TRABAJO EN EQUIPO

TRABAJO EN EQUIPO

TEMA 1

INTRODUCCIÓN

1.1 EL NECESARIO TRABAJO EN EQUIPO

El hombre tiene como característica el ser social, para sobrevivir en el mundo tuvo
que aprender a integrarse en grupos. Aprendiendo a realizar actividades en
grupos como la caza, el comercio, la diversión y la religión, permitiéndole estas
vivir en comunidad. Así es como nació la división del trabajo, el trabajo
cooperativo, el trabajo en equipo.

Gracias a que unió sus fuerzas el hombre ha logrado un alto grado de desarrollo y
evolución, esto le ha permitido transformar la naturaleza, un hombre solo es fuerte
o frágil, es una de las criaturas más indefensas y con menos recursos de
supervivencia, sin embargo, ha logrado poblar toda la tierra y ha llegado a la luna,
pensando ya viajar a otros planetas.

A pesar de que la esencia humana es el grupo no siempre es fácil una buena

integración, siempre existen diferencias de opinión que si no se saben manejar
positivamente no permiten avanzar en el trabajo, se requiere una buena
comunicación, tener un objetivo en común y desarrollar un plan de acción.

La exigencia actual de productividad demanda un trabajo en equipo sistematizado,

organizado, planeado y sobre todo razonado por parte de los participantes
reconociendo que la aportación de cada uno es fundamental para alcanzar la
meta.

1.2 EQUIPOS Y NÚMERO DE INTEGRANTES

En general los equipos más exitosos tienen menos de 10 integrantes y los

expertos sugieren que se utilice el menor número de personas para llevar a cabo
una tarea. Sin embargo existe una tendencia para hacer los equipos de trabajo
muy grandes. Mientras que un mínimo de 4 o 5 personas ese necesario para
desarrollar la diversidad de puntos de vista y capacidades, los administradores
subestiman seriamente cómo los problemas de coordinación pueden
incrementarse entre mayor sea el número de integrantes.

1
TRABAJO EN EQUIPO

La complejidad de las interrelaciones se aumenta en gran medida cuando el

tamaño del grupo es muy grande, si esto sucede sus miembros pueden no
disponer de suficientes oportunidades para una comunicación adecuada.

Los grupos deben de ser lo suficientemente grande para promover la deliberación

entre sus integrantes y para garantizar que los miembros posean la experiencia
necesaria para desarrollar la tarea designada, pero no tan grande que represente
una pérdida de tiempo para todos o dé lugar a la indecisión. Entre más grande
sea el grupo más difícil será conseguir la coincidencia de opiniones y se precisará
de más tiempo para hacer posible la contribución de todos.

1.3 LA JUSTIFICACIÓN DEL TRABAJO EN EQUIPO

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo
en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es
necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un grupo de
especialistas.

Otras actividades en cambio presentan tal nivel de complejidad que difícilmente va

a ser posible que una persona abarque y domine toda su problemática.

En estos casos sí sería necesario constituir un equipo de trabajo formado por

especialistas que cubran todas las áreas afectadas.

El trabajo en equipo brinda grandes fortalezas: integra los esfuerzos individuales,

aprovecha las capacidades diversas de cada integrante, divide el trabajo de
acuerdo con funciones específicas y logra resultados plurales. No es casual, pues,
que en la tendencia educativa contemporánea esta forma de trabajo se privilegie
por sobre otras entre los alumnos. Finalmente, gran parte de la labor que
realizarán los estudiantes, cuando se incorporen al mercado de trabajo, requerirá
de las habilidades necesarias para colaborar con otros. Hoy día sería
complicadísimo encontrar actividades socialmente útiles, cuya base sea la labor
estrictamente individual.

2
TRABAJO EN EQUIPO

En la escuela no es muy distinto. Maestros, alumnos, trabajadores administrativos

y dirección, trabajan coordinadamente para cumplir plenamente con sus
propósitos. Alguien podría preguntar: ¿y qué tiene que ver el trabajo de la persona
que hace la limpieza con los resultados educativos?

Parece un buen cuestionamiento. En apariencia, esta persona que trabaja fuera

del horario de clases, que no tiene contacto con maestros o alumnos, sería tan
sólo un complemento. Sólo es una apariencia. Pensemos en lo que sucedería si
durante una semana, el personal de intendencia no se presentara a trabajar.

Seguramente al segundo día, los papeles en el piso, los manchones en el pizarrón

y la suciedad en baños y pasillos serían bastante incómodos. Es probable que
para el último día del experimento, el ambiente nos resultara a todos tan
incómodo, que seguramente lo académico se vería seriamente afectado.

La escuela, como cualquier organización que pretende lograr algunos resultados,

ha de aprender no sólo a trabajar en equipo, sino a hacerlo también buscando
beneficios colectivos. Entorpecer el trabajo de los otros, señalar destructivamente
sus errores o menospreciar al resto del equipo, es la forma más fácil de dañar a la
escuela; pero también a nosotros mismos.

3
TRABAJO EN EQUIPO

TEMA 2

LOS GRUPOS EN LA VIDA DEL HOMBRE

2.1 INTRODUCCIÓN

La vida del hombre se desarrolla habitualmente en grupo, desde que nace hasta
que muere. En unos casos se trata de una participación obligatoria, en otros es
ocasional y en otros, espontánea.

El vocablo grupo se empleó en Francia por primera vez para designar a un

conjunto de personas reunidas. Su origen se atribuye a la palabra italiana “groppo”
o “gruppo” que significa “nudo”.

La academia de la Lengua define este término como “pluralidad de personas que

forman un conjunto materialmente considerado

"El individuo adquiere saber en el proceso de la obtención de experiencia

mediante la propia acción y mediante su experiencia de las relaciones sociales."
Franz Droge

El hombre como ser social se enfrenta continuamente al trabajo en grupo.

Si cada persona se detiene a pensar en esto, reconocerá que pertenece a varios
grupos creados formal o informalmente, en los cuales se establecen polémicas,
intercambios de experiencias, sentimientos y puntos de vistas, etc.

Ya Platón decía en "La República o de la justicia" que un grupo surgía de la

impotencia de las personas de bastarse a sí mismas y de la necesidad que sienten
de muchas cosas que pueden quedar resueltas dentro de tal organización.

En la actualidad es una preocupación de las organizaciones la motivación efectiva

del personal para que lleven mejor a cabo las metas de la organización, y lo más
exitoso usado últimamente son los grupos face to face, situación esta que
propician los propios managers de las organizaciones en innumerables ocasiones.

4
TRABAJO EN EQUIPO

Muchas de estas compañías han expresado que después de la instauración del

trabajo en grupo su trabajo se ha vuelto más exitoso y que muchos de los
problemas internos han podido ser resueltos, además, son de la opinión que el
desarrollo grupal debe ser construido dentro de la cultura de la compañía ya que
esto permite involucrar a los niveles más bajos de la dirección.

Está comprobado que el trabajo en grupo permite adoptar decisiones, llegar a

conclusiones más ricas que aquellas que son producto del pensamiento individual,
además aumenta la calidad de las decisiones de dirección mediante la experiencia
e inteligencia colectiva y disminuye la incertidumbre y el riesgo a equivocarse en
esta toma de decisiones. El grupo permite también la creación de hábitos, valores,
creencias y el perfeccionamiento de las habilidades que permiten lograr cambios
en la conducta y dinámica del grupo, en las relaciones personales, permite
intercambiar conocimientos y autorreflexionar sobre su trabajo a las personas que
lo integran.

2.2 LOS GRUPOS NATURALES.

Grupo informal: grupo que no está estructurado formalmente ni está determinado

por la organización; aparece en respuesta a la necesidad de contacto social.

Los grupos informales son alianzas que no tienen una estructura formal ni están
definidos por la organización. Estos grupos son formaciones naturales del entorno
laboral que surgen en respuesta a la necesidad de contacto social. Tres
empleados de diferentes departamentos que comen periódicamente juntos son un
ejemplo de grupo informal.

Los grupos de interés y de amigos son alianzas informales.

Empleados que forman parte no de un mando único o un grupo de tareas pueden

congregarse para alcanzar un objetivo específico que les toca: se trata de un
grupo de interés. Los empleados que se unen para modificar sus calendarios de
vacaciones, defender a un compañero despedido o tratar de mejorar sus
condiciones laborales forman una entidad que atiende a su interés común.
También se crean grupos porque sus integrantes comparten una o más
características. Llamamos grupos de amigos a estas formaciones. Las alianzas
sociales, que con frecuencia rebasan el contexto laboral, se basan en una edad o

5
TRABAJO EN EQUIPO

unos orígenes semejantes, la afición por un equipo de fútbol o de la defensa de

opiniones políticas afines, por citar unas pocas características.

Los grupos informales prestan un servicio muy importante puesto que satisfacen
las necesidades sociales de sus miembros. Debido a las interacciones que
resultan por la proximidad física o ejecución de tareas, se observa que muchas
veces los trabajadores emprenden actividades en conjunto, como jugar al golf,
trasladarse en grupo del trabajo a casa, tomar el almuerzo y hablar en los
descansos. Debemos reconocer que estas relaciones entre individuos, aunque
informales, influyen hondamente en su comportamiento y desempeño.

No hay una razón exclusiva para que los individuos se unan en grupos. Como casi
todos pertenecemos a varios grupos, es obvio que cada uno nos proporciona
diferentes beneficios.

Los grupos informales se pueden caracterizar por un tipo personal de interacción

con métodos flexibles de comunicación. Los miembros del grupo, por lo general,
apoyan a otras personas y esto refuerza el valor del grupo para cada uno de sus
miembros. Es posible que nos identifiquemos sin que nos conozcan, que
pertenecemos a un determinado grupo informal, y que sus miembros reales nos
sirven como “referencia” para nuestra propia conducta.

Los grupos naturales para otros autores son aquellos a los que el individuo tiene
que pertenecer forzosamente para sobrevivir sin perjuicios; son la familia, los
grupos de jóvenes y los grupos de trabajo.

La familia: es el más importante y en el que sus miembros mantiene un contacto

personal muy estrecho. Es en él donde el individuo resulta insistentemente
condicionado por las normas éticas, morales y sociales. En la familia aprende
también pro primera vez que debe desempeñar un determinado papel para hacer
soportable la convivencia, y en ese espacio crece y vive en si mismo todos los
procesos propios a la dinámica de grupos, hasta el punto de que cómo viva o
sienta ese proceso condicionará su comportamiento respecto a los demás tipos de
grupo a los que pertenecerá a lo largo de su vida. En la familia aprenderá los
modelos de comportamiento que necesitará el individuo para poder adaptarse de
la mejor forma posible en todos los grupos naturales, y lo hace:

- Esperando que el grupo lo ayude para que pueda satisfacer determinadas

necesidades adaptándose a las normas establecidas por el grupo.
- Esperando una recompensa por su adaptación en forma de agradecimiento
y reconocimiento de sus realizaciones.
6
TRABAJO EN EQUIPO

- Intentando coparticipar en la fijación de los objetivos a largo plazo del grupo

a través de su inserción social, y poder así elevar su status social.
- Apaciguando su miedo subconsciente de ser apartado del grupo a través de
la adaptación.

Los grupos de jóvenes: que solo tienen realmente importancia al inicio de la

pubertad, entre los 10 y 20 años, y cuando el adolescente se despega de los
padres, ya que se siente incomprendido y solitario, y entonces el joven cambia el
calor del grupo familiar por el calor del grupo de amigos, de jóvenes simpatizantes
que están animados por los mismos sentimientos. En este tipo de grupo se dan
fenómenos que solo son característicos de él. Sus características generales son:

- Que no existe una misión común impuesta desde afuera, sino que se
imaginan misiones que corresponde a sus necesidades, tales como
encontrar su identidad fuera de la familia.
- Que la motivación principal es la sexual, como factor esencial de la
formación y estructuración del grupo.
- Que existe un determinado objetivo de entrenamiento consistente en
adquirir destrezas sociales frente al sexo opuesto y a los adultos.

Los grupos de trabajo: teniendo en cuenta que el ser humano solo puede
desarrollarse profesionalmente en la vida cotidiana en contexto ambiental laboral,
es evidente que el grupo de trabajo también ejercen de influencia decisiva sobre
su éxito profesional, su estatus social y su nivel de vida. La vida en este tipo de
grupo está directamente condicionada por el estilo de dirección del jefe formal, por
el jefe de grupo informal y por la estructura o cadenas de mando.

2.3 GRUPOS GRANDES GRUPOS PEQUEÑOS

Como la mayoría de nosotros hemos experimentado, el tamaño de un grupo

influye enormemente en nuestra atención hacia éste. Es probable que los grupos
más pequeños sean más atractivos que los grandes. En un grupo pequeño es más
fácil conocer a los otros miembros, descubrir intereses similares, dedicarse a la
causa y tener la sensación de ser un participante importante en el grupo. Al
incrementarse la membrecía del grupo hay una correspondiente heterogeneidad
de intereses. Los sentimientos de unos hacia otros se hacen menos personales, el
interés en la causa es a menudo menos intenso y hay una reducción en el grado
de participación individual, de intimidad y de intereses.

Grupos grandes
7
TRABAJO EN EQUIPO

En el transcurso de la historia, los grupos grandes de más de 25 o 30 personas

generalmente se han advertido como reuniones organizadas en las que las
personas se congregan para que se les diga algo, se les muestre algo o se les
eduque acerca de una idea o método. En otras situaciones, dichas reuniones se
pueden usar para hacer una demostración política, incitar a las personas,
manifestar desacuerdos, celebrar o crear un clima de apoyo. Lo que esas
reuniones tienen en común es el esfuerzo por movilizar el pensamiento o los
sentimientos de un grupo grande de personas hacia algún objetivo preconcebido.
Durkheim y Tonnier informaron que, debido a que el tamaño es un factor clave que
determina la naturaleza y finalidad de las relaciones de los miembros del grupo, es
esencial comprender cómo dichos grupos son similares y diferentes de los grupos
pequeños típicos.

Utilizar los grupos grandes en una manera más creativa y productiva es un

fenómeno muy reciente. No fue hasta la década de los cincuenta y sesentas que,
a raíz del éxito que se había alcanzando al trabajar con problemas administrativos
en el ejército durante la segunda guerra mundial, los sociólogos comenzaron a
mostrar un interés genuino en la dinámica del grupo. Aun entonces, la atención se
enfocaba principalmente en los pequeños grupos. El desarrollo de habilidades y
estrategias específicas para solucionar problemas. Para aprender, compartir y
formar equipos se reservó durante muchos años para los grupos más pequeños y
manejables. A pesar de que durante los años recientes se ha visto gran progreso
en el área de grupos pequeños, apenas estamos comenzando a aprender los
principios del manejo de los grupos pequeños.

En un ambiente organizacional, la gran mayoría de las reuniones con más de 20 a

25 asistentes son muy predecibles y a menudo se enfocan en la escasa
comunicación de información: la presentación de ideas, hechos y cifras. Una de
las dificultades de utilizar un grupo grande radica en la manera en el que se ha
definido clínicamente: “un grupo grande es aquel que no permite la interacción
cara a cara entre sus miembros en algún momento determinado”. Es común que
en los grupos grandes se usen proyectores, videos y rotafolios con el fin de
involucrar a los participantes básicamente pasivos. Sólo en raras ocasiones se
hacen esfuerzos por estimular, desafiar o utilizar las ideas de los presentes. A
pesar de que hay cada vez más estrategias y habilidades que se pueden aplicar a
los grupos grandes y pueden aumentar de manera dramática su efectividad,
apenas está comenzando a ocurrir un cambio hacia el uso más productivo de los
grupos grandes.

Lo que se ha descubierto acerca del comportamiento de los grupos grandes

sobrepasa de manera considerable el grado de comprensión y valentía de la
mayoría de los líderes de grupo que ponen en práctica dicho conocimiento. Por
8
TRABAJO EN EQUIPO

mucho tiempo lo líderes han encontrado que es difícil lidiar con los grupos grandes
por diversas razones. La regla implícita de la administración ha sido aislar a los
subordinados entre sí con el fin que no se pueda materializar el poder potencial
que yace en el grupo; temían que simplemente el reunir a personas en un
ambiente de grupo provocaría quejas o resentimientos o crearía expectativas que
no podrían alcanzarse. Por tanto, no es difícil comprender por qué es posible que
un líder evite dichas posibilidades y simplemente no asista a reuniones de grupos
grandes. Estas actitudes se fortalecen por otros perjuicios que sugieren que
dichos grupos podrían:

- Ser ineficaces

- Tomar mucho tiempo

- Ser difíciles de organizar

- Hacer que las personas se sientan incomodas

- Hacer que el líder se sienta expuesto y vulnerable.

Como pocos líderes han experimentado el uso positivo de dichos grupos, siempre
temen la posibilidad de perder el control sobre el grupo y que un fracaso o algo
imprevisible puede reflejarse negativamente sobre su liderazgo. También hay
normas poderosas en muchas organizaciones, que definan en forma específica la
manera en que van a experimentarse los grupos y las reuniones. Cualquier
cambio representa una amenaza al statu quo sin importar las eficiencias o
resultados creativos que pudieren generarse.

Además los miembros de grupos grandes no les es fácil discernir los efectos de
sus comportamientos sobre la fuente de recursos, lo cual reduce la eficiencia de
los grupos grandes.

Grupos pequeños

No existe una especificación exacta acerca de qué tan grande debe ser un grupo
antes de que uno ya no crea apropiado llamarlo grupo pequeño. La utilidad de la
designación radica en el hecho de que le tamaño es una condición limitante de la
cantidad y calidad de la comunicación que puede tener lugar entre los individuos
integrantes. Entonces, esto afecta las relaciones interpersonales que establecen
los miembros.

El tamaño es un factor importante en las relaciones de grupo, ya que al

incrementarse aquel, aumenta más rápidamente el posible número de relaciones.

9
TRABAJO EN EQUIPO

Se demostró que el incremento en el número de relaciones llega a ser inmenso

con el aumento de unas cuantas personas.

Ya que el número de relaciones potenciales entre los miembros de grupo se

incrementa rápidamente al crecer este los grupos más grandes tienden a
fraccionarse en subgrupos. La comunicación toma entonces otra dimensión al
relacionarse varios grupos entre sí.

Además de modificar la comunicación el tamaño de grupo también afecta el

comportamiento de los miembros del grupo cuando está entre los demás.

Se realizaron estudios de grupos grandes y pequeños sobre el individuo,

concluyeron que en grupos pequeños es más probable que la gente regule su
comportamiento de hecho este puede llegar a ser casi extraño. Por ejemplo, un
estudiante de la universidad de Temple que participó en un evento de grupo
grande en la conferencia Tavistock de la universidad de Temple a la que asistieron
aproximadamente 50 profesionistas y académicos, se comporto de manera muy
extraña. Mientras todos los demás estaban sentados, él se recostó en el piso con
las piernas abiertas y anuncio que era Cristo crucificado.

En un trabajo de grupo solamente de estas relaciones son posibles. Aun así es

fácil comprender que en una discusión de grupo cuando el tiempo es limitado, el
miembro prometido tenga menores posibilidades de hablar y la comunicación
entre los participantes llegue a ser difícil. La moral declina, en virtud de que ya no
es posible que exista un contacto intimo entre los miembros. Con un grupo más
grande los miembros tendrá más recursos para resolver problemas, disminuye la
contribución promedio de cada individuo llega a ser más difícil alcanzar acuerdos
para tomar una decisión de grupo.

El tamaño del grupo influye en la comunicación y la conducta en el interior del

mismo. Los grupos de 2 personas suelen producir tensión considerable porque,
inevitablemente, se origina entre ellos una relación de dominación- sumisión.
Cuando uno advierte que carece de poder sobre el otro surge la tendencia a
combatirlo, así como sus ideas, o a retratarse en un patrón pasivo de conducta. Se
recurrirá a cualquier clase de conducta para equilibrar el control dentro del grupo.
Sin embargo, también existe en esta relación de dos personas la posibilidad de
lograr un mayor grado de intimidad. Se encontró que las mujeres hablan más
sobre si mismas cuando están en un grupo de dos personas y que los hombres
hablan más sobre sí mismo en grupos de 3 o más.

Por otro lado un grupo de tres personas puede ocasionar, menos tensión solo
porque es probable que dos de ellas unan sus fuerzas para que dos de sus ideas
de ellas unan sus fuerzas para que sus ideas sean aceptadas. El reconocimiento
10
TRABAJO EN EQUIPO

del poder mediante los números disminuye la resistencia del tercer miembro y
permite una solución más rápida del problema en consideración. La persona en
minoría puede no sentirse bien, pero será capaz de racionalizar su impotencia,
dando el poder obvio de la oposición en forma similar, la comunicación de los
grupos de número impar tiende a ser más fluida pro que no existe la posibilidad de
una división igual de opiniones ni de la consiguiente lucha por el poder.

Cuando hay más de 5 miembros, estos se quejan de que el grupo es demasiado

grande y de que existen restricciones en las oportunidades de participar. Un grupo
de 5 personas elimina la posibilidad de un estancamiento estricto debido al
número impar de sus miembros; el grupo tiende a dividirse en una mayoría y una
minoría, pero la minoría de dos no aísla a un individuo, pues el grupo es
suficientemente grande para quelas personas cambien los papeles.

No parece haber un número mágico para garantizar el éxito de un grupo de

trabajo. Sin embargo, conforme se incrementa el tamaño de un grupo,
generalmente, disminuye el lazo afectivo entre sus miembros. El éxito del grupo
depende mucho del tema, las personalidades individuales, las motivaciones y la
experiencia anterior de sus miembros. No obstante, un grupo de 5 personas parce
ser ideal en muchas situaciones, porque es bastante grande para permitir la
diversidad de opiniones e ideas y lo suficientemente pequeño para escuchar a
todos.

2.4 LOS GRUPOS Y SUS BONDADES

• Tiene un fin y objetivo común

• Sus componentes se relacionan unos con otros (interacción) para lograr

dichos objetivos

• Dispone de medios materiales (recursos) propios

• Cada miembro se percibe a sí mismo como parte del grupo

• Tiene autonomía de decisión

• Los grupos asumen decisiones con más riesgo

• Soportan niveles de estrés más bajos que individualmente

• Puede servir como instrumento de satisfacción de necesidades personales

y sociales

2.5 ENSEÑANZAS DEL GRUPO

11
TRABAJO EN EQUIPO

Como hemos dicho todos trabajamos en grupo y al involucrarnos con cada uno de
los diferentes grupos nos deja una enseñanza las cuales pueden ser:

• A aprender modos más efectivos para trabajar juntos

• A desarrollar la confianza mutua

• A abrirse a nuevas experiencias

• A mejorar su comunicación

• A sentirse libres para participar activamente

• A ser más responsables

• A cooperar

• A cumplir procesos establecidos

• A enfrentar sus problemas y a resolver conflictos.

TEMA 3

EQUIPOS DE TRABAJO

3.1 EQUIPO VERSUS GRUPO

DIFERENCIAS
GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO
12
TRABAJO EN EQUIPO

• Responden en forma individual. • Responden en su conjunto.

• Sus miembros tienen formación
similar y realizan el mismo tipo de
trabajo (no son complementarios).
• Cada persona puede tener una
manera particular de funcionar.
• No se caracterizan la cohesión entre
sus miembros.
• Se estructura por niveles jerárquicos
se marca los niveles jerárquicos.
• Cada miembro domina una faceta
determinada y realiza una parte
concreta del proyecto (si son
complementarios).
• Es necesaria la coordinación, lo que
exige establecer unos estándares
comunes de actuación.
• Es fundamental la cohesión, hay una
estrecha colaboración entre sus
miembros.
• En un equipo las jerarquías se
diluyen hay un líder con una serie de
colaboradores, elegidos en función de
sus conocimientos.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado
un conjunto, considerándolo en su totalidad.

Cuando se habla del trabajo en equipo se habla de muchas cosas a la vez, hay
quien entiende de la misma manera equipo que grupo, quien cree que un conjunto
de personas ya se constituye en un equipo. Sin embargo se trata de conceptos
diferentes

La primera diferencia entre equipo y grupo la encontramos en las definiciones que

da el Diccionario:

Equipo: Grupo de personas organizadas para un servicio, deporte, etc.

Grupo: Pluralidad de seres o cosas que forman un conjunto.

El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a

organizar para llevar a cabo una determinada tarea, mientras que el grupo se
refiere a ese conjunto de personas sin considerar la tarea para la que han formado
un conjunto, considerándolo en su totalidad.

Pero para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir

una serie de requisitos imprescindibles:

1. Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es

importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y
13
TRABAJO EN EQUIPO

que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar
a cabo los objetivos previstos. A esto se le llama sentido de interdependencia.

2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y
le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el
que le va a identificar como equipo.

3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que

haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por
medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del
equipo).

Como consecuencia de esa necesidad de interacción que hay en el equipo, que

hemos llamado interdependencia, cada uno de sus miembros debe desempeñar
un rol que le complemente con el resto del equipo. Esta es una característica que
en el grupo no se da.

Esta afirmación hace que la realización adecuada de un rol determine el resultado

final por la interdependencia existente entre ambos. Es decir, los roles en el
equipo interactúan mientras que en el grupo, no. (Juan Carlos Cubeiro).

De esta manera, podemos dar una definición más concreta sobre equipos de
trabajo: unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se
organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas
entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo
equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo
que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose
con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles
de sus miembros se deban complementar.

3.2 EL NÚMERO IDEAL

14
TRABAJO EN EQUIPO

Como se menciono anteriormente el número ideal de un equipo es entre 4 a 10

integrantes, ya que cuando un equipo tiene exceso de integrantes la cohesión y la
responsabilidad mutua disminuyen, se incrementa el ocio social y cada vez más y
más las personas hablan menos en relación con los demás. Por lo tanto, al
diseñar equipos eficaces, los administradores deben de tratar de mantenerlos por
debajo de 10 integrantes, y si una unidad de trabajo natural es mayor y desea un
esfuerzo de equipo, entonces se debe considerar dividirla en subequipos.

3.3 EL FIN U OBJETIVOS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Un equipo es un grupo de personas organizadas, que trabajan juntas para lograr

una meta. Un equipo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se forma
con la convicción de que las metas propuestas pueden ser conseguidas poniendo
en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, información y, en general,
las competencias, de las distintas personas que lo integran. El término que se
asocia con esta combinación de conocimientos, talentos y habilidades de los
miembros del equipo en un esfuerzo común, es SINERGIA. Sinergia significa que
el resultado alcanzado por el trabajo de varias personas es superior a la simple
suma de las aportaciones de cada una de ellas. Este es el objetivo del trabajo en
equipo. Tras la discusión en el equipo, cada componente puede aportar un
conocimiento, por ejemplo, del que no disponen los demás. Igualmente, el resto
puede tener ciertos conocimientos importantes de los que carecen los otros
miembros. Cada uno pone a disposición de los otros sus conocimientos
(habilidades y capacidades en general) y, tras un diálogo abierto se ayudan
mutuamente hasta alcanzar una comprensión más nítida de la naturaleza del
problema y de su solución más eficaz. Alcanzar esta sinergia es el objetivo
fundamental de los equipos de trabajo. No pueden implantarse mediante una
orden ni aparece por sí sola. Solamente aparece cuando al interés por el resultado
del equipo se suma la confianza y el apoyo mutuo de sus miembros.

Hay grupos de trabajo que no son en realidad equipos (y tal vez no necesiten
serlo) porque no poseen una meta común, relaciones duraderas o una necesidad
de trabajar de un modo integrado. Por ejemplo, los grupos “ad hoc” pueden ser
formados para trabajar en una sola reunión, o en proyectos de corta duración. O
los “grupos focalizados” que son reunidos con el sólo propósito de obtener
información de entrada para un proyecto, no para que sus participantes trabajen
juntos. Tales grupos no reflejan las características típicamente atribuidas a los
equipos. Para que un grupo de personas sea considerado un equipo es preciso
que se tenga un objetivo común. Y que se pretenda el alcance de la meta
cooperando y ayudándose mutuamente. No hay equipo sin meta compartida.

15
TRABAJO EN EQUIPO

3.4 POR QUE SE GANA EN LOS EQUIPOS

Ventajas del Trabajo en Equipo

Más motivación. Los equipos satisfacen necesidades de rango superior. Los

miembros de un equipo de trabajo tienen la oportunidad de aplicar sus
conocimientos y competencias y ser reconocidos por ello, desarrollando un
sentimiento de autoeficacia y pertenencia al grupo.

Mayor compromiso. Participar en el análisis y toma de decisiones compromete

con las metas del equipo y los objetivos organizacionales.

Más ideas. El efecto sinérgico que se produce cuando las personas trabajan
juntas tiene como resultado la producción de un mayor número de ideas que
cuando una persona trabaja en solitario.

Más creatividad. La creatividad es estimulada con la combinación de los

esfuerzos de los individuos, lo que ayuda a generar nuevos caminos para el
pensamiento y la reflexión sobre los problemas, procesos y sistemas.

Mejora la comunicación. Compartir ideas y puntos de vista con otros, en un

entorno que estimula la comunicación abierta y positiva, contribuye a mejorar el
funcionamiento de la organización.

Mejores resultados. Cuando las personas trabajan en equipo, es indiscutible que

se mejoran los resultados.

La creciente aceptación y uso de equipos de trabajo sugiere que su uso ofrece

muchas ventajas, varias de las cuales son las siguientes:

Primero, en una situación de equipo es posible alcanzar sinergia, donde el

producto total del equipo excede a la suma de varias contribuciones individuales.
La sinergia involucra cooperación creativa, lo que se ha descrito como que dos
manos trabajando juntas tienen un rendimiento varias veces mayor que unas
manos trabajando separadas.

Segundo, los miembros del equipo a menudo evalúan el racionamiento de otro,

con lo que el equipo tiene mayores probabilidades de evitar errores mayores. Este
hábito de apoyarse mutuamente ayuda a los equipos a tomas mejores decisiones
y pueden darle a la organización inmunidad contra sorpresas disruptivas.
16
TRABAJO EN EQUIPO

Tercero, los equipos pueden y lo hacen, contribuir bien a la innovación y al

mejoramiento continuo. Además de acelerar la toma de decisiones y la innovación,
los miembros del equipo obtienen mayores satisfacciones de sus trabajos.
Finalmente, siendo miembro de un equipo se hace posible satisfacer más
necesidades que una persona trabajando sola, entre ellas están la necesidad de
afiliación, seguridad, auto estima y auto realización.

La constitución de un equipo efectivo requiere tiempo y compromiso, además de

habilidad para crear una estructura de equipo y procesos apropiados para la tarea
propuesta. Para que el equipo pueda desarrollar sus actividades eficientemente
cada miembro debe aceptar las reglas de comportamiento grupal y comprender
claramente sus responsabilidades individuales derivadas del Qué, Cuándo,
Dónde, Quién y Cómo inherente a cada actividad.

3.5 LA TEMPORALIDAD DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

La duración: puede ser permanente o temporal. Un equipo de función

departamental y otros que forman parte de la estructura formal de la organización,
son permanentes. Los equipos temporales corresponden a grupos comando, de
proyecto, para la solución de problemas y para desarrollar, analizar o estudiar un
negocio o problema relacionado con el trabajo.

17
TRABAJO EN EQUIPO

TEMA 4

ROLES QUE JUGAMOS

Como mencionamos anteriormente un rol es un conjunto de patrones

conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupe determinada
posición dentro de una unidad social. Esta posición o puesto específico define a su
vez las responsabilidades del individuo a favor del grupo.

Hay ciertas actitudes y conductas compatibles con un rol y estas son las que
producen la identidad de un rol, los seres humanos tenemos la capacidad de
cambiar de rol rápidamente si conocemos la situación y sus exigencias.

Dentro de la empresa existe un convenio no escrito (contrato psicológico) que

establece las expectativas mutuas de conducta de cada papel.

Existen conflictos de roles, los que intensifican la tensión y frustración interna y

esto se puede resolver dentro de la organización recurriendo a las reglas, normas
y procedimientos con los que se rige la organización.

Los roles pueden emerger a partir de un título, de la descripción de puestos de

trabajo o simplemente en base de una consistente conducta de los miembros.

18
TRABAJO EN EQUIPO

Prácticamente la mayoría de los investigadores coinciden en que el rol es uno de

los fenómenos más importante que se da dentro de un grupo.

4.1 LOS ROLES QUE AYUDAN

Uno de los elementos de planificación del grupo es asignar a algunos de sus

integrantes algunos roles o funciones, que deben cumplir para el bien en conjunto.
Se distinguen tres grandes grupos de roles grupales:

• ROLES REFERIDOS A LA TAREA DEL GRUPO.-Estos roles están focalizados a

la coordinación de los programas o actividades que plantean el grupo a fin de
solucionar los problemas básicos que se tienen como grupo.

• ROLES RELACIONADOS CON LA CONSTRUCCIÓN DEL GRUPO.-Estos roles

están focalizados a la preservación y perfeccionamiento del grupo.

• ROLES INDIVIDUALES.- Se centran netamente en el individuo dejando de lado

totalmente lo que se quiere lograr primordialmente con el grupo provocando así
conflictos e inestabilidad dentro del grupo.
Existen varios modelos de roles para los equipos de trabajo, estos son.

Modelo de Kats y Khan.

El concepto de rol se basa en una expectativa de comportamiento del individuo.

Desde la perspectiva psicosocial ha sido analizada como un constructo cognitivo
que prescribe, anticipa y predice el comportamiento.

Los roles son determinados por la organización quien indica lo que tiene que hacer
para su desempeño en una primera fase y al mismo tiempo exigiendo que este
sea estático, es decir que afronte todo tipo de situaciones que a menudo se
repiten pidiendo comportamientos estables; exigiendo al mismo tiempo aunque
parezca contradictorio que sea dinámico, pues se espera un comportamiento
diferente del individuo de acuerdo a la situación.

Esto pone en manifiesto la capacidad que tiene la empresa (que hace que el
sujeto actúe según las normas, pero no inhibe su autonomía para comportarse de
manera adecuada) y el individuo (como marca sus exigencias de autonomía
dentro de las pautas de la organización).

La asignación de los roles en un equipo es un proceso de negociación entre cada

miembro del grupo y el resto del equipo, por lo que una persona no puede asumir

19
TRABAJO EN EQUIPO

un rol sin el reconocimiento del equipo, ya que este reconocimiento es el que da al

individuo la satisfacción de ser útil en el equipo para sus determinadas funciones.

El modelo de Belbin

Dice que se debe analizar la interacción entre los miembros de un equipo que
tiene como consecuencia llegar a distintos roles interdependientes, funcionales y
efectivos para la finalización de la tarea en equipo.

Los roles funcionales están enfocados a la realización del trabajo y poseen una
alta racionalidad y provienen de una amplia red de expectativas sociales, los roles
de quipo se caracterizan por estar más influenciados por factores de personalidad
y por comportamientos aprendidos que por capacidades técnicas y conocimientos
de la tarea.

Según Belbin existen roles naturales y roles evitados los primeros son los que
resultan más familiares a la persona y que coinciden con las preferencias de ésta,
también existen los roles secundarios, que están dentro del perfil de la propia
persona y que es capaz de realizar cuando la situación lo requiera, dando con esto
la posibilidad de aprender asumir otros roles, pero que tiene al mismo tiempo limite
a partir de los cuales las personas tienden a descartar algunos comportamientos,
llamando a esto rol evitado.

Volviendo a los roles naturales Belbin comenta que los miembros del equipo
buscan ciertos roles y ejecutan más efectivamente aquellos que son naturales
para ellos.

Al mismo tiempo esta teoría conlleva a ver 9 modelos de roles en el trabajo de

equipo agrupándolos de la siguiente manera:

Roles orientados a la acción: impulsor, implementador y finalizador.

Roles orientados a las personas: coordinador, cohesionador,, investigador de

recursos.

Roles cerebrales: cerebro, monitor evaluador y especialista.

Estos roles tienen contribuciones dentro del equipo, pero al mismo tiempo tienen
ciertas debilidades a continuación las analizaremos:

Rol cerebro: tiende a ser creativo, imaginativo, poco ortodoxo y resuelve

problemas creativos, mientras que sus debilidades son que ignora los incidentes y
está demasiado absorto en sus pensamientos como para comunicarse
eficazmente.

20
TRABAJO EN EQUIPO

Rol especialista: solo le interesa una cosa al mismo tiempo, aporta cualidades y
conocimientos específicos, siendo sus debilidades el que contribuye solo cuando
se trata de un tema bien conocido para él y se explaya en tecnicismos.

Rol Coordinador: es maduro, seguro de sí mismo, aclara las metas a alcanzar,

promueve la toma de decisiones y delega bien, sus debilidades son que se le
puede llegar a percibir como manipulador y se descarga de trabajo personal.

Rol cohesionador: coopera, es apacible, perceptivo y diplomático, escucha e

impide los enfrentamientos, pero tiende a ser indeciso en las decisiones cruciales.

Rol impulsor: es retador, dinámico, trabaja bien bajo presión, tiene iniciativa y
coraje para superar obstáculos, sin embargo es propenso a provocar y puede herir
los sentimientos de sus colaboradores.

Rol implementador: es disciplinado, leal, conservador y eficiente, transforma las

ideas en acciones y sus debilidades tiende a ser que es inflexible en cierta medida
y lento en responder a nuevas posibilidades.

Rol investigador de recursos: es extrovertido, entusiasta, comunicativo, busca

nuevas oportunidades y desarrolla nuevos contactos, pero tiende a ser demasiado
optimista, pierde el interés una vez que el entusiasmo inicial ha desaparecido.

Modelo de Myers- Bring

Identificando 8 roles de equipo, poniéndolos en términos de productos o servicios:

Coach: construye armonía y acuerdo en el equipo

Crusader: dar importancia a las ideas, creencias e información.

Explorer: exploración del potencial de la gente en las situaciones.

Innovador: imaginación de nuevas ideas o perspectivas.

Sculptor: lleva las cosas a su realización a través de la acción.

Curator: clarifica la información y las ideas.

Conductor: introduce organización en las formas de hacer las cosas.

Scientics: formula explicaciones de cómo las cosas se elaboran.

Modelo de Mumma

Da gran importancia a las preferencias de las personas, al presuponer que las

personas hacen lo que les gusta, lo que coincide con lo que saben hacer mejor,
21
TRABAJO EN EQUIPO

tendiendo a realizar la tarea y el rol de equipo que ellos prefieren, evitando otros
roles.

Los procesos ideales dentro del trabajo equipo siguen la siguiente secuencia:

-Iniciación de la tarea

-Generalización de ideas

-Elaboración

-Finalización

A través de su estudio consiguió aislar 8 roles de equipo: líder, moderador,

creativo, innovador, manager, organizador, evaluador y finalizador.

Modelo de Margerison-McCann

También identifica 8 roles de trabajo en equipo identificando las actividades

criticas del trabajo y las habilidades críticas de la integración del equipo para
buscar que los individuos desarrollen unos roles de equipo lo más cercanos a su
preferencia de trabajo.

Estos roles son:

Reporte-adviser: individuos que disfrutan dando y obteniendo información.

Creador-innovator: les gusta traer nuevas ideas al equipo y buscan formas

diferentes de aproximarse a la tarea.

Explorer-plomoter: disfrutan explorando diferentes posibilidades y buscan nuevas

oportunidades.

Asesor-developer: prefieren trabajar donde puedan analizar alternativas y

desarrollar ideas de acuerdo a las practicas obligadas dentro de la organización.

Trusher-organitzer: le gusta confiar en los avances y la obtención de resultados.

Concluder-producer: prefiere trabajar de una forma sistemática para producir

productos.

Controller-inspector: disfrutan en la observación de los detalles y en controlar

aspectos del trabajo.

22
TRABAJO EN EQUIPO

Upholder-mantainer: les gusta mantener los estándares y los valores, así como
mantener la excelencia de los equipos.

Al mismo tiempo identificaron otros 8 roles de trabajo:

Asesoramiento: obtener y reportar información.

Innovación: crear y experimentar nuevas ideas.

Promoción: explorar y presentar oportunidades.

Desarrollo: evaluar y probar la aplicabilidad de nuevas aproximaciones

Organización: establecer e implementar maneras de hacer las cosas.

Producción: concluir y entregar resultados.

Inspección: controlar y auditar el funcionamiento de los sistemas.

Mantenimiento: mantener y salvaguardar los estándares y procesos.

El modelo de Bernie Crawford

Desarrolla su modelo centrándose en el análisis de los trabajos de equipos en

organizaciones más que en las habituales técnicas de dirección de equipo. Se
centra en las habilidades cruciales de liderazgo dentro del equipo como visión,
valores, soporte social y tareas.

Se encuentra estructurado en base a dos ejes de necesidades de equipo:

-Plantea la dicotomía entre los requerimientos derivados de la tarea contra los

requerimientos de relaciones sociales/humanas y valores.

-Representa las necesidades que tienen los equipos de centrarse en los detalles
con respecto a conceptos más amplios.

Los 8 roles de equipo que plantea son:

Desafiante vs agitador

Socializar vs fracasado

Armonizador vs salvador

Inspeccionar vs Nit picker

Ejecutar vs plodder

23
TRABAJO EN EQUIPO

Coordinador Vs tirano

Planificador Vs planifica hasta el último detalle

Thinker Vs. mal humor.

Modelo de Alex Hiam & associates

Se trata de un modelo que se utiliza para facilitar la incorporación de las personas

en equipos formales y también en equipos informales para trabajar en proyecto
especial y parte de la hipótesis de que los individuos pondrán en práctica un
determinado rol cuando se requieren sus destrezas especiales o habilidades.

Llegando mediante su estudio a 4 roles:

-Explorador

-Impulsor

-Organizador

-Finalizador

4.2 LOS ROLES QUE DETIENEN EL EQUIPO

Dentro de un equipo de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos,

algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden
resultar muy negativos.

El crítico: es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta

soluciones; los compañeros son unos inútiles a diferencia de él, que es perfecto.
Es una persona que deteriora el ambiente de trabajo. Si sobrepasa cierto límite el
jefe tendrá que darle un toque de atención.

El discutidor: no está de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es una
persona pesada pero sin ánimo destructivo, a diferencia del anterior. Es un
inconformista permanente y aunque busca el bien del equipo sólo consigue sacar
a la gente de quicio. Hay que animarle a que piense en positivo, a que aporte
soluciones prácticas.

El incordio: es inoportuno, siempre con un comentario desafortunado en el

momento menos adecuado, molestando a los compañeros. Aunque se hace muy
pesado no tiene ánimo destructivo. Al igual que al crítico, si sobrepasa cierto límite
el jefe le tendrá que llamar la atención.

24
TRABAJO EN EQUIPO

El bocazas: nunca está callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y
alarga las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se centre
en la tarea. En las reuniones no se pueden tolerar sus interrupciones. Si hace falta
se le llamará al orden.

El listillo: él lo sabe todo y de hecho suele tener un nivel de preparación por

encima de la media, si bien un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco
sólido. A veces sus aportaciones resultan oportunas, pero la mayoría de las veces
resultan insufribles. Habrá que animarle a que profundice en algunas de sus
consideraciones válidas.

El pícaro: se aprovecha del resto de los compañeros, es una rémora en el equipo,

pero lo hace de manera sutil, por lo que sus compañeros apenas se percatan. Su
aportación al equipo es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo sano: darle un toque de atención enérgico y si no
reacciona apartarlo del equipo.

El cuadriculado: tiene unos esquemas mentales muy consolidados de los que

resulta muy difícil moverle. No dispone de la flexibilidad necesaria para aceptar o
al menos considerar otros planteamientos. Suele ser una persona entregada al
equipo que requiere paciencia y persuasión.

El reservado: le cuesta participar o simplemente no participa y en muchos casos

a pesar de dominar la materia. Necesita un primer empujón del resto de sus
compañeros, especialmente del jefe, para lanzarse. Si consigue romper esa
barrera inicial puede ser un gran activo para el equipo, si no su aportación será
muy reducida. Hay que animarle desde un principio a que participe en los debates.

El gracioso: no suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales suelen

ser muy discretas pero en cambio cumple un papel fundamental: relaja el
ambiente, quita tensión, crea una atmósfera más cálida, lo que puede contribuir a
una mayor cohesión del equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio. Hay
que dejarle cierto margen, pero señalándole también unos límites.

El organizador: es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las cosas
funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan superando las dificultades, que
no se pierda el tiempo. Contar con él, consultarle, realzar su papel (es un auténtico
activo para el equipo).

El subempleado: tiene asignado unos cometidos muy por debajo de sus

capacidades. Termina por aburrirse y perder interés. Hay que buscarle nuevas
responsabilidades. Son personas valiosas que no hay que dejar marchar.

25
TRABAJO EN EQUIPO

El incompetente: justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan

claramente sus capacidades. Por no reconocer sus limitaciones irá asumiendo
nuevas responsabilidades que no sabrá atender, lo que terminara generando
ineficiencias. Hay que apoyarle con otros compañeros y en todo caso tener muy
claro cuál es su techo de competencia que no hay que traspasa

TEMA 5

SISTEMAS DE CAMBIO

5.1 RESISTENCIA AL CAMBIO

Cambio: mutar, variar, alterar, llevar unja cosa de un sitio a otro.

Resistencia: oponerse un cuerpo o una fuerza a la acción y violencia de otra, no
dejarse influir por algo, luchar hacer frente a quien ataca.
Resistencia al cambio: se considera la resistencia como cualquier conducta que
intenta conservar el statu quo contra las presiones para alterarlo.
Si consideramos a la organización como un sistema social abierto en interacción
con su medio, entonces debemos aceptar que el medio la condiciona y que ella, a
su vez, condiciona su medio. Si el medio condiciona a la organización, la
organización debe adaptarse a él, indefectiblemente.
Beckhardt y Pritchard: "El ritmo y la complejidad del cambio hacia nuevas formas,
nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una magnitud nunca antes vista"
Quizás sea necesario adentrarnos un poco más en esto: el medio en el que se
mueven las organizaciones está globalizado, las comunicaciones de dan en
cuestión de segundos, el derrumbe de la bolsa en un país lejano afecta las
economías locales de otros, las normas de calidad de un país dominante afectan a
26
TRABAJO EN EQUIPO

las de otro (ISO), las guerras aumentan los precios y la inestabilidad mundial, la
política local establece nuevas reglas de juego, a veces según la ideología del
gobernante de turno.
En resumen: si queremos adaptarnos tenemos que invertir dinero, capital humano
y capital tecnológico; esto en el tercer mundo se plantea con una dificultad nunca
antes vista.
No estamos preparados para lo que se viene; no tenemos totalmente
desarrollados ninguno de esos tres capitales antes mencionados; el empresario
argentino promedio improvisa cursos de acción a corto plazo para lograr sobrevivir
sin notar quizás que el hecho de improvisar, tarde o temprano, puede destruirlo.
Se hace necesaria la planeación para la supervivencia de los más aptos. Sabemos
que lo expuesto es algo fatalista, pero es nuestra impresión personal.

¿Por qué es importante el cambio?

Vivimos en una época de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la
sociedad, pareciera que ya nada es predecible. A partir de lo anterior se hace
evidente la necesidad imperante que tiene cualquier sistema social abierto de
estar mutando para sobrevivir y también para competir.
Ahora, para cambiar se hace inevitable convencer a aquellos que forman parte de
nuestro sistema social abierto para que consideren esto necesario.
Uno de nuestros profesores dijo en una de sus clases: "es necesario que todos
tengan la sensación de la plataforma incendiada" refiriéndose a las casi nulas
opciones que tienen los trabajadores de las plataformas petroleras cuando
comienza un incendio en ellas: saltar al agua helada y morir, o luchar como sea
para pagar el fuego.
Según la mayoría de los autores consultados esto es apremiante si se quiere
comenzar con el proceso de cambio: que todos en la organización tengan la
sensación de que no queda más salida que ésta. A partir de aquí comienza todo el
proceso de cambio.
¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?
Los cambios fracasan por muchas razones, pero, según una encuesta de la
revista Information Week sobre los fracasos en los procesos de cambio, el mayor
de los problemas es la resistencia al cambio con un 60% se señalamientos.
Sin embargo también todas las demás causas, nombradas en esta encuesta, de
fallos en los procesos de cambio están relacionadas con aspectos humanos.

27
TRABAJO EN EQUIPO

Si bien podríamos enumerar las razones de por qué la gente se resiste al cambio
preferimos, según nuestro modo de ver las cosas, agrupar todas ellas en una sola:
el miedo.
El miedo paraliza, cierra la mente a nuevas oportunidades, convierte a las
personas en seres prácticamente autómatas, logra que nadie se comprometa.
Hablamos del miedo en cualquiera de los niveles de la pirámide, en cualquiera de
las secciones.
Este tipo de miedo está relacionado a la pérdida de algo: poder, estatus,
sociabilidad, beneficios monetarios o de otro tipo
Stephen Robbins, por su parte, agrupa en dos categorías las fuentes principales
de resistencia: individual y organizacional. En la primera se conjugan las
características humanas básicas como percepciones, personalidades y
necesidades tales como los hábitos, que no permiten considerar la gama de
opciones para decidir sobre algo diferente todos los días.
La seguridad que ya ha sido señalada por otros autores, así como el temor a lo
desconocido y una última llamada percepción selectiva, la capacidad del hombre
de elegir entre lo que está en el ambiente, solo aquello que se acomode a su
conveniencia y rechaza lo que no es de su agrado. En cuanto a la categoría
organizacional, Robbins plantea la inercia estructural, la cual se refiere a los
mecanismos recomendaciones de expertos para probar su efectividad en una
situación dada.
5.2 FORMAS DE VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO
Fernando Zepeda Herrera citando a Peter Senge dice: "una organización se
convierte en maestra del cambio, adaptándose, sólo si logra convertirse en una
organización de aprendizaje.
A su vez, esto se logra con el desarrollo de cinco habilidades que son verdaderos
componentes tecnológicos:
1. Pensamiento sistémico: esto es concebir a la organización como un
sistema con cada elemento impactando necesariamente en los demás.
2. Dominio personal: capacidad de lograr pericia, aclarando y
profundizando nuestra visión personal y enfocando nuestras energías.
3. Trabajar con modelos mentales: manejarlos, volver hacia nosotros
mismos, escudriñar en nuestro interior para descubrir nuestras imágenes
interiorizadas del mundo para ser conscientes de ellas.
4. Construir una visión compartida: mediante la plena conciencia de
que los cambios profundos y duraderos que los lideres desean, provienen de

28
TRABAJO EN EQUIPO

la capacidad de compartir con los seguidores una imagen clara del futuro que
quieren crear.
5. Trabajar en equipo: esto comienza con el diálogo."

Queda claro para nosotros en este punto, que el cambio sólo se logra con
comunicación clara y precisa. Comunicación con nosotros mismos
(autoconocimiento) y con los demás integrantes de la organización. Comunicación
de la organización hacia sí misma, retando sus conocimientos previos y
comunicación para enseñar y apoyar a los integrantes a realizar el cambio.
Para "vencer" la resistencia al cambio se proponen una serie de estrategias, en su
gran mayoría involucran temas como participación, darle valor agregado a las
personas, mensajes claros (no ambiguos), permitir la discusión, un buen plan de
comunicación, apoyo, facilitación, negociación y en casos muy difíciles la coerción.
Con respecto a los agentes del cambio algunos autores proponen que éstos son
los líderes, y los más modernos proponen que el agente de cambio debe ser toda
la organización; esto ya en una visión más sistémica de la cosa.
Con respecto a "vencer" la resistencia al cambio, los líderes deben motivar para
lograr la necesaria cooperación, los discursos demagógicos pueden ejercer un
fuerte impacto sobre la gente que no está todavía decidida a cambiar y darle letra
justificada a los que se oponen, subestimar la resistencia es otro error grave.
Jay Conger y Gretchen Spreitaer observan que "los gerentes a veces subestiman
lo difícil que es sacar al personal de sus zonas de confort...... el cambio, por
definición, requiere la creación de un nuevo sistema, el cual, a su vez, requiere
siempre de un liderazgo".
Esto entraña seguramente la preocupación de cómo hacer para poner en actividad
a la gente; qué hay que decirles para convencerlos de que no pueden estar ahí
sentados como si nada ante la necesidad del cambio. Para ello, según estos
autores, es necesario un buen líder con grandes dotes de comunicador. Pero
según nuestra opinión, si la gente está muy conforme con las cosas como van, ni
siquiera este gran líder podrá moverlos.

El cambio debe de ser preparado de tal forma que provoque el menor número
posible de problemas y temores.

Antes de comunicar un cambio dentro de la organización, se deben de analizar

cuidadosamente los factores en los que puede afectar al personal interno, tanto en
el presente como en el futuro. Es aquí donde entra el concepto de cultura
organizacional, para entender esto, se plantea el esquema de las 4 dimensiones
de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación:
29
TRABAJO EN EQUIPO

1. Visión: Es la meta que define lo que se hace y lo que no se hace en la

organización y dicta hacia dónde va la empresa. Es importante que todos
los integrantes de una empresa conozcan la visión de la misma.
2. Consistencia: Se refiere al conjunto de normas, reglas, procedimientos y
rituales que definen la forma particular o el estilo en que la organización
responde a situaciones internas. Sin embargo, hay que tener en cuenta que
la consistencia exagerada de normas y reglas se puede convertir en
burocracia, es decir cuando ya no agrega valor a la organización.
3. Participación: Es una medida de la facilidad con la que la información y las
ideas fluyen a través de la organización, aunque a veces una empresa no
puede implementar todas las ideas de sus miembros, debe de existir el
ambiente y la libertad que incite la participación creativa y eficiente.
4. Adaptabilidad: Es la agilidad con la que la organización responde a sus
clientes externos y su disposición al cambio, es una medida de la
flexibilidad de la empresa.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, se
dice que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Otra teoría para disminuir la resistencia al cambio, consiste en el análisis de la

situación y de las razones que provocan tales fuerzas restrictivas. Algunas
actitudes a considerar para enfrentar la resistencia son:

• Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empatía

• Generar información sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del
cambio
• Ajustar el modo de implantación del cambio a las características de la
organización
• Reducir incertidumbre e inseguridad
• Buscar apoyos que fomenten la credibilidad. No combatir la resistencia, es
sólo un síntoma, hay que buscar la raíz
• No imponer el cambio
• Hacer un cambio participativo
• Establecer el diálogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones
• Plantear problemas, no soluciones unilaterales
• Realizar cambios continuamente, aún cuando sean pequeños
• Crear un compromiso común
• Plantear el costo-beneficio del cambio

Pero el cambio no siempre es malo o representa resistencia, existe también el

cambio planeado, el cual está constituido por esfuerzos deliberados encaminados
30
TRABAJO EN EQUIPO

a eliminar una situación insatisfactoria a través de la planificación de una serie de

fases, acciones y estrategias que resultan de un análisis extenso del sistema total.

En otras palabras, se lleva a cabo un análisis profundo de la situación, que permita

identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo tiempo, el punto
ideal a que se quiere llegar. De este modo, resulta más fácil determinar las
acciones intermedias entre el estado actual y el estado final y deseado, de tal
forma que este último sea más factible de alcanzar.

El cambio planeado se realiza básicamente para:

• Lograr que los efectos del cambio perduren

• Obtener un cambio participativo
• Aplicar un cambio acorde con las necesidades de la organización
• Aplicar las herramientas adecuadas
• Poder predecir los efectos del cambio
• Manejar adecuadamente la resistencia al cambio
• Alcanzar la situación deseada a través de acciones prácticas y seguras

Para establecer la relación del proceso del cambio con el procedimiento del
cambio planeado se plantea el siguiente esquema:

Como se observa en el diagrama anterior, las fases del cambio llegan de

improvisto y se van acoplando según el paso del cambio, mientras que en el
cambio planeado, las etapas tienen mayor sentido y estructura de tal forma que se
inicia con un diagnóstico y se termina evaluando el proceso.

Como conclusión se puede decir que para lograr un cambio exitoso, los 4 factores
de la cultura organizacional deben de estar muy fuertes, las estrategias para el
cambio que se propongan deberán de orientarse a lograr el mejor balance entre
estas 4 dimensiones. Además se recomienda tomar en cuenta que la resistencia al
cambio no se da por capricho necesariamente, sino como un proceso natural de
31
TRABAJO EN EQUIPO

reacción ante lo que se percibe como una amenaza de probable pérdida o

desajuste, de tal forma que se debe de lograr un exitoso proceso del cambio
orientado hacia la efectividad y salud organizacional deseada

5.3 FUTURO DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO

Los equipos de trabajo resultan cada vez más esenciales en la configuración de la

actividad empresarial e institucional en el cambiante entorno económico moderno.
“La formación de equipos para resolver asuntos cada vez más complejos se ha
convertido no en una moda pasajera de gestión sino en un imperativo de negocio”,
afirma Fernando Corral, director de Recursos Humanos de Deloitte Consulting.

Las perspectivas de futuro abogan por el auge de esta manera de trabajar y así lo
entienden los profesionales del sector. “En los próximos años se verán más los
equipos de trabajo configurados en función de las necesidades de cada
organización. No existen recetas universales, por ejemplo, un grupo de mejora
puede tener características algo distintas según la empresa... su realidad y sus
necesidades. En cualquier caso es una estrategia fundamental para mejorar
resultados en todos los ámbitos”, opina Clemente Talavera de Aiteco Consultores.

Una de las razones que más ha impulsado y más impulsará la dirección eficaz de
equipos es la búsqueda de la calidad. La mejora continua de la calidad, de
cualquier variedad de ella y su gestión total se han convertido en algo habitual e
imprescindible en la vida de las compañías. Los equipos de trabajo son una de las
estrategias más adecuadas para gestionar la calidad. Tal como explica Lawrence
Holpp en “Dirija el mejor equipo de trabajo”, “las iniciativas de calidad crean un
clima que resulta conductivo para los equipos y los trabajos en equipo,
particularmente cuando los empleados se comprometen más con la calidad y
comparten un sentido de responsabilidad para hacer su trabajo de la mejor
manera posible”.

Otra de las claves de futuro de la dirección de equipos es que es considerada una

de las mejores formas de llevar a cabo una reorganización en la plantilla y reducir
aquellos puestos que no resultan verdaderamente necesarios. Los equipos
permiten que las organizaciones funcionen mejor con menos empleados. Por
ejemplo, los equipos autodirigidos no sólo acaban con el papel del supervisor
tradicional sino que también asumen la responsabilidad de la calidad, el
mantenimiento, la programación, relaciones con clientes, etc. Esos trabajos están
incorporados a los equipos y ya no existen como áreas de función separadas.
32
TRABAJO EN EQUIPO

La tecnología también es otro factor que se muestra favorable a los equipos de

trabajo. Se exigen mayores conocimientos y habilidades a los trabajadores así
como una mayor capacidad para tomar decisiones por sí mismos. De este modo,
los equipos tienen un mayor sentido en este ámbito.

Los problemas que se plantean se sitúan más bien en las dificultades de

establecer y retener los talentos de un equipo en el entorno actual de
flexibilización del mercado y de las relaciones contractuales. “La lealtad no puede
asegurarse, y menos cuando la mayoría de las empresas ya no garantizan
seguridad en el empleo. Esto exige un nuevo contrato psicológico, un acuerdo de
expectativas que hay que estar renovando frecuentemente. En este acuerdo, lo
que sí puede ofrecer la empresa o sus líderes es comprometer a las personas en
un proyecto común, donde las personas tienen un trabajo desafiante y gratificante,
en el que siguen aprendiendo”, opina Fernando Corral.

En definitiva, en el actual entorno económico plagado de dificultades y cambios

continuos, los equipos suponen una forma creativa, centrada, productiva y
especializada de hacer frente a la situación. Por ello se les augura un gran futuro y
su crecimiento en la última década parece asegurarlo.

33