Universidad ESAN

Gerencia de Proyectos de TI
Caso BAE Automated Systems
El Sistema de Gestión de Equipajes

“BAE AUTOMATED SYSTEM (A): EL

SISTEMA DE GESTIÓN DE EQUIPAJES DEL
AEROPUERTO INTERNACIONAL DE DENVER”
VERSIÓN 1.0

Equipo:
 Acosta Infante, Pamela
 Arce Villanueva, Christian Anthony
 Barrios Núñez, Karen Flor
 Lobo Inchaustegui, Jaime Alberto

Docente:
Ing. Eddy Morris Abarca

LIMA, PERÚ 2016

Universidad ESAN│Graduate School Of Business

Alonso de Molina 1652, Monterrico, Surco, Lima - Perú

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BAE Automated Systems| El sistema de gestión de equipaje del Aeropuerto Intern. de Denver
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El Sistema de Gestión de Equipajes

ÍÍNDÍCE DE CONTENÍDOS
Capítulos
Páginas

1. Antecedentes.......................................................................................................................3

2. Análisis.................................................................................................................................3

2.1 Beneficio.......................................................................................................................4

3. Diagnóstico...........................................................................................................................4

3.1 Procesos y Áreas de Conocimiento...............................................................................4

3.1.1 Proceso de Iniciación................................................................................................4

3.1.2 Proceso de Planificación...........................................................................................4

3.1.3 Proceso de Ejecución................................................................................................5

3.1.4 Proceso de Monitoreo y Control...............................................................................5

3.1.5 Proceso de Cierre......................................................................................................5

4. Conclusiones........................................................................................................................5

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“CASO BAE AUTOMATED SYSTEMS (A): EL SISTEMA DE GESTIÓN

DE EQUIPAJES DEL AEROPUERTO INTERNACIONAL DE DENVER”

1. Antecedentes
 Hasta fines de los 60 el aeropuerto Stapleton de Denver se había podido
manejar para soportar el crecimiento constante de aviones y pasajeros.
 En los años 70 la capacidad operativa del Aeropuerto se había visto seriamente
limitada por la disposición de las pistas: Stapleton tenía dos pistas paralelas
norte-sur y otras dos pistas paralelas este-oeste, usadas solamente por líneas
aéreas regionales.
 En la década de los 80 se incrementó la demanda del
aeropuerto Stapleton debido a un gran crecimiento económico de la
ciudad. Esto lo hacia una ciudad muy atractiva para los negocios.
 Un Aeropuerto de Stapleton envejecido y saturado se veía cada vez más como
un lastre que reducía el atractivo de la región para las numerosas empresas que
se instalaban en ella. Los retrasos se habían convertido en algo crónico.
 En 1979 la ciudad de Denver encargó al consejo de Gobernadores Regionales de
Denver la realización de un estudio para poder evaluar lo requerimientos del
aeropuerto.
 En 1983, al ser completado el estudio, se emitió un informe explicando que
Denver seguiría siendo un centro y que era necesaria la expansión de la
capacidad del aeropuerto de Stapleton.
 En 1985 se eligió un nuevo lugar en el condado de Adams
ubicado al noreste de Denver.
 En 1988 los votantes del condado de Adams aprobaron el plan para que Denver
anexara 43.3 millas cuadradas para la construcción del aeropuerto y en 1989 los
votantes de Denver respaldaron el aeropuerto nuevo. Según Edmond “Aquellos
dos referendos se decidieron en gran medida por las ventajas de los beneficios
económicos: Puestos de trabajo e ingresos por los impuestos sobre las ventas”.

2. Análisis
El sistema de gestión de equipajes del aeropuerto era un componente esencial en el plan
de construcción de AID (Aeropuerto Internacional de Denver)
2.1 Beneficio
 Reducción de costos, ruido y polución.
 Ingresos de impuestos sobre las ventas, puestos de trabajo para la
población.
 Eficiencia de facturación recojo de equipajes.

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 Reducción en la hora límite de facturación en las operaciones de

conexión de vuelo.
 Eliminaría retrasos y permitiría el crecimiento de la ciudad

3. Diagnóstico
 Proyecto Inicial: Construcción del Aeropuerto Internacional de Denver (AID).
 Sub-Proyecto: Sistema de Gestión de Equipajes del AID.
3.1 Procesos y Áreas de Conocimiento
3.1.1 Proceso de Iniciación
 Equipo directivo del proyecto planteó inicialmente que cada
compañía de aerolínea manejaría su propio sistema de equipaje en
los terminales.
 Falta de reconocimiento de la complejidad y el riesgo contribuyó a
que el proyecto se inicie tarde.
 La novedad de la Tecnología.
 El alto grado de técnica y la incertidumbre de la definición del
proyecto.
 El equipo gerencial no tiene una experiencia o competencia previa
en el manejo de equipaje.
3.1.2 Proceso de Planificación
 Inadecuada planificación y gestión de riesgos: Dirección del
proyecto, no tomó en cuenta factores que determinaban el claro
retraso del proyecto.
 La complejidad era demasiada alta para construir el sistema con
éxito.
 Las tres ofertas recibidas indicaban que ninguno de los
proveedores podría construir el sistema a tiempo.
 Expertos indicaban que sistemas de equipaje simples habían
tomado un tiempo de 2 años en construirse. (Asesores técnicos del
Aeropuerto Franz Josef Strauss de Munich).
 No planificaron tiempos para resolver posibles problemas durante
la implementación.
 Deficiente definición de los requerimientos iníciales.
 Inadecuada estimación de tiempo para las actividades, causada
por la inexperiencia en dirección de proyectos de gran magnitud
en construcción.
3.1.3 Proceso de Ejecución
 No se ejecutó correctamente la ruta critica
 La muerte del Ingeniero Jefe del Aeropuerto Slinger, desequilibro
el trabajo. Se le negaron los accesos sin restricciones a BAE. Esto
mermó en la capacidad de continuar su trabajo
interrumpidamente.
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 La incapacidad del Ayuntamiento para proporcionar electricidad

neta para el Sistema de Equipajes.
3.1.4 Proceso de Monitoreo y Control
 No hubo una correcta comunicación entre los involucrados en el
proyecto.
 El equipo de gerencia de cada área de trabajo no le daba la
importancia necesaria al sistema de equipaje.
 No había un responsable que unifique y compare todos los efectos
realizados en el proyecto, ya que la organización básica era
manejada en las áreas diferenciadas,
 Cada grupo manejaba su propio sistema de monitoreo, esto
produjo que se haga imposible monitorear todos los cambios en
el proyecto.
3.1.5 Proceso de Cierre
 Hubo varias fechas de cierre de proyecto se cambió las fechas en
más de 4 oportunidades (octubre 1993, 19 de diciembre de 1993,
9 de marzo de 1994, 15 de mayo de 1994)
 El proyecto no se culminó en la fecha pactada.
4. Conclusiones
 Basarse en el método diseñar-construir no fue lo más adecuado para un
proyecto tan complejo, se debió dividir el proyecto en varias fases y cada una
de estas con sus alcances bien definidos.

 Cualquier lista de riesgos habría incluido el retraso en la entrega del software

como un riesgo significativo.

 El análisis de exposición al riesgo habría mostrado que como BAE estaba en el

camino crítico, cualquier retraso retrasaría la apertura del aeropuerto,
resultando una pérdida de 33 millones de dólares al mes.

 La estrategia de mitigación evidente habría sido mover BAE fuera del camino
crítico: Unos pocos millones de dólares gastados en un esquema alternativo de
gestión de equipajes habrían ahorrado 500 millones de los contribuyentes.

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