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A empresa conectada R i c a r d o P . C e s

A empresa conectada

Ricardo P. Cesar

conectada R i c a r d o P . C e s a r 21/08/2002

21/08/2002 - 10h08

A estrutura básica de todo o ser vivo é uma longa e complexa cadeia de moléculas com informações em forma de códigos químicos – o DNA. O modelo de funcionamento que as grandes corporações terão dentro de alguns anos não será muito diferente. Uma empresa é uma extensa rede de relações com fornecedores, distribuidores, revendedores, prestadores de serviços, atacadistas e consumidores. Quando todos estes membros de uma cadeia de valor estão perfeitamente conectados entre si, o conjunto passa a funcionar como um só organismo.

Orquestrar as ações entre as partes envolvidas, no entanto, não é um trabalho simples. A maior parte das empresas brasileiras ainda toca desafinada com seus parceiros de negócio. Se um consumidor vai ao supermercado e só encontra 80% do que foi comprar, o estabelecimento está com um problema de baixa disponibilidade – um dos sintomas visíveis a olho nu de falhas na relação com os fornecedores. Quando isso ocorre, o supermercado está jogando fora uma chance de vender mais. Se o fato virar corriqueiro, será pior: o cliente provavelmente começa a fazer compras em outro lugar.

Este é apenas um exemplo simples da importância do que é conhecido como “supply chain management” (SCM), ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. Um projeto caro e que esbarra na dificuldade de coordenar as ações entre a miríade de empresas que gravitam ao redor de uma grande corporação. O que deve ficar claro, no entanto, é que em uma iniciativa desse tipo todos ganham. “Uma estratégia de cadeia de fornecedores sincronizada tem por objetivo criar valor para todos os participantes dentro da rede de relacionamentos, não apenas para a maior empresa envolvida”, afirma Hau Lee, professor de Engenharia e Administração da Stanford University e uma das maiores autoridades mundiais em gestão da cadeia de suprimentos.

Não faltam ferramentas tecnológicas para ajudar as empresas preocupadas em interagir com seus parceiros comerciais. Antes de correr para as soluções de informática, no entanto, é preciso entender que tocar afinado com as outras empresas que influenciam no produto final não se trata de uma questão de tecnologia, mas de negócios. Se fosse possível fazer isso com eficiência sem ajuda de software e sistemas, ótimo. Mas não é. A tecnologia da informação, sobretudo a internet, possui um papel fundamental nesse processo – daí o termo e-supply chain management (e-SCM), indicando o uso de recursos online para unir os parceiros comerciais ao longo da cadeia.

Claro que o grau de necessidade de interação não é o mesmo para todos os setores. Uma boa medida disso é saber quanto as aquisições pesam no balanço da companhia. Os gastos com compras dos fornecedores variam de 2% a 3% do faturamento de uma empresa do setor financeiro, mas podem chegar a 60% nas indústrias de montagem. Este segundo grupo, no qual se encontram as gigantes do setor automobilístico e de aeronáutica, dá mais atenção para o SCM.

Retorno quase garantido

Do ponto de vista tecnológico, um projeto de SCM pode exigir investimentos pesados, custando milhões de dólares para grandes corporações e

demandando um delicado trabalho de coordenação com os parceiros comerciais mais importantes. Mas existe quase um consenso entre os analistas: poucas soluções de tecnologia oferecem tanta garantia de retorno. “O custo é amplamente compensado pelos ganhos obtidos”, afirma Lucio Colangelo, diretor de supply chain da consultoria Neoris. “É um dos investimentos em TI que mais garantem retorno”, concorda Daniel Domeneghetti, sócio-diretor da e-Consulting.

Um recente estudo realizado pela PRTM, uma consultoria norte-americana, sugere que a gestão eficaz da cadeia de valor pode render uma economia média de 42 milhões de dólares para uma empresa que movimente 600 milhões de dólares por ano. O trabalho, realizado com 225 grandes fabricantes nos Estados Unidos, afirma ainda que as corporações podem reduzir em até 60% o número de dias de estoque.

Isso não quer dizer que os projetos são imunes a fracassos. Em primeiro

lugar, a tecnologia não soluciona qualquer problema sozinha. Se a empresa não investir em treinamento para usar o sistema, aprimorar a logística e exigir

o cumprimento de prazos, a solução de SCM será ineficaz. A subutilização dos recursos adquiridos é um problema comum.

Outras iniciativas geram resultados abaixo da expectativa simplesmente pelo fato de a direção da empresa não saber muito bem aonde quer chegar. Tropeços também ocorrem quando a companhia principal tenta impor uma tecnologia que os parceiros menores não têm condições de absorver. Para as empresas ao longo da cadeia é interessante escolher um padrão de tecnologia igual ou facilmente compatível com o utilizado pela corporação principal, o que facilita e barateia os custos de integração.

Quando as ferramentas de TI são bem empregadas, os resultados não demoram a aparecer. A empresa consegue reduzir os estoques, conseqüentemente diminuindo a necessidade de capital de giro – algo especialmente importante em um país com juros altos. Esta é uma decorrência direta de um melhor controle sobre a armazenagem, mas a lista de ganhos de um projeto de SCM vai bem além disso: redução de custos, maior velocidade, automação, capacidade de controle de qualidade, melhor relacionamento com os parceiros comerciais, capacidade de perceber mais rapidamente novas oportunidades e responder a elas. Para as empresas menores há também a vantagem de reforçar os laços com grandes companhias.

Todos esses ganhos foram percebidos pela Schulz, empresa sediada em Joinville (SC) que fabrica compressores de ar e componentes automotivos. Com uma filial nos Estados Unidos e cerca de 1.300 funcionários que trabalham para atender ao mercado latino-americano, a companhia resolveu instalar um sistema para acelerar o trânsito de informações dentro da cadeia de suprimentos. O software adotado, da NeoGrid, pode ser usado para a remessa da programação fabril via internet e também para que os fornecedores enviem online a nota fiscal. O ganho mais visível é que as filas de caminhões, que se juntavam na entrada da fábrica esperando que as notas fiscais fossem preenchidas, diminuíram significativamente. Quando o caminhão chega com as mercadorias, o documento já foi emitido eletronicamente.

A solução também é usada para a cotação e fechamento de pedidos para

materiais classificados como não-produtivos, que são feitos por meio da internet. Também é possível fazer integração entre diferentes sistemas de gestão (ERPs) com o uso de um adaptador. “Dois parceiros estão entrando nessa condição. É uma integração mais estratégica, para consultar estoques e ganhar acesso a informações relevantes”, diz Jorge Andrade, gerente da divisão de logística. “Em 95% dos casos a internet basta, mas para alguns parceiros altamente estratégicos a integração ajuda muito.”

Atualmente, a Schulz utiliza o sistema com 110 fornecedores de matéria-prima

e outros 50 de bens não estratégicos e compras gerais. Cerca de 40% do

volume de transações ocorre no sistema. Até o final do ano, a meta é elevar o percentual para 70%. A redução no tempo gasto com a aquisição de itens não estratégicos foi de cerca de 30%.

Flexibilidade e sincronização

Um dos maiores benefícios de se ter o controle das relações com parceiros comerciais é a flexibilidade. Isso é fundamental em diversos setores nos quais ninguém consegue ter uma estimativa muito precisa de quanto o produto vai vender. Se uma coleção de roupa vira moda, por exemplo, as vendas podem ser surpreendentemente grandes. Se não vira, pode encalhar completamente.

“É preciso ter capacidade de atender a um volume de procura que não estava previsto – para mais ou para menos”, afirma Colangelo, da Neoris. Se as vendas estiverem aquém do esperado é possível brecar toda a cadeia de fornecedores e diminuir os investimentos em produção. Se o volume de negócios for maior do que o roteiro original previa, consegue-se avisar os parceiros comerciais e, assim, aumentar a produção para não perder a oportunidade de vender mais.

Grandes grupos multinacionais, que possuem uma ampla rede de contatos espalhados pelo globo, hoje conseguem um grau de sincronização inédito com seus parceiros. É o caso da GlaxoSmithKline (GSK), gigante do ramo farmacêutico formada pela fusão da Glaxo Wellcome com a SmithKline

Beecham. A subsidiária brasileira tem cerca de 1.800 fornecedores, que levam

a área de compras a movimentar cerca de 220 milhões de reais por ano. A

empresa segue um plano para reduzir o número de integrantes da cadeia e aumentar o grau de interação com os remanescentes. Há dois anos, eram mais de 5 mil fornecedores entre as duas companhias que se fundiram. Dentro de três anos, a meta é não ter mais do que 600 fornecedores na divisão nacional.

“A partir do momento que os laços se estreitarem vamos conhecer melhor o negócio dos fornecedores e eles conhecerão melhor o nosso negócio. Com isso, os dois lados ganham”, afirma Isaac Jarlicht, diretor de compras da GSK no Brasil. O executivo avalia que com uma base grande de fornecedores é difícil obter um nível de integração satisfatório, que se aprofunde em detalhes. “Quando trabalhamos com um número menor, os fornecedores passam a ser parte da empresa.”

Se o fornecedor não tem um bom serviço de frete e isso influencia em seu preço, a GSK pode ajudá-lo a conseguir um frete de menor custo e assim reduzir o preço da aquisição, ao invés de simplesmente pedir um desconto. Este é o tipo de vantagem – para os dois lados – que uma maior integração garante. “Se há três anos eu solicitasse dos fornecedores as mesmas informações que peço hoje, a resposta seria um palavrão. O nível de integração que conseguimos era impensável há pouco tempo”, diz Jarlicht.

O objetivo de tudo isso pode ser resumido em um único ponto: reduzir as

ineficiências do processo. Como medir os resultados? Além dos ganhos de tempo e segurança ao controlar cada palmo da cadeia de valor, a economia é acompanhada dia a dia. Nos últimos dois anos, a GSK conseguiu reduzir os custos em 37 milhões de reais em compras.

Mas uma multinacional que envolve diversas subsidiárias e unidades fabris também precisa de integração interna. Na GSK, isso é chamado de demanda intercompany – negociação de unidade para unidade. Para isso, o grupo farmacêutico usa um software da Manugistics. O sistema interliga as áreas comerciais, que compram das fábricas. Há cerca de 60 unidades envolvidas, entre fábricas e vendas. Como as partes conectadas são da mesma

corporação, a integração é a máxima possível. Só existe intervenção humana se algo sair dos trilhos – neste caso o sistema emite um alerta.

O resultado foi uma redução dos níveis de estoque de 70 para 65 dias,

diminuição de 6% nas horas extras e menos destruição de medicamentos por data de expiração próxima. “O fornecedor está gerenciando o meu estoque,

essa é a grande diferença”, diz André Holanda, gerente de tecnologia da informação dos fornecedores mundiais de manufatura da GSK.

Crescente popularização

Apesar de elevados, os custos de um projeto de SCM vêm caindo. “O investimento ainda é alto, mas há três anos era mais caro. Hoje os preços estão mais realistas”, afirma Mauro Peres, analista da IDC Brasil.

Segundo estimativas da IDC, o mercado global de soluções de SCM é de 10 bilhões de dólares. O instituto de pesquisas acredita em um crescimento médio anual de 22% até 2006, quando movimentará 23 bilhões de dólares. “No Brasil é possível que o crescimento também seja nessa base, dependendo da estabilidade da economia nacional”, afirma Amy Lathrop, analista de supply chain da IDC. Em sua avaliação, o mercado de SCM no Brasil está restrito às grandes empresas. “Ainda é preciso explicar os benefícios da solução”, diz Amy.

Quem percebeu isso foi a LG.Philips Displays do Brasil, joint venture das gigantes mundiais de produção de cinescópios para televisores. A empresa sentiu a necessidade de controlar o fluxo de peças da cadeia de suprimentos. As fábricas de São José dos Campos, Capuava e Recife não tinham agilidade suficiente para detectar problemas inesperados e ajustar a produção de acordo com a situação.

A companhia implementou então uma solução de supply chain da Baan, o

Planner, integrado ao sistema de gestão empresarial em todas as suas unidades do Brasil, para sincronizar o processo de produção das diferentes unidades fabris. Com isso, conseguiu reduzir o tempo de elaboração dos planos de produção de três dias para três horas.

Considere, por exemplo, que a LG.Philips queira produzir uma quantidade excepcional de tubos para estoque, mas o pedido obrigaria um fornecedor de

vidro a ter gastos extras para reorganizar sua produção. Nesse caso, a integração permite que a LG.Philips veja isso e combine uma forma de receber

o pedido gradualmente, livrando seu fornecer do trabalho de remanejar a produção.

No caso da LG.Philips a solução só é utilizada para grandes fornecedores – cerca de dez empresas, cinco internas e cinco externas. São fornecedores de componentes do cinescópio, como vidro, unidade defletora, canhão de projeção. Pode parecer uma quantidade pequena, mas essas dez empresas interligadas representam mais de 95% do valor de compras que passa pela cadeia da LG.Philips. “O ciclo total do produto, do pedido do cliente até a entrega, caiu em cerca de dez dias”, diz Emerson Moreira, gerente de logística da LG.Philips.

Outra vantagem é que a empresa não precisa mais fazer planejamento em cascata. Antes, avaliava sua produção de acordo com o pedido de vendas para só então avisar seus fornecedores sobre o volume necessário de componentes. Agora o planejamento ocorre em paralelo, ou seja, a mesma informação que chega para a fábrica de São José dos Campos também está nos fornecedores- chave. “Eles enxergam o que estou fazendo e reagem automaticamente, sem que eu precise avisá-los”, afirma Moreira. Conforme a produção vai consumindo o produto, o sistema avisa os fornecedores para que as peças sejam repostas.

O próximo passo será controlar o fornecedor do fornecedor para ter toda a

cadeia na palma da mão. A LG.Philips possui um mapeamento completo de sua malha de supply chain, mas ainda não consegue interligá-la eletronicamente. A idéia é fazer essa integração até o final do ano – não com todas as empresas, mas com aquelas consideradas críticas para o funcionamento da cadeia produtiva.

Níveis de integração

Há duas variantes de integração com os parceiros comerciais, lembra Colangelo, da Neoris. A integração pode ser uma comunicação completa entre os sistemas das empresas envolvidas, sistema de gestão (ERP) com sistema de gestão. Ou pode ser algo bem mais simples, como o uso da internet para disparar um e-mail para possíveis fornecedores.

A Petrobras se encaixa no segundo tipo. A empresa está reestruturando toda a

sua gestão da cadeia de fornecedores por meio de duas iniciativas. A primeira será estabelecer um modelo de catálogos eletrônicos para adquirir certos

produtos. A segunda será um e-marketplace que deve estrear dentro de quatro meses. A idéia é integrar 1.200 fornecedores qualificados, que já passaram por um processo rigoroso de seleção. Essa mudança está sendo conduzida por uma minuciosa análise que leva em conta não apenas o preço, mas também fatores como condições de transporte, qualidade, prazo e especificações. O processo está no início e por enquanto apenas 15 empresas foram selecionadas para se integrarem com a Petrobras.

O investimento, somando os projetos de e-marketplace e catálogo, fica na

casa de 8 milhões de dólares. A idéia é reduzir substancialmente as 150 mil idas ao mercado para realizar cotações que a Petrobras faz anualmente. “Queremos enviar o pedido diretamente aos fornecedores-chave”, afirma Álvaro Brazil Protasio, gerente de operações de e-procurement da Petrobras. Outro resultado esperado é a redução de 6% no preço das compras.

A estatal também se preocupa com a integração na outra ponta, a dos

clientes. A Petrobras comercializa produtos para companhias distribuidoras ou

para indústrias pesadas. Desde dezembro de 2000, existe uma ligação eletrônica entre as partes, que abrange os pedidos, quantidades, locais de entrega, gerenciamento de modalidades de transporte, gerenciamento da entrega, inspeções de laboratório. Tudo isso pode ser acompanhado online via internet, bem como a parte financeira, que inclui gestão de pagamentos, cobrança, limites de créditos, gestão de conta corrente.

Essa rede interliga cerca de 350 do total de 600 clientes diretos da Petrobras. Mas essas empresas respondem por 90% do faturamento da gigante, de cerca de 30 bilhões de dólares por ano. Também na relação com o cliente não existe integração direta. Os pedidos entram no sistema da Petrobras via formulário enviado por e-mail, processo de upload de planilha de pedidos ou online direto no site da empresa.

Rodolpho Sivieri, gerente de comércio eletrônico da Petrobras, reconhece que

a integração de ERPs representa o futuro das relações da companhia com seus

parceiros comerciais mais importantes. Mas já tem o que comemorar. A eficiência de hoje é bem maior do que no tempo em que só se trabalhava com papel, fax e telefone. Ou seja, como tudo funcionava há apenas um ano e meio.

O futuro

Nem sempre adotar um sistema de supply chain é questão de escolha. Quando uma grande corporação decide controlar toda a cadeia de suprimentos eletronicamente gera um efeito dominó em seus fornecedores, que ou

automatizam e interligam seus sistemas ou perdem o cliente. Só que muitas vezes as próprias corporações que comandam todo esse processo assumem os custos, pelo menos parcialmente – e não por caridade.

As empresas estão se convencendo que terão de arcar com os investimentos de tecnologia para interligar seus parceiros comerciais de menor porte. “Os ganhos gerados compensam os investimentos e, se não for dessa forma, os parceiros podem não fazer a integração”, afirma Domeneghetti, da e- Consulting. “Fora do Brasil, isso ocorre menos, porque fornecedores de pequeno e médio porte conseguem financiamento e recursos para se informatizarem.”

Para Ronaldo Aloise Júnior, gerente-geral de marketing corporativo da Datasul, companhia especializada em sistemas empresariais, existem três degraus de gestão corporativa. O primeiro deles é integrar a empresa internamente (ERP). O segundo é a gestão de relacionamento, no qual a empresa passa a trabalhar a integração ao longo da cadeia de valor com fornecedores e clientes. A última etapa é a gestão colaborativa, quando as cadeias de valor trocam informações entre si e funcionam como um só negócio.

O problema é que boa parte das grandes empresas nacionais só agora começa

a pensar na segunda fase. “Quase 90% das empresas que têm ERP

funcionando ainda não colocaram soluções de colaboração”, afirma Aloise Júnior. “Existem projetos grandes em andamento no Brasil, mas todos em fase inicial.”

Quando um projeto de supply chain evolui pode chegar ao ponto de toda a rede funcionar quase como uma entidade única. Por meio da internet, as informações são compartilhadas e as decisões tomadas em conjunto ao longo da cadeia. Essa tendência pode ser claramente percebida nas montadoras de automóveis, que muitas vezes trazem seus fornecedores para dentro da

fábrica, em um modelo de condomínio. É o que a Ford fez em Camaçari (BA) e

a GM em Gravataí (RS).

Há quem acredite que essa interligação de cadeias de fornecimento poderá

evoluir e dar origem a um cenário no qual grandes blocos de corporações de diversos setores, junto com suas redes de contatos, competirão com blocos rivais. É possível, mas essa hipótese ainda fica no campo da futurologia. Hoje,

a preocupação real das empresas ainda é muito mais simples: interligar seus sistemas da melhor forma possível com os parceiros comerciais mais importantes. Quem não conseguir – e esta é uma previsão bem menos arriscada – provavelmente não estará mais competindo quando o futuro chegar.

Mercado mundial de serviços de supply chain (em milhões de dólares)

2000

11.119

2001

12.493

2002

14.342

2003

16.770

2004

19.039

2005

21.585

Crescimento médio anual 2000-2005

14,2%

Fonte: Gartner Dataquest (Abril / 2002)

Conheça os termos mais comuns do universo de relacionamento com os parceiros comerciais:

e-collaboration – Termo usado quando parceiros comerciais que integram uma

mesma cadeia produtiva (fornecedores, montadores, distribuidores, revendedores etc.) utilizam a internet para sincronizar suas ações. Um fornecedor pode ter acesso ao sistema de vendas de um revendedor e usar os dados coletados para calibrar sua produção. Todos os integrantes de uma cadeia de valor colaboram entre si.

B2B – Uso de tecnologias baseadas em internet para realizar negócios entre duas ou mais empresas.

e-marketplaces – Ambientes eletrônicos (portais) nos quais ocorrem as transações entre empresas. Podem ser públicos ou privados. No primeiro caso, assemelha-se a um “feirão” no qual todos negociam com todos. No segundo, a empresa-mãe só enxerga e faz negócios com seus fornecedores cadastrados.

Suplly chain management – Processo que leva à maximização do fluxo de produtos, serviços e informações ao longo de toda a cadeia produtiva, da matéria- prima até o consumidor final. Interligando os parceiros comerciais (fornecedores, distribuidores, prestadores de serviço), uma empresa pode ajustar a produção à demanda, controlar os níveis de estoque e antever problemas a tempo de encontrar alternativas.

Modelagem de um e-SCM

1 - Primeiro forme na empresa um grupo responsável pelo projeto. Trata-se

de uma iniciativa cara, portanto é preciso ter pessoas responsáveis. O grupo deve ser composto de executivos ligados aos departamentos que serão afetados pela solução.

2 - Interação com a empresa. É importante que haja comunicação com os

responsáveis de áreas da empresa que não estão presentes no processo de implementação do e-SCM, já que esses profissionais podem trazer uma visão “de fora”. Pode ser algo óbvio que quem está envolvido com o projeto não consegue

ver.

3 - Analise os modelos de negócio de concorrentes ou de empresas que são

“cases” de referência para iniciativas de e-SCM. Tente aproveitar o que pode se

moldar às necessidades de sua companhia.

4 - Defina a tecnologia a ser empregada. É preciso conhecer a constelação de

soluções de SCM que existe no mercado. Qual se adaptará melhor em cada caso? Qual trará o melhor custo /benefício para sua empresa? As necessidades de uma grande corporação que já está estável são muito diferentes daquelas de uma pequena ou média empresa que cresce rapidamente.

5 - Lembre-se: um produto ou serviço tem que ser concebido com foco no

cliente final. Entenda o ciclo de vida de seu produto e veja em quais elos da cadeia de fato é agregado valor – e em quais se consome mais tempo e investimento do que ganhos. Elimine os segundos.

6 - Teste antes de fazer. Existem ferramentas de TI específicas de simulação

focada no gerenciamento de cadeias de fornecimento. Com elas a empresa pode

testar hipóteses e ter uma idéia mais clara dos futuros resultados.

Fonte: e-Consulting

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Fonte: As empresas

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|Revista Business Standard - Agosto/2002|