Planificación estratégica

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La planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación

de planes para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre
todo en los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una
compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la
información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones.
Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas
electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez. Este artículo
considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo que su contenido puede
ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función también la de proporcionar a las
organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y medición de resultados, así mismo
sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la mejora continua de sus
procesos.
La Planeación estratégica debe ser para las organizaciones de vital importancia, ya que en
sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el rumbo, la directriz que toda la
organización debe seguir, teniendo como objetivo final, el alcanzar las metas fijadas, mismas
que se traducen en crecimiento económico, humano o tecnológico
Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar las deficiencias, que puedan
presentarse en cualquiera de los procesos. Algunos escritores distinguen entre propósitos
(que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están
formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos
los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente.
Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos.
Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de
ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un
propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser
agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan.
Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse
como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o
agravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber
ser (Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los
propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito
compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se
refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Existen propósitos a corto plazo, a
medio plazo y a largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener,
 situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo
plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la
utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza
obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La
secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no
generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con
los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben
ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
Una buena estrategia debe:

 Ser capaz de alcanzar el objetivo deseado.

 Realizar una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y
competencia; debe ser factible y apropiada
 Ser capaz de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y
sostenible en el tiempo.
 Dinámica, flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
 Debe ser medible en términos de su efectividad

Índice
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 1Definición
 2Características
 3Funciones
 4Declaración de misión y declaración de visión
 5Consultorías de estrategia
 6Planeación
o 6.1El proceso de planificación
 6.1.1Concepto
 6.1.2Características
 6.1.3Funciones
 6.1.4Importancia
 6.1.5Estrategia en el desarrollo de las empresas
 7Concepto de planificación estratégica según algunos autores
 8Véase también
 9Referencias
 10Bibliografía
 11Enlaces externos

Definición[editar]
A la planeación estratégica se le puede definir como lo que algunos llaman el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar
a cabo sus objetivos.
Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la
asignación de los recursos necesarios para conseguirlos. A. Chandler
Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno. H. Ansoff
La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos. M. Porter
Planeación proceso mediante el cual se analiza la situación externa e interna de la empresa,
estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los
objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las
empresas que son los que conocen y tienen un nivel más general de la empresa. Abarca a
toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la
planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante los cuales debe de
estar en observación para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes
durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten
sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darán más certeza de poder
conseguir una planeación estratégica. La educación es y será uno de los temas más
importantes en la sociedad y se encuentra muy relacionada a la planificación estratégica, ya
que a raíz de ella la humanidad ha ido evolucionando; a lo largo de los años han ocurrido
cambios a nivel educativo que atienden las aspiraciones o necesidades de una sociedad, lo
que implico un llamado a instrumentar la educación y surgir un programa regido por una serie
de normas estructuradas y sistemáticas ya que conlleva una serie de pasos para su aplicación
y va destinado al desarrollo e implementación de planes en este caso de estudio para lograr
alcanzar propósitos u objetivos dentro de la educación. Cuyo fin es organizar todos los
materiales técnicos y humanos dentro o fuera de la institución con un objetivo principal el cual
es obtener una enseñanza y aprendizaje que fortalezca al estudiante y la sociedad gracias a
que se puede planificar y guiar de manera estratégica todos los contenidos, pudiendo
desarrollarse secuencialmente y cumpliendo con cada aspecto paso por paso.

Características[editar]
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos. Las estrategias
son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión. Los objetivos estratégicos son
los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.
Planificación debe contener los objetivos, que es lo que se plantea y hacia dónde quiere llegar.
Cuestionarse como es que logrará hacer sus objetivos y aplicarlos de una forma correcta. Ser
auto críticos y estar abiertos a la creatividad y tener las ganas de aplicar nuevas ideas. Saber
con qué recursos se cuenta y cuales hacen falta y ante todo estar dispuesto al cambio. Saber
quiénes integrarán el proceso y que rol se les asignará dentro del mismo. Conocer la misión y
visión de la misma Analizar a la competencia mediante un FODA para una plantación más
exitosa, fijar estrategias adecuadas a la empresa, tomar decisiones relevantes para lograr
transformaciones más concretas y darle seguimiento para en caso de ser necesario realizar
las correcciones pertinentes de la relación entre el ser humano

Funciones[editar]

La planificación estratégica ayuda a la empresa a conseguir sus objetivos

para mantenerse vigente, estando siempre al pendiente de sus competencias
tanto externas como internas. Todas las empresas micro, pequeña, mediana
o grande deben saber lo que acontece a su alrededor, echando mano de la
creatividad, para generar en el cliente eso que otras empresas no han
logrado brindar. Anticiparse a lo que la sociedad requiere antes que
otro. Planeación y Creatividad deben de ir de la mano siendo complemento
ambas. Crear un Plus en el cliente, crear satisfacción más que una compra
de productos o servicios. La satisfacción hace que te recomienden y por
ende da como consecuencia aumento de ventas y mayor cartera de clientes

Declaración de misión y declaración de visión[editar]

Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o
declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde
queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a
desplegar los acontecimientos en 15 o 20 años si todo funciona exactamente como cabe
esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla
qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que
ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una
declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más
detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué.
Por ejemplo: "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios
informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier
otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un
entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un
beneficio que esté por encima de la media del sector".
La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión
(que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión "pinta una escena"
de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía
inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al podio
cuando gana una medalla de oro. Su declaración de visión describiría esta escena..
Una declaración efectiva de visión debe ser:

 Clara y alejada de la ambigüedad

 Que dibuje una escena
 Que describa el futuro
 Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse
 Que incluya aspiraciones que sean realistas
 Que esté alineada con los valores y cultura de la organización
 Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de
negocios)
Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura
de la organización y es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear
situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión,
crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión. es planear algo con un
proceso de estrategia.

Consultorías de estrategia[editar]
Los planes estratégicos suelen ser implementados mediante los aportes de las consultorías de
estrategia.
En este sentido hay dos categorías de prestadores de estos servicios:
1- Profesionales independientes: Suelen ser graduados de carreras vinculadas a la
Administración o Psicología de las Organizaciones, los cuales asisten a las empresas para el
desarrollo de los mismos.
El principal beneficio es la agilidad para desarrollarlo y el principal problema es la falta de
estructura de estos profesionales para hacer frente a las necesidades complejas de un
proceso de este tipo. Por esto esta alternativa suele ser tomada por empresas de menor porte.
2- Firmas de consultoría: Son organizaciones especializadas en el tema, y dentro de sus
tareas se encuentra el diseño y puesta en marcha de estos planes.
El principal beneficio es aprovechar la experiencia y los modelos de trabajo ya probados, así
como garantizarse una continuidad gracias a contar con una estructura y el principal problema
es que la mayoría no se involucra directamente en el corolario de los resultados sino en el
diseño de estos planes solamente (no todas las firmas actúan así, pero sí la mayoría). Esta
alternativa suele ser tomada por organizaciones y empresas de mediano porte y de gran porte
En el siglo XXI el poder lo tiene la información. Es increíble que el gran acceso que hay a la
información traiga tantas posibilidades a los individuos y a las organizaciones. Vemos como se
crean nuevos imperios empresariales en pocos años pero también como otros caen y
derrumban la economía. El exceso de información un arma de doble filo y los beneficios viene
solo para quienes se detengan a pensar y planear estratégicamente. La planeación
estratégica es una herramienta que debe tener todo ejecutivo e incluso todo ciudadano de
hoy.

Planeación[editar]
Planear es prever el futuro. Identificar los objetivos y establecer los planes de acción para
conseguirlos, mediante recursos, plazos etapas y mediciones. La planeación estratégica debe
ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres,
pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia.
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta
ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación debe
comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el
grado de adhesión que consiste en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del
nivel de participación con que se implemente.
El proceso de planificación[editar]
El proceso de planificación, como una de las funciones del ciclo directivo, su importancia, y su
tránsito desde la planificación estratégica, la planificación anual hasta la expresión
presupuestal. Se expone a continuación algunas de las definiciones que sobre estos tres tipos
de planes (plan estratégico-plan anual-presupuestos), dan algunos autores, así como el
vínculo necesario que debe existir entre los mismos.
Se toma, como ejemplo, el comportamiento del proceso de planificación en Cuba, a través de
los documentos rectores que lo regulan.
La planificación es considerada la primera función del ciclo administrativo, está
estrechamente ligada a las demás funciones —organización, dirección y control— sobre las
que influye y de las cuales se retroalimenta en todo momento y en los diferentes niveles de la
organización.
Esta función, determina por anticipado, cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué
debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para proyectarse al futuro,
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible, además determina a donde se pretende llegar, qué debe hacerse,
cómo, cuándo y en qué orden.
En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones, a nivel mundial, reconocen
la importancia de la planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Por eso, la
elaboración de los planes estratégicos es considerada una actividad de alto nivel, en el sentido
de que la máxima dirección, debe participar activamente, ya que, tiene la visión y cuenta con
la información y el conocimiento necesario para proponerlos. Este proceder facilita el
incremento de la eficiencia y elimina en cierta medida la improvisación.
En Cuba desde el comienzo de la Revolución se reconoce el papel de la planificación, y se
decide darle al año 1962 el nombre de “Año de la Planificación”, lo que demuestra el lugar y la
importancia dada por el estado al tema de la planificación.
Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre el proceso
de planificación, así tenemos por ejemplo:

 Smith (2006) advierte que el término planificación estratégica se considera típicamente

como un proceso formal, dilatado, complejo y costoso que se realiza por los ejecutivos de
una organización o por una élite -grupo de planificadores-; que sesga su potencialidad
como proceso interactivo y participativo.
 Steiner (1983) la define como “el proceso de identificar y establecer los objetivos y metas
de una organización”.
 Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organización define su
visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
 Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la
determinación de la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la organización.
 Según García, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes, unificado
e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y revela el propósito
de la organización en términos de objetivos a largo y corto plazo, programas de acción y
prioridades en la asignación de recursos, reconoce los segmentos de negocio donde la
organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde
debería operar en el futuro, intenta alcanzar, en relación con sus competidores una
ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende
responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y
debilidades internas de la organización.
En resumen, se define el planeamiento estratégico como aquel proceso mediante el cual una
organización establece misión, visión, objetivos y estrategias, sobre la base del análisis del
entorno, con la participación del personal de todos los niveles de dicha organización. Las
estrategias estarán basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la
organización de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas.
Es un plan a largo plazo, con enfoque al futuro.
Concepto[editar]
El concepto de planeación estratégica está referido principalmente a la capacidad de
observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan de las
condiciones externas a una organización y de su realidad interna. Como ambas fuentes de
cambio son dinámicas, este proceso por consecuencia lo es.
Características[editar]

 Proceso continuo, flexible, integral

 Responsabilidad de la directiva
 Participativo
 Pensamiento estratégico-números
 Entorno-empresa
 Administración Estratégica
Vital, liderado y compartido, aprendizaje organizacional
Funciones[editar]
Orientar a la empresa hacia oportunidades económicas atractivas para ella (y para la
sociedad) es decir adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y rentabilidad. Para lo cual deberá precisar la misión de la empresa,
definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de desarrollo y velar por mantener una
estructura racional en su cartera de productos/mercados.
Importancia[editar]
La planificación estratégica es importante para las empresas porque une las fortalezas
comerciales con las oportunidades de mercado y brinda una dirección para cumplir con los
objetivos. Un plan estratégico es un mapa de ruta para una empresa. Incluye las metas y los
objetivos para cada área crítica del negocio, entre los que se encuentran la organización, la
administración, la mercadotecnia, las ventas, los clientes, los productos, los servicios y las
finanzas. Estas áreas comerciales se distribuyen en un sistema integrado que permite que la
organización pueda trazar una ruta de manera exitosa y encaminarse a cumplir sus metas.
Estrategia en el desarrollo de las empresas[editar]
Ante toda esta realidad, las empresas deben estar cada vez más conscientes de que la
implementación de una administración estratégica en el seno de las organizaciones, implica la
definición de un proceso administrativo para crear y mantener una relación viable entre las
empresas y su entorno, a través de la creación de objetivos, metas, propósitos, estrategias de
crecimiento, planes de cartera de negocios para las operaciones de la compañía y todos los
efectos de las variables circundantes.
Téngase presente, que manejar estratégicamente la empresa es hacer que la estrategia
oriente todas las decisiones de la organización hacia sus fines y que en función de ellas se
adecuen todos los procesos administrativos e incluso la estructura de la empresa reflejada en
su organigrama.

Concepto de planificación estratégica según algunos

autores[editar]
Ander-Egg
En la planificación estratégica, lo que interesa de manera particular, es la
direccionalidad del proceso (mantener el arco direccional para alcanzar determinadas
metas y objetivos) y ajustar tanto cuanto sea necesario, y según la intervención de los
diferentes actores sociales, la trayectoria del proceso de planificación en su realización
concreta. De este modo, el diagnóstico inicial que implica el proceso, que considera
tanto factores internos (de la organización) como externos (ambiente en el que se
desenvuelve la institución); con las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
que cada uno involucra, permite generar un plan acorde con los objetivos que se
persiguen de acuerdo con el esquema que el diagnóstico plantea. Sin embargo, y
como ya se ha señalado, a pesar que el diagnóstico involucra variados factores, éstos
nunca son suficientes ni absolutos, por lo que la incertidumbre es el ambiente base en
el que el plan se debe realizar, lo que lo obliga a ser flexible y adaptable.
 A partir de estas distinciones, es posible entender las diferencias existentes entre la
planificación normativa, que marcó una importante etapa del desarrollo de esta
herramienta, y la planificación estratégica.1
Hax y Majluf
Estos autores hacen énfasis en la importancia que tiene el contar con el apoyo de las
diversas partes que se verán involucradas en el proceso de generación e
implementación del plan; razón por la cual la planificación estratégica recalca la
importancia de la participación en todo momento como método de involucramiento y
de generación de identificación, compromisos y voluntades que en su conjunto
permitirán el éxito de la iniciativa Además, estos autores señalan que “el proceso de
planificación estratégica es un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado,
que apunta a la total especificación de la estrategia de una firma y la asignación de
responsabilidades para su ejecución”, lo que indica el carácter central que tiene la
planificación como eje de la estrategia que se implementará, ya que es ésta la que
entrega los lineamientos fundamentales para la definición de la misión, visión y
objetivos que la institución, dentro del esquema señalado, pretende lograr. Hax y
Majluf definen los distintos niveles jerárquicos dentro de la organización que participan
en el proceso de planificación, diferenciándose unos de otros en el grado de
importancia y responsabilidad que cada uno tiene además de, obviamente, las
funciones que cada uno desempeña.
De esta manera, la planificación se desarrolla en los niveles corporativo, de negocios y
funcional de la organización. A partir de lo anterior, estos autores entienden la
planificación estratégica como “un esfuerzo organizacional bien definido y disciplinado,
que apunta a la total especificación de la estrategia de una firma y la asignación de
responsabilidades para su ejecución”[cita requerida]
Cynthia Bendlin
La define como la “focalización y administración eficientemente de los recursos de una
empresa/ institución, apuntando a la eficacia. Es decir, al logro de objetivos a largo,
mediano y corto plazos, con una visión sistémica y la participación de los actores
involucrados” “un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio,
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para
llevar a cabo dichas estrategias”[cita requerida]
Brevemente, se podrían señalar tres modelos metodológicos (esto es decisiones
estratégicas) que reflejan concepciones, y que, repercuten de manera diferente en
la planificación urbana y social de la gestión de las ciudades:2

 Planificación Estratégica Situacional (PES).

 Planificación Participativa y Gestión Asociada - Planificación Intersectorial
Participativa y Estratégica (PPGA).
 Planificación Estratégica (PE)
La Planificación Estratégica Situacional (PES)
La Planificación Estratégica Situacional (PES), tiene su origen en la CEPAL, en la
planificación centralizada, con mayor vigencia en las décadas de 1960-70.
No se llega a plantear la participación social, ésta no es condición, y los sectores que
participan practican situaciones de poder compartido. El diagnóstico es de tipo
“Situacional”.
El rol y tipo de planificador responde a un cuadro político del Estado capaz de dirigir y
orientar las estrategias, y la institucionalidad es la propia del Estado. Los resultados
 consisten en un proyecto viable. El autor del plan es un planificador, un político-
técnico.
Planificación Participativa y Gestión Asociada (PPGA)
Su origen está dado en la educación popular y la preocupación ambiental en el
desarrollo, décadas del ´70 y ´80 (UNESCO / UNEP); la participación comunitaria es
condición, al igual que la intersectorialidad, la reducción de diferencias, y la
simultaneidad. Su diagnóstico es “situacional, dialógico”; el rol de planificador lo realiza
un grupo multiactoral mixto (político, técnico, comunitario) y flexible, que articula
recursos y trabajos diversos, co-autor del Plan. La institucionalidad está construida por
acuerdo de actores, obteniendo como resultado un proyecto viable y también la
producción de un tejido social activo: una red de planificación.
La Planificación Estratégica (PE)
La Planificación Estratégica (PE) tiene su origen en la Universidad de Boston, y en el
ámbito de las empresas privadas, en la década de 1990.
La participación de la comunidad se da a través de una consulta institucionalizada y
corporativa. Los sectores participan a partir de la agregación de actores locales por
temática. El diagnóstico es de tipo tradicional.
El rol y tipo de planificador es un equipo técnico especializado contratado por el
gobierno: “emprendedores urbanos”, y en este marco, la institucionalidad está dada
por este trabajo tercerizado y legitimado por el Gobierno. Su resultado es un libro de
difusión orientado a inversores, cuyo autor es el equipo de expertos.

DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta
en marcha de distintos planes operativos por parte de
las empresas u organizaciones, con la intención de alcanzar objetivos
y metas planteadas. Estos planes pueden ser a corto, mediano o largo
plazo.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto
disponible, por lo que es esencial la correcta determinación de los
objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero puede no ser suficiente para
alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre
las décadas del ’60 y ’70, con los cambios en las capacidades
estratégicas de las empresas. La gestión o managementcomenzó a
exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente que
analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.
Por otra parte, el tiempo existente entre la inversión de un bien y su
introducción al mercado comenzó a acortarse, con un ciclo de vida de los
productos cada vez más breve. Por eso, la planeación estratégica pasó a
ser una faceta fundamental de las empresas en su búsqueda de mayor
competitividad.
De esta forma, la planeación estratégica se especializó en qué hacer
(las estrategias) para alcanzar los objetivos perseguidos en función de
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
En este sentido, es importante que todas las personas vinculadas a la
gerencia puedan desarrollar sus conocimientos y comprender con
exactitud las necesidades de la empresa, para que la planeación
estratégica les permita interactuar con un mundo dinámico y en constante
evolución.
Tipos de planes estratégicos

Los planes estratégicos de una

empresa pueden ser a corto, mediano o largo plazo, depende
estrictamente de la magnitud de la compañía debido a que la planeación
responde a la cantidad de actividades que deberán realizar las diversas
partes de la empresa, las cuales suelen estar divididas en jerarquías que
abarcan desde niveles inferiores a superiores. Es fundamental que estos
planes, antes de ser llevados a la práctica, sean analizados detenidamente
y se hallan trazado adecuadamente las metas que se desean alcanzar a fin
de aprovechar adecuadamente los recursos económicos dispuestos
para eso.
Pese a que los planes de estrategia suelen ser puntuales y deben hacerse
efectivos en un tiempo determinado sus consecuencias se mantienen a lo
largo del tiempo, ya que los cambios en el ambiente del negocio perduran;
por eso se dice que la planeación estratégica pertenece a un proceso
continuo y debe ser apoyada por acciones desarrolladas con el fin de
posibilitar el buen desempeño de estos planes.

De todas formas, es importante señalar que la planeación estratégica

no intenta tomar decisiones mirando el futuro, sino respondiendo
a determinadas problemáticas del presente; por lo tanto, no se encarga de
pronosticar las futuras ventas sino de resolver problemas actuales que
pudieran estar relacionados con ellas. Debido a esto es que todas las
empresas deben revisar anualmente su planeación estratégica y crear
nuevos planes para resolver aquellos conflictos que pudieran afectar el
presente; además anualmente deben revisarse los objetivos para
enfocarse en las exigencias que cada etapa tiene.
Según lo expresan diversos especialistas; se trata de un conjunto de
planes funcionales en los que se invierte un determinado presupuesto y
cuyo enfoque está puesto en guiar a la empresa en un determinado tiempo
teniendo en cuenta sus recursos y el entorno en el que se desarrolla, para
lograr alcanzar las metas planificadas.
Para terminar es importante señalar que antes de poner en práctica
un programa estratégico de planeación es necesario que todas las
partes que se verán involucradas en él tengan a su disposición las metas
que se esperan alcanzar y la forma en la que se trabajará. Generalmente se
les entrega un documento escrito con todo lo que la empresa espera de
este programa y qué expectativas tiene puestas en cada parte.

La planificación estratégica
Arvey Lozano

 Administración
 20.09.2002
 9 minutos de lectura

planeación estratégica
 1. Introducción

Para muchas empresas se presenta el desafío de conocer ¿cómo van a

afrontar la competencia derivada de la globalización de la economía? Una
técnica fundamental para poder responder exitosamente a esa pregunta es la
planeación estratégica.

El administrador moderno debe, básicamente administrar las oportunidades

coyunturales para que las variaciones en el mercado, la falta de conocimientos
y los adelantos tecnológicos no se conviertan en amenazas para su
organización y por ende la puedan desaparecer. La supervivencia de una
organización dependerá de la capacidad que tenga para convertir sus recursos
y procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades. “¡No le tema a
la competencia, témale a su incompetencia! ” (Sallenave, 1994).

El desarrollo del presente ensayo no se limita, exclusivamente, al documento

facilitado por el profesor, sino que pretende recopilar algunos conceptos y
desarrollar unos propios acerca de la planeación estratégica y su proceso de
implementación en la empresa.

Para facilitar el desarrollo del presente ejercicio académico, el documento se

ha dividido en seis partes: 1) Introducción, 2) Antecedentes, 3) Algunos
conceptos, 4) Proceso de planeación estratégica, 5) Práctica de los procesos
estratégicos y 6) bibliografía.

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2. Antecedentes

Sun Tzu, el más antiguo de los estrategas modernos (siglo IV A.C) y que
durante 25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo no conoció el
término planeación estratégica, él hablaba de la estrategia ofensiva. En el
Capítulo VIII (Las Nueve Variables), versículo 9, de su libro El Arte de la
Guerra, dice: “El general (strategos) debe estar seguro de poder explotar la
situación en su provecho, según lo exijan las circunstancias. No está vinculado
a procedimientos determinados.”

Baidaba, en su texto árabe-hindú Calila y Dimna (versión Antonio Chalita Sfair,

1995) escribía sobre las tres cosas en que debía concentrarse la atención del
gobernante:

1. “…analizar cuidadosamente los hechos pasados y las razones de su

fracaso, hacer un balance de los beneficios y perjuicios que le han
traído..”;
2. “Otra reside en el estudio cuidadoso de la situación en su hora presente y
de sus aspectos buenos y malos, explotar las buenas oportunidades en
tanto pueda, y evitar todo lo que pueda causar pérdidas y fracasos” y
3. “..la tercera de estas cosas reside en el estudio del futuro y de los éxitos
o fracasos que a su juicio le reserva, preparase bien para aprovechar las
buenas oportunidades y estar atento contra todo lo que teme” .
Más tarde, Nicolás Maquiavelo en su libro El Príncipe también explica la
necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno. Aunque
hay diversos ejemplos a través de la historia, los precedentes son una muestra
representativa acerca de cómo se desarrollaba el pensamiento estratégico.

En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas

comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos.
Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la
planificación (planeación) estratégica.

3. Algunos conceptos

La planificación estratégica puede definirse como un enfoque objetivo y

sistemático para la toma de decisiones en una organización (David, 1990).

Planeación estratégica es una herramienta que permite a las organizaciones

prepararse para enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro,
ayudando con ello a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de
desempeño, por lo cual es necesario conocer y aplicar los elementos que
intervienen en el proceso de planeación .

La planeación estratégica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener

una dirección estratégica que pueda alinear las metas y recursos de la
organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).

La planeación estratégica es engañosamente sencilla: analiza la situación

actual y la que se espera para el futuro, determina la dirección de la empresa y
desarrolla medios para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy
complejo que requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar
factores externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la
empresa (Koontz y Weihrich, 1994).

La planeación estratégica tiene como función: orientar la empresa hacia

oportunidades económicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir,
adaptadas a sus recursos y su saber hacer, y que ofrezcan un potencial
atrayente de crecimiento y rentabilidad… (para lo cual deberá) precisar la
misión de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus estrategias de
desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos/mercados.

La cartera de productos/mercados de una organización son el qué y para quién

que ella ofrece, o sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes
o segmentos concretos de estos en el mercado.
4. Proceso de planeación estratégica

El proceso de planeación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes:

la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del
proceso da como resultado un plan estratégico.

a. Definir la misión de la organización

Toda organización tiene una misión que la define, en esencia ésta debe
contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la
misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura,
servicio o idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la
pregunta: ¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la
organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.

Por causa de la apertura económica la mayoría de las empresas colombianas

están abocadas a etapas de inestabilidad, crisis o reestructuración dentro de
su ciclo vital. Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las
organizaciones pasan por diferentes estadios en su desarrollo, desde la
gestación, la constitución o nacimiento, crecimiento/desarrollo, madurez, crisis
y eventualmente su desaparición. Por lo que el proceso de conformación de la
misión debe resultar de un replanteo critico de su funcionamiento y propósitos,
en cada uno de los estadios y sobretodo en las crisis.

En la formulación de la misión, es pertinente considerar:

El coche de Sasha Obama hace que el Bugatti parezca un carro de

supermercado
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 Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la empresa?

 Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la empresa?
 Mercados. ¿En qué mercados compite?
 Tecnología. ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa?
 Preocupación por supervivencia, crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la
actitud de la empresa con relación a metas económicas?
 Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas?
 Concepto de sí misma. ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas
competitivas claves de la empresa?
  Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la
firma?
 Calidad Inspiradora. ¿ Motiva y estimula a la acción, la lectura de la
misión?

b. Establecer los objetivos de la organización

Los objetivos son el fundamento de cualquier programa de planeación. La

misión aclara el propósito de la organización a la administración. Los objetivos
trasladan la misión a términos concretos para cada nivel de la organización.

Los objetivos son los estados o resultados deseados del comportamiento. Una
persona o una empresa puede desear, ya sea obtener algo o mejorar lo que ya
se tiene. Los objetivos representan las condiciones futuras que los individuos,
grupos u organizaciones luchan por alcanzar y deben ser concretados en
enunciados escritos y si es posible cuantificando los resultados esperados. Los
objetivos eficaces tienen las siguientes características: Especificidad,
alcanzabilidad, mensurabilidad, orientados a resultados y limitados en el
tiempo.

c. Formular las estrategias de la organización

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar, a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción del tipo de empresa
que se desea o requiere.

Las estrategias no pretenden delinear con exactitud la forma en que la

empresa habrá de alcanzar sus objetivos, dado que es la función de una serie
de programas de soporte primarios y secundarios; pero, sí definen la estructura
de trabajo que ha de servir de guía a pensamientos y actividades. Su utilidad
práctica y su importancia como guía del direccionamiento, justifican de todas
maneras, la separación de las estrategias como un tipo de plan con propósitos
de análisis.

De acuerdo con las circunstancias, se pretende escoger una de cuatro

estrategias. Las estrategias son los medios por los cuales una organización
busca alcanzar sus objetivos. Como ninguna empresa posee recursos
ilimitados, se deben tomar decisiones estratégicas para eliminar algunos
cursos de acción y, entre otras cosas, para asignar los recursos.

Para establecer las estrategias de la organización, se debe reflexionar acerca

de los cambios a corto o largo plazo y la maximización de las utilidades.

Básicamente, hay cuatro tipos de alternativas estratégicas:

 1. estrategias de penetración en el mercado,
2. estrategias de desarrollo del mercado,
3. estrategias para el desarrollo de productos y
4. diversificación.

Las estrategias de penetración en el mercado son orientadas a que los

productos que ofrecen las organizaciones tengan mejor acogida entre sus
clientes actuales.

Las estrategias de desarrollo del mercado consisten en la búsqueda de nuevos

clientes para los productos que tiene la empresa.

Las estrategias para el desarrollo de productos para ofrecerlos entre sus

clientes actuales.

La diversificación consiste en investigar sobre nuevos productos que se dirijan

a clientes que no se tienen en este momento.

Para seleccionar las estrategias, toda organización debe centrarse en la

consecución de las metas básicas planteadas en la misión corporativa.

d. Plan de cartera de la organización

La fase del plan de cartera o plan de portafolio de negocios permite conocer

que negocios son básicos para el cumplimiento de la misión. A este nivel del
análisis se decide que áreas de negocios son las que merecen la mayor
atención de la organización.

Una herramienta básica para la definición del plan de portafolio de negocios es

la matriz de portafolio de negocios.

El grupo consultivo de Boston introdujo la idea de que los grupos o negocios de

productos de la organización podrían ser representados en una matriz de dos
por dos, cuyas abscisas muestran la participación en el mercado y en las
ordenadas se representa el crecimiento esperado de los mercados. Esto crea
cuatro grupos de negocios:

 Estrellas (Alto crecimiento, alta participación). Esta categoría genera alta

cantidad de efectivo, y además posee una gran expansión de mercado,
como también una participación dominante.
 Signos de Interrogación – Dilemas – (Alto crecimiento, baja
participación). Tienen una pequeña participación en el mercado, aunque
sean rentables.
  Vacas en Efectivo. (Bajo crecimiento, alta participación). Los productos
en esta categoría generan alta cantidad de efectivo, pero su futuro
crecimiento es limitado
 Perros. (Bajo crecimiento, baja participación). Esta categoría no produce
mucho efectivo y su participación es minoritaria.

La estrategia a seguir con cada grupo, es que la participación en el mercado y

la rentabilidad mantiene una alta correlación, ahí que los gerentes deben sacar
la mejor producción de las vacas, sin incurrir en alguna inversión, sólo gastos
de mantenimiento y utilizar la cantidad de efectivo que produce en inversiones
promisorias.

Una alta inversión de estrellas rinde dividendos altos, mientras que con los
signos de interrogación unos se deben vender y otros volverlos estrellas, ya
que son riesgosos y la gerencia sólo quiere tener algunos para no especular.
Los perros no generan problemas estratégicos: deben ser vendidos.

La matriz de participación en el crecimiento ofrece una herramienta conceptual

simple para definir productos y balancear su combinación. La cartera de
productos mercados puede tener un número abrumador de «dilemas»
(productos de alto atractivo de mercado, pero a un bajo potencial competitivo) y
«perros pobres» (productos de escaso o nulo atractivo comercial y muy débil
potencial competitivo). De igual forma se puede apreciar la carencia de
«generadores de efectivo» (productos de fuerza competitiva hoy, pero de bajo
atractivo comercial para el futuro) y «estrellas» (productos de gran atractivo
comercial y potencial competitivo pero que requieren de fuertes inversiones
para seguir creciendo).

La nueva matriz BCG parte de tres supuestos:

1. Una compañía tiene que alcanzar una ventaja competitiva para ser
rentable;
2. el número de maneras con las que se puede obtener ventajas y el
tamaño potencial de la ventaja varía entre industrias, y
3. las industrias evolucionan, lo que altera la magnitud y naturaleza de la
ventaja. Las características fundamentales de una industria pueden
determinarse al considerar el número de maneras como se puede
obtener una ventaja y el tamaño de ésta.

5. Práctica de los procesos estratégicos

La práctica de la planeación estratégica es una herramienta útil a la gerencia,

no para adivinar el futuro o abolir sus riesgos, sino para que una empresa
pueda enfrentarse en mejores condiciones que la competencia a las
condiciones cambiantes propias de su entorno.
Para obtener lo mejor de las tecnologías de la Planeación Estratégica, es
necesario:

 Presencia y compromiso de todo el equipo directivo con el proceso.

 Convocar a todo el personal para que suministre la información.
 Obtener la participación y el compromiso de toda la gente, informando
suficientemente.
 Emplear las herramientas necesarias que posibiliten disponer del máximo
posible de alternativas (cursos de acción).
 Los miembros del equipo de dirección deben poseer habilidades para
cooperar en trabajo grupal.
 En caso necesario, disponer de un experto en el proceso para orientar
eficientemente el trabajo de los implicados.

Importancia de la planeación estratégica. Es de gran relevancia en la empresa

mexicana, la adopción de prácticas en términos de planeación estratégica ya que
identifica sistemáticamente las oportunidades y peligros futuros que combinados con
las fortalezas y debilidades, proporcionan la base para una ventajosa toma de
decisiones en el presente, y así, aprovechar o crear las oportunidades y transformar los
peligros en ocasiones de mejora estratégica.
Para poder hablar de estrategias, primeramente debemos comprender el concepto
planeación, el cual se compone de acciones pensadas para el logro de objetivos,
consiste en acciones que tienen consecuencias futuras, que no pueden existir si no están
en función de uno o varios objetivos, son decisiones anticipadas basadas en una visión de
dónde nos encontramos y dónde queremos estar.

Un ejemplo de un gran planeador y estratega fue Federico el Grande, quién adoptó

como estrategias: el adiestramiento y la disciplina, así como las maniobras rápidas para
tener listo al pueblo alemán para el combate. De él viene la frase: divide y vencerás. De
ahí derivó el término estragos, que se le ha dado el significado de planificar la
destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos.
Ahora bien, los objetivos que persigue la planeación estratégica son: sobrevivencia en
el entorno competitivo, maximizar las utilidades de la empresa y ser la compañía líder
en el mercado. Asimismo, toda estrategia tiene 4 características esenciales:
1) Se elabora antes de emprender las acciones.

2) Se traza de manera consciente.

3) Busca un propósito específico.

4) Da una ventaja a los competidores.

Es importante cristalizar el conocimiento anteriormente expuesto en el plan estratégico

de la empresa. Para formularlo, debemos comprender que las estrategias son el qué a
realizar y las tácticas responden el cómo lo vamos a lograr. El conjunto de estrategias
sistematizadas y ordenadas forman el plan estratégico.
Finalmente quiero compartir mi experiencia después de haber consultado más de 70
casos. Puedo asegurar que la carencia de un plan estratégico o la falta de continuidad y
seguimiento del mismo es lo que ha limitado la expansión y profesionalización de la
empresa mexicana y por ende el distanciamiento del sueño anhelado de lograr un
crecimiento sostenido del 20% anual para convertirse en gacela.

Beneficios de la Planeación
Estratégica
Etiquetas: 01 Introducción

Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos
de planeación estratégica son más rentables y exitosas que
aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan
una orientación más estratégica y enfoque a largo plazo.

Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor
entendimiento de las estrategias de los competidores, incremento
en la productividad de los empleados, menor resistencia al cambio,
y un entendimiento más claro de la relación existente entre el
desempeño y los resultados.
Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de
oportunidades.
Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades
identificadas. Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en
un esfuerzo común.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administración.

5 Beneficios de la Planeación
Estratégica
Por
Isabel Castillo

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Algunos de los beneficios de la planeación estratégica son la

proactiva adaptación al cambio, la creación de equipos de trabajo
eficientes o la mejora de toma de decisiones.

Esta se define como un proceso sistemático en el que se traduce una

visión a futuro en metas u objetivos ampliamente definidos. Implica
también el diseño de una secuencia de pasos para alcanzarlos.
A diferencia de la planificación a largo plazo, la planificación estratégica
comienza con el fin deseado y retrocede al estado actual.

También contrasta con la planificación táctica ya que es mucho más

amplia y flexible. A diferencia de esta no se centra en objetivos
intermedios definidos de forma precisa y con medios previamente
determinados.

Beneficios principales de la planeación

estratégica

Adaptación proactiva al cambio

En la actualidad, el cambio se produce de manera más rápida y es

mucho más extensivo que nunca. Esto puede afectar a muchas
organizaciones y poner en riesgo su supervivencia a mediano y largo
plazo.
Uno de los beneficios de la planeación estratégica es que ayuda a
los líderes a enfrentar de manera creativa e inteligente los retos que
representa la incertidumbre del cambio.

De esta manera, las actividades de gestión estratégica están concebidas

para transformar un plan estático en un sistema que proporcione
información de rendimiento estratégico a la toma de decisiones.

Esta flexibilización permite que el plan evolucione y crezca a medida que

cambian las circunstancias.

Creación de equipos de trabajo altamente eficientes

Otro de los beneficios de la planificación estratégica, apoyado por la

gestión estratégica, es que enseña a los equipos ejecutivos a funcionar
como un equipo altamente eficaz al participar en la construcción y el
apoyo del plan estratégico.

Así, el hecho de involucrar a cada miembro del equipo en la planeación

refuerza su compromiso con el cumplimiento de las metas y objetivos de
la organización.

Esto permite que se maximice la actuación individual y la grupal, lo que

potencia, a su vez, su efectividad y su responsabilidad.

Perfeccionamiento del proceso de toma de

decisiones

El proceso de planificación estratégica implica la toma de decisiones

difíciles. Esto representa una oportunidad para que las organizaciones
perfeccionen sus procesos de toma de decisiones.
La planeación involucra al equipo directivo superior, la administración y,
en general, todas las personas con responsabilidades gerenciales.

Por tanto, uno de los beneficios de la planeación estratégica es que se

convierte en una ocasión propicia para reunir a la organización en torno
a los objetivos empresariales y refinar la forma en que se toman las
decisiones.

Mejor uso del tiempo y los recursos

Todas las organizaciones tienen límites en cuanto a tiempo, recursos

financieros y recursos humanos.

La planeación estratégica puede determinar cuál es la mejor manera de

disponer de esos recursos y de sacarles el mejor provecho.

Desde esta perspectiva, es necesario que todos los gastos de la

organización sean evaluados para determinar de qué manera estos
contribuirán a alcanzar los resultados clave.

Creación de un marco para la comunicación interna

Uno de los grandes beneficios de la planeación estratégica es que

promueve la creación de un marco para la comunicación interna.

A través de la comunicación efectiva se negocian las diferencias y se

alinean los intereses para lograr el consenso.

La comunicación interna eficaz garantiza que los miembros de la

organización están trabajando en colaboración para lograr los objetivos
estratégicos trazados.
Además, esta ayuda a desarrollar una cultura cohesiva y ofrece las
herramientas requeridas para tomar las decisiones correctas en línea
con los objetivos de la organización. Todo lo anterior incrementa la
eficiencia y productividad.

5 Beneficios de la Planeación
Estratégica
Por
Isabel Castillo

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Algunos de los beneficios de la planeación estratégica son la

proactiva adaptación al cambio, la creación de equipos de trabajo
eficientes o la mejora de toma de decisiones.

Esta se define como un proceso sistemático en el que se traduce una

visión a futuro en metas u objetivos ampliamente definidos. Implica
también el diseño de una secuencia de pasos para alcanzarlos.
A diferencia de la planificación a largo plazo, la planificación estratégica
comienza con el fin deseado y retrocede al estado actual.

También contrasta con la planificación táctica ya que es mucho más

amplia y flexible. A diferencia de esta no se centra en objetivos
intermedios definidos de forma precisa y con medios previamente
determinados.

Beneficios principales de la planeación

estratégica

Adaptación proactiva al cambio

En la actualidad, el cambio se produce de manera más rápida y es

mucho más extensivo que nunca. Esto puede afectar a muchas
organizaciones y poner en riesgo su supervivencia a mediano y largo
plazo.
Uno de los beneficios de la planeación estratégica es que ayuda a
los líderes a enfrentar de manera creativa e inteligente los retos que
representa la incertidumbre del cambio.

De esta manera, las actividades de gestión estratégica están concebidas

para transformar un plan estático en un sistema que proporcione
información de rendimiento estratégico a la toma de decisiones.

Esta flexibilización permite que el plan evolucione y crezca a medida que

cambian las circunstancias.

Creación de equipos de trabajo altamente eficientes

Otro de los beneficios de la planificación estratégica, apoyado por la

gestión estratégica, es que enseña a los equipos ejecutivos a funcionar
como un equipo altamente eficaz al participar en la construcción y el
apoyo del plan estratégico.

Así, el hecho de involucrar a cada miembro del equipo en la planeación

refuerza su compromiso con el cumplimiento de las metas y objetivos de
la organización.

Esto permite que se maximice la actuación individual y la grupal, lo que

potencia, a su vez, su efectividad y su responsabilidad.

Perfeccionamiento del proceso de toma de

decisiones

El proceso de planificación estratégica implica la toma de decisiones

difíciles. Esto representa una oportunidad para que las organizaciones
perfeccionen sus procesos de toma de decisiones.
La planeación involucra al equipo directivo superior, la administración y,
en general, todas las personas con responsabilidades gerenciales.

Por tanto, uno de los beneficios de la planeación estratégica es que se

convierte en una ocasión propicia para reunir a la organización en torno
a los objetivos empresariales y refinar la forma en que se toman las
decisiones.

Mejor uso del tiempo y los recursos

Todas las organizaciones tienen límites en cuanto a tiempo, recursos

financieros y recursos humanos.

La planeación estratégica puede determinar cuál es la mejor manera de

disponer de esos recursos y de sacarles el mejor provecho.

Desde esta perspectiva, es necesario que todos los gastos de la

organización sean evaluados para determinar de qué manera estos
contribuirán a alcanzar los resultados clave.

Creación de un marco para la comunicación interna

Uno de los grandes beneficios de la planeación estratégica es que

promueve la creación de un marco para la comunicación interna.

A través de la comunicación efectiva se negocian las diferencias y se

alinean los intereses para lograr el consenso.

La comunicación interna eficaz garantiza que los miembros de la

organización están trabajando en colaboración para lograr los objetivos
estratégicos trazados.
Además, esta ayuda a desarrollar una cultura cohesiva y ofrece las
herramientas requeridas para tomar las decisiones correctas en línea
con los objetivos de la organización. Todo lo anterior incrementa la
eficiencia y productividad.

PLANIFICACION
ESTRATEGICA ► . " M.s.c
Hector Lozada

Yuleidy Pabon y Jose G Miranda

Aspirantes al Título de Bachelor of
Science in Management(Lic.En Ciencias
Gerenciales) Otorgado por Caribbean
International University

haz click en la imagen

CANTV OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Proyectos Venezuela en 1952
Vision y Mision Organizacional
Proyecto Autopista Caracas años 50
ESPINA DE PESCADO
ANALISIS FODA
DIAGRAMA DE PARETO

EL CONCEPTO DE MOMENTO EN LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

El concepto de momento indica instancia, ocasión, circunstancia o coyuntura por la que atraviesa un proceso

continuo o “en cadena” que no tiene comienzo ni término definido. El paso del proceso de planificación por un

momento determinado es así sólo el dominio transitorio de dicho momento sobre los otros que siempre están

presentes. En el caso del proceso de planificación, los momentos se encadenan y cierran circuitos repetitivos para

ayudarse mutuamente y culminar cada vez en uno distinto de ellos. Ningún momento es necesariamente primero

que otros. Ningún momento cierra o termina el proceso encadenado. Ningún momento comienza y termina en un

tiempo preciso.

Ningún momento queda atrás definitivamente y se agota en una sola instancia, sino que vuelve a repetirse para

dominar transitoriamente varias veces más en el futuro.

Estos momentos son:

a) El momento explicativo (M1); (fue, es, tiende a ser)

b) El momento normativo (M2); (debe ser)

c) El momento estratégico (M3); (puede ser), y

d) El momento táctico – operacional (M4); (hacer)

Estos cuatro momentos están encadenados en una variedad de secuencias cambiantes y constituyen un proceso

continuo.

Cada instancia del plan y el plan en su conjunto se desarrolla pasando por estos momentos.

El concepto de momento tiene tres características del concepto de momento: I) se dan en cadena continua, II) se

dan en cualquier orden, y III) cada momento comprende a los otros momentos.

El encadenamiento de los momentos se produce simultáneamente para una gran diversidad de problemas y

oportunidades.

En esta forma, en una ocasión temporal concreta tx, el proceso de planificación contiene aspectos propios de

todos los momentos: explicativo (M1), normativo (M2), estratégico (M3) y táctico – operacional (M4).

tx
Problema 1: M4 M1 M2 M3 M4 M1

Problema 2: M2 M3 M4 M1 M2 M3

Problema 3: M1 M2 M3 M4 M1 M2

Problema 4: M3 M4 M1 M2 M3 M4

Este concepto de momento es propio de un proceso continuo y encadenado sistemáticamente, en oposición al

concepto de etapa de la planificación normativa, que es más pertinente a una secuencia lineal y direccionada que

comienza con el diagnóstico, pasa por el diseño y la aprobación en el plan – libro y culmina en las instancias de

ejecución, evaluación y control.

ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 ETAPA5

DIAGNOSTICO FORMULACION DEL PLAN APROBACION EJECUCION CONTROL Y EVALUACION

Pero además, el concepto de momento, respecto de un mismo problema, no sigue un orden lineal. Según este

enfoque, por ejemplo al inicio aunque el proceso esté coyunturalmente centrado en el momento explicativo (M1),

aún así, todos los otros momentos están apoyándolo y condicionándolo. La explicación de la situación de hoy (M1)

no es ajena a la explicación del resultado de lo que se ejecutó ayer (M4), y los problemas y oportunidades que

destacamos en ella suponen un cotejo de una realidad con una norma – plan (M2) que es previa, y tal norma debe

responder a alguna idea preliminar de su viabilidad (M3).

En realidad, cada momento del proceso de planificación está siempre presente, aunque uno de ellos adquiere una

importancia decisiva en alguna instancia concreta. Por ello no es fácil saber si M1 precede a M2.

Los momentos son una instancia repetitiva o cíclica. Por ello todos los momentos están siempre presentes en la

situación. Los distintos problemas del plan pueden estar en distintos momentos, pero además cada problema

avanza en su tratamiento por el plan pasando de un momento a otro, pero nunca dejando de estar en todos los

momentos. Así, los momentos son recurrentes para cada problema en el proceso de cambio situacional.

Apreciar la situación en el momento explicativo es una actividad que no cesa nunca, aunque se repite con distinto

contenido, para distintos propósitos, en distinta fecha, con distinto énfasis y en un contexto situacional diferente.

Lo mismo ocurre con el diseño, el cálculo estratégico y el cálculo que precede y preside la acción.

El plan situacional está siempre listo y siempre se está haciendo. Sólo el concepto de momento permite

comprender el significado de esta frase aparentemente contradictoria.

En síntesis, el concepto de momento en la planificación situacional, permite captar el proceso de cálculo que

precede y preside la acción, con sus discontinuidades e interacciones que rompen la linealidad direccionada. Los

momentos tienen, en abstracto, las siguientes características:

a) no siguen una secuencia lineal establecida;

b) conforman una cadena continua sin comienzo ni fin definido;

c) cada uno de ellos, cuando es dominante, contiene a todos los otros momentos como apoyo a su cálculo;

d) se repiten constantemente, pero con distinto contenido, propósito, fecha, énfasis y contexto situacional;

e) en una fecha concreta del proceso de planificación, los problemas y oportunidades que enfrenta el plan se

encuentran en distintos momentos dominantes, y

f) para cada momento existen herramientas metodológicas más pertinentes, aunque ninguna herramienta es de uso

exclusivo en un momento específico.

El momento es una forma más compleja y apropiada que la etapa para entender la dinámica del proceso de

planificación.

EL PROCESO DE LA PLANIFICACIÓN

Objetivo Terminal: Reconocer e interpretar el proceso de la planificación, sus etapas e instrumentos.

Etapas del proceso de planificación estratégica

-Información;

-Estudio;

-Valoración; y

-Decisión.

La Etapa de "información”, es el proceso de detección de una amenaza o una oportunidad ( revisar nuevamente

FODA) .

El "estudio", es la búsqueda de cursos de acción alternativos que sirvan para resolver el problema creado o para

aprovechar la ocasión que se presenta.

La "valoración" consiste en hacer una estimación de las consecuencias de cada una de las alternativas.

La "decisión" es la elección de una de las alternativas ( o no tomar ninguna de ellas, no hacer nada).
Las ideas para nuevas estrategias pueden surgir en cualquier lugar de la organización; todos los miembros pueden

tener una " idea brillante" o al menos germen de idea.

Análisis de las estrategias propuestas:

Existen algunas técnicas para el análisis de las estrategias que se proponen en las organizaciones.

Los análisis de COSTO -BENEFICIO, el ESTUDIO DE MERCADOS, las perspectivas, las ESTRATEGIA DE LAS

NEGOCIACIONES, la TEORÍA DE LOS JUEGOS y otras técnicas analíticas.

La decisión, ante todo es una cuestión de discernimiento. Hay muy poco en la ciencia que ayude en la tarea de

establecer una estrategia.

Por último, queda señalar, que las decisiones son muy complejas, ni los seres humanos, ni los PC, cuentan con la

capacidad suficiente para manejar todas las variables de un modo que sea completamente eficiente.Por todo esto

la Planificación estratégica es un Arte, no una ciencia.

Cómo definir un plan estratégico

Un plan estratégico no es tan complejo como suena, con una estructura adecuada y hecho en equipo con personas

que entiendan el negocio, puede ser muy constructivo y revelador para entender las acciones críticas que

contribuyen a diferenciarse y desarrollar el negocio.

Este modelo se enfoca en definir un plan estratégico a partir de 6 elementos:

Prioridades, Objetivos, Iniciativas, Hitos, Indicadores y Metas. Esto sigue un enfoque de arriba hacia abajo (top-

down) y simplifica muchas versiones de la verdad sobre qué es realmente un plan estratégico. Lo importante a

recordar es que esta estructura se propone porque basados en experiencia, es ejecutable. No es la única, es un

punto de vista práctico.

Plantear la estrategia

Existen diversos tipos de modelos (prácticos y no prácticos) para desarrollar una estrategia empresarial. Mucho de
ellos parten del hecho de que hay que revisar el entorno [externo] y tomar unas acciones para alinearse

[internamente] para responder al cambio.

Toda estrategia debe dejar claro [por escrito] qué es importante Es un plan de cambio estructurado para llegar a

un estado deseado, partiendo de un estado actual. Pero tiene que estar por escrito, pues escribir lleva a la

claridad y la claridad lleva a la acción. Por eso, las estrategias se escriben y se plasman de manera formal con una

estructura que pueda ser comprendida por todos los responsables.

A continuación, quiero compartir, lo que es mi experiencia de consultoría el modelo más práctico y realizable,

para definir una estrategia que pueda ser ejecutada.

Estructura del plan

1. Definir unas prioridades estratégicas: Estrategia es una manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay

que definir unas prioridades, de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre “Temáticas Estratégicas” en

algunos casos. Las compañías de hoy en día tienen prioridades como Crecimiento Sostenido Rentable, Reducción

Empresarial de Costos, Cumplimiento Regulatorio, Gestión Empresarial del Riesgo, Gente, etc… La prioridad

estratégica dicta el tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.

2. Defina unos objetivos estratégicos: Defina unos objetivos estratégicos, estos deben estar relacionados a una o

más prioridades estratégicas. Los objetivos pueden ser mas puntuales en lo que se pretende lograr (eg. Gente –

Convertirse en un Great Place to Work). Los objetivos son escritos (texto) y se logran. Se medirán más adelante con

indicadores.

3. Defina las iniciativas: Las iniciativas estratégicas son el conjunto de proyectos puntuales que necesitarán ser

ejecutados para lograr uno o más objetivos. Al se proyectos, seguramente pasarán por el ciclo de vida de los

mismos: iniciación, planeación, ejecución, control, cierre, y por eso su intento estratégico, sus recursos estimados

en tiempo, costo y sus beneficios esperados deben estar por escrito. Más importante, deben tener un dueño

responsable de la ejecución.

Aquí está uno de los principales errores de jerarquía de las estrategias y es el de definir proyectos antes de tener

prioridades y objetivos. Los proyectos o iniciativas a realizar se definen – o alinean si ya existen – cuando se

tienen claras las prioridades y los objetivos. No hay que vacilar en matar un proyecto desalineado o en rehacer

proyectos para que estén más alineados.

4. Defina los hitos: En el ejercicio de planeación, que involucra gente de nivel corporativo, es poco probable que se
detallen todas las etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto, hay que poner

foco en los hitos a lograr. Si el proyecto es una gran caja negra y no hay un 1-2-3 de cómo se va a lograr, entonces

generalmente habrá procrastinación. Por eso, lo más recomendable es definir hitos (milestones), es decir, los

puntos de control que se deben lograr trimestralmente o en una vigencia de tiempo puntual y que le indican al

corporativo que sí hay avance.

En varias oportunidades se evidencia la consecuencia de no tener hitos. Generalmente resulta en cronogramas

complejos, atrasados, y falta de artefactos o logros puntuales que sean visibles por la organización y demuestren

que las cosas se mueven hacia delante con el proyecto.

5. Defina unos KPIs (Indicadores de Desempeño). ¿Cómo va a medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de

proceso, así como internas y externas para medir el logro de objetivos. Asocie estas medidas a las dimensiones de

un Balanced Scorecard (Capacidades, Procesos, Clientes, Financiera) y a los objetivos para entender como

contribuyen al negocio.

La mayoría de organizaciones que no tienen un proceso de seguimiento estratégico – es decir verificar el logro de

objetivos a través del cumplimiento de metas de indicadores – generalmente tienen un proceso de control que

consiste en verificar el cumplimiento de un presupuesto. Esto es una actividad de control y es el costo de hacer

negocios, pero no es estratégico.

6. Defina las metas: Las metas son numéricas – a diferencia de los objetivos que son escritos y deben estar

asociadas a los indicadores o medidas. Todo indicador debe tener una meta, un mínimo aceptable y una superación

de expectativas, hay que dejar claros los límites de tolerancia.

Consideraciones

Una consideración importante es que las prioridades y objetivos tienden a definirse pensando en los factores

externos, como el entorno, la competencia y la regulación.

Las iniciativas se hacen para responder a factores externos o para alinear internamente procesos, tecnologías,

estructura y gente.

No quisiéramos dejar por fuera el hecho de que existen herramientas para asistir en plantear la estrategia y se

pueden utilizar como complemento. Algunas incluyen: Diagramas Causa Efecto, Análisis SWOT, Cadena de Valor,

Análisis de 5 Fuerzas, Análisis PEST, Análisis COPS, Análisis de Campos de Fuerza, Benchmarking cuantitativo y

otros. Todas estas herramientas deben ser utilizadas como soporte para asegurarse de que las prioridades,

objetivos e iniciativas sí corresponden a la realidad del negocio.

Por ser más simple este modelo, los centros corporativos de las empresas tienden a querer volverlo complejo,

agregando análisis extremo o iniciativas que en la práctica, no podrán ser ejecutadas. También es probable que

quieran incluir alguna herramienta nueva que sea “el sabor del mes”. Lo más recomendable es emplear el tiempo y

la energía en definir toda la estructura para ir de la prioridad hasta la meta.

El reto de hacer un modelo simplificado consta fundamentalmente de tres elementos:

1. Llegar a un conjunto reducido de prioridades. Toda estrategia tiene un “trade-off”, es decir hay que dejar de

hacer algunas cosas para ser bueno en otras. Muchos líderes en algunas organizaciones quieren “hervir el océano”

y se rehúsan a dejar ir algunas prioridades o dejarlas para el futuro.

2. Dejar únicamente iniciativas alienadas. Esto ocurre pues generalmente hay falta de disposición para matar

proyectos que han consumido recursos o no han sido utilizados por la organización, pues los directores de proyecto

tienen poder e “hijos” en la iniciativa.

3. No definir criterios de medición. Tener una estrategia basada en iniciativas donde es más claro cómo se mueve

del punto A hacia el punto B ya es un gran logro. No obstante, hay que medir las actividades del día a día

asociadas a los procesos y por esto los indicadores son necesarios. Medir puede ser un reto para muchas compañías

pues los datos están en fuentes heterogéneas.

Transformarlos en plan acordado

Para que estos sueños puestos así al descubierto tengan un chance cierta de cumplirse, necesitan de una

explicación del mundo. Las explicaciones del mundo surgen del andamiaje de ideas que cada cultura elaboró. Las

ideas, producto de una búsqueda metódica de la verdad explicativa, echan sus raíces en la mente humana, y

colaboran para que hombres y mujeres no se den la cabeza contra la pared a la hora de llevar a cabo sus proyectos

individuales y colectivos.

Y aquí debemos hacer otro llamado de atención. En este tiempo en que pareciera reinar una única explicación del

mundo y la sociedad, y por lo tanto una única manera de postular el orden social, un único modelo de Estado y una

sola posibilidad de relaciones económicas, más que nunca es necesario encontrar entre todos las razones de lo que

sucede a nuestro alrededor: cómo se viven los valores que profesamos, qué pasa con la justicia, la solidaridad

social, el juego de intercambios.

Aquí aparece un fuerte desafío para el planificador. Encontrar explicaciones plausibles y compartidas, que den

cuenta de todo lo que sucede, de las peores injusticias, de los problemas sociales más candentes, para ir

encontrando el camino que lleve a su solución, implica estudio, búsqueda de información, escuchar todas las
campanas, sin dejarse tentar por las explicaciones que se bombardean desde los canales de comunicación que

detentan quienes ya tienen un plan no consultado para dirigir destinos.

La técnica de la planificación participativa, nacida de múltiples experiencias en el ámbito político, comunitario,

eclesial, sindical, cooperativo, municipal, viene en ayuda de quienes planifican: técnicas para el diagnóstico

situacional, dinámicas de participación social para escuchar las múltiples voces que explican lo que pasa, para

hacer una primera lectura y demarcar los primeros pasos. Contar con un ACUERDO PRELIMINAR acerca de qué

hacer, permitirá convocar a expertos y “ancianos de la tribu”, viejos zorros en lides de estrategia social, para que

señalen cómo hacerlo. Nacen así el Consejo de Planificación y los diferentes consejos consultivos que lo

acompañarán.

Resulta claro entonces que el horizonte de sentido del plan y la situación objetivo que se quiere alcanzar, como así

también la explicación de la situación inicial, no son un problema de expertos, no son un problema técnico: es un

problema político, de toma de decisiones del cuerpo social, el que ha decidido tomar las riendas de su destino.

3- Llevarlo a cabo

Llevar a cabo un plan distingue a los soñadores de los gestores. Si un líder no puede torcer el curso de los

acontecimientos para lograr que se parezcan, mínimamente, a la decisión plasmada en forma de plan, significa

que:

a. no ha acumulado suficiente poder

b. lo tiene y no sabe qué hacer con él

c. le es fácil prometer pero muy difícil ejecutar, ya que ejecutar es coordinar acciones, conducir equipos hacia la

acción, monitorear, evaluar, volver a empezar.

Para nosotros, este ejercicio del liderazgo es parte de las características del sujeto planificador, ya que la

planificación es en realidad un proceso y no un momento que finaliza cuando se empieza a ejecutar, porque

mientras se ejecuta hay que ir y volver de la realidad al plan y del plan a la realidad, para cambiar lo que haya

que cambiar en uno u otro campo.

A esta altura vale la pena una aclaración. La postulación de un plan integral no invalida que las personas tengan

planes e intereses individuales: estos conviven permanentemente, cambian, mutan a nuevos planes e intereses,

porque las personas crecen, empiezan proyectos, se desaniman, vuelven a empezar.

Recuerdo un personaje de una de las novelas que están pasando por televisión. La esposa le pregunta en un

momento al protagonista desvelado si no tenía sueño, y él le aclara “no tengo un sueño, por eso no puedo dormir”.
Si el proyecto colectivo, cuando se ejecuta, no tiene en cuenta, abarca e integra esos proyectos individuales, éstos

competirán entre sí en el cumplimiento de la profecía de Hobbes: el hombre es el lobo del hombre . Aquí otra vez,

un ítem que distingue dirigentes: los capaces de integrar los intereses individuales a un proyecto colectivo, de los

que apenas logran un orden civilizado, de convivencia frágil de múltiples planes individuales, en el que finalmente

prevalecen “los más aptos”.

La hora de la expresión del plan como “voluntades organizadas”

Una vez que el plan inicia el camino de su viabilidad, la organización –previa a él o surgida a partir de él- debe

adaptarse: los organigramas no son el producto de resoluciones o decretos lejanos en el tiempo, dictados en

épocas de otros decisores. El organigrama es una herramienta a nuestro alcance, que debe expresar una forma de

organización de acuerdo con los grandes ejes y programas postulados en el plan.

Sin embargo, en el Estado, desde hace mucho tiempo, el organigrama dirime cuestiones de poder interno de sus

múltiples actores, y su diseño parece alejado de las posibilidades de decisión del sujeto planificador. Que quede

claro: si el planificador no puede moldear la estructura organizacional de acuerdo con lo que pretende hacer,

mejor que archive provisoriamente el plan y se pregunte: por el momento, y en estas condiciones ¿qué puedo ir

haciendo?

Cuando un gobernador o un intendente llegan a ocupar sus puestos, los organigramas parecen congelados desde

hace tiempo, parece que cambiarlos demasiado puede provocar hondas heridas. Más allá de los cargos de ley,

también mutables, los cargos deben surgir de la voluntad expresada en el plan, y el interés de ascenso de los

integrantes de la organización debe dirimirse en un sistema de carrera que sea independiente del organigrama.

El organigrama expresa la conformación de equipos: consolida liderazgos, convoca disciplinas, se presenta ante el

conjunto para mostrar cómo se han decidido organizar voluntades y potencialidades. Por supuesto, muchas veces

es barajar y dar de nuevo a partir de las personas que ya “habitan” la organización, pero no por esta causa deja

de ser un momento insoslayable en la implementación del plan.

Son estos equipos los que colaborarán en la asignación del resto de los recursos, al ser ellos el principal recurso: el

que aporta creatividad, conocimiento, técnicas, soluciones para llevar adelante el plan. Se alzarán los puentes, se

plantarán los árboles, se organizarán comunidades, se administrarán servicios a través de personas concretas que

conforman los equipos institucionales.

Estos equipos, al estar integrados por personas de carne y hueso, y por la misma condición humana, serán un

recurso a cuidar, fortalecer y acrecentar. Observar en todo momento hasta qué punto los agentes de la
organización se sienten “dueños” del plan, comprometidos con él. Hasta dónde lo lideran, se sienten parte de un

cuerpo orgánico.

Por otra parte, estos equipos hacen “cosas” o administran servicios “en territorio”, para comunidades concretas.

Otra vez aparece la necesidad de cuidar relaciones entre personas: ¿estas comunidades han sido llamadas a

elaborar el plan? ¿lo protagonizan? ¿son espectadores pasivos o son parte activa de lo que acontece?

Comienza aquí la historia del fortalecimiento institucional, la necesidad de crear una mística grupal, tanto en la

propia institución como entre la dirigencia social o empresarial que encabeza la acción. Esta construcción

permanente de un “nosotros” en virtud de lo que se ha acordado hacer juntos, puede marcar la diferencia entre un

plan exitoso y un rotundo fracaso.

Cómo definir la misión,

visión y valores de una
empresa + Ejemplos
Home > Emprendedores > Cómo definir la misión, visión y valores de una
empresa + Ejemplos
 23/07/2017 MIGUEL FLORIDO 3 COMENTARIOS

La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad

corporativa, lo que le da coherencia, autenticidad y originalidad como marca.
Actualmente, se tiene demasiada prisa en el proceso de creación de una
empresa o negocio y se pasa por alto la necesidad de definir estos 3
conceptos básicos.

Junto a tener definidos estos aspectos, es importante tener como herramienta

de feedback continuo el análisis DAFO, ya que ter permite identificar
claramente la estrategia de empresa.
Tabla de Contenidos [ocultar]
 ¿Cómo definir estos 3 conceptos básicos?
 Qué es la misión de una empresa
 Qué es la visión de una empresa
 Cómo definir los valores de una empresa
 Misión, visión y valores de Coca Cola
 Misión, visión y valores de GreenPeace
 Misión, visión y valores de Nike
 Conclusiones
 Save

¿Cómo definir estos 3 conceptos

básicos?
Para ser emprendedor o empresario debes tener claro como mínimo la misión
y visión de tu empresa y a partir de ello, hacer crecer tu negocio. La
importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es
fundamental, pues estas nos ayudarán a la creación de nuevas, innovadoras e
importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.
Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse
a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la
hará destacar frente a la competencia.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

 Definición de objetivos estratégicos:

– Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.
 – Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,
que define las actividades de negocios presentes y futuras de una
organización.

 Planificación estratégica:
– Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada
para conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

– Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

 Implementación estratégica:
– Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla
con efectividad.

– Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización.

Qué es la misión de una empresa

Save
Considerado por Philip Kotler y Gary Armstrong (Marketing, 2004) como “un
importante elemento de la planificación estratégica”.
 La Misión de una empresa describe la actividad, dicha identidad es clave en
la organización para el logro de su visión, que son las metas o logros que
constituyen la razón de ser de la empresa.
Se trata de la razón fundamental de un negocio y el objetivo que tiene siempre
visto a largo plazo.

El concepto de misión es fundamental y debe estar en total consonancia con la

visión de futuro que queremos alcanzar.

Una forma sencilla de explicar lo qué es la misión, sería encontrar la respuesta

al por qué.

Ahora te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la
misión de una empresa.

1.- ¿Qué es lo que quieres ofrecer?

2. ¿Por qué quieres crear este negocio?
3.- ¿Cuál es el perfil de usuario que quieres atraer?
4.- ¿Qué imagen de negocio quieres comunicar?
5.- ¿Qué factores determinan el precio y la calidad de tus productos y/o
servicios?
6.- ¿Qué relación tendrás con tus empleados?
7.- ¿Cuál es tu aspecto diferenciador que te destaca sobre tu
competencia?
8.- ¿Nuestro negocio puede ser realmente competitivo?
Encontrado la respuesta a estas y otras preguntas podremos ir acercándonos a
las razones fundamentales por las que hemos creado este negocio y cuáles
son los objetivos que queremos llegar a alcanzar.
Qué es la visión de una empresa
Definida por Fleitman Jack en su obra “Negocios Exitosos” (McGraw Hill, 2000)
como “el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de
competitividad”.

La Visión de una empresa podríamos denominarlo como el SUEÑO, es una

declaración de aspiraciones de la empresa a mediano o largo plazo, es la
imagen a futuro de cómo deseamos que sea la empresa más adelante. Su
propósito es ser el motor y la guía de la organización para poder alcanzar el
estado deseado.
Parte de la idea de dibujar en un papel cuál es el momento actual en el que se
encuentra tu negocio y luego trata de dibujar la imagen mental futura del
mismo.

En definitiva se trata de encontrar qué necesitamos conseguir parar obtener un

mayor sostenimiento y crecimiento del negocio. Al igual que hice con la Misión,
te dejo una serie de preguntas para que te ayuden a dar forma a la Visión de
una empresa.

1.- ¿Cómo será tu empresa en unos años?

2.- ¿Cuáles son tus metas a corto, medio y largo plazo?

3.- ¿Cuál serán los valores y actitudes clave de la empresa?

4.- ¿Qué quieres que opinen en un futuro las personas de tu empresa?

5.- ¿Qué aspectos para crecer te gustaría conseguir?

Siempre que trabajamos un plan de empresa debemos poder dibujar cómo nos
gustaría ver nuestro negocio con 2 y 4 años vista, pero ten en cuenta que un
plan nunca es un elemento estático y fijo, sino que es un elemento que debe
crecer y variarse en función de la evolución que esté teniendo la empresa.

Cómo definir los valores de una

empresa
Este intangible que a la vez es tan importante nos sirve para definir los
principios éticos de nuestra empresa o negocio.

Te contaré una anécdota, que igual te pueda ayudar a definir los valores de
una empresa; hace unos 5 años cuando trabajaba en una Universidad, hicieron
un cambio de rector, dejando fuera un magnífico profesional y dando entrada a
un político como rector, pues en la primera reunión que tuve con él me dijo y
cito textualmente “Tenemos que conseguir los objetivos de alumnos sea como
sea, ni ética, ni moral ni leches”, a lo que lógicamente respondí que no
abandonaría mi ética y mi moral nunca y mucho menos por un trabajo, así que
decidí que no quería seguir trabajando en una empresa con esa falta tan
importante de valores.

Una empresa con valores atrae y retiene el talento profesional, lo cual lo

conduce a obtener más ventas y mejores resultados.

Nunca traicionéis vuestros valores porque seréis castigados duramente por los
usuarios. Algunas preguntas que te podrías plantear son;

1.- ¿Cuál es la propuesta de valor de tu negocio?

2.- ¿Cuál es la estrategia de la Organización, y cómo contribuye a su
logro?
3.- ¿Cuáles son los valores corporativos que distinguen a tu Organización
sobre otras?
4.- ¿Cómo encajas en la organización?
5.- ¿Cuáles son mis principios éticos?
Tristemente los valores son los grandes olvidados o no se le destina la misma
importancia que a los dos factores, lo cual es un tremendo error, y esto lo creo
firmemente porque considero que los valores éticos deberían ser la brújula de
todas las empresas y que respete la ética y los valores morales de todos los
empleados de la corporación.

Algunos ejemplos de grandes empresas en relación con los términos de

Misión, Visión y Valores los podemos analizar a continuación:

Misión, visión y valores de Coca

Cola

Save
Misión
 Radica en el objetivo que tiene la empresa Coca Cola a largo plazo, y también
se constituye como el criterio de peso a la hora de tomar decisiones y acciones
importantes para la marca para lograr 3 metas fundamentales:
 Refrescar al mundo.
 Inspirar momentos de optimismo y felicidad.
 Crear valor y marcar la diferencia.
Visión
Es el marco del plan de trabajo y describe lo que se necesita lograr para
conseguir la máxima sostenibilidad, calidad y crecimiento. Con ella, se
pretenden lograr unos objetivos adaptados a diferentes ámbitos:

 Personas: Ser un buen lugar donde trabajar, que las personas se sientan
inspiradas para dar cada día lo mejor de sí mismas.
 Bebidas: Ofrecer una variada cartera de productos de calidad que se anticipen
y satisfagan los deseos y necesidades de los consumidores.
 Socios: Desarrollar una red de trabajo para crear un valor común y duradero.
 Planeta: Ser un ciudadano responsable que marque la diferencia al ayudar a
construir y apoyar comunidades sostenibles.
 Beneficio: Maximizar el rendimiento para los accionistas al tiempo que se
tienen presentes las responsabilidades generales de la Compañía.
 Productividad: Ser una organización eficaz y dinámica.

Valores
Guía las acciones y el comportamiento de la empresa Coca Cola en el mundo,
y son:

 Liderazgo: esforzarse en dar forma a un futuro mejor.

 Colaboración: potenciar el talento colectivo.
 Integridad: ser transparentes.
 Rendir cuentas: ser responsables.
 Pasión: estar comprometidos con el corazón y con la mente.
 Diversidad: contar con un amplio abanico de marcas y ser tan inclusivos como
ellas.
 Calidad: búsqueda de la excelencia.

Misión, visión y valores de

GreenPeace

Save
Misión y visión

Greenpeace es una organización independiente, política y económicamente,

que utiliza la acción directa no violenta para atraer la atención pública hacia los
problemas globales del medio ambiente e impulsar las soluciones necesarias
para tener un futuro verde y en paz.

En Greenpeace trabajamos para:

 Proteger la biodiversidad en todas sus formas.

 Prevenir la contaminación y el abuso de los océanos, las tierras, el aire y el
agua dulce.
 Terminar con todas las amenazas nucleares.
 Promover la paz, el desarme mundial y la no violencia.

Valores
Responsabilidad personal y no violencia
Nos responsabilizamos personalmente de nuestras acciones y llamamos a la
no violencia. Estos principios están inspirados en el concepto ‘de ser testigos’,
de Quaker, que defiende que la acción personal ha de basarse en la
responsabilidad personal. Por ello, somos responsables de nuestras acciones,
y cada activista de Greenpeace sabe que actuará siempre con la acción directa
no violenta.

Independencia
Somos independientes política y económicamente. No aceptamos dinero de
empresas ni de gobiernos. Las donaciones individuales, junto con las cuotas
de nuestros socios son la única fuente de nuestros fondos. Nuestra
independencia nos da la autoridad que necesitamos para hacer campañas y
conseguir un cambio real.

Greenpeace no tiene amigos ni enemigos permanentes

En la exposición de amenazas al medio ambiente y en la búsqueda de
soluciones no tenemos aliados o adversarios permanentes. Si una empresa o
gobierno está dispuesto a cambiar, trabajaremos con ellos para alcanzar sus
objetivos, pero si cambian en sus propuestas nosotros también cambiaremos.
Lo que importa no son las palabras, sino los hechos, y nuestra prioridad es
una: el beneficio del medio ambiente.
Promoviendo soluciones
En Greenpeace buscamos soluciones y promovemos el debate abierto e
informado sobre las opciones medioambientales de la sociedad. No trabajamos
para tratar los problemas medioambientales, trabajamos para eliminarlos. Por
eso desarrollamos nuestra hoja de ruta para salvar los océanos a través del
establecimiento de reservas marítimas y por eso queremos promover una
revolución energética que señale el camino a seguir para pasarnos a las
fuentes de energía limpia, por citar dos campañas. Pero no nos conformamos
con señalar los problemas, nosotros desarrollamos, buscamos y promovemos
acciones concretas para lograr un futuro verde y pacífico para todos.

Misión, visión y valores de Nike

Save
Visión. “Traer la inspiración y la innovación a cada atleta del planeta.”

Misión. “Ser el más grande vendedor de zapatos y ropa para atletas en el

mundo.
La representación y confiabilidad de los zapatos, ropa y equipo, el desarrollo
de nuevos productos, precio, identidad del producto a través del mercado y la
promoción así como el servicio y soporte al cliente son aspectos importantes
de competencia en la industria del uso de tenis, ropa y equipo deportivo…
creemos que somos competitivos en todas estas áreas”.

El fin de la compañía es: ” dar ventaja al empleado del corporativo a través de

programas proactivos que reflejen el cuidado de la familia mundial de Nike; de
nuestros compañeros de equipo, de nuestros clientes y de aquellos que
proveen servicios a Nike”.

Conclusiones
Tal como observas, las grandes empresas que mejor marca tienen, siempre
tienen claramente definidas la columna vertebral estratégica para funcionar y
hacer funcionar todos los diferentes órganos y elementos de la empresa en
relación a esta. Espero que este artículo te anime a dar forma a estos tres
aspectos claves: la misión, visión y valores de tu empresa, y así definas
esta identidad corporativa tan importante, que te ayudará a tomar las mejores
decisiones en el futuro.
Este análisis te será de utilidad para elaborar tu análisis DAFO de la empresa,
así como el DAFO personal de todos los empleados.

Junto a todo ello podrás comenzar con el diseño de la estrategia de marketing

digitalque te ayude a conseguir cualquier objetivo o meta que te propongas.
Ya lo sabes, no pases por alto realizar este análisis si quieres emprender un
negocioen breve o si lo acabas de iniciar.
¿Qué importancia tiene para ti la misión,
visión y valores de una empresa?
¿Por qué son tan importantes lo valores
para una empresa y las personas que
trabajan en ella?

Principios y valores: la base de mi

empresa
By Francisco Ficara on 3 marzo, 2015

El plan estratégico de una empresa está basado en aspectos tangibles y

visibles, como son el destino al que se quiere llegar, qué se quiere ser, cómo
llegar, cuáles objetivos alcanzar, etc. Sin embargo, las organizaciones tienen
también aspectos intangibles muy importantes sobre los que se basa su éxito.
Entre esos intangibles están los Principios y Valores de la empresa.
Los principios y valores son el conjunto de creencias y normas que orientan y
regulan el comportamiento y la vida de la organización. Son el soporte de la
visión, la misión, la estrategia y los objetivos estratégicos. Estos principios se
manifiestan y se hacen realidad a través de la cultura de la empresa, de su
forma de ser, pensar y conducirse. Es evidente que todo esto tiene que ver con
las personas, por lo que, en general, los principios y valores suelen ser (o
forman parte de) los principios y valores de la gente que trabaja en la empresa.
Los principios y valores son el reflejo del comportamiento de las personas y de
manera particular, deben ser el reflejo de los propietarios, presidentes,
directores, gerentes y líderes de las empresas. Son normas o ideas
fundamentales que rigen el pensamiento y la conducta de esas personas. Con
la Declaración de Principios y Valores las empresas escogen cómo quieren ser,
cómo van a actuar y, al mismo tiempo, qué cosas no van a permitir.
Algunos principios y valores que podemos encontrar en esas
declaraciones son:
 La honestidad

 La integridad
 La lealtad
 El respeto
 La solidaridad
 La excelencia en el trabajo realizado
 La responsabilidad social
 La honorabilidad
 Etc.
Hay muchos más y cada declaración de principios y valores depende de la
“personalidad” y cultura de cada empresa. Más que reglas, son la manera de
ser, de vivir y de actuar de la organización y son uno de los intangibles más
importantes. Están entre las ventajas competitivas más poderosas, difíciles de
copiar entre empresas, que perduran en el tiempo y que generan valor,
dándole prestigio a su marca. Este prestigio se logra con años de trabajo y
ejemplo.

La declaración de principios y valores no es un simple papel colgado en la pared

de un pasillo u oficina. Es mucho más que eso. Esa declaración nos habla de la
gente que trabaja en la empresa, cómo es, cómo actúa, cómo piensa, qué hace
y qué no hace. Esos principios y valores deben ser seguidos y vividos por
todas las personas que trabajan en la organización, desde el presidente, los
gerentes y supervisores hasta el trabajador con menos tiempo de antigüedad.
De lo contrario, serán sólo manchas de tinta sobre un papel. En ellos está
basado el éxito de la estrategia y nos hablan mucho del liderazgo, del trabajo
en equipo, de la cohesión y de la historia de la organización. Se deben tener
los mismos principios y valores para poder trabajar en equipo, con cohesión, de
lo contrario cada quién verá lo que le interesa ver y concentrará sus esfuerzos
en direcciones opuestas a la verdadera estrategia de la empresa.
Para que una empresa tenga éxito, debe haber coherencia entre sus
directores, supervisores y trabajadores en general. Todos deben conocer cuál
es la visión de la empresa, cuál es su misión, cuáles son sus objetivos y cuáles
son los principios y valores que regirán el comportamiento de cada uno dentro
de esa empresa para conseguir las metas propuestas. Esta es una regla que
se aplica en todo lo que queremos lograr en la vida.

CÓMO DEFINIR MISIÓN,

VISIÓN Y VALORES, EN LA
EMPRESA
By Roberto Espinosa
Posted 14 octubre, 2012
In Estrategia, Marketing

42
133
Si quieres definir, redefinir o ratificar, la misión, visión y valores de tu empresa, este es tu post.
Está garantizado que las empresas que disponen de una declaración explicita y compartida (tanto
con clientes como con empleados) de su misión, visión y valores orientan mejor sus acciones de
marketing y afrontan de forma óptima sus imprevistos, ya que tanto sus directivos como los
empleados saben perfectamente, quienes son, quienes quieren ser en un futuro y los valores que
tienen para poder conseguirlo.

La misión define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además se puede
completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad. Para definir la
misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas: ¿Qué
hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?,
¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es
nuestra ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

La visión define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser
realistas y alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.
Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes
preguntas: ¿Qué quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré
mi zona de actuación?
Los valores son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos
permiten crear nuestras pautas de comportamiento.
No olvidemos que los valores, son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en
una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad. No es
recomendable formular más de 6-7 valores, si no perderemos credibilidad. Responder a las
siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo somos?, ¿en qué
creemos?

El proceso de Planificación Estratégica

El proceso de Planificación Estratégica se puede sintetizar en las
siguientes etapas, cada una de ellas con sus respectivos componentes
que se detallan a continuación :

a. Formulación de una Estrategia Global

En esta etapa los temas a abordar son los valores de la organización,

esto es, definir una Visión teniendo presente la Misión y los Lineamientos
para el Plan Estratégico.

b. Formulación del Plan Estratégico

En esta etapa se definen las estrategias específicas, definiendo los

siguientes objetos conceptuales:

Perspectiva:

Mirada o aspecto clave para la formulación de la estrategia pueden ser

externas o internas de resultado, o internas o inductoras de resultados.

Los autores originalmente plantearon 4 perspectivas clásicas: la

Financiera, Clientes, Procesos Internos, Aprendizaje e Innovación. Sin
embargo, se considera a los efectos de amoldar las perspectivas a la
organización en cuestión, se agregará una perspectiva denominada
“Proveedores”:
Por cada Perspectiva se definen objetivos, indicadores, metas e
iniciativas.

 Objetivo Estratégico:

Fin que se desea alcanzar. Surge de entender donde estamos y

preguntarse ¿dónde queremos llegar? o ¿qué queremos lograr?. Los
objetivos también se definen como desafíos destinados a aumentar,
disminuir o equilibrar algún aspecto de la organización. Los objetivos se
agrupan por perspectiva.

 Indicador Estratégico:

Registra las mediciones del nivel de logro, responde a preguntas como:

¿qué valor hemos alcanzado? en el caso de los indicadores cuantitativos
y ¿qué categoría hemos alcanzado? en el caso de los indicadores
cualitativos.

 Meta:

Valor del indicador o límite de un rango en un tiempo dado que puede

significar el cumplimiento de un objetivo. Asociados a la meta, existen
tres tipos de responsables, estos son: De fijar la meta, de cumplir la meta
y de hacer el seguimiento.

 Iniciativas:

Programa, proyecto o esfuerzo adicional al día a día que apuntala el

logro de uno o varios objetivos estratégicos. Para llevarlos a buen
término existen dos etapas importantes, estas son:

• Planeación: contempla la lista de actividades a realizar, los recursos

asignados y el cronograma de ejecución.

• Seguimiento: contempla exactamente lo mismo que la planeación pero

con datos de la realidad.

 Vector Estratégico:

Conjunto de objetivos estratégicos que forman una hipótesis, con un

sentido de causalidad se postula que uno de ellos en un grado de
excelencia es impulsor del otro.
 Mapa Causa-Efecto:

Es el conjunto total de hipótesis operativas que apuntan a obtener

resultados. El Mapa estratégico, representa una situación óptima
deseada en la organización. A través de los mismos se facilita la
posterior medición-valoración de la gestión. Los objetivos han de ser
congruentes con la Misión-Visión propuesta en la entidad y consistentes
con el resto de objetivos.

En el sentido "vertical" del mapa suelen estar agrupados por LÍNEAS

Estratégicas o Temas. En el sentido "horizontal" están agrupados por
Perspectivas. Las conexiones entre objetivos están condicionadas por
relaciones de Causalidad.

c. Formulación de los Planes Tácticos Operacionales

Esta etapa se define a partir de la etapa anterior, en donde se crea un

mapa que aborde los temas a partir de las medidas estratégicas
individuales de cada uno de los Objetivos Estratégicos definidos en cada
Perspectiva, pero estableciendo las acciones en el corto plazo.

d. Ejecución de los Planes

En esta etapa se lleva a cabo la ejecución, seguimiento y control de la

Planificación Estratégica. La misma no será abarcada por la presente
tesis.

7.1.4 Beneficios

 Comunicar la visión y la estrategia a toda la organización por medio de

los mapas causa efecto y de los indicadores asociados al cumplimiento
de los objetivos definidos a los distintos niveles jerárquicos desde los
directivos hasta los operativos.

 Convierte los objetivos estratégicos y tácticos corporativos en medidas

individuales, permitiendo que cada miembro de la organización conozca
en detalle, qué debe hacer para lograr que la organización cumpla con
sus objetivos.

 Ofrece a cada empleado una impresión global de la visión corporativa

por medio de la publicación de los principales contenidos de la
Planificación Estratégica.
 Alinea las operaciones estratégicas con las tácticas por medio de las
metodologías utilizadas para crear los planes estratégicos de los niveles
más operativos.

 Conocer rápidamente el estado de la empresa por medio de

indicadores modelados en forma de semáforos, que permiten ver en
forma nemotécnica el status.

 Mantener el foco en corto plazo, que corresponde a los resultados

financieros y de satisfacción, sin perder interés en largo plazo que se
identifica con las capacidades para crear dichos resultados en el futuro.

 Permite medir valor agregado por negocio o mercados. Esto permite

compararlos, generar ranking, análisis de Pareto, entre otros.

 Permite analizar formas de potenciar capacidades. Esto se logra al

identificarlas y plantear objetivos de mejora.

 Permite unir la estrategia con acciones concretas. A través de definir

indicadores, metas e iniciativas a cada objetivo.

La misión de una empresa

Por Arturo Gestión de negocios 73 comentarios
La misión de una empresa es una declaración o manifestación duradera del objeto, propósito o
razón de ser de una empresa.

Muchas personas suelen confundir la misión con la visión de una empresa. Una forma sencilla de
diferenciar estas dos declaraciones es recordando que la visión responde a la pregunta: “¿qué
queremos llegar a ser?”, mientras que la misión responde a la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de
ser?”.
Establecer la misión de una empresa nos permite orientar las decisiones y acciones de todos los
miembros de la empresa en función de ésta; es decir, nos permite lograr que se establezcan
objetivos, formulen estrategias y ejecuten tareas bajo su luz, logrando así coherencia y
organización.
Pero además de ello, establecer la misión de una empresa también nos permite:

 motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados y comprometidos

con ella.

 darle identidad y personalidad a la empresa.

 cimentar las bases para su cultura organizacional.

 mostrar a agentes externos tales como clientes y proveedores el ámbito en el cual se

desarrolla.

 distinguirla de otras empresas similares.

No existen reglas al momento de definir la declaración de la misión de una empresa. Éstas suelen
variar en extensión, contenido y grado de especificidad; pero según los especialistas, una
declaración de misión efectiva que permita obtener los beneficios descritos anteriormente, debe
contar con las siguientes características:

 ser clara y comprensible para todos los miembros de la empresa.

 no ser muy limitada al punto de poder limitar el accionar de los miembros de la empresa,
pero tampoco muy amplia al punto de poder provocar confusiones sobre lo que hace la
empresa.

 decir en pocas palabras en qué consiste el negocio.

 distinguir la empresa de otras similares.

Para definir la declaración de la misión de nuestra empresa lo primero que podemos hacer es
responder la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”, lo cual podría equivaler a responder las
preguntas: “¿cuál es nuestro negocio?”, “¿qué es lo que hacemos?”, o “¿a qué nos dedicamos?”.

Las declaraciones de misión suelen incluir diferentes aspectos o elementos de una empresa tales
como clientes, productos, mercados, tecnología, valores, ventajas competitivas, interés por la
comunidad e interés por los trabajadores, por lo que otras preguntas que también podríamos
hacernos son:
  “¿quiénes son nuestros clientes?”

 “¿cuáles son nuestros principales productos o servicios?”

 “¿cuáles son nuestros mercados?”

 “¿cuál es nuestra tecnología?”

 “¿cuáles son nuestros valores, principios o creencias?”

 “¿cuál es nuestra diferenciación o mayor ventaja competitiva?”

 “¿qué nos preocupa de nuestra comunidad?”

 “¿qué nos preocupa de nuestros trabajadores?”

Para desarrollar la declaración de la misión de nuestra empresa también podríamos optar por
convocar a los miembros de nuestro equipo directivo y/o a nuestros principales trabajadores, y
pedirles que nos ayuden a responder estas preguntas, o que nos ayuden directamente con su
desarrollo.

Un método comúnmente utilizado para desarrollar una declaración de misión con otros directivos o
trabajadores consiste en elegir primero los aspectos o elementos que la misión incluirá, luego
pedirles a cada uno que elaboren una declaración de misión que incluya dichos aspectos o
elementos, luego tomar lo mejor de cada declaración y fusionarlas en una sola, y luego revisarla
entre todos.

Desarrollar la declaración de la misión con la participación de otros miembros de la empresa nos

permite a su vez hacer que se sientan identificados y comprometidos con ella y, por tanto, con la
empresa; por lo que en caso de optar por ello, debemos convocar a tantos miembros como nos sea
posible.

Una vez definida la declaración de la misión, debemos comunicarla tanto de manera interna como
de manera externa; por ejemplo, publicándola en los murales de la empresa, documentos internos,
planes de negocios, página web, y material publicitario tal como folletos, catálogos y tarjetas de
presentación.

Y una vez que sea del conocimiento de todos los miembros de la empresa así como de los clientes y
otros agentes externos, es recomendable reunirnos con nuestro equipo directivo por lo menos una
vez al año para revisarla, asegurarnos de que aún describa lo que hacemos, y actualizarla en caso de
ser necesario.

La visión de una empresa

Por Arturo Gestión de negocios 106 comentarios
La visión de una empresa es una declaración o manifestación que indica hacia dónde se dirige una
empresa o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.

Muchas personas suelen confundir la visión con la misión de una empresa. Una forma sencilla de
diferenciar estas dos declaraciones es recordando que la misión responde a la pregunta: “¿cuál es
nuestra razón de ser?”, mientras que la visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a
ser?”.
Establecer la visión de una empresa nos permite enfocar los esfuerzos de todos los miembros de la
empresa hacia una misma dirección; es decir, nos permite lograr que se establezcan objetivos,
formulen estrategias y ejecuten tareas bajo la guía de ésta, logrando así coherencia y organización.

Pero además de ello, establecer la visión de una empresa también nos permite:

 inspirar y motivar a los miembros de la empresa al hacer que se sientan identificados y

comprometidos con ella.

 darle identidad y personalidad a la empresa.

 cimentar las bases para la cultura organizacional.

 proyectar una imagen positiva ante clientes, proveedores y público en general.

No existen reglas al momento de definir la declaración de la visión de una empresa, pero según los
especialistas, una declaración de visión efectiva que permita obtener los beneficios descritos
anteriormente, debe contar con las siguientes características:

 ser clara, entendible y fácil de seguir para todos los miembros de la empresa.

 ser breve, de preferencia conformada por una sola oración.

 ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, capaz de promover el sentido de

identificación y compromiso de todos los miembros de la empresa.

 ser desafiante y ambiciosa, pero a la vez factible y realista, teniendo en cuenta el entorno, los
recursos y la capacidad de la empresa.
  estar alineada y ser coherente con los valores, los principios y la cultura de la empresa.
Las declaraciones de visión suelen corresponder a la visión del dueño o los dueños de la empresa,
por lo que para definir la declaración de la visión de nuestra empresa podríamos empezar por
hacernos las siguientes preguntas:

 “¿qué queremos llegar a ser?”

 “¿hacia dónde nos dirigimos?”

 “¿en qué nos queremos convertir?”

 “¿a dónde queremos llegar?”

 “¿cuáles son nuestros deseos o aspiraciones?”

 “¿cuál es la imagen futura que queremos proyectar?”

Para desarrollar la declaración de la visión de nuestra empresa también podríamos optar por
convocar a los miembros de nuestro equipo directivo y/o a nuestros principales trabajadores, y
pedirles que nos ayuden a responder estas preguntas, o que nos brinden ideas para su desarrollo.

Desarrollar la declaración de la visión con la participación de otros miembros de la empresa nos

permite a su vez hacer que se sientan identificados y comprometidos con ella y, por tanto, con la
empresa; por lo que en caso de optar por ello, debemos convocar a tantos miembros como nos sea
posible.

Una vez definida la declaración de la visión, debemos publicarla en lugares visibles para todos los
miembros de la empresa, y así lograr que tengan siempre presente hacia donde nos dirigimos; pero
también en lugares visibles para clientes, proveedores y público en general.

Algunos lugares en donde las empresas suelen publicar la declaración de su visión son los murales
ubicados dentro de sus instalaciones, sus reportes o documentos internos, sus planes de negocios, su
página web, y su material publicitario tal como folletos y tarjetas.

Una vez que la declaración de la visión sea del conocimiento de todos los miembros de la empresa
así como de los clientes y otros agentes externos, es recomendable reunirnos con nuestro equipo
directivo por lo menos una vez al año para revisarla, asegurarnos de que aún describa lo que
queremos llegar a ser, y actualizarla en caso de ser necesario.