Proceso de Integración de Personal (Reclutamiento, Selección,

Contratación, Inducción, Capacitación, Evaluación Desempeño),

PROCESO DE INTEGRACIÓN Y ORGANIZACIÓN DE PERSONAS

La integración del personal es el proceso mediante el cual las organizaciones
resuelven sus necesidades de recursos humanos, entre ellas el pronóstico de sus
necesidades futuras, el reclutamiento y selección de candidatos y la inducción de
los empleados de nuevo ingreso.

El proceso de integración del personal supone más que la simple contratación de

personas, incluye también la colaboración para que los empleados de nuevo
ingreso se adapten fácilmente a la organización, moverse ágilmente en
ella(rotación de puestos ) y salir de la empresa.

RECLUTAMIENTO

El reclutamiento corresponde al proceso mediante el cual la organización atrae

candidatos del MRH para abastecer su proceso selectivo.
Es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, de personas que
ocupen puestos vacantes, en consecuencia el reclutamiento, como ocurre al
proceso de comunicación, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las
oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso
selectivo, si el reclutamiento sólo se comunica y divulga, no alcanza sus objetivos
básicos.
 Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Se puede decir además
que el reclutamiento es una técnica y procedimiento que busca atraer candidatos
potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organización.
Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización
divulga y ofrece, en el mercado de recursos humano, oportunidades de empleo
que pretende llenar.

SELECCIÓN
La selección sirve como una especie de filtro en donde sólo algunos pueden
ingresar en la organización, es decir aquel personal que presente características
deseadas para la organización formara parte de ella.

Este procedimiento de cierto modo busca los candidatos

entre varios reclutados – más adecuados para los cargos de
la organización. Con el único fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos

específicos que se emplean para decidir qué solicitantes
deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento
en que una persona solicita un empleo y termina cuando se
produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
INDUCCIÓN
Es un programa formal o informal para familiarizar a los nuevos empleados con
sus responsabilidades de trabajo, compañeros y políticas de la organización. La
inducción de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la
empresa, a sus tareas específicas y dentro de la política de la empresa. Esta
capacitación comienza desde el momento en que presentas la aplicación para un
puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de
quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptación jugará a tu favor. Los
encargados de la inducción suelen ser las personas encargadas de la selección
del personal y los responsables de la capacitación permanente del personal,
aunque para lograr un éxito completo toda la empresa debe estar en parte
destinada a la inducción incluyendo la gerencia.

Esta capacitación te fortalece dentro de la empresa, adquirirla antes te posiciona

para lograr este puesto de trabajo.

ANÁLISIS DE PUESTO
El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se
determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de
personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas
para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de
recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo
determinado.

Situaciones donde se necesita o recomienda el análisis de puesto:

Hay varias situaciones que suelen llevar a la administración a pensar en la necesidad de
realizar un análisis de puesto como los siguientes:

 Cuando se funda la organización.

 Cuando se crea nuevos puestos.
 Cuando se modifican de manera significativa los puestos como resultados de
nuevas tecnologías o procedimientos.
 Cuando se va a actualizar el sistema de compensación y de salarios de una
empresa.
Igualmente, si se presenta los siguientes síntomas es necesario que la administración
considere evaluar la implementación de un proceso de análisis de puesto.
 Los empleados se quejan de que no saben qué tareas específicas se les requiere
cumplir; con frecuencia se producen conflictos y malentendidos.
 La competencia y la autoridad de los supervisores se superponen, lo que provoca
duplicación de esfuerzos y conflictos ocasionales.
 La contratación y selección son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las
cuales no tienen las condiciones necesarias.
 La mano de obra no está adecuadamente capacitada.
 La productividad general de la organización no resulta aceptable para la
administración.
 La corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es incompleta.
Si se realizar un adecuado análisis de puesto se obtendrá descripciones de puestos bien
preparados y realizados lo que ayuda a la administración a satisfacer sus necesidades en
aspectos críticos de política de personal, corno remuneraciones, contratación y selección,
diseño organizacional, evaluación del desempeño y la planificación de la mano de obra.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un
proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y
continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el
conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del
colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus
funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los
servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es
un proceso destinado a determinar y comunicar a los
colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y,
en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza
adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a
los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que
influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto
de sus tareas.

Importancia de la evaluación de desempeño:

Es importante para el desarrollo administrativo, conociendo puntos débiles y fuertes del
personal, conocer la calidad de cada uno de los colaboradores, requerida para un
programa de selección, desarrollo administrativo, definición de funciones y
establecimiento de base racional y equitativa para recompensar el desempeño.

Toma de Decisiones
La Toma De Decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección
entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en
diferentes contextos: a nivel laboral,familiar,
 sentimental, empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda
la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o
potencial (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a
un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con
ese específico motivo.
En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en
un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no
están presentes, no existirá decisión.
Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es
necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle
solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se
realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros
casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden
tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso
de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más
estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el
problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos
tener una opinión crítica.
Índice
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 1 Importancia de tomar decisiones

o 1.1 Decisiones programadas
o 1.2 Decisiones no programadas
o 1.3 Contexto empresarial
 2 Situaciones o contextos de decisión
o 2.1 Ambiente de certeza
o 2.2 Ambiente de incertidumbre
 3 Proceso de toma de decisiones
o 3.1 Identificar y analizar el problema
o 3.2 Identificar los criterios de decisión y ponderarlos
o 3.3 Definir la prioridad para atender el problema
o 3.4 Generar las opciones de solución
o 3.5 Evaluar las opciones
o 3.6 Elección de la mejor opción
 o 3.7 Aplicación de la decisión
o 3.8 Evaluación de los resultados
o 3.9 Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones
 4 La información como materia prima
 5 Véase también
Importancia de tomar decisiones[editar]
Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como
lo es la frecuencia con la que se presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir
y como decidir.
Las circunstancias del entorno existente, al momento de tomar una decisión, han
sido objeto de estudios y nuevos conceptos sobre los dominios sociales donde se
toman dichas decisiones.
Decisiones programadas[editar]
Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta
razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este
tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que
simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones
recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones.
Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato
para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la
cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En el caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es
una decisión programada.
En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los
procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más
importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una
política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier
compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a
clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas[editar]
También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante
problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que
necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo:
“Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es
necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución
específica para este problema en concreto.
Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o
excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente
como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato
especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas
como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de
producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho,
los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente,
requerirán decisiones no programadas.
Contexto empresarial[editar]

Organización jerárquica y departamental de una empresa.

Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión.

Harry S. Truman
En las organizaciones en general y en las empresas en particular suele existir una
jerarquía que determina el tipo de acciones que se realizan dentro de ella y, en
consecuencia, el tipo de decisiones que se deben tomar, la Ciencia
administrativa divide a la empresa en 3 niveles jerárquicos :

1. Nivel estratégico.- Alta dirección; planificación global de toda la empresa.

2. Nivel táctico.- Planificación de los subsistemas empresariales.
3. Nivel operativo.- Desarrollo de operaciones cotidianas (diarias/rutinarias).
Conforme se sube en la jerarquía de una organización, la capacidad para tomar
decisiones no programadas o no estructuradas adquiere más importancia, ya que
son este tipo de decisiones las que atañen a esos niveles. Por tanto, la mayor
parte de los programas para el desarrollo de gerentes pretenden mejorar sus
habilidades para tomar decisiones no programadas, por regla general
enseñándoles a analizar los problemas en forma sistemática y a tomar decisiones
lógicas.
A medida que se baja en esta jerarquía, las tareas que se desempeñan son cada
vez más rutinarias, por lo que las decisiones en estos niveles serán más
estructuradas (programadas).
Adicionalmente, una organización también estará dividida en varias secciones
funcionales, son varias las propuestas de división que se han planteado para una
empresa de forma genérica, aunque la más aceptada es la que considera los
siguientes departamentos o unidades funcionales:

1. dirección
2. marketing
3. producción
4. finanzas
5. recursos humanos
Las decisiones también serán diferentes, en función de en qué unidad funcional o
departamento tengan lugar.
Situaciones o contextos de decisión[editar]
Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se
pueden clasificar según el conocimiento y control que se tenga sobre las variables
que intervienen o influencian el problema, ya que la decisión final o la solución que
se tome va a estar condicionada por dichas variables.
Ambiente de certeza[editar]
Véase también certidumbre.
Se tiene conocimiento total sobre el problema, las opciones de solución que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión sólo se debe pensar en la opción que genere mayor beneficio.
La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa, es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este tipo de decisiones, las posibles opciones de solución tienen
cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden
usar modelos matemáticos o también el decisor puede hacer uso de la
probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.
La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en
hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para
este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en
opiniones y juicios personales.
Ambiente de incertidumbre[editar]
Véase también incertidumbre.
Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control
sobre la situación, no se conoce como puede variar o la interacción de la variables
del problema, se pueden plantear diferentes opciones de solución pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. (Por esto, se lo llama
"incertidumbre sin probabilidad").
Con base en lo anterior, hay dos clases de incertidumbre:

 Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes opciones, pero sí

se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
 No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Proceso de toma de decisiones[editar]
La separación del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como
se desee, pero podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
Identificar y analizar el problema[editar]
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento y de visualizar la
condición deseada, es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar
una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseada, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
En la identificación del problema es necesario tener una visión clara y objetiva, y
tener bien claro el término alteridad, es decir escuchar las ideologías de los demás
para así poder formular una posible solución colectiva.
Para ello es Imprescindible la formulación de la pregunta inicial, pues constituye el
punto de partida de toda decisión.
Identificar los criterios de decisión y ponderarlos[editar]
Véase también criterio.
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar
la decisión, es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.
La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual
forma.
Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los
mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones. En la
práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las
opciones se manipulen los criterios para favorecer a una u otra opción de solución
óptima.
Definir la prioridad para atender el problema[editar]
La definición de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene
para atender y resolver el problema. Esto es, el impacto describe el potencial al
cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las opciones de solución[editar]
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que
se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más opciones se tengan va
ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de opciones puede tornar
la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando opciones en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de opciones es necesaria una cuota importante
de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales
como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etcétera.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
Evaluar las opciones[editar]
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones
que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisión, y una con respecto a la
otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen herramientas, en particular para la administración de empresas para
evaluar diferentes opciones, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del
tomador de decisiones.
Elección de la mejor opción[editar]
En este paso se escoge la opción que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen técnicas (por ejemplo, análisis jerárquico de
la decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios.
Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que
se busque:

 Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.

 Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable
satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
 Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicación de la decisión[editar]
Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
Evaluación de los resultados[editar]
Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no
el problema, es decir si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un
poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no
fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una
nueva decisión.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea,
contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos
en el primer intento.
Además se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en
continuo cambio, es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener
que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de
nuevas variables que lo afecten.
Procesos cognitivos implicados en la toma de decisiones[editar]
Al igual que en el pensamiento crítico en la toma de decisiones se utilizan ciertos
procesos cognitivos como:

1. Observación: Analizar el objetivo, examinar atentamente y recato, atisbar.

Inquirir, investigar, escudriñar con diligencia y cuidado algo. Observar es
aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para
estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o
causalmente.
2. Comparación: Relación de semejanza entre los asuntos tratados. Fijar la
atención en dos o más objetos para descubrir sus relaciones o estimar sus
diferencias o semejanza. Símil teórica.
 3. Codificación: Autoconocerse, conocer quien soy, quienes somos y clarificar
valores. Hacer o formar un cuerpo de leyes metódico y sistemático.
Transformar mediante las reglas de un código la formulación de un
mensaje.
4. Organización: Curso de acción más responsable, evaluar opciones para
elegir el curso de acción más responsable. Disposición de arreglo u orden.
Regla o modo que se observa para hacer las cosas.
5. Clasificación: Ordenar disponiendo por clases/categorías. Es un
ordenamiento sistemático de algo.
6. Resolución: Implementación de la toma de decisiones. Término o
conclusiones de un problema, parte en que se demuestran los resultados.
7. Evaluación: Hacer el señalamiento del rango. Análisis y reflexión de los
anteriores razonamientos y las conclusiones.
8. Retroalimentación (feedback): Evaluación de los resultados obtenidos, el
proceso de compartir observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la
intención de recabar información, a nivel individual o colectivo, para intentar
mejorar el funcionamiento de una organización o de cualquier grupo
formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la
realimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales
como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos
sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba

EMPOWERMENT

1. Empowerment
 ¿Que es empowerment?

Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre

la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y
compromiso para servir mejor al cliente.
 ¿Que es un equipo con empowerment?

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que

comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo
planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo.
 Características de equipos con empowerment:

1. Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas

2. Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeño y el proceso de información.
3. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios.
4. Son comprometidos flexibles y creativos.
5. Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones.
6. Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.
7. Tienen una actitud positiva y son entusiastas.
 Factores que intervienen en el cambio

La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan ala organización
cambie, como las siguientes:
1. Competencia global acelerada
2. Clientes insatisfechos.
3. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.
4. Organizaciones mas planas y lineales.
5. Inercia y lucha burocrática.
6. Tecnología que cambia rápidamente.
7. Cambio de valores en los empleados.
8. Estancamiento en la eficiencia o la productividad

 Organización de empowerment

Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron

a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta
involucración del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirámide, en donde
las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y hay
un control de los supervisores para asegurar que el trabajo sea rápido y
consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pirámide es la gente
que planea y piensa mientras que los niveles más bajos son los hacen el trabajo.
La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma
de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos
coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.
 Características del circulo:

1. El cliente esta en el centro.

2. Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.
3. Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.
4. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y
decisiones.
5. Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros.
6. Hay pocos niveles de organización.
7. El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su
jerarquía.
8. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su
trabajo el enfoque es hacia el cliente.
9. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan
empowerment a sus equipos.

 El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformación y durante este. Las organizaciones necesitan entre quince meses y
cinco años para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel
 de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habrá tropiezos que pueden ser
previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y
resolverlos, uno de estos tropiezos son:
1. Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
2. Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de
trabajo.
3. Ira: echarle la culpa a los demás por tener que pasar por todo esto.
4. Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino.

2. Valoración del estado actual de la organización

Para dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe hacer
una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que
debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes
preguntas son una guía para elaborar la valoración:
1. ¿Cuál es la estrategia actual de negocios?
2. ¿Cuál es la estructura actual de la organización?
3. ¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento existen para los individuos o
los equipos?
4. ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios?
5. ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarquía vertical en los aspectos de
toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido?
6. ¿Se estimula una comunicación con los empleados y se les responde?

 Empowerment es un movimiento total

Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de

comportamientos en equipo incluso mas que políticas organizacionales. No puede
existir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales,
comportamientos del equipo y valores organizacionales.
Tres Rutas Hacia Empowerment
 Cambios de primer y segundo nivel.

Los cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una
diferencia de grado sino de calidad.
Veamos algunos ejemplos

Cambio de primer Cambio de segundo

Situación nivel nivel
Manejar un
carro Usar el acelerador Cambiar de velocidades
Ver televisión Cambiar canal Apagarla
Cambio de un Cambia de dictadura a
Gobierno dictador a otro democracia
Juntas Cambios en la Uso de un coordinador
 agenda
Evaluar los Incrementar el No Enfocarse a la calidad
resultados de metas de los productos
Nuevos Nueva manera de tomar
Equipo procedimientos decisiones
Redefinición de
Empresa puestos Ir de pirámide a circulo

 Cambios en la forma de pensar

Cambiar a empowerment de una organización tipo pirámide a una organización

circular requiere una serie de cambios de mentalidad. Algunos de estos cambios
incluye una drástica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo.
Por ejemplo algunos cambios son:
DESDE HACIA
Sin empowerment con empowerment
Esperar ordenes Tomar decisiones
Hacer las cosas correctamente Hacer lo correcto
Reactivo Creativo y productivo
Contenido Proceso y contenido
Jefe responsable Todos responsables
Buscar culpables Resolver problemas
3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje
Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos
los que forman una organización.
 Hacia el proceso

Además de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de

alcanzarlos. Debe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y hacer las cosas
mejor la próxima vez, desarrollando una conciencia de cómo se hacen las cosas y
este entendimiento debe ser compartido.
 Hacia la responsabilidad

En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que

tradicionalmente solo tenia el líder. Si cualquier empleado ve un problema o tiene
una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea
debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se
desarrolle. No es suficiente que el líder del grupo sea el único que se preocupe por
ello.
 Hacia el aprendizaje

La organización tradicional era reactiva hacia los planes de alta gerencia o

al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal
esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, expresa y
 trabaja en conjunto. No espera a que les digan las cosas, y no están paralizados ni
por miedo ni por preocupación.
 Los cambios mentales fundamentales

La parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment
es el giro que hoy puede hacer para poner atención como se hace el trabajo, toma
la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas
empleando el aprendizaje activo.
Poner atención al proceso.
Tomar responsabilidades.
Buscar el aprendizaje.
4. Rediseño Organizacional
Los lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear
mas productos con menos recursos.
En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias
repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera
protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre
si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment.
Debe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las
necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la
forma como el grupo esta alcanzando sus metas.
No es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo
este proceso de rediseño puede ser algunas veces bastante cerrado.
5. El Papel De La Calidad
Muchas compañías tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a
que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de
dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree
nuevas maneras de hacer mejor las cosas.
La gente que esta haciendo el trabajo es la que puede rediseñar un proceso de
mejoramiento de programas de calidad – no un equipo externo de ingenieros o
consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta haciendo las
cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización
piramidal a una circular. La creación de estructuras circulares muy frecuentemente
paralelas a las relaciones de jerarquía de las pirámides tradicionales.
Para crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe
experimentar cambios de segundo nivel.
Resoluciones: Los empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y
responsabilidad.
Relaciones: Las relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se
enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando
y recibiendo retroalimentación.
Estructura organizacional: Se adoptan políticas practicas e incentivos que vayan
de acuerdo al valor de empowerment.
El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel
El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer
nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muchos
gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de
 primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a
empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde
el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos.
6. Motivación a través de autoestima
Motive gente usando VIP: validación, información y participación.
 Empowerment es total

Los gerente con empowerment motivan a su personal involucrándolos y

compartiéndolos en las tareas que tienen que hacer, no forzándolos ha hacerlas
empleando el deseo natural de la gente de ser útil y de hacer notoria la diferencia
entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades. Lo frecuente en las
organizaciones es recompensar únicamente a la gente por su esfuerzo individual y
no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de enseñar nuevas
recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si.
 El trabajo satisface necesidades humanas

El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la

organización y los individuos están conflicto, empowerment sugiere que la
organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean,
puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica.
Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del
siglo veintiuno están rodeadas por reglas burocráticas que fueron concedidas
a principios del siglo veinte y que además tratan de motivar a su personal
utilizando ideas sobre la naturaleza humana que datan del principio del siglo
diecinueve.
 ¿Que motiva a sus empleados?

Las siguientes son las motivaciones tradicionales:


o Seguridad en el trabajo
o Recompensa económica.
o Promociones.
 Todos pueden ser un VIP

Validación:
 Respeto a los empleados como personas
 Flexibilidad para cubrir las necesidades personales
 Fomentar el aprendizaje el crecimiento y habilidades nuevas

Información:
 Conocer porque se hacen las cosas
 Obtener información interna acerca de la compañía.

Participación:
 Empleados con control sobre la forma de hacer su propio trabajo
 Intervención a las decisiones que los afectan.
 La clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es explorar entre esas
nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar,
esto significa que es mas fácil que sus empleados le ayuden a hacer un buen
trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener
en cuenta sus necesidades, si sabe por que están haciendo las cosas y si pueden
ayudar a hacer la mejor manera de realizar su trabajo.
7. Beneficios de la mutualidad
Hay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se hagan aparentes y puedan
ser notados.
Primero: Al empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo
en el trabajo de la compañía. Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador,
puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos.
Segundo: Cuando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el
sentimiento de dependencia de una compañía. Aprende nuevas utilidades y ve
que estas son útiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compañía
no puede hacerse cargo de ellos, ellos podrán hacerse cargo de si mismo, esto les
da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza.
 Bases de la mutualidad

El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempeño de sus

empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable
por el desempeño si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda
desempeñarse como un entrenador, el gerente da soporte y guía a sus empleados
para incrementar sus niveles de desempeño.
 Claves para desempeñar un contrasto mutuo:
 Compartir la evaluación: La meta principal de la evaluación del desempeño es
ayudar al individuo ha ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el
único evalúa el desempeño frecuentemente el gerente tiene nueva información de
lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de
su equipo.

En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del

trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la
evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evaluándose de
acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros
miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para
que lo evalúen la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se
retroaliemente uno a otro.
 Orientación hacia la solución de problemas: El gerente tradicional era la persona
que solucionaba los problemas. En las organizaciones los problemas son tan
nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que hay que hacer para que las
cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el
responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades
para averiguar que opciones están disponibles, la meta es ayudar al empleado con
un problema para que aprenda a resolverlo.
 El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara
que este desarrolla sus habilidades individuales para resolver sus problemas.
8. Crecimiento Y Aprendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y
desarrollar sus habilidades. Necesitan tener una serie continua de nuevos retos y
necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque hayan
nuevos trabajos de rutina.
La organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para
ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer.
 Entrenamiento cruzado: Para expandir sus habilidades y ayudar a entender los
trabajos de los demás
 Rotación de puestos: En otras áreas de la compañía para desarrollar habilidades.
 Participación: En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas
específicos para que la compañía sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos
productos y servicios.
 Delegación y enriquecimiento del puesto: Para ofrecer a los empleados mas
responsabilidad en su trabajo, expandiendo sus puestos por medio de la
delegación de tareas en ellos mismos.
 El líder facilitador y el equipo con empowerment

Líder facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del
equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados
aprendizaje y desarrollo.
Para un líder facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempeño del
equipo es una habilidad esencial para crear empowerment.
La gerencia media debe hacer mas que supervisar. Debe ayudar a la gente, a
aprender, crecer y desarrollarse. La gerencia media esta en peligro de
desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo. El líder facilitador
es un maestro un animador y un entrenador.
 Creando un clima de aprendizaje

El líder facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el

equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la habilidad
clave no es nada mas hacer el trabajo, sino también aprender a aprender. El
equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de
aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y exploración de nuevos
territorios.
 Buscar responsables versus resolver problemas

Los grupos con empowerment han abolido la culpa como actividad normal cuando
aparece un problema, la gente involucrada lo discute hasta que se resuelve, no
tiene tiempo buscando a quien culpar.
 Buscar problemas

Los equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan

a que lleguen sin avisar. También un grupo con empowerment también necesita
 aprender las habilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se
vayan presentando.
 Liberar creatividad

Los grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y

posibilidades estos grupos no deben hacer lo primero que se les ocurra si no dar
siempre un paso atrás para revisar las dificultades que se les puedan presentar.
 El papel del líder facilitador

La tarea mas difícil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos

abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades
claves que necesita tener este nuevo líder:
 Guía con visión, no con tradición

Alinea a la gente con una visión de lo que quiere ser. Esta visión es generada por
todos es inspiradora y significativa.
 Aprendiz no maestro

Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo. No piensa que la

única forma de hacer las cosas es como siempre se ha hecho.
 Enfoca el proceso no el contenido

Se preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como

trabaja el grupo.
 Facilitador no controlador.

No trata de tener el control. Delega y deja que la gente sea libre para que la gente
realice las cosas a su modo. Comparte la responsabilidad y la autoridad de actuar.
 Entrenador no experto

Ayuda a la gente a aprender y desarrollar sus habilidades. Siempre espera mas de

la gente.
 Liga, no acumula

Comparte la información entre los grupos y liga proyectos en común, pasa tiempo
buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos.
 Toma en cuenta las emociones no las habilidades técnicas.

Entiende que el cambio es difícil y que la gente tiene sentimientos difíciles. Esta
consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear
mutualidad. Anima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer.
 Cambiando a liderazgo facilitador
 Para poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan
cierto numero de elementos para tener éxito
 La naturaleza del equipo con empowerment.

El equipo esta donde empowerment crece. El ingrediente mas importante de

empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja.
Técnicas para crear empowerment
 Sistema de sugestión.
 Empleado del mes.
 Entrenamiento.
 Creación de equipo.
 Círculos de calidad.
 Platicas motivacionales.
 Enriquecimiento de puestos.
 Sinergia del grupo.

Un equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun
mejores resultados. Esta sinergia de mucha gente trabajando junta produce con
frecuencia resultados impresionantes.
Para desarrollar esta sinergia hay un conjunto de elementos básicos que guían a los
grupos de trabajo con empowerment.
Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment:
 Propiedad
 Responsabilidad
 Autoridad
 Poder
 Recompensa
 Energía
 Compartir responsabilidades

Muchas veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la
responsabilidad. Vamos a ser muy claros compartir las responsabilidades no significa
abandonar la responsabilidad. Cuando un gerente delega responsabilidad tiene tres
caminos: mantener el trabajo, delegar el trabajo sin dar la autoridad para tomar decisiones
y delegar la autoridad.
El gerente con empowerment tiene la responsabilidad de proporcionar los métodos para:

o Crear misión y visión
o Ofrecer guía, apoyo y capacitación
o Evaluar el desempeño conforme se va logrando
 Niveles de toma de decisiones
 La toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo. Es importante
entender que hay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones.
El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a hacer. Uno de
los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto.
Se puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quitándose el
gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones.
La siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger
cuando comparte la toma de decisiones con su equipo.
Escala De Decisiones

9. Embudo De Decisiones
Los miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso.
El siguiente diagrama muestra la participación de los miembros del equipo en cada
nivel.
Elementos De Un Equipo Con Empowerment
El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment.
Para hacer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes. Los gerentes y
los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes. Ellos
son la base de toma de decisiones con equipos empowerment.
 Respeto
 Hay respeto cuando la gente coopera y los demás tienen motivaciones
constructivas. Cada persona tiene necesidades personales; agendas y
preferencias que deben ser negociadas. La organización no puede estar siempre
primero.
 Información

La gente que trabaja junta necesita información completa. El gerente necesita

informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias
conclusiones. La información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a
ciertos niveles de empleados.
 Control y toma de decisiones

La gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor
manera de hacer un trabajo. Los gerentes con empowerment no asumen que ellos
saben como hacer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir
como hacerlas. Puede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido
y un mayor compromiso para lograr mejores resultados.
 Responsabilidad

Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los hombros del
gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartirá la recompensa
y el crédito con los demás. Cuando esto pasa los gerentes duermen mejor y se
sienten menos solos y desamparados cuando hay una crisis
 Habilidades

La gente necesita nuevas habilidades y requiere seguir aprendiéndolas para

mantenerse en línea con las necesidades de la organización. Los empleados
necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios.
 Empowerment y la organización

Al crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente

de cómo las políticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo
que esta tratando de reforzar. Cuando es necesario el gerente debe tratar de
cambiar las políticas de la organización. Por ejemplo es difícil conseguir que los
miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la
recompensa y los incentivos son por resultados individuales.
 Defensa organizacional

Lo que un gerente debe hacer para influenciar pensamientos positivos y proteger

empowerment en el equipo es:
 Retar a la organización – hacer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor
constructivo de empowerment
 Ser el amortiguador del equipo – hacer los cambios posibles a nivel de su equipo.
Trabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se
pueda.
 Tener éxito compartiendo los resultados – una de las ventajas de empowerment
es el incremento de resultados del equipo.
 Tome riesgos – intente cosas que normalmente no intentaría, llévese usted mismo
al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya han estado
ahí.

Leer más: http://www.monografias.com/trabajos11/power/power.shtml#ixzz2aDJYTt9t