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Este tema nos muestra como podemos extraer buena información a la hora de evaluar y controlar
las acciones de Marketing. El objetivo es identificar esta información y su utilización en la gestión
futura de la empresa.
1. INTRODUCCION
Cuando las acciones de la empresa se basan totalmente en la filosofía del Marketing Estratégico, se
suele decir que todas las acciones de la misma se identifican con el autentico sentido de su negocio.
La empresa se marcará objetivos de rentabilidad y tratará por todos los medios de alcanzarlos y esta
será sin duda uno de sus objetivos primarios.
Es por ello que si la empresa se gestiona activamente sobre la base del Marketing, el éxito del mismo
se juzgará según los beneficios obtenidos de la inversión.
Pero para evaluar y controlar los objetivos a conseguir con las acciones de Marketing, el primer
requisito es que éstos sean cuantitativos y dentro de un periodo determinado de tiempo. Estas
evaluaciones y controles permanentes dependerán en cierta forma de cómo van respondiendo las
acciones de Marketing, para de esta forma ejercer el control necesario e implementar las acciones
correctivas que evite a tiempo cualquier desviación sobre el plan previsto y asegurar que se cubren
los objetivos generales del departamento.
Los objetivos funcionales del Marketing, como los demás departamentos de la empresa serán
evaluados a través del control presupuestario general de la misma.
2. PRESUPUESTO DE GASTOS
El control presupuestario de una empresa expresa los ingresos generados por las ventas y los
complementos de costes que ha soportado. Con estos datos la empresa puede prever los beneficios
que puede obtener. Es un planteamiento sencillo, pero en la práctica todo ello es bastante complejo.
Los ingresos por ventas pueden considerarse como un resultado directo de todas las acciones
Marketing y por ello el criterio que se seguirá para evaluar al Marketing es relacionarlo con los
resultados positivos o negativos de las ventas.
Si todos los demás departamentos trabajan dentro de los límites previstos por los presupuestos de
gastos, y no se extralimitan, si la empresa obtiene las cifras de venta previstas, la política de
inversiones y de ganancias de la empresa se verán debidamente compensados.
El Director de Marketing es el responsable de aprobar los gastos de su departamento y los gastos
imputables al resto de los departamentos con los cuales tenga una relación directa, aplicando los
importes a las distintas acciones de Marketing para lograr los objetivos previstos.
Cuanto mas complejas sean las actividades de Marketing más difícil será de calcular las distintas
partidas y su aplicación posterior entre los distintos puntos de gastos presupuestados. Si en el
departamento de Marketing se encuentran distintas secciones asociadas, cada responsable de
sección será el encargado de aplicar correctamente las partidas presupuestarias que se le han
asignado.
Otros gastos que deben ser contemplados y que dependen directamente del Departamento de
Marketing son los referidos a investigación de mercados, desarrollo de nuevos productos y las
Relaciones Públicas. El responsable de Marketing asignará a estas acciones las partidas que crea
convenientes.
Si la empresa quiere investigar nuevos productos y su desarrollo, para este fin es conveniente
establecer unas partidas de gastos concretos, al igual los referidos a la investigación del mercado,
por considerarlos especiales.
El presupuesto debe cubrir las partidas referidas a los gastos de administración donde entraran los
costes referidos a la puesta en marcha de la oficina de ventas, si procede.
El control presupuestario debe ser flexible, porque le pueden afectar bruscamente distintas
situaciones del mercado, por lo que el departamento de Marketing tiene que tener plena libertad para
responder, rápida y eficazmente a estos cambios de situación.
Un cálculo y control permanente del presupuesto y la utilización correcta del gasto es esencial para
el resultado general de la actividad empresarial.
3. PRESUPUESTO DE INGRESOS
El presupuesto de ventas lo forman los ingresos totales que se esperan alcanzar y se basa en una
previsión razonada de ventas y la forma en que esto debe ocurrir, según la planificación realizada
por la empresa, en función de su política de inversiones para la obtención de beneficios.
La metodología para la realización de la previsión de ventas ya lo hemos visto en otro tema anterior.
Cada vendedor acepta las ventas prevista para su zona de acción y periodo y se le asigna una cuota
del total de las ventas previstas. La suma total de todas las ventas previstas será el presupuesto total
de ingresos brutos. También se preverán la aplicación de descuentos antes de llegar a la cifra final.
Estas cifras de ventas presupuestadas por zona y vendedor serán—según los resultados
alcanzados—por los que se juzgará el esfuerzo y efectividad de los vendedores, departamento de
Venta y en su conjunto, el Marketing.
Si no se alcanzan las cifras de ventas presupuestadas, ni por tanto el presupuesto de ingresos, habrá
una disminución de beneficios e incluso una pérdida. Si la cifra de gastos fijos, tanto directos o
indirectos se disparan, la empresa se verá en una situación comprometida.
Por ello es importante verificar con regularidad la marcha de las ventas, con la finalidad de que a la
vista de su evolución, corregir la estrategia en el supuesto que se produzcan desfases sobre lo
previsto. Como es obvio, es importante conseguir lo antes posible el umbral de rentabilidad, es decir
conseguir una cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero.
Si el umbral de rentabilidad se produce a mediados de año, este ratio es positivo, pero si se produce
en el mes de noviembre, solo nos quedarían dos meses para conseguir beneficios con lo que
vendamos, facturemos y cobremos.
Comparando los resultados de las ventas en función del esfuerzo realizado y los beneficios
obtenidos, podremos sacar conclusiones sobre un determinado periodo (normalmente un año).
Desde el punto de vista de la empresa, si se comparan los resultados finales con los objetivos
propuestos, podremos identificar los fallos y tomar las acciones adecuadas para mejorar el trabajo.
Esta evaluación puede ayudar a mejorar la motivación del vendedor porque éste se dará cuenta
de lo que de él se espera y de lo que puede conseguir realmente.
También podremos mejorar las habilidades de nuestro equipo comercial, puesto que a través del
análisis de los resultados alcanzados y su repercusión sobre la marcha de la empresa, podremos
identificar los puntos débiles y tratar de mejorar mediante acciones formativas ad hoc.
La evaluación proporciona información para mejorar la toma de decisiones por parte del responsable
de ventas, como: fijar objetivos, motivación del equipo de ventas, remuneraciones, formación y
supervisión de las zonas de ventas y su eficacia.
Al comparar las cifras de ventas logradas por vendedor hemos de tener en cuenta el grado de
dificultad personal de cada uno de ellos, puesto que posiblemente sus territorios de venta tengan
distinto niveles potenciales de venta que imponen distintos grados de esfuerzos y cargas de trabajo.
Como se han comportado las ventas, es una medida importante para evaluar la eficacia del
departamento de Marketing. Sobre un base netamente cualitativa, puede permitir al responsable del
departamento comercial analizar el trabajo del equipo de ventas acompañándolos durante las visitas.
Esto servirá al vendedor de motivación, preparación o formación.
Las informaciones que obtendrá el responsable de ventas sobre el vendedor serán—sobre todo--
como aplica las técnicas de ventas adquiridas en situaciones reales, como controla las situaciones
adversas, como contrarresta las objeciones y como lleva a cabo las entrevistas. Preguntándonos:
• ¿Consigue durante la entrevista información del cliente que pueda indicar tendencias en el negocio
del cliente o el mercado en general?
• ¿Es capaz de superar las adversidades, automotivarse, de mejorar sus técnicas o metodología de
ventas?
Para que el vendedor se sienta continuamente motivado y para que pueda dar lo mejor de si mismo,
los productos y/o servicios de la empresa y sus dirigentes deben ser excelentes.
El Director de Ventas observará hasta que punto responde el vendedor a sugerencias o directrices
que se le hacen durante su trabajo de ventas.
Las medidas cuantitativas del trabajo son quizás las más importantes y comprenden el trabajo del
vendedor y los resultados obtenidos.
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Esta clase de información, puede variar en función de los distintos tipos de productos y/o servicios y
situaciones de ventas, pero podrá utilizarse para calcular otros parámetros en forma de porcentajes,
como son;
Pedidos/visitas
Valor medio de los pedidos.
Dicha información cuantitativa y los porcentajes calculados servirán para evaluar el trabajo del
vendedor.
También hay que precisar el salario y gastos de ventas, para compararlos con los costes de ventas
presupuestadas. Luego se compararán los costes del equipo de ventas con la actividad, y ver la
relación existente entre:
Gastos/beneficios obtenidos
Gastos/visita
Gastos/Km. recorrido.
El Director de Ventas podrá analizar el desarrollo de las ventas con el fin de juzgar los resultados de
venta por vendedor. Este análisis comprenderá ingresos de ventas y volumen de unidades vendidas
(si procede):
Territorio de Ventas
Canal de Distribución.
Según los productos y mercados precisarán diferentes elementos de control y estadísticas y cada
responsable ajustará la información según sus necesidades.
No es muy complicado calcular los costes de dichas campañas si se espera que el resultado serán
ventas inmediatas, pero la dificultad empieza cuando dichas ventas pueden demorarse.
La evaluación de la eficacia de la publicidad, sólo pueden hacerse mediante investigaciones muy
laboriosas y los objetivos conseguidos pueden abarcar: mejorar la imagen de la empresa, cambiar
las actitudes de los consumidores, advertirles de los peligros para su salud, como por ejemplo:
campaña para dejar de fumar.
Unos de los índices más importantes que refleja la importancia de la empresa en el mercado es el
derivado del análisis de la posición de la marca. El Marketing no solo se evalúa únicamente por los
objetivos de ventas alcanzados.
Si el incremento de ventas es del 5% en un año, este porcentaje puede parecer bueno, pero si lo
comparemos con la media del sector, que ha subido un 15%, es lógico pensar que la empresa está
perdiendo mercado respecto a sus competidores.
En el mercado existen agencias especializadas que investigan con regularidad las posiciones de las
marcas más significativas y en cada sector. Siempre es interesante para el experto en Marketing
comprobar lo que hacen sus competidores. Estos informes ponen al alcance del Director de
Marketing de la empresa información útil para la toma de decisiones en el ámbito estratégico que le
permitirán conocer a las empresas de su entorno, vigilar a sus competidores, situarse en el sector y
decidir como planificar eficazmente el futuro.
RESUMEN
1. La evaluación y efectividad del Marketing, cuando es visto como base real y efectiva de toda
operación comercial, se mide en términos de beneficios sobre la inversión realizada en su
implementación y desarrollo, y siempre sobre la premisa de aplicar correctamente los principios del
Marketing, de lo contrario, no serán efectivas estas apreciaciones o evaluaciones.
4. El uso disciplinado y coherente del presupuesto para gastos, hacen que cada uno de los
responsables de cada departamento se mantenga dentro de los límites del presupuesto sin
excepción, si se quieren alcanzar los beneficios empresariales.
7. Si es importante para una empresa orientada al Marketing que se cumplan los objetivos
comerciales previstos, lo es también la posición de la marca en el mercado frente a la competencia,
por lo que es muy interesante analizar de forma permanente este aspecto de la evolución de la
empresa, como ente dinámico que es.
EJEMPLO PRÁCTICO
El IEGE recibió el encargo de una empresa del norte de España para que hiciera un estudio de las
actitudes de los clientes hacia la empresa, sus productos y servicios.
La empresa dedica su actividad a la fabricación y venta de una amplia gama de motores, tanto de
gasolina como diesel, para los sectores marítimos, agrícola, fabricación, etc., y se encontraban, en
el momento del análisis, en una buena posición en el mercado.
Las ventas habían crecido marginalmente pese a los efectos de la recesión económica, que en 2007
ya empezaba a notarse. La investigación a través del análisis de su participación en el mercado
reveló que, aunque las ventas no se habían estancado, como otras empresas de su sector, no
estaban en consonancia con su situación privilegiada en el mismo.
Como elemento de esta investigación se estudiaron también las relaciones y actitudes del equipo de
ventas hacia la empresa. Uno de los resultados de la investigación fue que los vendedores, sobre
todo los más veteranos, basaban sus ventas en la presentación de los rasgos técnicos de los
productos. A los clientes les parecía que no siempre se comprendían bien sus necesidades. Dentro
de la intervención del IEGE, se programaron unos seminarios cortos de tres días para hacerle ver al
equipo de venta para que comprendiese ante todo y sobre todo las necesidades reales de los
clientes.
La estrategia de información a los clientes cambió de manera sustancial, al mostrar los productos de
forma que el cliente observara, aparte de las características técnicas y constructivas de los motores,
los beneficios que obtendría, todo explicado y presentado de forma más sencilla.
Establezca los elementos de sus propios gastos privados que pueda usted presupuestar y luego
controlar.
PREGUNTAS
3. ¿Por qué no es aconsejable aplicar un control demasiado rígido a los gastos de Marketing?
7. Cite cuatro aspectos cualitativos del trabajo del vendedor que se pueden evaluar subjetivamente.
8. Cite cuatro medidas cuantitativas del trabajo del vendedor.
9. Realice un breve comentario sobre los análisis de ventas y de posicionamiento de una marca.