTO
INFANTIL

ENVELHECIMENTO
MORTALIDADE
TAXA DE FALHAS

INFANTIL

TAXA DE FALHAS CONSTANTE

TEMPO
tempo
COMISSIONAMENTO E PARTIDA
PROJETO DETALHADO

FABRICAÇÃO E
CUSTOS ACUMULADOS

MONTAGEM
PROJETO BÁSICO

ENVELHECIMENTO

DESCARTE

OPERAÇÃO
E
MANUTENÇÃO

VIDA ÚTIL OU VIDA OPERATIVA tempo


TEMPO

CICLO DE VIDA

tEc www.tecem.com.br

Figura 5 – Custo do Ciclo de Vida dos Ativos

A figura traça um paralelo entre a curva da banheira que ocorre entre a partida
e a fase de envelhecimento, para os ativos que obedecem esse tipo de curva e a
curva do custo do ciclo de vida. Dependendo de como forem concluídas as fases
que precedem à partida, a taxa de mortalidade infantil pode ser alta (curva em
vermelho) ou baixa (curva em verde). Altas taxas de mortalidade infantil
(problemas com equipamentos na fase inicial de operação) significam aumento
nos custos tanto pelo volume elevado de intervenções da manutenção como
pela alta indisponibilidade que se traduz em queda da produção e
consequentemente queda também da receita.

Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a relação entre o custo
inicial ou custo de aquisição e os custos operacionais que incluem consumo de
energia, água, vapor, ar comprimido, operação, manutenção, substituição de
peças etc.
Mantidas as mesmas condições técnicas analisadas, a aquisição pode ser feita
daquele fornecedor que oferece o menor preço. No entanto, desprezar o parecer
técnico que indica melhor opção de compra, para economizar no preço de
aquisição, certamente promoverá, no médio e longo prazo, um prejuízo
considerável.
A figura 6 mostra com detalhes essas afirmativas.

Figura 6 – Influência da confiabilidade nos custos do ciclo de vida dos ativos


Apenas para ilustrar sobre o que foi discorrido, suponhamos um exemplo hipotético de
aquisição de um ativo para o qual temos duas propostas (A e B).
Observa-se que a economia de USD 50.000,00 no preço de aquisição é 8 vezes menor
do que o que se perderá pelo maior consumo de energia para um ativo de menor
rendimento ofertado na proposta B. (Os valores não sofreram correção servindo apenas
como estimativa inicial).
A Manutenção deve participar, de modo formal, das fases que vão desde o projeto
básico até o condicionamento haja vista a sua expertise em equipamentos e sistemas
aliada à experiência de campo de seu pessoal. Isso permitirá que, além de conhecer o
projeto desde o seu nascedouro, as informações, sugestões e recomendações
fornecidas à Engenharia permitirão melhorias que se refletirão no ciclo de vida dos
ativos.
3 – Manutenção e Gestão de Ativos – Práticas
A missão da Manutenção é assegurar a disponibilidade dos ativos para que o programa
de produção (ou de prestação de serviços) seja cumprido, com segurança, preservação
do meio ambiente e custos adequados.
O modus operandi da Manutenção, de modo similar a qualquer atividade, deve se
basear na aplicação das melhores práticas que são aquelas que, comprovadamente
remetem aos melhores resultados.
Também, de modo análogo à construção de uma casa, podemos grupar essas práticas
de manutenção em 5 grupos:

• BASE – fundação sobre a qual se assenta todo programa da Manutenção.


• MANUTENÇÃO DO DIA A DIA – envolve a atuação da Manutenção de rotina ou
do dia a dia compreendendo o PCM e a Execução Especializada.
• PARADAS DE MANUTENÇÃO – atividade que deve ser encarada como grande
serviço com planejamento dedicado e integração entre os participantes ao longo
do ano.
• ENGENHARIA DE MANUTENÇÃO – atividade que engloba as atividades ligadas à
melhoria na Manutenção, englobando estudos, análises, treinamentos, revisão
de planos, dentre outros.
• APRIMORAMENTO DA GESTÃO – atividade permanente envolvendo a
normalização, procedimentos, análises e indicadores buscando a comparação
com os melhores e ajustando situações que impliquem em perda de carga e/ou
impacto negativo nos resultados.
A figura 7 mostra graficamente essa comparação ressaltando que a Gestão de Ativos
envolve todas as atividades elencadas em cada estágio. Convém frisar que a Gestão de
Ativos não é apenas a cereja do bolo mas todo o processo que visa garantir a otimização
da gestão dos ativos e seu ciclo de vida.

Figura 7 – Processo de Gestão de Ativos nas práticas da Manutenção


Alguns autores fazem analogia entre a Manutenção e a Saúde das pessoas denominando
inclusive o processo de Gestão de Ativos como Health Care (Cuidar da Saúde).

Figura 8 – Human Health Care & Asset Health Care


A semelhança é invocada desde que os pacientes (humanos ou equipamentos) recebem
os seguintes “serviços” ou atenção:

• Monitoramento
• Análise e Diagnóstico
• Prevenção
• Reparo, Tratamento ou Correção

Verifica-se que as atividades descritas na figura 7 se constituem o conjunto de


atribuições que deve ser desenvolvida pela Manutenção de forma excelente. Dentre
outros, as ações de maior relevo para a otimização dos ativos se relaciona com a atuação
do PCM e as técnicas empregadas pela Execução, comentadas sucintamente a seguir.
O PCM (Planejamento, Programação, Coordenação e Controle) é uma função que tem
como característica principal a otimização dos recursos da Manutenção. A atuação do
PCM tem reflexos diretos na duração dos serviços de manutenção, traduzido pelo TMPR
(tempo médio para reparo) e na utilização dos recursos (mão de obra, máquinas
operatrizes, equipamentos de elevação de carga, transportes, dentre outros). Duas
variáveis são afetadas pela atuação do PCM: Disponibilidade e Custos.
A Execução, desempenhada pelos especialistas (mecânicos, instrumentistas, eletricistas,
soldadores, etc.), impacta severamente a disponibilidade e os custos em função de quais
práticas são adotadas no trato com os ativos. As técnicas de manutenção a serem
praticadas devem privilegiar a manutenção preditiva em detrimento da manutenção
corretiva não planejada e do excesso de preventiva. O gráfico da figura 9 mostra a
relação entre os resultados e o nível das práticas ou tipos de manutenção empregados.

Figura 9

Observa-se que à medida em que a corretiva não planejada e a preventiva são


reduzidas e substituídas por técnicas preditivas, os resultados melhoram
consideravelmente. Isso é facilmente justificável principalmente pelo aumento
da disponibilidade que sendo proporcionado permite maior faturamento e
redução dos custos de manutenção pela sensível redução no nível de
intervenção.
Como a Gestão de Ativos implica na otimização da utilização dos ativos,
depende, de certa forma, da aplicação das técnicas de manutenção.

4 – Conclusão
A Gestão de Ativos promove o alinhamento do desempenho da Manutenção, necessário
para a produção de valor para a empresa.
Assim sendo, é necessário que a Manutenção busque padrões de excelência para,
alcançando alto desempenho, criar valor para a organização, apoiando o desempenho
dos negócios.
Ainda que 2/3 das perdas de produção não estejam relacionadas com equipamentos,
cabe à Manutenção:

• Trabalhar em conjunto com a Operação;


• Aumentar e apurar a capacidade de diagnóstico;
• Utilizar sempre monitoramento on line e off line como medida de controle e
identificação de desvios;
• Atuar proativamente na capacitação de pessoal, favorecendo a instrução de
operadores pelo pessoal da Manutenção e dos mantenedores pelo pessoal da
Operação.
Finalmente, a Manutenção deve integrar e alinhar suas atividades e seu gerenciamento
com o Plano Estratégico de Gestão de Ativos (Strategic Asset Management Plan), cujas
principais atividades estão indicadas na figura 10.

Figura 10

Referências
1 – Gestão de Ativos – Alan Kardec, João Esmeraldo, João R. Lafraia, Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 2014
2 – Manutenção Função Estratégica – Alan Kardec & Júlio Nascif, Editora Qualitymark, 4ª edição, 2013
3 – Manutenção Orientada para Resultados – Júlio Nascif & Luiz Carlos Dorigo, Editora Qualitymark, 2009
4 - http://www.businessdictionary.com/2013
5 - Power Plant Performance - © World Energy Council - IEA G8 Cleaner Fossil Fuels Workshop, 17-18 January 2008
6 -Improvement: Raising the Benchmark - Robert R. Richwine - Power Plant Reliability Expert
7 - Enterprise Asset Management, Aberdeen Group, 2012

Você também pode gostar