WILLIAM EDWARDS DEMING

W. Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa.

Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado
luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la
familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde
donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen
diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano
Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de
Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el
año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.

Los siete principales aportes de Deming al ámbito de la calidad

1.- VISIÓN SISTEMÁTICA DE LAS ORGANIZACIONES

Deming sugiere que cada empresa sea vista como un conjunto de relaciones
internas y externas interrelacionadas entre sí, y no como un grupo de
departamentos o procesos independientes. Cuando todas las conexiones e

1
interacciones trabajan en armonía para lograr un objetivo común, un negocio puede
lograr resultados enormes: desde mejorar la calidad de sus productos y servicios,
hasta elevar el espíritu de una empresa.

En su libro “La Nueva Economía” (1993), el Dr. Deming asegura que el propósito de
una organización debe ser crear un sistema que proporcione beneficios a todos los
interesados: “El objetivo que se propone aquí para cualquier organización es que
todos ganen: accionistas, empleados, proveedores, clientes, comunidad, el medio
ambiente, a largo plazo”.

2.- ANÁLISIS DE LA VARIACIÓN

En su libro “Fuera de la crisis” (1986) menciona lo siguiente: “El problema central en

la dirección y en el liderazgo es la falta de comprensión de la información en la
variación”. Según Deming, es indispensable que los gerentes sean capaces de
distinguir entre las causas especiales (fallas puntuales en la ejecución del proceso)
y las causas comunes de variación (fallas de diseño del proceso). Distinguir el tipo
de variación, así como comprender sus causas y predecir el comportamiento, es
indispensable para erradicar las fallas del proceso.

3.- 14 PUNTOS DE DEMING PARA LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

El Dr. Deming propuso 14 puntos para orientar los planes de negocio de las
organizaciones a largo plazo, en aras del perfeccionamiento de los procesos y de la
calidad del producto o servicio que se ofrece al consumidor. Estas premisas son:

1. Crear constancia en los propósitos de mejora del producto o servicio,

mediante planes a largo plazo.
2. Adoptar una nueva filosofía basada en una visión integral de la calidad.

2
 3. Dejar de lado las inspecciones masivas y las auditorías.
4. Utilizar un solo proveedor por cada materia prima, basado en la calidad del
material y no en el precio más bajo.
5. Mejorar constantemente el proceso de producción y servicio.
6. Instaurar un programa de capacitación y adiestramiento para los
trabajadores.
7. Establecer un liderazgo transformacional.
8. Eliminar el miedo y los temores infundados entre los trabajadores.
9. Romper las barreras existentes entre las áreas de trabajo.
10. Eliminar eslóganes que no sean cónsonos con la imagen corporativa.
11. Eliminar la gerencia por objetivos y enfocarse en la mejora de los procesos.
12. Derribar las barreras entre la alta dirección y el personal operativo.
13. Ejecutar acciones eficaces para lograr la transformación.
14. Hacer de la transformación una tarea de todos.

4.- LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA DE DEMING

Basado en su experiencia sobre la gestión de los industriales estadounidenses,

Deming detectó lo que él denominó como las siete enfermedades mortales de las
empresas, las cuales son:

1.- Falta de constancia para la ejecución de los propósitos corporativos.

2.- Énfasis en las ganancias a corto plazo y la generación de dividendos inmediatos,

perdiendo de vista las estrategias a largo plazo.

3.-Evaluación de rendimiento, calificación de mérito o revisión anual

4.- Movilidad de la alta gerencia.

5.- Gestión mediante el uso exclusivo de la información disponible.

6.- Costos médicos altos.

3
7.-Altos costos de responsabilidad.

5.- CICLO DE PDCA (LA RUEDA DE DEMING)

El ciclo PDCA, por sus siglas en inglés: Plan (Planificar) – Do (Hacer) – Check
(Verificar) – Act (Actuar), es una estrategia de mejora continua de la calidad, ideado
originalmente por Walter A. Shewhart a mediados de 1939.

El esquema PDCA resume el ciclo estándar que se debe reproducir, tanto a nivel
individual como a nivel de organización: se planifica el objetivo y el método de
ejecución, se pone en práctica el plan, se evalúa los resultados obtenidos y, en el
caso de que las metas no sean alcanzadas exitosamente, se toman las medidas
correctivas que sean necesarias.

El Dr. Deming se dio a la tarea de promover la implementación de este ciclo en la

década de los 50, lo cual permitió que las empresas modelo experimentasen una
mejora integral y continua de la calidad.

6.- HÉLICE DE LA CALIDAD

Mediante el análisis de las corrientes de pensamiento de las empresas, Deming

desarrolló una propuesta optimizada para el diseño de nuevos productos y/o
servicios, fundamentado en los siguientes pasos.

1.- Diseño del bien o servicio.

2.- Ensayo del producto en el laboratorio. Esto incluye análisis previos de

consumidor y la ejecución de pruebas preliminares de producción.

3.- Comercialización del producto final.

4
4.- Análisis postventa. Se debe indagar sobre la percepción del consumidor final, y
detectar las oportunidades del producto, para ampliar el espectro de consumidores
en el mercado.

Se continúa el ciclo, como una hélice, una y otra vez, mejorando la calidad de forma
continua, y en aras de disminuir en todo momento la estructura de costos del
producto, para garantizar la competitividad de la oferta en el anaquel.

7.- GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL

Una de los aportes más significativos de Deming fue la reinvención del concepto de
calidad, mediante la Calidad Tota. Ésta se define como una estrategia de gestión
de la organización que tiene como objetivo satisfacer las necesidades y expectativas
de todos sus grupos de interés: empleados, accionistas y la sociedad en general.
La teoría de la Calidad Total se resume en la puesta en práctica de ocho principios
clave, los cuales se detallan a continuación:

 Orientación hacia los resultados.

 Orientación al cliente.
 Liderazgo y coherencia en los objetivos.
 Gestión por procesos y hechos.
 Desarrollo e implicación de las personas.
 Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
 Desarrollo de alianzas.
 Responsabilidad social.

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 JOSEPH M. JURAN

Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania,

y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió
hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company,
fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva
York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Principio de Pareto

Juran descubrió en 1941 la obra de Vilfredo Pareto y fue entonces cuando amplió
la aplicación del llamado principio de Pareto a cuestiones de calidad (por ejemplo,
el 80% de un problema es producido por el 20% de las causas). Esto también se
conoce como "los pocos vitales y muchos triviales". Juran en los últimos años ha
preferido "los pocos vitales y los muchos útiles" para indicar que el 80% restante de
las causas no deben ser totalmente ignoradas.

TEORÍA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD

Cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión

de la calidad era la calidad final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados

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eran de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de
inspección, y las gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor
dominaban.

Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la

gestión de la calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para
Juran, las relaciones humanas son los problemas para aislar. La resistencia al
cambio, en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de las
cuestiones de calidad.5 Él escribió Avance de gestión, que fue publicado en 1964,
destacando la cuestión.

La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la

fábrica se extienden también a los que no son procesos de fabricación,
especialmente los que podrían ser considerados como servicios relacionados. Por
ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,6 observó:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son
diferentes que los que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Algunos
jefes de ventas dicen que se enfrentan a problemas como por ejemplo: "nos lleva
demasiado tiempo, tenemos que reducir la tasa de error", mientras paralelamente
quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son
diferentes de los que se enfrentan los gestores que tratan de mejorar en otros
campos. La aplicación sistemática de métodos de mejora son idénticos. ... No
debería haber ninguna razón nuestros familiares los principios de calidad e
ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta.

TRILOGÍA DE JURAN

También desarrolló la "trilogía de Juran," un enfoque de la gestión que se

compone de tres procesos de gestión: la planificación, Control de calidad y la mejora
de la calidad.

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JURAN PROPUSO 10 MEDIDAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD:

1.-Crear conciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar

2.-Establezca metas para la mejora

3.-Crear planes para alcanzar los objetivos

4.-Proporcionar capacitación

5.-Llevar a cabo proyectos para resolver problemas

6.-Informe sobre el progreso

7.-Dar un reconocimiento para el éxito

8.-Comunicar los resultados

9.-Llevar la cuenta

10.-Mantener el impulso de mejora

TRANSFERENCIA DE LA CALIDAD DEL CONOCIMIENTO ENTRE ORIENTE Y

OCCIDENTE

Durante su visita a Japón (1966), se enteró del concepto japonés de Círculo de

Calidad que evangelizó con entusiasmo en Occidente. Juran también actuó como
un casamentero entre EE.UU. y las compañías japonesas en busca de las
introducciones a cada uno en el otro.

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 PHILIPH B. CROSBY

Philip Bayard "Phil" Crosby (nació en Wheeling, Virginia, Estados Unidos de 1926
y falleció en Winter Park del año 2001), fue un empresario estadounidense, autor
que contribuyó a la Teoría Gerencial y a las prácticas de la gestión de la calidad. Se
vinculó en la Marina de Estados Unidos durante la Segunda Guerra Mundial y en la
Guerra de Corea. Se graduó en Ohio College of Pediatra Medicine. Trabajó para
Martin-Marietta de 1957 a 1965 y para ITT de 1965 a 1979. A partir de 1979 fundó
su despacho de consultoría y hasta su muerte, en 2001, se dedicó a la calidad.

Crosby inició el Programa "Cero Errores" en una planta de Compañía Martin en

Orlando, Florida. Como gerente de control de calidad del Programa de misiles
Pershing, Crosby se acreditó con un 25 por ciento de reducción en tasa de retorno
y un 30 por ciento de reducción de costos.

En 1979, luego de trabajar para la ITT, Crosby creó su compañía de consultoría

Philip Crosby Association, Inc. Esta compañía de consultoría organiza cursos
educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida,
como en ocho locales en el extranjero. También en ese año Crosby publicó su
primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy

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popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 1970s y
entrados los 1980s los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados
frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.

La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo

correctamente la primera vez" ("doing it right the first time" DIRFT). También incluyó
sus tres principios básicos:

 La definición de calidad está de acuerdo a las necesidades

 Un manejo estándar equivale a cero errores
 La medida de la calidad es el precio de la inconformidad

De los cuales se deprenden sus catorce principios:

1. Compromiso de la dirección, la cual tiene que definir y comprometerse con

una política de mejora de calidad.
2. Equipos de mejora de calidad, representantes de cada departamento
encargados de cada equipo.
3. Medidas de calidad, reunir datos y estadísticas para analizar tendencias y
problemas de la organización.
4. El coste de calidad, es el coste de hacer las cosas mal y de no hacerlo bien
a la primera.
5. Tener conciencia de la calidad, enseñar a la organización el coste de la no
calidad para de esta manera evitarlo.
6. Acción correctiva, se emprenderán acciones correctivas sobre posibles
desviaciones.
7. Planificación de cero defectos, definir un programa de actuación para la
prevención de errores que puedan llegar a suceder.
8. Capacitación del supervisor, la dirección recibirá la preparación sobre como
elaborar y como se llevará a cabo el programa de mejora.

10
9. Día de cero defectos, se considera una fecha para llevar a cabo el cambio de
la organización.
10. Establecer las metas, fijar objetivos para reducir los errores.
11. Eliminación de las causas error, eliminar barreras que impidan el
cumplimiento óptimo del programa de cero defectos.
12. Reconocimiento, se ofrecen recompensas para aquellos que ayuden a
cumplir las metas.
13. Consejos de calidad, se pretende unir a todos los trabajadores con
comunicación.
14. Empezar de nuevo, la mejora de calidad es un ciclo por lo que nunca se deja
de tener un cambio continuo.

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 Kaoru Ishikawa

Kaoru Ishikawa (13 de julio de 1915 - 16 de abril de 1989), fue un químico

industrial japonés, administrador de empresas y experto en el control de calidad,
cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor de
procesos empresariales. El sistema de calidad de este teórico incluyen dos tipos:
gerencial y evolutivo. Se le considera el padre del análisis científico de las causas
de problemas en procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa,
cuyos gráficos agrupan por categorías todas las causas de los problemas.

LAS 7 HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA

CALIDAD.

El proceso (es un diagrama, identificados de la manera más simplificada posible,

utilizando varios códigos necesarios para el entendimiento de éste).

1. Hojas de control (implican la frecuencia utilizada en el proceso, así como las

variables y los defectos que atribuyen).
2. Histogramas (visión gráfica de las variables).
3. Análisis Pareto (clasificación de problemas, identificación y resolución).

12
 4. Análisis de causa y efecto o Diagrama de Ishikawa (busca el factor principal
de los problemas a analizar).
5. Diagramas de dispersión (definición de relaciones).
6. Gráficas de control (medición y control de la variación).
7. Análisis de Estratificación.

PRINCIPIOS DE CALIDAD DE ISHIKAWA

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen de esta manera:

1. La calidad empieza con la educación y termina con la educación.

2. El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere.
3. El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la
inspección.
4. Eliminar la causa de raíz y no los síntomas.
5. El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas
las áreas.
6. No confundir los medios con los objetivos.
7. Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo.
8. El comercio es la entrada y salida de la calidad.
9. La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les
presenten hechos.
10. 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples
herramientas de análisis y de solución de problemas.
11. Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad)
son falsos acontecimientos.

13
 Armand Vallin Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum Nueva York, Nueva York, 6 de abril de 1922

- Pittsfield, Massachusetts, 13 de noviembre de 2014)1 fue un
empresario estadounidense y experto en control de calidad. Creó el concepto
del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad
Total.

Feigenbaum recibió su título universitario en Union College, su máster de Ingeniero

y doctorado en Economía en Massachusetts Institute of Technology (MIT). En 1958
se convirtió en gerente de operaciones de manufactura y control de calidad de la
compañía General Electric en Schenectady, Nueva York, puesto que ocuparía
durante diez años. Después de obtener su doctorado, Feigenbaum se dedicó a
escribir su obra más importante: Total Quality Control (Control de la Calidad Total),
en la que definió el concepto de Calidad como responsabilidad de toda
la organización. Este nuevo enfoque influyó profundamente en la competencia de
los mercados nacionales e internacionales, especialmente de Estados
Unidos y Japón. En 1968, fundó la compañía General Systems en

14
Pittsfield, Massachusetts, donde desempeñó la función de presidente y director
ejecutivo. También fue Miembro Honorario de la Academia Internacional de Calidad
(IAQ).

Entre sus principales aportaciones a la calidad, destacamos el control de calidad

total. Feigenbaum fue quien acuñó el nombre de "Control Total de Calidad", viendo
el enfoque sistémico (las partes y sus interrelaciones). Él sostenía que la calidad no
solo es responsabilidad del departamento de producción, sino que requiere
la implicación de toda la organización para poder lograrla e incluye actividades de
calidad orientadas a los consumidores. Orientaba el control de la calidad total hacia
la excelencia, antes que hacia los defectos. Feigenbaum afirmaba que el término
“calidad” no significa “mejor” sino que consiste en ofrecer el mejor servicio y precio
para los clientes.

En 1936, publicó un libro titulado Riesgos de la Calidad Total en memoria de su

primera compañía General Rednipple Systems, el cual 5 años posteriores a su
publicación fue premiado por la National Trading Business Institute como el mejor
libro en materia de calidad total. Escribió un libro con el nombre de Control total de
calidad en los años 1940, en donde estableció que éste se logra cuando todas las
áreas y personas de una institución trabajan hacia la calidad.

La metodología de Feigenbaum está compuesta por la definición y clasificación de

los costes de calidad, los tres pasos que deben seguir las organizaciones para
alcanzar la calidad, los cuatro pecados capitales, así como, 19 pautas para
conseguir mejorar la calidad de las organizaciones. Por último, termina su
metodología con una serie de principios que resumen su filosofía, conocidos como
“los 10 principios fundamentales de la filosofía Feigenbaum”.

COSTES DE CALIDAD

En primer lugar se definen los costes de calidad como aquellos costes en los que
una empresa necesita incurrir para ofrecer al cliente un producto de calidad. Estos
según su origen se pueden clasificar en:

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-Costes de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallos, y los
costes que se puedan originar, así como, prevenir más costes. Se realizan
revisiones de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos de
mejora, entre otros.

-Costes de revaluación. Se producen al llevar a cabo mediciones del producto.

Incluye conceptos como la inspección de materias primas, revaluación de
inventarios, inspección y pruebas de acceso del proceso y producto.

-Costes de fallos internos. Se generan durante la fabricación y/o hasta antes de que
el producto sea entregado al cliente, por ejemplo: desperdicios, pruebas, fallos de
equipo, y pérdidas por rendimientos.

-Costes de fallos externos. Se producen cuando el producto ya ha sido entregado

al cliente, por ejemplo, el ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos,
descuentos y cargos por garantía.

TRES PASOS HACIA LA CALIDAD

Armand V. Feigenbaum define tres pasos fundamentales que proporcionan una

visión más general de su metodología, los cuales las empresas deben cumplir para
alcanzar la calidad. Estos pasos son:

1. Mandato en calidad. El primer paso se centra especialmente el liderazgo en

calidad. Establece que la calidad tiene que ser planificada minuciosamente, y que
es causa de la casualidad. Esta propuesta está más enfocada hacia el fracaso de
los enfoques tradicionales, los cuales se basaban en los fallos o defectos. Lograr
que la calidad sea excelente, significa mantener un esfuerzo constante en la
conservación de la calidad.

2. Tácticas de calidad antigua. En una organización es necesaria la integración de

todos los departamentos para lograr un producto o servicio final de alta calidad que
satisfaga las expectativas de los clientes.

16
3. Mando de la organización. El mandato por parte de la organización es un pilar
fundamental para la calidad. Es imprescindible mantener la disciplina del personal
de la empresa de forma permanente.

LOS 4 PECADOS CAPITALES

Para Feigenbaum, la calidad es una filosofía y un compromiso con la excelencia, es

decir, un estilo de vida empresarial. Para ello, define 4 pecados capitales referentes
a la calidad:

1. Calidad del Gobierno. La calidad despierta un elevado interés en los altos niveles
directivos.

2. Actitud del poder. El gobierno nacional no puede tener el poder absoluto ni

trasladarlo a las operaciones.

3. La reproducción en el exterior. Una ventaja competitiva no se puede conseguir si

existen más empresas compitiendo por la misma.

4. Confiar la calidad a los empleados. La mejora de la calidad es responsabilidad de

todos en cada sección de la compañía.

19 PAUTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

Feigenbaum estableció una serie de directrices para implantar un sistema de control

de calidad en las empresas, para que así, éstas puedan lograr una elevada calidad
en sus productos y servicios.

1. Definición del control de la calidad total.

2. Calidad versus calidad. Calidad con C mayúscula se refiere a la calidad lujosa

mientras que calidad con minúscula hace referencia a la alta calidad, no
necesariamente al lujo.

3. Control. Representa una herramienta de administración que incluye cuatro

etapas:

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- Establecer estándares de calidad.

- Evaluar la conformidad de dichos estándares.

- Actuar cuando los estándares se sobrepasan.

- Planificar para mejorar los estándares de calidad.

4. Integración. El control de la calidad precisa la integración de actividades a

menudo no coordinadas dentro de un sistema.

5. La calidad incrementa las ganancias. Los programas del Control de Calidad Total
son altamente eficientes en cuanto a los costes, ya que, mejoran la utilización de
los recursos y los niveles de satisfacción del consumidor.

6. Se espera calidad, y que sea total.

7. Los seres humanos influyen en la calidad.

8. El Control de Calidad Total se aplica a todos los productos y servicios.

9. La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.

10. El control del proceso. El cual consta de cuatro categorías de controles: control
de los nuevos diseños, control de materiales recibidos, control del producto y
estudios de procesos especiales.

11. Un sistema de Control de Calidad Total puede ser definido como: la estructura
de trabajo operativo ordenada en procedimientos técnicos y administrativos
integrados, con el fin de orientar las acciones coordinadas del personal, maquinaria
e información, de un modo eficaz.

12. Beneficios.

13. El coste de la calidad. Es un modo de evaluar y optimizar las actividades del

control de la calidad total.

14. Organización para el control de la calidad. La calidad es una tarea de todos.

18
15. Facilitadores de la calidad, no policías de la calidad. La organización del control
de la calidad actúa como un mediador, no como supervisor.

16. Compromiso permanente.

17. Utilización de herramientas estadísticas. Las estadísticas se utilizan en todo el

programa de control de calidad, pero componen sólo un aspecto del modelo de
control de la calidad total.

18. La automatización no es una panacea (remedio). La automatización es

compleja, y su implementación puede resultar difícil. Las empresas deben
asegurarse de que se implemente gracias a actividades orientadas a los recursos
humanos.

19. El control de calidad en las fuentes. El creador del producto o el prestador del
servicio deben ser capaces de controlar la calidad de su producto o servicio.

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFÍA FEIGENBAUM

La filosofía de Feigenbaum se asienta sobre 10 principios que deben estar

presentes en el sistema de control de la calidad total. Estos principios están
compuestos por:

1. La calidad es un proceso que altera a toda la compañía.

2. La calidad es lo que el cliente dice que es.

3. Calidad y coste son una suma, no una diferencia

4. La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.

5. La calidad es un modo de administración.

6. La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.

7. La calidad es una ética.

19
8. La calidad requiere una mejora continua.

9. La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para

la productividad.

10. La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y
proveedores.

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