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UNIVERSIDAD NACIONAL “PEDRO RUIZ GALLO”

FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES Y EDUCACIÓN.


UNIDAD DE POSTGRADO
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

1.- TÍTULO DEL PROYECTO


“EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL COMO ESTRATEGIA DE
GESTIÓN PARA MEJORAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL; FACULTAD
DE ECOLOGÍA; UNIVERSIDAD NACIONAL SAN MARTIN; SEDE
MOYOBAMBA; 2016”

2.- PERSONAL INVESTIGADOR.


AUTORES: Bach. ALINDOR BECERRA HERNÁNDEZ
Lic. ADOLFO MESIA BARBARAN
ASESOR: Dr. DANTE ALFREDO GUEVARA SERVIGÓN

3.- TIPO DE INVESTIGACIÓN: PROPOSITIVA


4.- MAESTRÍA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, MENCIÓN EN
DOCENCIA Y GESTIÓN UNIVERSITARIA
5.- INSTITUCIÓN Y LOCALIDAD E DE EJECUCIÓN: ESCUELA
PROFESIONAL DE INGENIERÍA AMBIENTAL; FACULTAD DE
ECOLOGÍA; UNIVERSIDAD NACIONAL SAN MARTIN; SEDE
MOYOBAMBA
6.- DURACIÓN DEL PROYECTO: 11 MESES
7.- FECHA DE INICIO: NOVIEMBRE 2016
8.- FECHA DE TÉRMINO: SETIEMBRE 2017.
9.- PRESENTADO POR:

__________________ _________________________
Bach. Alindor Becerra Hernández Lic. Adolfo Mesia Barbaran
AUTOR AUTOR

______________________________
Dr. Dante Alfredo Guevara Servigón
ASESOR

10.- APROBADO POR:

--------------------------------------- -------------------------------------
PRESIDENTE SECRETARIO

------------------------------------------
VOCAL
II.- ASPECTOS DE LA INVESTIGACIÓN:
2.1.- REALIDAD PROBLEMÁTICA

En los tiempos actuales del siglo XXI, las transformaciones constantes


evidenciadas en los diversos campos de la vida, del saber, de la ciencia,
de la informática, de la cultura, etc. exigen indefectiblemente también
cambios en los modelos y paradigmas educativos, cambios en las formas
de hacer gestión educativa, en los estilos de trabajo institucional, cambios
en los escenarios donde ocurre el aprendizaje, etc. Sin embargo, pese a
estos cambios globales, las políticas y los modelos de gestión educativa
persisten en lo conservador, en lo convencional o forma tradicional de
hacer gestión, con estereotipos que aún dominan en las estructuras de los
sistemas educativos de América Latina. Tal como sostienen Hernández y
Yáñez, (2009) que no sólo urge realizar transformaciones en la calidad y
formación educativa, en los currículos, en las metodologías pedagógicas,
etc. sino también, se deben cambiar los patrones y las políticas de gestión
que rigen la dirección de las instituciones educativas.

De acuerdo a muchos autores se puede inferir que existe una directa


interrelación entre el tipo de sistema de administración y tipo de gestión
institucional con el ambiente laboral, con las formas como se manifiesta el
comportamiento de los agentes educativos, con la satisfacción laboral de
los docentes y administrativos, etc. Al respecto, Pamela De Blass (2011)
considera que existe una simbiosis entre las relaciones personales y el
clima organizacional, unas afectan a las otras; de existir un clima
organizacional equilibrado, armónico, estable, afectivo ello conlleva a
potenciar mejorar los servicios educativos brindados, a mejorar la
convivencia social en todos los niveles organizacionales.

Según Patricia Salardi (2011) en los últimos años se ha podido evidenciar


que, en muchos países de América Latina, existe una imagen negativa de
las instituciones educativas debido a la falta de comunicación, la poca
tolerancia, los conflictos interpersonales, etc. los mismos que van creando
un clima que no es favorable entre los miembros de la comunidad
educativa, pudiendo esto afectar al desempeño docente y al proceso de
enseñanza aprendizaje de los alumnos de dichas instituciones. En ese
mismo sentido, Martínez (2011) opina que un buen clima organizacional
contribuye notablemente a la eficiencia, porque interviene en un factor
fundamental de la gestión: lograr reunir muchas energías para apostar por
un beneficio común.

De otra parte, Carlos Valencia, de la Universidad Autónoma de México,


(2009) asume que el resultado de una buena gestión institucional debe
manifestarse en un buen servicio educativo. Conceptúa a la gestión
organizacional como el conjunto de actividades, racionales y sistemáticas,
que los directivos de la organización educativa realizan para lograr los
objetivos y metas trazados. Por otra parte, Franco Duarte (2009), sostiene
que la noción de clima institucional posee un carácter global que abarca
múltiples aspectos internos de la organización institucional que es “vivido”
por todos los actores y repercute positiva o negativamente en la
institución”.

Según la Organización FLACSO de Chile (2011) en los actuales tiempos


globalizadores no es fácil visualizar el clima organizacional en las
instituciones educativas. Asume que es necesario inferirlo a partir de la
observación de distintos componentes tales como: El modo en que se
tejen y destejen las relaciones entre sus actores, el liderazgo, los
conflictos estudiantiles y docentes y las modalidades de enfrentarse a los
mismos, el modo de establecerse las normas institucionales y su
cumplimiento, el sentido de pertenencia a la institución y la participación,
entre otros.

2.2.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La educación superior en el Perú, en las últimas tres o cuatro décadas ha


sufrido importantes cambios cuantitativos: De 33 universidades que eran
en las décadas de los 70-80 se incrementó en un 400% (148
universidades en el 2015); además de ello se han incorporado nuevos
conceptos globales como acreditación, competitividad global, etc.; Sin
embargo, en términos de calidad formativa los resultados no son
elocuentes, por ejemplo: (De acuerdo al Ranking Mundial de
Universidades, versión China, de las primeras 1000 universidades en el
mundo, sólo aparecen dos peruanas a partir de los puestos 800. La
Universidad Cayetano Heredia y la Universidad de San Marcos). Éstos y
otros resultados corroboran a las críticas que las universidades reciben de
la sociedad a la que sirve, se la acusa de ser una institución que repasa
conocimientos y que esta de espaldas a la realidad social y cultural, y que
además de eso, se están convirtiendo en órganos corporativos y
burocráticos. Por esta razón, la educación universitaria peruana precisa
adecuarse a los cambios para crear nuevos paradigmas institucionales,
direccionando sus objetivos a las necesidades societarias emanadas de
un contexto veloz e imprevisible de transformaciones globales.

Compatibles con estos resultados, estudios como el de J. Parodi (2008),


Gastelumendi (2012), Ballesteros (2002) refieren que el término de clima
institucional en las instituciones educativas, sobre todo en los de índole
superior como las universidades, está venida a menos; por cuanto los
dirigentes educativos, rectores, decanos, jefes de Escuelas Profesionales,
etc. poco toman en cuenta está variable importante como lo es el clima
laboral y la gestión organizacional. Al respecto, Sergio Burgos (PUCP,
2014) sostiene que uno de los factores críticos de la gestión universitaria
en el Perú puede tener origen en la falta de estudios del clima institucional,
por cuanto conocerla categóricamente facilitaría identificar, categorizar y
analizar las percepciones que los integrantes de la organización tienen
sobre ella.

A su vez, A. Adrianzén (UNMSM, 2011) afirma, que el estudio de las


opiniones y percepciones recolectadas en los estudios de la gestión
educativa, clima y comportamiento organizacional permitirían a los
funcionarios que ocupan las altas direcciones en las universidades,
entender mejor el comportamiento de sus trabajadores administrativos y
docentes. Manifiesta que un diagnóstico de las dimensiones expuestas
contribuiría para implantar acciones de mejoría, minimizaría conflictos y
prevería resistencias al cambio. Se trata de una importante herramienta
de analizar el ambiente interno, a partir del levantamiento de necesidades,
mapeando aspectos críticos relativos al momento motivacional de los
trabajadores administrativos y docentes.
El estudio realizado por Salomón-Hermosa (2009) de la Facultad de
Ciencias Sociales de la Pontificia Universidad Católica del Perú en 6
universidades del país (4 públicas y dos privadas) ponen en evidencia que
en las instituciones educativas investigadas existen decisiones verticales
en función de grupos allegados a los directivos que están en el poder; que
los docentes son tratados sin equidad; que las relaciones
interpersonales, no son bondadosas ni respetuosas; que son grandes las
indiferencias y la poca participación del personal docente en las
actividades previstas para el año académico; que no existe una
comunicación fluida y oportuna, no se expresa la capacidad de saber
escuchar a los demás. De éstos y otros estudios, se puede inferir que en
las instituciones universitarias tanto públicas como privadas del país,
necesitan reformular sus modelos y paradigmas de gestión institucional,
necesitan potenciar el clima y comportamiento institucional, optimizar la
satisfacción y el desempeño laboral, especialmente con la gestión; entre
otros.

En este escenario, se puede percibir que el clima organizacional de la


Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental, de la Facultad de Ecología,
Universidad Nacional San Martin, sede Moyobamba; región San Martin;
no es ajena a lo expuesto, ya que se evidencia no sólo la ausencia de un
liderazgo institucional, sino también, la predominancia de una gestión
vertical por parte de los gestores directivos de la institución. Se puede
apreciar, que las actitudes de los docentes no son aparentes para el
trabajo, ya que expresan displicencia para desarrollar sus funciones; no
existe por parte de ellos un involucramiento para desarrollar proyectos
institucionales; no se identifican con su institución.

2.3.- FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.


¿En qué medida la estrategia de gestión del liderazgo transformacional
puede contribuir a mejorar el clima organizacional de la Escuela
Profesional de Ingeniería Ambiental, de la Facultad de Ecología,
Universidad Nacional San Martin, de la sede Moyobamba?
2.4.- JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.
El presente trabajo de investigación plantea contribuir a desarrollar una
mejor gestión institucional a través de la teoría del liderazgo situacional de
Paul Hersey y Ken Blanchard, de la teoría del liderazgo educativo de
Kenneth Leithwood y de la teoría del liderazgo transformador de Burns y
Bass, que permita mejorar la convivencia social y las relaciones
interpersonales al interior de la Escuela Profesional de Ingeniería
Ambiental , y optimizar un buen clima organizacional para brindar un mejor
servicio educativo a la comunidad. La importancia de nuestro trabajo de
investigación radica en que permitirá contribuir a la mejora del clima
organizacional no sólo de la Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental,
de la Facultad de Ecología, Universidad Nacional San Martin, de la sede
Moyobamba, sino también de otras Escuelas profesionales tanto de
nuestra región como de otras regiones del país.

2.5- OBJETO DE ESTUDIO


Proceso de gestión en relación con el clima organizacional en el nivel
superior

2.6.- OBJETIVOS
2.6.1. OBJETIVO GENERAL:
Diseño de una estrategia de gestión institucional sustentada en la teoría
del liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, en la teoría del
liderazgo educativo de Kenneth Leithwood y en la teoría del liderazgo
transformador de Burns y Bass para mejorar el clima organizacional de la
Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental de la Facultad de Ecología,
Universidad Nacional San Martin, de la sede Moyobamba.

2.6.2.- OBJETIVOS ESPECÍFICOS:


-Realizar un diagnóstico situacional a cerca de las características del
Clima Institucional de la Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental de
la Facultad de Ecología, Universidad Nacional San Martin, de la sede
Moyobamba.
-Explicar las relaciones entre las variables y el marco teórico de la
investigación
- Diseñar una gestión institucional participativa bajo el enfoque del
liderazgo transformador para mejorar el clima organizacional de la
Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental de la Facultad de Ecología,
Universidad Nacional San Martin, de la sede Moyobamba.

2.7.- CAMPO DE ACCIÓN


Gestión institucional en la Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental de
la Facultad de Ecología, Universidad Nacional San Martin, de la sede
Moyobamba.

3..- MARCO TEÓRICO


3.1.- ANTECEDENTES BIBLIOGRÁFICOS
Klaus, Patricia, 2008; Liderazgo transformacional y educación eficiente:
Realidad y perspectivas; Universidad Bolivariana; Venezuela,
Conclusiones: Es esencial y explicar las razones que llevan a las
diversas actitudes que se manifiestan en el desempeño de las actividades
institucionales y en la satisfacción laboral; diferencias que están en
relación con el desempeño a través del liderazgo transformacional
ejercido por el Director de la institución. El enfoque de liderazgo
transformacional permite analizar la relación existente entre el tipo de
liderazgo ejercido por el director de la institución y las distintas variables
de desempeño de la Institución educativa.

Palacios, Iván; Tesis “La gestión institucional y el proceso de


globalización: desafíos y perspectivas”; Facultad de Psicología y
Relaciones Humanas; UAI, Universidad Abierta Interamericana; Año
2011. Conclusiones: Considera que en los comportamientos
organizacionales es importante la divergencia, la no horizontalidad de
pensamiento, en la medida que permite desarrollar nuevas ideas,
conceptos, planes de acción. La intención para gestionar conflictos está
basada en un enfoque colaborador, el mismo refleja la preocupación por
la satisfacción de las necesidades de las partes en conflicto, lo que resulta
en la búsqueda de un resultado mutuamente benéfico. Predomina un
estilo de liderazgo efectivo y flexible. Efectivo porque en estos ejecutivos
existe un interés tanto por la productividad (tareas) como por las personas
(relaciones) y flexible porque los ejecutivos mencionados poseen una
buena capacidad de adaptar un estilo de acuerdo a situaciones
específicas.

Nidia. Rodríguez (2007), en el trabajo de investigación “La gestión


organizacional y el clima escolar”, en San Juan de Lurigancho-Lima,
concluye: “La evaluación sistemática del clima debe identificar las
características negativas, deficiencias y fuentes de problemas. El diseño
de un programa de intervención exige tener en cuenta las dimensiones
del clima, los elementos que lo determinan (participación, liderazgo,
conflictos, cambios, relaciones interpersonales etc.). El perfeccionamiento
y mejora del clima exigirá modificar las condiciones de aquellos elementos
institucionales, determinantes de las características del clima valoradas
negativamente”. La gestión de la administración educativa creativa exige
lidiar con los cambios exigidos desde dentro y fuera de la institución, lo
que inevitablemente obliga a reafirmar el liderazgo académico y
administrativo, especialmente cuando los apremios financieros suelen
absorber la mayor parte del tiempo del líder.

Álvarez Valverde, Shirley (2001), en su tesis titulada: "La cultura y el


clima organizacional como factores relevantes en la eficacia del instituto
de oftalmología", conclusiones: a). La cultura organizacional del Instituto
de Oftalmología, es desequilibrada, puesto que el área operativa o
explícita de la organización no guarda coherencia alguna con el área
implícita de la misma (creencias, valores), lo que ha
desencadenado en los grupos de referencia que la integran, actitudes
conformistas, impulsivas y auto-proteccionistas identificadas a través del
respeto por las reglas internas, culpabilidad cuando se rompen las
normas, temor a represalias, dependencia, conducta estereotipada,
confusión conceptual, temor a ser reprendido, oportunismo y control, entre
muchos otros. b). El ritmo de desarrollo de una cultura depende del grado
de su disposición a cambiar. Las condiciones del cambio son
determinadas en gran medida por el liderazgo. En el Instituto de
Oftalmología se evidencia la resistencia al cambio precisamente por el
estilo de liderazgo imperante en la organización, esto no permite una
conciencia plena de la importancia del desarrollo cultural y el equilibrio
que debe existir entre grupos de referencia para transitar por el camino del
éxito.

3.2.- BASE TEÓRICA.


3.2.1.- TEORÍA DEL LIDERAZGO SITUACIONAL DE PAUL HERSEY Y
KEN BLANCHARD
La Teoría Situacional es un modelo de liderazgo creado por el científico
del comportamiento Paul Hersey (1931-2012), y por Ken Blanchard
(1939). El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre
dos tipos de comportamiento que ejerce un líder para adaptarse al nivel
de desarrollo de su equipo de trabajo. El modelo de liderazgo es cuando
el líder adopta distintos estilos de liderazgo dependiendo de la situación y
del nivel de desarrollo de los subordinados. Su propuesta hecho raíces en
el Modelo de Contingencia para el Liderazgo de Fred Fiedler, (1951), que
es la primera Teoría Situacional de liderazgo. Esta teoría establecía que
el rendimiento de los grupos de trabajo depende de una combinación
acertada entre el modo de interactuar del líder con sus subordinados y las
condiciones en las que se puede ejercer influencia y control en que cada
situación concreta.

La teoría situacional de Hersey y Blanchard destaca el uso por parte del


líder de un estilo flexible de liderazgo, dependiendo del juicio que se
realice en cuanto a la situación. Además, la teoría sostiene que el estilo
de liderazgo más eficiente sufre variaciones de acuerdo a la “disposición”
o “madurez” de los subordinados. (Megginson, Leon C. (1998).

Hersey y Blanchard definen a la disposición o madurez como el deseo de


superación; la voluntad para aceptar responsabilidades; y la capacidad,
habilidades y la experiencia relativas a asumir las tareas. Según
Megginson, Leon C. (1998) estas variables de madurez o disposición, son
el resultado de la experiencia y/o la educación que deben ser
consideradas en relación a la tarea determinada que debe desempeñarse.
Las metas y los conocimientos de los seguidores son variables e
importantes para determinar el estilo de liderazgo efectivo.

El modelo de Liderazgo Situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard


propone que el responsable de dirigir un grupo u organización varíe su
forma de interactuar y abordar las tareas en función de las condiciones de
sus colaboradores. Es un método útil para aquellos directores de equipos
que no encuentran respuestas en los modelos que toman como ejemplo
a grandes líderes de la historia; personajes irrepetibles a los que quizá
admiran, pero con los que no se identifican; bien porque poseían unas
condiciones personales muy definidas que ellos nunca van a tener, bien
porque afrontaron problemas muy alejados de los que tienen ellos en su
trabajo diario.

3.2.2.- EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL DE BURNS Y BASS

James Mac.Gregor Burns (1978) introdujo por primera vez los conceptos
de liderazgo transformacional en su investigación descriptiva sobre los
dirigentes políticos, pero este término se utiliza ahora en la psicología
organizacional. Según Burns, el liderazgo transformacional es un proceso
en el que "los líderes y seguidores hacen entre sí para avanzar a un nivel
más alto de la moral y la motivación". Burns estableció dos conceptos: "El
liderazgo transformacional" y "liderazgo transaccional". Según Burns, el
estilo de transformación genera cambios significativos en la vida de las
personas y de las organizaciones, así como en los rediseños
percepciones y valores, los cambios de expectativas y aspiraciones de los
empleados. Al contrario que en el estilo transaccional, no se basa en un
"dar y tomar" la relación, pero en la personalidad del líder, los rasgos y la
capacidad de hacer un cambio a través de la visión y metas.

El liderazgo transformacional es un estilo de liderazgo que se define como


un liderazgo que crea un cambio valioso y positivo en los seguidores. Un
líder transformacional se centra en "transformar" a otros a ayudarse
mutuamente, a mirar por los demás, a estar alentando y armonioso, y para
mirar hacia fuera para la organización como un todo. En este mandato, el
líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su grupo de
seguidores.

Bernard M. Bass (1985), por su parte propuso una teoría del liderazgo
transformacional que se suma a los conceptos iniciales de Burns (1978).
La medida en que es líder transformacional, se mide en primer lugar, en
términos de su influencia sobre los seguidores. Los seguidores de este
líder sienten confianza, admiración, lealtad y respeto al líder y lo harán
más de lo esperado al principio. El líder transforma y motiva a los
seguidores por el carisma, la excitación intelectual y consideración
individual. Además, este líder busca de nuevas formas de trabajo,
mientras que trata de identificar nuevas oportunidades frente a las
amenazas y trata de salir del statu quo y modificar el medio ambiente.

Los investigadores, Bass y Avolio (1993), hicieron un estudio empírico


donde asignan los estilos de liderazgo frecuente de los jefes y
comandantes. Se encuentran las dos categorías (de liderazgo
transformacional y transaccional) en un continuo y ha creado más etapas
en el paso entre los dos estilos de liderazgo. Este modelo se llama "La
gama completa de liderazgo".

Componentes del concepto

La gama completa de liderazgo introduce cuatro elementos de un líder


transformacional:

1. Consideración individual-el grado en que el líder atiende a las


necesidades de cada seguidor, actúa como un mentor o entrenador para
el que sigue y escucha a las preocupaciones de los seguidores y
necesidades. El líder da la empatía y apoyo, mantiene abierta la
comunicación. Ello abarca también la necesidad de respetar y celebra la
contribución individual que cada seguidor puede aportar al equipo. Los
seguidores tienen la voluntad y aspiraciones de desarrollo personal y
tienen la motivación intrínseca para sus tareas.
2.- El liderazgo con visión de futuro: Con el apoyo de las habilidades de
comunicación que hace que se precisa y potente. Los seguidores están
dispuestos a invertir más esfuerzos en sus tareas, se les alienta y
optimista sobre el futuro y creer en sus capacidades.

3. El papel y el modelo de identificación - el más alto nivel de liderazgo


transformacional. El líder proporciona un diseño común de la visión y
propósito, los valores y normas que le da sentido a la obra.

3.2.3.- EL LIDERAZGO EDUCATIVO DE KENNETH LEITHWOOD.


El liderazgo en términos generales ha sido conceptualizado de múltiples
maneras. Frecuentemente se encuentra presente en la investigación
internacional la idea de que el liderazgo tiene que ver con “influencia”. Así,
el liderazgo consistiría en la capacidad de plantear principios de modo que
sean tomados por otros como objetivos propios, creándose así un sentido
compartido que moviliza a la organización en pro de estos principios
comunes. Siguiendo a Leithwood, Sammons y Hopkins (2006), el
liderazgo se caracteriza por fijar un “norte” para la organización, y tener la
capacidad de movilizarla en esa dirección. Si a este “liderazgo” le
agregamos la palabra “educativo”, entonces podemos complementar la
definición y tomando las palabras de Robinson (2009) decir que “el
liderazgo educativo es aquel que influye en otros para hacer cosas que se
espera mejorarán los resultados de aprendizaje de los estudiantes”
(Robinson, Hohepa, y Lloyd, 2009).

De esta manera, el liderazgo educativo logra convocar a la comunidad


escolar en un proyecto común de mejora, que implica que todos los
actores hagan suyo el objetivo de que los alumnos aprendan y logra
orientar el alineamiento de los recursos pedagógicos financieros y
humanos en pos de aquel objetivo compartido. Al entender el liderazgo en
términos de influencia estamos aceptando que, en un sentido amplio,
puede ser ejercido tanto por actores con cargos formales en la
organización, como por personas que no los tienen, pero que logran influir
en algún curso de acción que involucra a otros, en línea con el norte
común.

El liderazgo educativo es un tema que ha cobrado importancia creciente


en los últimos años, tanto en la agenda de investigación educativa a nivel
internacional, como en las políticas públicas. Se encuentra extendida la
creencia entre los actores políticos y el público general de que los líderes
educativos pueden hacer una gran diferencia en la calidad de las escuelas
y de la educación que reciben niños y jóvenes. Es así como en los países
que integran la OECD se ha producido un cambio en el sistema escolar
tendiente a entregar una mayor autonomía a las escuelas en su toma de
decisiones, de manera que puedan adaptarse con mayor facilidad a
entornos cambiantes y responder a las necesidades de la sociedad actual
(Pont, Nusche y Moorman, 2008). De este modo, las responsabilidades
que atañen a los directores se han incrementado, así como también las
expectativas acerca de su rol. Estos cambios se enfrentan con el desafío
de mejorar la calidad de los directores, lo que ha obligado a estos países
a considerar el liderazgo como un punto de interés central.

Muchos autores en la actualidad enfatizan la noción de liderazgo


distribuido dando a entender que se trata de una función que debe ser
compartida por diferentes actores de la comunidad escolar, más allá de
su posición formal. Esto significa adicionalmente que el liderazgo es fluido,
en el sentido que quienes son líderes y están en la posición de influir,
también pueden en otro momento ser sujetos de influencia. Pese a lo
anterior, al revisar la bibliografía existente en nuestro país sobre la
influencia del liderazgo en el aprendizaje, vemos que ésta se ha
concentrado en dar cuenta de las acciones ejercidas por aquellos en
quienes recaen las tareas que se atribuyen al líder, generalmente los
directores de la escuela.

De acuerdo con Leithwood, Harris, y Hopkins (2008), en el ejercicio de su


rol, los líderes exitosos ejecutan el mismo repertorio de prácticas básicas,
que si bien tiende a ser común, es sensible a los contextos. Estas
prácticas de liderazgo, sin embargo, no se asociarían de manera “directa”
con los aprendizajes de los estudiantes, sino más bien “indirecta” ya que
estarían intermediadas por el efecto que producen en el trabajo de los
profesores. En otras palabras, las prácticas de liderazgo afectan de
manera directa en la motivación, habilidades y condiciones de trabajo (a
nivel de escuela y de aula) de los profesores, lo que se traduce en un
mejor o peor desempeño docente, el cual a su vez afecta la calidad del
aprendizaje de los estudiantes.

Siguiendo a Leithwood (2006), estas prácticas básicas y comunes de un


liderazgo eficaz se agrupan en cuatro grandes dimensiones:
1. Establecer dirección: Proporcionar un propósito de carácter moral, que
sirva de motivación para el trabajo del staff y los incentive a perseguir sus
propias metas.
2. Rediseñar la organización: Establecer condiciones de trabajo que le
permitan al personal el mayor desarrollo de sus motivaciones y
capacidades.
3. Desarrollar personas: Construir el conocimiento y las habilidades que
requiere el personal para realizar las metas de la organización, así como
también, el compromiso y resiliencia, que son las disposiciones que éste
necesita para continuar realizándolas.
4. Gestionar la instrucción: Gestión de prácticas asociadas a la sala de
clases y supervisión de lo que ocurre en la sala de clases.

3.3.- BASES CONCEPTUALES


3.3.1.- La gestión educativa
Gestión, se refiere a la consideración, desde un inicio, de la incertidumbre
originada por los cambios de los contextos de intervención, de la
imposibilidad de continuar considerando a los docentes y los funcionarios
como meros ejecutores, cuando en realidad son actores que toman
decisiones permanentemente; de esta forma, la gestión está relacionada
con incertidumbre, tensiones, ambigüedades y conflictos inevitables. Por
lo tanto, no se trata sólo de efectuar un plan o de planificar sobre el papel
grupos de actividades. Ella articula los procesos teóricos y prácticos para
recuperar el sentido y la razón de ser de la gobernabilidad, del
mejoramiento continuo de la calidad, la equidad y la pertinencia de la
educación para todos, de todos los niveles del sistema educativo: los
equipos docentes y las instituciones educativas, las aulas, los procesos
de enseñanza y de aprendizaje, y los gestores educativos. Finalmente, el
concepto de gestión educativa se entrelaza con la idea del
fortalecimiento, la integración y la retroalimentación del sistema.

La gestión educativa puede entenderse como las acciones desarrolladas


por los gestores que pilotean amplios espacios organizacionales. Es un
saber de síntesis capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia,
política y administración en procesos que tienden al mejoramiento
continuo de las prácticas educativas; a la exploración y explotación de
todas las posibilidades; y a la innovación permanente como proceso
sistemático. Para mayor claridad, también se señala que la gestión
educativa no es un nuevo nombre para la administración ni para la
planificación. La gestión educativa sólo puede ser entendida como nueva
forma de comprender y conducir la organización escolar, en la medida en
que se reconozca como uno de sus fundamentos el cálculo estratégico
situacional; y, más aun, sólo en la medida en que éste preceda, presida
y acompañe esa acción educativa de tal modo que, en la labor cotidiana
de la enseñanza, llegue a ser un proceso práctico generador de
decisiones y comunicaciones específicas.

La gestión educativa estratégica es vista como un conjunto de procesos


teórico prácticos integrados horizontal y verticalmente dentro del sistema
educativo, para cumplir los mandatos sociales. Es un saber de síntesis
capaz de ligar conocimiento y acción, ética y eficacia, política y
administración en procesos que tienden al mejoramiento continuo de las
prácticas educativas; a la exploración y explotación de todas las
posibilidades; y a la innovación permanente como proceso sistemático.
Gestión tiene que ver con gobernabilidad y esta, con los nuevos balances
e integraciones necesarias entre lo técnico y lo político en educación: sólo
mediante este reposicionamiento estratégico de las prácticas de dirección
de las organizaciones educativas puede hablarse de gestión. También
tiene que ver con los problemas que se refieren a la resolución de
conflictos que se plantean entre lo previsto y lo contingente, entre lo
formalizado y lo rutinario en cada función específica, y la necesidad de
generar y ampliar los desempeños para la calidad educativa.

3.3.2.- El líder

Líder no es quien hace las cosas por otro, sino que lo estimula para que
las haga y bien. El líder es la persona que ayuda al grupo y a cada uno de
sus componentes en el logro de los propósitos comunes. Los grandes
líderes son personas muy movilizadoras, personas que despiertan nuestro
entusiasmo o alientan lo mejor que hay en nosotros. Cuando tratamos de
explicar su especial habilidad apelamos a nociones como la planificación,
la previsión, o el poder de las ideas, pero la realidad es mucho más
sencilla: los grandes líderes son personas que saben manejar las
emociones. Podemos decir que ser líder implica tener capacidad para: Dar
pautas o instrucciones a fin de que el grupo alcance sus metas. Organizar
las actividades. Participar aportando de manera activa ideas y
sugerencias. Tomar las riendas para la solución de problemas. Escuchar
y respetar las ideas de los demás antes que imponer las propias.

3.3.3.- El liderazgo según Peter Drucker

Peter Drucker, considera que el liderazgo “es la habilidad para dirigir en


beneficio de los objetivos de la organización movilizando a los
subordinados en torno de los mismos”. Entonces el liderazgo consiste en
la habilidad para representar y dirigir grupos, para planificar y orientar el
desarrollo de las acciones y para controlar las relaciones que se producen
al interior del grupo. Es una capacidad personal, más que ninguna otra
habilidad social, es el resultado de la interacción con otros, descansa no
en la autoridad conferida por terceros o en el poder sino en la disposición
de los demás para aceptarnos como personas confiables y capaces de
expresar muy bien lo que ellos quieren y sienten.
3.3.4.- Tipos de liderazgo según Bass

Laissez-faire.- (dejar hacer) o liderazgo ausente, que se produce cuando


el supuesto líder está presente físicamente, pero no se relaciona con su
gente no decide, no motiva, no ve más allá, no emplea ningún tipo de
autoridad, los líderes de este tipo están desconectados de su realidad y
viven en su propio mundo, donde creen que hacen algo. Según las
investigaciones, este es el liderazgo menos efectivo. Volviendo a la
analogía del auto, es como tener siempre la palanca de cambios en
neutro. Por más que se acelere no avanza.

Liderazgo transaccional. - El líder ejecuta una transacción con su


personal, por ejemplo en un intercambio comercial usted recibe lo que le
interesa: el producto; así mismo el productor y la tienda reciben algo a
cambio: el dinero. Una transacción es un proceso en el que cada parte
busca su propio beneficio. Similarmente, el liderazgo transaccional
describe una interacción egoísta entre el líder y su seguidor, en la que
cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades. Este liderazgo es
más efectivo que el lassez-faire, pero no llega a ser el más óptimo.

Liderazgo transformador. - Este líder se preocupa por el desarrollo de


sus empleados organiza todo tipos de capacitación, los inspira a dar lo
mejor de sí mismos, crea sistemas de reconocimiento, les delega poder,
se comunica periódicamente con ellos y los reta en forma constante a
buscar caminos creativos para satisfacer al cliente y mejorar la eficiencia.

James Mac Gregor Buns.- Manifiesta se presenta cuando el líder apela


a los más altos valores morales para guiar a sus seguidores hacia un
propósito elevado. De acuerdo con este autor el jefe moviliza a los suyos
hacia los niveles más altos de moralidad y motivación.

Líder transformador.

James Mac Gregor Buns, quien en 1978 introdujo inicialmente el concepto


de liderazgo transformador, se presenta cuando el líder apela a los más
altos valores morales, para guiar a sus seguidores hacia un propósito
elevado. Según el autor el jefe moviliza a los suyos hacia los niveles más
altos de moralidad y motivación.
Posteriormente Bernard Bass realizó otras investigaciones que
concluyeron en sistematizar el concepto de líder transformador, que es el
que:

-Eleva el nivel de conciencia de sus seguidores sobre la importancia y el


valor de metas idealizadas.

-Ayuda a que los miembros de su equipo superen sus intereses


personales, llevándolos a elegir una causa noble como el bien estar del
equipo o de la empresa

3.3.4.1.- Prácticas del líder transformador

-Estimulación intelectual, que implica fomentar en sus empleados la


creatividad y propiciar la ruptura de esquemas.

-Motivación inspiracional, que se relaciona con la capacidad del líder para


comunicar visiones trascendentales que involucren a los demás.

-Consideración individual, que implica una genuina preocupación por las


personas, expresada en el compromiso por motivarlas y propiciar su
desarrollo.

-Influencia idealizada, relaciona con la habilidad para captar la admiración


de sus seguidores y que estos se sientan identificados con dichos ideales.
Esto implica que el líder actué en forma íntegra, lo cual genera una
elevada confianza en él.

3.3.5.- Siete prácticas de liderazgo educativo.

Heifetz (1997), al respecto afirma que: "Las transformaciones colectivas


requieren trazar el horizonte a alcanzar, elevar el horizonte de las
demandas instaladas y generar procedimientos democráticos para
concretarlos." A continuación, se identifica las siguientes prácticas que
favorecen la construcción del liderazgo reflexionando sobre la globalidad
de los procesos de transformación educativa:

1.- Inspirar la necesidad de generar transformaciones.

2.- Generar una visión de futuro.

3.- Comunicar la visión de futuro.


4.- Promover el trabajo en equipo.

5.- Brindar orientación que desarrolle el espíritu de logro.

6.- Consolidar los avances en las transformaciones.

7.- Actualizar el aprendizaje y acumular el conocimiento.

3.3.6.- Clima institucional


La gestión de un centro educativo supone hoy atención a un número
importante de frentes, pudiendo cada uno de ellos llegar a ser
determinante en el éxito o fracaso de la gestión global. De entre todos
resulta muy especialmente destacable el clima institucional. Solamente
un buen clima institucional posibilita una creativa participación de los
docentes y no-docentes en la vida del centro. Si el clima institucional es
desapacible o insuficiente, la gestión queda sometida a un proceso de
corrosión que acabará por velar otros aspectos, tal vez brillantes, de la
gestión educativa. Cuando la dialéctica entre tarea (pesada) y
satisfacción (insuficiente) se da en un clima institucional deficiente,
deviene feroz batalla que arruina, socavándola, la institución. La dirección
de un centro educativo debe considerar que la calidad del clima
institucional es una de sus mayores responsabilidades y se trata además
de una responsabilidad directa en la que los éxitos y los fracasos le son
directamente atribuibles en la mayoría de los casos.

Kurt Lewin en la década de tos treinta acuñó el concepto de " atmósfera


psicológica", la que sería una realidad empírica, por lo que su existencia
podría ser demostrada como cualquier hecho físico. Con la finalidad de
estudiar el clima como una realidad empírica, Lewin, Lippit y White
(1939) diseñaron un experimento que les permitió conocer el efecto que
un determinado estilo de liderazgo (Democrático, laissez faire y
autoritario) tenía en relación al clima. Las conclusiones fueron
determinantes: frente a los distintos tipos de liderazgo surgieron
diferentes tipos de atmósferas sociales, probando que el Clima era más
fuerte que las tendencias a reaccionar adquiridas previamente.
Según Medina Revilla, clima institucional es "el ecosistema resultante de
la multitud de interacciones que se generan simultáneamente y/o
sucesivamente entre el conjunto de agentes de la institución tanto en el
nivel interpersonal, micra grupal o macro grupal". Se trata, entonces, de
un ambiente organizacional típicamente social pues su naturaleza
intrínseca no es otra que el conjunto de interacciones que se establecen
y desarrollan entre sus integrantes. De modo que el carácter que asumen
tales interacciones define un ambiente institucional típico y característico,
un sello o estilo particular del colectivo institucional.

3.3.7.- La satisfacción laboral


Según García (2010) En la comunidad científica, existe consenso en
señalar que la satisfacción laboral es la actitud que asume la persona
ante su trabajo y que se refleja en actitudes, sentimientos, estados de
ánimo y comportamientos en relación a su actividad laboral. Si la persona
está satisfecha con su trabajo responderá adecuadamente a las
exigencias de este; si, por el contrario, está insatisfecha no será capaz
de realizar su labor con eficiencia y calidad.

Locke (1976), definió la satisfacción laboral como un "estado emocional


positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias
laborales del sujeto". El mismo autor plantea que la satisfacción laboral es
producto de la discrepancia entre lo que el trabajador quiere de su trabajo
y lo que realmente obtiene, mediada por la importancia que para él tenga,
lo que se traduce en que a menor discrepancia entre lo que quiere y lo
que tiene, mayor será la satisfacción.

3.3.8.- La motivación laboral.


Con respecto a los factores que determinan la motivación laboral,
podemos distinguir los factores propios del trabajo y los que le son ajenos:
1.- Factores del trabajo en sí: Las actividades y sentimientos que los
trabajadores desarrollan en y hacia su trabajo son parte en la
determinación de la motivación. Así se ha demostrado en el famoso
experimento de Elton Mayo en la Hawthorne que el trabajador no es una
máquina aislada que produce resultados dependientes solamente de su
estado de salud física y de las condiciones que lo circundan, ya que es un
ser humano que participa dentro de un grupo y los cambios de las
condiciones de trabajo no solucionan nada si las relaciones entre la
empresa y los trabajadores son insatisfactorias.
2.- Factores ajenos a la situación de trabajo: Es indudable que factores
del hogar y otras actividades del trabajador tienen efectos importantes en
su motivación. Este tipo de factores como el estado de ánimo, conflictos,
etc.; son muy importantes y se deben considerar al motivar al trabajador,
ya que cualquier esfuerzo que haga la organización para aumentar la
motivación del trabajador puede que no tenga mayor eficacia si tiene
problemas externos a la situación de trabajo, ya sean de tipo familiares o
con sus relaciones sociales.

3.4.- HIPOTESIS
Si se diseña una estrategia de gestión institucional sustentada en la teoría
del liderazgo situacional de Paul Hersey y Ken Blanchard, en la teoría del
liderazgo educativo de Kenneth Leithwood y en la teoría del liderazgo
transformador de Burns y Bass entonces es posible mejorar el clima
organizacional de la Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental de la
Facultad de Ecología, Universidad Nacional San Martin, de la sede
Moyobamba.

3.4.1.- VARIABLES
Variable independiente: Gestión institucional
Variable dependiente: Clima Organizacional
3.4.2.- OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES
VARIABLE INDICADORES SUB INDICADORES INDICES TÉCNICAS

Estructura de la -Fundamentos educativos, Muy bueno Encuesta a


estrategia axiológicos Bueno docentes
-Métodos y técnicas Regular
-Estrategias Deficiente
-Plan de intervención
-Recursos
Componentes -Consideración individual
del liderazgo -El liderazgo como visión de futuro Muy bueno
transformacional -El papel y el modelo de Bueno
Regular
identificación
Deficiente Encuesta a
Logros y -Estilos o formas de intervención en docentes
objetivos el proceso educativo.
institucionales -Relaciones entre los agentes Muy bueno
educativos. Bueno
-Formas de interacción: plana Regular
docente; docentes-funcionarios Deficiente
-Necesidades básicas de los actores
Gestión sociales: Docentes, administrativos,
institucional Participación del -Acciones de movilización de
factor humano recursos. (Personas, tiempo,
materiales, etc.) Muy bueno
-Desarrollo de tareas funcionales Bueno Encuesta
inherentes a la gestión institucional. Regular
-Desarrollo de proyectos Deficiente
institucionales

MMMMMMMMMMM
VARIABLE INDICADORES SUB INDICADORES INDICES TÉCNICAS

Desarrollo de -Actitudes emocionales positivas de Muy buena


capacidades los docentes Buena
-Auto-concepto de cada actor Regular Encuesta a
educativo. Deficiente docentes
-Clima de confianza y colaboración
-Identidad institucional
Toma de -Trabajo en equipo
decisiones y -Desarrollo de valores morales e Muy buena
resolución de institucionales Buena
problemas -Compromiso institucional Regular
- Deficiente
Destrezas Auto imagen positiva y confianza.
Clima Sociales Asertividad pro-activa
Organizaciona Iniciación al contacto.
l Comienzo de comunicación Encuesta
Reconocimiento de evasión del Muy buena
peligro. Buena
Límites saludables. Regular
Comunidad. Deficiente
Apoyo.

Relaciones Escuchar activamente.


humanas Empatía, apertura, conciencia.
Respuesta reflexiva.
Revelación.
Expresión. Muy buena
Claridad y honestidad. Buena
No asumir. Regular
Resolución de conflicto. Deficiente
Negociación.

Reconocimiento y honor de valores


Valores comunes
institucionales Respeto y aceptación.
Escuchar.
Autenticidad.
Validación y apoyo.

4.1.- DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

La Investigación se enmarca en el nivel de Investigación Básica, de Tipo


Propositiva. De acuerdo a la metodología de trabajo, la investigación
determinará la relación de ambas variables de tipo causal.

Rx

P R

Leyenda:
Rx: Clima Organizacional
T: Estudios o modelos teóricos.
P: Gestión institucional
R :Realidad transformada

4.2.- POBLACIÓN Y MUESTRA


4.2.1.- POBLACIÓN.
El término población en palabras de Fortín, M.F. (1999) “es una serie de
elementos o de sujetos que participan de características comunes,
precisadas por un conjunto de criterios. El elemento es la unidad de base
de la población de la que se recoge información” En el contexto de la
investigación, la población estuvo conformada por el personal directivo,
jerárquico, docentes y personal administrativo de la Escuela Profesional
de Ingeniería Ambiental de la Facultad de Ecología, Universidad Nacional
San Martin, de la sede Moyobamba. N=39

4.2.2. MUESTRA:

La muestra de Estudio, está constituida por la totalidad de docentes (19)


de la Escuela Profesional de Ingeniería Ambiental de la Facultad de
Ecología, Universidad Nacional San Martin, de la sede Moyobamba. n=19

4.3.-MATERIALES, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE


RECOLECCIÓN DE DATOS
La recolección de datos, en función de los indicadores de las variables de
estudio, se llevará a cabo a través de las siguientes técnicas e
instrumentos: Encuestas, Ficha de observación, Entrevistas.
Técnica de gabinete:
Se utilizará los siguientes instrumentos:
Fichas Textuales:
Es la trascripción entre comillas y al pie de la letra, del párrafo de un libro
que el investigador considera importante para su trabajo de investigación.
Fichas Bibliografías:
Es la que contiene los datos suficientes para la rápida identificación de los
libros consultados.
Fichas de Resumen:
Es la que el investigador usa para sintetizar una parte de un libro o su
totalidad.
Técnica de Campo:
Se utilizará documentos debidamente estructurados que servirán para
recoger información pertinente y coherente en la solución de las variables.

4.4. ANÁLISIS ESTADÍSTICO DE LOS DATOS:


Para el procesamiento de los datos se utilizará un Plan de análisis
estadístico descriptivo, con elaboración de tablas y gráficos de
frecuencias absolutas y porcentuales.
V.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
5.1.-CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES.
ACTIVIDADES N D E F M A M J J A S

ELABORACION X
DEL PROYECTO
PRESENTACION X
DEL PROYECTO
SELECCIÓN DE X X X X
BIBLIOGRAFIA
ELABORACION X
DE
INSTRUMENTOS
APLICACIÓN DE X X
INSTRUMENTOS
INFORME X X X
BORRADOR I
INFORME X X
BORRADOR II
PRESENTACION X
DEL INFORME
FINAL
SUSTENTACION X

5.2.- PRESUPUESTO

CANTIDAD TOTAL
N° PARTIDAS UNIDAD
BIENES
01 Millar Papel bond 01 millar 25,00 25,00
02 Correctores 02 unidades 7,00 14,00
03 Material de oficina Varios 100,00
SERVICIOS
01 Alquiler de computadora ---------- 150,00
02 Empastados 05 unidades 25,00 125,00
03 Impresiones de tesis 05 ejemplar 45,00 225,00
04 Fotocopias 750 copias 0,10 75,00
OTROS
01 Asesoría 1500.00
02 Movilidad 100.00
03 Imprevistos 200.00
TOTAL S/. 2,484,00
5.3.- FINANCIAMIENTO

Estará a cargo de los responsables de la investigación


VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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institucional y manejo de conflicto. Editorial Fangraf. Lima.
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