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LEAN MANUFACTURING PROFº ESP.

JULIO PASSOS LEAN SIX SIGMA


SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................. 3
OBJETIVOS...................................................................................................................................................... 3
AS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING ................................................................................. 4
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...........................................................................................................19
QUEM É O PROFESSOR PORQUE. ........................................................................................................20
CONTATOS DO PROFESSOR PORQUE E REDES SOCIAIS. ...........................................................20

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INTRODUÇÃO
Com o crescimento da competitividade no mercado as empresas têm enfrentado uma
concorrência elevada devido ao aumento das exigências dos clientes por menores prazos
e custos.
Diante da pressão do mercado e reféns da redução de custos, as organizações devem
lançar mão de ferramentas que auxiliem na reestruturação de suas operações de maneira
a se tornarem mais eficientes e produtivas com a mesma qualidade prestada ao cliente
final.
Neste módulo serão apresentadas as ferramentas do Lean Manufacturing através de
explicações detalhas e práticas incluindo também uma discussão desta metodologia para
descoberta de desperdícios e operações que realmente agregam valor para os clientes.
Vamos conhecer as suas origens nas operações japonesas de maneira que se possa
compreender e aplicar sua metodologia a qualquer ramo de atividade da empresa.
Serão discorridos e detalhados os desperdícios do lean manufacturing bem como a
descrição de cada um deles com o objetivo que ao serem identificados sejam eliminados
dos processos.
Finalmente vamos estudar e compreender os princípios do lean manufacturing além de
conhecer as suas ferramentas para aperfeiçoar as operações das organizações.

OBJETIVOS
 Conhecer as ferramentas do lean manufacturing e como podem auxiliar na
eliminação de desperdícios das operações.

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AS FERRAMENTAS DO LEAN MANUFACTURING
1. Ferramentas do Lean: Mapeamento do Fluxo de Valor
O Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV), ou em inglês Value Stream Mapping (VSM) é uma
ferramenta de comunicação e planejamento advinda do Sistema Toyota de Produção ou
Lean Manufacturing. Sua aplicação além de servir para que as pessoas conheçam
detalhadamente seus processos de fabricação oferece e estabelece uma linguagem
comum entre os colaboradores iniciando, posteriormente, um processo de melhoria.

Assim o VSM é uma ferramenta de nível estratégico aplicado ao negócio que oferece a
possibilidade de enxergar o macro da produção. Neste sentido, ela pode demonstrar
oportunidades de melhorias em cada etapa do processo produtivo. Vale ressaltar também
que o VSM também pode ser utilizado para identificar desperdícios e gargalos nas
operações de produção. Com isso é possível entender quais são as etapas que são
consideradas desperdícios e então elaborar um cenário atual e futuro da empresa,
conforme mostrado na figura 1.

Figura 1: Exemplo de mapeamento da cadeia de valor aplicado em uma empresa

Fonte: O autor baseado em Slack, 1997.


O mapeamento do fluxo de valor é utilizado com frequência como uma maneira de evitar
perdas em um processo produtivo de um produto ou serviços, mesmo dentro das empresas

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como em uma cadeia de suprimentos. Assim, a cadeia de valor é constituída de uma rede
de etapas do início ao fim que demonstra os resultados gerados para o cliente.

Após a análise de aplicação do VMS é fácil constatar que os benefícios são muitos e geram,
consequentemente, produtividade, competitividade e valor para o cliente final das
empresas. Além disso é possível elencar mais alguns benefícios desta pratica de gestão,
quais sejam:

 Constitui a base para a implementação da metodologia Lean Manufacturing;


 Possibilita visualização das fontes de desperdícios, assunto de nosso material;
 Visualização macro e individual dos processos (eficiência individual e eficiência
sistêmica global da produção);
 É possível visualizar a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material.
 Colabora no processo de tomada de decisão dos gestores;
 Gera ambiente de aprendizado e criatividade para a organização resolver os
gargalos e tornar a empresa mais produtiva;
 Oportunidade de crescimento dos operadores, pois os mesmos podem colaborar
com ideias que ajudem a produtividade da produção.

2. Métricas Lean
Para quantificação dos resultados gerados em uma operação o lean manufacturing adota
algumas métricas ou indicadores de desempenho (Key Performance Indicator -KPI).
Geralmente tais métricas são utilizadas para a reelaboração dos mapas de fluxo de valor.
De maneira a tornar a análise mais produtiva, foi construída uma tabela com estes principais
KPIS. Vamos analisar a tabela 1 abaixo:

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Tabela 1: Termos utilizados no mapa de fluxo de valor.

Fonte: o autor baseado em Slack, 2009.

3. Kaizen
O Kaizen é uma palavra de origem japonesa que significa mudança para melhor (Kai =
Mudança e Zen = Para Melhor), usada para transmitir a noção de melhoria contínua nos
processos produtivos e operações das empresas.

Em outras palavras, é a melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo


individual, a fim de se criar mais valor com menos desperdício. Segundo Rother e Shook,
1999) existem dois níveis de Kaizen.

1º Nível: Kaizen de sistema ou de fluxo, que considera o fluxo total de valor. Geralmente,
dirigido pela equipe corporativa da empresa.

2º Nível: Kaizen de processo, que foca processos individuais. Neste caso, é dirigido por
equipes de trabalho e líderes de equipe nas operações.

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O gráfico 1 abaixo ilustra o gráfico de aplicação dos níveis de Kaizen.

Gráfico 1: Níveis do Kaizen.

Fonte: O autor baseado em Kasaka (2016).

O mapeamento do fluxo de valor é uma excelente ferramenta para se identificar um fluxo


de valor e determinar em que pontos o Kaizen de fluxo ou de processo é apropriado.

O Kaizen se tornou uma das técnicas mais reconhecidas e utilizadas dos métodos de
gerenciamento japonês ou do Sistema de Produção Toyota (TPS). Mesmo que o Kaizen
seja apenas uma de muitas ferramentas e filosofia de produção lean, sua origem pode ser
resgatada do início do século XX.

4. Kanban
Kanban é uma palavra japonesa que significa cartão ou bandeira que, assim como o Andon
sinaliza visualmente a equipe quanto a ações a serem tomadas. No entanto o Kanban
colabora para que operação esteja isenta de movimentações desnecessárias e o excesso
de estoques determinando o momento exato para realizar o abastecimento de linha de
produção.

Convém ressaltar também que o Kanban é uma metodologia de movimentação de materiais


e produção, acionado por um sinal visual entre verde, amarelo e vermelho, tal como no
Andon. O Kanban pode utilizado com o emprego de cartões ou quadros para controle, ou
apenas um sinal visual como o espaço vazio (onde estava o material). Além disso pode ser
também a caixa vazia de material em um local específico. O Kanban funciona melhor

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quando a produção é nivelada através do Heijunka, pois nesse caso, evitam-se as
alterações abruptas de consumo de material.

Vamos analisar o funcionamento do Kanban na figura 2 abaixo.

Figura 2: Funcionamento do Kanban no abastecimento de linha.

Fonte: O autor baseado em SHINGO 1997.

Repare caro aluno que a produção da fábrica fornecedora produz somente a quantidade
exata contida nas instruções de Kanban da fábrica cliente, caracterizando assim a produção
puxada. A este tipo de produção esta intrínseca a alma da metodologia JIT onde só é
produzida a quantidade necessária no momento em que a fábrica de montagem solicita.
Diferente do modelo empurrado à produção puxada opera com os departamentos e fabricas
puxando a quantidade necessária.

5. Padronização
Existe um provérbio que surgiu no ambiente Toyotista de produção que diz o seguinte:
“Melhorias são ilimitadas e Eternas”. Não se sabe ao certo quais dos mentores do STP
pronunciou esta frase, mas sabemos, no entanto que são de grande valor e importância
para a essência de qualquer negócio nos dias atuais. A importância do trabalho
padronizado para o STP também deve ser realidade de qualquer empresa no mercado seja
ela de produtos ou serviços.

A organização que não padroniza seus processos esta fadada ao fracasso por ineficiências
operacionais e na prestação de serviços aos seus clientes. Processos sem padronização

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geram questionamento do mercado quanto a confiabilidade dos produtos que estão
recebendo ou mesmo na prestação do serviço junto ao cliente.

Assim o trabalho padronizado deve ser a “bíblia” de todo a empresa assim como é para o
STP, pois oferece a maneira mais segura, fácil e eficaz de se fazer um trabalho. O STP
orienta que existem três características do trabalho padronizado:

 Não existe uma única maneira de se fazer um trabalho;


 Os próprios trabalhadores devem projetar o seu trabalho e documentá-los;
 O objetivo do trabalho padronização é servir de base de melhorias futuras.

Com relação a primeira característica é importante ressaltar que o fato de não existir uma
única forma de se fazer um trabalho não implica em que o processo deva ser realizado de
qualquer maneira ou utilizando qualquer metodologia, mas que ao longo do tempo o mesmo
vá sendo aperfeiçoado e ensinado aos demais colaboradores da organização e sempre de
maneira cientifica e não de forma empírica. A melhoria deverá ser constante.

Já com relação a criação do projeto de trabalho este deve ser desenvolvido pelos
trabalhadores, pois ninguém melhor que os próprios colaboradores para determinar o que
é mais eficiente e produtivo para conclusão dos processos produtivos. É importante
ressaltar que todo o trabalho deve ser documentado e como a própria Toyota recomenda
com a orientação de um mentor que vai avaliar a operação e diagnosticar se é possível
padronizar o novo procedimento de trabalho. Esta documentação também é essencial para
que no caso da ocorrência de absenteísmo o trabalho continue sendo realizado da mesma
maneira pela empresa.

Estes são alguns dos muitos benefícios gerados pelo trabalho padronizado:

 Estabilidade e Nivelamento de processos. A estabilidade significa possibilidade de


repetição. Devem-se alcançar nossas metas de produtividade, qualidade, custo, lead
time, segurança e metas ambientais sempre.
 Os pontos de início e parada de cada processo. Isso, aliado ao conhecimento do
Takt Time, ou seja, o ritmo de produção racionalizado com nossa taxa de vendas e
tempos de ciclo permite ver a condição de produção com facilidade. Existe atraso ou
adiantamento? Há algum problema?
 A aprendizagem organizacional. O trabalho padronizado mantém o know-how e a
experiência. Se um funcionário experiente sai, não perdemos seu conhecimento.
 A solução de auditorias e de problemas. O trabalho padronizado permite avaliar a
situação atual e identificar problemas. Pontos de verificação e etapas vitais do
processo ficam fáceis de rastrear. Podem-se aplicar perguntas importantes: Os
membros de equipe estão conseguindo fazer o trabalho com tranquilidade ou estão
se atrasando? Se estiverem se atrasando, em que medida e em que elementos do
trabalho? Como se pode melhorar esses elementos?

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 Envolvimento do funcionário e Poka-Yoke. No sistema lean, membros de equipe
criam o trabalho padronizado, com o apoio de supervisores e engenheiros. Além
disso, os membros de equipe identificam as oportunidades para a verificação de
erros, ou Poka-Yoke, de forma simples e com baixo custo.
 Kaizen. Na maior parte, os processos são de desperdícios (muda, em japonês).
Quando se tem alcançado a estabilidade de processos, é momento certo para
melhorar. O trabalho padronizado fornece a base contra a qual se pode medir as
melhorias.
 Treinamento. O trabalho padronizado fornece uma base para o treinamento de
funcionários. Quando os operadores estiverem familiarizados com formatos de
trabalho padronizado, torna-se natural fazer o trabalho de acordo com os padrões.
Etapas vitais e pontos de verificação funcionam como lembretes constantes. Como
o treinamento em processos é mais fácil, pode-se reagir mais facilmente à
necessidade de mudanças (e as mudanças correspondentes em tempo Takt e
etapas de processos).

Acredita-se que no STP as empresas possam coletar redução de custos e satisfação dos
clientes atendidos. Além disso, é válido ressaltar que a ideia não esgotar o assunto, mas
sim realizar mais pesquisas de forma que a Padronização tenha benefícios mais
consistentes para a grande maioria das empresas.

6. 5 S
O 5 S consiste num programa de qualidade adotado por grandes empresas e organizações
que esta focada na gestão da qualidade e organização de processos administrativos e
operacionais. Envolve também a organização de ambiente de trabalho e qualidade de vida
das equipes.

O seu nome se dá devido as iniciais “Ss” dos cinco termos japoneses a saber: Seiri, Seiton,
Seisou, Seiketsu e Shitsuke, conforme mostra a figura 3 abaixo.

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Figura 3: Estrutura do programa 5 S.

Fonte: O autor baseado em Ohno (1997).

Note que a figura indica que o 5 S é um processo cíclico que exige disciplina das empresas
que o implantam em seus processos. É necessário sempre passar por todos os “S”
rotineiramente para que a melhoria no processo seja continua.

O significado de cada S bem como sua definição pode ser constatado no esquema da figura
4 abaixo.

Figura 4: Estrutura do programa 5 S.

Fonte: O autor baseado em Ohno (1997).

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Como vantagens pode-se citar a Produtividade, o bem-estar da equipe e a redução de
desperdício, já presente no lean manufacturing. Como desvantagens podemos citar o
desgaste emocional da equipe no início, desconforto a mudanças de habito e em alguns
casos exige investimento monetário.

Para a implantação do programa 5 S é exigido comprometimento de todos da equipe,


disciplina com as ações que norteiam o programa, treinamento e realização de plano de
ação para melhoria de tudo o que precisa utilizando o 5 S como estilo de Vida e cultura
empresarial.

Assim, deve estar em todas as ações de funcionários e visitantes, sempre analisar o


ambiente procurando por melhorias e organizar rotina se perguntando a todo momento se
precisa ou não de algo.

7. Redução de Setup – Troca Rápida de Ferramenta (TRF)


Vamos iniciar a discussão do setup ou operação de preparação de ferramentas nas
maquinas com o seu mentor Shigeo Shingo, na figura 5.

Figura 5: Shigeo Shingo discutindo a TRF.

Fonte: Shingo (1996).

A Troca Rápida de Ferramentas (sigla TRF) constitui-se de um conjunto de operações, que


podem ser também consideradas movimentações, referentes a preparação e ajustes
internos e externos dos equipamentos e máquinas que ocorrem quando se necessita
realizar a troca de lote de produtos. A TRF é também conhecida no idioma inglês como
Single-minute Exchange of die (sigla SMED) o que em português significa troca de matriz
em um tempo inferior a 1 digito, ou seja, troca de matriz em menos de 10 minutos. Outra

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nomenclatura também é bastante conhecida na bibliografia especializada que é
denominada de setup que em português significa preparação, configuração, organização
ou disposição de um objeto, item ou ferramenta que representa o tempo decorrido para a
troca de um processo em execução para ou outro processo a iniciar.

Estas metodologias, TRF ou SMED (para padronizar nossa comunicação vamos utilizar
somente a sigla TRF em nosso texto), assim como foi dito em nosso primeiro parágrafo tem
por objetivo a redução dos tempos improdutivos gastos na preparação da máquina para a
mudança de lote de itens ou produtos que serão processados.

Da perspectiva utilizada pela engenharia de métodos e processos as atividades de setup


na organização de postos de trabalho e em sistemas de automação, pode-se realizar a
classificação em setup interno e externo. O setup interno (que inglês possui a sigla IED –
Input Exchange of Die) é constituído de uma sequência de preparações e operações que
somente são realizadas enquanto a máquina esta parada. Já o setup externo (que tem a
sigla OED – Output Exchange of Die) é um conjunto de procedimentos que são realizados
enquanto a máquina esta em funcionamento. Vamos detalhar melhor estas operações no
próximo item do material.

8. Total Productive Maintenance (TPM)


A TPM surgiu no Japão, no início da década de 1970. Naquela época, empresas como a
Toyota já estavam tentando criar sistema de fornecimento “just in time”, utilizando o mínimo
de estoque, tanto de matérias primas quanto produto acabado.

Trata-se de um sistema de gestão abrangente, que busca a eliminação constante de todas


as perdas existentes nos setores produtivos e administrativos da empresa que busca a
eficiência máxima do sistema produtivo através da eliminação de perdas e do
desenvolvimento do homem e sua relação com o equipamento.

Visa também a maximização do rendimento operacional global dos equipamentos


aplicando enfoque sistêmico globalizado, onde se considera o ciclo de vida do próprio
equipamento, ou seja, uma manutenção produtiva total. Além disso, visa a participação e
integração de todos os departamentos envolvidos, como o da programação, produção e
manutenção.

No que tange a gestão de pessoas, prega o envolvimento e participação de todos, desde a


alta direção até os elementos operacionais da linha atrelando a colaboração das atividades
voluntárias desenvolvidas pelos pequenos grupos, além de criação de um ambiente próprio
para a condução desses trabalhos.

Historicamente, foi introduzido em 1986, com o objetivo de integrar produção e


manutenção, maximizar o rendimento do sistema produtivo e de toda a empresa, alcançar

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a Quebra/Falha Zero, alcançar Acidente Zero, alcançar Poluição Zero, zero quebras/falha,
inexistência de Retrabalho ou ajustes e ambiente de trabalho com segurança e conforto.

Resumidamente, podemos ilustrar os conceitos e características na figura 6 abaixo com os


8 pilares tradicionais da TPM.

Figura 6: Pilares da TPM.

Fonte: O Autor baseado em TAKAHASHI (2000).

As Melhorias Individualizadas envolvem a Promoção de atividades de equipe e de


pequenos grupos no local de trabalho. Incorporação das melhorias na seleção de
equipamentos modelo (piloto), organizar equipes de trabalho, Levantamento das 6 grandes
perdas anuais. Envolve a definição de prioridades, definição das metas, atacar as 6 grandes
perdas, implementar as melhorias, analisar os resultados.

Os fundamentos da Manutenção autônoma envolvem a postura do operador adotar a sua


máquina e deixando o operador assumir a responsabilidade de mantê-la em funcionamento.

Na Educação e treinamento dos operadores, a empresa desenvolve novas habilidades para


o desempenho de funções adicionais e conscientiza a necessidade disto. A Educação e
Treinamento é promover um sistema de capacitação de todos os colaboradores, tornando-
os aptos para o pleno desempenho de suas atividades e responsabilidades, dentro um
clima transparente e motivador.

A partir desse momento, o desenvolvimento das atividades do pilar manutenção da


qualidade se torna necessário para dar continuidade à redução dos defeitos:

 Q produto = Q equipamento + Q homem + Q processo + Q material


 Q assegurada = Manutenção Autônoma + Educação e Treinamento + Melhorias
Individualizadas – Desperdícios.

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O TPM Office refere-se aos desperdícios com atividades que não garantem valor
desperdícios nos fluxos de informações:
 Formulários inadequados
 Procedimentos demorados
 Relatórios desnecessários
 Desorganização e demora no acesso às informações
 Desperdícios no uso de equipamentos
 Uso inadequado
 Equipamentos danificados e/ou mal preparados
 Falta de treinamento

Finalmente o TPM Eco objetiva o zero acidentes, zero doenças ocupacionais e zero danos
ambientais.

9. Gestão Visual: Andon


O Andon Significa "luz" em japonês, e no lean tem o sentido de aviso luminoso para se
chamar a atenção das pessoas que participam da operação. Seus status de cores são
utilizados no processo para sinalizar a situação do processo produtivo, sendo que verde,
significa sem problemas ou situação normal, amarelo, significa risco ou atenção requerida
e o vermelho significa produção parada e assistência requerida. A figura 7 abaixo
demonstra os status de Andon em uma operação dotada do STP.

Figura 7: Sistema Andon de gestão visual.

Fonte: O autor, 2016.

Esta ferramenta do STP busca mostrar informação devida em locais apropriados, com o
objetivo de melhorar a eficiência do processo, garantir a correta execução, ou distribuir a
informação de forma mais efetiva entre os locais da fabrica.

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A gestão visual através do Andon como ferramenta para eliminação dos estoques atrelado
a configuração de job center para eliminar a movimentação desnecessária se torna elegível
para uma produção que busca se tornar enxuta e competitiva no mercado.

10. Poka Yoke (Mistake Proofing)


Os dispositivos a prova de falha tiveram sua origem durante estudos de Sakichi Toyoda nas
indústrias de teares de sua família. Sakichi analisava as maquinas trabalhando e por
algumas vezes a produção gerava malhas e tramas com defeitos e somente ao final da
produção do dia eram constatados. Assim, após muito analisar os processos inventou o
dispositivo a prova de falha de tal forma que quando detectado um problema a máquina
parava evitando a produção de produtos com defeito.

A figura 8 abaixo ilustra o tear aprimorado por Sakichi em 1924.

Figura 8: Tear automático Tipo G de Sakichi Toyoda.

Fonte: Toyota Forklifts, 2015.

Com o passar dos anos Shigeo Shingo nomeou a sistemática com o nome de Poka Yoke
(pronuncia correta: poca-ioquê) que em japonês significa a prova de falha ou “não-custo”.
O maior objetivo e benefício deste sistema é a garantia de que as falhas e defeitos não se
propaguem pela produção ou operacionalização de um produto. A figura 9 ilustra um
conjunto de encaixe de peças onde se pode constatar um único modo de montagem
evitando a falha.

Figura 9: Exemplo de Poka Yoke de encaixe.

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Fonte: o autor, 2016.

Fica claro pela figura que o encaixe entre as peças só é realizado de uma única forma
evitando montagens erradas e defeitos aos processos de montagens subsequentes da
produção. Dispositivos de tecnologia tal como computadores de mesa e notebooks fazem
uso desta metodologia onde não é possível realizar a conexão do cabo do monitor na
entrada da impressora, o encaixe do scanner no local do mouse e assim por diante. A figura
10 ilustra a disposição e formatos das entradas na parte traseira de um gabinete de
computador de mesa.

Figura 10: Poka Yoke presente no gabinete de um PC.

Fonte: My aplus notes blogspot.com, acesso em 2016.

Não somente nas linhas produtivas estão presentes estes dispositivos a prova de falhas,
mas também em muitos veículos automotores, aeronaves, sistemas de transportes e
ferramentas utilizadas por muitos profissionais para manter a integridade física das

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pessoas. A exemplo disso podemos notar os trens das grandes metrópoles que somente
seguem viagem com a porta totalmente fechada evitando a queda dos passageiros durante
o transporte. Muitos veículos de passeio hoje já contam com sensores que detectam a falta
do uso do cinto de segurança emitindo um som para o motorista sobre a falta do
equipamento de segurança.

Com relação a qualidade dos produtos fabricados, muitas empresas não podem mais contar
com a sorte do funcionamento de seus produtos junto aos clientes e sim realizar o emprego
do Poka Yoke em suas linhas produtivas para que o cliente esteja totalmente satisfeito.

Pode se dizer também que na prestação de serviços de transportes muitas tabelas de fretes
são colocadas nos sistemas das empresas ERPs dotados de dispositivos que evitam que
as cobranças sejam emitidas de maneira errada. Não somente com relação ao custo, mas
também com relação a metragem, peso e quantidade de produtos carregados para os
clientes.

Nota-se que dispositivos a prova de falhas estão espalhados por todas as áreas da indústria
e o seu uso deve ser intensificado com o objetivo não somente de entregar produtos de
qualidade aos clientes, mas também que a prestação de serviço seja competitiva para que
a organização seja a preferência dos consumidores finais.

RESUMO E CONCLUSÃO
O Sistema Toyota de Produção (STP) surgiu no Japão com a missão de tornar a indústria
automobilística japonesa tão competitiva quanto a americana que era oito vezes mais
produtiva na época. Tendo como cenário a devastação causada pela segunda guerra
mundial, os líderes da indústria automobilística japonesa estavam com um cenário de
recursos escassos e sem investimento monetário. Sendo assim, voltaram a gestão das
operações para a eliminação de tudo o que gerasse desperdício ao processo e não
agregasse valor para os clientes.

A implantação deste novo sistema exigiu uma mudança de paradigmas significativo em


toda a estrutura das fabricas e na cultura das equipes que atuavam na produção. Ao invés
de fabricar seguindo o sistema de produção em massa, agora todos os processos deveriam
seguir um sistema de produção denominado Just In Time, onde se fabricavam somente o
necessário para o atendimento do processo seguinte.
Atrelado a esta filosofia de sistema puxado de produção estava atrelado o conceito de
automação dotado de inteligência humana, Jidoka, onde um único operador controlava uma
série de maquinas e setores com o objetivo de garantir a qualidade e gerar somente peças
sem defeitos.

O STP conta com uma série de ferramentas e dispositivos que auxiliam no controle da
qualidade, produtividade e eliminação de custos e desperdícios da operação fabril, tais
como VSM, Poka Yoke, 5”S”, Métricas Lean, Kanban, TRF, Andon, Heijunka, TPM, Kaizen
e Padronização de processos.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DENNIS, Pascal - Apresentação de Shook. Produção Lean Simplificada - Um Guia para
Entender o Sistema de Produção mais Poderoso do Mundo, 2ª edição. Bookman,
04/2011. Vital Book file.
K., LIKER, J., MEIER, David. O Modelo Toyota - Manual de Aplicação: Um Guia Prático
para a Implementação dos 4Ps da Toyota. Bookman, 01/2007. Vital Book file.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção – além da produção em larga escala. Bookman:
Porto Alegre, 1997.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. 4a. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1992.
SHINGO, S. O Sistema Toyota de produção. Porto Alegre: Bookman, 1996.
WERKEMA, Cristina. Lean Seis Sigma: introdução às ferramentas do lean
manufacturing. 2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
WOMACK, J. P. & JONES, D. T. Lean Thinking – Banish waste and create wealth in your
corporation. Simon & Schuster, New York, 1996
WOMACK, J. P., JONES, D. T. & ROSS, D. A máquina que mudou o mundo. 10a ed.,
Rio de Janeiro: Campus, 1992.
__________, A mentalidade enxuta nas empresas. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

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QUEM É O PROFESSOR PORQUE.

CONTATOS DO PROFESSOR PORQUE E REDES SOCIAIS.


 E-mail: julio.ferreira.passos@gmail.com
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 Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCetnir9iUloCOCEw_d_3u_A
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