‘Ser paciente é diferente de

ser lerdo’, alerta Mandic

24/03/2016 • Posted under: Protagonistas by Mariana Lima
Tags:IG, Localiza, Mandic, MandicMagic, WiFi Magic

O aplicativo Mandic Magic registra senhas de redes públicas de wi-fi em todo o mundo /
Sekihan/Creative Commons
A história de Aleksandar Mandic se confunde com a própria história da internet brasileira.
Antes mesmo da estreia comercial da rede no Brasil, ele criou a Mandic BBS, serviço online
de maior sucesso do País.

A BBS transformou-se em provedor, que Mandic vendeu. Em seguida, ele foi um dos
fundadores do iG, que liderou a onda de acesso discado grátis no Brasil, antes da transição
para a banda larga.

Mandic pode ser considerado um empreendedor em série. Depois de deixar o iG, criou o
Mandic Mail, um serviço de email corporativo, que também foi vendido.

Atualmente, ele está à frente do Mandic Magic, aplicativo para compartilhamento de senhas
de redes públicas de wi-fi, que, em breve, vai mudar o nome para WiFi Magic (para facilitar
a sua promoção fora do Brasil).

Segundo Mandic, para ter sucesso, o empreendedor deve ser persistente. “O mais
importante do que ter a ideia é terminá-la. Muita gente desiste no processo. O mundo atual
é de quem tem paciência”, explica.

A seguir trechos da entrevista ao jornalista Renato Cruz.

Como surgiu o Mandic Magic?

Foi há três anos e aconteceu meio que sem querer. Não falo inglês e isso era uma
dificuldade, porque toda vez que ia aos Estados Unidos não conseguia entender direito
quando me falavam as senhas do wi-fi. Decidi então criar uma base de dados para senhas.
Conversando com um amigo meu, ele disse que faria um aplicativo para solucionar
o problema. O amigo, Eduardo Mauro, é meu sócio agora.

Como foi a repercussão?

No primeiro dia em que colocamos no ar, houve 10 downloads. Nos outros dias, essa média
continuou. Quando chegou o quinto dia, o Eduardo me ligou às 8h da manhã, dizendo que
tínhamos 40 novos downloads até aquele horário. Às 12h, ele me ligou de novo e disse:
‘Mandic na última hora foram 100 downloads’. Quando foi às 15h, ele me avisou: ‘Vamos
chegar aos mil downloads hoje’. Pensei: ‘Vamos festejar!’ E saímos para tomar champanhe.
Quando acabamos a bebida, tínhamos 3 mil downloads. E desde então não parou mais.

Quais são os números de hoje?

Temos cerca de 30 mil downloads por dia, orgânicos, sem fazermos nada. Temos
aproximadamente 14 milhões de cadastros e 1,5 milhão de senhas. Só trabalhamos com
senhas públicas, de bares, salões de beleza, shopping centers, hotéis.

Quantos usuários são brasileiros e quantos estrangeiros?

O Brasil é o primeiro, claro, e corresponde a cerca de 70% do tráfego. O Mandic Magic se dá

muito bem em países onde o 3G é caro, que é o nosso caso, ou onde as redes são instáveis.
Portugal é um país muito forte, Arábia Saudita e Egito também. Nos Estados Unidos e
Canadá não tem quase nada, mas do México para baixo o número de usuários é grande. Na
América do Sul inteira.

Qual é o modelo de negócios?

O aplicativo trabalha com patrocínio. Quem entra no Mandic Magic do zero vê que o app
é patrocinado pela Localiza. O menu mostra uma chamada para alugar carro e onde tem
uma Localiza mais próxima. Temos outros patrocínio para entrar também.

O Mandic Magic é a sua empresa de tecnologia de número?

Teve a BBS, o Mandic Internet, o iG e o Mandic Mail. Esta é a quinta empresa. São quatro
fracassos, porque eu podia ter me aposentado quatro vezes e fracassei (risos).

Desta vez você estava determinado a se aposentar?

Isto aqui, como eu falei, foi meio sem querer. E aí que está o gostoso das coisas. Quando
alguém pensa em dinheiro, acha que precisa muito dar certo. Quando não pensa, tudo o que
a empresa der é lucro.

Você tem planos para promover o aplicativo em algum país maior?

Tenho. O que não tenho são recursos suficientes. Como a área de atuação é o mundo,
é preciso uma quantia significativa de dinheiro para divulgar o Mandic Magic. O negócio é
fazer global.

Você usou recursos próprios?

Sim. O que gastamos na verdade foi ficar pensando. A gente economizou fazendo as coisas
certas. É claro que a gente errou também. Quem erra pouco perde pouco tempo.

Está à procura de novos sócios?

Esse negócio de sócio é muito delicado. Não estou atrás de sócio, mas se alguém vier
conversar comigo será muito bem recebido, como sempre foi.

Qual é a vantagem da empresa atual em relação às outras?

Antes não existiam recursos ou eles eram caros. Para fazer a BBS, eu tinha de ter
computadores em casa, linhas telefônicas, e hoje é cloud. Essa é uma vantagem. A
desvantagem é que o mercado já está popular. Antes, alguém vinha sozinho e fazia. Mas
acho a concorrência sadia, porque é o reconhecimento do mercado que seu produto é bom.
Ninguém vai copiar porcaria. Se aparecer concorrência exatamente no que você faz, não
fique triste, é um bom sinal. Só que quem ganha é o melhor.

O que você diria para um empreendedor que está começando?

A ideia é algo importante, o empreendedor tem de saber o que quer fazer, mas o mais
importante é terminar a ideia. Porque qualquer ideia não terminada é como um número
multiplicado por zero. Pode ser até um número grande, mas multiplicado por zero vira zero.
Eu falo: ‘Pessoal, vai lá e faz. Faz até o final’. É a parte mais importante, e quase todo
mundo desiste.

O que você acha da situação econômica atual para novas empresas?

Olha, quanto pior, melhor. As boas ideias sempre surgiram em época de guerras. Porque no
conforto o ser humano não pensa, ele faz isso no aperto. Quem sabe, se eu soubesse falar
inglês, não teria feito o app.
O que você aprendeu com suas outras empresas que permite evitar erros
agora?

O mundo pertence a quem é paciente. Quem é impaciente acaba perdendo para si mesmo.
Aprendi a esperar as coisas acontecerem, porque existe um tempo de maturação. Mas é
importante não confundir: ser paciente é diferente de ser lerdo.

A história de Aleksandar Mandic se confunde com a história da internet brasileira / Renato

Cruz/inova.jor

As lições de 5 empreendedores
seriais
O que aprender com cinco empreendedores brasileiros que
ganham dinheiro ao criar negócios em série
Por Christian Miguel

access_time24 jun 2013, 06h00

Cristiana Arcangeli, empreendedora serial que já teve três empresas de cosméticos (Daniela
Toviansky/)

São Paulo – Será que existem grandes diferenças entre

um empreendedor que abre um negócio atrás do outro, já pensando em
vendê-los, e os demais? Sim, a começar pelo rótulo — empreendedor serial.
Esses desapegados criadores de novos negócios têm algumas características
que não são fáceis de achar por aí.
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Uma delas é a capacidade de enxergar oportunidades em mercados em que

parece já haver de tudo. É o caso, por exemplo, da empreendedora Cristiana
Arcangeli, que está na capa da revista. Cristiana criou — até agora — três
empresas de cosméticos (duas foram vendidas por cerca de 60 milhões de
reais e a outra tem participação do BTG Pactual).
Outro traço é a coragem de investir o patrimônio em ideias que parecem
ótimas para não dar certo. Foi o que fez Aleksandar Mandic, que fundou uma
empresa para oferecer serviços pagos de e-mail numa época em que o que não
faltava é e-mail grátis.
Em comum, eles não recusam uma boa oferta para vender suas criações — em
seguida, usam o dinheiro recebido para abrir outro negócio (às vezes, mais de
um ao mesmo tempo) e começar tudo de novo.

“Os empreendedores seriais não estão preocupados em criar empresas para a

posteridade”, disse a Exame PME John Beck, professor de estratégia da Hult
International Business School, que estudou o comportamento desse tipo de
empreendedor.

“Para eles, o prazer de empreender está em lançar novos negócios e torná-los

atrativos para os futuros compradores.” A seguir, conheça a história de cinco
empreendedores seriais brasileiros e veja o que um pequeno ou médio
empresário pode aprender com eles — queira ou não vender sua empresa.

Ele desbravou a internet no brasil

O começo

Aleksandar Mandic, de 58 anos, sempre foi um sujeito empreendedor —

mesmo antes de ter fundado a primeira empresa. No fim dos anos 80, quando
era funcionário da subsidiária brasileira da multinacional alemã Siemens, ele
teve a iniciativa de testar um novo sistema para que as filiais se comunicassem
de um jeito mais barato.

“O gasto com ligações internas e viagens era alto”, diz Mandic. (O sistema,
precursor da internet comercial e hoje em desuso, era o BBS, que armazena e-
mails e outros dados que podiam ser acessados com uma única ligação
telefônica.) “Deu muito certo na Siemens e resolvi abrir uma empresa para
vender um serviço como aquele”, diz.

O negócio
Começou em casa. Mandic usou um modem para ligar seu computador ao
único telefone da casa. “Foi difícil convencer minha mulher a abrir mão da
linha”, diz. Depois, ele começou a cobrar de amigos que conectassem seus
computadores a uma rede que dava acesso ao sistema.

“Eu trabalhava na Siemens e cuidava do negócio nas horas vagas”, diz

Mandic. Ele acabou deixando o emprego para se dedicar exclusivamente ao
que mais tarde se tornaria o provedor de acesso Mandic Internet.

Primeira venda

Em 1996, quando a empresa faturava 2 milhões de dólares, Mandic vendeu

metade para o fundo GP. De acordo com o livro Os Bastidores da Internet no
Brasil, do jornalista Eduardo Vieira, o GP pagou algo entre 2,5 milhões e
5 milhões de dólares.

Dois anos depois, em um acordo para que o GP saísse do negócio, os sócios

venderam 75% do capital para a empresa de telecomunicações argentina
Impsat. Os outros 25% continuaram com Mandic. No ano seguinte, o
provedor foi vendido integralmente para o grupo argentino El Sitio, por algo
em torno de 18 milhões de dólares. (Mandic não comenta a respeito dos
valores.)

outros negócios Em 2000, Mandic teve uma passagem de pouco mais de um

ano pelo iG, provedor de acesso do qual foi um dos fundadores, ao lado do
publicitário Nizan Guanaes e do jornalista Matinas Suzuki. Em 2002, de volta
ao mundo dos empreendedores sem sócios, ele fundou o segundo negócio a
levar seu sobrenome.

A empresa oferece serviços de e-mail corporativos com recursos especiais,

como um que permite recuperar dados criptografados. Em março do ano
passado, o controle da Mandic foi vendido para o fundo americano Riverwood
Capital por 100 milhões de reais (o nome da empresa não mudou).
O momento mais difícil

“Depois de 1995, o Mandic Internet passou a crescer loucamente”, diz

Mandic. “O problema foi que o tráfego ficou lento.” Era preciso comprar mais
linhas telefônicas, mas elas eram muito caras naquela época. “Cheguei à
conclusão de que seria necessário receber dinheiro de um sócio para atender à
demanda de novos clientes”, diz Mandic.

O aporte do GP permitiu dispor de 95 linhas — mas hoje ele acha que

poderiam ter sido muitas mais. “Eu me arrependo de não ter arriscado adquirir
mais infraestrutura”, diz ele. “Poderia ter feito o negócio ser muito maior do
que foi.”

A lição

Em certas ocasiões, Mandic tomou decisões que iam contra a corrente. Foi
assim em 2001, quando lançou os serviços pagos de e-mail corporativo.

“Os provedores ofereciam e-mails gratuitos, e muita gente me chamou de

maluco quando eu quis cobrar pelo serviço”, diz ele. Empresas como a Jequiti
Cosméticos e a rede de escolas Aliança Francesa tornaram-se seus clientes.
“Eu estava certo”, afirma Mandic. “Quem estiver disposto a fazer algo
realmente diferente precisa primeiro acreditar em si próprio.”

Ela inovou num setor muito concorrido

O começo

Não pergunte à empreendedora Cristiana Arcangeli a sua idade. Ela não diz.
As revistas de fofoca chutam entre 47 e 51. Disfarçar a idade é, de certa
forma, o mercado em que ela atua. Cristiana, formada em odontologia, já teve
três empresas de cosméticos.
A primeira delas foi a Phytoervas, criada em 1986 para fabricar xampus que
não levassem sal na fórmula. “No Brasil não havia muitas opções de xampus
com fórmulas livres de ingredientes menos agressivos”, afirma Cristiana.

Primeira venda

Durante a década de 90, Cristiana tornou a Phytoervas conhecida ao promover

eventos de moda patrocinados pela marca. Em 1998, quando empregava 600
funcionários, a empresa foi vendida para a divisão de cosméticos da
multinacional americana Bristol-Myers Squibb por um valor estimado,
naquela época, em 45 milhões de reais.

Oustros negócios

Nos anos seguintes, Cristiana cuidou de duas empresas fundadas por ela no
começo dos anos 90 — a PH Arcangeli, distribuidora de produtos de beleza de
marcas como Chanel e Carolina Herrera, e a Phytá, uma rede de lojas de
cosméticos importados.

Em 2007, Cristiana criou a Eh! Cosméticos, que produz cosméticos orgânicos,

em associação com o empresário João Alves de Queiroz Filho, ex-dono da
Arisco e fundador da Hypermarcas. Demorou 18 meses para que a
Hypermarcas comprasse a metade da Eh! que pertencia a Cristiana, por
estimados 15 milhões de reais.

“Não pensava em vender naquele momento, mas me ofereceram o triplo do

que eu achava que valia a minha parte”, diz Cristiana, que não confirma o
valor das transações. Com parte dos recursos, em 2010 ela fundou a
Beauty’in, que produz alimentos e bebidas à base de proteínas e colágeno.

No ano passado, a Brasil Pharma, holding farmacêutica do BTG Pactual,

comprou 40% da Beauty’in por 40 milhões de reais. Com a associação, os
produtos da Beauty’in chegaram a cerca de 5 000 pontos de venda, o que deve
fazer a empresa atingir 58 milhões de reais em receitas neste ano — cinco
vezes mais que em 2012.
O momento mais difícil

Quando planejou o crescimento da rede de lojas de cosméticos importados

Phytá, Cristiana resolveu adotar o modelo de franquias. Mas o sistema acabou
se revelando inadequado com o passar dos anos. O alto custo com os pontos
de venda, que ficavam em shoppings de classe média alta da capital e do
interior de São Paulo, apertava as margens dos franqueados.

“Era difícil alcançar um faturamento que permitisse aos franqueados diluir os

custos da operação”, afirma o consultor Marcelo Cherto, especializado em
franquias. Das oito lojas que a Phytá chegou a ter, quatro foram fechadas. As
outras foram vendidas para um concorrente. “Hoje reconheço que foi um erro
tentar expandir com um modelo de negócios que eu não conhecia direito”, diz
Cristiana.

A lição

Cristiana construiu uma história bem-sucedida em torno de um só produto —

o cosmético. Sua história se aplica ao que os consultores americanos Chris
Zook e James Allan descrevem no livro Lucro a Partir do Core Business,
lançado no Brasil em 2001.

Segundo eles, é mais provável que uma empresa se mantenha crescendo se o

empreendedor escolher um foco de expansão, em vez de fazer de tudo um
pouco. Um exemplo dessa filosofia é a Nike, que vive inovando em torno de
um único negócio, o de roupas esportivas. Recentemente, a marca anunciou a
criação de uma chuteira feita de mamona — algo um bocado diferente, mas
que continua sendo um tênis.

Ele enxerga novos mercados

O começo
Aos 19 anos, o engenheiro Cassio Spina, hoje com 44, fundou sua primeira
empresa, a desenvolvedora de softwares de comunicação InterSys. Seus
principais clientes eram empresas que utilizavam o software para acessar
informações remotas — o sistema funcionava mais ou menos como um
navegador de internet, como o Internet Explorer ou o Mozilla Firefox.

No começo da década de 90, Spina decidiu fechar a InterSys e criar uma nova
empresa, a Trellis, para fabricar equipamentos de conexão. “A Trellis já
nasceu com 15 funcionários, egressos da InterSys”, diz Spina.

Primeira venda

Desde o começo da Trellis, Spina buscou parcerias que permitissem se

diferenciar de concorrentes fortes, como a HP e a Itautec. Em 1992, por
exemplo, ele fechou uma parceria para começar a vender no Brasil os
equipamentos de conectividade fabricados pela americana GVC Corporation.

“Um dos donos era tio de um amigo, e a parceria durou alguns anos”, diz
Spina. Em 1995, com a chegada da internet comercial, ele comprou a paulista
Listic, uma fabricante de conectores que permitiu à Trellis começar a vender
para o consumidor final. Em 2004, Spina foi procurado por um fundo que
investia em empresas de tecnologia, o SPTec.

“O fundo se interessou por nossa divisão de equipamentos de VoIP”, diz.

“Acabei criando outra empresa, a hiperVoIP, e organizei uma holding para
melhorar a gestão.” O SPTec tinha 20% da holding, que reunia a Trellis e a
hiperVoIP. Em 2010, ano da saída do fundo, a holding foi vendida para uma
empresa do setor, mas o valor da transação não foi divulgado.

Outros negócios

Desde que vendeu a Trellis, Spina tem se dedicado a identificar novos

mercados e a investir em empresas iniciantes. Ele fundou, em 2011, a Anjos
do Brasil, uma organização que reúne mais de 220 investidores e 20.000 em-
preendedores interessados em receber recursos.

“Cerca de três aportes são feitos por mês”, diz. No ano passado, criou sua
própria empresa de participações, a Altivia. Por meio dela, Spina oferece a
empreendedores uma espécie de aconselhamento para atrair investimentos.

Quando a transação dá certo, a Altivia torna-se sócia da empresa que recebeu

o aporte, ficando com algo entre 5% e 10% de seu capital. A Altivia também é
sócia de seis startups de tecnologia, nas quais investiu diretamente.

O momento mais difícil

Em 2008, Spina participou da tentativa de fusão que formaria a Virtus,

empresa de produtos e serviços para infraestrutura de TI que resultou da
junção de oito negócios do setor.

A Virtus surgiu da ideia de que era possível compartilhar áreas comerciais e

administrativas para criar uma única empresa que, ao nascer, teria mais de
1.000 clientes no Brasil e no exterior. Só que as sinergias demoraram a
aparecer — e um ano e meio depois o projeto foi encerrado.

“Nesse tempo não fizemos investimentos para a Trellis crescer”, diz Spina.
“Estávamos empenhados em fazer a Virtus começar a operar.”

a lição Quando surgiu a ideia de formar a Virtus, a crença de que a operação

daria certo atraiu a atenção de fundos de investimento dispostos a aportar
capital. Mesmo assim, Spina manteve um plano alternativo para o caso de a
iniciativa desandar — ele nunca deixou de buscar clientes para a divisão de
VoIP da Trellis, que gerava receitas recorrentes e representava cerca de 40%
do faturamento.
“Isso permitiu uma recuperação rápida depois que o plano de criar a Virtus se
dissipou”, afirma. “Não se pode colocar todas as expectativas em algo que não
depende apenas de você.”

Ele ajudou a formar um setor

O começo

O dentista paulistano Luís Chicani, de 46 anos, começou a empreender no fim

dos anos 80, quando montou um consultório modesto num bairro da zona
oeste de São Paulo junto com amigos da faculdade. “Atendi muito adulto que
nunca tinha ido ao dentista”, diz Chicani.

“Muitas pessoas não tinham dinheiro nem para tratamentos básicos.” Chicani,
então, resolveu criar o plano odontológico DentalCorp, numa época em que
esse mercado era bem incipiente.

De lá para cá as coisas mudaram bastante — em 2012, o Brasil alcançou

quase 22,6 milhões de beneficiários de planos odontológicos, 10% mais do
que em 2011, segundo o Instituto de Estudos de Saúde Complementar. O
faturamento das operadoras chegou a 2,2 bilhões de reais em 2012, ante 2
bilhões de reais em 2011.

primeira venda No ano de 2006, quando a DentalCorp atendia 160.000

pessoas e mantinha uma operação no Chile, Chicani a vendeu por 24,7
milhões de reais para a OdontoPrev, líder do mercado brasileiro de planos
odontológicos. Ele permaneceu por um ano como executivo da OdontoPrev.
(Sua saída provocou certo desgaste com o fundador da empresa, o também
dentista Randal Zanetti.)

Outros negócios

Poucos meses depois da venda, já em 2008, Chicani criou a benCorp, que

gerencia benefícios de saúde e de qualidade de vida concedidos por empresas
a seus funcionários. A estratégia da benCorp é prospectar clientes entre
pequenos e médios negócios que precisam criar formas de aumentar a
produtividade ao diminuir os riscos de doença entre seus funcionários.

No ano passado, a benCorp faturou 10 milhões de reais, 17% mais do que em

2011. Há cerca de dois anos, Chicani fundou a Club Saúde, emissora de
cartões de saúde pré-pagos, destinados a quem não tem plano de saúde mas
quer ter acesso a exames e consultas básicas.

Na Club Saúde, Chicani é sócio da família Gouvêa, acionista da rede varejista

carioca Leader Magazine. Boa parte da base de clientes da Club Saúde é
composta de quem tem crediário na Leader. A expectativa é que o
faturamento chegue a 17 milhões de reais em 2013, mais que o dobro do ano
passado.

O momento mais difícil

Em 1997, a DentalCorp quase faliu depois que Chicani investiu algo em torno
de 30 000 dólares em equipamentos e na abertura de novos consultórios e
escritórios. “Eu estava empolgado”, diz ele. “Achei que conquistaria grandes
clientes.”

O problema é que alguns contratos importantes não se concretizaram — e o

investimento feito por Chicani acabou não dando o retorno previsto. “Pensei
que fosse o fim da linha”, diz. Para se recuperar, Chicani precisou vender boa
parte dos equipamentos, fechar um escritório no Rio de Janeiro e voltar a
atender como dentista para levantar mais dinheiro.

A lição

A gestão de Chicani é baseada no cumprimento de metas bem claras. Essa é

uma premissa que pode parecer básica — e é mesmo, porém poucos
empreendedores a cumprem religiosamente. Há poucos meses, Chicani
precisou tomar uma decisão difícil para poder seguir seu planejamento.
Ele decidiu comprar os 12% da benCorp que pertenciam a dois sócios. “Fiz
isso porque a empresa não atingiu a meta de expansão de 2012”, diz Chicani.
(Quando criou a Club Saúde, em 2011, Chicani havia se retirado do dia a dia
da operação da benCorp e ficou apenas no conselho.) “A empresa faturou 10
milhões de reais, mas a meta era alcançar 14 milhões”, diz ele. “Objetivos
bem definidos estão na essência de todas as minhas decisões.”

Ele vende empresas como ninguém

O começo

O engenheiro Marcos Wettreich, de 49 anos, é o mais serial entre os

empreendedores seriais desta reportagem. Como sócio ou fundador, Wettreich
já se envolveu na criação de pelo menos 15 empresas. A soma do valor de
venda de duas delas supera os 100 milhões de reais. Sua primeira criação, a
Saga, desenvolvedora de redes locais de computadores, foi fundada quando
Wettreich tinha 22 anos, junto com quatro colegas de faculdade.

A primeira venda

A Saga foi vendida para um grupo francês em 1987, dois anos depois de ser
fundada, por 500.000 dólares. Desse total, 400.000 foram investidos na
empresa e o restante foi dividido entre os fundadores. Em 1989, depois de se
desentender com os sócios, Wettreich saiu da empresa com mais 17.000
dólares.

Outros negócios

No começo dos anos 90, Wettreich criou a Mantel, que organizava eventos
sobre tecnologia para atender ao incipiente mercado brasileiro de TI. Segundo
estimativas de mercado, a Mantel chegou a faturar 8 milhões de dólares ao
ano e gerar um lucro de 45% das receitas.
Em 1995, Wettreich fundou o prêmio iBest, que reconhecia os melhores sites
e se tornou uma referência na recém-lançada internet comercial. Em 2001,
quando o iBest virou provedor de acesso e de conteúdo gratuito, a Brasil
Telecom comprou 13% de seu capital. A empresa acabou assumindo o
controle do iBest em 2002 numa negociação estimada em 50 milhões de
reais.

Antes disso, em 2001, Wettreich vendeu a MLab, empresa de consultoria de

marketing digital fundada cinco anos antes, para a mexicana Neoris por
estimados 35 milhões de dólares. Sua última criação, a gerenciadora de
programas de fidelidade Brasil C/T, parece estar próxima de ser vendida.

Wettreich não deu entrevista para esta reportagem, justificando estar “em
meio a um processo que não permite exposição”. A Brasil C/T tem como
sócio o Santander, e fontes próximas a Wettreich revelaram a Exame PME
que o banco deve fazer um novo aporte — o que pode significar assumir o
controle.

O momento mais difícil

Algumas das iniciativas de Wettreich não vingaram. Sua maior decepção

talvez tenha sido a MantelMedia, editora que chegou a distribuir quatro
revistas sobre tecnologia. De acordo com informações publicadas naquela
época, o ano de 1997 foi o primeiro na vida de Wettreich em que ele não
obteve lucro, por causa dos altos custos das publicações.

As dívidas atingiram cerca de 2,5 milhões de dólares, o que obrigou Wettreich

a vender um título e a fechar os outros. Mais recentemente, Wettreich fechou
o agregador de vídeos WeShow, criado em 2007 para organizar vídeos
postados em sites como o YouTube.

“O mercado não viu muito sentido na iniciativa naquele momento”, diz um

empreendedor do setor. Em meados de 2008, o WeShow foi encerrado depois
de não dar o retorno esperado sobre os estimados 6 milhões de dólares
investidos em sua formação.

A lição

As empresas de Wettreich estão sempre prontas para ser vendidas. Essa é uma
característica de quem mantém uma gestão transparente e consegue diminuir
os riscos que depreciam o valor de uma empresa, como a dependência
exagerada de um só cliente ou fornecedor, alta inadimplência ou enroscos
tributários e trabalhistas.

“São cuidados que deveriam ser seguidos por qualquer empreendedor, mesmo
que não esteja nos planos vender a empresa ou receber aportes de fundos de
investimento”, afirma o consultor Reinaldo Grasson de Oliveira, da Deloitte.

https://exame.abril.com.br/pme/uma-empresa-atras-da-outra/