Módulo 3

COMUNICACIÓN INTERNA: POLÍTICAS Y ESTRATEGIAS DE COMUNICACIÓN

La comunicación interna es menor envergadura que la comunicación externa, o de menor importancia puesto que ésta última pone la
mirada en actores considerados más relevantes.
Debemos trabajar en la satisfacción del empleado, en sus condiciones de trabajo, en su bienestar y sobre estos aspectos, la
comunicación interna desempeña un rol preponderante.
“Un proceso integrador entre la dirigencia institucional y todos sus estamentos, buscando que se cumpla una favorable “indoor
image‟” Avilia Lammertyn.

ESTAMENTO 1

DIRIGENTE
ESTAMENTO 2 ESTAMENTO 4
INSTITUCIONAL

ESTAMENTO 3

“Estamento”: Niveles en que está compuesta la estructura organizativa. Tenemos que empezar a concebir
organizaciones diferentes a las de otrora si pretendemos formar nuevas mentalidades al momento de “pensar” una
organización.
Una mirada analítica de la comunicación “puertas adentro” de la organización requiere detenernos en:
 Dimensión política: ¿Existe una política de comunicación interna? ¿Está contemplada dentro de una
estrategia global? Si no existe la voluntad política de querer gestionar estratégicamente la comunicación
interna, estamos frente a una seria dificultad al pretender que genere una imagen positiva de la organización.
 Dimensión instrumental: ¿Cuáles son los canales por los que transitan los mensajes internos? ¿Qué utilidad
poseen? ¿Qué tipos de mensajes circulan? Un relevamiento y análisis de medios de comunicación internos o
micro medios y sus mensajes resulta imprescindible al momento de gestionar la comunicación al interior de la
institución.
 Dimensión humana: ¿Quiénes son los destinatarios en la comunicación interna? ¿De qué manera se los
contempla? Es la de mayor importancia por todo lo que hasta aquí venimos afirmando, sin dejar de considerar
que una mirada en este punto nos remite de manera inmediata al resto de las dimensiones presentadas.
Quienes gestionan la comunicación interna reducen su labor a la creación y puesta en funcionamiento de diversos
medios creyendo que “inundando” la organización de medios y mensajes se solucionan todos los problemas internos
existentes, desconociendo de esta manera que cualquier acto comunicativo debe partir de un conocimiento de los
objetivos organizacionales y de la calidad y cantidad de interlocutores involucrados .

Comunicación
Interna

Dimensiones

Política Instrumental Humana

Cuanto mayor es la cantidad de empleados de una empresa, mayores serán las dificultades que puede presentar la
comunicación, por consiguiente, su gestión deberá ser cuanto menos más cuidadosa.
Al momento de indagar sobre el fenómeno que estamos presentando, averigüe de dónde surgen las
comunicaciones, quién es el responsable, qué cargo ocupa y cuáles son sus atribuciones.

La comunicación intraorganizacional debe ser concebida dentro de un entramado junto a otros aspectos del quehacer
organizacional. Porque debemos pensar que la comunicación interna está al servicio de objetivos organizacionales
que no se podrán lograr sin una adecuada gestión de los procesos comunicacionales internos.

Actores y Públicos de la Comunicación interna

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Los grupos, mediadores de las relaciones sociales que los sujetos establecen entre sí, implican una dimensión útil
para el abordaje de la comunicación de una organización. A partir del reconocimiento de la importancia de los grupos
de pertenencia / referencia, podremos comprender cómo funciona la identificación con una idea o con un espíritu
institucional basado en la comunicación de ciertos sentidos del saber y del saber-hacer organizacionales.
Podemos hablar de grupo como un vínculo entre dos o más personas, que según su modalidad implicará diferentes
comportamientos y motivaciones del los sujetos que lo integran. Estas variantes motivacionales y conductuales se
encuentran condicionadas por el grupo de pertenencia y de referencia de manera dialéctica respecto al sujeto.
El apoyo del empleado al proyecto organizacional debe “construirse”. Un primer paso importante para esto
consiste en “conocerlo”.

Grupos de referencia: “El sociólogo Robert Merton realizó una teorización acerca de las relaciones de las personas
con su medio social, llegando a la conclusión de que los individuos poseen como marco de referencia los grupos a los
que pertenecen y a los que no pertenecen” (Avilia Lammertyn).
Permite al individuo evaluar el propio comportamiento, teniendo en cuenta el accionar de los demás. Establecen una
fuente de comparación basada en la consideración de ciertos criterios reconocidos y legitimados colectivamente,
aunque no se trate necesariamente de un grupo de pertenencia.
Criterios básicos a la hora de analizar la configuración de un grupo determinado:
 Autodefinición: reconocimiento personal como miembro de determinado grupo.
 Alterodefinición: reconocimiento de los demás como miembro.
 Interacción: contacto frecuente y pautado con otros miembros.

El sujeto puede cumplir distintos roles, de acuerdo a su participación y pertenencia al colectivo. Según Avilia
Lammertyn, podemos reconocer grados de pertenencia al grupo:

Activa: “cumple con los tres criterios” mencionado anteriormente (autodefinición, alterodefinición, interacción).
Nominal: cumple con el criterio de alterodefinición.
Marginal: cumple con el criterio de autodefinición, de manera periférica.
No Miembro: no cumple con ningún criterio.

Un grupo implica la existencia de relaciones recíprocas entre sus miembros. Cada uno de los integrantes de un
colectivo de personas establece relaciones con los demás y estas relaciones lo modifican como sujeto. Las relaciones
del individuo con otros individuos también implica que hay un ida y vuelta, donde los intercambios comunicativos
forman parte de la estructura interna del grupo, determinando sus características y reglas de funcionamiento
particulares.

“Los grupos son identificables como tal, poseen una estructura social, los miembros cumplen sus roles en él.
La comunicación es la „sangre‟ que los nutre. Poseen objetivos, pautas de comportamiento, intereses y
valores comunes” (Avilia Lammertyn).

Para que se produzca la asociación entre individuos diferentes, es necesario que exista un elemento aglutinante, algo
que motive a los sujetos a reunirse, algo que los conecte estableciendo vínculos de identificación entre ellos.

Bases de asociación:

Ascendencia Común: Grupos de

Proximidad Territorial: Barrios y
sangre, familiaridad, pertenencia
comunidades espaciales.
a otros grupos.

GRUPO

Semejanzas Físicas: Rasgos Comunión de intereses: voluntad de

biológicos comunes. actuar conjuntamente para alcanzar
finalidades comunes.

Existen motivaciones de reunión de individuos que tienen que ver con ciertas líneas de acción comunes. Cada
miembro jugará un rol determinado en esa acción colectiva, de acuerdo a sus propias capacidades, habilidades e
intereses.
“El psicólogo social E. Bion planteó distintos supuestos para entender la dinámica de conformación grupal” (Avilia
Lammertyn;1999;128), a saber:

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 1) “El grupo se reúne a fin de lograr el sostén de un líder de quien depende para nutrirse material y
espiritualmente y para obtener protección.
2) El grupo se reúne para alcanzar un ideal. Se debe capacitar al grupo para que esté concientemente alerta a
los sentimientos de esperanza, y al mismo tiempo los tolere. La esperanza sólo persiste cuando permanece
como ideal a alcanzar, cuando no se materializa.
3) El grupo se ha reunido para luchar por algo o para huir de algo. Es el grupo de ataque fuga” (Avilia
Lammertyn).

Grupos de Interés (públicos): En comunicación no es tan relevante lo que el emisor dice, sino lo que el receptor
entiende, el objetivo es la respuesta, no lo que se quiere manifestar. Vivimos “incomunicados” en una sociedad que
exacerba las comunicaciones.
EN las organizaciones no todos “hablan el mismo idioma” y no suele existir un lenguaje común. Avilia Lammertyn
manifiesta que “las comunicaciones se hacen difíciles porque combinan valores y culturas generalmente
contrapuestas”.
Para no estar “incomunicados” al interior de la empresa, se torna imprescindible la tarea de reconocer a todos y cada
unos de nuestros interlocutores, con sus características, sus expectativas para con la organización, sus
peculiaridades, etc.
Público: “Agrupamiento humano que posee un interés común respecto de la organización, de características
transitorias, cuya categorización se dará respecto de su proximidad con la misión institucional” (Avilia Lammertyn).
El grupo de interés puede crearse aún no habiendo contacto físico y puede sufrir modificaciones según su proximidad
con los intereses de la organización en cuestión.

A mayor proximidad con la misión de la institución, mayor será el compromiso de ese grupo de interés.
Premisas vinculadas al funcionamiento de los públicos:
1. Las organizaciones con metas similares suelen tener públicos similares.
2. La naturaleza única de una organización a menudo puede hacer que sus públicos sean diferentes a los de las
organizaciones que parecen similares a ella.
3. Entre los públicos existe la ley del más fuerte.
4. Los públicos cambian a medida que cambian las organizaciones, y viceversa.
5. Los públicos latentes deben manejarse con especial cuidado.

La posición del grupo respecto de la misión organizacional puede ir variando en el tiempo, esta transitoriedad implica
reconocer que quien hoy integra un público interno, puede trasladarse y conformar un público externo o mixto.
Resulta más apropiado hablar de grupos de interés, más que de públicos.
Pueden ser reunidos según distintos criterios como: proximidad, pertenencia o intereses para con el objetivo o misión
organizacional. Los grupos de interés pueden ser: internos, mixtos o externos.
La clasificación de los grupos nos permitirá trabajar sobre las estrategias comunicacionales apropiadas para cada
caso, de acuerdo a la realidad particular de los grupos, adoptando eficaces criterios particulares de acuerdo a
tendencias específicas.
Constituye una herramienta clave para la organización que pretenda cumplir con sus metas de manera eficaz.
Apuntando correctamente al público correspondiente, la organización puede aproximarse o alejarse del mismo, de
acuerdo a la estrategia comunicacional que elija y los efectos que esto produzca en su desarrollo institucional.

Grupos de Interés para la Organización

Grupos Internos: Grupos de interés que están estrechamente vinculados a los designios de la organización, que se
encuentran compenetrados fuertemente con su misión específica y que integran su plantilla de colaboradores
permanentes (cobran sueldo y poseen relación de dependencia)” (Avilia Lammertyn).
Según su lugar en la estructura de la institución, los grupos pueden ubicarse verticalmente:
 Gerencia (directores, gerentes, subgerentes).
 Mandos Medios (jefatura, subjefaturas y supervisión).
 Operación (empleados y operarios).
Podemos clasificar a los grupos de manera horizontal por áreas o especialidades (administración, marketing,
compras, etc.)
Según su antigüedad dentro de la organización o por sus pertenencias temporales (actuales o potenciales).
Dentro de las instituciones, los grupos de interés cumplen sus funciones en un espacio físico determinado, lo cual
facilita la implementación de estrategias comunicacionales internas, podemos ubicar fácilmente al público y así
establecer relaciones comunicativas claras y específicas.

Grupos Mixtos: Tienen una relación cercana con la misión de la organización, aunque no integran su plantilla de
colaboradores permanentes. No guardan vínculos próximos a los designios de la organización.
Según su cercanía con la institución:
 Semiinternos: Sin pertenecer a la organización tienen una estrecha relación con ella y coadyuvan fuertemente
a la consecución de sus objetivos.
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  familiares del personal
 accionistas de empresas pequeñas
 contratados
 asesores
 agencias de contratación
 distribuidores o proveedores exclusivos
 delegados sindicales
 personal de organizaciones colegas
 aprendices en período de prueba
 Semiexternos: Sin pertenecer a la organización tienen una relación cercana.
 Proveedores y distribuidores no exclusivos
 Revendedores
 Asesores externos
 Bancos con los que se opera
 Accionistas de empresas que cotizan en Bolsa
 Sindicato correspondiente al ramo de la organización
 Instituciones intermedias que poseen convenios (cámaras educativas, laborales, benéficas).

Externos: Públicos que influyen fuertemente en la vida institucional desde una posición de interés relativo. En estos
grupos se encuentran:
 Consumidores, afiliados o personas físicas sobre las cuales se centran los objetivos organizacionales.
 Instituciones intermedias sin estrecha relación (sociedades vecinales, policía, bomberos, etc.)
 Periodismo especializado y general
 Otros líderes de opinión
 Cámaras y asociaciones empresariales
 Áreas gubernamentales pertinentes al ramo institucional
 Empresas del rubro, no competidoras
 Organizaciones de consumidores
 Partidos políticos
 Bancos
 Otros grupos de presión
 Poderes gubernamentales nacional, provincial y municipal
Son capaces de formar opinión en una sociedad. Podemos identificarlos fácilmente como: la sociedad, sus
subconjuntos políticos y mediáticos.

Son de carácter “transitorio”, poseen cierta movilidad.

Grupos de Presión

“Movimientos, asociaciones u organizaciones cuyo fin es defender y propender intereses comunes de sus miembros,
influyendo con diferentes medios sobre la acción de los grupos de poder (gobierno ejecutivo, legislativo o judicial) en
forma directa, o indirectamente a través de la opinión pública” (Avilia Lammertyn).
“La característica más fuerte es tener una voluntad precisa de poder influir en los poderes públicos en un punto
determinado, y así poder influir en la legislación” (Avilia Lammertyn).
Podemos pensar en los grupos de presión como complementarios de los partidos políticos, “cuya misión fundamental
es alcanzar el poder a través de las vías legales” (Avilia Lammertyn). No buscan el poder sino la influencia sobre él.

Subgrupos:
 Grupos de Finanzas: buscando materializarse en el mercado de los precios, en beneficio para sectores
económicos.
 Grupos empresarios: buscando defender a la industria, pequeña, mediana y grande.
 Grupos rurales: buscando defender a los intereses de los trabajadores.
 Grupos intelectuales: buscando dar importancia a la producción de los centros de enseñanza superior y de
producción científica.
 Grupos eclesiásticos: buscando que los preceptos religiosos no sean vulnerados por los actos del Gobierno
o de la población en general.
 Grupos militares: exaltando los valores de la defensa nacional.
 Grupos ideológicos: buscando mantener en vigencia las ideas predominantes en la sociedad.
 Grupos profesionales: buscando que sean considerados los aspectos inherentes a cada profesión.
 Grupos periodísticos: buscando defender los intereses de su público y de los dueños y/o responsables de
los medios.
 Grupos Minoritarios: buscando que no se avasallen los derechos de los grupos en minoría de la comunidad.

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  Grupos Intermedios: influir sobre las decisiones de acuerdo a su particular visión societaria de voluntariado
y fomento social.
 Grupos Ocultos: los más peligrosos, actuando muchas veces en la clandestinidad, siendo capaces de
inyectar ideas enmascaradas.

Es importante que la dirigencia institucional tome conciencia del rol que cumplen en la sociedad estos
“grupos de presión”, que con su accionar pueden poner en duda la legitimidad de la organización.

GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

La comunicación dentro de las organizaciones surge de la necesidad de dar respuesta a la complejidad de su

estructura, lo que implica tener en cuenta la existencia de posibles obstáculos en la circulación de la información a
nivel interno.
“La comunicación interna, en tanto parte sustantiva de la comunicación de la empresa, es una función estratégica y
en consecuencia debe gestionarse a partir del mismo esquema unitario que el resto de las políticas estratégicas de la
compañía” (Villafañe).
La función principal de la comunicación interna es “apoyar estructuralmente” el proyecto de la institución,
cualquiera sea su estrategia de funcionamiento y cualquiera sea el tipo de organización.
Objetivos:
 Implicación del personal: Permite establecer “una relación biunívoca entre la empresa y el individuo y una
movilización de éste para conseguir, a partir de la intersección de su sistema de valores con el de la
organización, cumplir sus expectativas en el seno de ésta asociando su propio éxito al de la empresa”
(Villafañe).
Resulta fundamental que el individuo posea información acerca de la organización y su sentido de acción. La
falta de información acerca de la situación de la institución que lo contiene, puede angustiar al individuo y
contribuir a la inacción. Es necesario mantener los lazos de comunicación interna, durante situaciones
desfavorables que atraviesen a la institución, ya que se trata de que el sujeto se sienta parte de la
organización y que esto lo incite a contribuir con su acción concreta para superar las crisis. Si existe una
cultura organizacional fuerte y comunicativa, por medio de la implicación pueden conseguirse: la valoración
del receptor, el reconocimiento del lugar ocupado por el sujeto implicado y la integración del grupo humano.
 Armonía de las acciones de la organización: Implica un grado más complejo referido a la cohesión de la
organización. Para lograr una identificación con el pensamiento organizacional, el conocimiento producido al
interior de la misma debe circular como información que atraviese los distintos niveles y áreas de la institución
para metabolizarla y que luego pueda regresar a la dirección para ser reformulada. Este ida y vuelta garantiza
la armonía de las acciones institucionales.
 Cambio de actitudes: En todo plan de cambio organizacional debe tenerse en cuenta la necesidad de
desarrollar la acción comunicativa al interior de la institución, ésta implica una evolución en la interacción de
los integrantes de una institución y esto constituye un potencial factor de cambios, considerando que tanto la
interacción humana, el diálogo, como la comunicación permiten la expresión de ideas y la construcción
colectiva de decisiones y conocimiento. Se hace posible entonces planificar un cambio de actitudes coherente
y aceptable.
 Mejora de la productividad:
 Mediante la transmisión de información vinculada a la operatividad.
 Sensibilizando al personal respecto a los objetivos de rentabilidad de la empresa.
Resulta imprescindible disponer de ciertos canales de comunicación y la segunda, exige un grado importante
de implicación personal y un compromiso de reciprocidad por parte de la empresa.

La comunicación interna de una organización cumple un rol más que importante para la vida institucional colectiva y
para el desarrollo de las metas organizacionales.

Principios de Gestión de la Comunicación Interna

1. Integración de la comunicación interna en la gestión organizacional

2. Evaluación del clima interno
3. Adopción de una estrategia de comunicación interna

Fases:
A. Diagnóstico
B. Planificación
C. Plan de acción
D. Seguimiento

No son etapas, son parte de la estrategia comunicacional que incluso pueden cumplirse de manera simultánea.

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 1. Integración de la comunicación interna en la gestión organizacional: Implica reconocer la importancia de
integrar la comunicación a las estrategias generales de la organización.
La propia política de Imagen organizacional forma parte de las estrategias institucionales y, integra las
políticas de comunicación de una organización. La proyección de una Imagen Positiva hacia afuera implica
fuertes procesos identitarios hacia adentro de la organización. La gestión de la comunicación interna, al
favorecer la cohesión colectiva favorece también la institucionalización de la identidad propia, necesaria para
afrontar las distintas situaciones que atraviese la organización.
“La gestión de la comunicación interna no será eficaz si no se encuadra en una política global que abarque
todos los ámbitos de la empresa. Esa política sólo puede ser la de la imagen” (Villafañe).
2. Evaluación del clima interno: Precisa de la existencia de mecanismos de control que faciliten la medición
del grado de adhesión al proyecto organizacional. Se evidencia el clima institucional, de acuerdo al grado en
que los integrantes del colectivo se apropian del proyecto global de la organización y lo significan para sí
mismos.
Funciones: el diagnóstico del estado actual de la organización y el seguimiento de la situación.
Para proceder al diagnóstico, se toma como herramienta el barómetro de clima interno, basado en las
encuestas personales de opinión.
Para que el cuestionario sea eficaz, debe responder a: (Villafañe)
1. Cuestionario
a) Se utilizarán cuestionarios autoadministrados y anónimos.
b) La modalidad es indiferente: abierto, cerrado o semiabierto.
2. Criterios de pregunta (homogeneidad)
a) Los correspondientes a los grandes ejes que recoge la auditoria sobre clima interno:
 Higiene y seguridad
 Resultados
 Formación
 Promoción
 Participación
b) Los referidos a la comunicación interna en particular
 Satisfacción de los canales informativos internos.
 Interés y satisfacción por la información recibida.
c) Los que tienen un carácter general
 Conocimiento de la organización
 Identificación con los objetivos de la empresa.
3. Objeto
a) Objetivos de la encuesta
b) Función que cumple la encuesta
c) Muestra encuestada
d) Periodicidad
4. Resultados
a) Cómo se comunicarán
b) Asunción visible de resultados
c) Explotación informática exhaustiva

3. Adopción de una estrategia de comunicación interna:

 Atribución de la responsabilidad de la gestión de comunicación interna. Busca implicar en los
procesos comunicativos a las personas con mayor capacidad de prescripción dentro de la institución.
 Concepción de los mensajes: debe tener prioridad la comunicación interna.

Creación de un Contenido del mensaje: Qué queremos decir

Canal o Medio
de Perfil del destinatario: A quién nos dirigiremos
Comunicación
Interno Efecto deseado: Qué queremos obtener

Al momento de poner en funcionamiento un medio de comunicación interno o micro medio, el mismo estará
condicionado por el tipo de mensaje que transmitirá.
Habrá que contemplar a nuestro destinatario y su forma particular de procesar la información. Se nos presenta el
objetivo que persigue el mensaje, cuál es el efecto que se busca a través de esa comunicación contenida en el medio
de comunicación.

VECTORES DE LA COMUNICACIÓN INTERNA

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Para orientar estratégicamente los esfuerzos en términos comunicacionales, una organización debe reconocer
primeramente los diferentes vectores que expresan la dirección y sentido de la comunicación interna, los diferentes
“recorridos” que posee el mensaje canalizado a través de distintos soportes o medios.

Cada soporte está en relación al vector, y éste en función de un determinado objetivo.

“La comunicación interna debe estar organizada a partir de una estructura multidireccional y multiforme de tal manera
que sea un mecanismo vertebrador e integrador de la actividad humana” en la organización (Villafañe).

Vector Descendente

La función es hacer conocer internamente la historia económica de la empresa y la historia del colectivo humano.
Tiene por objetivo fortalecer la cultura de la organización y reducir el rumor.
“Rumor”: Implica un aspecto esencial a considerar respecto del funcionamiento comunicacional interno de una
organización.
“El rumor, de difícil control, es una realidad insoslayable de la organización. Esta forma de comunicación
informal es un medio de transmisión de noticias y comentarios de gran valor. Sus informaciones son más
espectaculares y atractivas que las formales y oficiales. Pero sus efectos pueden ser nefastos” (Avilia
Lammertyn).
La acción comunicativa descendente se propone como solución al rumor:
 Asegurar que todos conozcan y entiendan los principios y metas de la organización
 Lograr credibilidad y confianza
 Extender la idea de participación
 Agilizar los canales de transmisión de la información
 Fortalecer los roles jerárquicos.
 Favorecer y hacer operativa la comunicación.

Para desarrollar este vector, según Villafañe, podemos recurrir a:

a) Publicaciones periódicas
b) Noticias o flashes informativos
c) Hojas informativas para mandos
d) Tablones de anuncios
e) Guía práctica de la empresa
f) Folletos
g) Carteles
h) Objetos promocionales
i) Videos
j) Canales de audio

Se caracterizan por ofrecer información operativa y de servicio, de utilidad para el desarrollo del trabajo de
los usuarios.
Vector Ascendente

“El objetivo es favorecer el diálogo social” (Villafañe) de la organización para conseguir:

 “Que todos se sientan protagonistas de la actividad y de los objetivos corporativos.
 Que afloren energías y potencialidades ocultas.
 El máximo aprovechamiento de ideas
 Favorecer al autoanálisis y la reflexión
 Estimular el consenso” (Villafañe).

Uno de los efectos que debe evitarse es la contaminación producida por la misma escala. Para favorecer la
comunicación ascendente podemos recurrir a:
 Sistemas de sugerencias: debe ser motivado por premios y recompensas.
 Jornadas de despachos abiertos: para facilitar la comunicación vertical: actividad clave para una política
integral de puertas adentro. Consiste en brindar a cada uno de los públicos internos la posibilidad de ingresar
a cada departamento y requerir distintos tipos de información.
 Notas de obligada respuesta: exige la atención explícita de un superior hacia sus empleados.
 Teléfonos de servicio: permite el acceso rápido a la información relativa a la empresa.

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Estas actividades otorgarán agilidad a este tipo de comunicación, pero su utilidad se conseguirá sólo si se produce un
diálogo entre los individuos que integran la organización, en sus diferentes niveles y lugares en el organigrama.
Vector horizontal

El objetivo es poder implicar a todas las personas pretendiendo alcanzar:

 Favorecer la comunicación de individuos entre los distintos departamentos y en el interior de éstos.
 Facilitar los intercambios interdepartamentales.
 Hacer posible un proyecto de empresa basado en la participación.
 Mejorar el desarrollo organizativo.
 Incrementar la cohesión interna.
 Agilizar los procesos de gestión.

Se plantea como la más democrática y dialógica e implica la posibilidad de que el rol del emisor se convierta en un rol
pedagógico, que pretende la comprensión de los mensajes por parte del destinatario quien también cumplirá un rol
activo.
Para que funcione requiere tener en cuenta:
 “El conocimiento de los procedimientos y procesos tanto de gestión como productivos o de servicios por parte
de los clientes y proveedores internos‟.
 El aprendizaje de técnicas que favorezcan la comunicación interpersonal” (Villafañe).

Conviene pensar en la emisión de mensajes de la manera más didáctica posible. Es necesario tener en cuenta que
los soportes más apropiados son los escritos y audiovisuales, permiten presentar la información de manera atractiva.
Estos soportes pueden completarse con la realización de reuniones, encuentros y eventos que faciliten el encuentro
“cara a cara” y, por lo tanto, el diálogo.
Vector transversal

Este tipo de comunicaciones internas tienen como objetivo “configurar un lenguaje común” que se construye a través
de la realización de diferentes actividades acordes con los principios y valores de la organización, para todos los
integrantes.
Objetivos:
 Promover nuevas mentalidades
 Modificar ciertos comportamientos
 Elevar el espíritu de trabajo en equipo
 Hacer más visible el aporte individual
 Aumentar el rendimiento
 Ganar en eficacia y satisfacción
 Incrementar la competitividad
 Dinamizar el potencial creativo y la innovación.

Puede detectar cuando la organización desarrolla actividades tendientes a certificar normas de calidad de
sus procesos mediante una auditoría interna.

Para que tenga éxito, es necesario que esté basado en una serie de elementos importantes:
 Una voluntad decidida de hacer flexibles los accesos a la información desde todos los roles incluidos en el
organigrama organizacional.
 La máxima valoración de los reconocimientos individuales y colectivos.
 La creación y desarrollo de un sistema de visualización de los resultados y los procesos corporativos.
 Una línea de acción comunicacional orientada a la calidad total.

Si al momento de realizar un análisis de la comunicación interna nos encontramos con que el vector que en mayor
grado se manifiesta es el descendente y que otros no están contemplados.
Aunque es una variable entre tantas que requiere cualquier análisis, nos sirve al menos para percibir una determinada
mentalidad gerencial.

“A la hora de hacer comunicación interna casi todo vale. Las únicas condiciones esenciales para hacerla
eficaz son la voluntad política que significa incorporarla estratégicamente a la gestión de la empresa, la
creatividad en su concepción y el sentido común en su utilización”. (Villafañe)

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La comunicación vertical muchas veces se interrumpe en los niveles superiores de la organización y las versiones
que circulan en sentido ascendente o descendente pueden llegar a ser contaminadas por la intervención de tantas
voces informales.
Una organización donde prevalece en exceso la formalidad en los procesos será considerada como demasiada
“estructurada” y rígida. Si sólo contamos con la informalidad en la transmisión de mensajes será catalogada como
una organización con tendencia al “desorden”.
“Las comunicaciones informales superan en muchos casos a las formales” (Avilia Lammertyn). Estas informaciones
son transmitidas de manera oral y resultan verdades indemostrables.
“Un estudioso del rumor R. Knapp dice: `son noticias no controladas (…) que consisten en la repetición entre
diferentes personas de algo realmente sucedido o no” (Avilia Lammertyn).
La presencia de uno o varios rumores al interior de una organización es inevitable, lo cual nos lleva a afirmar que no
existe una institución que esté exenta de este fenómeno. “Llamamos rumor a cualquier dato o información nacido de
una fuente no oficial”. (Avilia Lammertyn).
Tipos de rumores:
 De Amenaza (rumores de paro, cierres, despidos)
 De Fantasía (rumores de aumentos, ascensos)
 Agresivos (rumores de conflictos con directivos, problemas éticos)

Un conflicto (según sea su envergadura) es un estadio mayor que el rumor, pero que guardan relación entre sí.
Según la Psicología un rumor se origina en las necesidades e impulsos del individuo y son producto de sus
emociones, de su personalidad. Negar su existencia es por demás contraprudencial.
Aunque nunca se podrá hacer desaparecer por completo, existen ciertas estrategias para disminuir los rumores al
interior de una organización basadas en la comunicación fluida y rápida. Favorecerá a generar condiciones óptimas
para la recepción de futuros mensajes.
Esta estrategia debe ser implementada de manera orquestada mediante todos los medios disponibles en la
institución.
Un rumor “se transmite tanto más rápidamente cuanto mayor sea el interés del receptor sobre el tema en cuestión.
Será tanto más fuerte (mayor intensidad), cuando al interés se le suma un alto índice de verdad comprobable” (Avilia
Lammertyn).

La veracidad del rumor se basa, según Avilia Lammertyn, en:

 Tiene un grado de verdad comprobable en abstracto
 Es emitido por una fuente altamente confiable
 Su contenido coincide con una apreciación apriorística subjetiva del receptor
 El asunto del que trata es importante para los receptores
 Los hechos se relatan en forma ambigua

Durante todo el recorrido que puede hacer un rumor dentro de una institución, se producen diferentes
transformaciones:
 Nuevo giro interpretativo
 Simplificación (se pierden datos superfluos o de poco interés)
 Amplificación (acentuando la importancia de la información)
 Nivelación (tendencia a acortarse y perder detalles)
 Acentuación (percepción, retención y narración de un limitado número de pormenores de contenido mayor)
 Asimilación (de acuerdo a los intereses profesionales, prejuicios, etc.)

Un rumor no controlado o no percibido por los responsables de la organización puede derivar en conflictos
internos, pero estos no son exclusivamente consecuencias de aquel.

De acuerdo a la intencionalidad del surgimiento del rumor:

 Deliberados: cuando operan como técnica para obtener algún beneficio de él.
 Semi-espontáneos: nacen de la deformación producida a partir de una información oficial.

De acuerdo a criterios temporales:

 Sigiloso (va tomando cuerpo de a poco)
 Impetuoso (corre muy rápido por los pasillos y genera mucho interés)
 Sumergible (surge durante algún tiempo, luego regresa a la clandestinidad para resurgir más adelante)

“Clasificación, basada en la esencial de Knapp”, de acuerdo a sus objetivos: (Avilia Lammertyn).

 “Negro o agresivo: va en contra de una persona o grupo, atacando y difamando. Sólo ocasiona malestar,
enojos, discordia. Es técnico.
 Gris o amenaza: genera miedo, espanto temor ante acontecimientos futuros. Es gris porque puede ser en
ocasiones beneficioso. No es técnico.

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  Rosa o ensueño: apela a fantasías, ilusiones y esperanzas, actuando como incentivo o motivación (de
acuerdo con las características del receptor). Puede ser peligroso si esas ilusiones no se concretan en el
mediano plazo. Puede ser técnico” (Avilia Lammertyn).

Un rumor es “técnico” o no, haciendo referencia al contenido del mensaje, “de lo que se habla”, la idea que se
transmite.
Un rumor puede resultar claramente disfuncional y, por tanto, exige el mayor esfuerzo institucional.

Un rumor nunca puede ser anulado totalmente, pero si contrarrestarlo. Esto se logra con canales oficiales de
comunicación.

“Para combatir los rumores, no hay nada mejor que „vacunarse‟: mantener fluidos canales de comunicación formales
y poner los pies sobre la tierra en las comunicaciones. Siempre bajo la ley básica: DECIR LA MEJOR VERDAD, DE
LA MEJOR MANERA Y EN EL MEJOR MOMENTO” (Avilia Lammertyn).

TÉCNICAS PARA LA COMUNICACIÓN INTERNA

Sólo podremos desarrollar técnicas aplicadas a mejorar la comunicación interna, siempre y cuando podamos
reconocer el valor que las prácticas comunicacionales tienen dentro de una organización.
Una organización con problemas en su comunicación puertas adentro, probablemente fracase en sus metas
institucionales. Para alcanzar sus objetivos, una institución debe contar con la suma de los esfuerzos de todos sus
integrantes “tirando hacia el mismo lado” y en caso de que hubiere desinformaciones o incomunicación, no podrá
darse la identificación con tales objetivos y tampoco se podrán aunar energías.
La participación y los valores compartidos tienden a resolver esta situación de desigualdad jerárquica existente y así
el clima laboral mejora notablemente para todos.

“Las comunicaciones de la organización deben crear un clima tal que el empleado sienta que su bienestar
personal, sus objetivos y los de su familia están involucrados con el bienestar y las metas de aquella” (Avilia
Lammertyn)

Aplicando ciertas políticas de comunicación a interior de la institución también resulta posible evitar problemas y
situaciones conflictivas entre los miembros de la misma.
Para desarrollar esta clase de comunicación, conviene evaluar cuáles serán los medios más apropiados para el
objetivo propuesto.

Avilia Lammertyn sostiene que la forma en que llegan los mensajes a los destinatarios internos son:
1) Contacto Personal: Es incontrolable, aunque sí influenciable. Resulta conveniente desarrollar acciones de
capacitación para el personal jerárquico, que apunte al manejo de este medio básico de comunicación
interpersonal.
2) Canales de Comunicación Controlados: Canales que dependen de un área específica de la organización. Es
decir, su desarrollo depende de las tareas del sector organizacional encargado de la comunicación interna.
3) Canales de Comunicación Masivos: Medios a los que recurren los encargados de la comunicación hacia
afuera de la organización. Es lo que usan los encargados de prensa y difusión.

La organización puede utilizar alguna de estas 3 formas o sólo una.

Para que el plan de comunicación interna resulte eficiente debe ser puesto en funcionamiento de manera gradual,
para que los integrantes se encuentren debidamente preparados en cada nueva etapa.
ETAPA 1
PLAN DE
COMUNICACIÓN ETAPA 2
INTERNA
ETAPA 3

Avilia Lammertyn sostiene:

“Justificación de un programa de comunicaciones eficiente:
 la mayoría de la gente esta a la espera de cambios en su contorno.
 la gente no siempre puede alcanzar la información que desea. Puede estar en la búsqueda de algo, pero no
sabe cómo alcanzarlo.
 la gente está predispuesta a seguir dos o más direcciones al mismo tiempo. Las comunicaciones eficientes
pueden hacer reforzar una de las tendencias ante la indecisión.
 mucha gente posee un gran número de intereses y no puede seguirlos con la misma atención.

10
  la comunicación puede concentrar la atención en los que consideramos más importantes para el logro de los
objetivos.
 las comunicaciones pueden realizar una función de disparador de actitudes latentes, de predisposiciones no
actuadas.
 la gente necesita adquirir información para tomar opinión y actuar sobre nuevos temas. Las comunicaciones
pueden brindársela.
 cuando la estantería interna de viejas pautas de comportamiento se caen, la gente busca nuevos caminos que
pueden ser guiados por las comunicaciones.
 si los empleados, operarios, supervisores y jefes comprenden y aceptan las políticas y planes de la
organización, es muchísimo más fácil que éstas se pongan en práctica y se alcancen en menor tiempo y con
menores costos.
 un buen sistema de comunicaciones generará sentimientos de pertenencia y participación, donde se trabajará
„con la camiseta puesta‟, integrándose con espíritu de equipo.
 se lograrán mejores resultados, refiriéndose a la comunicación como herramienta para operar mejor y optimizar
la eficiencia.
 la comunicación servirá como instrumento para la mejor toma de decisiones cualquiera sea el nivel de la
persona.
 un buen programa proporciona señales de advertencia sobre problemas que van a desarrollarse. La mayoría
de la gente no desea el conflicto. Saben que con él pierden todos. Pero en ocasiones llegan a ese punto
porque no se los escuchó antes, cundo todavía se podía solucionar”.

Donde poco importa el tipo de organización y su tamaño.

Se debe elegir una dirección y un sentido para el plan comunicacional, teniendo en cuenta los vectores.
Los receptores internos identifican 2 grandes grupos, que exigen tratamientos comunicacionales diferenciados. Para
un receptor intuitivo, idealista, familiar o “blando” conviene implementar una política distinta que la de uno “duro”,
racional, concreto, pragmático.
Los primeros responden mejor a la imaginación, el entusiasmo, lo sentimental; los segundos se conectan mejor con
todo lo que signifique mensajes más bien directos tales como las tablas, fotos y diagramas.
La estrategia y el soporte comunicacional deben guardar una relación estrecha con el bagaje cultural y emotivo del
receptor, de manera tal que se produzca un vínculo fluido y duradero.

RECEPTORES DUROS
“PUERTAS
ADENTRO” BLANDOS

Estos tipos son muy característicos en las organizaciones modernas y debemos estar preparados para convivir
armónicamente con ambos.
El perfil del destinatario deberá ser considerado de manera permanente, más allá del lugar que ocupe en la estructura
jerárquica.

Diseño de la comunicación en la organización: acciones “indoor”.

Las acciones de comunicación interna deben ser abordadas tanto para públicos internos, como semiinternos, como
ya los hemos presentado.
 Cantidad de empleados.
 Tipo y tamaño de la organización.
 Existencia de una política de comunicación interna explícita y compartida por todos los miembros.
 Tipos de receptores.

Una política de comunicación busca nuevos canales de comunicación y los prueba, los “testea”.

Inducción: Surge en el momento de incorporación de un nuevo miembro a la institución. Es importante que la

organización ambiente al nuevo integrante respecto de la vida institucional de la que formará parte.
Puede incluir entrevistas informativas y la entrega de material como manuales de personal, videos institucionales,
reglamentos y organigramas. De esta manera, el “nuevo” podrá sumergirse en la cultura de la organización y así
podrá ubicar mejor su rol dentro de la misma. Necesitamos que el recién ingresado se adapte rápidamente a la
cultura organizacional.

Carteleras: Es una de las vías más rápidas de acceso al público interno. Responden al vector de comunicación
descendente y son uno de los medios más utilizados por las organizaciones. Debe poseer un diseño atractivo y
deben ser colocados preferentemente en lugares que no sean de paso.
Necesitaremos actualizar la información que allí se difunde, suelen tener como desventaja el hecho de que el usuario
la asocia a un medio que posee información desactualizada, de acontecimientos ya ocurridos.
11
Revista Interna: “House organ” o revista de empresa, publicaciones institucionales que operan como medio
informativo y de construcción de identidad organizacional. Para que funcione de manera eficaz, conviene que todo el
personal participe de alguna manera en su confección, para que así se sientan parte y la revista tenga realmente un
significado para todos. Podemos encontrar notas y opiniones que difundan las acciones de un sector determinado de
la organización, por ejemplo.
Estructura:
 Área editorial o de tapa: se trata el tema más relevante que por ello cuenta con un espacio privilegiado en la
revista.
 Área de tareas, seguridad, producción: difunde cuestiones vinculadas a las tareas desempeñadas y el
desarrollo de los productos de la organización, así como informaciones sobre capacitaciones programadas
para el personal.
 Área familias, deportes, salud, beneficios, personal, competencias.
 Área específica de función organizacional.
Incorporando todas las áreas, pretende vincularse con los dos tipos de públicos: técnico y familiar.
Difundirá informaciones tanto sobre cuestiones meramente internas, como sobre aquellas que se encuentren fuera de
la realidad inmediata y cotidiana de la organización, pero que aún así guardan algún tipo de relación con su cultura
identitaria.
El diseño y la distribución son aspectos esenciales que condicionan la llegada al público. Una revista cuya
periodicidad sea irregular y su distribución resulte engorrosa o ineficiente probablemente haga fracasar a la estrategia
comunicacional. Muchas organizaciones han optado por el formato digital, pero los entendidos critican esto ya que se
pierde un destinatario: la familia del personal (grupo de interés semiinterno).
Debe ser evaluada periódicamente.

Publicaciones segmentadas: Cartillas, boletines informativos y “manuales de bolsillo” utilizados para fomentar la
comunicación interna en niveles específicos o áreas diferenciadas de la organización. Forman parte de la red de
comunicación oficial y tienden a comunicar informaciones referidas a determinadas tareas o sobre el liderazgo.

Memos y Circulares: Cartas a todos los empleados para comunicar temas importantes. Sus ventajas son que es un
medio barato, rápido, personal, directo, aunque requiere ciertos cuidados en su uso. Suelen ser los más utilizados
para transmitir órdenes de trabajo y responde claramente al vector descendente de la comunicación interna. Es
posible recurrir a la web y hacer circular informaciones a través de un correo electrónico interno.

Se cree que el correo electrónico o la intranet son la “salvación” de la comunicación interna. Pose virtudes intrínsecas
como la velocidad en la transmisión, pero debemos preguntarnos nuevamente por el tipo de organización y
fundamentalmente por los actores intervinientes.

Línea abierta o directa: El teléfono es el medio más usado como línea directa, resulta posible para la gente expresar
sus inquietudes y sugerencias. Puede constituir un medio muy útil para los empleados, ya que opera como medio de
emergencia que funciona cuando alguno de los demás falla.
Responde a la totalidad de los vectores y su ventaja reside en la velocidad en la transmisión de la información. Su
desventaja estaría dada en el hecho de nada queda asentado o registrado.

Buzón de comunicaciones: Permite a los integrantes de la institución expresarse abiertamente sin

condicionamientos y puede darse un vínculo realista con quienes ocupan puestos jerárquicos. Permite la circulación
de cualquier tipo de mensajes.
La clave consiste en fomentar su uso ya que muchas veces existe temor por parte de los empleados a manifestarse.
Responde claramente al vector ascendente.

Sistema de iniciativas: “Son valiosos por los aportes a la eficiencia, por su contenido comunicacional y cultural”
(Avilia Lammertyn). Conviene que sean promocionados a través de otros medios de comunicación y debe premiarse
a los participantes para incentivarlos a continuar aportando su creatividad y eficiencia. Las quejas y descontentos
deben correr por una vía diferente.

La existencia del sistema de iniciativas son consecuencia de una filosofía dirigencia de querer “escuchar
todas las voces”.

Reuniones con dirigentes: Es una actitud sana favorecer los encuentros con quienes dirigen una institución.
Resulta necesario reconocer la importancia de que estos mensajes guarden relación con aquellos que se difundan
por otras vías, la reunión con dirigentes que se realice de manera semanal o quincenal ayudará a reforzar el plan
general de comunicación interna.
Deberían ser voluntarias en un principio, pero programadas con anticipación para organizar a los asistentes y permitir
cierta rotación de voces.
Los temas a tratar conviene que sean abiertos para dar vía libre a la participación y al intercambio de opiniones.
Existen reuniones de todo tipo y no en todas se fomenta la participación de los destinatarios.
12
Evaluación: Las que los dirigentes realizan respecto del resto de los integrantes de la organización pueden constituir
una buena oportunidad de diálogo sincero y personal. Puede ser útil para canalizar la comunicación respondiendo al
vector descendente, al devolver el superior a su subordinado sus puntos de vista en relación al desempeño de éste.
Debemos ser cautos al momento de evaluar desempeños, no debemos caer en una rutina que incomode al personal.
La evaluación puede ser vista como un acto de “vigilancia”.

Organización de eventos: Constituyen excelentes momentos para contactar a los miembros de la institución. Puede
plantearse como una opción lúdica para descomprimir desconfianzas y tensiones, una entrega de regalos o de
beneficios especiales que den cuenta de un espíritu abarcativo de pertenencia y de acuerdos con la filosofía de la
organización. Pretenden dejar sentado el espíritu de preocupación institucional por los agentes y valorando
positivamente el capital humano de la institución.

Programa de Becas: Premia el esfuerzo educativo del personal que busque capacitarse. La organización valora la
actitud de querer mejorar como persona y como trabajador. Las becas pueden ser primarias, secundarias,
universitarias, de posgrado o de especialización.

Apoyo a capacitación: La capacitación favorece a la política comunicacional integradora, fomentando un interés por
la misión institucional. Puede utilizarse como espacio de motivación para capacitadores y participantes, difundiendo la
filosofía de la empresa y ofreciendo lugar al debate de conceptos y teorías referidas a la vía institucional.

Implacement: Reubicación del personal en otros sectores de la misma organización y esto genera una imagen
positiva de la organización, ya que se permite el movimiento de personal y el progreso laboral. Se analizan los perfiles
de los integrantes y se compatibilizan con las estructuras y objetivos pertinentes definidos por cada área. Se beneficia
al personal que se sentirá más útil y con posibilidades de crecimiento al interior de la institución.
No puede ser una actividad permanente, se corre el riesgo de una escasa adaptación del individuo a cada una de la
áreas de trabajo, con sus consabidas consecuencias negativas.

Comunicaciones locales: Una de las formas en que puede llegar un mensaje a los grupos de interés internos y
semiinternos. Si los consumos de esos medios son altos, deben sin duda ser aprovechados.

Radio de circuito cerrado: “La posibilidad de colocar una radio de circuito cerrado que pueda emitir música durante
la jornada laboral y al mismo tiempo pueda emitir mensajes de características urgentes no está muy alejada de una
relación muy provechosa”. (Avilia Lammertyn)
Su utilización se suele aconsejar en empresas de alta proporción en sus labores.

Módulo 4

POLÍTICAS DE COMUNICACIÓN Y COMUNICACIÓN EXTERNA

En una “organización abierta”, se deberá poner mucha atención a las variables del entorno, éste posee a facultad de
condicionar las políticas organizacionales.

La organización siempre está captando información de su entorno.

Al exterior de la organización, las comunicaciones se tornan más dificultosas, debido a que el “abanico” de receptores
es mayor y éstos ya no son tan fácilmente “ubicables”. Esto requiere de una atenta mirada que contemple
(investigación mediante) los intereses y expectativas de cada grupo de interés externo y semiexterno de la
organización, porque cada uno posee características propias.
Muchas veces la empresa planifica solamente sus comunicaciones externas, dando prioridad a sus clientes y no
teniendo en cuenta que esa política debe incluir a su personal si quieren alcanzar los objetivos propuestos. Si la
empresa posee finalidad de lucro, sus clientes, potenciales clientes y usuarios son trascendentales, pero una
comunicación integral que contemple a la totalidad de sus públicos y tenga presente que el panorama es mucho más
amplio en el universo de la recepción cuando “habla la institución”.

La organización debe contar con una misma “lógica” de comunicación interna y externa.

Factores que hacen imprescindible una política de comunicación externa:

 El crecimiento de la competencia es cada vez más notable.
 Estamos insertos en una “sociedad mediática”: el poder de los medios masivos de comunicación es
un factor a no descuidar.
 El fenómeno de las “Crisis corporativas” es una realidad inevitable.
 Los públicos o grupos de interés son cada vez más exigentes.

13
  La sola acción cotidiana de la organización hace que surjan actores sociales no contemplados en
otras épocas.

Necesitamos contar con una política de comunicación externa que trascienda lo meramente “operativo” para situarse
en un concepto clave: comunicación estratégica, que implica que iremos desarrollando, una estrategia de relación a
largo plazo. Se derivarán una serie de acciones y técnicas comunicacionales tendientes a lograr una imagen pública
positiva.

PÚBLICOS EXTERNOS

Trabajaremos con los externos y semiexternos, sin dejar de lado a los “Grupos de presión” que en la actualidad se
convierten en factores de riesgo para los intereses organizacionales.

El “aquí y ahora” de la organización determinará prioridades en relación a los mensajes que se emitirán.

Cada uno de los destinatarios de la comunicación organizacional se formará una imagen como consecuencia de ese
estímulo recibido, y si esa imagen es negativa, será muy complicado revertir esa percepción.

Fuentes de Información y marcos de referencia de los públicos: Capriotti:

 Orígenes de la Información: productor de los mensajes, la organización o el sector vinculado a la actividad
de la organización.
 Fuentes de la Información: operan como filtros de la información, ya que por medio de estas fuentes circula
la información.

Comunicaciones
Sector de
masivas
actividad
Públicos
Interacciones
personales
Organización recíprocas Interpretación IMÁGEN

Experiencia
Entorno personal
general

Origen de la Información Fuentes y Marcos de referencia Interpretación y formación de

imagen

Las informaciones pueden provenir de distintas fuentes:

Ámbito de las Comunicaciones Masivas: “Envuelve todos los mensajes que la organización envía a sus públicos a
través de los medios de comunicación masivos” (Capriotti), incluye a los mensajes provenientes del sector al que
pertenece la organización o aquellos mensajes generales que de alguna manera logran afectar la realidad
institucional.
Los mensajes referidos a la organización pueden provenir de distintos emisores que utilizan a los medios masivos
como instrumentos para realizar su propósito comunicacional. Esta diversidad de mensajes puede generar mensajes
contradictorios respecto de la organización, generando un efecto de “ruido”.
“Los procesos de comunicación de los grupos están bajo la influencia de los medios de comunicación de masas, o
bien directamente, o bien las más de las veces, a través de la mediación de los opinión leaders” (Capriotti).
Habermas hace referencia a la influencia que tienen los medios sobre la opinión pública, a través de la incidencia en
los líderes de opinión de los grupos sociales.

Medios de Comunicación

Líderes de Opinión

Grupos
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Las comunicaciones masivas se abordan de manera:
 Unidireccional: el público no tiene las mismas posibilidades de la organización para acceder a un medio y
expresar su opinión sobre los mensajes recibidos.
 Indirecta: está mediada por un aparato receptor técnico.
 Distante: el destinatario prácticamente no se involucra de manera afectiva con el mensaje institucional.

Ámbito de las Interacciones Recíprocas: Las relaciones entre los miembros de una organización inciden en el
modo en que el grupo percibe el mundo que lo rodea.
La “Teoría del flujo en dos etapas” demostró que la población estaba más influenciada por las relaciones
interpersonales que por los mensajes masivos de los grandes medios.

El “interaccionismo simbólico” planteó la importancia de las relaciones entre sujetos para construir el significado de la
realidad. El sentido es construido socialmente, a través de las interacciones entre individuos, en ese intercambio cada
uno debe poder decodificar primero el “punto de vista” de su interlocutor, interpretando sus mensajes o acciones. A
partir de este reconocimiento se hace posible la determinación de una comunicación apropiada y efectiva.

Influenciamos y somos influenciados al relacionarnos con nuestros pares.

Los líderes de opinión ocupan un lugar primordial, debido a su status social, pueden influenciar a una mayor cantidad
de sujetos.
La comunicación interpersonal se caracteriza por ser:
 Directa: no existen medios técnicos que intercedan entre emisor y receptor.
 Bidireccional: inmediatez para el ida y vuelta entre los sujetos.
 Emocional: originada en la proximidad intersubjetiva.

Ámbito de la experiencia personal: El sujeto intentará, a través de su experiencia, confirmar aquello que representa
la organización para sí mismo de acuerdo a la imagen que de ella se hizo.
“El receptor experimenta por sí mismo las eventuales desviaciones entre la verdad supuesta (imagen) y la verdad
vivida (experiencia)” (Capriotti). Los sujetos juzgan de manera directa a la organización, sin la intermediación de los
medios de comunicación masiva y debido a esto generan percepciones mucho más profundas y duraderas en sus
estructuras interpretativas.

La organización debe ser conciente de la importancia de contar con capital humano idóneo, él se convierte en
la “cara visible” de ella.

La experiencia personal es:

 Bidireccional: la organización y los públicos tienen posibilidad de emitir mensajes.
 Directa: no intervienen medios técnicos.
 Emocional: los sujetos se involucran con los significados construidos y vivenciados.

Estos ámbitos, en su conjunto, conforman la imagen de la empresa. Aunque existan distintos “grados de importancia”,
donde las interacciones y experiencias personales resultan más fuertes que la de los medios de comunicación, la
“mezcla” de todas ellas configura la imagen de una institución.

El contacto personal y la experiencia vivencial implican una identificación mayor con lo percibido, los
mensajes son vividos como algo propio para el sujeto.

La comunicación institucional a través de los medios, resulta de gran valor en el actual contexto de producción
económica globalizada, los medios masivos son los más apropiados para desarrollar estrategias de propaganda y
publicidad, entre otras técnicas de comunicación externa.
Estos ámbitos poseen la capacidad de influir en todos y cada uno de nosotros al momento de interpretar una
determinada información y consecuentemente, formarnos una imagen.

PLANIFICACIÓN DE LA COMUNICACIÓN EXTERNA: COMUNICACIONES “OUTDOOR”

La Comunicación “outdoor”, corresponde a las estrategias comunicativas hacia afuera o “puertas afuera” de la
organización, con ella hacemos referencia a una comunicación con grupos de interés externos o semiexternos.
Conectan a la organización con las personas que no forman parte de ella pero que guardan algún tipo de conexión o
interés común con la institución. Buscan generar opinión pública, dirigida a la transmisión de una imagen positiva de
la institución en los proveedores, distribuidores o allegados a la misma.

15
Acciones comunicativas “outdoor”: “tácticas de comunicación institucional que se efectúan con los grupos de interés
externos y semiexternos, es decir, aquellos que cumplen funciones o existen fuera de la empresa, en otros ámbitos o
espacios propios” (Avilia Lammertyn).

Para desarrollarlas requieren del uso de ciertas herramientas o medios de comunicación que permitan transmitir
mensajes hacia afuera de la organización. Dichos instrumentos deben ser idealmente capaces de llegar al público
externo y semiexterno y persuadirlo para lograr una imagen positiva institucional.

Persuasión: Actividad mediante la cual un emisor (la organización) se vale de ciertos recursos al momento de
elaborar un mensaje para lograr la adhesión del receptor (grupo de interés). Se intenta reforzar o cambiar
creencias, actitudes y / o conductas del “otro”.

El uso de las informaciones y su llegada a los públicos puede resultar víctima de algún tipo de manipulación, no
podemos controlar todos los factores externos que inciden en la acción comunicativa y así podemos correr ciertos
riesgos al colocar sobre el tapete cuestiones que deberían haber permanecido en el ámbito interno desde un
principio.
Podemos pensar en las versiones o rumores que pueden llegar a producirse en los medios masivos, respecto de
alguna práctica organizacional que sea mal vista socialmente. Es necesario ser cuidadosos a la hora de planificar
estrategias de comunicación externa, lo que implica poner atención tanto en el tipo de mensajes que se transmiten,
en su contenido, como en los medios a los cuales recurrimos para ello. Una elección impropia puede costarle tiempo
y dinero a una organización, ya que una información tergiversada por el entorno o mal comunicada desde un principio
puede afectar a la imagen de la institución y producir daños económicos y de imagen, alejando posibilidades de
negociación o de éxito organizacional.
La elección de los medios o canales para desarrollar la comunicación “outdoor” debe guardar relación con el tipo de
efecto que se busque generar en la sociedad, teniendo en cuenta o ubicándonos en el contexto social, histórico y
económico actual. Los medios deben servir al objetivo comunicacional planteado de antemano, por sí mismos no son
capaces de transmitir nada. La elección del medio debe ser atinada e incluso una estrategia comunicacional hacia
afuera puede combinar la circulación de informaciones a través de varios medios, para arribar a una relación fructífera
con el público externo o semiexterno.
 Los Medios no son un fin en sí mismos: la sola existencia del medio no nos garantizada resultados
exitosos.
 La comunicación “cuesta”: aunque debe ser entendida como una inversión y nunca como un “gasto”, habrá
que evaluar el impacto de nuestras comunicaciones en términos económicos.

Técnicas y medios de Comunicación externa: Publicidad, gacetillas de prensa o acciones ligadas a los medios
masivos, newsletters, organización de eventos, entre otras. Cada uno responde a determinados objetivos que
contribuyan al logro organizacional.
Técnicas de “puertas afuera”:

 Papelería y diseño institucional: Publicaciones, membretados, tarjetas o formularios donde se aplica el

imagotipo o isologotipo de la organización. Determina una fuerte identidad visual desde el punto de vista de
la forma y el diseño. Para que sean coherentes a lo largo del tiempo y en diferentes oportunidades, resulta útil
pensar en la existencia o confección de un manual de Identidad Institucional que contenga la normativa de
diseño que toda la organización deberá cumplir. Cada responsable de las comunicaciones de la empresa se
abstiene de incorporar su impronta propia, como suele ocurrir.
 Publicidad Institucional: Es diferente de la publicidad tradicional. En esta línea, la publicidad de una
institución “implica una participación mayor del anunciante” (Avilia Lammertyn) que enviará contenidos
referentes a la estructura de su organización, sus valores y todo aquello que la diferencie de otras
organizaciones.
La Imagen de la institución se pone en juego de manera directa, porque significa un riesgo a tomar, pero al
mismo tiempo genera ciertos efectos positivos o beneficiosos como: generar una opinión favorable en los
públicos, fortalecer el valor de la compañía, simplificar mensajes haciéndolos atractivos y potenciar el
sentimiento de pertenencia del público interno.
Puede desarrollarse a través de diferentes medios tales como:
 Televisión: los mensajes son de larga extensión en el tiempo, con todas las combinaciones que
ofrece el medio.
 Radio: algunas campañas de bien público pueden apelar a este recurso.
 Prensa gráfica: se deberá escoger el medio en función de las características de sus lectores, y suele
utilizarse como apoyo a la TV.
 Inserts: avisos institucionales que se incorporan a un determinado medio gráfico. El recurso es
costoso y habrá que elegir cuidadosamente el medio de difusión.
 Cartelería en la vía pública: frases cortas, con fuerte impacto y fácil recordación caracterizan a este
medio.

16
  Internet: medio de comunicación de mayor crecimiento de los últimos tiempos.
Es impensable una organización que no posea un sitio web, ello no nos garantiza resultados positivos.
Poseer un dominio es una herramienta valiosa y en la actualidad es el medio de comunicación institucional
externa por excelencia: allí aparece información vinculada a la misión, valores, aportes a la comunidad,
actividad de la empresa. Amerita tomar conciencia de su importancia en los tiempos que corren.
La diferencia entre la publicidad institucional (empresa) y la comercial (marca y producto) viene dada
por el contenido del mensaje y no por los medios utilizados.
 Presentaciones Institucionales: Presentaciones de programas institucionales o de alguna acción
desarrollada por la organización que implican una buena presentación oral, el uso de stands o exhibidores,
presentaciones audiovisuales, videos y folletos institucionales que sirven para reafirmar la presencia
institucional fuera del ámbito interno. Otro recurso válido en este rubro lo constituyen los videos
institucionales, difundidos en congresos y disertaciones: allí “habla” la empresa exteriorizando sus atributos
positivos.
 Prensa: Incluyen la circulación de información a través de gacetillas o comunicados de prensa,
videogacetillas, artículos periodísticos, publinotas, etc. y que tienen que ver con la influencia en la agenda de
los medios o del periodismo. Medios a los cuales se puede recurrir en caso de pretender encarar acciones de
prensa, Avilia Lammertyn.
 Gacetillas: Escrito que se envía a los medios para dar a conocer noticias o aclaraciones relativas al
accionar de la institución. Recurso por el cual no se le abona nada al medio, dependiendo de éste
que se publique o no. Las redacciones de los medios gráficos, reciben enormes cantidades a diario
de este tipo de comunicaciones. No puede ser este el único recurso comunicacional externo de una
organización.
 Videogacetillas: Gacetillas que circulan por medios audiovisuales y que responde al formato de la
noticia televisiva. No es muy utilizado debido a que el medio televisivo se reserva la opción de
difundirlo o no. Requiere de mayor esfuerzo de producción.
 Advertorial: Espacio pago (en diarios y periódicos) y la organización decide publicarla cuando siente
la necesidad de expresar su punto de vista ante hechos que son de dominio público, su diseño debe
ser más atractivo para captar la atención del lector. Expresa la posición de la empresa ante
situaciones de controversia.
 Artículos periodísticos: Enviar artículos a los medios o colaborar con el periodismo es clave en
estos tiempos, pero debemos ser cuidadosos de no “inundar” a la prensa con noticias poco
relevantes. El periodismo quien acude a la organización para que ésta le brinde información en
formato de artículo.
 Elección de vocero o portavoz: Representa a los directivos participando de programas televisivos o
exposiciones a los medios en nombre de la organización. La elección de un vocero que represente a
la empresa resulta de vital importancia: en él estarán puestas todas las miradas.
 Press Kit: Se entrega a la prensa: carpeta, folletos, tarjetas, fotos, videos y gacetillas en apoyo de
alguna conferencia de prensa o campaña comunicacional.
 Solicitadas: Comunicado que circula en espacios “comprados” por la organización donde el autor (la
empresa) emite su opinión. Asociaciones gremiales y partidos políticos suelen hacer uso de esta
herramienta.
 OpEd - Opposite Editorial: Aviso que se coloca frente a la página editorial de un diario para plantear
temáticas filosóficas o que estén en agenda en ese momento. Allí también la empresa fija su posición
en la “voz” de un alto dirigente.
 Imagen asociada
 Cause Advertising: Publicidad de una causa que busca apoyar acciones de instituciones de bien
público o de intereses positivos para los grupos de interés de la organización. El apoyo a la ecología,
a la educación es estratégica si de imagen corporativa hablamos.
 Bien Público: Acción directa o colaboración con causas de bien público. La colaboración es directa
por parte de la empresa, dejando de ser una publicidad para pasar “al terreno de los hechos”. Son
programas concretos de apoyo a sectores de la comunidad.
 Auspicios, sponsoreos: Auspicios o apadrinamientos de eventos o iniciativas que coinciden con el
espíritu de la organización o con la identidad institucional.
 Donaciones: Responde a una estrategia de responsabilidad social, beneficiosa para la imagen
institucional y la elección de los beneficiados debe ser muy cuidadosa. Se interpreta mal esta acción
si sólo se realiza de manera esporádica y no aparece contemplada en una estrategia mayor de
relaciones con la comunidad.
 Publicidades Segmentadas: Publicidades “cuyo contenido y distribución está orientado a sólo un sector de
los grupos de interés” (Avilia Lammertyn), a un segmento del público general y no a la totalidad. Para
desarrollarlas se puede recurrir al news letters o a una impresión de Memoria o Balance del año.
 News Letters: Utilizados para enviar informaciones confidenciales o de análisis y se entregan vía
mailing. Pueden tener costo (se venden), ya que pueden incluir información exclusiva o contenidos
especiales para públicos especiales también.

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  Memoria y Balance: “Coordinación de escritos” que resumen las actividades y logros del año y se
entrega a públicos semiexternos como proveedores o socios. Puede dirigirse a los “líderes de
opinión”. Debe ser redactado en estilo institucional y debe ser capaz de resumir el pensamiento y
filosofía de los dirigentes de la organización.
 Organización de Eventos: Incluye a los congresos, exposiciones, agasajos, lanzamientos e inauguraciones
impulsadas desde la organización. Pueden incluir visitas guiadas, invitar a grupos o líderes de opinión a que
visiten las instalaciones de la institución a los fines de establecer una comunicación directa y muy próxima,
que son capaces de generar imagen de “transparencia” y honestidad institucional. El tour interno debe ser
planificado debidamente, cuidando de la seguridad personal de los asistentes que serán guiados por personal
especializado. La visita puede incluir un discurso de bienvenida, un recorrido por los diferentes ámbitos o
departamentos de la organización y una proyección de un video institucional para acabar de construir en el
asistente una imagen concreta y firme del funcionamiento de la organización puertas adentro.
 Acciones Directas: Acciones puntuales que cuentan con objetivos bien específicos y que apuntan a
fortalecer la comunicación con ciertos públicos o líderes sociales. Entre las posibilidades que tenemos
podemos mencionar:
 Cabildeo o lobbying: “Relacionarse con aquellos que tienen poder de decisión, con el objetivo de
influir sobre ellos en beneficio de los intereses de la organización” (Avilia Lammertyn). Los mensajes
que circulan bajo esta modalidad son beneficiosos tanto para la organización como para los líderes o
funcionarios contactados y debido a la complejidad que implica este delicado vínculo, las gestiones
de lobby suelen requerir personal especializado en ciencias políticas.
Debe ser entendida como la gestión de la comunicación entre la organización y los centros de
poder a efectos de lograr una corriente favorable dentro de un sentido estrictamente ético. Su
acción opuesta es el “Tráfico de influencias”, la venta de gestiones al más alto nivel utilizando
influencias e intercambios de favores a efectos de lograr una decisión favorable a toda costa al
margen de cualquier sentido ético.
 Mailing: Utiliza el correo tradicional para enviar material explicativo sobre políticas organizacionales
asumidas o posturas institucionales respecto de algún tema en agenda. Es costoso, tiene la ventaja
de generar un contacto directo con el destinatario y de manera personalizada. Se recurre al mailing a
través del correo electrónico, como una alternativa práctica, económica e inmediata.
 Regalos empresarios: Entrega de obsequios o atenciones a líderes de opinión o personas que se
pretende que recuerden a la organización. Tendrá estrecha vinculación con la imagen institucional y
con el perfil de los destinatarios, ya que sino puede fracasar en su objetivo.
 Outplacement: Reubicación laboral fuera de la empresa; es decir, en caso de reestructuración
organizacional, un agente jerárquico puede trasladarse a otra institución y durante este proceso de
traspaso las comunicaciones deben fluir para generar la sensación de que la organización acompaña
a sus integrantes.

La efectividad puede ser discutible en valores económicos. La efectividad de este tipo de acción no depende de su
carácter sino de su planeamiento. Las campañas específicas ofrecen siempre resultados apreciables.
Requiere mayores plazos para consolidar su acción persuasiva; sus resultados no aparecen tan rápidamente como
con la publicidad comercial, pero también es cierto que, por su sentido, obtiene mayor perdurabilidad. Todas y cada
una de las acciones “outdoor” contribuyen por cierto a ese tan preciado logro que es poseer una imagen corporativa
positiva y duradera en el tiempo y que sin una comunicación estratégica no se podrá lograr.
Acciones Outdoor:
 Papelera y diseño institucional
 Publicidad Institucional
 Presentaciones Institucionales
 Prensa
 Publicidades Segmentadas
 Organización de Eventos
 Acciones directas

Villafañe: “la comunicación de la personalidad de la empresa hacia el exterior”. Esta manifestación deberá partir de
los atributos propios de la organización como venimos sosteniendo.
El concepto de “corporativa” hace referencia a la totalidad de la comunicaciones, aunque para el autor se sitúa en el
ámbito de la “Comunicación institucional externa”.

“La comunicación corporativa se distingue de la de producto o de marketing porque el referente de la primera

es la empresa globalmente considerada, como un sujeto con una personalidad pública particular, mientras
que la segunda, aunque implique a la imagen de la compañía, se circunscribe a un ámbito mucho más
reducido, el del producto.” (Villafañe)

La comunicación corporativa plantea la existencia de cinco programas:

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Comunicación del presidente: Vinculada a la imagen pública de la empresa. El presidente, o gerente encarna los
valores culturales de la empresa y se convierte en portavoz del discurso corporativo no solamente hacia el exterior de
la compañía, sino también hacia el interior de ella. Debemos gestionar todas y cada una de sus exposiciones, sus
interlocutores se formarán una imagen no solamente de él sino que proyectarán esa percepción a la empresa toda.
“El presidente debe ser considerado como un medio más de la empresa al servicio de su estrategia comunicativa y de
Imagen y el desarrollo de ese rol exige un grado de rigor en cuanto a su gestión similar al de cualquier otro programa”
(Villafañe).
Al exterior de la misma se vincula con:
 Poderes públicos.
 Grandes clientes.
 Grandes proveedores.
 Medios de comunicación.
La opinión pública exigirá la voz de la empresa solamente a través de su máximo representante. Esa figura y su
comunicación debe poseer una dimensión estratégica.
Presencia del presidente:
 Carta dirigida a cuadros directivos de la empresa.
 Aparición en videos institucionales.
 Presencia en medios a través de un artículo solicitado por la prensa.
 Desayunos de trabajo con diversos públicos.
 Vínculos con el poder político de manera estratégica (lobby).
El presidente debe proyectar una imagen coherente con el de la empresa, no pueden ser dos “caminos” diferentes,
pues las consecuencias usted ya las presume.

Comunicación financiera: “Un mensaje financiero es ante todo un mensaje institucional” (Villafañe; 1993; 274).
Este aspecto vinculado a la imagen financiera de la compañía debe gestionarse al igual que el resto de la política de
imagen de la empresa.
Se torna estratégico comunicar eficientemente los estados financieros, los balances y las memorias de la compañía,
todo ello claro está en función de lograr una imagen pública positiva.
“La proyección de una Imagen Positiva por parte de las empresas depende del equilibrio y la optimización de un
conjunto de imágenes parciales relativas a lo que podrían considerarse las cuatro dimensiones claves de la Imagen
Corporativa: la Imagen financiera es una de ellas, además de la de producto, la interna y la institucional u opinión
pública acerca de la empresa”. (Villafañe)

El “mapa de públicos” adquiere relevancia, puesto que no todos los públicos de la organización serán
destinatarios de mensajes financieros.

Programa de comunicación financiera:

1) Segmentación de públicos: accionistas, analistas de valores, prensa especializada, bancos, entre otros
actores financieros serán nuestros destinatarios. Resulta clave este paso por lo recientemente dicho.
2) Configuración del mensaje: el contenido de la comunicación y el estilo estarán en función de cada uno de los
destinatarios de nuestro mensaje financiero, a cada uno de ellos le corresponderá un mensaje determinado.
3) Elección de la técnica: la manera en que se va a comunicar el estado económico financiero de la compañía.
Técnicas más utilizadas:
 Avisos financieros obligatorios: estipulados por ley para aquellas empresas que cotizan en bolsa.
 Relaciones con la prensa financiera: actor estratégico clave, hablamos de una prensa especializada
con la cual el vínculo debe ser permanente y de mutua colaboración.
 Edición de documentos financieros: el informe o memoria anual es el más importante y la mayoría de
las veces va dirigido a los accionistas de la empresa, aunque también suelen recibirlo medios de
comunicación, entidades financieras y grandes clientes.
 Publicidad financiera: no dista de ser diferente a la publicidad comercial, aunque la diferencia radica en
el contenido del mensaje. La clave es transformar una o varias cifras en un lenguaje entendible. Debe
poner en equilibrio el plano racional y emocional del mensaje. El primero indica las cifras, muchas
veces frías y el segundo ofrece más bien un deseo.
 Relaciones Públicas financieras: actividad de apoyo a otras acciones. Villafañe expresa: “Estos
profesionales deben ser considerados como auténticos líderes de opinión del mercado financiero”.

Patrocinio: Se integra a un concepto de Responsabilidad Social Empresaria, no es una acción comunicacional,

pero en la medida que dichas acciones se comuniquen, aparece la importancia de gestionarla adecuadamente.
Posee un doble objetivo: uno comercial y otro de imagen; hace referencia a aquello que sostiene que “hay que
devolverle a la sociedad lo que ésta le ha dado”.
Estas acciones de Patrocinio mediante la cual la empresa asume un rol social a través de apoyo a actividades
artísticas, culturales o causas humanitarias es objeto de una reiterada discusión en el seno de la sociedad.
Diversas organizaciones privadas están incorporando programas de esta naturaleza y procuran situarse como actores
sociales comprometidos con su comunidad, cualquiera sea la forma que adquiera la acción propiamente dicha.
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No basta con abonar salarios según la ley y poseer una conducta fiscal: el entorno le exige a la empresa un rol más
comprometido. La gestión del patrocinio debe estar en relación con el tipo de empresa, su estrategia comunicacional
y su personalidad corporativa. Villafañe:
 “La actividad patrocinada concuerda con el objetivo general de la compañía.
 El servicio ofrecido por el patrocinado es real, valioso y está bien determinado.
 La empresa no pueda ser acusada de mercantilismo”.
Debemos ser inteligentes al momento de elegir la institución patrocinada, ésta puede hacer las veces de nexo entre la
empresa y sus públicos en términos de imagen.
Villafañe sostiene: “El hecho de que Coca Cola sea identificada automáticamente con los Juegos Olímpicos no resulta
sorprendente en estos momentos si se tiene en cuenta que desde 1928 ha sido patrocinador oficial de las
olimpiadas”.

Comunicación personal: Reviste importancia ya que en variadas ocasiones esa primera impresión que nos
llevamos de una empresa es lo que cuenta: una mesa de informes, o una atención telefónica poseen la particularidad
recién mencionada, el personal que nos atiende representa en ese momento a la empresa y a partir de esto la
comunicación personal debe ser gestionada estratégicamente al igual que el resto de los programas que venimos
presentando. “Es imprescindible elaborar un conjunto de normas y pautas de comportamiento que regule y ordene
este aspecto tan decisivo para la Imagen Corporativa de las empresas o instituciones”. (Villafañe).
Componentes:
 La comunicación interpersonal al interior de la empresa: Expresa la cultura corporativa. Debe ser eficaz y
colaborar con el desarrollo de las tareas diarias, debe ser flexible para adaptarse a todos y cada uno de los
miembros y debe garantizar la comprensión de los mensajes.
 La comunicación telefónica: Debemos ser muy cuidadosos ya que ese primer acercamiento de cualquier
individuo a la empresa resulta clave y de esa impresión formada como resultado de la atención telefónica, se
pasa a la conducta, cualquiera sea ella. Deberemos tener en cuenta:
 Contar con una red telefónica técnicamente eficiente.
 Poseer un aceitado sistema de respuesta rápida y eficaz.
 Contar con personal idóneo en la tarea.
 Servicios de información al público: atención personal, informes, servicios de reclamos y atención al
consumidor son los elementos que constituyen este componente, Villafañe: “resulta uno de los instrumentos
más decisivos de creación de Imagen y su gestión debe ser asumida desde planteamientos estratégicos e
incardinada plenamente en la política de comunicación de la compañía”.
 Atención al cliente: Acciones tendientes a reforzar los vínculos con los clientes de la compañía y comprende
2 aspectos:
 La concurrencia a salones profesionales.
 El regalo de empresa.

Cada una de estas acciones de comunicación externa exigen un permanente replanteo en relación a su eficacia, lo
que nos sugiere un aspecto que hemos desarrollado deben contemplarse mecanismos de monitoreo y evaluación en
aras de lograr su óptimo funcionamiento, TODO REPERCUTE EN TÉRMINOS DE IMAGEN.

LA SOCIEDAD MEDIÁTICA Y EL IMPACTO EN LAS ORGANIZACIONES

Se torna indispensable una política de relacionamiento con la prensa que parta de la idea del enorme poder que le
caben a los medios a la hora de formar opiniones en el tratamiento que de los hechos realizan. La mayoría de las
veces los medios son el nexo entre la organización y sus públicos y como hemos visto en las “acciones outdoor”, no
todas son pautas publicitarias.
Una política de puertas cerradas para con la prensa es desaconsejable, si la empresa no brinda información sobre el
hecho, el periodismo habrá de conseguirla “por otro lado”.
La organización capta información de su entorno, actividad que ha de ser permanente y suele hacerlo apelando a lo
que informan los medios sobre el sector al que pertenece la empresa, la comunidad con la que opera y a lo que
manifiestan sus públicos.

ORGANIZACIÓN: MEDIOS PÚBLICOS:

MASIVOS:
Debe brindar Buscan
información Acuden a la información en los
organización medios

El impacto y la trascendencia de los medios masivos en la sociedad actual no ha de ser solamente una materia de
análisis sociológico, ya que su actividad y función contempla el accionar de la organización y buena parte de su
suerte, aunque esto último pueda sonar “tremendista”.

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La agenda de los medios y la relación con la prensa: Los medios masivos participan como fuentes de información
y vías de comunicación de mensajes publicitarios, periodísticos, propagandísticos e institucionales.
Conviene dedicarle atención a las relaciones que la organización establece con la prensa, en tanto vínculo
potencialmente productivo a la hora de encarar la comunicación “hacia afuera”.
La empresa periodística a diario confecciona su agenda de temas que considera relevantes, destacando algunos
hechos y descartando otros.
No todos los acontecimientos que produzca la empresa merecen ser difundidos por la prensa, pero el rol periodístico
va cambiando en su función tradicional: el periodista ahora espera que le ingrese información proveniente de las
instituciones, a diferencia de otras épocas, cuando salía a cubrir un acontecimiento.
Muchas organizaciones piensan que la tarea de vinculación con la prensa consiste en enviar de manera permanente
informaciones sobre el acontecer organizacional, no teniendo en cuenta que muchas de esas informaciones carecen
de interés tanto para el periodista como para la audiencia de los medios de difusión masiva.

 ¿Qué quieren los medios de las empresas?

 Que éstas se constituyan en fuentes de información confiables
 Que la empresa y sus directivos sean transparentes
 Que no insista en la publicación de una noticia
 Que exista reciprocidad en la relación
 Que la empresa no imponga condiciones

 ¿Qué quieren las empresas de los medios?

 Lograr presencia
 Que se constituyan en vehículos de los mensajes institucionales
 Que ante cualquier hecho de controversia, se les consulte
 Que no invadan a la empresa sin un previo acuerdo
 Que acudan ante una convocatoria de la empresa

Para encarar apropiadamente la relación con los medios, resulta necesario seguir una serie de principios básicos,
para garantizar un vínculo estable, duradero y fructífero con la prensa.

 Ser francos y honestos: siempre será mejor vista una declaración de honestidad que negar los hechos.
Conviene decir la verdad si es que a la organización le cabe alguna responsabilidad concreta en situaciones
conflictivas.
 No ser evasivos: no poseer una política de “puertas cerradas” para con la prensa.
 No sobredimensionar hechos ni cualidades de la organización: jamás digamos que “somos lo que no
somos”.
 Evitar comentarios off the record: las frases fuera de registro o dichas en los pasillos pueden ser
contraproducentes. Todo debe ser “oficial”.
 No discriminar: todos los medios deben ser tenidos en cuenta por parte de la organización sin importar el
impacto de cada uno de ellos en la comunidad. Muchas veces se cae en el error de reducir el panorama
mediático a unos pocos medios.
 Colaborar con las buenas y malas noticias: es muy fácil colaborar con las “buenas nuevas”, pero también
habrá que hacerlo en situaciones “no deseadas”.
 Explicar cuando decidimos no hablar: este recurso debe pasar por el tamiz del tiempo, es decir
manifestarle a la prensa que se está elaborando el discurso a transmitir.
 No culpar al medio si no se publica una noticia: los medios no están al servicio de la empresa. La decisión
de publicar un artículo o una gecetilla es facultad de la empresa periodística.
 Colaborar con el periodista: una vez que se ha establecido el vínculo con el periodismo, debe existir un
permanente espíritu de ayuda para con su labor.

Para encarar la relación con los medios masivos, podemos pensar en:
1. Mostrarse sinceros
2. Designar portavoces apropiados
3. No mostrarse antagónicos o a la defensiva
4. Reconocer las responsabilidades de las organizaciones respecto del derecho a la información del público
5. Mostrarse accesibles y sensibles a las solicitudes de información
6. Facilitar información lo más completa y detallada posible
7. Estar dispuestos a proveer buenas y malas noticias
8. Compartir la información sin demoras
9. Destinar áreas específicas para la comunicación externa
10. Establecer contactos personales con los medios masivos.
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No cualquiera puede desempeñarse en el área de prensa de una institución. Es necesario que esa persona se
encuentre capacitada para poder abordar la comunicación hacia afuera de manera responsable y atenta a todos los
principios.
Avilia Lammertyn plantea que el contacto puede darse bajo:
 Mutuo acuerdo: “empresa y periodistas se ponen de acuerdo para reunirse y hablar sobre un tema de
interés común a la organización y a los lectores, oyentes o televidentes”. Es consecuencia de una óptima
relación entre ambas partes.
 Convocatoria de la empresa: la empresa desea comunicar algún acontecimiento o fijar su punto de vista
antes situaciones específicas. Un ejemplo de esto es la conferencia o rueda de prensa.
 Asalto: el periodista busca el reportaje o la noticia. Es el menos deseado por la organización, pues no ha
habido acuerdo previo. El periodismo de investigación adquiere cada vez más relevancia en nuestra sociedad
y debemos estar preparados para saber enfrentar este “asalto del periodismo”.

Villafañe destaca la importancia de la existencia de un manual de gestión comunicativa que establezca las bases
de la relación con la prensa, es decir que el mencionado autor contempla una estrategia que debe quedar plasmada
en un escrito de uso por parte de la organización en su vinculación con este actor social clave.
Las informaciones provienen de la agenda que la organización misma confecciona y que será amplificada y difundida
por los medios. Los medios harán una interpretación de esos mensajes añadiéndole ciertas valoraciones que,
dependiendo del vínculo que se haya construido con ellos, resultará más o menos fructífera para la imagen de la
organización.
Los resultados de las acciones comunicacionales vinculadas a la prensa pueden ser atravesados por factores ajenos
a la mera voluntad de la institución y esto debe ser un motivo de relevancia para que la organización comprenda
primero que no todas las comunicaciones al exterior de ella pasan por el tamiz de la prensa, y segundo que deberá
monitorear de manera permanente la calidad de la difusión informativa.

“No hay que incurrir en la presunción de que una gran presencia en los medios es la mejor política que puede
seguirse. Los mejores resultados se obtendrán cuando esa presencia se dé en el momento y circunstancias
adecuados” (Villafañe)

“La manera de construir unas relaciones eficaces con la prensa, que contribuya a que ésta proyecte una Imagen
Positiva” (Villafañe) de la misma, se basan en ciertos procedimientos.

A. Establecimiento de una política a largo plazo. Es necesario planificar las relaciones con la prensa de
acuerdo a la estrategia general de Imagen institucional. No podemos acordarnos de ella sólo cuando la
necesitemos.
B. Fomento de un espíritu de colaboración con los periodistas. Para satisfacer sus demandas de
información, generar confianza y establecer relaciones privilegiadas con el medio.
C. Eficacia en la difusión informativa. Para ello resulta útil elaborar un fichero de prensa que deberá ser
actualizado y personalizado.
D. Racionalizar los contactos con los periodistas. Implica seleccionarlos, personalizarlos, ofrecerles avances
informativos y verificando la recepción de la información enviada por la organización.

Muchas organizaciones contratan un servicio de “Monitoreo de medios” (Clipping) que consiste en realizar
un seguimiento en torno al tratamiento que de la información se realiza desde las empresas periodísticas.
Menciones a la organización, la competencia, al sector son algunos de los aspectos a investigar.

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