“AÑO DE LA PROMOCIÓN DE LA INDUSTRIA

RESPONSABLE Y COMPROMISO CLIMÁTICO”

 FACULTAD:

ADMINISTRACIÓN – GRUPO IV

 CURSO:

ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA

 PROFESOR:

ZAPATA CASTRO ELIZABETH

 CICLO:

4°

 TEMA:

INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

 ALUMNA:

SAAVEDRA FLORES, MERCEDES

SÁNCHEZ SAAVEDRA, YAKORE
VELASCO HUALLANCA, LORENA
ZAPATA HINSBES, MARILYN

SULLANA, DICIEMBRE DEL 2014

 INSTRUMENTOS NORMATIVOS DE LA

CAJA MUNICIPAL DE SULLANA

ÍNDICE
Introducción……………………………………………………………………...........

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO…………………………………………………

1.1. Concepto……………
1.2. Importancia……………………………….
1.3. Tipos de instrumentos………………………………..
1.3.1. El Estatuto………………..
1.3.2. El Reglamento Interno………………
1.3.3. El Reglamento o Manual de Organizaciones y Funciones…………
1.3.4. El Manual de Procedimientos…………
1.3.5. El Organigrama……………………..
1.3.5.1. Clasificación……………………….

CAPÍTULO II: MARCO PRÁCTICO………………………..…….

2.1. Reseña histórica de la Caja Sullana……………………………

2.1.1. Visión…………………………..

2.1.2. Misión…………………………….

2.1.3. Objetivo……………………….

2.1.4. FODA…………………………

2.1.5. Valores y Principios Morales………………………

2.2. Finalidad de la empresa…………………..

2.3. Estructura organizacional…………………………..

2.4. Funciones del área de organización………………………….

2.5. Entrevista……………………………………………

2.6. Interpretación de los resultados…………………………..

2.7. Apreciación crítica……………………………..

CAPÍTULO III: CONCLUIONES………………………………

3.1. Conclusiones………………………………………………….

CAPÍTULO IV: REFERENCIAS Y ANEXOS…………………………….

4.1. Referencias………………………………

4.2. Anexos………………………………..
 INTRODUCCION

La Caja Municipal de Sullana inició sus operaciones en 1986, desde esa fecha
hasta entonces ha mantenido un nivel de crecimiento que le ha permitido poder
pasar de un patrimonio en términos históricos de US$30,000 en sus inicios a tener
un patrimonio que en la actualidad asciende a los US$4 Millones 780 Mil Dólares
Americanos. Esto ha sido producto del trabajo conjunto de todos los miembros de
la Caja Municipal de Sullana, desde los miembros del Directorio, Gerentes,
Funcionarios y todos sus trabajadores. A esto debemos agregarle el apoyo
recibido de la Municipalidad de Sullana como Accionista Mayoritario en los
momentos en los cuales ha sido necesario tomar decisiones para el bien de la
institución.
 CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1.1. CONCEPTO

Los “Instrumentos Normativos de la Organización”, son el conjunto de

documentos, reglamentos y manuales que los Directores, Gerentes y
Administradores tienen la obligación legal y operativa de implementar para la
buena administración y gestión de la empresa.

Dichos instrumentos pueden ser de diversa naturaleza, por lo que hay

empresas que lo poseen por obligatoriedad y otras por potestad; y en
cualquier caso son documentos que deben estar a la mano (tal como expresa
su nombre) para establecer las facultades, márgenes de obligaciones y
responsabilidades, funciones y normas que deben ser observadas en su
cumplimiento cuando se dan las órdenes e instrucciones y se toman las
decisiones para la correcta administración integral de todos los recursos
humanos, materiales, económicos y financieros. Pueden ser modificados cada
vez que las autoridades así lo decidan.

1.2. IMPORTANCIA

A pesar de la importancia de la salud de la empresa, también se debe

reconocer la gran importancia que tiene en la organización de una
empresa tener al día una serie de documentos que enmarcar las
actividades diarias de la compañía en sus procesos productivos. Estos
documentos tienen diferentes nombres e incluso algunos son reunidos
en uno solo. Tales documentos reúnen normas internas,
procedimientos, reglamentos, de lo que todo empleado debe tener
conocimiento.

Estos documentos permiten que una compañía pueda evolucionar

independientemente de que sus dueños o accionistas principales estén
encima de la compañía permanentemente.

Se debe ser consciente que lo más difícil no solo es montar una

empresa en una franja del mercado en momento oportuno, sino también
mantenerla en el mercado que transcienda en el tiempo. Esto último es
una ardía tarea y que requiere de mayor de todos los esfuerzos de la
organización.
1.3. TIPOS DE INSTRUMENTOS

Los instrumentos son los siguientes:

A. ESTATUTO

Es el documento fundamental de toda empresa que da origen a su

constitución y funcionamiento legal.

El estatuto debe estar registrado en los Registros Públicos mediante una

Escritura Pública, extendida por su Notario, que tiene la función de revisar,
evaluar, recomendar su corrección, rechazar o dar conformidad
autorizando el funcionamiento correspondiente. El estatuto generalmente
comprende el siguiente contenido titular:

TÍTULO I
De la denominación, objeto, duración y domicilio.

TÍTULO II
Del Capital Social, situación de las acciones y reservas.

TÍTULO III
De los Órganos de la Sociedad.

TÍTULO IV
De la Junta General de Accionistas.

TÍTULO V
Del Directorio.

TÍTULO VI
Del Gerente.

TÍTULO VII
De la modificación del Estatuto, del aumento y reducción del capital.

TÍTULO VIII
Del Balance y distribución de utilidades.

TÍTULO IX
De la Liquidación y Disolución de la Empresa.

TÍTULO X
Disposiciones Transitorias:
  Sobre conformación del primer Directorio.
 Nombramiento del Gerente.
 Sujeción a las normas y disposiciones legales.
Cada vez que la empresa procede a modificar el Estatuto, así como cuando se
nombra a un nuevo gerente que es el representante legal de la empresa, se
recurre al Notario Público para asentar en escritura pública y luego solicitar su
registro en la Oficina de Registros Públicos.

B. REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

Es el documento normativo que contiene el conjunto de normas que sirven

para la administración integral del personal de la empresa. Dichas normas
se sujetan a la legislación laboral vigente, debiendo el reglamento ser
presentado ante la Autoridad Administrativa de Trabajo.

El Reglamento Interno debe ser elaborado con participación de delegados

de los trabajadores que posean la especialidad y experiencia necesaria a
fin de aportar con criterios técnicos en la elaboración del compendio
normativo que servirá para preservar el comportamiento laboral.

La empresa elabora su Reglamento de acuerdo a la naturaleza de las

actividades y modalidad de trabajo del personal; por consiguiente, es
diferente de una empresa a otra.

Sirve de instrumento para tomar decisiones, y debe ser actualizado y

reajustado cada vez que se expidan las normas y disposiciones legales
laborales que exijan su modificación.

La empresa se encuentra obligada a entregar a cada trabajador un

ejemplar del Reglamento Interno para que estudie y conozca cuáles son
sus deberes, responsabilidades y derechos que le asisten.

El contenido capitular que generalmente tiene el Reglamento Interno es:

CAPÍTULO I
Disposiciones Generales

Art. 1°.- Facultades, Capacidades de la Empresa.

Art. 2°.- Fines del Reglamento.
 CAPÍTULO II
Admisión y Contratación del Personal

Art. 3°.- De la Admisión

a) Relación de vacantes
b) Requisitos de los postulantes

Art. 4°.- Contratación

a) Modalidades de contrato
b) Cargo
c) Remuneración
d) Resolución de contrato

CAPÍTULO III
De la Jornada de Trabajo

Art. 5°.- De los funcionarios

Art. 6°.- De los empleados
Art. 7°.- De los obreros
Art. 8°.- Turnos de trabajo
Art. 9°.- Salidas del personal
a) Por motivos personales
b) Misión de servicio
c) Por comisionistas

Art. 10°.- Tarjeta de Registro y Control del Personal

a) Tolerancia
b) Tardanza
c) Permisos y justificaciones

Art. 11°.- De las Licencias

a) Licencias con goce de haber
b) Licencias sin goce de haber
c) Vacaciones

CAPÍTULO IV
De las Remuneraciones

Art. 12°.- Derechos

Art. 13°.- Jornada extra, sobre tiempo
Art. 14°.- Monto, pago
Art. 15°.- Reconocimiento de tiempo de servicios
Art. 16°.- Descuentos
a) Obligados a la empresa de acuerdo a la ley
 b) Descuentos acordados con los trabajadores

Art. 17°.- Errores y reclamos

CAPÍTULO V
Escala de faltas y sanciones

Art. 18°.- Escala de faltas

Art. 19°.- Escala de sanciones
Art. 20°.- Procedimientos para la atención de: reclamos, quejas, denuncias.
Art. 21°.- Reconsideración
Art. 22°.- Apelación

C. REGLAMENTO O MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF O

MOF)

Es un instrumento normativo que da dinámica a la administración

estableciéndose en forma detallada todas las funciones de cada uno de los
órganos y cargos, sujetándose a:

a. La estructura orgánica
b. El ordenamiento jerárquico
c. Las relaciones de autoridad y responsabilidad

No podrá existir orden, si cada uno no se encuentra cumpliendo con sus

funciones que se encuentran en el ROF o MOF que impone su
cumplimiento, porque como empleado de una entidad no se puede estar
realizando las funciones que le vengan en gana, sino sujetarse a las
normas.

El ROF O MOF no debe ser confundido con el Manual de Evaluación y

Categorización de Puestos; este último detalla todas las actividades que
corresponde, a cada puesto de trabajo, pero no las funciones.

El presente instrumento es considerado como un texto operativo que sirve

a los administradores para la eficiente administración de la entidad. Lo que
sucedes es que, en algunas empresas, es considerado un documento
ampuloso que no es actualizado, que no se condiciona con la “eficaz
aplicación” de los Directores Gerentes.

Hay empresas pequeñas con 5 ó 10 trabajadores que son administradas

sin el uso del ROF, sujetándose nada más a unas listas individuales de
 funciones; si el gerente junta todas estas listas y lo encuaderna, nace el
Manual.

Se genera la necesidad del MOF, cuando la empresa no puede

desenvolverse por la amplitud de las áreas de trabajo y el incremento del
volumen de las operaciones por la creación de nuevos puestos y por
consiguiente de nuevas funciones.

El logro de los objetivos empresariales se produce con el cumplimiento de

todas las funciones detalladas en el ROF o el MOF.

El contenido del Manual varía según la naturaleza de las actividades de las

empresas, pero generalmente presenta el siguiente índice:

a. Resolución de aprobación por el órgano directivo de más alto nivel.

b. Los objetivos del manual.
c. Los fines de casa uno de los órganos que conforman la empresa.
d. El organigrama general.
e. El organigrama de cada uno de los órganos.
f. Las funciones de cada uno de los cargos.
g. La autoridad que se ejerce sobre otros.
h. Las responsabilidades.

D. MANUAL DE PROCEDIMIENTOS

Es el conjunto de directivas internas que la empresa implementa para

dinamizar el flujo de los trámites de todos los documentos que son
utilizados dentro de la organización.

El objetivo fundamental es la operatividad de las operaciones, la

identificación para el uso inmediato de los documentos y de los puntos de
contacto.

Los manuales deben ser fáciles de usar y para ello es necesario hacer un
permanente estudio de los métodos y movimientos de trabajo de tal
manera que se cumpla con el objetivo de la operatividad de las
operaciones sin interesar la mayor o menor cantidad de páginas y
documentos sino que sirva a la mano para cumplir con la realización de las
operaciones que tienen por finalidad:

a) Controlar el cumplimiento de los trámites administrativos.

b) Permitir la compatibilidad en la ejecución de las operaciones para
evitar la duplicación u omisión de las mismas.
 c) Orientar y capacitar el personal que ingresa a laborar en las
diferentes oficinas y talleres de la empresa.
d) Facilitar la delimitación de responsabilidades de todo el personal
que interviene en los puntos de contacto de los procedimientos.
e) Proporcionar los elementos de juicio para posteriores estudios de
trabajo y mejorar los trámites.

Los Manuales de Procedimientos de uso interno deben tener carácter

confidencial, no deben ser conocidos por la competencia. La empresa debe
preservar sus creaciones e inventivas para elevar su producción y
productividad. A diferencia de los manuales del Sector Público, que debe
ser conocido por los empleados de las diferentes reparticiones sectoriales.

El Manual contiene:
1. Resolución de aprobación
2. Finalidad del manual
3. Alcance del manual
4. Títulos de los procedimientos
5. Gráficas y flujogramas. En ellos se expresan:
5.1. Nombre de las dependencias en donde se realizan los
procedimientos.
5.2. Puntos de contacto
5.3. Descripción de cada etapa
5.4. Tiempo que dura cada etapa o punto de contacto
5.5. Tiempo total que dura el procedimiento
6. Formularios que se emplean
7. Glosario

E. ORGANIGRAMA

Es un documento de la organización que tiene por finalidad representar

gráficamente la estructura orgánica de una empresa o entidad. También se
le define como el esquema que por medio de rectángulos y líneas unidas
entre sí, nos señala y representa:

a) El tipo de organización.
b) La composición de los niveles jerárquicos.
c) La composición de las áreas orgánicas y sus dependencias.
d) Las líneas de coordinación.

El Organigrama también es considerado como la fotografía de la estructura

de una empresa o entidad.
 CAPÍTULO II
MARCO PRÁCTICO
2.1. RESEÑA HOSTÓRICA: “CAJA SULLANA”

La caja municipal de Sullana inició sus actividades el 19 de diciembre de 1986 con siete
personas y en su primer local ubicado en la transversal Tarapacá 325 en Sullana. Luego
de la autorización de la superintendencia de Banca y Seguros a través de la resolución
SBS N° 679-86 el13 de noviembre de 1986. Es mediante Resolución SBS N° 274-98 del
11 de marzo de 1998 que se convirtió en una sociedad anónima. El patrimonio inicial fue
de S/.US 30,000 dólares que fueron en el punto de partida para poner en marcha el
trabajo de intermediación financiera al servicio de las micro finanzas.

En la actualidad se cuenta con 73 puntos de atención, brindando servicio a once regiones

del Perú: tumbes, Piura, Lambayeque, la Libertad, Cajamarca, Ancash, Ica, Lima, Callao,
Arequipa y Moquegua. Ofreciendo productos de ahorro y créditos.

En ahorros se dispone de una gama de cuentas para generar y consolidar una cultura de
ahorro en nuestro país:

 Depósitos de Ahorro.
 Depósitos a Plazo.
 Multimás, Rindemás.
 Ahorro Plan.
 CTS.
 Ahorro con Órdenes de Pago.

En créditos se atiende de manera rápida y oportuna los requerimientos de los clientes.

Contando con:

 Crédito Empresarial.
 Crédito Pesca.
 Crédito Agropecuario.
 Crédito Personal.
 Cuenta Sueldo.
 Crédito Descuento, por Planilla.
 Crédito Prendario.
 Crédito Compuplan.
 Crédito Vehicular.
 Créditos GNV y GLP.

Este abanico de alternativas de crédito les permite crecer junto a sus clientes.

Además, se dispone de alta tecnología financiera como: Cajeros Automáticos,

Homebanking, Tarjeta de Débito VISA para compras en el Perú y el extranjero, asimismo,
operaciones a través de la Cámara de Compensación Electrónica, Cajeros
corresponsales que buscan estar cerca de nuestros clientes. El sentido fundamental de la
organización se encuentra en sus clientes a ellos le dedican su trabajo, logrando contribuir
en su crecimiento y desarrollo.
 2.1.1. VISIÓN
Ser la microfinanciera líder en brindar servicios a la medida del cliente, rentable y con el
mejor equipo humano.

2.1.2. MISIÓN
Institución micro-financiera rentable orientada a ofrecer servicios oportunos y de calidad.

2.1.3. OBJETIVO
Constituirnos como elemento crucial en la descentralización financiera y la
democratización del crédito a nivel nacional, que permite generar desarrollo social y
económico de manera sostenible, atendiendo sectores sociales tradicionalmente no
considerados.

 Desarrollo de nuevos productos con la

finalidad de atender nuevos
 Importante posicionamiento en la zona segmentos de mercado.
norte del país.  Búsqueda de alianzas estratégicas
 Adecuados indicadores de liquidez. con otras instituciones.
 Estabilidad en el cargo de la Plana  Reducido nivel de bancarización a
Gerencial. nivel nacional.

F O

D A
 Injerencia política en las decisiones de
la Caja.
 Limitado respaldo patrimonial del  Incremento de la competencia en la
accionista para apoyar el patrimonio colocación de créditos a MYPES por la
de la caja. incursión de otras entidades
 Deterioro de la calidad de la cartera de financieras.
créditos.  Sobreendeudamiento de los clientes.

D A
 Reducción en la cobertura de  Posible deterioro del sector agrícola y
provisiones e incremento en la toda la cadena productiva,
exposición patrimonial. consecuencia del impacto del
Fenómeno del Niño.
 2.1.5 VALORES Y PRINCIPIOS MORALES

Los valores y principios morales que guían la conducta ética del personal de la Caja
Municipal de Sullana en la interacción con las personas que participan de su actividad de
intermediación financiera son:

 Honestidad: Cada trabajador está comprometido con los objetivos estratégicos de

la institución y la satisfacción de los clientes, adoptando siempre una conducta leal
y transparente, en concordancia con las políticas, normas y el código de ética de la
institución.

 Desarrollo Humano: Buscamos nuestro permanente perfeccionamiento

profesional, ético y moral a través del trabajo y la búsqueda de
un conocimiento compartido.

 Trabajo en Equipo: Búsqueda de resultados efectivos

compartiendo información y conocimientos entre todos los miembros de la
organización.

 Mejoramiento Continuo.- Contribuir a mejorar nuestros procesos y servicios

financieros, en búsqueda de una mejor atención a nuestros clientes
con tecnología de punta.

CÓDIGO DE ÉTICA:

 Cumplir las leyes vigentes en los países en donde opera caja pira.
 Evitar colocarse o colocar a caja Piura en una situación de conflicto de intereses.
 Comportarse con honestidad e integridad.
 Respetar la confidencialidad y proteger la integridad y la seguridad de
los activos, comunicaciones, información y transacciones.
 Tratar con justicia, equidad y profesionalismo a todas las personas que tengan relaciones
con caja Piura ya sean clientes, proveedores, empleados u otros.
 Respetar nuestros compromisos con las comunidades donde operamos.
2.2 FINALIDAD

La Caja Municipal de Sullana se dedica a la intermediación financiera, captando

depósitos del público y otras fuentes de financiamiento para trasladarlos
conjuntamente con su propio capital en colocaciones y otras operaciones, tanto en
moneda nacional, como en moneda extranjera. El mercado objetivo de la
Institución es la micro y pequeña empresa, dirigiéndose preferentemente a los
sectores sociales en desarrollo, promoviendo el progreso regional, sin embargo,
también se encuentra autorizada a brindar servicios de créditos pignoraticios,
otorgar avales y la adquisición de valores.

Es una institución que tiene valores integrados, en una cultura organizacional que se
vivencia, se practica y se comparte. Tienen como filosofía ayudar a construir y siempre se
plantean nuevos retos y nuevos caminos para impulsar el desarrollo al amparo del
principio del bien común.

Su trabajo va más allá de la sencillez de una transacción económica. Trascienden en lo

social fortaleciendo las posibilidades humanas de miles de familias en nuestra patria.
Generan y mantienen puestos de trabajo que pueden sustentar mejores niveles de vida,
salud y educación para miles de personas.

2.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Con la finalidad de realizar una mejor gestión del riesgo, la Caja mantiene un
sistema de control interno, el cual presenta grados aceptables de efectividad y
aplicabilidad en la operativa diaria. Este sistema de control incluye flujos de
información que permiten procesar oportunamente las operaciones, brindar
información relevante para la Gerencia Central, Directores y niveles gerenciales,
así como la contraloría y la SBS, según se requiera.

Además cuenta con una Unidad de Riesgos, la misma que ha diseñado una
metodología aplicada a identificar, cuantificar y hacer seguimiento a los posibles
riesgos de operación que pudieran traducirse en pérdidas resultantes de sistemas
inadecuados, fallas administrativas, controles defectuosos, error humano, fraudes
o algún otro evento externo. En pro de dinamizar el crecimiento de la cartera de
colocaciones y de garantizar la calidad de la misma, el Directorio decidió que las
áreas de Seguimiento y Calidad de Cartera, así como la de Cobranza pasen a
formar parte de la Gerencia de Riesgos (antes se encontraban en la Gerencia de
Negocios).
 Directorio

Órgano de Control Comité de Riesgos

Unidad de Riesgos Comité de Auditoría

Riesgos
Comité de UPLA
Unidad de
Prevención de
Lavado de Activos

Gerencia
Mancomunada

Áreas de Negocio Unidades Áreas de Apoyo

Gestores de R.O.

Sub Unidad de Riesgo

Crediticio.

Sub Unidad de Riesgo

Liquidez y Moda.

Sub Unidad de Riesgo

Operacional.

Sub Unidad de Riesgo

Estratégico.
 A nivel individual, el riesgo crediticio se gestiona a través de la evaluación de la
capacidad de pago del deudor, su conducta de pago en el sistema financiero, así
como en la determinación de su nivel de endeudamiento. A nivel de Cartera, la
Caja realiza seguimiento a los indicadores de calidad y diversificación del
portafolio de colocaciones, para lo cual ha implementado un sistema de evaluación
de indicadores por bandas de riesgo, incluyendo el análisis de concentración
grupal, en productos, en sectores económicos, entre otros, los mismos que son
monitoreados y para los cuales se determinan acciones correctivas en función a la
banda de riesgo en la cual se ubica cada indicador.

La evaluación de los riesgos se realiza de acuerdo a cada tipo de riesgo, frente a los
cuales se han establecido parámetros e indicadores que se monitorean constantemente,
dependiendo del nivel de riesgo que se presente se toman acciones de acuerdo a los
siguientes criterios:

Bajo ninguna circunstancia se deberá mantener un riesgo con este

efecto en el logro de los objetivos. Estos riesgos requieren una
EXTREMO atención de alta prioridad para buscar disminuir en forma inmediata
su severidad. Planes de tratamiento, implementados y reportados al
Director.

Requiere que se ejecuten acciones prioritarias a corto plazo, debido

al alto efecto que tendrían sobre el logro de los objetivos. Requiere de
ALTO atención prioritaria de la Gerencia Mancomunada. Planes de
tratamientos requeridos, implementados y de conocimiento de los
responsables de las unidades de negocio y apoyo.

Aunque deben ejecutarse actividades para la administración de este

riesgo, tienen una prioridad moderada, pudiendo ejecutarse a
MODERADO
mediano plazo. Requiere programarse su atención por parte de los
funcionarios responsables.

El riesgo tiene severidad baja, por lo que no justifica la inversión de

BAJO recursos y no requiere acciones adicionales a las ya establecidas. Se
deben conservar las acciones actuales para mantener el nivel de
riesgo.
Por otro lado:

Cabe mencionar que la Municipalidad Provincial de Sullana es propietaria de 100%

del capital social de la Caja de Sullana. Ello no afecta las operaciones de la Caja,
que mantiene independencia política, económica y financiera respecto a su
accionista, según lo establecido en sus estatutos, en sus políticas y en sus
procedimientos internos que norman sus actividades.

En los estatutos de la institución, se estableció originalmente que como máximo,

se podía repartir 50% de utilidades de cada ejercicio a la Municipalidad Provincial,
para que con esos recursos se financien obras de proyección social y obras
comunitarias. La Caja Municipal de Sullana ha reducido este porcentaje de
reparto de utilidades, en virtud de lo que se ha establecido como cláusulas
específicas de un contrato de deuda subordinada con COFIDE.

2.4. FUNCIONES DEL ÁREA DE ORGANIZACIÓN

DIRECTORIO

Conformado por los siguientes miembros:

Nombre Cargo Representación

Joél Siancas Ramírez. Presidente Cámara de Comercio de Sullana.
Felix Castro Aguilar. Vicepresidente Minoría Legal del Consejo
Provincial de Sullana.
María Matallana Rose. Director COFIDE
Heidy Vences. Director Iglesia
Juan Valdivieso Ojeda. Director Pequeños comerciantes o
productores.
Helbert Samalvides Director Mayoría Legal del Consejo
Provincial de Sullana.
César Guerrero Director Mayoría Legal del Consejo
Provincial de Sullana.

El Sr. César Guerrero fue nombrado Director el pasado 12 de Agosto del presente
año, en reemplazo del Sr. Fermín Jiménez.

La administración de la Caja Municipal de Sullana está a cargo de la Gerencia

Mancomunada. Los miembros de la Gerencia son profesionales que cuentan con
un nivel de capacitación de acuerdo con el grado de responsabilidad asignado y
con amplia experiencia en el desempleo de sus funciones, habiendo dirigido el
crecimiento y posicionamiento de la entidad, desde el inicio de actividades, a la
vez que han adquirido conocimiento en forma paulatina, respecto a las
características particulares de los mercados donde opera. La Gerencia
Mancomunada se reúne permanentemente con el Directorio para informar sobre
sus operaciones y para adoptar las decisiones necesarias para continuar con el
desarrollo normal del negocio.

PLANA GERENCIAL

Conformada por los siguientes ejecutivos:

Nombre Cargo
Samy Calle Rentería. Gerente Central de Finanzas.
Luis León Castro. Gerente Central de Negocios.
Juan Agurto. Gerente Central de Administración.
Carlos Correa Valladares. Gerente de OCI.

El Sr. Juan Agurto fue nombrado Gerente Central de Administración el 12 de

agosto del presente año, en reemplazo de la Sra. Bertha Fernández.

La Gerencia Mancomunada se reúne en Comité de Gerencia, por lo menos una

vez al mes, para evaluar el cumplimiento de los objetivos establecidos para cada
una de las unidades de la Caja y acordar las medidas correctivas para apoyar el
crecimiento en forma sostenible.

El Comité lo preside el oficial de cumplimiento, la vicepresidencia recae en el

Gerente de Riesgos y los otros miembros son representantes de Área Legal, TI y
Organización y Métodos.

El nivel de rotación registrado en los puestos administrativos claves de la Caja es

mínimo. Los gerentes miembros de la Gerencia Mancomunada, vienen trabajando
en la Caja por más de diez años. Esta situación ha establecido sólidos vínculos
profesionales entre ellos y con los objetivos de la institución, así como un
importante grado de compromiso.