UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

VIÑA DEL MAR

Profesor : Moisés Valderrama Villarroel

PROCESO ADMINISTRATIVO

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN
Las fases de la administración corresponden a las actividades básicas del
administrador, que la Escuela Tradicional ha elevado a la categoría de elementos de la
Administración:
a. Planificación.
b. Organización.
c. Dirección.
d. Coordinación.
e. Control.
Aunque generalmente se consideran solamente cuatro fases, ya que para
algunos tratadistas la Coordinación es la esencia de la Administración y para otros la
base de la Dirección, en este trabajo se prefiere la partición clásica de Fayol, por
estimarse que ofrece un esquema más práctico para la enseñanza.
a. Planificación: Es la etapa en que se decide qué es lo que se debe realizar y cuáles son
los recursos necesarios, en que se estudian las posibles alternativas y se decide el curso
de acción a seguir.
b. Organización: Consiste en la determinación del orden más adecuado de los recursos
humanos y materiales necesarios para lograr el objetivo establecido.
c. Dirección: Es la fase en que se pone en acción al personal para que, utilizando los
recursos materiales disponibles, cumpla los planes acordados.

d. Coordinación: Es el elemento que armoniza la labor de los trabajadores para evitar

pérdidas de esfuerzos y dar a cada grupo unidad de acción en sus propósitos.
e. Control: Es la supervisión constante de los resultados que se obtienen, con el fin de
comprobar la forma en que se están ejecutando los planes.
En una empresa que recién se inicia o en un acto administrativo aislado, estas
fases de la administración suelen presentarse en el orden en que se han señalado.
En efecto, teóricamente el proceso administrativo sigue el orden lógico de que
primero se determinen los objetivos y se formulen los planes, que luego se ordenen los
recursos y se asigne tareas, que se dirija al personal, que se coordine el esfuerzo de
personas y grupos y que, finalmente, se controlen los resultados.
En la práctica, sin embargo, este orden no sigue necesariamente la misma
secuencia y lo corriente es que las etapas de la Administración se presenten en forma
simultánea.
Esto ocurre por que mientras algunas actividades se están controlando otras se
están dirigiendo, unas planificando, aquéllas organizando y éstas coordinando.
Además de lo anterior, normalmente cada etapa de la Administración se ve
afectada por la influencia que ejercen sobre ella las restantes.
De este modo, la planificación frecuentemente es objeto de una programación
previa, debe organizarse, si no es una labor individual debe de ser dirigida, debe
coordinarse y tiene que ser controlada.
La labor de organizar, por su parte, debe planificarse, efectuarse en forma
ordenada, ejecutarse y controlarse.
La dirección, a su vez, debe ser planificada, organizada, llevarse a cabo en forma
coordinada y controlarse sus resultados.
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La coordinación también es materia de planificación, organización, ejecución,
armonización y control.
El control, finalmente, responde también a planes, debe organizase, dirigirse,
coordinarse y supervisare.

La Planificación
La conveniencia de establecer en forma previa la manera en que debe alcanzarse
un propósito, es una necesidad incuestionable de todo proceso racional.
El cambio permanente de las condiciones vigentes es lo corriente en todos los
campos de la actividad humana y más frecuentemente en el mundo económico y en la
vida empresarial.
En este medio cambiante y dinámico en que el mañana es desconocido y
dependiente de una infinidad de variables, la gestión administrativa no puede
improvisarse según las circunstancias que se presenten, sino que debe conformarse a
una línea de acción preestablecida que guíe la conducta del administrador, de acuerdo a
ciertos criterios orientadores.
La formulación de planes para alcanzar los objetivos es, pues, de una
importancia fundamental para la labor administrativa y el comienzo de la gestión
empresarial eficiente.
CONCEPTO
La planificación consiste en decidir por anticipado lo que debe hacerse a futuro
para alcanzar un fin determinado.
Es la contestación a priori, a una serie de interrogantes que se formula el
administrador al definir su acción para el futuro: ¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?,
¿Quién?, ¿Dónde?, etc.
En general, la planificación puede definirse como la fase del proceso
administrativo encargada del establecimiento de objetivos y metas y de la formulación
de los planes necesarios para la alcanzarlos.
OBJETIVOS
Objetivos es todo propósito a cumplir, que conduzca a un fin útil dentro de una
organización.
Atendiendo a su extensión, los objetivos pueden ser individuales, cuando se
refieren a los propósitos a lograr por una persona; sectoriales, cuando se refieren a los
propósitos de una oficina, departamento o sector dentro de la empresa y, comunes,
cuando corresponden a los propósitos generales de una institución.
Atendiendo a su motivo, los objetivos pueden clasificarse en finales, que
corresponden a los propósitos comunes para los que se creó la empresa y medios, que
son etapas o funciones necesarias para el cumplimiento del objetivo final y que
contribuyen directa o indirectamente a su consecución.
De este modo, por ejemplo, mientras para una empresa ferroviaria el objetivo
final es el trasporte de pasajeros y de carga en las condiciones más propicias para la
economía nacional, el mantenimiento de las vías férreas es un objetivo medio que
contribuye al propósito común.
También se dice que los objetivos pueden ser “estratégicos”, cuando se refieren
al rumbo general de la empresa para obrar bien, u “operativos”, cuando fijan propósitos
específicos para operar mejor.
METAS
Meta es la cuantificación de un objetivo en un tiempo determinado.
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En el ejemplo anterior, las metas de la compañía de ferrocarriles es determinar
qué parte del objetivo debe alcanzarse en un período dado pueden ser el transporte de
50.000.000 de pasajeros/kilómetros en un año y la conservación permanente de 3.000
kms de vía para igual lapso.
Puede apreciarse que la meta precisa y concreta es el objetivo en el tiempo,
proporcionando una base práctica para la elaboración de los planes.
PLANES
Plan es un curso predeterminado de acción que señala una conducta coordinada
para alcanzar las metas del grupo.
Un plan es un estudio que pretende eliminar o disminuir al máximo la
incertidumbre que representa el futuro para la empresa.

PROCESO DE PLANIFICACIÓN
El proceso de planificar sigue diversas etapas que dependen del tipo y de la
magnitud de las actividades que se intenta prever.
Sin embargo, puede advertirse que la planificación sigue una secuencia lógica
compuesta por todas o algunas de las siguientes fases:
a. Diagnóstico de la Situación: Comprende el análisis del problema o necesidad actual y
de las causas que lo originaron.
b. Pronóstico de la Situación: Es la proyección de la situación actual a futuro sin
modificar las condiciones existentes en el presente.
c. Establecimientos de Premisas: las premisas son supuestos emanados de la
información disponibles, sobre la forma como se espera la ocurrencia de ciertos hechos
variables en el futuro.
Las premisas dependen del criterio del planificador y se apoyan en las
evidencias y en las experiencias sobre el comportamiento de los hechos del pasado.
Construyen marcos de referencia para la elaboración de los planes y pueden ser
internas (políticas, procedimientos y estrategias de la empresa) o externas (acciones de
la competencia, factores económicos, políticos o sociales del medio ambiente, etc.).
d. Determinación de Prioridades: Normalmente las necesidades suelen ser mayores que
los recursos disponibles, lo que obliga a establecer prioridades en la solución de los
problemas.
e. Fijación de los Objetivos y Metas: decidida una necesidad de acción, su previsión se
inicia con la fijación de los propósitos a cumplir y su cuantificación en el período dado.
f. Formulación de Planes Alternativos: como los objetivos pueden alcanzarse de
diferentes maneras, es conveniente formular un programa de actividades para cada
alternativa posible.
g. Elección del Plan: Comprende la evaluación de los diversos planes alternativos en
términos de factibilidad, costo y tiempo y la elección del más conveniente para el
cumplimiento de los fines.
TIPOS DE PLANES.
Los planes pueden clasificarse de muy distintas maneras, según el punto de
vista desde el cual se les estudie.
Una clasificación simple, pero práctica, permite catalogarlos en dos grandes
grupos: a) Planes específicos, y b) Planes permanentes.

PLANES ESPECÍFICOS
Son los planes diseñados para alcanzar un objetivo preciso y determinado,
cumplido el cual dejan de tener vigencia. Por ejemplo, el plan para producir un nuevo
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artículo o el plan para modernizar un equipo de fabricación. Producido el artículo o
modernizado el equipo, el objetivo se habrá alcanzado y el plan quedará obsoleto.
Atendiendo a su duración, estos planes pueden subdividirse en planes de corto,
mediano o largo plazo.
Planes de corto plazo: Son aquellos destinados a alcanzar un objetivo en un periodo no
superior a los doce meses.
Planes de mediano plazo: Son los que cubren un lapso que oscila en uno y cinco años.
Planes de largo plazo: Son los que programan metas cuyo alcance supone más de cinco
años.
PLANES PERMANENTES
Son planes que ayudan a la consecución de varios objetivos, frecuentemente no
precisados y que suelen mantenerse inalterables durante un tiempo indefinido, mientras
no cambien los objetivos y se mantengan las premisas sobre las cuales se basaron.

Pertenecen a este tipo de planes las políticas, los procedimientos, los

presupuestos, las estrategias y los programas.

LAS POLITICAS
CONCEPTO
Las políticas son planes de acción que señalan pautas globales para la adopción
de decisiones. Son guías administrativas que establecen normas generales de conducta
para resolver situaciones particulares. Tienen por objeto servir de marco de referencia
para actuar uniformemente frente a situaciones repetitivas que se sabe se producirán en
el futuro.
Así, por ejemplo, todas las empresas tienen políticas de contratación de personal
o de operaciones al crédito, que ayudan a sus ejecutivos a proceder con un criterio
común en la solución de los problemas de dichas actividades planteen.
Las políticas se presentan en forma de declaraciones de principios muy generales
y se redactan en párrafos cortos, cada uno de los cuales representa un compromiso sobre
la conducta de la Empresa frente a una materia determinada.

REQUISITOS DE LAS POLÍTICAS

Para que las políticas realmente cumplan su acción orientadora, deben reunir las
siguientes condiciones mínimas:
a. Deben Corresponder a la Realidad: Si la empresa está dispuesta a seguir una línea de
conducta preestablecida, deben instaurar políticas realistas para que puedan cumplirse.
Si no existe el verdadero propósito de comprometer la acción futura, es
preferible no formular políticas usadas con propósitos decorativos de enu8nciados que
no se cumplan.
b. Deben Corresponder a los Objetivos: Las políticas se justifican solamente en la
medida en que ayuden en la consecución de los objetivos o en la ejecución de los
planes.
c. Deben ser Claras y Definidas: Por ser verdaderas leyes de conducta para la empresa,
las políticas deben ser los suficientemente explícitas y claras como para que su
aplicación no suscite dudas ni se preste a interpretaciones divergentes.
d. Deben ser Escritas: Aunque con frecuencia se siguen políticas no escritas, es
conveniente escriturarlas para conocimiento inequívoco de todos los miembros de la
institución.
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e. Deben ser Controladas: Para asegurar su cumplimiento y evitar que por mala
interpretación o antigüedad se transformen en declaraciones inútiles y obsoletas.

MANUAL DE POLÍTICAS
Cuando una empresa ha preparado políticas para orientar sus principales
funciones y actividades, éstas pueden ser codificadas en un folleto impreso que recibe el
nombre de “manual de Políticas” y que facilita su difusión y conocimiento entre el
personal de la organización.
LOS PROCEDIMIENTOS
CONCEPTO.
Los procedimientos son planes que señalan la secuencia cronológica de las
actividades necesarias para realizar un trabajo.
Son la exposición escrita de los pasos que deben darse para la ejecución
correcta de los trabajos rutinarios y repetitivos.
La determinación de procedimientos consiste en fijas las normas de trabajo a que
debe sujetarse el personal para el cumplimiento de sus labores.
Los procedimientos deben basarse en hechos concretos y secuencias realizables
y no en suposiciones ni en buenos deseos.
Su formulación requiere de la sucesión, paso a paso, de las actividades,
establecidas en la forma más simple y breve, pero al mismo tiempo clara, para que un
trabajo se haga en la forma más adecuada.
Los procedimientos deben ser estables y modificarse solo cuando cambie el
curso de las operaciones o cuando se formule un nuevo procedimiento más efectivo o
económico que el actualmente en vigencia.

VENTAJAS DE LOS PROCEDIMIENTOS.

La preparación de procedimientos escritos para la realización de trabajos
repetitivos, representa múltiples ventajas:
a) Permite ejecutar el trabajo en forma mas adecuada.
b) Impide los errores por distintas interpretaciones.
c) Establece claramente la responsabilidad.
d) Facilita el entrenamiento del personal nuevo.
e) Ayuda en la evaluación y control del trabajo.
f) Sirve para el establecimiento de sistemas remuneracionales.
g) Contribuye al perfeccionamiento de los métodos de trabajo.

MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
Es conveniente codificar por funciones los diferentes procedimientos escritos
para cada trabajo. Su ordenamiento lleva el nombre de “Manual de Procedimientos” y
puede presentarse en forma de un manual para cada departamento o de un solo folleto
para toda la empresa.

LOS PRESUPUESTOS
CONCEPTO
Un presupuesto es un plan expresado en cifras que cubre un período
determinado, normalmente de un año. Es una suposición anticipada de necesidades o
resultados esperados, que se establece por escrito en términos numéricos.
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Los presupuestos se confeccionan considerando una multitud de estimaciones
basadas en la experiencia del pasado y en las condiciones que se prevén para el futuro.
En consecuencia, su preparación exige la recopilación y análisis de una serie de
antecedentes que deben relacionarse con la situación esperada en la empresa y su medio
ambiente.

VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS

La confección de presupuestos constituye una importante herramienta de
planificación y control cuyas principales ventajas son las siguientes:
a) Obliga a los ejecutivos a pensar sobre el futuro y a expresar sus conclusiones
en cifras frías, imparciales y objetivas.

b) Otorga una unidad de medición para los resultados, ya que la comparación de

la realidad con el presupuesto permite un análisis detallado de las variaciones.
c) Entrega una guía práctica para la toma de decisiones en relación con las
materias objeto del presupuesto.

La Organización
CONCEPTO.
La organización consiste en el ordenamiento de los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos.
Tratándose de los recursos materiales, este ordenamiento reside en una agrupación
racional que determina funciones, jerarquías y responsabilidades.
En cuento a los recursos materiales, su ordenación debe corresponder a la mejor
disposición física y a su ubicación conforme a la distribución de funciones.
En general, puede decirse que la organización es la fase del proceso administrativo que
ordena las funciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, asignándolas a
unidades determinadas que se integran en un todo orgánico por medio de una red de
relaciones jerárquicas y de responsabilidad.
BASES DE LA ORGANIZACION.
Los factores más importantes que deben considerarse en la organización son el
trabajo, el personal, las relaciones interpersonales y los recursos existentes.
El trabajo a realizar es determinado por los objetivos, las políticas y los planes.
Las diferentes actividades detalladas en los planes consisten en tareas que deben
llevarse a cabo por el personal, lo que determina la división del trabajo y a la
especialización del trabajador.
El personal tiene a su cargo la ejecución directa del trabajo, el manejo de
máquinas o la supervisión de otros trabajadores.
Es fundamental en la organización que la asignación del trabajo se haga
considerando las preferencias, las experiencias, la capacidad y los conocimientos de os
trabajadores.
Las relaciones existentes también plantean una doble dimensión al problema
organizacional.
Por parte, entregan los medios físicos para realizar el trabajo: equipos, máquinas
e instalaciones, de cuya calidad y cantidad depende en gran parte la eficiencia de los
resultados.
Por la otra, proporcionan el ambiente en que se desarrolla el trabajo: luz,
temperatura, color, sonido, etc., que tanta influencia ejercen en la actividad laboral.
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PROCEDIMIENTO PARA ORGANIZAR: Aunque la organización es lo
suficientemente compleja como para dificultar el reducirla a procedimientos prefijados,
los pasos que siguen se recomiendan como guía de acción práctica.
a.- Determinar el trabajo que hay que realizar, en términos de calidad y cantidad.
b.- Dividir el trabajo en operaciones parciales y similares tomando como base el horario
laborar de una persona
c.- Departamentalizar, osea, agrupar las operaciones en unidades de organización o
centros de trabajo (gerencia, departamentos, secciones, etc.) de acuerdo a un criterio
útil.
El criterio de agrupación puede ser por funciones similares que es lo más
frecuente, por ubicación geográfica, por producto, por procesos o por una combinación
inteligente de estos criterios según las necesidades de la empresa.
d.- Establecer los títulos y las funciones que deberán realizarse en cada cargo de
acuerdo a la división y agrupación del trabajo.
e.- Asignar personal idóneo para cumplir las funciones de cada cargo y delegar la
autoridad necesaria para la ejecución del trabajo.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
UNIDADES ORGANIZATIVAS.
Son centros de trabajo formalmente estructurados encargados de un grupo de
actividades destinadas a lograr un objetivo determinado. Son de diverso nivel jerárquico
y pueden recibir las más variadas denominaciones genéricas.

De este modo, el nivel superior puede ser una presidencia, una vicepresidencia
ejecutiva, una dirección, una gerencia general, una superintendencia o una
administración.
El nivel siguiente puede estar constituido por departamentos, gerencias o
divisiones.
Un tercer escalón puede corresponder a subdepartamentos, secciones,
subdivisiones, etc.

Las unidades organizativas pueden ser clasificadas en los siguientes tipos:

a.-Unidades operativas o de línea: Son las encargadas del cumplimiento de los
objetivos principales de la empresa, por ejemplo, producción y ventas.
a. Unidades Asesoras o de Staff: Son las que colaboran con las unidades de línea
prestando consejo y atención especializada en determinadas materias.
Están a cargo de objetivos medios, por ejemplo, asesoría legan, financiera o
relaciones industriales.
b. Unidades de Servicio o Auxiliares: Son las que prestan un servicio
partícularizado a las demás unidades y que colaboran sólo de un modo indirecto
a los objetivos fines.
Ejemplo de estas unidades son las bibliotecas, archivos, servicios de
movilización, policlínicos, etc.
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA.
Es la disposición ordenada de las unidades organizativas, en diferentes niveles
jerárquicos relacionados entre sí por una red de autoridad y comunicaciones.
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INSTRUMENTOS DE ORGANIZACIÓN
Los principales medios a través de los cuales se formaliza y se da a conocer la
organización son el organigrama, el manual de organización y el cuadro de distribución
de la autoridad.

EL ORGANIGRAMA.
Se le llama también organograma, carta de organización, diagrama de
organización o pirámide de organización.
Es la representación gráfica de la estructura organizativa, o sea, del conjunto
ordenado de las unidades de trabajo y sus líneas de autoridad y comunicación.
Esta representación puede hacerse por medio de organigrama verticales que
son lo más corrientes y en que los distintos niveles jerárquicos se disponen en forma
descendente empezando por la jefatura superior.
También puede hacerse a través de organigramas horizontales, en que los
niveles jerárquicos se ordenan de izquierda a derecha.
O bien, por medio de organigramas circulares, muy poco usados y en que los
niveles se desplazan desde la autoridad máxima que se ubica al centro hacia círculos
excéntricos que se alejan del nivel principal.
Aunque no hay absoluta coincidencia en materia de organografía, se acepta que
las distintas unidades de organización deben presentarse por medio de rectángulos
unidos por líneas rectas verticales y horizontales.
La costumbre que se está imponiendo es la de dibujar rectángulos de un mismo
tamaño para todos los niveles, no obstante existir opiniones partidarias de adecuar el
tamaño de las figuras a la importancia jerárquica de cada nivel.

Ejemplo parcial de un organigrama vertical:

GERENCIA
GENERAL

SUB-GERENCIA
SUB-GERENCIA SUB-GERENCIA
COMERCIALIZACIÓ
PRODUCCIÓN ADM. Y FINANZAS
N

DEPTO DE DEPTO. DE
DEPTO. …….
FINANZAS ………….

SECCION SECCION
SECCION COSTOS SECCION CONTROL
PRESUPUESTO CONTABILIDAD

SUB-SECCION SUB-SECCION
SUB-SECCION SUB-SECCION
REGISTROS CUENTAS
CAJA Y BANCOS INVENTARIOS
CONTABLES CORRIENTES

EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN.
Es una especie de folleto que complementa y amplía la información contenida
en el organigrama.
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Generalmente se inicia con una transcripción del organigrama y en seguida
continúa con una descripción de cada uno de los cargos de que consta la escritura
organizativa.
Para cada puesto se consigna la mayor información posible, habitualmente
referida a los siguientes rubros:
a. Titulo del puesto.
b. Objetivo del puesto.
c. De quién depende el titular del puesto.
d. Quiénes dependen del titular del puesto.
e. Descripción completa de las funciones a cumplir.
f. Grado de autoridad formal del funcionario.
g. Relaciones funcionales del puesto, etc.
Los manuales de organización pueden ser más o menos detallados según las
necesidades de la empresa.
Como en estos asuntos no hay reglas rígidas, es frecuente que en la práctica se
combine este manual con el manual de procedimientos y eventualmente se le agreguen
las políticas sobre materias determinadas.
El producto suele denominarse Manual de Operaciones y contiene en un solo
texto toda la información que la institución estima útil para su manejo eficiente.

ORGANIZACIÓN INFORMAL
CONCEPTO.
Es una red de relaciones e influencias que se forma espontáneamente y que
funciona en forma paralela a la organización formal, pero sin sujeción a normas
preestablecidas.
Es el conjunto de relaciones personales que se desarrollan en forma natural y de
hecho el margen de las estructuras formales establecidas por la norma.
Se trata de grupos que no se organizan en forma consciente, sino que se generan
por afinidad de caracteres, gustos comunes o problemas similares, sin relación como los
objetivos de la empresa no con los niveles de autoridad.
Estos grupos, por ejemplo, pueden estar formados por los empleados que se
reúnen a tomar café en las mañanas, por los técnicos de producción, por los empleados
del cuarto piso, por las secretarias que juegan canasta los sábados en la tarde o por el
personal aficionado a la fotografía.
La presión de los dirigentes sindicales, el poder que se atribuye al chofer del
gerente general o las relaciones sentimentales entre un jefe y una secretaria de otro
departamento, crean también una red de comunicaciones que se suma a la influencias de
los grupos informales.
Habitualmente en los grupos informales se destacan algunos líderes que
consciente o inconscientemente ejercen su influencia sobre el resto.
De este modo, la organización informal se crea y se desarrolla al lado de la
organización formal, creando dos estructuras superpuestas que conviven dentro de la
empresa con intereses y objetivos distintos y a veces hasta antagónicos.
Los factores que inciden en la organización informal son relaciones de amistad,
de autoridad informal, de influencias o comunicaciones y problemas de personalidad.
Generalmente la organización se desenvuelve en sentido inverso a la
organización formar, es decir, mientras menos eficiente sea la segunda más frondosa
será la primera.
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La organización informal debe centrar la atención preferente de la dirección de
la empresa, no para neutralizarla, porque ello sería imposible y perjudicial, sino para
canalizar su actuación en forma positiva.
La buena gerencia debe obrar de modo inteligente, tratando que la organización
informal sea útil para los objetivos de la empresa y no se transforme en un instrumento
de desorganización interna.
Para evitar esta última posibilidad, es necesario reforzar la organización formal,
mejorando y agilizando los canales de comunicaciones y creando los mecanismos
adecuados para la atención oportuna de quejas y sugerencias.

La Direcciòn
CONCEPTO.
Determinados los objetivos y metas a través de la planificación y establecida la
estructura a través de la organización, es necesario poner en marcha la empresa por
medio de la dirección.
Esta etapa del ciclo administrativo recibe también los nombres de gestión,
actuación, ejecución o mando.
Puede ser definida como la fase del proceso administrativo que pone en
funcionamiento la empresa, transformando el estado estático de los planes y de la
organización en un estado dinámico mediante la acción de las personas.

GRUPOS QUE COLABORAN EN LA DIRECCION.

La gestión empresarial se realiza a través de un grupo de personas que dirige
(ejecutivos) y de un grupo de personas dirigidas (ejecutantes).
Los primeros tienen la responsabilidad por el cumplimiento de los objetivos y el
deber de tomar las decisiones más acertadas para aplicar los planes y alcanzar las metas
asignadas al grupo.
Los segundos, la responsabilidad por el cumplimiento de los deberes que se les
han fijado y el deber de seguir las órdenes e instrucciones recibidas. Ambos grupos
deben estar integrados por las personas más idóneas y con los conocimientos y la
aptitud suficiente para desempeñar en la mejor forma las labores que les competen.
En consecuencia, uno de los pilares básicos necesarios para una buena dirección,
está constituido por la selección racional de personal y su constante evaluación y
perfeccionamiento.
Un buen ejecutivo rara vez es producto de la suerte o la improvisación. Lo
normal es que un jefe eficiente se forme con el estudio, la experiencia y la voluntad.
Lo mismo ocurre con el personal de nivel operativo (subalternos). Además de la
idoneidad inicial, requiere de una permanente capacitación que lo habilite para ir
ocupando cargos de mayor complejidad y responsabilidad.

EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN.
La dirección consiste fundamentalmente en que cada una de las unidades
organizativas cumpla el objetivo que le corresponde dentro de los fines de la empresa.
Para lograrlo, cada unidad cuenta con un jefe responsable de los objetivos del
grupo, cuyo cumplimiento debe alcanzar a través de la coordinación de las actividades
del personal a su cargo.
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Para conseguir que el personal alcance las metas que se han fijado al grupo, el
jefe dirige la unidad motivando al personal, ejerciendo la autoridad y supervisando la
ejecución.
LA MOTIVACIÓN PERSONAL.
CONCEPTO.
La motivación laboral consiste en un estado de ánimo del personal, que
satisface sus necesidades por medio de su trabajo.
Consiste en otorgar al empleado un “motivo” para que se sienta realizado en su
trabajo y lo desempeñe con agrado e iniciativa, más que por una obligación contractual
o una retribución económica.
La motivación es uno de los propósitos más difíciles de conseguir en la
dirección de personal y constituye, sin embargo, uno de los aspectos claves de la
eficiencia empresarial.
Para alcanzarla se requiere de una conjunción de medidas y actitudes por parte
de los ejecutivos, entre las cuales cabe destacar la integración de los trabajadores, el
establecimiento de incentivos y la satisfacción de necesidades.
Este conjunto de medidas y actitudes motivadoras incide directamente en las
buenas relaciones humanas que deben existir en la empresa y promueve una alta moral
en el trabajo.
RELACIONES HUMANAS.
Son una técnica basada en la psicología y en la sociología industriales, que
persigue la motivación de los trabajadores por medio de la satisfacción de sus
necesidades y la creación de un ambiente laboral que favorezca la realización.
Las necesidades biológicas (bebida, alimento, sueño), vitales (habitación,
vestuario, trabajo) y adquiridas (automóvil, casa de veraneo, viajes al extranjero), se
satisfacen por medio de los sistemas remuneracionales.
Las remuneraciones deben ser justas y de acuerdo a la ubicación del trabajador
en el cargo para el que esté más capacitado, a las posibilidades económicas de la
empresa y a las rentas del mercado laboral, deben permitirle vivir con decoro y sin
privaciones junto a su grupo familiar.
Además de las necesidades ya mencionadas, que podrías denominarse
“económicas” por satisfacer a través de recursos financieros, existen las necesidades
psicológicas y sociales que deben saciarse con la misma frecuencia que las necesidades
físicas.
Las necesidades psicológicas más importantes son las de “pertenecer”, el “deseo
de reconocimiento”, la “estabilidad en el trabajo” y el anhelo de “nuevas experiencias”.
Ellas se satisfacen, respectivamente, haciendo al trabajador sentirse parte
integrante de la empresa, reconociéndolo como individuo y estimulándolo
constantemente, dándole seguridad en su puesto y permitiéndole la oportunidad de
vencer la rutina y cambiar la actividad.
Las necesidades sociales se satisfacen otorgándole al individuo la posibilidad de
sentirse importante dentro de su grupo de trabajo y de ser respetado y considerado por
sus jefes y compañeros.
MORAL DE GRUPOS
Las unidades estructurales que componen la empresa son grupos de trabajo
formados por personas de diferentes individualidades que, si el grupo ha sido
inteligentemente organizado, adquieren un espíritu colectivo que los caracteriza.
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Este espíritu colectivo representa frecuentemente ciertos anhelos y aspiraciones
comunes, que muchas veces reemplazan a los deseos personales y se transforman en
metas del grupo.
La motivación bien dirigida debe encauzar los propósitos grupales informales,
de modo que también alcancen su satisfacción a través del trabajo.
Cuando esto ocurre, en el grupo se crea un ambiente de agrado por el trabajo en
equipo, se promueve el espíritu de cuerpo y se alientan el entusiasmo y la iniciativa.
En caso contrario, la conducta colectiva será poco productiva y proclive a los
conflictos internos, apática y desanimada.
Esta actitud positiva o negativa de la unidad de trabajo, recibe el nombre de
moral de grupo y debe ser objeto de la atención preferentemente de los ejecutivos de
todos los niveles.
FRUSTRACIÓN.
Cuando una persona no puede satisfacer sus necesidades o cuando surgen
obstáculos que le impiden alcanzar sus metas particulares, experimenta una sensación
de fracaso que se conoce como “frustración” y que se traduce en un comportamiento
negativo.
El individuo que no logra superar la frustración a tiempo, mediante la solución
de su problema o un cambio de objetivos, aspiraciones o necesidades, tiende a un
cambio bastante definido en su conducta.
El trabajador frustrado habitualmente se transforma en una persona amargada
que no cumple sus funciones en forma satisfactoria y que se entrega a la murmuración y
el comentario permanentes y contagiosos.
La personalidad del frustrado se caracteriza por actitudes destructivas,
emocionales e irracionales y por rasgos típicos de agresividad, irresponsabilidad,
obsesiones o resignación.
En consecuencia, el jefe tiene que estar permanentemente alerta para prever y
evitar manifestaciones de frustración entre su personal y adoptar las medidas necesarias
para su oportuna solución.

ESTILO DE DIRECCION.
Se denomina “estilo de dirección” a la forma personal en que cada ejecutivo
dirige la unidad de que es responsable y maneja los recursos disponibles para alcanzar
los objetivos.
El sello de la propia personalidad está determinado por las condiciones de
carácter del dirigente, su estado psíquico y somático, su escala de valores, los factores
culturales de la sociedad en que actúa, las presiones socio-económicas del medio y las
particularidades de la organización interna.
Estas características han permitido diferenciar muchas clases de ejecutivos
según sus estilos de dirección. Las más típicas son las siguientes.
a. Ejecutivo burocrático. Se apoya exclusivamente en las facultades que le confiere el
cargo y se basa en el frío cumplimiento de las instrucciones, normas y reglamentos.
Generalmente es aceptado por su personal, pero rara vez obtiene buenos
resultados ya que su gestión consiste en la obediencia pasiva de sus subordinados.
b. Ejecutivo intelectual. Obtiene ascendiente sobre su personal por sus cualidades
intelectuales y conocimientos superiores. Sus subalternos le tienen confianza y le siguen
por sus méritos.
c. Ejecutivo democrático. Trata de representar los deseos y aspiraciones de su personal
procurando siempre satisfacer a la mayoría y defender los intereses del grupo.
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Es respetado por su gente, que aprecia su lealtad, y con frecuencia suele obtener
resultados positivos por las buenas relaciones que mantiene con sus seguidores.
d. Ejecutivo autocrático. Mantiene el control de su grupo mediante dominación o temor
y se impone simplemente por su mayor autoridad. No reconoce errores ni delega
autoridad.
No acepta el punto de vista de los demás ni le interesan sus conocimientos,
experiencia ni iniciativa.
Obtiene buen rendimiento mientras el grupo tolera su autocracia. Rápidamente
baja la moral del grupo.
e. Ejecutivo anárquico. No hace nada por dirigir al grupo, el que actúa sin control. Deja
hacer a su personal sin intervenir o interviniendo lo menos posible.
Manifiesta desinterés, irresponsabilidad y falta de autoridad. Provoca desorden,
desconcierto, indisciplina y una baja notoria de la productividad.
f. Ejecutivo paternalista. Actúa como un padre frente a sus hijos menores. Presume de
conocer los problemas de su personal y de saber cómo deben solucionarse.
No consulta a sus subordinados ni considera su opinión. Obtiene resultados
mediocres por su falta de motivación al grupo.
g. Ejecutivo participativo. Influye sobre sus subalternos infundiéndoles confianza,
conquistando su colaboración y transmitiéndoles su entusiasmo.
Motiva a su gente, la hace participar en la conducción del grupo, estimula su
iniciativa y aprovecha sus conocimientos y experiencia.
Generalmente obtiene excelentes resultados y su personal le sigue
incondicionalmente por sus condiciones de líder.
Normalmente un dirigente no pertenece en forma estricta a una de las categorías
anteriores sino que posee rasgos característicos de dos o más tipos dominantes.
LIDERATO.
Es la forma natural en que un líder conduce un grupo a un fin determinado.
El líder es la persona que por su atracción y magnetismo logra que la gente lo
siga en forma espontánea en la consecución de un objetivo.
Frecuentemente se discute si el líder nace o se hace. Esto no tiene mayor
importancia, pues, es indiscutible que para llegar a ser un líder, ayudan tanto las
condiciones innatas como el deseo, el estudio y la perseverancia en conseguirlo.
La diferencia fundamental entre la jefatura y el liderazgo consiste en que la
segunda condición implica un seguimiento voluntario y entusiasta por parte de los
componentes del grupo.
Por esta razón, algunos autores afirman que todo jefe debe ser un líder, ya que
los líderes no necesitan ser jefes.
Además de las lógicas razones de productividad en los resultados y satisfacción
en las relaciones interpersonales, la afirmación anterior entraña una seria advertencia
para lo jefes formales.
En efecto, si el jefe no se preocupa de ser el líder de su grupo puede surgir un
líder informal que atraiga a las personas más que él, creando un problema de influencia
y autoridad perjudicial para la buena organización.
A la gente, en general, le agrada ser conducida y guiada en sus esfuerzos
colectivos, por una persona que induzca a la acción, que asuma la responsabilidad del
grupo y que decida qué hacer, cuando sea necesario.
Esta circunstancia psico-sociológica, facilita el liderazgo y coloca al jefe en muy
buena situación para transformarse en un líder.
Ello no es fácil, ya que deben reunirse una serie de condiciones y requisitos
difíciles de conjugar.
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Sin embargo, la creación del mejor ambiente favorable para el ejercicio de la
autoridad y el logro de los objetivos asignados al grupo, bien justifica la conveniencia
de ser un líder.
Además de una personalidad carismática, un líder debe de poseer una amplia
capacidad de comunicación , clara conciencia y conocimiento de sí mismo, objetividad
en las relaciones de grupo y, por sobre todo, debe tener una gran empatía.
Empatía es la disposición para ponerse en el lugar de otra persona, tratando de
comprender sus sentimientos, prejuicios y valores.
En consecuencia, el liderato o liderazgo administrativo, es la etapa superior de la
jefatura, en que el ejecutivo o el supervisor logran seguimiento libre y espontáneo de su
personal en la consecución de los objetivos del grupo.

SUPERVISION
La supervisión es la dirección inmediata de un grupo de trabajo por su jefe directo.
La motivación, el liderazgo y la participación crean el ambiente propicio para la
existencia de buenas relaciones humanas y de una alta moral en el trabajo.
El supervisor, como encargado de la supervisión, dirige al grupo tomando decisiones,
impartiendo órdenes, enseñando y manteniendo la disciplina.

LA ADOPCION DE DECISIONES.
En una buena planificación la programación va abundando en detalles a mediada
que desciende en la pirámide organizativa.
En los niveles altos, los planes representan grandes objetivos y poco detalles. En
consecuencia, el campo de lo no programado debe ser cubierto con decisiones de los
ejecutivos de mayor jerarquía.
En los mandos medios, los planes son un poco más detallados y la mayoría de
las decisiones rutinarias están programadas.
A nivel operativo, los planes detallan cada actividad, a cumplir por los
subalternos y todas las decisiones que pueden adaptarse están cuidadosamente
programadas de antemano.
En consecuencia, en la empresa existen decisiones programadas y decisiones no
programadas.
El nivel que se tenga dentro de la organización y la flexibilidad de los planes son
entonces factores determinantes en la adopción de decisiones.
Por estas razones y por detalles imposibles de prever en la planificación, el
supervisor o jefe directo es un ejecutivo que debe estar constantemente tomando
decisiones.
Una decisión es el curso de acción más conveniente seleccionado entre las varias
alternativas existentes para la solución de un problema.
Generalmente la solución de cualquier problema presenta varias opciones que a
simple vista permiten un desenlace satisfactorio.
La adopción de decisiones consiste entonces en determinar cuál de las
posibilidades existentes es la más beneficiosa para la consecución de los objetivos.

El proceso de toma de decisiones comprende varias etapas:

a. Identificación del problema a resolver. Esta etapa implica el análisis del asunto, el
diagnóstico de la dificultad y el pronóstico de la situación a futuro.
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b. Búsqueda de alternativas de solución. Se sugiere hacer una lista con todas las
posibles soluciones, sin considerar todavía factores de factibilidad, costo y
conveniencia.
c. Evaluación de las alternativas existentes. Implica el estudio de cada una de las
posible soluciones, en términos de oportunidad, factibilidad, costo y conveniencia.
d. Selección de la alternativa más conveniente. Aquí es donde realmente se toma la
decisión, al escoger el curso de acción más conveniente entre todas las alternativas.
Las Ordenes
Las órdenes son la expresión de la autoridad de un ejecutivo y de su facultad
para exigir de sus subalternos una conducta determinada.
Son mandatos, que emanan generalmente de las decisiones, por los cuales un
superior jerárquico requiere de un subordinado una acción o una omisión especificas.
Clasificación de las órdenes: Las órdenes pueden clasificarse en cuanto a su
forma, en órdenes verbales y órdenes escritas y en cuanto a su contenido, en definidas,
flexibles y abiertas.
Orden Verbal: Es la que se transmite oralmente al subalterno. Tiene la ventaja
de la rapidez y del contacto directo y el inconveniente de la falta de constancia a futuro.
Se recomienda impartirla a subordinados con experiencia o en caso de materias
sencillas, cuando se acompaña de demostraciones prácticas, en caso de emergencias o
cuando se requiere absoluta discreción.
Orden Escrita: Es la que se expresa a través de un medio de comunicación
escriturado. Tiene la ventaja de la constancia y el problema de su mayor lentitud.
Es aconsejable este tipo de órdenes cuando se desea establecer
responsabilidades, cuando se trata de materias complejas, cuando se imparte a muchas
personas o a personas distantes, etc.
Orden Definida: Es la que dispone la ejecución de una acción específica en un
momento determinado. Consiste en indicar a una persona qué debe hacer, cómo y
cuándo.
Se utiliza preferentemente para personal subalterno o poco experimentado.
Orden flexible: Es la que indica el objetivo a cumplir y agrega alguna
sugerencia, dejando a criterio del ordenado la oportunidad y método de lograrlo.
Se aplica de preferencia al personal de supervisores y de ejecutivos medios.
Orden abierta: Es la que otorga el subordinado una amplia autoridad para
decidir el momento y la forma de cumplirla. Normalmente se limita a señalar el objetivo
o a indicar someramente el problema. Se una con el personal superior.
Características de una buena orden: Las bondades de una orden se miden por
sus efector. Para conseguir los resultados esperados es necesario entonces evitar que una
orden se interprete mal y no se cumpla bien.
Las causas de que una orden no provoque la conducta requerida o que
provocándola, la ejecución no sea eficaz, dependen tanto del jefe como del subalterno.
En el jefe, se requiere conocimiento de la capacidad del empleado, claridad de
los propósitos a cumplir y emisión adecuada de la orden.
En el subalterno, adecuada motivación, comprensión de los propósitos y
entendimiento de lo que se le pide que haga.
Para que una orden sea efectiva, debe reunir las siguientes características:
a. Que sea posible de cumplir.
b. Que el subordinado pueda cumplirla.
c. Que se imparta en forma adecuada al receptor.
d. Que siga las líneas de la autoridad formal.
e. Que sea clara, completa y comprensible.
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f. Que en lo posible, se dé a conocer su objetivo.
g. Que contenga un plazo de realización, y
h. Que se controle su cumplimiento.