Ayuda al logro de los objetivos

Cómo alcanzar los objetivos

Cuando los recursos escasean, cuando las condiciones se enredan, es más

importante sortear los obstáculos que surgen para alcanzar los propios objetivos.

En esta Ficha presentamos algunas de las dificultades más frecuentes y ofrecemos

señales para enfrentarlas.

Oportunidades de hacer foco

La repetición de obligaciones cotidianas se atiende necesariamente con rutinas de

trabajo. Las personas organizan una agenda de actividades que tratan de cumplir
de un modo más o menos similar cada día.

Pero esa tendencia a recorrer senderos conocidos se encuentra con urgencias,

imprevistos, tareas mecánicas y tediosas más cambios de escenarios, que bajo la
presión de los recursos escasos pueden confundir los objetivos laborales.

Con más frecuencia de la que se supone, la gente pierde el foco sobre los objetivos
de su puesto o no logra suficiente claridad sobre nuevos objetivos generados en
cambios recientes.

Mantener un foco ágil evaluando con flexibilidad cuándo y cómo ajustar la nitidez
en las turbulencias, no es una habilidad esotérica y se encuentra disponible en
todos los adultos que desarrollan una vida más o menos corriente. Pero deben
generarse las condiciones para mantener al personal alerta sobre el verdadero eje
de sus actividades.

Oportunidades de potenciar las relaciones

Existen tres grandes categorías de diferencias entre las personas en el trabajo. Las
diferencias estratégicas, que se basan en ideas divergentes sobre la naturaleza del
negocio compartido; las diferencias operativas, que resultan de un desajuste entre
lo esperado y lo recibido cotidianamente, y por último, las diferencias
relacionales, donde los desacuerdos son enfocados en las personas y no en las
tareas.

Pero en el entorno laboral ningún problema es personal: Las dificultades de

relación son casi siempre dificultades de gestión laboral.

Un conflicto relacional persistente en el trabajo encubre habitualmente

diferencias operativas no resueltas; mientras que las discrepancias operativas
constantes suelen ocultar conflictos estratégicos.

Alguien que no responde como se espera en el trabajo -porque tiene otra idea de
su contribución al negocio o porque no sabe cómo hacerlo y no encuentra ayuda-
terminará generando tarde o temprano una distancia personal con quien espera
sus aportes, si esas diferencias no se aclaran maduramente.

Desde una mirada externa e imparcial, se observa con frecuencia que esa dinámica
de distanciamientos se potencia por la existencia de zonas grises o ambiguas en la
definición de ciertas áreas y ciertos puestos de trabajo.

La solución tampoco es esotérica ni compleja. Pero exige diálogos constantes.

Oportunidades de reordenar recursos

Si se desea mantener el logro de objetivos cuando las condiciones varían, la mejor

solución viable es reordenar los recursos disponibles.

La definición de los puestos de trabajo es esencial. Las funciones de cualquier

puesto de trabajo no consisten en cumplir tareas, sino en resolver problemas,
lograr objetivos o atender necesidades.
Cada tarea es una manera posible de cumplir un objetivo. La tarea es el medio, no
la finalidad del puesto de trabajo.

Los llamados de prospección para el personal comercial son un buen ejemplo. En

muchas empresas se define cierta cantidad de llamados diarios o semanales, pero
a veces los vendedores aseguran que cumplieron su cuota de llamados sin alcanzar
los resultados esperados.

La cantidad de llamados no es la finalidad del puesto, sino el medio para lograr

entrevistas. Si por cualquier causa la relación normal de llamados por entrevista
no funciona, la solución no es reducir la cuota mensual de ventas, sino aumentar
la cantidad de llamados.

No es un secreto que los vendedores sobresalientes sortean con creatividad las

restricciones que enfrentan. ¿Pero cómo extender esas habilidades a la mayor
cantidad posible de colaboradores?

Reuniones semanales de seguimiento

El espacio natural para actualizar el foco, resolver ambigüedades en las funciones

y reordenar recursos, es la reunión semanal de seguimiento.

Con frecuencia ese espacio existe pero sólo en niveles gerenciales, o se transforma
en un examen numérico, o se convierte en la tribuna de los monólogos del
supervisor.

Cuando el supervisor no logra equilibrar sus necesidades de alinear al equipo con

las necesidades de soporte de sus colaboradores, los encuentros de seguimiento se
vuelven tediosos, poco nutritivos y terminan cumpliéndose por formalismo pero
con bajo entusiasmo de todos.

No existe un modelo universal de reunión porque cada empresa define una

operatoria particular y requiere crear condiciones específicas a su cultura.
Sin embargo, el diseño eficiente de las reuniones semanales de seguimiento ofrece
la más poderosa herramienta de gestión de la productividad y entrega el mejor
escenario para aplicar las buenas prácticas de supervisión.

Buscar espacios para el diálogo franco, los ajustes entre expectativas y respuestas,
la búsqueda de soluciones compartidas, es siempre la mejor receta para lograr los
objetivos personales. En la empresa y en la vida.

¿Por qué y para qué Motivar?

 Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de

confianza. Ello le convierte también en un modelo atractivo.
 Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias
al cambio.
 Porque suscita sentido de la autoeficacia y autocontrol y contribuye a aumentar
la autoestima y reducir el sentimiento de desmoralización e indefensión.
 Porque da información útil a los demás sobre sus puntos fuertes.
 Porque cambia el clima total de la organización, ayuda al cambio de la cultura
organizacional y tiene un valor de ejemplaridad.

Cuestione la información negativa como valor cultural.

 Objetivo: neutralizar los prejuicios culturales

 Asuma que el ser positivo y el proveer de aliento es un valor cultural
inapreciable. Ser asertivo y honesto implica decir también aquello que nos
gusta.
 Haga, diga algo o diseñe el entorno de tal modo que las consecuencias valiosas
y gratificantes vayan después de que se haya producido un comportamiento
deseado.
 Identifique entre la gente a su cargo, entre sus colegas o jefes, incentivos
potenciales o consecuencias gratificantes.
 Límpiese las gafas, rastree y pille los acontecimientos merecedores de
reconocimiento.
 Sea oportuno. Busque el momento y el lugar adecuados.
 Sea inmediato en aplicar su elogio siempre y cuando sea oportuno.
 Recuerde el nombre de su interlocutor y utilícelo.
 Procure que lo que haga o diga tenga impacto emocional y sea gratificante.

Para maximizar la motivación de sus empleados, las empresas deben ayudarles a

dirigir y gestionar sus carreras profesionales. La motivación profesional presenta
tres aspectos (London y Mane, 1997):

1. Resistencia profesional o grado en que las personas son capaces de hacer frente
a los problemas que afectan a su trabajo.
2. Perspicacia profesional o grado de conocimiento de los trabajadores sobre sus
intereses, fortalezas y debilidades, y sobre cómo estas percepciones afectan a
sus metas profesionales.
3. Identidad profesional o grado en que los trabajadores definen sus valores
personales conforme a su trabajo.

Los seres humanos tienen muchos motivos que impulsan la conducta; es más,
algunos autores afirman que «la conducta no la provoca nunca un solo motivo, sino
que está en función de una pluralidad de motivos dominantes y subordinados que
actúan juntos en forma compleja» (Reeve, 1994). Cada uno de dichos motivos
existe siempre en alguna magnitud distinta de cero y varía en su intensidad a lo
largo del tiempo. El motivo más fuerte tendrá la mayor influencia en la conducta.

Prácticamente todo el comportamiento de los seres humanos es motivado. Las

necesidades e impulsos crean estados de tensión interna que funcionan como input
para que el organismo analice su entorno y procure satisfacer dicha necesidad.
En él, la motivación ocurre como consecuencia de una necesidad que provoca
tensión en el organismo, de manera que se realiza un esfuerzo - mediado por una
oportunidad de obtener la meta - que conduce a comportarse de una determinada
forma. Dicha actuación traerá consecuencias que retroalimentan positiva o
negativamente al organismo en términos de satisfacción de las necesidades,
direccionando en consecuencia la conducta del individuo.

Desde una perspectiva diferente, el autor Reeve (1994) ha resaltado la existencia

de un proceso motivacional que se refiere a un flujo dinámico de estados internos
que ocasionan la acción humana. Este ciclo consta de cuatro etapas principales,
que son:

1. anticipación.
2. activación y dirección.
3. conducta activa y retroalimentación del resultado.
4. resultado.

En la anticipación, la persona tiene alguna expectativa de la emergencia de un

motivo, caracterizado como un estado de privación y de deseo de conseguir una
determinada meta.

Tomado de: El desarrollo profesional de los trabajadores como ventaja competitiva

de las empresas. La motivación laboral, factor fundamental para el logro de
objetivos Organizacionales