Deixe a tensão fora de conversas estressantes

Nós vivemos conversando. É uma característica dos seres humanos. Nós batemos papo,
tagarelamos, fofocamos e contamos piadas. Mas, às vezes, com mais frequência do que
gostaríamos, temos conversas estressantes — aquelas trocas de palavras difíceis que
conseguem nos ferir ou assombrar como nenhum outro tipo de conversa consegue. Conversas
estressantes são inevitáveis na vida de qualquer um, e nos negócios elas ocorrem em várias
situações, desde despedir um subordinado a, curiosamente, receber um elogio. Mas qualquer
que seja o contexto, conversas estressantes são diferentes devido à alta carga emocional. Essas
conversas implicam constrangimento, confusão, ansiedade, raiva, dor ou medo — se não em
nós, em nossos interlocutores. De fato, conversas estressantes provocam a ansiedade que a
maioria das pessoas procura evitar. Essa estratégia não é necessariamente errada. Afinal, uma
das primeiras regras do engajamento é de escolher que batalhas lutar. No entanto, às vezes,
pode ser extremamente caro fugir dos problemas, acalmar pessoas difíceis e atenuar
antagonismos, porque fugir geralmente piora o problema ou o relacionamento.
Já que conversas estressantes são tão comuns — e dolorosas — por que não nos preocupamos
efetivamente em melhorá-las? Porque nossos sentimentos estão extremamente enroscados.
Quando não estamos emocionalmente envolvidos num assunto, sabemos que o conflito é
normal, e pode ser resolvido — ou pelo menos administrado. Mas, quando os ânimos se
exaltam, a maioria de nós perde a razão. Como um atacante no futebol que é desarmado numa
jogada certeira, nós perdemos toda a esperança de chutar a gol.
Nos últimos 20 anos, ministrei aulas e realizei wokshops em algumas das melhores corporações
e universidades nos Estados Unidos sobre como se comportar em conversas estressantes.
Fazendo das salas de aula meu laboratório, aprendi que a maioria das pessoas sente-se incapaz
de conversar sobre assuntos delicados. É como se todas as nossas habilidades desaparecessem
de uma hora para outra e não conseguimos pensar claramente no que está acontecendo ou o
que fazer para obter bons resultados.
Conversas estressantes, no entanto, não precisam ser assim. Eu observei que executivos podem
melhorar conversas difíceis unilateralmente se as abordarem com maior autoconhecimento,
ensaiando antecipadamente e aplicando apenas três técnicas de comunicação já aprovadas. Não
me entenda mal: jamais haverá uma abordagem padronizada para conversas estressantes. Há
muitas variáveis e muita tensão envolvidas e as interações pessoais em situações difíceis são
sempre inusitadas. No entanto, praticamente toda a conversa estressante pode ser interpretada
como uma mistura de um número limitado de conversas básicas, cada uma com um conjunto
próprio de problemas. Nas próximas páginas exploraremos como você pode prever e lidar com
esses problemas. Mas, inicialmente, vamos analisar três conversas estressantes básicas que
ocorrem com muita frequência nos locais de trabalho. “Tenho más notícias para você”
Geralmente é difícil dar notícias desagradáveis para os dois lados. Quem fala geralmente está
tenso e quem ouve está apreensivo sobre o conteúdo da conversa. Veja o caso de David, diretor
de uma instituição sem fins lucrativos. Ele estava numa posição desconfortável em que precisava
conversar com um pesquisador ambicioso, Jeremy, que tinha um conceito sobre seu
desempenho na organização muito mais alto que os demais. A dificuldade para David era que,
no passado, Jeremy tinha recebido boas avaliações artificialmente. Havia várias razões para isso.
Uma delas estava relacionada à cultura da organização: uma instituição sem fins lucrativos não
era um local de enfrentamentos. Além disso, Jeremy confiava demais tanto em suas próprias
habilidades como na qualidade de seu background acadêmico. Além de sua resposta defensiva
até para as críticas mais amenas, sua confiança levava outros — incluindo David — a deixar de
lado discussões sobre fragilidades que estavam interferindo na capacidade de Jeremy realizar
um trabalho de alta qualidade. Na verdade, Jeremy tinha um senso de humor sarcástico, que
ofendia as pessoas dentro e fora de sua unidade. Ninguém nunca tinha lhe dito nada
diretamente, mas à medida que o tempo passava mais e mais pessoas relutavam em trabalhar
com ele. Considerando que Jeremy praticamente não recebeu críticas concretas durante anos,
seu estilo mordaz agora estava entrincheirado e o staff estava inquieto.
Numa conversa desse tipo, o maior desafio é partir do ponto certo. Se a interlocução começar
razoavelmente bem, haverá grandes chances de evoluir bem. Mas, se o começo da conversa for
ruim, haverá o risco de continuar sangrando até o fim. Numa tentativa de serem gentis, muitas
pessoas começam esse tipo de conversa num tom suave. E foi exatamente isso o que David fez,
começando a conversa com: “Como está o Red Sox?”.
Obviamente Jeremy interpretou mal a intenção de David. Ele invocou seu natural ego superior
e arrogante. Percebendo isso, David sentiu que precisava tirar suas luvas de pelica. Rapidamente
a conversa tornou-se violentamente franca, e David praticamente falou sozinho. Quando o
monólogo terminou, Jeremy olhava fixamente para o chão. Ele se levantou num silêncio
constrangedor e saiu da sala. David estava aliviado. Deste ponto de vista, a interação tinha sido
dolorosa, mas rápida. Não havia muito sangue espalhado pelo chão, ele observou ironicamente.
Mas dois dias depois, Jeremy apresentou sua demissão, carregando com ele grande parte da
memória institucional — e do talento. “O que está acontecendo?”
Geralmente, conversas estressantes fazem parte de nossas responsabilidades. De fato, algumas
das piores conversas — principalmente para pessoas avessas a conflitos — são aquelas
completamente inesperadas que se desencadeiam como tempestades de verão. De repente a
conversa toma um rumo fortemente carregado de emoção e eletricidade se espalha em todas
as direções. E, o que é pior, nada faz sentido. Parece que fomos lançados numa nuvem negra de
lógica distorcida e sensibilidades alteradas.
Observe o caso de Elizabeth e Rafael. Eles eram líderes de equipes que trabalhavam juntos num
projeto para uma grande empresa de consultoria. Parecia que tudo que podia dar errado num
projeto, de fato deu, e o trabalho parecia ter naufragado irremediavelmente. Os dois
consultores se reuniram para revisar os cronogramas, por causa dos atrasos, e para repartir as
tarefas desencorajadoras da semana seguinte. Enquanto conversavam, Elizabeth escrevia e
apagava no quadro branco. Quando terminou, ela olhou para Rafael e objetivamente disse:
“Então, isso é tudo?”.
Rafael cerrou os dentes de frustração. “Se você acha que é”, ele cortou. Elizabeth recuou.
Instantaneamente ela reavaliou mentalmente a conversa, mas não conseguiu atinar o que tinha
provocado Rafael. A reação dele parecia completamente desconectada do comentário. A reação
mais comum de alguém no lugar de Elizabeth é, por sentir-se culpada, defender-se negando a
acusação não dita de Rafael. Mas Elizabeth estava constrangida com o confronto e então tentou
apaziguar os ânimos. “Rafael”, ela balbuciou, “sinto muito. Tem alguma coisa errada?”
“Quem a colocou no comando?”, ele retrucou. “Quem disse que você podia me atribuir
tarefas?”
Obviamente, Rafael e Elizabeth tinham acabado de se envolver numa conversa difícil. Alguma
transgressão havia ocorrido, mas Elizabeth não sabia exatamente o que era. Ela se sentiu
atacada de surpresa — sua tentativa de delegar a tarefa em questão foi claramente mal
interpretada. Rafael sentiu que tinha sido colocado numa posição de inferioridade pelo que ele
considerava um comportamento controlador de Elizabeth. Inexplicavelmente, parecia haver
mais de dois interlocutores na conversa e as partes invisíveis estavam criando muita
interferência. Que experiência na infância, estaria fazendo Elizabeth automaticamente supor
que era ela a culpada pela tensão de Rafael? E quem estaria influenciando a percepção de Rafael
de que Elizabeth estava no comando? Seria seu pai? Sua esposa? Impossível dizer. Ao mesmo
tempo, é difícil para nós não sentir que Rafael reagiu emocionalmente ao desafiar Elizabeth
sobre sua suposta necessidade de estar no controle.
Elizabeth sentiu a indignação de Rafael como uma onda e desculpou-se novamente. “Sinto
muito. Como você quer dividir o trabalho?” Submeter-se a Rafael dessa forma poderia suavizar
a tensa atmosfera naquele momento, mas criava um precedente para uma desigualdade de
status que nem Elizabeth nem a empresa acreditavam ser correto. O pior foi que, embora Rafael
e Elizabeth permanecessem na mesma equipe, depois desse episódio Elizabeth irritou-se com a
mudança de status e três meses depois deixou o projeto. “Você está me atacando!”
Voltemos agora nossa atenção para conversas agressivamente estressantes, aquelas nas quais
as pessoas usam todos os tipos de mecanismos retóricos e psicológicos para tirar os
interlocutores do sério, para minar suas posições, e até diminuí-las. Essas “táticas aniquiladoras”
assumem várias formas — imprecação, manipulação, gritaria — e nem todas são disparadas ou
provocadas pelas mesmas formas. A zona vermelha não é apenas a tática aniquiladora, mas
tática aniquiladora acompanhada de vulnerabilidade individual.
Veja, por exemplo, o caso de Nick e Karen, dois executivos seniores com o mesmo nível
hierárquico numa empresa de TI. Karen realizava uma apresentação para um cliente e a
mensagem estava fraca e desorganizada. Ela e a equipe não conseguiam, sequer, responder a
questões básicas do cliente. Inicialmente paciente, o cliente agora estava quieto, mas depois se
tornou evidentemente exasperado. Quando a apresentação realmente começou a desmoronar,
o cliente colocou a equipe em xeque fazendo perguntas que a deixaram cada vez mais confusa.
Nesse dia, em particular, Nick não participava da apresentação. Ele estava apenas observando.
Ele estava tão surpreso quanto o cliente com o baixo desempenho de Karen. Depois que o
cliente saiu, ele perguntou a Karen o que tinha acontecido. Ela atacou-o defensivamente: “Você
não é meu chefe, então não comece a me criticar. Você sempre deprecia meu trabalho, não
importa o que eu faça”. Karen continuou a gritar com Nick, com um antagonismo palpável. Cada
vez que ele falava, ela o interrompia com acusações e ameaças: “Mal posso esperar para ver se
você gostaria que as pessoas começassem a atacá-lo”. Nick tentou manter-se razoável, mas
Karen não baixou o tom. “Karen”, ele disse, “controle-se. Você está distorcendo cada palavra
que eu digo”. Aqui, o problema de Nick não é Karen estar usando uma panóplia de tática
aniquiladora, mas que toda a tática de Karen — acusação, distorção e digressão — é agressiva.
Isso piora consideravelmente a situação. Geralmente somos vulneráveis a táticas agressivas
porque não sabemos até que ponto a agressão pode chegar. Nick queria impedir a agressão de
Karen, mas sua insistência na racionalidade diante da emotividade não estava funcionando. Sua
abordagem tranquila foi dominada pela abordagem agressiva de Karen. Como resultado Nick se
viu aprisionado na armadilha da escolha de Karen. Em particular, a ameaça de que ela poderia
devolver na mesma moeda com o cliente vociferando contra ele. Nick não conseguiu perceber
se ela estava apenas ofendida ou se aquela era realmente sua intenção. Ele finalmente observou
o diretor-executivo, que inicialmente estava decepcionado e depois se irritou com Nick e Karen
por sua incapacidade de resolver seus problemas. No final, a falta de habilidade para lidar com
conversas difíceis lhes custou caro. Os dois foram preteridos em promoções depois que a
empresa atribuiu a perda do cliente diretamente à persistente incapacidade de comunicação de
ambos.
Preparando-se para uma conversa estressante
Então, como nos prepararmos para essas três conversas estressantes básicas antes que
ocorram? Um bom começo é ter consciência de suas próprias fraquezas, diante de pessoas e de
situações. David, Elizabeth e Nick foram incapazes de controlar seus interlocutores, mas suas
conversas estressantes poderiam ter sido muito melhores se eles estivessem mais cientes de
suas vulnerabilidades. É importante que pessoas vulneráveis a hostilidades, por exemplo,
saibam como reagir a elas. Eles costumam se retrair ou atacar — eles se adaptam ou retaliam?
Embora uma reação não seja melhor que a outra, saber como você reage numa situação
estressante lhe ensinará muito sobre suas vulnerabilidades e poderá ajudá-lo a controlar
situações estressantes.
Lembre-se do problema de Nick. Se ele se conhecesse melhor, saberia que se torna
obstinadamente racional diante de explosões de agressividade como as de Karen. A opção de
Nick de mostrar uma conduta descomprometida permitiu que Karen assumisse o controle da
conversa, mas ele não deveria permitir que Karen — ou qualquer pessoa — explorasse sua
vulnerabilidade. Em momentos de calma introspecção, quando não estiver envolvido
diretamente numa conversa estressante, Nick terá tempo de refletir sobre sua incapacidade de
tolerar surtos de agressividade irracional. Esse autoconhecimento permitirá que ele se prepare
— não para as inesperadas acusações de Karen, mas sua própria vulnerabilidade para qualquer
súbita investida como a dela.
Embora possa parecer a mesma coisa, formar uma autoconsciência não é o mesmo que fazer
uma autoanálise infindável. Boa parte dela envolve simplesmente ter um conhecimento tácito
mais explícito de si mesmo. Todos nós sabemos, por exemplo, por experiências anteriores, com
que tipo de conversa e pessoa temos mais dificuldade de lidar. Ao se envolver numa conversa
difícil, pergunte a si mesmo se é uma dessas situações e se ela envolve uma dessas pessoas. Por
exemplo, você mostra os dentes quando enfrenta um competidor arrogante? Você se fecha
quando se sente excluído? Uma vez conhecidas suas zonas de perigo, você pode prever sua
vulnerabilidade e melhorar sua reposta.
Autoconhecimento explícito geralmente ajuda a evitar que você se engaje numa conversa que
satisfaça seus sentimentos, em vez de uma conversa que atenda a suas necessidades. Pense
novamente em David, o chefe da organização sem fins lucrativos, e em Jeremy, seu subordinado
convencido. Dada a história de Jeremy, o plano do jogo coloquial de David foi mais suave. Então,
quando isso não funcionou, a granada dolorosa, mas rápida, foi detonada. David teria agido
melhor se tivesse dividido a conversa em duas partes. Na primeira reunião, ele poderia ter
levantado questões centrais sobre o humor mordaz de Jeremy e seu empenho medíocre. E na
segunda poderia ter tratado da discussão em si. Lidar com a situação gradativamente teria
permitido que tanto David como Jeremy se preparassem para uma conversa de duas vias, em
vez do monólogo de um deles. Afinal, não era uma situação de emergência. David não precisava
esgotar o tópico imediatamente. Na verdade, se David tivesse mais autoconhecimento, ele
poderia ter reconhecido que a abordagem escolhida foi ditada mais por sua própria aversão ao
conflito do que pela personalidade de Jeremy.
Uma forma excelente de prever problemas específicos que você pode enfrentar numa conversa
estressante é ensaiar com um amigo imparcial. Escolha alguém que não tenha os mesmos
problemas de comunicação que você. Idealmente, o amigo pode ser um bom ouvinte, franco, e
não crítico. Comece pelo conteúdo. Apenas diga a ele o que você pretende dizer ao seu
interlocutor, sem se preocupar com o tom ou com as palavras. Seja maldoso, tímido,
sarcasticamente astuto, enrole, mas exponha seu argumento. Agora o examine novamente e
pense no que você diria se a situação não estivesse eivada de emoção. Seu amigo pode ajudá-lo
porque ele não está sob o impacto emocional da situação. Anote as conclusões a que chegaram
juntos porque, se não o fizer, mais tarde se esquecerá.
Mas escolha cuidadosamente as palavras. Quando se imaginar conversando com seu
interlocutor, sua linguagem tenderá a ser altamente emocional — e você só consegue pensar
numa forma de dizer as coisas. Mas, quando seu amigo pergunta “como você quer dizer isso?”,
ocorre um fato interessante: sua linguagem geralmente é muito melhor, mais moderada, mais
proveitosa. Lembre-se: você pode dizer o que quiser, mas simplesmente não pode dizer dessa
forma. Procure também treinar sua linguagem corporal com seu amigo. Você logo estará rindo
por causa das expressões que escapam inconscientemente — sobrancelhas que se movem para
cima e para baixo, uma perna enrolada na outra, como uma vela torcida, risos nervosos que
certamente serão mal interpretados (para saber mais sobre como preparar-se para conversas
estressantes, veja o quadro “DNA do gerenciamento de conversas”).
Administrando a conversa
Embora seja importante criar uma consciência e treinar antes de uma conversa estressante,
esses passos não são suficientes. Vejamos o que você pode fazer enquanto a conversa se
desenrola. Vamos voltar a Elizabeth, a líder da equipe cujo colega alegava que ela estava
usurpando o controle. Ela não conseguia pensar com clareza, suficientemente rápido em
situações de confronto, e sabia disso, por isso precisava de algumas frases de efeito, que poderia
invocar no momento certo para não ter de permanecer calada, ou inventar alguma coisa no
calor do momento. Embora essa solução pareça simples, muitos de nós não dispõem de um kit
de ferramentas táticas de comunicação à mão. Retificar essa lacuna é fundamental para
aprender como lidar melhor com conversas estressantes. Precisamos desenvolver habilidades
de comunicação, da mesma forma que aprendemos reanimação cardiorrespiratória: com muita
antecedência, sabendo que, quando precisarmos dela, a situação será crítica e tensa.
Apresentamos a seguir três aberturas de conversas testadas e aprovadas. Se a linguagem
específica não se ajustar ao seu estilo, não se preocupe. O mais importante é entender como a
técnica funciona, e então escolher a linguagem que lhe for mais confortável.
Honre seu colega. Quando David forneceu feedback negativo para Jeremy, teria sido mais
auspicioso se ele tivesse começado a conversa lamentando e assumido parte da
responsabilidade por sua contribuição para o problema comum. Ele poderia ter dito: “Jeremy, a
qualidade de seu trabalho deixou a desejar — em parte pela relutância de seus colegas de testar
o limite de seu humor ao abordar os problemas com você. Parte da responsabilidade é minha,
porque eu tenho relutado em comentar abertamente essas dificuldades com você, a quem eu
estimo e respeito e com quem trabalho há muito tempo”. Reconhecer responsabilidades,
principalmente como uma técnica de abertura, pode ser eficaz porque ela chama
imediatamente a atenção — sem provocação — para as coisas difíceis que o locutor precisa dizer
e o que o ouvinte precisa ouvir.
Esta técnica é sempre eficaz em conversas difíceis? Não, porque uma técnica nunca é realmente
eficaz. Mas, nesse caso, ela definiu eficazmente o tom da discussão entre David e Jeremy. Ela
honrou os problemas, honrou Jeremy, honrou seu relacionamento e honrou a responsabilidade
de David. Qualquer técnica que comunique honra numa conversa estressante — principalmente
numa conversa que pode pegar o interlocutor desprevenido — deve ser altamente valorizada.
De fato, a capacidade de agir com dignidade pode dar continuidade, ou interromper uma
conversa estressante. E o mais importante, embora Jeremy tenha saído da empresa, ele ainda
pode prejudicá-la espalhando maledicências e usando o conhecimento adquirido contra a
organização. Quanto mais intolerável a conversa com David tenha sido, mais Jeremy tentará
fazer a organização pagar.
Desarme redefinindo suas intenções. Parte da dificuldade na conversa entre Rafael e Elizabeth,
“O que está acontecendo aqui?”, é que a má interpretação de Rafael das palavras e ações de
Elizabeth parece ter sido influenciada por repetições instantâneas de outras conversas
estressantes que ele teve no passado. Elizabeth não quer ser psicanalista de Rafael. Na verdade,
explorar o ambiente interno de Rafael poderia exacerbar essa situação penosa. Então, o que
Elizabeth pode fazer para acalmar a situação unilateralmente?
Elizabeth precisa de uma técnica que não exija que ela entenda as razões subjacentes para a
violenta reação de Rafael, mas que a ajude a lidar com a situação eficazmente. “Eu percebi que
você entendeu mal o que eu disse, Rafael. Não foi isso que eu quis dizer. Vamos repassar essa
lista novamente.” Eu chamo isso de técnica de esclarecimento, e é altamente apaziguadora. Ao
utilizá-la, Elizabeth pode transformar unilateralmente o confronto num ponto de acordo. Em vez
de discutir com Rafael suas percepções ela as transmite a ele — afinal, são dele. Em vez de
discutir suas intenções, ela mantém a responsabilidade de alinhar suas palavras com suas
intenções do seu ponto de vista. E ela retoma a conversa exatamente a partir de onde eles a
abandonaram (para ver uma discussão mais completa sobre a divergência entre o que queremos
dizer e o que realmente dizemos, veja o quadro “Distância entre comunicação e intenção”).
Essa técnica funcionará para Elizabeth, independentemente dos motivos de Rafael. Se Rafael,
inocentemente, entendeu mal o que ela estava dizendo, ela não está lutando com ele. Ela aceita
sua visão sobre o que ela disse e fez, e a corrige. Se o motivo dele for hostil, Elizabeth não
contribui apenas para acalmá-lo. Ela aceita e tenta novamente. Ninguém perde prestígio.
Ninguém ganha pontos do outro. Ninguém sai pela tangente.
Lute contra táticas, não contra pessoas. Rafael pode ter frustrado Elizabeth, mas Karen estava
agindo claramente com malícia em relação a Nick quando ela perdeu o controle, depois da
reunião desastrosa com o cliente. Nick certamente não pode evitar que ela usasse a tática
aniquiladora com a qual tinha se saído tão bem no passado. Mas ele pode separar o caráter do
comportamento de Karen. É muito mais proveitoso para ele, por exemplo, pensar nas reações
de Karen como tática aniquiladora, em vez de uma característica pessoal. Se ele pensar que
Karen é uma pessoa falsa, hostil, ameaçadora, aonde isso vai levar? O que uma pessoa pode
fazer sobre o caráter de outra? Mas, se Nick entende o comportamento de Karen como uma
série de táticas que ela usa com ele porque ele trabalhou para ela no passado, ele pode pensar
em usar técnicas de reação para neutralizá-las.
A melhor forma de neutralizar uma tática é mencioná-la. É muito mais difícil usar uma tática
quando ela é identificada abertamente. Se Nick, por exemplo, tivesse dito “Karen, nós
trabalhamos muito bem juntos por um longo tempo. Eu não entendo o que saiu errado na
reunião quando sua visão, sobre o que aconteceu e o que está acontecendo agora, é tão
diferente da minha”, ele teria virado o jogo completamente. Ele não teria atacado Karen nem
ter sido joguete de sua tática, mas teria feito da tática de Karen o problema dominante.
Identificar abertamente uma tática — principalmente uma tática agressiva —desarma a outra
pessoa. Geralmente imaginamos um interlocutor agressivo como uma pessoa continuamente,
até infinitamente, briguenta, mas isso não é verdade. As pessoas têm níveis de agressão bem
definidos com os quais se sentem confortáveis — e elas relutam em elevar o nível. Quando Nick
não identificou as táticas de Karen, ela pode usá-las inadvertidamente, ou supostamente. Mas,
se Nick as reconhecesse, Karen ainda seria mais agressiva para poder continuar usando a mesma
tática. Se Karen está no limite de sua agressividade, ou muito perto dele, ela não deve continuar,
porque isso a faria sentir-se desconfortável. Nick pode não ser capaz de conter Karen, mas ela
pode conter-se.
As pessoas acreditam que conversas estressantes são inevitáveis. Realmente são. Mas isso não
significa que os resultados precisam ser ruins. Veja o caso de uma cliente minha, Jacqueline —
única mulher no conselho de uma empresa de engenharia. Ela era sensível a observações
depreciativas sobre mulheres em negócios, e encontrou um membro do conselho
intencionalmente insensível. Ele continuamente a provocava por ser feminista e, nessa ocasião,
ele contou uma piada machista.
Essa não foi a primeira vez que isso aconteceu, e Jacqueline sentiu a normal cacofonia interna
de reações. Mas como tinha consciência de que essa era uma situação estressante para ela,
Jacqueline estava preparada. Primeiro, ela deixou a piada pairando no ar por um minuto e
depois voltou para o assunto que estavam discutindo. Quando Richard insistiu no tema e até
elevou o nível com um novo cutucão — “vamos lá Jackie, foi apenas uma piada” —, Jacqueline
ficou firme. “Richard”, ela disse, “esse tipo de humor não vale nada para você, mas me faz sentir
menosprezada”. Jacqueline não precisou dizer mais nada. Se Richard continuasse a escalada, ele
perderia prestígio. Na verdade, ele recuou: “Bem, eu não gostaria que meu comportamento
chegasse aos ouvidos de minha esposa uma segunda vez”, ele escarneceu. Jacqueline se
manteve calada. Ela tinha atingido seu objetivo. Não havia necessidade de constrangê-lo ainda
mais.
Conversas estressantes nunca são fáceis, mas sempre podemos nos sair melhor se nos
prepararmos para elas, como fez Jacqueline, desenvolvendo maior consciência de nossas
vulnerabilidades e melhores técnicas de conduta. Os conselhos e ferramentas descritos nesse
artigo podem ser úteis para reduzir unilateralmente a tensão em conversas estressantes. Tudo
o que você precisa fazer é tentá-los. Se uma técnica não funcionar, tente outra. Descubra a
linguagem que lhe pareça mais natural. Mas continue praticando — e descobrirá o que funciona
melhor para você.
Fonte: HBR Brasil – Autora: Holly Weeks – Março / 2015