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JORGE JOSÉ ELIAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL


COMENTÁRIOS E APONTAMENTOS METODOLÓGICOS

1ª EDIÇÃO

CAPIVARI - SP

2012
FICHA CATALOGRÁFICA

E41m Elias, Jorge José


Planejamento Estratégico Organizacional:
comentários e apontamentos metodológicos/ Jorge José Elias.
Capivari-SP: 2012
25p.

1.Planejamento Estratégico. I. Título

CDD 648.4012
Sumário
Histórico do Planejamento Estratégico ............................................................... 4
Estratégia e planejamento estratégico ............................................................... 5
Por onde começar: ........................................................................................... 11
Visão, Missão, Metas e Objetivos .................................................................... 11
Análise SWOT .................................................................................................. 12
Análise das Forças Ambientais ........................................................................ 14
Etapas do Plano Estratégico ............................................................................ 17
Um negócio precisa ser visto em 3 dimensões: ............................................... 17
Identificação de uma oportunidade de negócio: ............................................... 18
Exemplos de “declaração de missão” .............................................................. 20
Exemplos de “visão” ......................................................................................... 21
Exemplos de “objetivo” ..................................................................................... 21
A sinergia ......................................................................................................... 24
Tipos de sinergia: ............................................................................................. 24
Referências bibliográficas ................................................................................ 25
Histórico do Planejamento Estratégico

Desde os primórdios, o homem já se organizava em grupos tribos,


igreja e a família. Esse grupo sente a necessidade de organizar-se, pois
cada indivíduo possui objetivos e graus de satisfação diferentes. Sob esse
aspecto, um plano, tem por objetivo orientar ações humanas.

A evolução dos sistemas de Administração

A era da produção em massa


1900 – 1930 A empresa que oferecesse um produto homogêneo
(padronizado) ao preço mais baixo sairia vencedora. Ex.: Modelo T da Ford, em
qualquer cor desde que seja preto.
Nessa era destaca-se a capacidade de produzir ao menor custo.

A era do marketing em massa (Pós 1930)


Nessa fase a demanda por bens de consumo aproximava-se da
saturação, então os produtos padronizados, cedem lugar aos produtos
diferenciados. Assim passa-se de uma orientação para a produção para uma
orientação para marketing. Ex.: General Motors (GM) com sua política de
modelos múltiplos, com promoções, propaganda, preço, etc.

A era Pós Industrial


A partir de meados da década de 1950 o ambiente empresarial começa
a mudar entrando na Era da descontinuidade (Era da Incerteza).
Onde:
 As mudanças tecnológicas produzem obsolescência;
 A sociedade chega a um novo nível de riqueza em termos econômicos
(elevação do poder aquisitivo) e conseqüentemente altera-se o padrão
de consumo da sociedade;
 A prática de exploração pelas empresas é contestada pela sociedade;
 Surgimento de novos concorrentes.

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Neste momento gera-se um conflito entre a administração: centrada no
negócio da empresa (visão interna), não voltada para o mercado; e
paralelamente começam a surgir novas indústrias para atender o consumidor,
agora mais rico (nova realidade social).
Ou seja, nesse momento começam a surgir mudanças no ambiente:
 Consumidores mais exigentes
 Mudanças no comportamento de compra
 Mudança no comportamento de trabalho
 Exigem-se pós-venda por parte do fabricante
 Movimentos de defesa do consumidor
 Pressões da sociedade sobre o governo.

A era da aceleração da mudança


No século vinte as mudanças do ambiente tornaram-se mais complexas
e variadas. Essa maior freqüência de mudanças trouxe impactos cada vez
maiores sobre as empresas, tais como velocidade com que novos produtos e
serviços, e tecnologias invadem o mercado.

CONCEITOS: ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


PORQUE PLANEJAR
Nesse cenário mundial surge a adoção do uso do PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO cuja tarefa é preparar-se para o futuro.
A complexidade do mundo atual exige novas e dinâmicas abordagens no
sentido de acompanhar a velocidade das transformações daí surge a
necessidade de planejar.
Planejar uma organização consiste na escolha de alternativas a fim de
se alcançar um objetivo para a empresa a partir de sua situação atual.
Para as organizações encontrarem o caminho adequado, é preciso
entender a si mesma, ou seja, conhecer os seus pontos fracos e os seus
pontos fortes. Faz-se necessário fazer o planejamento estratégico que vão
delinear as ações estratégicas.
Surge então o conceito de Planejamento Estratégico:

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Traçar o caminho com antecedência
Antecipar ações voltadas para determinado alvo
É um guia de conduta e deve ser flexível
Deve mostrar o caminho para se chegar lá.
O que realmente a empresa deseja?

E também o conceito de Estratégia, que é a ação, ou seja, à busca de


um caminho para a empresa, sob o aspecto da operacionalização. A finalidade
das estratégias empresariais é estabelecer quais serão os caminhos, os
cursos, os programas de ação que devem ser seguidos para alcançar os
objetivos ou resultados estabelecidos pela empresa.
Consiste no: Como fazer ?
Como o ambiente está em constante mutação, a estratégia quase
sempre é uma resposta empresarial às demandas do ambiente externo. Assim
podemos entende-la “como um conjunto de decisões que constrói ou modela o
caminho para se atingir o objetivo”.
A estratégia necessita ser planejada, portanto o planejamento
estratégico é a maneira pela qual a estratégia é articulada e preparada,
devendo ser formulada e entendida por todos os membros da empresa. Quanto
maior for a força do ambiente externo à empresa, mais deverá ser feito e
revisto o planejamento estratégico. (MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL,
2000)
Para Rebouças de Oliveira (2005, p.28) “Estratégia Empresarial é a ação
básica estruturada e desenvolvida pela empresa para alcançar, de forma
adequada e, preferencialmente, diferenciada, os objetivos idealizados para o
futuro, no melhor posicionamento da empresa perante o ambiente”.
Para ter sucesso a estratégia precisa ser colocada em ação por todas as
pessoas da empresa em todos os dias e em todas as suas ações
(CHIAVENATO E SAPIRO, 2004, p.38).
Diante dessas abordagens o planejamento estratégico procura:
 Mexer com as estruturas das empresas
 Sacudir suas tradições
 Desobstruir canais de comunicação
 Abrir as portas para a renovação e a inovação.
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A Estratégia não é um conceito recente. Desde os tempos das cavernas o
homem se pôs a caçar, pescar ou lutar para sobreviver, a estratégia portanto
sempre esteve presente como um plano antecipado do que fazer para ser bem
sucedido.
O termo estratégia – do grego strátegos – referia-se a uma posição do
general no comando do exército, mais tarde veio a designar “a arte do general”,
significando a aplicação das competências do general no exercício de sua
função militar. Segundo Chiavenato e Sapiro, (2004, p. 26) ao tempo de
Péricles (450 a.C), “a estratégia designava as habilidades gerenciais de
administração, liderança, oratória e poder”. Com Alexandre, o Grande (330
a.C), já significava emprego de forças para vencer o inimigo.
Traduzindo para o mundo dos negócios seria uma simples metáfora da
guerra militar. As empresas enfrentam “diversos exércitos” (concorrentes) no
campo de batalha (mercado), com suas armas (produtos e serviços) e
estratégias (planos de negócios). Entretanto, diante das rápidas mudanças no
ambiente externo as decisões estratégicas ficam difíceis. Com efeito a disputa
pelo mesmo consumidor, a proliferação de produtos não diferenciados, o
crescente poder de barganha de fornecedores e compradores e a ameaça do
aparecimento de novos concorrentes (entrantes) ou de produtos substitutos
transformam a competição mais que uma simples metáfora.
Segundo os mesmos autores, a estratégia requer a compreensão da
complexa trama da competição natural (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004, p.34).
Assim podemos depreender que, os negócios não podem crescer
indefinidamente, pois os concorrentes em número cada vez mais crescente
acabam eliminando uns aos outros, dentro de um planeta finito e com recursos
limitados.
Nesse cenário cada um precisa ser diferente o suficiente para possuir
uma vantagem única.
Segundo Chiavenato e Sapiro (2004, p.35-36), Os primeiros conceitos
de planejamento estratégico formal e tradicional surgem após segunda guerra
mundial transferidos da área militar para o mundo empresarial. Em 1956, 8%
das grandes empresas norte-americanas utilizavam o planejamento
estratégico. Sendo que esse percentual subiu para 85% em 1966.

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O Planejamento Estratégico surgiu na década de 1960, como resposta
ao declínio de crescimento de muitas empresas, em função da necessidade de
lidar com a complexidade dos negócios. Entretanto o uso nas empresas foi
bastante lento, somente após 10 anos passou a ser adotado por elas.
A fim de alcançar os seus objetivos, as empresas aplicam suas
estratégias a partir do planejamento estratégico.
Nesse sentido, planejar uma organização, consiste na escolha de
alternativas para se alcançar um objetivo para a empresa a partir de sua
situação atual.
Em um mundo globalizado, com a concorrência acirrada, o planejamento
estratégico está se tornando fundamental para o sucesso das empresas.
Nos dias atuais o planejamento estratégico passa a se tornar contínuo
deixando de ser rígido para se tornar flexível e adaptável, deixa de ser
monopólio da alta direção para alcançar o compromisso e a dedicação de
todos os membros da organização (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004, p.37).
Portanto é oportuno ressaltar que o planejamento é um processo que
corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem
tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente
do passado. Para Rebouças de Oliveira (2002,p.35), “O planejamento não
deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas
ou plano, pois”:
- previsão corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos
que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de
probabilidades;
- projeção corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao
passado, em sua estrutura básica;
- predição corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente
do passado, mas a empresa não tem nenhum controle sobre o seu
processo e desenvolvimento;
- resolução de problemas corresponde a aspectos imediatos que
procuram tão-somente a correção de certas descontinuidades e
desajustes entre a empresa e as forças que lhe sejam potencialmente
relevantes; e

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- plano corresponde a um documento formal que se constitui na
consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo
de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma
visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-
benefício deve ser observada. (2002, p.35)
O Planejamento estratégico começa com algumas questões:
 Qual é a nossa missão?
 O que queremos ser?
 Quais os nossos objetivos, metas e políticas?
 Resumindo: Onde, quando, com quem e como a empresa
realizará seus negócios?
Missão: Qual a razão de ser da empresa? Porquê estamos aqui?
Visão: Onde queremos chegar?
Estratégia: Que caminhos vamos escolher para atingir a missão e a visão da
empresa?
Objetivos estratégicos: Que resultados esperamos atingir com a estratégia
escolhida?

Segundo Chiavenato e Sapiro, (2004, p.39) “o planejamento estratégico


é um processo contínuo no qual se busca a inserção da organização e de sua
missão no ambiente em que ela está atuando”.
O Planejamento estratégico é um processo que consiste na análise
sistemática dos pontos fortes e fracos da empresa, e das oportunidades e
ameaças do meio ambiente como intuito de estabelecer objetivos, estratégias e
ações que possibilitam um aumento da competitividade empresarial.
Para Chiavenato e Sapiro (2004) o “Planejamento Estratégico está
relacionado com os objetivos estratégicos de médio e longo prazo que afetam a
direção ou a viabilidade da empresa”.
Considerando-se os grandes níveis estratégicos, pode-se distinguir três
tipos de planejamento estratégico, conforme figura 1.

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Planejamento Estratégico Nível Estratégico –
decisões estratégicas

Nível Tático (por


Planejamento Tático área) – decisões
táticas

Nível operacional –
Planejamento Operacional decisões
operacionais

Tipos de planejamento (Figura 1)


Fonte: Adaptado de Oliveira (2002, p. 45)

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Planejamento Tático Planejamento Operacional
Planejamento Fluxo de caixa,
Financeiro Plano de
Investimento

Planejamento Planejamento de Plano de vendas, Resultados


Marketing Plano de esperados Resultados
Propaganda pelas apresentados
unidades da pelas unidades
Estratégico empresa
Planejamento de Plano de
Recursos Humanos treinamento,
Plano de carreira

Planejamento da Plano de
Produção produção,
abastecimento

Retro-alimentação (Feedback) e avaliação

Figura 2: Planejamentos Tático e Operacional decorrentes do planejamento


Estratégico
Chiavenato e Sapiro, 2004

Por onde começar:


O planejamento estratégico começa pela análise do ambiente,
conhecida como a análise SWOT, sigla de Strengths, Weaknesses,
opportunities, threats, ou seja, forças, fraquezas, oportunidades e ameaças,
que pode ser visualizada na figura 3.
Visão, Missão, Metas e Objetivos
É preciso fazer uma avaliação da situação antes do planejamento
detalhado, de forma habilidosa e cuidadosa, no sentido de avaliar as próprias
forças e fraquezas frente à concorrência.
“O Planejamento Estratégico é um processo de formulação de
estratégias organizacionais no qual se busca a inserção da organização e de
sua missão no ambiente em que ela esta atuando” (CHIAVENATO e SAPIRO,
2004, p.39).
Segundo Ambrósio (1999, p.4) “o planejamento estratégico consiste na
escolha dos objetivos maiores da empresa, das estratégias a serem adotadas
para se alcançarem esses objetivos e na definição das fontes de recursos. Ele
aborda questões globais, amplas, genéricas e de longo prazo. Uma vez
definidas tais questões, é preciso elaborar o plano estratégico, que manterá
coerência com essas questões. Em outras palavras, o planejamento

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estratégico é materializado sob a forma de um documento chamado plano
estratégico”.

Pontos Fortes

Planejamento Estratégico Variáveis Controláveis


Pontos Fracos (ambiente interno)

Oportunidades
Planejamento Estratégico Variáveis Incontroláveis
Ameaças (ambiente externo)

Figura 3: Análise SWOT


Fonte: Elaborado pelo autor

Oportunidades: Novos mercados, novos produtos potenciais, queda de


barreiras comerciais, etc..
Ameaças: Novos concorrentes, crescimento lento do mercado, novas
regulamentações, etc...
Pontos Fortes: Recursos Financeiros, marcas conhecidas, tecnologia
Pontos Fracos: Falta de direção estratégica, Aumento de custos,
instalações obsoletas, etc...
Considerando as diversas áreas de uma organização Chiavenato e
Sapiro (2004) apresentam um check-list dos pontos fortes e ponto fraco fracos:

1. Marketing
Qualidade do Produto
Número de linhas de produto
Diferenciação de produto
Participação de mercado
Políticas de determinação de preço
Canais de distribuição
Programas promocionais
Serviço ao cliente
Pesquisa de Marketing
Propaganda

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Força de vendas

2. Pesquisa e Desenvolvimento

Capacidade de P&D de produto


Capacidade de P&D de processo
Capacidade da fábrica-piloto

3. Sistema de Informações Gerenciais

Velocidade e Resposta
Qualidade das Informações Correntes
Capacidade de Expansão
Sistema Orientado para o usuário

4. Time Gerencial

Habilidades
Congruência de valores
Espírito de Time
Experiência
Coordenação de esforços

5. Operações

Controle de matérias-primas
Capacidade de Produção
Estrutura do Custo de Produção
Instalações e Equipamentos
Controle de Estoques
Controle de Qualidade
Eficiência Energética

6. Finanças

Alavancagem Financeira
Alavancagem Operacional
Proporções do balanço
Relações com acionistas
Situação fiscal

7. Recursos Humanos

Capacidade dos Funcionários


Sistemas de Pessoal
Turnover de pessoal
Moral dos funcionários
Desenvolvimento dos funcionários

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Análise das Forças Ambientais
1- FORÇAS SOCIAIS:
 Mudanças no comportamento do consumidor
 Mudanças nos padrões de preferência, compra e consumo
 Mudanças nas relações sociais
 Tendências Populacionais – Impactando a distribuição, a
demanda ou o design do produto

2- FORÇAS GOVERNAMENTAIS:
 Novas leis – Impactando os custos dos produtos
 Novas prioridades de cumprimento de leis – Impactando os
investimentos, os produtos e a demanda
 A governabilidade

3- FORÇAS ECONÔMICAS:
 Taxa de juros – Impactando a expansão, os custos financeiros
 Taxa de Câmbio – Impactando a demanda doméstica e externa, os
lucros
 Mudanças na estrutura e distribuição de renda – Impactando a
demanda
 A vocação e o crescimento econômicos

4- FORÇAS DO AMBIENTE COMPETITIVO:


 Emergência e adoção de novas tecnologias: de processos e de
produtos
 Novos concorrentes
 Novas estratégias

Partindo desta dimensão é de fundamental importância para a


organização a elaboração do plano estratégico. E ele se inicia com a definição
do negócio e termina com a estipulação das metas. Os diversos elementos que
compõem esse planejamento (e podem ser vistos na figura 4), segundo
Ambrósio (1999, p.5) são:

1) Definição do negócio – Nesta fase do planejamento, são estabelecidos


os propósitos do negócio: o ramo do mercado em que a empresa atua
ou irá atuar, os produtos oferecidos ao mercado e as necessidades dos
clientes em que pretendem atender.
2) Análise externa: Esta é uma atividade de levantamento e análise dos
fatores ambientais que afetam a empresa, da forma como podem evoluir
e do surgimento de novos fatores que venham a ter influência na vida
dela.

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3) Análise interna: Neste ponto, todos os envolvidos no processo
empreendem esforços para ampliar o conhecimento que se tem da firma
e do sistema em que ela está enquadrada.
4) Cenários: É a previsão da evolução dos fatores que influenciam ou
podem influenciar o desempenho de uma empresa. O termo cenário é
definido como um esboço de uma série proposta de eventos. Os
Cenários apresentam situações futuras possíveis para a indústria ou
setor de atuação, no qual a empresa realiza seus negócios atuais, bem
como setores potenciais, nos quais a empresa poderá atuar no futuro.
São os cenários que proporcionam os critérios e as medidas para a
preparação do futuro da empresa. Cenários representam critérios e
medidas alternativas para a preparação do futuro da empresa.
(CHIAVENATO e SAPIRO, 2004)
5) Valores éticos: Nesta fase, se fazem a identificação e a definição dos
valores éticos que norteiam as atividades da companhia. Além da
tentativa de elucidar a missão e a visão da empresa, muitas equipes
lutam para definir os valores essenciais, isto é, as crenças ou ideologias
com base nas quais a empresa negocia. Os valores corporativos devem
ser expressos de forma clara para facilitar a tomada de decisões
(Levesque, 1999, p. 38). Os valores não só ajudam a tomar decisões
corretas como também contribuem para que decisões certas a partir das
razões corretas sejam tomadas. Para esse autor deve-se na empresa
perguntar: Algum dos procedimentos viola um de nossos valores
essenciais?
6) Missão: Etapa que define a missão da empresa, razão de sua
existência, a função que ela desempenha de modo a se tornar útil e
justificar seus lucros, atendendo as expectativas de seus acionistas e da
sociedade onde ela atua. A missão expressa onde e como a empresa
espera obter lucro, por meio da oferta de um produto ou prestação de
um serviço útil e desejável.
Missão, “é o propósito fundamental da organização, que forma as bases
de todas as atividades organizacionais. Ao olhar para à frente na direção de
onde a empresa deseja estar daqui a 5, 10 ou 15 anos, os administradores de
topo podem definir a missão de forma a fazer daquele futuro uma realidade.
Para que a missão possa ser comunicada dentro e fora da organização, os
administradores trabalham com os funcionários para preparar uma declaração
de missão, um enunciado com o propósito e a direção”. Nickels e Wood
(1999,p.21). a MISSÃO da organização representa a sua razão de ser, o seu
papel na sociedade. É o elemento que mostra as pretensões da empresa junto
ao ambiente e define o negócio.
Para Oliveira (2005) e Chiavenato e Sapiro (2004, p.56) em geral a
MISSÃO está alinhada com os seguintes aspectos:
1. Qual é a razão de ser da empresa.
2. Qual é o papel da organização na sociedade.
3. Qual é a natureza do negócio da organização.
4. Quais os tipos de atividades em que a organização deve
concentrar seus esforços no futuro.
A declaração da missão (mission statement) de uma empresa, incorpora o
mercado nas considerações sobre a visão de negócios. A missão deve
responder a qual demanda genérica da sociedade a que a organização deverá

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atender. Nesse sentido é muito importante a identificação das competências
essenciais da empresa, que as distingue das outras empresas do mesmo
gênero – ou seja, aquilo que lhe é essencialmente peculiar.
7) Visão: Nesta fase, estabelece-se a visão de futuro da empresa, da
maneira mais precisa possível, procurando determinar elementos que a
ajudem a controlar o próprio destino. A visão organizacional é o sonho
acalentado pela organização. Refere-se àquilo que a organização deseja
ser no futuro. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam
e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização
onde trabalham, investem ou fazem negócios. Para atender a seus
propósitos de maneira ampla, deve estar alinhada aos interesses de
todos os seus agentes (funcionários, acionistas, fornecedores, gerentes,
etc...) A visão proporciona um estado futuro ideal da empresa. Trata-se
do quadro futuro que a organização pretende alcançar dentro de uma
perspectiva de prazo que ofereça o tempo para se chegar lá e conseguir
os resultados desejados. A visão mostra uma imagem da empresa para
o futuro. A VISÃO de negócios de uma empresa diz o que será a
organização, e a MISSÃO diz o que ela fará nesse sentido.
8) Objetivos: Aqui são escolhidos os objetivos: determinadas situações
que a empresa quer atingir e tem razoáveis condições de fazê-lo para
cumprir sua missão e conseguir alcançar sua visão.
9) Estratégias: Busca-se neste tópico responder à pergunta: “Como
fazer?” As estratégias existem associadas a objetivos e mostram como a
empresa vai empregar seus recursos para alcançar seus objetivos. Se o
objetivo é aumentar 10% as vagas do curso superior, a estratégia pode
ser ampliar Y% a capacidade das salas e o número de professores.
10) Metas: Uma vez definidos os objetivos e escolhidas as estratégias, é
necessário definir uma programação de execução para estipular que
resultados devem ser alcançados, quando devem ser alcançados e por
quem devem ser alcançados. Devem ser quantificadas e com prazo.

VISÃO
ANÁLISE
EXTERNA
Definição MISSÃO
do Negócio cenários Valores
Éticos
ANÁLISE OBJETIVOS
INTERNA

ESTRATEGIAS

METAS

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Figura 4 – Etapas do Plano Estratégico
Fonte: Ambrósio, 1999, p.5

Para Levesque (1999, p.63) a missão define o que a organização


objetiva cumprir. O plano esboça, em detalhes, tudo o que é preciso ser feito
para se cumprir a missão. A visão descreve como será quando a missão for
cumprida. Os valores articulam os princípios a serem incorporados em todo o
processo de realização da visão. Para este autor fica claro que os valores
corporativos devem ser expressos de maneira clara a fim de facilitar a tomada
de decisões.
Para a elaboração da missão deve-se entender o conceito do negócio.
Ao definir o negócio, é necessário entender o produto ou serviço total que o
cliente esta comprando e evitar a armadilha de olhar apenas para o produto
físico oferecido (CHIAVENATO e SAPIRO, 2004, p.58).
Um negócio precisa ser visto como um processo de satisfação de
clientes, não como um processo de produção de mercadorias. Os produtos são
transitórios, mas as necessidades básicas e os grupos de clientes são eternos.
Há muitos exemplos de organizações que adotaram um enfoque míope ao
definir os seus negócios. As ferrovias acreditavam que estavam no negócio
ferroviário, e não no de transportes, e deixaram de prestar atenção a outros
meios de transportes. A indústria petrolífera julgava-se participante do negócio
de extração de petróleo, e não do negócio de produção e venda de energia. Há
cem anos os fabricantes de carruagens puxadas a cavalo tiveram de fechar
suas portas logo após a invenção do automóvel. No entanto, os fabricantes de
correias para atrelar cavalos, que também fechariam as portas, redefiniram
seus negócios como beneficiadores de couro e mudaram o produto principal –
as rédeas – e passaram a ser fornecedores da emergente indústria
automobilística, fabricando correias e cintas para os motores dos carros.
Um negócio precisa ser visto em 3 dimensões:

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Necessidades dos clientes

Grupos de clientes

Tecnologias utilizadas

Os homens têm necessidades e a satisfação delas é a base da


viabilidade do negócio. As oportunidades estão relacionadas à capacidade de
atender as necessidades de consumo em 3 níveis:
 Necessidades atendidas
 Necessidades mal atendidas
 Necessidades não atendidas

IDENTIFICAÇÃO DE UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO:


CICLO DE CRIATIVIDADE:
Compreender Descobrir a Focar um nicho de
IDÉIA Identificar um interesse por um setor oportunidade forma diferenciada
setor/segmento negócio

Planejar o atendimento Imaginar e definir um


da oportunidade de contexto
negócio organizacional

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2004)

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ENCADEAMENTO DE UMA OPORTUNIDADE DE NEGÓCIO:
IDÉIA – DESCOBERTA – OPORTUNIDADE – PLANEJAMENTO E ESTUDO – NEGÓCIO
Tudo significa conhecer com precisão:
 Clientes
 Concorrentes
 Fornecedores
 E o seu negócio

REDEFINIÇÃO DO NEGÓCIO
Quando mudam as condições de mercado ou quando durante um longo
período não se observou o direcionamento apresentado pela missão, é chegada
a hora de mudar a declaração de missão, ou seja repensar os mercados de
atuação e os produtos e serviços oferecidos e talvez propor uma alteração. Por
exemplo: Atenta ao desenvolvimento tecnológico que ocorre desde o inicio da
década de 1990, no setor digital, a Kodak deixou de ser uma empresa de filmes
que incluía principalmente o processamento fotoquímico de imagem para se
tornar uma empresa de processamento de imagem, pois não podia ignorar o
perigo dos significados digitais de armazenar e manipular imagens. Ela está
migrando do foco químico para o foco eletrônica.
Exemplos de redefinição de negócios: de produtos para mercados.
XEROX: de fazer cópias para ajudar a aumentar a produtividade de escritórios.
STANDARD OIL: de vender gasolina para fornecer energia.
COLUMBIA PICTURES: de fazer filmes para comercializar entretenimento.

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A liderança de mercado hoje não significa a liderança de mercado amanhã.
Nesse sentido é importante a empresa aproveitar as oportunidades de valor
que aparecem e percorrer a lista de avaliação (check-List) e considerar o
conhecimento disponível do momento:

Quadro 1- Check – list (Lista de avaliação)


HOJE PRÓXIMOS CINCO ANOS
Que clientes são atendidos hoje? Que clientes estarão sendo atendidos amanhã?
Quais são os canais utilizados hoje? Por quais canais os clientes serão atendidos
amanhã?
Quais são os concorrentes hoje? Quais serão os concorrentes, amanhã?
Qual a base da vantagem competitiva hoje? Qual será a base da vantagem competitiva
amanhã?
Quais são as habilidades que tornam única a Quais são as habilidades que tornarão única a
organização hoje? organização amanhã?
De onde vêm os lucros hoje? De onde virão os lucros amanhã?
De quais mercados de produtos finais a De quais mercados de produtos finais a
organização participa hoje? organização participará amanhã?

FONTE: CHIAVENATO & SAPIRO, 2004, p.63

EXEMPLOS DE “DECLARAÇÃO DE MISSÃO”


A Missão define a razão de ser da Instituição refletindo os motivos pelos quais foi criada
e é mantida. Porque existimos?

Exemplo: NiKe: “Experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer adversários”

Exemplo: 3M: “Resolver problemas não solucionados de forma inovadora”

Exemplo: Walt Disney: “Fazer as Pessoas Felizes”

Exemplo: Secretaria de Educação da Prefeitura de Joinville


“Oportunizar à população de Joinville educação de qualidade nos ensinos infantil e fundamental,
para jovens e adultos”

Exemplo: SEBRAE
“Trabalhar de forma estratégica, inovadora e pragmática para fazer com que o universo das
micro e pequenas empresas no Brasil tenha as melhores condições possíveis para uma evolução
sustentável, contribuindo para o desenvolvimento do país como um todo“

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Exemplo: UNICAMP

“Formar profissionais capazes de constante aprendizado preparados para atuar em


uma sociedade cada vez mais orientada pelo conhecimento. Cultivar sua capacidade
de identificar e resolver problemas de maneira crítica, eficaz e criativa dentro de
referenciais de excelência em seus campos de especialização. Desenvolver suas
habilidades de liderança e valorizar o seu compromisso com a sociedade, o meio
ambiente e a cidadania”.

Criar e disseminar o conhecimento na ciência, na tecnologia, na cultura e nas artes


através do ensino, da pesquisa e da produção cultural, contribuindo para o
desenvolvimento social e econômico

Exemplo: UNIVERSIDADE FEDERAL DE STA. MARIA (RS)

"promover ensino, pesquisa e extensão formando lideranças capazes de


desenvolver a sociedade"

EXEMPLOS DE “VISÃO”

A visão consiste em definir o estado que a Instituição deseja atingir no


futuro, para propiciar o direcionamento dos seus rumos.

EXEMPLOS:

(UFSM) "ser reconhecida como referencial de excelência no ensino, pesquisa


e extensão pela comunidade científica e pela sociedade em geral"

(FURG) "...fortalecerá sua posição na região e no país de instituição de ensino


superior reconhecida pela alta qualidade de seu trabalho acadêmico e pela
relevância da sua ação comunitária..."

EXEMPLOS DE “OBJETIVO”

O objetivo expressa, de forma qualitativa, uma situação que a Instituição


deseja atingir no futuro e tem razoável possibilidade de fazê-lo, através de
meios adequados. Representam o que será realizado para construir a visão
e cumprir a missão.

EXEMPLO:

(FURG) Buscar a excelência acadêmica: o contexto atual exige que se


busque de forma integrada objetiva e consciente, a melhoria contínua dos
cursos ofertados, através de um ensino de qualidade inserido na realidade
de atividades de pesquisa e de serviços prestados à comunidade. Trata-se
de um compromisso da instituição e de seus integrantes como forma de
atingir níveis educacionais mais elevados.

EMPRESA É uma organização social com objetivos próprios.

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Ela utiliza 3 tipos de recursos básicos:

Físicos – estoques, fábricas e equipamentos

RECURSOS Humanos – talentos

Monetários – dinheiro e crédito

São todos consumidos no processo, ou seja:

 A fábrica torna-se obsoleta


 O dinheiro é gasto
 Executivos envelhecem

Assim a sobrevivência da empresa depende do lucro. Então ela deve


reposicionar-se em termos de mercados e produtos. Que vão estar
orientados pelas decisões estratégicas e operacionais.

Decisões Olha para fora da empresa


Estratégicas (ambiente externo)

Decisões
Operacionais
Olha para dentro da empresa
(ambiente interno)

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É muito importante o processo decisório na formulação de estratégias que
levam a decisões estratégicas, conforme pode ser observado na figura 5.

Avaliação
Interna da
Empresa Estratégia de
Competição
Formulação Decisão
de objetivos, de
escolha de diversifica Componentes
ção da estratégia
metas
Avaliação de
Estratégia de
oportunidades
diversificação
externas

Regras de decisão para busca


de avaliação

Figura 5 – Visão esquemática do processo decisório na formulação de


estratégias

FONTE: Ansoff (1991, p.45)

O papel que os objetivos desempenham nas decisões estratégicas é


muito importante. Que tipos de objetivos a empresa deve perseguir:

 Lucro máximo
 Maximização da riqueza dos acionistas
 Satisfação equilibrada dos grupos de interesse nela envolvidos

Para Drucker (1997) a finalidade principal das empresas é a SOBREVIVÊNCIA


Tem-se um conflito de interesses entre: proprietários e a administração.
Para a sobrevivência da empresa são necessárias mudanças e os
proprietários querem manter a estratégia e os administradores preferem
mudanças, como a diversificação (novos produtos e novos mercados).
Para Ansoff (1991) os objetivos tendem a contemplar:

1. Objetivos Econômicos
2. Garantia de retorno atraente sobre o investimento
3. Objetivos Sociais (não econômicos) que respondam às necessidades e
aspirações dos participantes na empresa.
4. Objetivos que representam respostas às aspirações de grupos externos
(acionistas)

Para Ansoff (1991) um objetivo tem três elementos:

1. Atributo – escolhido como medida de satisfação do critério

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2. Unidade de medida – Segundo a qual o atributo é medido
3. Meta – O valor especifico que a empresa procura alcançar

Ex.: Objetivo econômico:


Atributo: Retorno sobre o patrimônio
Medida de objetivo: Taxa média de retorno sobre o patrimônio
Meta: Maximizar esse retorno

OBS: A idéia pe selecionar a rentabilidade (retorno sobre os recursos) e não o


lucro como atributo principal.

A SINERGIA

Sinergia é uma medida de efeitos conjuntos. É descrita na literatura da


administração como o efeito 2 + 2 = 5 (ANSOFF, 1991).
Ou seja o desempenho combinado é superior a soma das partes.

A sinergia pode estar nos: Pontos Fortes, Pontos Fracos, Produtos e


Mercados. A sinergia pode buscar novas oportunidades.

ROI (Retorno sobre o investimento) = Receitas – custos operacionais


Investimento

A idéia da sinergia é a seguinte: o ROI de uma empresa integrada pode


ser maior que com a fabricação dos mesmos produtos por uma série de
empresas independentes.

ROI (empresa integrada) > ROI (empresas independentes)


Para um dado nível de investimento, uma empresa com linha completa de
produtos pode, alcançar as vantagens de RT (receita total) mais elevadas e/ou
custos operacionais inferiores aos de empresas independentes e concorrentes.
Esse é o modelo 2 + 2 = 5, ou seja, o desempenho combinado é superior a
soma das partes.

Tipos de Sinergia:

Sinergia Comercial – Os produtos usam canais de distribuição,


armazenamentos vendas comuns. EX: As vendas vinculadas de produtos
correlatos aumentam a produtividade da equipe de vendas.

Sinergia Operacional - Maior utilização das instalações e pessoal.

Sinergia de Investimento – Base tecnológica comum, uso do conjunto da


planta, de estoques de matérias-primas comuns, etc.

Sinergia de Administração – Sinergia entre os setores internos –


competência funcional. Entretanto se a empresa integrar (diversificar) para
outros setores (ramos) poderá gerar sinergia negativa, em função de uma
insuficiente competência essencial para o setor (ramo).

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

AMBRÓSIO, Vicente, Plano de Marketing passo a passo. Rio de Janeiro:


Reichmann & Affonso, 1999.

ANSOFF, H. Igor. A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo Atlas, 1991.

ANSOFF, H. Igor; McDonnell, Edward J. Implantando a Administração


Estratégica. São Paulo Atlas, 1993.

CHIAVENATO, Idalberto; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico –


Fundamentos e Aplicações. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

DRUCKER, F. Peter, Administrando em tempos de grandes mudanças. São


Paulo: Pioneira, 1997.

KOTLER, Philip. KELLER, Kevin Lane. Administração de Marketing. 12ª ed.


São Paulo: Pearson, 2006.

KOTLER, Philip; FOX, Karen F. A. Marketing Estratégico para Instituições


Educacionais. São Paulo: Atlas, 1994.

LEVESQUE, Paul. Planejar para o Sucesso – 8 Estratégias para mudar os


rumos de sua empresa. São Paulo: Futura, 1999.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de


Estratégia – Um Roteiro pela Selva do Planejamento Estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O Processo da Estratégia. Porto


Alegre: Bookman, 2001.

NICKELS, G. William, WOOD, B. Marian. Marketing: Relacionamentos,


Qualidade e Valor. São Paulo: Editora LTC, 1999.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Estratégia Empresarial &


Vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 2005.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:


Conceitos, Metodologias e Práticas. São Paulo: Atlas, 2002.

ZACCARELLI, Sergio B. Estratégia e Sucesso nas Empresas. São Paulo:


Saraiva, 2000.

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