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10
T Los sistemas de control de gestión: el Balanced Scorecard
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11 Medición y control de la productividad
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12 Costos ambientales: medición y control

CA
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10
Los sistema
s de control
de gestión:
ÍT
el Balanced
Scorecard
UL
O
AL CONCLUIR EL ESTUDIO DE ESTE CAPÍTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE:

1. Comprender el significado y alcance de los sistemas 5. Explicar y desarrollar los componentes para la im-
de control de gestión empresarial. plementación del Balanced Scorecard.
2. Comprender los enfoques de contabilidad basada 6. Comprender el significado del mapa estratégico.
en funciones, contabilidad por áreas de responsa- 7. Desarrollar e interpretar cada una de las perspecti-
bilidad basada en actividades y contabilidad por vas del Balanced Scorecard junto con sus objetivos
áreas de responsabilidad basada en estrategias. e indicadores.
3. Comprender el Balanced Scorecard como parte del 8. Comprender la aplicación del BSC.
proceso estratégico.
4. Identificar y definir los conceptos básicos del Balan-
ced Scorecard.
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© PHOTODISC RED/GETTY IMAGES
Los sistemas de control de la gestión son fundamentales para asegurarse que las organizaciones sean capaces de im-
plementar sus estrategias y evaluar su propio desempeño. En este sentido, las organizaciones deben ser capaces de
diseñar un sistema de control de gestión de acuerdo con sus propias necesidades y que incluya la definición de los
objetivos y estrategias empresariales, los factores críticos de éxito, los indicadores, las metas, los presupuestos y
los respectivos sistemas de incentivos y penalidades.
Los indicadores constituyen una de las herramientas fundamentales en el sistema de control de gestión, confor-
mado por indicadores de acciones y de resultados, o una combinación de todos ellos. Asimismo, los indicadores pue-
444
Capítulo 10 Los sistemas de control de gestión: el Balanced Scorecard 445
den ser financieros y no financieros. El principal indicador financiero está conformado por los
presupuestos como herramientas de gestión. Sin embargo, hoy día los indicadores financieros
no son suficientes y se requieren también indicadores no financieros.
En contexto, constantemente se investigan nuevas propuestas metodológicas para mejorar
los modelos de control de la gestión. Los modelos de control de gestión seguidos por muchas
organizaciones deben ser capaces de implementar las estrategias empresariales en las operacio-
nes cotidianas; sin embargo, se enfrentan a una serie de barreras (Kaplan y Norton, 1996).
Por un lado la denominada “barrera de la visión”, relacionada con la incapacidad de los di-
rectivos de hacer comprender a todos los colaboradores la visión y la estrategia de la empresa.
De acuerdo con Kaplan y Norton (1996, citado por Niven, 2002), sólo 5% de los empleados
comprende la estrategia y su forma de contribuir en su implementación”. La “barrera de las
personas hace referencia a que los directivos no logran alinear los objetivos individuales de los
colaboradores y los objetivos de los equipos de trabajo con los objetivos estratégicos organiza-
cionales. Además, el esfuerzo del recurso humano suele estar enfocado hacia metas financieras
o relacionadas con el corto plazo, lo que no contribuye a la ejecución de la estrategia definida
por la organización. Las investigaciones de Kaplan y Norton demuestran que sólo 25% de los
ejecutivos tiene sus incentivos ligados a objetivos estratégicos (citado por Niven, 2002) y que
menos de 10% de los mandos medios administrativos y empleados de primera líneas tienen
incentivos relacionados con estrategias de largo plazo (Kaplan y Norton, 1996). La tercera de
las barreras se denomina “barrera de los recursos”, la cual hace referencia a la falta de alinea-
ción entre los objetivos estratégicos y la asignación de recursos. Se ha encontrado que 60% de
las empresas no relaciona los presupuestos con las estrategias organizacionales (Niven, 2002).
Finalmente, la “barrera de la dirección” hace referencia a que los sistemas de información están
diseñados desde una perspectiva operativa y no estratégica, proporcionando información sólo
del corto plazo y del desempeño operativo, y están basados principalmente en medidas finan-
cieras. Además, poco tiempo es dedicado a examinar los indicadores relacionados con el éxito
en la implementación de las estrategias, generando como consecuencia que las organizaciones
no tengan sistemas que les permitan conocer el grado de implementación de sus estrategias.
Las investigaciones indican que 85% de los equipos directivos dedica menos de una hora al mes
a tratar temas estratégicos (Kaplan y Norton, citado por Niven, 2002).
En este contexto, los investigadores Robert Kaplan, profesor de la Universidad de Har-
vard, y David Norton, consultor empresarial de Boston, en 1990 estudiaron nuevos métodos
para medir las actividades y los resultados en las empresas, más allá de los simples y tradiciona-
les indicadores financieros. Ellos encontraron que en más de 90% de las compañías con proble-
mas de resultados, la causa de sus problemas no eran las estrategias que se habían establecido,
sino los vacíos que pueden existir entre la formulación de las estrategias y su implementación
en las organizaciones.
Por esto, propusieron el Balanced Scorecard, también llamado Cuadro de Mando Integral
(CMI), Tablero de Control Balanceado (TCB) o Tablero de Gestión Estratégica (TGE), y
lo presentaron en el Harvard Business Review (1992), en su artículo titulado “The Balanced
Scorecard: Measures that Drive Performance” [El Cuadro de Mando Integral: medidas que
impulsan los resultados], y en su artículo denominado “Putting the Balanced Scorecard to
Work” [Poniendo el Cuadro de Mando a trabajar] en 1993. El cuadro de mando fue ganan-
do relevancia hasta que Kaplan y Norton resumieron sus principales hallazgos en su artículo
del Harvard Business Review (1996) titulado “Using the Balanced Scorecard as a Strategic
Management System” [Usando el Cuadro de Mando Integral como un sistema de administra-
ción estratégica]. También publicaron dos libros destacados, titulados The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action [Cuadro de Mando Integral: Trasladando la estrategia en la
acción] (1996) y The Strategy-Focused Organization [La organización focalizada en la estra-
tegia] (2001a).
El BSC es una herramienta compuesta de indicadores que permite a la alta dirección de
las empresas tener una completa y rápida perspectiva de sus negocios. Kaplan y Norton (1992)
presentan al BSC utilizando la metáfora de los indicadores requeridos para pilotar un avión.
Así como se requiere una serie de información e indicadores que resuman la situación actual
y puedan predecir las tendencias para poder pilotar un avión, las empresas también necesitan
herramientas que les permitan gestionar sus organizaciones, teniendo en cuenta las diferentes
áreas de desempeño de sus empresas. De esta forma, el BSC está orientado en apoyar la eva-
luación y control de la implementación de las estrategias, alineando las acciones de las organi-
zaciones con las estrategias definidas, a través de un único modelo de gestión.
446 Parte 3 Costeo avanzado y control
Asimismo, el BSC permite incluir en los sistemas de gestión, no sólo indicadores financie-
ros, sino principalmente indicadores no financieros, que permitan incorporar las perspectivas
de los clientes, de los procesos y del aprendizaje y crecimiento organizacional. Los enfoques
tradicionales de control de gestión tenían un perfil únicamente financiero, formal y rígido,
orientado a calcular desvíos y luego realizar medidas correctivas. El sistema tradicional de
control se basaba en asignar responsables y fechas de cumplimiento, corriendo el riesgo que
los temas estratégicos se dejen de lado, que lo urgente se convierta en más importante que
lo estratégico y que los aspectos estratégicos sean considerados como “trabajo extra” para
los colaboradores. Sin embargo, la mayor complejidad del mundo empresarial y la creciente
competencia han hecho necesario cambiar este enfoque tradicional, incorporando un enfoque
“cuali-cuantitativo”, con nuevos sistemas de control de gestión, y en donde la estrategia pasa a
ser el factor clave en las organizaciones. En este contexto, el BSC se posiciona como una herra-
mienta de control de gestión dinámica, que integra el corto y largo plazos, que incorpora me-
didas financieras y no financieras, que permite traducir las estrategias en objetivos concretos y
medibles a todo nivel en la organización, que permite alinear la estrategia con la organización,
y que permite desarrollar un proceso sistemático y riguroso de llevar la estrategia a la acción.
La implementación de las estrategias depende de las personas que forman parte de las or-
ganizaciones, por lo que es fundamental que todas las personas que la conforman conozcan las
estrategias, estén comprometidas y tengan las capacidades para implementarlas. El BSC es una
herramienta que ayuda a que las estrategias empresariales se conviertan en objetivos operativos
y en indicadores que permitan medir el logro de estas estrategias. De acuerdo con el Advance
Performance Institute, más de la mitad de las empresas grandes en Estados Unidos adoptaron
el BSC antes de fines del año 2000. Asimismo, un estudio de Bain & Co. encontró que cerca
de 44% de las organizaciones en Norteamérica utilizan el BSC, y un estudio en Alemania, Sui-
za y Austria encontró que 26% de las empresas utilizan el BSC. Sin duda el uso más amplio del
BSC se encuentra en Estados Unidos, Reino Unido, el norte de Europa y Japón (Advanced
Performance Institute, s.f.).
En el presente capítulo analizaremos los objetivos de los sistemas de control de gestión y
principalmente desarrollaremos el Balanced Scorecard como la principal herramienta de con-
trol estratégico de la gestión empresarial.
Significado y alcance de los sistemas

de control de gestión empresarial JET
IVO 1
OB
Comprender el
Lo primero que debemos clarificar es el significado de un sistema de control de gestión, el significado y alcance
cual está orientado a lograr: (a) la implementación de las estrategias organizacionales y (b) de los sistemas de
la evaluación del desempeño. Podemos definir a los sistemas de control de la gestión como control de gestión
aquellos “sistemas utilizados por la alta dirección de las organizaciones para hacer que los com- empresarial.
portamientos y decisiones de los colaboradores sean consistentes con las estrategias y objetivos
de la organización. Su función es “influir comportamientos para aumentar las posibilidades de
alcanzar los objetivos” (Sales, 2016). A través de un adecuado sistema de control de gestión,
lo que busco es que “los colaboradores hagan el máximo esfuerzo en la dirección correcta”
(Sales, 2016).
El sistema de gestión está compuesto por todas las herramientas necesarias para que la alta
dirección “no tenga sorpresas” respecto de lo esperado. Por ejemplo, sería un “sorpresa” para
una empresa que 50% de las ventas al crédito de la empresa no se cobraran dentro del periodo
de crédito esperado. Un sistema de control de gestión debe: (a) transmitir claramente lo que
busco como organización, (b) que los diversos colaboradores de la organización comprendan
estas estrategias y objetivos, y (c) ser capaz de premiar al que cumple o penalizar al que no lo
hace.
Un sistema de control de gestión se hace necesario cuando las organizaciones crecen.
Cuando una persona es el único propietario de un negocio de restaurante y además se encuen-
tra directamente a cargo de su empresa, es posible que no requiera un sistema de control de
gestión. Sin embargo, si decide contratar colaboradores para que administren su negocio o
decide crecer con otros locales de su restaurante, el sistema de control de gestión se hace indis-
pensable para asegurarse que todo funcione según sus expectativas. A medida que los negocios
crecen, se hace indispensable delegar las decisiones, por esto el sistema de control de gestión
permite transmitir a los colaboradores “cómo ejercer estas decisiones”. No se les puede decir
GRÁFICA 10-1 Estructura de los sistemas de control de gestión.
Objetivos
del sistema
Factores críticos
Presupuestos
de éxito
Personales
De acciones
De resultados
Sistema de incentivos
Indicadoresa
y penalidades
Financieros
Metas
No financieros
simplemente a los colaboradores: “requiero la máxima rentabilidad”. Se requiere establecer un

sistema que transmita con claridad las estrategias empresariales. Usualmente, el primer paso
que las empresas suelen usar para transmitir estas expectativas es a través de los presupuestos,
pero un sistema de control de gestión es mucho más que sólo presupuestos.
Un sistema de control de gestión comprende en sí: (a) los objetivos y estrategias organi-
zacionales; (b) la definición de los factores críticos de éxito; (c) indicadores adecuados y que
reflejen la estrategia empresarial; (d) metas (cuantificación de los indicadores); (e) un sistema
claro de incentivos y penalidades para los comportamientos esperados, (f) presupuestos, como
la traducción financiera y las estrategias de la empresa (ver Gráfica 10-1).
Respecto de los objetivos y estrategias, el sistema de control de gestión está orientado a
lograr la implementación de las estrategias organizacionales. Por esto, el primer paso es que la
empresa esté organizada en función de lo que se requiere lograr: eficiencia, calidad, respuesta
al cliente o cualquier otro objetivo organizacional.
Respecto de los indicadores, se considera que éstos son como “explosivos”, es decir, su
uso correcto es bastante útil, pero su uso incorrecto puede generar efectos no deseados. Los
indicadores son el medio que tenemos para visualizar si se están o no cumpliendo los objetivos
estratégicos. Asimismo, es fundamental tener claro que el objetivo no es el indicador, no hay
que confundir objetivos con indicadores. Por ejemplo, ¿para qué estudia en la universidad? La
respuesta es que se estudia para aprender y el indicador es la calificación obtenida. Sin embar-
2
go, muchas veces se considera que el objetivo es la calificación cuando sólo es un indicador.
Los objetivos son el fin, mientras que los indicadores son los medios que tenemos para medir
IVO
JET si se han logrado estos fines.
OB
Por su parte, las metas son los indicadores cuantificados, es decir, son mucho más concre-
Comprender los
tos y permiten medir su logro.
enfoques de con-
tabilidad basada en
Respecto de los sistemas de incentivos y penalidades, son herramientas muy poderosas
funciones, conta- para influir en los comportamientos consistentes con los objetivos organizacionales. Sin em-
bilidad por áreas bargo, es fundamental que el sistema sea creíble para todos los colaboradores, es decir, debe
de responsabilidad establecer incentivos y penalidades realistas y que puedan cumplirse.
basada en activida-
des y contabilidad
por áreas de res-
Enfoques de contabilidad
ponsabilidad basada
en estrategias. El sistema de control de la gestión de las empresas ha evolucionado en sus enfoques a lo largo
del tiempo, desde un enfoque tradicional basado en funciones, a un enfoque basado en acti-
vidades y, finalmente, a un enfoque basado en estrategias. Todo sistema de control de gestión
10-1
Enfoques de contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades
CUADRO y contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias.
La contabilidad por áreas de responsabi- La contabilidad por áreas de responsabilidad

lidad basada en actividades basada en estrategias
Asignación de responsabi- • Sin relación con la estrategia • Vinculada con la estrategia
lidades • Eficiencia extensiva a todo el sistema • Eficiencia extensiva a todo el equipo
• Responsabilidad de equipo • Responsabilidad de equipo
• Perspectiva financiera • Perspectiva financiera, de proceso, del clien-
• Perspectiva de proceso te, de aprendizaje y crecimiento
Establecimiento de medidas • Orientada hacia los procesos y estánda- • Estándares para las cuatro perspectivas
de desempeño res financieros • Se utilizan para comunicar la estrategia
• Estándares a valor agregado • Se utilizan para alinear los objetivos
• Estándares dinámicos • Vinculadas con la estrategia y los objetivos
• Estándares óptimos
Evaluación del desempeño • Reducciones de tiempo • Reducciones de tiempo
• Calidad de las mejoras • Mejoras en la calidad
• Reducciones de costos • Reducciones de costo
• Mediciones de tendencias • Mediciones de tendencias
• Conjunto ampliado de métricas
Asignación de recompensas • Evaluación de desempeño sobre la base • Evaluación de desempeño sobre la base de
de dos o más mediciones las cuatro perspectivas
• Recompensas de grupo • Recompensas de grupo
• Incremento de salarios • Incrementos de salario
• Promociones • Promociones
• Bonos, participación en las utilidades • Bonos y participación en las utilidades
Fuente: Hansen, D. y Mowen, M. (2007). Administración de costos: Contabilidad y control, 5a. Ed., México: Cengage Learning.
tiene cuatro elementos esenciales: (a) la asignación de responsabilidades, (b) el establecimiento

de medidas de desempeño, (c) la evaluación del desempeño y (d) la asignación de recompen-
sas. Sin embargo, cada sistema de control tiene perspectivas diferentes en estos cuatro elemen-
tos, es decir, cada enfoque prioriza diferentes medidas y evaluación del desempeño, así como
de asignación de recompensas (Cuadro 10-1).
A continuación se presenta y explica cada enfoque:
a) La contabilidad por áreas de responsabilidad por funciones es aquella donde se prio-

riza el desempeño financiero de las diferentes áreas de la organización, premiando o cas-
tigando el desempeño a través de indicadores financieros, como por ejemplo, a través
de los presupuestos y los costos estándar. El enfoque principal de la responsabilidad por
funciones es el control.
b) La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades es aquella donde
las medidas del desempeño están orientadas hacia los procesos, entendiendo por procesos
CUADRO 10-2 La contabilidad por áreas de responsabilidad por actividades.
Asignación de responsabilidades. Bajo este enfoque, la responsabilidad se basa en las actividades y ejecutores de los procesos.
Medidas de desempeño. Bajo este enfoque, las medidas de desempeño están orientadas a los procesos y a estándares financieros.
Evaluación del desempeño. Bajo este enfoque, la evaluación del desempeño centra la atención en el mejoramiento de las carac-
terísticas del proceso, como el tiempo, la calidad y la eficiencia. Las consecuencias financieras del mejoramiento de los procesos
también se miden, en general, por las reducciones de costos logradas. Por tanto, se incluye una perspectiva financiera.
Asignación de recompensas. Bajo este enfoque, las recompensas financieras no sólo se basan en un resultado financiero dado que
deben incluir las dos dimensiones del desempeño: procesos y finanzas.
Fuente: Hansen, D. y Mowen, M. (2007). Administración de costos: Contabilidad y control, 5a. ed., México: Cengage Learning.
la forma en que se hacen las cosas en las organizaciones (ver Cuadro 10-2). Por esto, se
orienta a mejorar estos procesos y a reducir los costos a través del mejoramiento continuo.
c) La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias es aquella que
tiene por objetivo el traducir las estrategias de la organización en objetivos y medidas
operativas (ver Cuadro 10-3). Este enfoque utiliza el Balanced Scorecard para medir el
desempeño, considerando tanto la perspectiva financiera como la del cliente, la del proce-
so y la de aprendizaje y crecimiento. El Balanced Scorecard convierte la estrategia de una
empresa en acciones ejecutables, las cuales se despliegan a través de toda la organización.
CUADRO 10 -3 La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias.
Asignación de responsabilidades. Bajo este enfoque, se vincula la responsabilidad con la estrategia en las organiza-
ciones. La responsabilidad de las perspectivas se difunde a lo largo de toda la organización.
Medidas de desempeño. Bajo este enfoque, las medidas del desempeño se deben derivar de la estrategia y de los
objetivos de una organización y de tal modo que comuniquen dicha estrategia y objetivos. Al convertir la estrategia
de la organización en objetivos y medidas que se puedan entender, comunicar y sobre las cuales se pueda actuar,
es posible alinear de manera más completa las metas e iniciativas individuales y organizacionales. Las medidas de
desempeño no son sólo de procesos y financieras, sino también se añade la perspectiva del cliente, y la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento.
Evaluación del desempeño. Un sistema de administración basado en estrategias incluye las perspectivas del clien-
te y del aprendizaje y del crecimiento, así como una perspectiva financiera más amplia. La organización también
debe tratar con las evaluaciones del desempeño de ciertas cosas, como la satisfacción del cliente, la retención de los
clientes, las capacidades de los empleados y el crecimiento en ingresos proveniente de nuevos clientes y de nuevos
productos.
Asignación de recompensas. Bajo este enfoque, las recompensas financieras no sólo se basan en un resultado finan-
ciero, dado que deben incluir las cuatro dimensiones del desempeño (financiera, cliente, desempeño, aprendizaje y
crecimiento).
Fuente: Hansen, D. y Mowen, M. (2007). Administración de costos: Contabilidad y control, 5a. Ed., México: Cengage Learning.
Podemos apreciar estos cambios en la transformación de los enfoques tradicionales de

contabilidad con base en funciones de enfoques de contabilidad por áreas de responsabilidad,
que se traducen también en un cambio de sistemas de control a sistemas de administración del
desempeño. Estos cambios han sido significativos por la manera en que se asigna la respon-
sabilidad, además de su medición y evaluación, y principalmente por las perspectivas que se
integran más allá de la financiera. Una de las perspectivas que acota la contabilidad por áreas de
responsabilidad basadas en actividades es la perspectiva de los procesos internos, que represen-
ta la forma en que se hacen las cosas dentro de una organización, y que además va a constituir
un involucramiento siempre que se hable de la mejora del desempeño organizacional. Otra de
las perspectivas que se le agregó al modelo de contabilidad es la del aprendizaje y crecimiento,
con la finalidad de comprender de manera más cabal el control de costos. Pese a este cambio
de enfoque, se identificaron nuevas limitaciones relacionadas con la inconexa relación entre la
mejora continua y la misión y estrategia de la organización; por ello el enfoque de contabilidad
por áreas de responsabilidad basados en actividades sufrió un giro al enfoque de contabilidad
por áreas de responsabilidad basados en estrategias. Este sistema de administración del desem-
3
peño basado en estrategias busca traducir la estrategia de una organización en objetivos y me-
IVO
JET
didas operativas. Este nuevo enfoque inserta nuevas estrategias y herramientas metodológicas
para el modelo de gestión, como la herramienta del Balanced Scorecard.
OB
Comprender el
Balanced Scorecard Balanced Scorecard como parte del proceso estratégico
(BSC) como parte
del proceso estra-
tégico.
El proceso estratégico es “un conjunto y secuencia de actividades que desarrolla una orga-
nización para alcanzar la visión establecida, ayudándola a proyectarse al futuro” (DÁlessio,
2008, p. 8). El proceso estratégico permite a las organizaciones establecer estrategias que
encaminen a la organización en la consecución de un futuro específico deseado, en un largo
plazo. Las estrategias son entendidas como “acciones potenciales que resultan de las decisiones
de la gerencia de una organización y requieren la oportuna asignación de los recursos de la
organización para su cumplimiento. Las estrategias constituyen los caminos que conducen a
la organización a la visión esperada, son los cursos de acción para convertir a la organización
en lo que quiere ser; es decir, caminos que le permitan alcanzar los objetivos de largo plazo”
(D’Alessio, 2008, p. 4).
El proceso estratégico sigue un modelo secuencial que se caracteriza por no ser un es-
quema rígido y comprende tres etapas: (a) formulación (planteamiento), (b) implementación
(dirección) y (c) evaluación y control (D’Alessio, 2008) (ver Gráfica 10-2).
La formulación del proceso estratégico

La formulación es el punto inicial del proceso estratégico, donde se realiza un análisis externo
e interno de la organización para la formulación de las estrategias (Pedrós y Gutiérrez, 2005).
En este proceso se analizan los objetivos y propósitos de la organización, para lo que el proceso
estratégico se inicia con el enunciado de la visión, la misión, los intereses organizacionales, los
valores y el código de ética orientados a normar el accionar de las organizaciones, para concluir
con la revisión de las estrategias y la evaluación y control de los resultados (D’Alessio, 2008).
La etapa de la formulación comprende en sí (DÁlessio, 2008):
1. Analizar la situación actual de la organización.

2. Definir la visión, la misión, los valores y el código de ética, los cuales guían y norman
el accionar de la organización. La visión de una organización “es la visión deseada de su
futuro y responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo
plazo basado en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así
como del estado actual y futuro de la organización bajo análisis” (DÁlessio, 2014, p. 59).
La misión responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La misión debe “ser
amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes, clara en definir qué es la
organización y a qué aspira ser, lo suficiente limitada para excluir algunas iniciativas ries-
gosas, pero flexible para permitir un trabajo creativo y contundente para distinguir a la
organización del resto” (DÁlessio, 2014, p. 63).
3. Evaluar el contexto global y la evaluación externa. Esta parte del proceso estratégico
analiza la situación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la
organización que se estudia. Incluye los siguientes aspectos: (a) el análisis de las fuerzas
políticas, económicas, sociales, tecnológicas y ecológicas (denominado como análisis PES-
TE). Del análisis PESTE, se derivan las matrices de análisis denominadas Matriz de Eva-
luación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por
medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que
deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. (b) El análisis
de los competidores a través del modelo de fuerzas competitivas de Porter (2005), donde
se analizan los proveedores, los nuevos participantes, los compradores y los sustitutos,
para poder comprender la intensidad de la rivalidad de los competidores.
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y ame-
nazas clave, la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE), lo
que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará en la formulación de
estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto
de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector construcción, y
superar a la competencia.
Tanto del análisis PESTE como del análisis de los competidores se deriva la evalua-
ción de la organización en relación con éstos, de la cual se desprenden la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR). La MPC es aquella que
identifica los principales competidores de la organización y califica su posición en función
de los Factores Críticos de Éxito identificados. Por su parte, la MPR analiza los referentes
a la organización, es decir, organizaciones que están en la misma industria o similares,
pero que no compiten con ellas, y califica su posición en función de los Factores Críticos
de Éxito identificados.
4. Evaluación interna. El siguiente paso es desarrollar la evaluación interna, la cual se en-
cuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y
neutralizar las debilidades de la organización, de modo que se construyan ventajas com-

petitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas.
Para ello se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y Gerencia,
Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios, Infraestructura, Finanzas y
Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecno-
logía), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz
permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una
organización, así como identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis
exhaustivo externo e interno es fundamental para una adecuada formulación.
5. Los objetivos de largo plazo (OLP) y las estrategias en acción. En la siguiente etapa
del proceso se determinan los intereses de la organización, es decir, los fines supremos que
ésta intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados donde compite, de los cuales
se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO). Los intereses organizacionales
son “fines que la organización intenta alcanzar para tener éxito en la industria y en los
mercados donde compite; sin fines supremos basados en la organización en marcha y para
el largo plazo, los cuales varían según el tipo de organización (DÁlessio, 2014, p. 216).
El siguiente paso en el proceso estratégico consiste en establecer los objetivos a largo
plazo, los cuales parten de la visión y la misión de la organización. Los objetivos de largo
plazo son los “objetivos estratégicos y representan los resultados que la organización es-
pera alcanzar luego de implementar las estrategias escogidas, las cuales conducen hacia la
visión establecida” (DÁlessio, 2014, p. 218). Los OLP deben ser cuantitativos, medibles,
realistas, comprendidos por todos, desafiantes, jerarquizados, alcanzables, congruentes
entre las unidades de la organización y temporales, es decir, asociados a un horizonte de
tiempo (DÁlessio, 2014, p. 219).
Al formular los OLP se piensa en las estrategias, es decir, los caminos para llegar a los
objetivos.
6. El proceso estratégico. Esta etapa se construye a partir de los análisis anteriores. En esta
fase se eligen las estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, junto a los resultados previamente analizados.
Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) La Matriz de Fortalezas, Opor-
tunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégi-
ca y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group
(MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE), y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
La MFODA es la más conocida y es una herramienta de análisis situacional, donde se
visualizan las oportunidades y amenazas registradas en el MEFE, y las fortalezas y debili-
dades registradas en la MEFI. Con ésas se generan cuatro cuadrantes para poder generar
estrategias. La matriz MPEYEA es usada para determinar la apropiada postura estratégica
de una organización, dado que está compuesta de dos ejes que combinan los factores rela-
tivos a la industria (la fortaleza de la industria y la estabilidad del entorno) y otros dos ejes
que combinan los factores relativos a la organización (la fortaleza financiera y la ventaja
competitiva). La BCG fue diseñada para ayudar a formular estrategias de las organizacio-
nes con varias unidades de negocios, donde se relaciona la participación del mercado en la
industria de cada producto y la tasa de crecimiento de las ventas en la industria. La MIE es
una matriz de portafolio, donde se grafican cada uno de los productos de la organización.
La MGE es otra herramienta útil que ayuda a evaluar y afinar la elección apropiada de
estrategias en la organización. Para mayor detalle, puede revisarse el texto de DÁlessio
(2014), El proceso estratégico.
La parte final de la formulación estratégica comprende la elección de las estrategias.
De las matrices anteriores resulta una serie de estrategias de integración intensivas, de
diversificación y defensivas que son elegidas a través de las matrices de decisiones estraté-
gicas.
La implementación del proceso estratégico

La implementación es la etapa en la que las estrategias se ponen en ejecución. Después de
haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la organiza-
ción, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La implementación estra-
tégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente,

en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no garantiza una implementación
exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar
a ejecutarse. Durante esta etapa: (a) se definen los objetivos a corto plazo, los cuales son los
hitos parciales para poder alcanzar los objetivos a largo plazo; (b) se establecen los recursos
asignados a cada uno de ellos, y (c) se establecen las políticas para cada estrategia.
Ésta es la etapa más completa de la estrategia, dado que se ha identificado que en las em-
presas constituye la etapa donde se cometen más errores del proceso estratégico.
Evaluación y control del proceso estratégico

La tercera etapa del proceso estratégico es la evaluación estratégica, donde se evalúa y contro-
la el cumplimiento de los objetivos de largo y corto plazos. Esta etapa es la más interactiva,
pues se encuentra en un análisis permanente para el monitoreo y mejora de la organización.
Para esta etapa se utilizan herramientas como el Balanced Scorecard, la revisión de auditorías
externas e internas y las acciones correctivas. En cuanto al Balanced Scorecard, éste propor-
ciona las cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes y
(d) financiera.
GRÁFICA 10-2 Modelo secuencial del proceso estratégico
Formulación/planteamiento Implementación/dirección
Político
Económico
Auditoría Análisis Social
externa peste Tecnológico
Ecológico
Entorno Global
lejano región Factores
Análisis Clave
Entorno País Éxito
cercano sector
Competidores
Intereses
organizacionales • Estructura organizacional
Establecimiento Estrategias • Políticas
externas Situación
Situación de la visión, Objetivos Proceso Objetivos • Recursos
actual misión, largo estratégico corto futura
plazo plazo • Motivación
valores y Estrategias esperada
código ética internas • Responsabilidad social
Principios
cardinales
• Medio ambiente/ecología
Auditoría
interna
Administración/gerencia
Marketing
Operaciones/producción Análisis
Organización Finanzas
Recursos humanos AMOFHIT
Informática y
comunicaciones
Tecnología (I y D)
Análisis Intuición Decisión

Evaluación/control
Fuente: Tomado de D’Alessio Ipinza, El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia, México: Pearson.
Conceptos básicos del Balanced Scorecard

JET
IVO 4 ¿Qué es el Balanced Scorecard?
OB
Identificar y definir
El Balanced Scorecard es también conocido en su traducción al español bajo los nombres de
los conceptos bá- Cuadro de Mando Integral (Kaplan, 2009; Francés, 2006) o Tablero de Gestión Estratégica
sicos del Balanced (Villajuana, 2007). El Balanced Scorecard (BSC) es un concepto que fue introducido dentro
Scorecard (BSC). del mundo de la gestión de organizaciones en 1996 por Robert Kaplan y David Norton, en el
marco de una investigación explorativa de nuevos métodos para medir la actividad y resultados
obtenidos en las empresas (Niven, 2002). Ellos consideraban que las mediciones financieras
tradicionales no proveían de una significancia total dentro de la medición de la eficiencia
de las organizaciones, pues obviaban su potencial crecimiento y su capacidad de crear valor
(Christesen, 2008). El Balanced Scorecard colabora en “la medición de la forma en la que las
unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben
potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que
son necesarios para mejorar su actuación futura” (Kaplan y Norton, 2009, p. 25). El BSC
puede definirse como “un conjunto cuidadosamente seleccionado de medidas derivadas de la
estrategia de una empresa” (Niven, 2002, p. 35).
El Balanced Scorecard (BSC), Cuadro de Mando Integral (CMI), Tablero de Control
Balanceado (TCB) o Tablero de Gestión Estratégica (TGE) “es un sistema de gestión que
traduce las metas y las estrategias en un conjunto de indicadores para conocer, controlar y
aumentar el nivel de efectividades de una organización o una unidad estratégica” (Villajuana,
2013, p. 37). De esta manera, el Cuadro de Mando Integral es presentado como una estruc-
tura o marco estratégico para la acción (Kaplan y Norton, 2009); su metodología pensada
para traducir la estrategia de la organización a objetivos y medidas específicas, busca valorar la
eficacia alcanzada en la aplicación de la estrategia misma (Niven, 2002). Estas medidas en su
conjunto formarán el Cuadro de Mando Integral, el cual se presenta también como una he-
rramienta que los líderes pueden usar para comunicar a los empleados y las partes interesadas
externas los resultados y los impulsores a los que la empresa recurrirá para alcanzar su misión
y sus objetivos estratégicos (Niven, 2002).
El BSC permite evaluar si se están cumpliendo los objetivos estratégicos y forma parte
muy importante del sistema de control de gestión de las organizaciones. Sin embargo, es
importante aclarar que el BSC es una herramienta que no se presenta como sustituyente a los
sistemas tradicionales de gestión, sino como un complemento para mejorar la explicación de
la generación de valor en la organización y para renovar o ajustar las estrategias (Villajuana,
2013). Además, el BSC es una herramienta de control estratégico y no es una herramienta de
formulación estratégica, dado que el BSC no sirve para planear, sino para controlar (DÁlessio,
2008).
El BSC provee de dos resultados considerables para las empresas: por un lado, colabora en
la medición eficaz del trabajo de la organización y, por otro, fiscaliza/viabiliza la implementa-
ción de la estrategia (Niven, 2002). En este sentido, el BSC “no sólo se concentra en la medi-
ción y el control de metas y estrategias, sino que además hace posible la puesta en marcha y el
enriquecimiento del plan estratégico, de modo que permite converger los esfuerzos y recursos
en torno a lo que es vital para la organización” (Villajuana, 2007, p. 19).
Kaplan y Norton (1992) propusieron inicialmente que el BSC transforma la misión y
la estrategia en objetivos e indicadores organizados bajo cuatro perspectivas diferentes. La
primera se presenta como la perspectiva financiera, legado del análisis de las organizaciones
bajo sistemas de gestión tradicional; mientras que las perspectivas adicionales que inserta esta
herramienta son: la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la perspec-
tiva del aprendizaje y crecimiento. Es importante resaltar que ninguna de estas perspectivas se
pondera más que la otra en la aplicación del Balanced Scorecard, pues se basa en una meto-
dología integrada.
¿Qué significa ser una organización con orientación estratégica?

Kaplan y Norton introdujeron en 1996 el BSC como un instrumento para medir el des-
empeño, incluyendo no sólo medidas financieras, sino también medidas cualitativas como la
satisfacción de los empleados, la misión y la lealtad de los clientes. Sin embargo, en 2001 pre-
sentaron al BSC no solamente como una herramienta de desempeño, sino también como una
herramienta para crear organizaciones orientadas a su desempeño estratégico. La estrategia,

según los creadores del marco conceptual del Balanced Scorecard, se define como: “La selec-
ción del mercado y de los segmentos de clientes que la unidad de negocios pretende atender,
la identificación de los procesos internos críticos y de negocios en los que la unidad debe tener
un desempeño excelente para entregar las propuestas de valor a los clientes en los segmentos
de mercado meta y la selección de las capacidades individuales y organizacionales requeridas
para los objetivos internos, los objetivos del cliente y los objetivos financieros” (Kaplan y Nor-
ton, 1996a, p. 37).
Para esto, establecen cinco principios que permiten a las organizaciones lograr esta orien-
tación estratégica, los cuales se explican a continuación (Kaplan y Norton, 1996b, 2001a,
2001b, 2001c):
(a) Traducir la estrategia en términos operativos. Este principio se refiere a que, para que
sea posible que las estrategias sean implementadas, primero deben ser entendidas por toda
la organización. El BSC permite establecer estos indicadores operativos no sólo conside-
rando medidas financieras, sino también medidas cualitativas en las organizaciones. Para
esto, Kaplan y Norton (2001a, 2001b, 2001c) proponen el uso de mapas estratégicos.
(b) Alinear la organización con la estrategia del negocio. Para una adecuada aplicación
del BSC, no sólo se requiere que cada unidad de negocio tenga su propio BSC, sino que
todos los BSC de las unidades estén alineados con la estrategia de la empresa y que estén
relacionados entre sí.
(c) La estrategia debe ser el trabajo de “todos”, “todos los días”. Todos los empleados en
las empresas deben estar alineados a la estrategia del negocio para poder crear valor. Para
esto, el BSC puede ser usado en tres diferentes procesos para alinear a los empleados con
la estrategia: creando conciencia estratégica, definiendo objetivos personales y grupales, y
relacionando incentivos y compensaciones con el BSC.
(d) Haciendo que la estrategia sea un proceso continuo. Muchas veces las empresas, de
acuerdo con lo indicado por Kaplay y Norton (2001a, 2001b, 2001c), manejan sus es-
trategias y sus operaciones por rutas diferentes. Por ejemplo, usan los presupuestos como
sistemas de control y planeamiento, pero no están alineados con las estrategias. Es funda-
mental que la administración de los presupuestos y las operaciones estén alineados con la
administración de las estrategias.
(e) Generar el cambio a través de un liderazgo ejecutivo. Los autores indican que los lí-
deres de las organizaciones con desempeño estratégico lideran grandes transformaciones
y no cambios a menor escala. Por esto deben estar orientados a generar grandes visiones
para sus organizaciones.
¿Cuál es el propósito del Balanced Scorecard?

El BSC “proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la
estrategia, y utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito
actual y futuro” (Kaplan y Norton, 2009, p. 45). Su propósito principal es equilibrar medidas
financieras y no financieras para impulsar la estrategia de la organización en una evaluación
sobre la eficiencia de ésta (Niven, 2002).
Los sistemas de gestión tradicionales se caracterizan por reportar los estados de las orga-
nizaciones bajo una evaluación de los estados financieros que proporcionan una mirada a la
situación precedente; mientras que el BSC permite “identificar los factores que contribuyen a
generar valor para una empresa y sus accionistas en el mediano y largo plazos (Apaza, 2004,
p. 215). De esta manera, el BSC “proporciona a los ejecutivos un amplio marco que traduce
la visión y estrategia de una empresa en un conjunto coherente de indicadores de actuación
(Kaplan y Norton, 2009, p. 45).
La manera estructurada para proporcionar esta estructura del BSC se clarifica en cuatro
propósitos, que a su vez se verán como procesos de gestión decisivos dentro de una empresa:
(a) aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia, (b) comunicar y vincular los obje-
tivos e indicadores estratégicos, (c) planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estra-
tégicas y (d) aumentar el feedback y formación estratégica (Kaplan y Norton, 2009; Chavan,
2009). De esta manera, el propósito global del BSC va a ser “conocer, controlar y aumentar
la efectividad por encima de la competencia o de un patrón de referencia determinado” (Vi-
llajuana, 2013, p. 33).
GRÁFICA 10-3 El BSC permite alinear los recursos con la estrategia.
Directivos
Infraestructura Estrategia Colaboradores
Recursos
financieros
¿Qué se requiere para implementar el BSC en una organización?

Kaplan y Norton (2009) explican que es necesario el desarrollo de objetivos claros, que serán
los cimientos de este proceso. Además, D’Alessio (2008) explica que existen dos factores
fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto en marcha y se desarrolle con altas
probabilidades de éxito: (a) contar con un liderazgo comprometido, que conozca el proceso
estratégico y la organización, y (b) con una cultura organizacional permeable, adaptable al
cambio y proactiva.
Además, uno de los principales requerimientos en una organización para la realización de
un BSC es que cada una de las áreas y unidades de negocio y apoyo, así como los empleados,
se encuentren alineadas y vinculadas a él. Cuando nos referimos a cada una de las áreas de la
organización, partimos de la necesidad de un respaldo directivo, el cual se presenta como un
elemento fundamental de cualquier BSC. Luego, es necesario establecer un equipo de trabajo
con miembros que posean habilidades complementarias, al que se les asigne funciones y res-
ponsabilidades (Kaplan y Norton, 2009).
¿Cuáles son las ventajas del BSC?

El BSC está orientado a ser un modelo de gestión que considere en forma integral la gestión
estratégica. Las ventajas del BSC son (González Úbeda, 2008, p. 5):
(a) Permite operativizar las estrategias, es decir, convertir los objetivos estratégicos en obje-
tivos relacionados entre sí en forma integral y, además, con indicadores financieros y no
financieros que permitan medir su logro. Uno de los elementos principales que permiten
operativizar estas estrategias es a través del uso de los mapas estratégicos propuestos por
los creadores del BSC.
(b) Permite asignar los recursos de forma que permitan lograr las estrategias. El BSC “pro-
porciona criterios estratégicos para seleccionar qué proyectos debe afrontar la organiza-
ción, qué procesos son claves y, por tanto, qué unidades deben ser las que reciban más
recursos. Además, dota de objetivos e indicadores no financieros a las unidades de nego-
cio, facilitando la asignación de recursos sobre la base de las actividades y proyectos que
debe realizar la unidad, evitando así la asignación de los recursos basándose en lo asignado
históricamente” (González Úbeda, 2008, p. 5).
(c) Permite que los colaboradores de las organizaciones estén concentrados en lograr los ob-
jetivos estratégicos. “Dado que la implantación de la estrategia depende, en gran medida,
de la capacidad de las personas de la compañía para cumplir con los objetivos estratégicos
a través de su actuación diaria, es necesario que las personas entiendan la estrategia, tengan
las competencias necesarias para implantarla y se comprometan a ello” (González Úbeda,
2008, pp. 5-6).
(d) Permite monitorear el cumplimiento de los objetivos estratégicos a través de los diferentes
indicadores financieros y no financieros, midiendo en forma permanente el avance hacia
los objetivos estratégicos y conformando un sistema de información ante el logro de las
metas propuestas. Los sistemas de información no tienen que ser los mismos para todas
las empresas, cada uno lo diseña de acuerdo con sus necesidades, tamaño y recursos. Pue-
den ir desde una simple hoja de cálculo hasta sistemas integrados de información para el
soporte de las decisiones.
Dos de los principales retos para el BSC son: (a) la implementación de un sistema que
equilibre la exactitud histórica de las cifras financieras con los impulsores de los resultados fu-
turos, y (b) a la par de esta implementación, éste debe ayudar a las empresas a poner en marcha
sus estrategias diferenciadoras (Niven, 2002).
El BSC se convierte en una herramienta útil dentro de la gestión estratégica cuando se
identifica cuán efectiva es la gestión, es decir, en el grado de logro de las metas y la eficiencia de
ésta; es decir, en el costo, la velocidad y la productividad de las estrategias y las actividades de la
organización. Además, el BSC también busca mostrar “las desviaciones entre lo planeado y lo
ejecutado y, con esta base permitir, agilizar y simplificar la toma de nuevas decisiones efectivas”
(Villajuana, 2013, p. 33).
¿Cuáles son los principales errores en la implementación del BSC?

Kaplan y Norton (2001a) destacan los principales errores en la implementación del BSC:
(a) Errores en el diseño. El primer grupo de errores está relacionado con errores en el
diseño del BSC, cuando éste comprende muy pocos indicadores que no permiten ope-
racionalizar las estrategias en forma adecuada. Otra falla es cuando existen demasiados
indicadores y no se han identificado los indicadores más críticos para la organización.
Asimismo, cuando las diferentes unidades de la empresa no están alineados hacia una sola
estrategia, se produce lo que los autores llaman un “Scorecard Babel”.
(b) Errores en el proceso. Los errores en el proceso hacen referencia a la etapa de implemen-
tación y pueden resumirse en siete categorías: falta de compromiso de la alta dirección;
muy pocos empleados comprometidos en el proceso; solamente comprometer a la alta
dirección pero no involucrar a la organización en su totalidad; tomarse demasiado tiempo
en lograr un BSC perfecto, prolongando demasiado el proceso de desarrollo; tratar el
BSC como un proyecto de sistemas implementado por consultores externos; contratar
consultores inexpertos, e implementar el BSC únicamente como una forma de compensa-
ción monetaria para los trabajadores.
Asimismo, otro error es considerar que el BSC es un conjunto de indicadores operaciona-

les. El BSC es mucho más que indicadores, puesto que requiere incorporar todas las perspecti-
vas, estar alineados con los objetivos estratégicos y tener articuladas las relaciones causa-efecto
entre los objetivos, los indicadores y las metas. Otros errores pueden ser la falta de compro-
miso de los directivos con la implementación, o mantener el BSC sólo a ciertos niveles de la
organización; considerarlo como un proyecto de una sola unidad organizacional, o pensar que
el BSC es un proceso de una sola vez.
5
Principales componentes para la implementación
IVO
del Balanced Scorecard JET
OB
El BSC es un sistema, pues comprende distintos componentes, los cuales son identificables Explicar y desarro-
en la aplicación de su metodología, que trabaja la estrategia competitiva de las organizacio- llar los principales
nes bajo cuatro conceptos fundamentales: objetivos, indicadores, metas y proyectos (Francés, componentes para
la implementa-
2006). Estos cuatro conceptos se trabajan a partir de las cuatro perspectivas que propone el
ción del Balanced
BSC, donde “los objetivos, indicadores y metas establecen los logros a alcanzar, mientras que
Scorecard.
las iniciativas definen las acciones a realizar para alcanzarlos” (Francés, 2006, p. 53).
Los elementos que componen el BSC, y que son las fases de su desarrollo son: (a) definir
la misión, visión y valores, (b) identificar las líneas estratégicas, (c) formular los objetivos es-
tratégicos, (d) establecer indicadores, (e) establecer metas, (f) formular proyectos específicos,
(g) diseñar incentivos e (i) asignar recursos (ver Gráfica 10-4). Todos estos componentes se
expresan a través de: (a) Un mapa estratégico; (b) una tabla balanceada de objetivos, indicado-
res, metas, proyectos, incentivos y recursos.
Cuando los autores Kaplan y Norton indican que el BSC traduce “la estrategia en ob-
jetivos medibles”, se refiere a que el BSC permite formular los objetivos, los indicadores, las
metas y la formulación de proyectos específicos alineados con estas estrategias. Por ejemplo,
una empresa puede definir como línea estratégica el crecimiento de ingresos. En cuanto a los
objetivos estratégicos desde la perspectiva financiera, la empresa podría establecer el aumento
de ingresos mediante la introducción de nuevos productos. El indicador de desempeño sería el
porcentaje de ingresos provenientes de la venta de nuevos productos. La meta para el año si-
guiente para esa medida puede ser 20% (es decir, 20% de los ingresos totales para el año próxi-
mo debe provenir de la venta de nuevos productos). El proyecto describiría cómo se logra esto.
Componente 1: Definición de la misión, visión y valores

El primer elemento que se presenta en la implementación del BSC es un conjunto básico de
conceptos: la misión, la visión y los valores. El primer paso en la fase de planificación del BSC
es el establecimiento y definición de estos tres conceptos para la organización, pues es la ma-
nera de fortalecer la estrategia organizativa (Kaplan y Norton, 2009; Niven, 2002; Brewer y
Speh, 2000; Apaza, 2004; Perkins, Grey y Remmers, 2014; Poll, 2001).
Como ya se expuso, la visión de una organización “es la visión deseada de su futuro y
responde a la pregunta ¿qué queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado
GRÁFICA 10-4 Componentes del Balance Scorecard.
Misión: ¿Quiénes somos?
8
Visión: ¿Qué queremos ser?
Valores: ¿Qué es importante para nosotros?
7
Formulación estratégica
Competencias críticas: ¿En qué procesos necesitamos ser excelentes?
Mapas estratégicos
Líneas estratégicas: ¿Cuáles son los macroobjetivos en los que basaremos nuestra aportación
6
de valor en los siguientes años?
Objetivos estratégicos: ¿Qué queremos lograr?
5
Financiera Del cliente Resultados Procesos Aprendizaje y

¿Cómo son nues- ¿Cómo nos ven internos crecimiento
tros resultados nuestros clientes? ¿En qué procesos ¿Cómo
4
financieros? debemos lograr la podemos

excelencia? mejorar los
recursos
3
humanos para
crear valor?
Indicadores
2
Metas
Proyectos
1
Incentivos
Asignación de recursos
Fuente: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (2001a). The Strategy-Focused Organization. Boston, Massachusetts: Harvard Bu-
siness School Press.
en una precisa evaluación de la situación actual y futura de la industria, así como del estado
actual y futuro de la organización bajo análisis” (DÁlessio, 2014, p. 59).
La misión, por su parte, responde a la pregunta: ¿Cuál es nuestro negocio? La misión
debe “ser amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes, clara en definir qué es
la organización y a qué aspira ser, lo bastante limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas,
pero flexible para permitir un trabajo creativo y contundente para distinguir a la organización
del resto” (DÁlessio, 2014, p. 63).
Los valores son los “patrones de conducta que deben guiar las actuaciones de las personas
de la organización” (González Úbeda, 2008, p. 9). Los valores pueden tener dos catego-
rías: los valores centrales y los valores instrumentales. Los primeros son aquellos que tienen
un valor intrínseco por sí mismos; como ética, responsabilidad, equidad, compromiso. Los
instrumentales son aquellos que generan una ventaja competitiva; por ejemplo, acercarnos a
nuestros clientes, mejorar la calidad de vida, anticiparnos mediante la innovación e imagina-
ción (González Úbeda, 2008, p. 11). El cuadro 10-4 presenta el ejemplo de la visión, misión
y valores de CENTRUM Católica Graduate Business School.
Componente 2: Formulación estratégica, competencias críticas

y líneas estratégicas
El segundo elemento en la implementación del BSC es la identificación de las competencias
críticas y de las líneas estratégicas.
Las competencias críticas comprenden los conocimientos, habilidades y capacidades ne-
cesarias para poner en práctica la visión de la empresa y que puedan garantizar la ventaja
competitiva de la empresa. Comprenden aquellos procesos en los que la empresa debe ser
excelente. Por ejemplo, con competencias críticas la innovación, la capacidad de adaptarse al
cambio y el conocimiento del mercado (González Úbeda, 2008, p. 11).
CUADRO 10-4 Ejemplos de visión, misión y valores.
Visión de CENTRUM Católica Graduate Business School

En el 2022 continuar siendo distinguida como la escuela de negocios líder en el Perú, situada
entre las cinco mejores escuelas de negocios de América Latina en administración estratégica de
negocios, y como una de las 25 mejores escuelas de negocios en todo el mundo, convirtiéndose
en una organización referente de clase mundial caracterizada por la alta calidad de sus estándares
de educación y los valores inculcados a sus estudiantes, siendo reconocida por sus investigaciones,
y las contribuciones intelectuales y prácticas para el desarrollo empresarial.
Misión de CENTRUM Católica Graduate Business School

Contribuir al desarrollo sostenible a través de la formación de líderes con responsabilidad glo-
bal, inspirados en principios éticos y valores cristianos, y la generación de conocimiento para el
beneficio de todos los stakeholders y de la humanidad. Promover una visión global y holística
de los negocios a los estudiantes de posgrado a través de una experiencia de aprendizaje eficaz,
lo que facilitará la adquisición de conocimientos, habilidades gerenciales, desarrollo de espíritu
empresarial y de las prácticas de negocios más actualizadas, permitiéndoles llevar sus empresas y
organizaciones hacia la competitividad global. Fortalecer para este fin el desarrollo y bienestar del
capital humano en la organización.
Valores de CENTRUM Católica Graduate Business School

Los valores que establecen la filosofía de CC y se mantendrán son: (a) la búsqueda de la verdad,
(b) el respeto de la dignidad de la persona, (c) el pluralismo, (d) la responsabilidad social, (e) el
compromiso con el desarrollo, (f) la honestidad, (g) la solidaridad y (h) la justicia.
Fuente: Plan estratégico CENTRUM Católica Graduate Business School.
Por su parte, las líneas estratégicas son los “macroobjetivos o líneas maestras en las que la
compañía basará la aportación de valor en los próximos años. Reflejan la visión que los direc-
tivos tienen de los asuntos que deben abordarse para garantizar el éxito a corto, a medio y a
CUADRO 10-5 Ejemplos de líneas estratégicas.
Ejemplos de líneas estratégicas

El Grupo Gloria, S.A., es uno de los conglomerados industriales más importantes del Perú,
con operaciones en otros siete países de América Latina, opera en diversos sectores: alimentos,
cemento, papeles y empaques, agroindustrial, entre otros. Gloria, S.A., es la empresa líder en el
país en la elaboración y comercialización de productos lácteos, tanto de leches industrializadas
como de sus derivados. Sus líneas estratégicas fueron definidas como: (a) diversificación de sus
productos y (b) expansión de sus operaciones.
CaixaBank, grupo financiero líder del mercado español, integrado por negocio bancario, acti-
vidad aseguradora e inversiones en bancos internacionales y en empresas líderes del sector ser-
vicios. Este grupo ha definido cinco líneas estratégicas: (a) foco en el cliente, ser el mejor banco
en calidad y reputación; (b) lograr una rentabilidad recurrente por encima del costo del capital;
(c) gestionar activamente el capital que optimice su utilización; (d) liderar la digitalización de la
banca; (e) contar con el equipo humano más preparado y dinámico (tomado de https://www.
caixabank.com/informacioncorporativa/lineasestrategicas_es.html).
El Ministerio de Educación del Perú ha establecido las siguientes líneas estratégicas: (a) Reva-
lorización de la carrera docente, la carrera docente debe ser de alto prestigio social, debe atraer
y retener el talento. (b) Mejora de la calidad de aprendizajes, estudiantes que puedan competir
en un mundo cada vez más desafiante; peruanos solidarios y demócratas; ciudadanos con valores,
comprometidos con el desarrollo del país y dueños de su propio destino. (c) Gestión eficaz del
sistema escolar. (d) Cierre de la brecha de infraestructura educativa, todos los estudiantes, maes-
tros y directores deben contar con ambientes ideales de aprendizaje (Ministerio de Educación,
Perú).
largo plazos” (González Úbeda, 2008, p. 11). Por ejemplo, líneas estratégicas comúnmente
definidas en las empresas son: maximización del valor para el accionista, crecimiento de la
empresa o excelencia operativa. En el cuadro 10-5 se muestran ejemplos de líneas estratégicas
de diversas organizaciones.
Componente 3: Formulación estratégica: objetivos estratégicos

El tercer componente en la implementación del BSC es la formulación de los objetivos es-
tratégicos, es decir, la definición de lo que queremos lograr, y que son esenciales para lograr
la visión. Los objetivos deben establecerse de acuerdo con las líneas estratégicas previamente
establecidas.
Los objetivos están bajo cuatro perspectivas: la perspectiva financiera, la perspectiva
del cliente, la perspectiva de procesos internos y la perspectiva de aprendizaje y crecimiento
(Christensen, 2008; Kaplan y Norton, 2009; Khim e Hiam, 2001; Niven, 2002; Brewer y
Speh, 2000; Perkins, Grey y Remmers, 2014; Poll, 2001), las cuales se explicarán en detalle
en el siguiente acápite.
Asimismo, la definición de los objetivos estratégicos también implica la definición de la
relación que hay entre ellos, a través de relaciones de tipo causa-efecto; es decir, se requiere
clarificar qué objetivos de las perspectivas inferiores son causas para el logro de los objetivos
superiores. Este último requerimiento, el de hacer los vínculos por medio del uso de relaciones
de causa y efecto, es el requerimiento más importante. Las relaciones de causa y efecto son
los medios a través de los cuales los objetivos estratégicos están integrados y sirven de manera
simultánea como el mecanismo para la expresión y revelación de la estrategia de la empresa.
Por ejemplo, si se disminuye el número de productos defectuosos, ¿dará esto como resultado
una mayor participación de mercado (indicador del producto final)? ¿Una mayor participación
de mercado genera más ingresos y utilidades? Estas preguntas revelan el papel vital de las rela-
ciones de causa y efecto al expresar un modelo operativo de una estrategia.
Es importante no confundir objetivo estratégico con línea estratégica. Las líneas estraté-
gicas definen “la orientación general de la empresa, mientras que los objetivos son de carácter
más específico y operativo. La expansión territorial, la diversificación y la excelencia operativa

son ejemplos de líneas estratégicas; en cambio, liderar el mercado español de cadenas de dis-
tribución, crecer 20% en tres años o reducir costos en 15% son ejemplos de macroobjetivos
estratégicos” (González Úbeda, 2008, p. 16). El cuadro 10-6 presenta algunos ejemplos de
objetivos estratégicos de la perspectiva financiera y de clientes, y el cuadro 10-7, presenta
ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva interna y de aprendizaje y crecimiento.
CUADRO 10-6 Ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva financiera y de clientes.
• Objetivos de valor: Incrementar el precio de la acción de la empresa.

• Objetivos de sostenibilidad: Lograr la sostenibilidad de la empresa en el largo plazo.
• Objetivos de ingresos: Crecimiento en ventas en general, mantenimiento del nivel de ventas, ventas
de productos nuevos, crecimiento en ventas a segmentos específicos, maximizar las ventas en el mer-
cado actual.
• Objetivos de rentabilidad: Lograr una tasa específica de rentabilidad para los accionistas y para los
Perspectiva
activos.
financiera
• Objetivos de costos: Reducir los costos, incrementar los márgenes de ganancia, reducción de costos
fijos o variables, reducir los gastos operativos.
• Objetivos de inversión: Maximizar el retorno sobre la inversión.
• Objetivos de gestión de activos: Maximizar la rotación de los activos.
• Objetivos de estructura financiera: maximizar el uso del apalancamiento financiero, minimizar el
riesgo financiero.
• Objetivos de número de clientes: Ser líder en determinado segmento de negocios o mercado, captar
nuevos clientes en el mercado, lograr cierta participación de mercado, aumentar el número de clientes,
incrementar las ventas de nuevos productos.
• Objetivos de fidelización de clientes: Mantener la cartera de clientes, aumentar las ventas en clientes
Perspectiva actuales, aumentar la cuota de compra en los clientes, disponer de una cartera de productos más estra-
del cliente tégicos, aumentar la retención de los clientes actuales.
• Objetivos de satisfacción de los clientes: Mejorar la satisfacción de los clientes, ser percibido como
el mejor proveedor en un segmento determinado.
• Objetivos de proposición de valor: Entregar los productos a tiempo, lograr precios competitivos por
debajo de la competencia.
Basado en: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996a). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, Massachusetts:
Harvard Business Review Press; González Úbeda (2008). El Balanced Scorecard: Optimice su estrategia [Casos multimedia]. Madrid,
España: IE Business School.
Componente 4: Indicadores
Los indicadores se construyen a partir de la definición de los elementos anteriores. Los indica-
dores buscan medir si los objetivos se están cumpliendo.
Los indicadores pueden ser de dos tipos: de acciones o de resultados. Los indicadores
de resultados miden el logro de los objetivos estratégicos. A los colaboradores de confianza
y de nivel gerencial se les suele medir por resultados, más que por acciones. Por ejemplo, el
índice de satisfacción de los clientes o el incremento de ventas, son indicadores de resultados.
En el caso de los indicadores de resultados, éstos deben ser muy claros. Por ejemplo, poner
un letrero para el control de la velocidad de los automóviles que diga “Prohibido correr”, no
resulta claro. El concepto “correr” no significa lo mismo para todas las personas. Si el factor
crítico de éxito es la velocidad, el indicador debe estar determinado por los kilómetros/hora y
la meta es la velocidad específica, por ejemplo, 100 km/hora.
Los indicadores de acciones miden el resultado de las acciones que permiten su consecu-
ción. Por ejemplo, medir el número de horas de capacitación de un empleado es un indicador
de acciones, dado que simplemente se está midiendo el esfuerzo en la capacitación, mas no
el resultado. Hay casos en los que los indicadores de acciones son los únicos aplicables. Por
ejemplo, en una central nuclear no puedo esperar que haya un resultado negativo (como la
Ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva interna y de

CUADRO 10-7 aprendizaje y crecimiento.
• Objetivos de procesos de investigación y desarrollo y de innovación: Reducir el time-market en el

lanzamiento de nuevos productos, anticipar las necesidades de nuestros clientes, potenciar la inversión
en investigación y desarrollo, desarrollar proyectos de investigación, crear nuevos productos y servicios,
identificar nuevos nichos en el mercado.
• Objetivos de procesos de operaciones: Reducir los costos de producción, optimizar la gestión de
Perspectiva
almacenes, asegurar la calidad del producto, estandarizar la oferta, reducir los tiempos de entrega,
interna
reducir el número de rechazos.
• Objetivos de procesos de relación con los clientes y servicios de posventa: Mejorar la calidad del
servicio, identificar nuevos clientes, aumentar la intensidad de la relación con los clientes, ser excelentes
en la atención a los clientes, gestionar relaciones con proveedores para proveer soluciones más comple-
tas, conseguir que los clientes puedan acceder de forma más sencilla a los productos y servicios.
• Objetivos de personas y cultura. Incluye: (i) objetivos relacionados con la cantidad y calidad del
equipo de trabajo (atraer talento, seleccionar personas, retener y fidelizar colaboradores). (ii) Liderazgo
(desarrollar al potencial con mayor potencial, incrementar las competencias de determinado nivel de
la organización). (iii) Retribución e incentivos (implementar un programa de bonificaciones variables,
diseñar planes de incentivos, vincular salario con resultados). (iv) Clima laboral (mejorar el nivel de
clima laboral, fomentar la comunicación, redefinir convenios colectivos). (v) Formación y desarrollo
(mejorar las competencias, lanzar programas de formación, establecer planes de carrera personalizados,
implementar sistemas de gestión por competencias, implementar sistemas de evaluación por desempe-
ño). (vi) Valores (orientar la organización al cliente, desarrollar la honestidad e integridad).
• Objetivos de tecnología y sistemas de información. Incluye: (i) Tecnología y comunicaciones (im-
plementación de un ERP, desarrollo de un sistema de información por intranet, modernización del
hardware de la empresa). (ii) Sistemas de información (integrar los sistemas de gestión, implementar
sistemas de relación con los clientes CRM, implementar sistemas de soporte a la dirección). (iii) Pro-
Perspectiva de
cesos de gestión de la tecnología (sistemas de seguridad de la información, minimizar el riesgo ante
aprendizaje y
fallos en los sistemas, soporte tecnológico de calidad para los usuarios). (iv) Información (generar un
crecimiento
knowledge management system, implementar un sistema de inteligencia de mercados, gestionar un sis-
tema de información corporativo).
• Objetivos de alianzas. (i) Fusiones y adquisiciones (realizar adquisiciones de integración vertical u
horizontal, absorber a la empresa competidora, realizar un proceso de fusión). (ii) Alianzas estratégicas
(establecer alianzas estratégicas para la investigación y desarrollo, para el acceso a nuevos mercados,
para nuevos segmentos de negocios). (iii) Acuerdos globales con proveedores (integración de la cadena
de valor con proveedores, realizar outsourcing de procesos no críticos del negocio).
• Objetivos de organización. (i) Estructura organizativa (implementar unidades estratégicas de nego-
cios, descentralizar, crear una organización matricial o funcional). (ii) Cambios en procesos (imple-
mentación de procesos de e-business, implementación de canales digitales). (iii) Mecanismos de coor-
dinación (implementación de un comité ejecutivo, implementación de buenas prácticas de gobierno
corporativo, potenciación del trabajo en equipo).
Basado en: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1996a). The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston, Massachusetts: Harvard
Business Review Press; González Úbeda (2008). El Balanced Scorecard: Optimice su estrategia [Casos multimedia]. Madrid, España: IE Business
School.
explosión de la central), por ello lo que se debe hacer es controlar las acciones: se colocan dos o
tres personas que controlan los mismos procesos, se ponen muchos instrumentos de medición
de temperatura y alarmas para controlar las acciones. Los indicadores de acciones o de resul-
tados pueden también combinarse entre sí, es decir, podrían darse incentivos por resultados,
pero siempre que se cumplan antes determinadas acciones.
Asimismo, los indicadores pueden ser financieros y no financieros. Los indicadores fi-
nancieros son, por ejemplo, metas de ventas, utilidad operativa, rentabilidad, liquidez, margen
de ventas, rotaciones de activos, etc. Los indicadores no financieros incluyen: número de clien-
tes, patentes logradas, posicionamiento de la marca, nivel de producción, ausentismo, rotación
de los colaboradores, etc. Por ejemplo, los laboratorios farmacéuticos tienen como principales
indicadores los relacionados con investigación y desarrollo: Amazon utilizaba como principal
indicador el crecimiento en el número de clientes, dado que consideraba que la rentabilidad
se iba a producir cuando se lograra un número grande de clientes, y Twitter, el número de
twitters activos.
Los indicadores deben tener ciertas características para ser efectivos. Primero, debe ser
controlable por la persona. Por ejemplo, un indicador no puede ser “que haya lluvia”. Tam-
poco, por ejemplo, podría responsabilizarse al personal de seguridad por el nivel de ventas de
la empresa, dado que esta actividad no está bajo su control. Sólo se puede responsabilizar a
las personas de lo que pueden controlar y de las cosas que pueden ser capaces de proponer.
Segundo, una persona en particular debe estar a cargo del indicador, de forma que sea su res-
ponsabilidad; tercero, debe ser simple y que el colaborador sea capaz de comprenderlo; cuarto,
debe ser medible en el corto plazo, ¡no se puede premiar a una persona después de 20 años de
trabajo!; quinto, debe ser completo, es decir, se requieren indicadores para cada factor crítico
de éxito, finalmente, se debe dotar del presupuesto requerido para el logro del indicador, de
forma que sea factible realizarlo.
De acuerdo con González Úbeda (2008), los errores más frecuentes que se cometen al
seleccionar los indicadores son: (a) Seleccionar aquellos indicadores que son fáciles de calcular
y que siempre se han utilizado en las empresas, por ejemplo, utilizar los gastos de capacitación
como indicador del desarrollo de talento. (b) Pretender seleccionar indicadores perfectos.
(c) Seleccionar los indicadores sabiendo por anticipado que suelen ser los más exitosos en
resultados, para asegurarse los resultados; esto resulta contraproducente para la mejora de las
empresas. (d) Utilizar indicadores para buscar culpables ante el inadecuado rendimiento de
la empresa. (e) Seleccionar demasiados indicadores, generando una complicación innecesaria;
se sugiere utilizar tres indicadores por cada objetivo estratégico. (f) Seleccionar indicadores
que pueden llevar a comportamientos no deseados; por ejemplo, el indicador denominado
“número de averías mensuales solucionadas”, relacionado con un incentivo salarial, puede
llevar a tener más desperfectos, reduciendo el mantenimiento preventivo y la calidad de las
reparaciones (p. 35).
Asimismo, González Úbeda (2008) sugiere plantearse las siguientes preguntas para selec-
cionar indicadores de calidad: “¿Cómo se calcula el indicador?; ¿cuál es la frecuencia de reco-
lección de la información?; ¿cuáles son las fuentes de información para calcular el indicador?;
¿quién es el responsable de facilitar la información?; ¿quién es el responsable de los resultados
del indicador?; ¿cuánto cuesta medir ese indicador? (pp. 34-35). En el cuadro 10-8 se presen-
tan ejemplos de indicadores.
Componente 5: Las metas

Las metas son los indicadores cuantificados. Las metas deben ser reales, retadoras, accesibles
y gestionables. Si son irreales y son imposibles de alcanzar, frustran a las personas y se pueden
perder talentos. Además, si el colaborador considera que es inalcanzable, lo más probable es
que no se promueva su inacción. Por el otro lado, si las metas son muy bajas, no motivan a los
colaboradores a alcanzarlas.
El cuadro 10-9 proporciona un ejemplo de objetivos, indicadores y metas. La importan-
cia relativa que la administración le ha asignado a cada perspectiva y objetivo se revela por los
pesos expresados como porcentajes. Se establecen metas tanto para el largo como para el corto
plazos (por ejemplo, un horizonte de tres a cinco años y un horizonte a un año) y éstas deben
estar respaldadas con iniciativas que se puedan emprender para lograrse. Por ejemplo, ¿es en
realidad posible incrementar los precios de las acciones en 50% a lo largo de un lapso de tres
años? ¿Cuál será el incremento establecido como meta para el año próximo? El incremento de-
pende del hecho de aumentar los ingresos 30% y de disminuir los costos 20%. Estos cambios,
a la vez, dependen de otros eventos en otras perspectivas. ¿Puede el tiempo de ciclo reducirse
en dos días (digamos, a partir de un nivel actual de cinco días)?
Componente 6: Los proyectos

Los proyectos son aquellos que las organizaciones deben realizar para lograr las metas plan-
teadas. Por ejemplo, una meta podría estar relacionada con “responder el total de las consultas
administrativas y académicas formuladas por los estudiantes en menos de 48 horas”. Para
lograr esta meta, se establece el proyecto de crear un software de soporte al estudiante que
permita centralizar las consultas, distribuirlas a las áreas que correspondan, monitorear las
respuestas y lograr el tiempo de respuestas establecido como meta.
Para el desarrollo de los proyectos se deben identificar los proyectos, desarrollarlos, apro-
barlos y priorizarlos. Además, se deben incluir los recursos necesarios en los presupuestos para
su ejecución.
CUADRO 10-8 Ejemplos de indicadores.
Indicadores
Amplitud y seguimiento sobre seguridad e higiene
Antigüedad media de la base de clientes
Antigüedad media de los empleados
Utilidad por acción
Utilidad operativa
Utilidad neta por empleado
Clima laboral
Compensación total de la empresa por empleado
Comunicación interna, participación
Costo del absentismo
Costo de los litigios relativos al personal
Costo unitario de las horas de formación
Costos de rotación
Costo de accidentes
Dividendo por acción
Eficiencia del gasto asociado a la función de personal
Valor económico agregado
Evaluación de programas de formación
Gastos del personal por empleado
Gasto de personal/gastos totales
Gasto medio de formación por empleado
Gasto medio de la selección externa (por proceso)
Gasto en programas de formación y desarrollo profesional, en relación con el número de empleados
Gastos en I+D/Gastos de producción
Importe de la retribución fija, en relación con la retribución total
Importe de la retribución variable, en relación con la retribución total
Importe de los programas de reconocimiento en relación con la plantilla
Incremento de ventas a nuevos clientes/Incremento del volumen de ventas en el mercado
Incremento de ventas de la empresa/Incremento del volumen de ventas en el mercado
Incremento de clientes en el segmento seleccionado como objetivo
Índice de mejora de competencias
Índice de competencia, según criterio de segmentación/Gastos asociados con la función de personal
Índice de determinación de capacidades directivas
Indicador de productividad
Indicador de “desarrollo estratégico”
Índice de accidentes
Índice de satisfacción del empleado
Índice de satisfacción del cliente
Nivel de satisfacción de los empleados, en relación con los jefes que les dirigen
Nivel de satisfacción general de los empleados con la empresa
Nivel de motivación de los empleados con la retribución percibida
Nuevas contrataciones externas entre posiciones ofertadas
Número de desperdicios
CUADRO 10-8 (Continuación)
Porcentaje de servicios deficientes

Especificaciones cumplidas
Procedimientos cumplidos
Número de errores
Número de quejas, número de felicitaciones
Número de reclamaciones recibidas/Volumen de negocio
Número de reclamaciones recibidas/Volumen de negocio que representan
Número de piezas defectuosas
Porcentaje de piezas defectuosas
Número de retrasos, número de adelantos en salir
Número de empleados con nivel de desempeño óptimo, en relación con el número de personas evaluadas
Número de empleados con nivel de desempeño satisfactorio, en relación con el número de personas evaluadas
Número de personas que pueden ocupar otros puestos en la organización
Número de personas que sólo pueden ocupar la posición actual
Número de promociones realizadas por empleado
Número medio de candidatos evaluados por posición ofertada
PER (Price Earning Ratio o Ratio Precio Beneficio)
Plantilla actual, en relación con la necesaria para el nuevo ejercicio
Porcentaje de distribución del gasto de personal
Porcentaje de personas con nivel significativamente inferior al deseado en competencias clave
Porcentaje de volumen de negocio generado por las patentes registradas en los últimos tres años
Porcentaje de volumen de negocio generado por los nuevos productos durante los últimos tres años
Porcentaje de empleados apropiados de formación y desarrollo
Porcentaje anual de nuevo material para los programas de formación
Porcentaje de la planilla invertida en formación
Presupuesto del departamento de personal como porcentaje de ventas
Productividad
Promedio de número de años de experiencia en la profesión
Proporción de las facturas rectificadas en relación con el total de emitidas
Reducción del costo de los procesos productivos/Inversión en mejora de proceso
Rentabilidad media de clientes
Retribución diferida, en relación con la retribución total
Rotación de personas deseadas, contratadas durante sus doce primeros meses en la empresa
Rotación de personal según fuente de reclutamiento
Tasa de absentismo, según categoría, nivel o rendimiento
Tasa de rotación de clientes
Tiempo medio de permanencia en el puesto
Tiempo de formación por empleado
Tiempo medio de duración de los procesos de selección
Tiempo de respuesta a peticiones de información
Tiempo dedicado a la rotación de nuevos empleados
Volumen de ventas por producto
Volumen de ventas de la unidad de negocio/Volumen de negocio en el mercado
Fuente: Apaza, M. (2003). Balanced Scorecard, gerencia estratégica y del valor. Lima: Instituto de
Investigación El Pacífico.
CUADRO 10-9 Ejemplos de objetivos, indicadores y metas.
Perspectivas Objetivos estratégicos Indicadores Metas

Incrementar el valor para los accionistas (25%) Precio de las acciones Incremento de 50%
Financieras Incrementar las utilidades (25%) Utilidades Incremento de 100%

(25%) Incrementar los ingresos (25%) Ingresos Incremento de 30%
Disminuir los costos de los procesos (25%) Costos Decremento de 20%
Incrementar la participación de mercado
Participación de mercado 25%
Cliente (20%)
(25%) Incrementar la retención de los clientes (30%) Órdenes repetidas 70%
Mejorar la confiabilidad de las entregas (50%) Porcentajes a tiempo 100%
Procesos Mejorar el tiempo del ciclo (60%) Tiempo del ciclo 2 días
internos
(25%) Rediseñar los procesos (40%) Sí o no Sí
Aprendizaje
Mejorar las habilidades de los empleados
y crecimien- Horas de capacitación 30 horas por empleado
(100%)
to (25%)
Componente 7: Los incentivos

Los objetivos y los indicadores del BSC, una vez que se desarrollan, se convierten en el medio
para articular y comunicar la estrategia de la organización a sus empleados y administradores.
Los objetivos estratégicos y los indicadores también sirven al propósito de alinear los objetivos
y las acciones individuales con los objetivos e iniciativas de la organización. Las empresas pue-
den utilizar diferentes medios de comunicación para informar a los colaboradores de la estrate-
gia, los objetivos y los indicadores asociados con el Balanced Scorecard. La cantidad específica
de detalle que se deba comunicar es una cuestión relevante, dado que comunicar demasiados
detalles puede crear un problema potencial con los competidores.
Una vez que los objetivos y las medidas se han definido y comunicado, deben establecerse
expectativas de desempeño, las cuales se comunican mediante el establecimiento de valores
fijados como meta para los indicadores asociados con cada objetivo. Asimismo, es vital que el
sistema de incentivos para los colaboradores esté vinculado con los objetivos estratégicos del
BSC, incluyendo tanto los objetivos financieros como los no financieros. Si el sistema de com-
pensación no se modifica, los colaboradores continuarán con su enfoque tradicional y tendrán
poco incentivo para prestar atención a los objetivos estratégicos del BSC.
La forma de estructurar la compensación de los incentivos con dimensiones múltiples es
una tarea muy desafiante. En general se utilizan pesos que reflejan la importancia relativa de
las perspectivas para determinar el porcentaje de bonos combinados que se asignará a cada
perspectiva. Por ejemplo, a cada perspectiva se le puede asignar 25% del total combinado de
bonos, pero en cada categoría existen por lo general objetivos e indicadores múltiples. En
este caso, ¿qué cantidad del bono combinado de 25% debería asignarse a cada indicador? Para
poder asignarlo se deben utilizar pesos que reflejen la importancia relativa de cada objetivo
dentro de su categoría. Por ejemplo, si hay tres objetivos estratégicos, podría asignarse 50%
de los bonos de la categoría de los clientes al objetivo relacionado con las entregas a tiempo,
30% al objetivo de la retención de los clientes y 20% al objetivo de la participación de mer-
cado. Por tanto, partiendo del bono combinado original, 12.5% se asigna al objetivo de las
entregas (0.50 × 0.25).
La distribución de bonos potenciales en dinero a las diversas perspectivas en indicado-
res es una cosa, pero el pago de la compensación de incentivos depende del desempeño. Los
valores reales de los indicadores se deben comparar con los valores fijados como metas para
un periodo específico. La compensación se paga entonces con base en el porcentaje de logro
de cada objetivo. Sin embargo, existe una calificación mayor para el contexto del Balanced
Scorecard. Para asegurarse de que se proporcione una atención adecuada (equilibrada) a todas
las medidas, una posibilidad es no pagar una compensación por incentivos a menos que cada
indicador sea superior a un cierto valor mínimo especificado previamente (Kaplan y Norton,
1996a, pp. 219-220).
Las empresas que adoptan el BSC parecen percatarse de la necesidad de enlazar sus sis-
temas de recompensas con los objetivos y medidas del nuevo sistema de administración del
desempeño. Un estudio realizado por Mercer en 1999 encontró que 88% de las empresas que
respondieron reportaron que la vinculación del sistema de recompensas con el Balanced Sco-
recard resultó ser efectivo (citado por Kaplan y Norton, 2001). Mobil, por ejemplo, reportó
que ellos no tendrían el mismo enfoque sobre el Balanced Scorecard si no hubiera un vínculo
con la compensación. En otra encuesta realizada por Hay Group, se descubrió que de 13 a
15 empresas estudiadas vinculaban la compensación con el Balanced Scorecard. En específico,
entre 25% y 33% de la compensación total se ve afectado por el Balanced Scorecard; cerca de
40% concentraba la atención en la perspectiva financiera, y 20% se asignaba a cada una de las
tres perspectivas restantes (Kaplan y Norton, 2001b).
Componente 8: Asignación de recursos

El logro de los objetivos estratégicos requiere que los recursos se distribuyan a las iniciativas
estratégicas correspondientes. Esto requiere de dos cambios principales. Primero, una orga-
nización debe decidir qué cantidad de las metas estratégicas se logrará para el año próximo.
Segundo, el proceso presupuestario operativo debe estructurarse de tal modo que se propor-
cionen los recursos necesarios para el logro de estos avances a corto plazo a lo largo de la ruta
estratégica. Si estos cambios no se incorporan, entonces es difícil imaginar que la estrategia
llegue a implementarse.
¿Qué es el mapa estratégico?

JET
IVO 6
OB
El mapa estratégico es el instrumento creado por Kaplan y Norton (2000) para reflejar el
proceso antes indicado. Ellos presentan un mapa estratégico que explica de manera interco- Comprender el
nectada las perspectivas que ofrecen del modelo de gestión basado en estrategias. Este mapa significado del
estratégico lo definen como una herramienta que proporciona a los empleados una línea clara mapa estratégico.
sobre cómo sus trabajos se conectan con los objetivos de la organización, habilitándolos en un
trabajo coordinado. Este esquema, publicado en el Harvard Business Review en el 2000, con
la investigación “Having trouble with your strategy? Then map it” (Kaplan y Norton, 2000),
y trabajado después en la publicación Mastering the Management System (Kaplan y Norton,
2008), provee una representación visual de los objetivos críticos y las relaciones cruciales entre
ellos que conducen el desempeño de la organización.
Los mapas estratégicos permiten a las organizaciones “describir e ilustrar, en lenguaje cla-
ro y conciso, sus objetivos, iniciativas, objetivos de mercado, medias de desempeño y todos los
lazos de unión entre las piezas de la estrategia. De este modo, todos los colaboradores tienen
una representación visual de cómo su trabajo se relaciona con los objetivos generales de la
empresa, mientras que los directivos tienen un conocimiento más profundo de su estrategia y
los medios para corregir cualquier error o desviación que se produzca durante la ejecución de
la estrategia” (Apaza, 2003, p. 220).
El uso de mapas estratégicos es una herramienta muy útil en la formulación estratégica.
Un mapa estratégico es el conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de
7
relaciones casuales y son el aporte conceptual más importante del BSC. Los mapas estratégi-
cos ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de
IVO
manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. Las gráficas 10-5 y 10-6 presentan JET
OB
ejemplos de mapas estratégicos.

Desarrollar e inter-
pretar cada una de
Perspectivas del Balanced Scorecard las perspectivas del
BSC conjuntamente
A continuación se explican en detalle las cuatro perspectivas del BSC (Gráfica 10-7): la pers- con sus objetivos e
pectiva financiera, buscando tener accionistas satisfechos; la perspectiva del cliente, buscando indicadores.
tener clientes contentos al satisfacer de modo adecuado sus necesidades; la perspectiva de pro-
GRÁFICA 10-5 Ejemplos de objetivos, indicadores y metas.
Incrementar el retorno
sobre la inversión
Aumentar los ingresos Aumentar los ingresos

Mejorar la
de los segmentos y en nuevos productos y
productividad
mercados existentes servicios
Perspectiva
financiera Mejorar la calidad operativa y la Incrementar las relaciones con Acelerar la innovación
eficiencia los clientes de alto valor de productos
Introducir productos
Proporcionar servicio y soluciones de alto
Perspectiva Ser un líder en de valor, experiencia rendimiento e
del cliente calidad y fiabilidad en aplicaciones y innovación
soporte
Mejorar la eficiencia y Sobresalir en tecnología,

Perspectiva Optimizar la rentabilidad
eficacia de la cadena de desarrollo de productos y
de procesos de los clientes
suministros gestión del ciclo de vida
internos
Mejorar la calidad, el
costo y la flexibilidad de Ampliar los canales, las Identificar oportunidades
los procesos operativos ofertas y los mercados de mercado de la
próxima generación
Construir y mantener
relaciones sólidas con
los clientes
Perspectiva Crear una cultura de alto rendimiento

del Permitir y requerir
Ampliar y desarrollar Desarrollar el una cultura de
aprendizaje
habilidades estratégicas, liderazgo y una mejoramiento
y
capacidades y cultura impulsada por continuo e
crecimiento
experiencia la ejecución intercambio de
conocimientos
Fuente: Kaplan, R. S. (2008). “Mastering the Management System”, en Harvard Business Review, enero de 2008, pp. 62-77.
cesos internos, al producir y vender productos de calidad y costos adecuados, y la perspectiva

de aprendizaje y crecimiento de la organización, al tener empleados motivados que lideran las
organizaciones (DÁlessio, 2008).
Perspectiva financiera
Esta perspectiva está orientada a enfocar la estrategia en términos financieros tradicionales, por
ello incluye indicadores tales como la rentabilidad sobre la inversión, la rentabilidad para los
accionistas, el crecimiento de los ingresos, la reducción de los costos, entre otros. Como ya
se ha mencionado, los indicadores financieros no deben ser excluyentes dentro de esta herra-
mienta (Kaplan y Norton, 2009). Esta perspectiva cuenta con tres temas estratégicos: aumento
468
GRÁFICA 10-6 Ejemplo de mapa estratégico: Banco de la Nación.

Parte 3
1. Aumentar el valor económico y valor social

generado para el Estado y el ciudadano
1.1 Incrementar la creación de valor 1.2 Incrementar la eficiencia

1.3 Promover la inclusión financiera 1.5 Mejorar la gestión de la 2. Mejorar la calidad y ampliar la cobertura de
para crear valor social responsabilidad social empresarial
Costeo avanzado y control
los productos y servicios financieros
Perspectiva de
clientes y 2.1 Incrementar la satisfacción 2.2 Ampliar y mejorar la 2.3 Ampliar y mejorar la
1.4 Generar valor promoviendo
grupos de interés de los clientes de los cobertura de los canales oferta de productos y
servicios para el ciudadano
productos y servicios actuales y los alternativos servicios
3. Lograr niveles de excelencia en los procesos
3.1 Mejorar la gestión de riesgos 3.3 Mejorar los tiempos de

Perspectiva de los 3.5 Mantener la calificación
relacionada con los procesos respuesta a clientes para los
procesos internos pública de riesgo
internos principales productos y servicios
3.4 Alcanzar niveles de excelencia 3.6 Construir e Implementar la

3.2 Mejorar el uso de las TIC como en los procesos de gobierno nueva oficina principal del
soporte a los procesos internos corporativo banco
principal del Banco.
Perspectiva de 4. Fortalecer la gestión para responder a las

aprendizaje demandas y retos 4.2 Fortalecer la gestión del talento
4.1 Implementar el nuevo core
y conocimiento bancario humano y la cultura organizacional
Fuente: Banco de la Nación (2008). Plan Estratégico 2013-2017. Extraído de http://www.bn.com.pe/transparenciabn/plan-estrategico/plan-estrategico-2013-2017.

pdf el 16 de agosto del 2016.
GRÁFICA 10-7 Perspectivas del Balanced Scorecard.
¿De qué satisfacer expectivas de nuestraos accionistas
Objetivos Indicdores Metas Iniciativas

Pasado
Perspectiva del cliente Perspectiva de procesos internos

¿Quiénes son los clientes de la organización? y ¿cuál es la ¿En qué procesos internos tenemos que ser excelentes para
posición de valor de la organización para atenderlos? satisfacer a nuestros clientes y accionistas?
Objetivos Indicdores Metas Iniciativas Objetivos Indicdores Metas Iniciativas
Presente
Perspectiva del aprendizaje e innovación
¿Qué aspectos son críticos para poder mantener esa

excelencia?
Objetivos Indicdores Metas Iniciativas
Futuro
Fuente: Kaplan, R. S. y Norton, D. P. (1992). “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Perfomance”, en Harvard Business
Review, enero-febrero de 1992, pp. 71-79.
de los ingresos, reducción de costos y utilización de los activos. En ese sentido, se establecen
objetivos y medidas que buscan responder a preguntas como: ¿De qué manera satisfacer las
expectativas de nuestros accionistas?
Hansen y Mowen (2007) proponen algunos objetivos e indicadores de la perspectiva
financiera: (a) el aumento de los ingresos, (b) la reducción de los costos y (c) la utilización de
activos.
El aumento de los ingresos se puede lograr a través de diferentes objetivos estratégicos;
por ejemplo: el incremento en el número de nuevos productos, la creación de nuevas aplica-
ciones, el desarrollo de nuevos clientes-mercados y la adopción de una nueva estrategia de
fijación de precios. Para lograr estos objetivos plantean las siguientes medidas: evaluación del
porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos, del porcentaje de ingresos prove-
nientes de nuevas aplicaciones, del porcentaje de ingresos provenientes de nuevas fuentes y la
rentabilidad del producto y del cliente.
Dentro de la reducción de costos se presentan objetivos como la reducción de costo uni-
tario del cliente, la reducción de costo unitario del producto y la reducción de costo unitario
del canal de distribución; mientras que por medidas para lograr estos objetivos se plantea la
evaluación del costo unitario del producto, costo unitario del cliente y el costo por canal de
distribución.
Finalmente, por la utilización de activos, se propone el objetivo del mejoramiento de la
utilización de los activos; mientras que por medida se propone evaluar el rendimiento sobre la
inversión y el valor económico agregado. Los objetivos e indicadores se resumen en la gráfica
10-8.
Perspectiva del cliente

Esta perspectiva está orientada a identificar los segmentos de clientes y mercados donde se va
a competir, mediante la medición de las propuestas de valor que se orientan a los clientes y
mercados y la evaluación de las necesidades de los clientes, como la satisfacción, lealtad, adqui-
GRÁFICA 10-8 Objetivos e indicadores de la perspectiva financiera.
Reducción de costos Aumento de los ingresos Utilización de activos
1. Reducción de costo 1. Incremento en el número de 1. Mejoramiento de la

unitario del producto nuevos productos utilización de los
2. Reducción de costo 2. Creación de nuevas aplicaciones activos
unitario del cliente 3. Desarrollo de nuevos clientes-
Objetivos 3. Reducción de costo mercados
unitario del canal de 4. Adopción de una nueva
distribución estrategia de fijación de precios
1. Costo unitario del 1. Porcentaje de ingresos

1. Rendimiento sobre la
producto provenientes de nuevos
inversión
2. Costo unitario del cliente productos
2. Rendimiento sobre el
Indicadores 3. Costo por canal de 2. Porcentaje de ingresos
patrimonio
distribución provenientes de nuevas
3. Valor económico
aplicaciones
agregado
3. Porcentaje de ingresos 4. Rotación del activo
provenientes de nuevas fuentes
4. Rentabilidad del producto y del
cliente
Fuente: Hansen, D. y Mowen, M. (2007). Administración de costos: Contabilidad y control, 5a. ed., México:
Cengage Learning.
sición y rentabilidad, con la finalidad de alinear los productos y servicios con sus preferencias.
Es fundamental que el equipo directivo identifique los segmentos y sectores de los clientes
y de mercado en los que busca competir la organización; además, identificar las medidas del
performance de ésta en aquellos segmentos (Kaplan y Norton, 2009). Así se busca responder
a preguntas como: ¿Quiénes son los clientes de la organización? y ¿cuál es la posición de valor
de la organización para servirlos? (Niven, 2002).
Esta perspectiva mide las propuestas de valor que orientan a los clientes y mercados (Han-
sen y Mowen, 2007). Mediante los indicadores se busca evaluar las necesidades del segmento
seleccionado, como su satisfacción, la manera de adquirir nuevos clientes, su lealtad, la renta-
bilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados (Kaplan y Norton,
2009). Niven (2002) presenta tres disciplinas extraídas de la propuesta de Treacy y Wiersema
de su libro The Discipline of Market Leaders, las cuales son utilizadas por las organizaciones
en sus sistemas de producción y se presentan como una fuente interesante de diferenciación
para ellas: (a) excelencia operativa, donde las organizaciones se basan en los bajos precios y la
conveniencia; (b) el liderazgo del producto, donde se aplican innovaciones constantes en el
producto y existe un esfuerzo por ofrecer el mejor producto del mercado, y (c) la intimidad del
cliente, donde se busca una relación a largo plazo con el cliente y se proporcionan soluciones
a las necesidades exclusivas del cliente (Niven, 2002, p. 38). Los objetivos e indicadores se
resumen en la gráfica 10-9.
Perspectiva de procesos internos

Esta perspectiva está orientada a identificar los objetivos e indicadores estratégicos asociados
a los procesos esenciales de la empresa, que sólo tendrá su cometido cuando se cruce el nivel
GRÁFICA 10-9 Objetivos y medidas de la perspectiva del cliente.
Perspectiva del cliente
Fundamentales Valor de desempeño
1. Incremento en la participación de
mercado
2. Incremento en la retención de los clientes 1. Disminución del precio
3. Incremento en la adquisición del cliente 2. Disminución en los costos posteriores a la compra
Objetivos 4. Incremento en la satisfacción del cliente 3. Mejoramiento de la funcionalidad del producto
5. Incremento en la rentabilidad del cliente 4. Mejoramiento de la calidad del producto
6. Fidelizar clientes rentables 5. Incremento en la confiabilidad de la entrega
7. Penetrar en nuevos canales 6. Mejoramiento de imagen y reputación del
8. Aumentar ventas de nuevos productos producto
9. Mejorar la satisfacción del cliente
1. Porcentaje de mercado
2. Porcentaje de crecimiento y clientes
actuales 1. Precio
2. Costos posteriores a la compra
3. Porcentaje de repeticiones de clientes
3. Evaluaciones provenientes de las encuestas de los
4. Número de clientes nuevos clientes
Indicadores 5. Evaluaciones de las encuestas de los 4. Porcentaje de devoluciones
clientes 5. Porcentaje de entregas a tiempo
6. Rentabilidaddel cliente 6. Reporte de antigüedad de las cuentas
7. Ventas por cliente 7. Evaluaciones proveniente de las encuestas a los
8. Participación del mercado clientes
9. Descuentos sobre ventas
10. Devoluciones de clientes
de satisfacción de las expectativas del cliente y éste sea favorable. Dentro de esta perspectiva,
los directivos de las organizaciones buscan identificar procesos críticos internos que deben ser
el potencial de excelencia en la organización, pues proveen de dos fuentes importantes: (a)
entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de
mercado seleccionados y (b) satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros
de los accionistas (Kaplan y Norton, 2009).
La perspectiva de procesos describe los procesos internos necesarios para proporcionar
valor a los clientes y a los propietarios. Los procesos son los medios a través de los cuales se
ejecutan las estrategias. De este modo, una perspectiva de un proceso engloba la identificación
de los procesos críticos necesarios y que afectan la satisfacción de los clientes y los accionistas.
De este modo, se buscan responder respuestas a preguntas como: ¿En qué procesos inter-
nos tenemos que ser excelentes para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? (Niven, 2002),
o más específicamente, ¿en qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades
de nuestros clientes y accionistas?
Para proporcionar el marco conceptual que se necesita para esta perspectiva se define una
cadena de valor de los procesos, la cual está conformada por tres procesos: el proceso de inno-
vación, el proceso de operaciones y el proceso posterior a las ventas (Kaplan y Norton, 1996a, p.
96). El proceso de innovación anticipa el surgimiento y las necesidades potenciales de los
clientes y crea nuevos productos y servicios para satisfacer esas necesidades. Representa lo que
se conoce como onda-larga de la creación de valor. Los objetivos para la innovación del pro-
ceso incluyen lo siguiente: el incremento del número de nuevos productos, el incremento del
porcentaje de ingresos provenientes de los productos patentados y el decremento del tiempo
para el desarrollo de nuevos productos. Los indicadores asociados son los productos nuevos
reales desarrollados en comparación con los productos planeados, el porcentaje de los ingresos
totales provenientes de los nuevos productos, el porcentaje de ingresos provenientes de los
productos patentados y el desarrollo del tiempo del ciclo (tiempo para la comercialización).
El proceso de operaciones produce y entrega los productos y los servicios existentes a los
clientes. Empieza con una orden de un cliente y termina con la entrega del producto o servi-
cio. Es la onda-corta de la creación de valor. Tres objetivos de los procesos de operaciones se
mencionan y se enfatizan casi siempre: el incremento de la calidad del proceso, el incremento
de la eficiencia del proceso y el decremento en el tiempo del proceso. Algunos ejemplos de
indicadores de calidad de los procesos son los costos de la calidad, los rendimientos de los pro-
ductos finales (buena producción/buenos insumos) y el porcentaje de unidades defectuosas
(buena producción/producción total).
El proceso de servicio posterior a la venta proporciona servicios receptivos y de impor-
tancia fundamental para los clientes después de que el producto o servicio se ha entregado. El
incremento de la calidad, el aumento de la eficiencia y el decremento del tiempo del proceso
son también objetivos que se aplican al proceso de los servicios posteriores a la venta. Por
ejemplo, la calidad del servicio se puede medir por el porcentaje de solicitudes de clientes que
se resuelven con una sola llamada de servicio. La eficiencia se puede medir por medio de las
tendencias en costos y mediante medidas de productividad. El tiempo del proceso se puede
medir con ayuda del tiempo del ciclo, donde el punto de partida se define como la recepción
de la solicitud de un cliente y el punto de terminación cuando se resuelve el problema del
cliente. Los objetivos e indicadores se resumen en la gráfica 10-10.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Esta perspectiva está orientada a identificar los objetivos e indicadores que funcionan como
motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas rea-
lidades. Además, esta perspectiva identifica “la infraestructura que la empresa debe construir
para crear una mejora y crecimiento a largo plazo” (Kaplan y Norton, 2009). La perspectiva
de aprendizaje y crecimiento define las competencias o capacidades que necesita una organi-
zación para crear una mejora y un crecimiento a largo plazo. Es considerada como los cimien-
tos donde se construye el Cuadro de Mando Integral, debido a que es la perspectiva subjetiva
que se desarrolla realmente dentro de la gestión estratégica. Tiene que ver con tres principales
factores habilitantes: las competencias de los empleados, las capacidades de los sistemas de
información y las actitudes de los empleados (motivación, empowerment o atribución de facul-
tades y alineación). Estos factores permiten que los procesos sean ejecutados con eficiencia. La
perspectiva de crecimiento y aprendizaje es la fuente de las competencias que permiten el logro
de los objetivos de las otras tres perspectivas.
GRÁFICA 10-10 Objetivos y medidas de la perspectiva de los procesos internos.
Perspectiva deprocesos internos
Proceso de Proceso de servicio

Proceso de n
i novación
operaciones posterior a la venta
1. Incremento en el número de 1. Incremento en la calidad 1. Incremento en la

nuevos productos del proceso calidad de los servicios
2. Incremento de productos 2. Incremento en la eficiencia 2. Incremento en la
Objetivos patentados del proceso eficiencia de los
3. Decremento del tiempo del ciclo 3. Decremento en el tiempo servicios
de desarrollo de productos de procesamiento 3. Disminución en el
4. Mejora de la calidad del servicio tiempo de servicio
1. Número de nuevos productos o 1. Costos de calidad

1. Rendimientos del primer
productos totales:costos de 2. Rendimiento de la
paso
investigación y desarrollo producción
2. Tendencias en costos
2. Porcentaje de ingresos 3. Porcentaje de unidades
Indicadores 3. Tiempo del ciclo
provenientes de productos defectuosas
patentados 4. Tendencias en los
3. Número de patentes pendientes costos unitarios
4. Tiempo para la comercialización 5. Tiempo del ciclo y la
velocidad
6. Costos de producción
Fuente: Hansen, D. Mowen, M. (2007). Administración de costos: Contabilidad y control, 5a. ed., México: Cengage Learning.
La formación y el crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principa-

les: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Las perspectivas antes
expuestas presentan vacíos en las capacidades existentes entre estas tres fuentes; por ello las
organizaciones deben tener como objetivo la recualificación de los empleados en relación a sus
competencias y habilidades, el potenciamiento de sus sistemas y las rutinas de la organización
(Kaplan y Norton, 2009; Niven, 2002). Por tanto, se busca responder preguntas como: ¿Qué
aspectos son críticos para poder mantener esa excelencia? (Fernández, 2001).
Esta perspectiva tiene tres objetivos principales: incrementar las competencias de los em-
pleados; incrementar la motivación, el empowerment y la alineación, e incrementar las ca-
pacidades de los sistemas de información. Respecto de las competencias de los empleados,
las tres medidas fundamentales de resultados para las competencias de los empleados son las
evaluaciones de satisfacción de los empleados, los porcentajes de rotación de los empleados y
la productividad de los empleados (como las ventas por empleado). Algunos ejemplos de los
indicadores para las competencias de los empleados incluyen las horas de capacitación y las ra-
zones de cobertura de trabajos estratégicos (porcentaje de requerimientos críticos de trabajos
cumplidos).
Respecto de la motivación, empowerment y alineación, los empleados no sólo deben
tener las habilidades necesarias, sino la libertad, la motivación y la iniciativa para utilizar tales
habilidades de manera efectiva. El número de sugerencias por empleado y el de sugerencias
implantadas por empleado son posibles indicadores de la motivación y del empowerment.
Las sugerencias por empleado proporcionan una medida del nivel de participación de los
empleados, mientras que las sugerencias implantadas por empleado señalan la calidad de la
participación de los empleados.
En cuanto a las capacidades de los sistemas de información, esto significa proporcionar
información más exacta y oportuna a los empleados de tal modo que puedan mejorar los pro-
cesos y ejecutar de manera efectiva los nuevos procesos. Algunas medidas posibles incluyen al
porcentaje de procesos con capacidades de retroalimentación de tiempo real y al porcentaje de
GRÁFICA 10-11 Objetivos y medidas de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
• Incrementar las compe- • Incrementar la moti- • Incrementar las capacidades

tencias de los empleados vación y la alineación de la tecnología y sistemas
• Mejorar las capacidades • Mejorar la comuni- • Adaptar la tecnología a las
Objetivos de las personas clave cación interna necesidades
• Implementar una gestión
por procesos
1. Evaluaciones de satisfac- 1. Sugerencias por em- 1. Porcentaje de procesos con

ción de los empleados pleados capacidades de retroalimen-
2. Porcentaje de rotación 2. Sugerencias de em- tación en tiempo real
de los empleados pleados implementa- 2. Porcentaje de empleados
Indicadores
3. Productividad del em- das que hacen contacto con el
pleado 3. Ingresos por emplea- cliente con acceso en línea
4. Horas de capacitación do para la información de los
clientes y de los productos
empleados que tratan con los clientes con un acceso en línea al cliente y a la información del
producto. Los objetivos e indicadores se resumen en la gráfica 10-11.
A modo de resumen: “El Cuadro de Mando Integral complementa los indicadores finan-
cieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos
e indicadores de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización, y
contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del clien-
te, la del proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas proporcio-
nan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral” (Kaplan y Norton, 2009, p. 25).
Caso de aplicación para comprender el uso

del Balanced Scorecard
OB
JET
IVO 8
Caso de aplicación
En esta sección se presentará un caso que permitirá ver cómo se aplica en la práctica el BSC. En
para comprender la
este primer caso se ha seleccionado el desarrollo del planeamiento estratégico y la aplicación
aplicación del BSC.
del Balanced Scorecard a la industria de Agroexportación de Frutas y Hortalizas Frescas en
el Perú, de los autores Andrade, DÁlessio, Saavedra y Saavedra (2016), quienes realizaron la
propuesta asesorados por la profesora Beatrice Avolio. Como se presentó en el objetivo 3 del
presente capítulo, el proceso estratégico tiene diversas etapas que se inician con la formula-
ción, prosiguen con la implementación y continúan con el control. En el caso presentado, se
exponen los antecedentes del sector, la formulación de las líneas estratégicas (visión y misión y
valores) y el establecimiento de los objetivos estratégicos desde las perspectivas. Los objetivos
estratégicos deben ser entendidos como “un fin deseado, clave para la organización y para la
consecución de su visión. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para llevar a
cabo la estrategia. Establecerlos de forma que reproduzcan la estrategia de la compañía es la
clave para que el BSC sea una herramienta de gestión enfocada a la implantación de la estrate-
gia” (Martinez y Milla, p. 221).
Componente 1: Misión, visión y valores

Visión. Al 2025, ser uno de los 10 mayores países agroexportadores de frutas y hortalizas
frescas del mundo, con innovación tecnológica, buscando el desarrollo sostenido de todos los
integrantes de la cadena de abastecimiento. En 2014, el Perú se ubicó en la posición 17 en

exportación de hortalizas frescas y en la posición 25 en frutas, sumando ambos un valor FOB
de US$1 894 millones.
¿Qué significa ser un sector organizado? Es ser un sector donde cada miembro de la ca-
dena de abastecimiento haya identificado claramente cuáles son sus funciones, responsabi-
lidades, cuotas, calidades de servicio y productos necesarios para el éxito de la exportación,
todo ello en un entorno medible y trazable.
¿Qué entendemos por desarrollo sostenido? Es el desarrollo económico de cada miem-
bro de la cadena de abastecimiento, de tal manera que les permita satisfacer sus necesida-
des actuales, elevando su nivel de vida y asegurando que el proceso productivo conserve
los recursos naturales para necesidades futuras.
¿Qué entendemos por frutas y hortalizas frescas? Las frutas frescas son alimentos que
se obtienen de plantas cultivadas o árboles silvestres, y las hortalizas frescas son aquellas
verduras y demás plantaciones comestibles que se cultivan en huertas y que en su mayoría
se consumen como alimentos.
Misión. Promover y desarrollar una oferta exportable de frutas y hortalizas frescas al
mundo, integrando toda la cadena de valor, con el propósito de buscar el crecimiento cons-
tante de todos sus integrantes, cooperando a su vez con las herramientas innovadoras para
incrementar valor y generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo con responsabilidad
social, marcando la diferencia con el resto del mundo.
Valores. Dentro de los valores se han considerado los siguientes: (a) integridad, (b) lega-
lidad, (c) cooperación, (d) innovación y (e) responsabilidad social.
Componente 2: Líneas estratégicas

Las líneas estratégicas definidas para el sector son:
1. Al 2025, incrementar el valor FOB de la industria a US$8 812 millones anuales, man-
teniendo un crecimiento sostenido de 15% anual. En el 2014, el valor FOB fue de
US$1 894 millones, la industria ocupó la posición 17 en hortalizas y posición 25 en
frutas, y el crecimiento de los últimos 5 años fue de 22% anual.
2. Al 2025, incrementar la producción agrícola de frutas y hortalizas frescas para expor-
tación en un promedio de 14% anual a través de la ampliación de la frontera agrícola
y el incremento del rendimiento agrícola. A 2015, se cuenta con un total aproximado
de 45 000 Ha disponibles para cultivo de los principales productos de agroexporta-
ción, con un rendimiento promedio entre los 11 000 kg/Ha y 25 000 kg/Ha.
3. Al 2025, lograr que el total de la ampliación de las áreas agrícolas y de los agroex-
portadores del sector se encuentren certificados respectivamente con: (a) GLOBAL
Good Agricultural Practice (GLOBALGAP) y (b) Business Alliance for Secure Com-
merce (BASC). A 2015, se conoce que 27% de la superficie utilizada para la produc-
ción del sector cuenta con algún tipo de certificación y no existe control ni medición.
4. Al 2025, ejecutar un plan de capacitación anual para los 10 productos más importan-
tes del sector (i.e., alcachofas, espárragos, mangos, mandarinas, paltas, uvas, naranjas,
arándanos, cebollas y bananos orgánicos), que incluya a todos los integrantes de la
cadena, en técnicas de producción, calidad y financiamiento, con el fin de mejorar
la capacidad productiva, competitividad del sector, y garantizar la retroalimentación
adecuada.
5. Al 2025, abrir 18 oficinas comerciales alrededor del mundo, enfocadas principalmente
en Norteamérica, Europa y Asia, que permitan el fortalecimiento de la marca Perú y
la difusión de la calidad y diversidad de frutas y hortalizas frescas. A 2014, se contaba
con 36 oficinas comerciales en el ámbito mundial, previendo abrir cuatro oficinas
adicionales para 2016.
Componente 3: Objetivos estratégicos

Definición de los objetivos estratégicos desde la perspectiva financiera
La perspectiva financiera se centra en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, prin-
cipalmente en el valor agregado económico, es decir, cómo generamos valor para nuestros
accionistas y cómo se ve el sector ante los ojos de los accionistas. Por ello, reúne los indicadores
financieros que resumen las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones

que ya se realizaron. Si los objetivos son el crecimiento de ventas o la generación de flujo de
caja, éstos se relacionan con medidas de rentabilidad, como los rendimientos del capital em-
pleado o el valor económico añadido (Kaplan y Norton, 2001a).
En el caso presentado, se estableció un objetivo estratégico desde la perspectiva financiera.
Mantener un crecimiento acelerado de las agroexportaciones, que no deberá ser menor al
15% anual en el periodo 2016-2025.
Definición de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de clientes

La perspectiva de los clientes se centra en la orientación al cliente, principalmente en agregar
valor para segmentos específicos de los mercados; es decir, cómo satisfacemos a nuestros
clientes y cómo ellos ven al sector bancario peruano. De acuerdo con Kaplan y Norton
(2001a), una vez identificados los segmentos de clientes y de mercado, se competirá en
cuanto a la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes,
la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. En el sector
analizado se han identificado 4 objetivos relacionados con esta perspectiva.
1. Realizar investigaciones de mercado dirigidas al mercado asiático.

2. Incrementar la inversión privada y pública en productos agrícolas orgánicos y su pro-
moción en mercados internacionales, de forma que ayude a la penetración en mercados
actuales con nuevos productos.
3. Con la finalidad de incrementar la exportación y promoción de productos agrícolas, par-
ticipar en las ferias anuales más reconocidas en el ámbito mundial.
4. Mantener las posiciones en el ranking mundial de exportadores de espárrago (Puesto 1) y
la palta (Puesto 2), e incrementar en dos posiciones como mínimo en el ámbito mundial
la uva de mesa (Puesto 4), mango (Puesto 5), mandarina (Puesto 7), arándano (Puesto
9), cebolla (Puesto 10) y granada (Puesto 12).
Definición de los objetivos estratégicos desde la perspectiva de procesos internos

La perspectiva de procesos internos se centra en la excelencia de la operación, que crean sa-
tisfacción en los clientes y accionistas, es decir, en qué procesos tenemos que ser excelentes.
Según Kaplan y Norton (2001a), es necesario identificar los procesos críticos que permitan al
sector entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes, y satisfacer las
expectativas de excelentes rendimientos financieros a los accionistas. En el caso presentado, se
han establecido cuatro objetivos estratégicos desde esta perspectiva.
1. Ampliar la frontera agrícola en 11 712 Ha, a través de la conversión de cultivos no usados

para la exportación hacia cultivos exportables, para los siguientes productos: alcachofa,
mandarina, mango y naranja.
2. Ampliar la frontera agrícola en 73 779 Ha, a través del incremento de cultivos para la
exportación, para los siguientes productos: espárrago, mandarina, palta y uva.
3. Certificar 85 491 nuevas hectáreas de cultivo para exportación con GLOBAL Good Agri-
cultural Practice (GLOBALGAP).
4. Lograr que los exportadores de frutas y hortalizas frescas cuenten con la certificación
Business Alliance for Secure Commerce (BASC).
Definición de los objetivos estratégicos desde la perspectiva

de aprendizaje y crecimiento
La perspectiva de aprendizaje interno se centra en las competencias centrales de la empresa, la
innovación y el crecimiento de la organización, es decir, en qué y cómo debe el sector bancario
peruano continuamente aprender, mejorar y crear valor. Se trata de identificar la estructura
que el sector debe construir para crear mejoras y crecer a largo plazo. Sus fuentes principales
son las personas, los sistemas y los procedimientos del sector. Las medidas basadas en los em-
pleados incluyen la satisfacción, retención, entrenamiento y habilidades de éstos. Los sistemas
de información pueden medirse a través de la disponibilidad, en tiempo real, de información
fiable y oportuna para facilitar la toma de decisiones (Kaplan y Norton, 2001a). En el caso
presentado, se han establecido dos objetivos estratégicos desde esta perspectiva.
1. Participar en visitas internacionales para estar a la vanguardia con las últimas tendencias
tecnológicas y productivas del mercado global.
2. Realizar capacitaciones para los 10 productos más importantes del sector que abarque
cada dimensión: producción, calidad, certificaciones, inteligencia comercial, financia-
miento y tecnología. El MINAGRI se encargará de los programas de producción, calidad,
tecnologías y financiamiento, y el MINCETUR de los programas de certificaciones, inte-
ligencia comercial y calidad.
El cuadro 10-10 presenta el mapa estratégico correspondiente.
CUADRO 10-10 Industria de Agroexportación de Frutas y Hortalizas Frescas
Incrementar la
Incrementar
producción agrícola Investigación,
valor FOB a Apertura Certificar las áreas
de exportaciones Desarrollo y
US$ 8.812 millones de oficinas agrícolas con
en 14% anual Difusión de
anuales y un comerciales Global
Lineas (incremento de Tecnología
crecimiento en el mundo GAP y BASC
estratégicas frontera agrícola y Agrícola
anual del 15%
de productividad)
Crecimiento de
Perspectiva
agroexportaciones
financiera
del 15% anual
Plan de inversión
Investigaciones de
para presentar
mercado (Asia)
Perspectiva con nuevos
del cliente productos
Participación en ferias Mantener y

anuales para mejorar posición
promover productos mundial de
agroexportación
Alianzas
nacionales para
lograr mayor
tratamiento a
la exportación
Incremento Conversión de Certificación

de cultivos cultivos o agrícola
Perspectiva
exportables cultivos Global GAP
de procesos
exportables
Certificación
agrícola
BASC
Capacitación
Perspectiva de en
Capacitación en
aprendizaje tecnologías,
tecnologías y
y crecimiento calidad y
tendencias
certificaciones
productivas
de principales
productos
CUADRO 10-11 Indicadores y metas de una industria.
Unidad de
Perspectiva Indicador Metas Periodicidad
medida
Perspectiva finan- Crecimiento en el FOB vs. Crecer en agro-exportaciones en 15% anual
Anual US$
ciera FOB del año anterior en el periodo 2016-2025.
Realizar un mínimo de tres investigaciones
Número de investigaciones de mercado anuales dirigidas al mercado
Perspectiva del
de mercado para mercados asiático dentro de los primeros cinco años a Anual Unidades
cliente
no atendidos 2020 y dos investigaciones científicas anua-
les desde 2020 hasta 2025.
Elaborar un plan a 2018 para el incremen-
to de la inversión privada y pública en pro-
Entregable del plan para ductos agrícolas orgánicos y su promoción
Única vez en 2018 Unidades
productos orgánicos en mercados internacionales de forma que
ayude a la penetración en mercados actua-
les con nuevos productos.
Participación en ferias
Participar en por lo menos las cinco ferias
internacionales con frutas y Anual Unidades
anuales más reconocidas a nivel mundial.
hortalizas frescas.
Mantener las posiciones a 2015 en el ran-
king mundial de exportadores del espárra-
go (Puesto 1) y la palta (Puesto 2), e incre-
Medición del ranking
mentar en dos posiciones como mínimo en
anual de frutas y hortalizas Anual Ranking mundial
el ámbito mundial la uva de mesa (Puesto
frescas principales
4), mango (Puesto 5), mandarina (Puesto
7), arándano (Puesto 9), cebolla (Puesto
10) y granada (Puesto 12).
Buscar una nueva alianza estratégica anual
con países asiáticos, europeos y norteame-
Número de nuevas oficinas
ricanos, con la finalidad de conseguir me- Anual Unidades
comerciales anuales
jores tratamientos para la importación de
productos agrícolas peruanos.
Implementar dos oficinas comerciales
Número de oficinas co-
anuales hasta 2025 en diversos mercados Anual Unidades
merciales nuevas
globales.
Procesos Número de hectáreas de- A 2025, lograr la ampliación de la frontera
dicadas a la exportación de agrícola en 11 712 Ha, a través de la con-
frutas y hortalizas frescas versión de cultivos no usados para la expor-
Anual Ha
tación hacia cultivos exportables, para los
siguientes productos: alcachofa, mandari-
na, mango y naranja.
A 2025, lograr la ampliación de la frontera
Número de hectáreas de- agrícola en 73 779 Ha, a través del incre-
dicadas a la exportación de mento de cultivos para la exportación, para Anual Ha
frutas y hortalizas frescas los siguientes productos: espárrago, man-
darina, palta y uva.
A 2025, certificar 85 491 nuevas hectáreas
Número de hectáreas de
de cultivo para exportación con GLOBAL
cultivo con certificación Anual Ha
Good Agricultural Practice (GLOBAL-
GlobalGAP
GAP)
A 2025, lograr que el total de los exporta-
Número de hectáreas de
dores de frutas y hortalizas frescas cuenten
cultivo con certificación Anual Ha
con la certificación Business Alliance for
Basc
Secure Commerce (BASC).
CUADRO 10-11 (Continuación)
Unidad de
Perspectiva Indicador Metas Periodicidad
medida
Aprendizaje interno Número de ferias Participar todos los años en mínimo dos vi-
sitas internacionales para estar a la vanguar-
Anual Unidades
dia con las últimas tendencias tecnológicas
y productivas del mercado global.
A 2016, elaborar un programa de capaci-
tación para los 10 productos más impor-
tantes del sector que abarque cada dimen-
sión: producción, calidad, certificaciones,
Programa por producto y inteligencia comercial, financiamiento, y
Anual Unidades
por dimensión tecnología. El MINAGRI se encargará
de los programas de producción, calidad,
tecnologías y financiamiento, y el MINCE-
TUR de los programas de certificaciones,
inteligencia comercial y calidad.
Componentes 4 y 5: Definición de indicadores y metas

El cuadro 10-11 presenta los indicadores y metas de la industria de Agroexportación de Frutas
y Hortalizas Frescas en el Perú. En este tablero se resumen las perspectivas y los indicadores
para cada una de ellas.
RESUMEN
La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades se concentra en los proce

sos, utiliza medidas tanto operativas como financieras, emplea estándares dinámicos, hace
énfasis en la mejora continua y la apoya. La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en
estrategias amplía el número de dimensiones de responsabilidad de dos a cuatro. Las perspecti-
vas del cliente, y del aprendizaje y crecimiento se añaden a este contexto. Además, las medidas
del desempeño se convierten en un conjunto integrado de medidas, vinculadas con la misión
y la estrategia de una organización. La contabilidad por áreas de responsabilidad ba sada en
funciones resulta mejor para las organizaciones que operan en ambientes estables; los sistemas
de contabilidad por áreas de responsabilidad basados en actividades y en estrategias funcionan
mejor en el caso de las empresas que operan en ambientes dinámicos.
El Balanced Scorecard es un sistema estratégico de administración del desempeño que
traduce la visión y la estrategia de una organización en objetivos y medidas operativas. Se desa-
rrollan objetivos y medidas para cada una de las cuatro perspectivas: perspectiva financiera,
perspectiva del cliente, perspectiva del proceso y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Los
objetivos y las medidas de las cuatro perspectivas están vinculados por una serie de hipótesis
de causa y efecto. Eso produce una estrategia susceptible de ser probada que proporciona re-
troalimentación estratégica a los administradores. El Balanced Scorecard es compatible con la
contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades porque concentra la atención
en los procesos y requiere el uso de información basada en actividades para implantar muchos
de sus objetivos y medidas. La alineación con la estrategia expresada por el Balanced Score-
card se logra por medio de la comunicación, de los incentivos y de la distribución de recursos
para dar apoyo a las iniciativas estratégicas.
TÉRMINOS CLAVE
Sistema de control de gestión Implementación estratégica

Indicadores personales, de acciones y de re- Líneas estratégicas
sultados Objetivos estratégicos
Cuadro de Mando Integral Indicadores
Tablero de Gestión Estratégica Metas
Balanced Scorecard Proyectos
Contabilidad por áreas de responsabilidad Incentivos
basada en estrategias Asignación de recursos
Contabilidad por áreas de responsabilidad Mapa estratégico
basada en funciones Perspectiva del cliente
Contabilidad por áreas de responsabilidad Perspectiva financiera
basada en actividades Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Proceso estratégico Perspectiva de procesos
PREGUNTAS PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS
1. ¿Qué significa un sistema de control de gestión?

2. ¿Qué aspectos comprende un sistema de control de gestión?
3. ¿Cómo aumentar la efectividad de un sistema de control de gestión?
4. ¿Cuáles son las principales barreras para la implementación de un sistema de control de
gestión?
5. Describa un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad basado en estrategias.
6. ¿Cómo difiere de una contabilidad por áreas de responsabilidad basada en actividades?
7. ¿Qué implicancias tiene el cambio de enfoque en la contabilidad basada en funciones a la
contabilidad por áreas de responsabilidad basada en responsabilidades?
8. Explique el proceso de formulación, implementación y control estratégicos.
9. ¿Qué significa el Balanced Scorecard?
10. ¿Qué significa ser una organización con una orientación estratégica?
11. ¿Cuál es el propósito del Balanced Scorecard?
12. ¿Qué se requiere para implementar el BSC en una organización?
13. ¿Cuáles son los principales errores en la implementación del Balanced Scorecard?
14. ¿Cuáles son las ventajas del Balanced Scorecard?
15. ¿Cuáles son los principales errores en la implementación del BSC?
16. Detalle los componentes para la implementación del Balanced Scorecard.
17. Explique el significado de las líneas estratégicas y la diferencia con los objetivos estratégi-
cos.
18. ¿Qué características deben tener los indicadores para que sean efectivos?
19. ¿Qué tipos de indicadores existen?
20. ¿Qué son las metas? Dé tres ejemplos de metas.
21. ¿Cómo se deben estructurar los incentivos y sistemas de compensación de acuerdo con
el BSC?
22. ¿Qué es un mapa estratégico y para qué sirve?
23. ¿Qué significa la perspectiva financiera?
24. ¿Qué significa la perspectiva de aprendizaje y crecimiento?
25. Identifique tres objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
26. ¿Qué significa la perspectiva del cliente?
27. Identifique cinco objetivos básicos de la perspectiva del cliente.
28. ¿Qué significa la perspectiva de procesos?
PROBLEMAS
10-1 MAPA DE ESTRATEGIAS

Consideremos la siguiente estrategia de mejoramiento de la calidad expresada por una serie de
planteamientos del tipo “si esto sucediera... entonces...”:
• Si los ingenieros de diseño reciben una capacitación en calidad, entonces ellos pueden
rediseñar los productos para reducir el número de unidades defectuosas.
• Si el número de unidades defectuosas se reduce, entonces la satisfacción del cliente au-
mentará.
• Si la satisfacción del cliente aumenta, entonces la participación de mercado aumentará.
• Si la participación de mercado aumenta, entonces las ventas aumentarán.
• Si las ventas aumentan, entonces las utilidades aumentarán.
Actividades
1. Elabore un mapa de estrategias que muestre las relaciones de causa y efecto de la estrategia
de mejoramiento de la calidad.
2. Explique la forma como se puede probar la estrategia de mejoramiento de la calidad.
10-2 BALANCED SCORECARD, MAPA DE ESTRATEGIAS

Bannister Company, una empresa de electrónica, compra tarjetas de circuitos e inserta en
forma manual varios dispositivos electrónicos dentro de una tarjeta de circuitos impresa. Ban-
nister vende sus productos a fabricantes de equipo original. Las utilidades para los dos últimos
años han sido inferiores a lo esperado. Mandy Confer, propietaria de Bannister, estaba con-
vencida de que su empresa necesitaba adoptar una estrategia de crecimiento de ingresos y de
reducción de costos para incrementar las utilidades generales.
Después de una cuidadosa revisión de la condición de la empresa, Mandy se percató
de que el principal obstáculo para incrementar los ingresos y reducir los costos era la alta
tasa de defectos de sus productos (una tasa de rechazo de 6%). Ella estaba segura de que los
ingresos crecerían si la tasa de defectos se reducía en forma importante. Los costos también
disminuirían, puesto que habría un menor número de rechazos y menos reprocesamientos.
Al disminuir la tasa de defectos, la satisfacción del cliente aumentaría, ocasionando, a la vez,
un incremento en la participación de mercado. Mandy también sentía que se necesitarían las
siguientes acciones para ayudar a asegurar el éxito de la estrategia de crecimiento en ingresos
y de reducción de costos:
1. Mejorar las habilidades para la soldadura enviando a los empleados a cursos externos.
2. Rediseñar el proceso de inserción para eliminar algunos de los errores comunes.
3. Mejorar el proceso de adquisición seleccionando proveedores que proporcionen tarjetas
de circuitos de más alta calidad.
Actividades:
1. Plantee la estrategia de crecimiento en ingresos y de reducción de costos utilizando una
serie de relaciones de causa y efecto expresadas como planteamientos del tipo “si esto
sucediera... entonces...”.
2. Ejemplifique la estrategia utilizando un mapa de estrategias.
3. Explique la forma como se puede probar la estrategia de crecimiento en ingresos.
4. En su explicación, exponga el papel de los indicadores inductores y el de las medidas que
reflejan el resultado de la actuación pasada, de las metas y de la retroalimentación de ciclo
doble.
10-3 BALANCED SCORECARD, ALINEACIÓN ESTRATÉGICA

Tome como referencia el ejercicio anterior. Suponga que Mandy comunica los siguientes pesos
a su director ejecutivo:
• Perspectiva: financiera, 40%; cliente, 20%; proceso, 20%; aprendizaje y crecimiento, 20%.
• Objetivos financieros: utilidades, 50%; ingresos, 25%; costos, 25%
• Objetivos del cliente: satisfacción del cliente, 60%; participación de mercado, 40%. Obje-
tivos del proceso: decremento de defectos, 40%; selección de proveedores, 30%; proceso
de rediseño, 30%
• Objetivo de aprendizaje y crecimiento: capacitación, 100%
A continuación Mandy establece un bono mancomunado de $100 000 e indica que el esque-
ma de ponderación que se acaba de describir se utilizará para determinar el monto del bono
potencial para cada perspectiva y para cada objetivo.
Actividades:
1. Calcule el bono potencial para cada perspectiva y objetivo.
2. Describa la forma en que Mandy podría conceder bonos reales de tal modo que sus admi-
nistradores estén motivados para implantar el Balanced Scorecard.
3. ¿Cuáles son algunas otras formas que Mandy puede utilizar para motivar la alineación con
los objetivos estratégicos de la empresa (además de la compensación por incentivos).
10-4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS, MAPA DE ESTRATEGIAS,

BALANCED SCORECARD
Los siguientes objetivos estratégicos se han derivado de una estrategia que busca mejorar la
utilización de los activos mediante un desarrollo y un uso más cuidadoso de sus activos huma-
nos y de sus procesos internos:
1. Incremento de ingresos a partir de productos nuevos.

2. Incremento de la implantación de sugerencias de los empleados.
3. Decremento de los costos operativos.
4. Decremento del tiempo del ciclo para el desarrollo de nuevos productos.
5. Decremento del reprocesamiento.
6. Incremento de la moral de los empleados.
7. Incremento de la satisfacción del cliente.
8. Incremento en el acceso de los empleados clave a la información del cliente y del pro-
ducto.
9. Incremento en las adquisiciones del cliente.
10. Incremento en el rendimiento sobre la inversión (ROI).
11. Incremento en la productividad de los empleados.
12. Decremento en el periodo de cobranza para las cuentas por cobrar.
13. Incremento en las habilidades de los empleados.
14. El punto central de la estrategia es desarrollar los recursos humanos de la empresa. La
administración está convencida de que el empowerment conducirá a un incremento en
los rendimientos económicos. Algunos estudios han demostrado que existe una relación
positiva entre la moral de los empleados y la satisfacción del cliente. Además, los clien-
tes más satisfechos pagan sus cuentas con más rapidez. Se formuló la hipótesis de que a
medida que los empleados estaban más involucrados y eran más productivos su moral
mejoraría. De este modo, la estrategia incorporaba los objetivos clave que conducirían a
un incremento en la productividad y en la participación.
Actividades:
1. Clasifique los objetivos por perspectiva y sugiera una medida para cada objetivo.
2. Elabore un mapa de estrategias que muestre las relaciones causales probables entre los
objetivos estratégicos.
10-5 EJERCICIO DE APRENDIZAJE COLABORATIVO

Forme equipos de trabajo y realice las siguientes actividades.
Actividades:
1. Identifique una empresa que cotice en la Bolsa de Valores y que tenga información abierta
y disponible.
2. Prepare una propuesta de Balanced Scorecard sobre la base de la información obtenida.

3. Recuerde que primero debe tener clara la visión, misión y estrategias de las empresas.
Sobre esta base, prepare un Balanced Scorecard desde la perspectiva de los clientes, pers-
pectiva financiera, perspectiva de procesos y perspectiva de aprendizaje.
4. Presente su propuesta al resto del grupo, sustentando su propuesta.
10-6 CASO DE INVESTIGACIÓN EN INTERNET

Busque en internet una descripción completa de una empresa que haya implantado el Balan-
ced Scorecard. Entre las posibles fuentes están las siguientes: el Balanced Scorecard colabora-
tivo (http://www.bscol.com), SAP (http://www.sap.com/sem) y http://www.bettermana-
gement. com. Una vez que haya localizado una empresa, responda las siguientes preguntas:
1. ¿Cuál es (cuáles son) la estrategia (o estrategias) de la empresa?

2. ¿Qué perspectivas se utilizaron?
3. ¿Cuáles son los objetivos estratégicos?
4. ¿Cuáles son las medidas?
5. ¿Presentó la empresa un mapa de estrategias?
6. ¿Se identificaron algunos problemas en la implantación? En caso de ser así, ¿cuáles fueron
esos problemas?
APÉNDICE A: EJEMPLOS DE INDICADORES DESDE LA PERSPECTIVA

FINANCIERA
LIQUIDEZ
(1) LIQUIDEZ GENERAL = Activo corriente
Pasivo corriente
(2) PRUEBA ÁCIDA = Activo corriente – Existencias – Gastos pag. por anticipado
Pasivo corriente
(3) PRUEBA DEFENSIVA = Efectivo y equivalentes de efectivo

Pasivo corriente
(4) CAPITAL DE TRABAJO = Activo corriente – Pasivo corriente
GESTIÓN
(5a) ROTACIÓN DE CUENTAS = Ventas netas
POR COBRAR Promedio cuentas por cobrar comerciales
(5b) PERIODO MEDIO DE = Promedio cuentas por cobrar comerciales × 365
COBRANZA Ventas netas
(6a) ROTACIÓN DE CUENTAS = Compras

POR PAGAR Promedio cuentas por pagar comerciales
(6b) PERIODO MEDIO DE = Promedio cuentas por pagar comerciales × 365

PAGO Compras
(7a) ROTACION DE = Costo de ventas
INVENTARIOS (veces) Inventario promedio
(7b) ROTACIÓN DE = Inventario promedio × 365
INVENTARIOS (días) Costo de ventas
(8) MARGEN BRUTO = Utilidad bruta

Ventas
(9) MARGEN OPERATIVO = Utilidad operativa
Ventas
(10) MARGEN NETO Utilidad neta
Ventas
SOLVENCIA O ENDEUDAMIENTO
(11) GRADO DE = Pasivo total
ENDEUDAMIENTO Activo total
(12) GRADO DE PROPIEDAD = Patrimonio total
Activo total
(13) ENDEUDAMIENTO = Pasivo total
PATRIMONIAL Patrimonio total
(14) COBERTURA DEL ACTIVO = Pasivo no corriente + Patrimonio
FIJO Activo fijo
(15) COBERTURA DE GASTOS Utilidad operativa
FINANCIEROS Gastos financieros
(16) COSTO DE LA DEUDA = Gastos financieros
Pasivo promedio con costos financieros
RENTABILIDAD
(17) RENTABILIDAD NETA Utilidad neta

DEL PATRIMONIO Patrimonio promedio
(18) RENTABILIDAD POR ACCIÓN = Utilidad neta

Número de acciones
(19) RENTABILIDAD DEL ACTIVO = Utilidad operativa después de impuestos

Activo total promedio
(20) PRICE EARNING RATIO (PER) = precio de mercado de la acción
Utilidades por acción
(21) DIVIDENDOS POR ACCIÓN = Dividendos

Número de acciones
(22) UTILIDADES POR ACCIÓN = Utilidades

Número de acciones
(23) RENTABILIDAD POR DIVIDENDO = Dividendos por acción

Precio de mercado de la acción
APÉNDICE B: EJEMPLOS DE INDICADORES
DE LA PERSPECTIVA DE CLIENTES1
(1) CUOTA DE MERCADO = Ventas

Ventas de la industria
(2) CRECIMIENTO EN VENTAS = Ventas año actual
Ventas año anterior
(3) VENTAS = Ventas
POR CLIENTE Número de clientes
(4) CRECIMIENTO EN CLIENTES = Clientes nuevos

Número de clientes
(5) GRADO DE SATISFACCIÓN = Número de reclamos
Número de ventas
(6) PEDIDOS = Ventas
DE VENTA Número de pedidos
(7) DEVOLUCIONES = Devoluciones

DE CLIENTES Ventas
(8) ENTREGAS A TIEMPO = Número de entregas a tiempo

Número de pedidos
(9) SATISFACCIÓN DE CLIENTES = Promedio de evaluación de encuesta a clientes
APÉNDICE C: EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE

PROCESOS INTERNOS2
(1) PRODUCCIÓN = Costo de producción
Inversiones en activos de largo plazo
(2) RENDIMIENTO DEL ACTIVO FIJO = Unidades producidas
Inversiones en activos de largo plazo
(3) COSTOS DE PRODUCCIÓN = Costo de producción
Cantidad de unidades producidas
(4) COSTO DE LOS DESPERDICIOS Desperdicios
Costo de producción
(5) CAPACIDAD DE = Producción real en unidades
PRODUCCIÓN UTILIZADA Capacidad de producción en unidades
(6) CALIDAD = Productos rechazados en unidades
Total productos terminados
(7) INNOVACIÓN = Ventas de nuevos productos
Ventas
(8) GASTO ADMINISTR. SOBRE = Costo de producción
INGRESOS TOTALES Cantidad de unidades producidas
(9) GASTO EN TECNOLOGÍA INFORM. = Gastos en tecnologías de la información
(TI) SOBRE EMPLEADOS Total de empleados
(10) GASTO EN TI SOBRE = Gastos en tecnologías de la información
GASTOS ADMINISTRATIVOS Gastos administrativos
(11) EFICACIA DEL CICLO Tiempo de proceso
DE FABRICACIÓN Tiempo de producción estándar

APÉNDICE D: EJEMPLOS DE INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO3
(1) VENTAS = Ventas
POR EMPLEADO Número de empleados
(2) UTILIDAD = Utilidad neta
(3) REMUNERACIÓN MEDIA = Planilla total
(4) GRADO DE MECANIZACIÓN = Activo fijo
Número de empleados
(5) ROTACIÓN DE PERSONAL = Renuncias de personal
Total de personal
(6) INVERSIÓN DE CAPACITACIÓN = Gastos en capacitación
Total de personal
(7) ÍNDICE DE Días de ausencia
ABSENTISMO Total de personal
(8) ÍNDICE DE = Cantidad de sugerencias
SUGERENCIAS Cantidad de trabajadores
(9) ÍNDICE DE = Cantidad de accidentes
ACCIDENTES Cantidad de trabajadores
APÉNDICE E: REFERENCIAS SOBRE EL BALANCED SCORECARD

A continuación se presenta una relación de referencias complementarias que permiten visuali-
zar la implementación del BSC.
1 Hladchenko, M. (2015) “Balanced Scorecard – a stra- El artículo se enfoca en un análisis de los BSC de cuatro instituciones
tegic management system of de educación superior con la pretensión de definir el marco general del
higher education institution” BSC de una institución educativa mayor que contempla: la estructura y
elementos del BSC; su desarrollo en diferentes niveles del sistema de ge-
rencia de las instituciones educativas superiores, y las definiciones de las
principales funciones del BSC que participa en el proceso de estrategias
de gerencia de las instituciones de educación superior alemanas.
2 Chavan, M. (2009) “The balanced Scorecard: a El artículo se enfoca en el BSC, exponiendo y dialogando con la cre-
new challenge” ciente importancia de los sistemas estratégicos con cuadros de mando
integral, explorando sucesos que afrontan las organizaciones en la cons-
trucción e implementación de sistemas Scorecard y compartiendo leccio-
nes aprendidas de las organizaciones australianas que optaron por esta
herramienta.
3 Caudeli, J. A. A., Fillol, A. “Análisis del proceso de im- El artículo tiene como finalidad analizar, mediante el estudio de un caso,
G. y Feliú, V. Mateo Ripoll plantación de un sistema de el proceso de implantación de un sistema de gestión estratégica a nivel
(2009) gestión estratégica: estudio de de alta dirección en una unidad de negocio del sistema portuario espa-
caso del Cuadro de Mando In- ñol. En concreto, el estudio de este proceso de implantación ha sido
tegral en la Autoridad Portua- estructurado en cuatro partes, que son: a) el proyecto de implantación
ria de Valencia” del Cuadro de Mando Integral; b) la construcción del mapa estratégico;
c) la implantación tecnológica, y d) la gestión de la estrategia. En defi-
nitiva, esta investigación contribuye a aportar un mayor conocimiento,
comprensión y explicación de los cambios que la organización ha experi-
mentado para realizar dicho proceso de implantación.
4 Quesado, P. R., Guzman, B. “Determinant Factors of the En este artículo se pretende identificar y analizar un conjunto de varia-
A. y Rodrigues, L. (2014) Implementation of the Bal- bles que pueden influenciar potencialmente la adopción del BSC en Por-
anced Scorecard in tugal. Se utilizó información obtenida de 591 organizaciones públicas
Portugal: empirical evidence de gobiernos locales, corporaciones municipales y hospitales, además de
in public and private organiza- 549 organizaciones privadas entre las grandes, medianas y pequeñas em-
tions” presas. Los resultados nos permiten indicar que a pesar de que la mayoría
de los receptores declaran saber BSC, su uso en Portugal es aún limitado
y reciente, particularmente en el sector público. De cualquier modo, es
notable que su uso ha incrementado en los últimos años. Utilizado como
un marco teórico de contingencia y de teorías institucionales, se iden-
tificó que la descentralización, la diferenciación vertical y la formación
de educación superior están asociadas con la implementación del BSC.
5 Northcott, D. y France, N. “The Balanced Scorecard in Este artículo se enfoca en el crecimiento del uso del BSC en el sector de
(2005) New Zealand Health Sector salud pública, en particular para monitorear y administrar el desempeño
Performance Management: de los hospitales. La naturaleza compleja de las actividades en los hospi-
Dissemination to Diffusion” tales presentan particulares desafíos en la administración, donde el BSC
se presenta como una alternativa novedosa.
6 Schobel, K. y Scholey, C. “Balanced Scorecards in edu- Este artículo tiene como propósito demostrar el uso del BSC en un am-
(2012) cation: biente de aprendizaje a larga distancia de educación superior y resaltar
focusing on financial strate- la importancia de las estrategias financieras. Los autores utilizan su uni-
gies” versidad como ejemplo para desarrollar una segunda generación de BSC
incluyendo un mapa estratégico y un cuadro de mando. Las organiza-
ciones de educación superior con estrategias financieras bien definidas
relacionadas con resultados en la educación, serían bien posicionados por
el éxito a pesar de su modelos fundamentales de cambio.
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Villajuana, C. (2013). Estratejiendo: Plan estratégico y Balanced Scorecard. Lima: Universidad ESAN.
Notas finales
1 Apaza Meza, M., 2003, p. 340.
2 Apaza Meza, M., 2003, p. 341.
3 Apaza Meza, M., 2003, p. 342.

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AVANZADO Y CONTR

12 Costos ambientales: medición y control

AL CONCLUIR EL ESTUDIO DE ESTE CAPÍTULO, USTED SERÁ CAPAZ DE:

Signiﬁcado y alcance de los sistemas

GRÁFICA 10-1 Estructura de los sistemas de control de gestión.

simplemente a los colaboradores: “requiero la máxima rentabilidad”. Se requiere establecer un

La contabilidad por áreas de responsabi- La contabilidad por áreas de responsabilidad

tiene cuatro elementos esenciales: (a) la asignación de responsabilidades, (b) el establecimiento

a) La contabilidad por áreas de responsabilidad por funciones es aquella donde se prio-

CUADRO 10-2 La contabilidad por áreas de responsabilidad por actividades.

CUADRO 10 -3 La contabilidad por áreas de responsabilidad basada en estrategias.

Podemos apreciar estos cambios en la transformación de los enfoques tradicionales de

La formulación del proceso estratégico

1. Analizar la situación actual de la organización.

neutralizar las debilidades de la organización, de modo que se construyan ventajas com-

La implementación del proceso estratégico

tégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente,

Evaluación y control del proceso estratégico

GRÁFICA 10-2 Modelo secuencial del proceso estratégico

Análisis Intuición Decisión

Conceptos básicos del Balanced Scorecard

¿Qué signiﬁca ser una organización con orientación estratégica?

herramienta para crear organizaciones orientadas a su desempeño estratégico. La estrategia,

¿Cuál es el propósito del Balanced Scorecard?

GRÁFICA 10-3 El BSC permite alinear los recursos con la estrategia.

Infraestructura Estrategia Colaboradores

¿Qué se requiere para implementar el BSC en una organización?

¿Cuáles son las ventajas del BSC?

¿Cuáles son los principales errores en la implementación del BSC?

Asimismo, otro error es considerar que el BSC es un conjunto de indicadores operaciona-

Componente 1: Deﬁnición de la misión, visión y valores

GRÁFICA 10-4 Componentes del Balance Scorecard.

Misión: ¿Quiénes somos?

Valores: ¿Qué es importante para nosotros?

Financiera Del cliente Resultados Procesos Aprendizaje y

ﬁnancieros? debemos lograr la podemos

Componente 2: Formulación estratégica, competencias críticas

CUADRO 10-4 Ejemplos de visión, misión y valores.

Visión de CENTRUM Católica Graduate Business School

Misión de CENTRUM Católica Graduate Business School

Valores de CENTRUM Católica Graduate Business School

Fuente: Plan estratégico CENTRUM Católica Graduate Business School.

CUADRO 10-5 Ejemplos de líneas estratégicas.

Ejemplos de líneas estratégicas

Componente 3: Formulación estratégica: objetivos estratégicos

más especíﬁco y operativo. La expansión territorial, la diversiﬁcación y la excelencia operativa

CUADRO 10-6 Ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva ﬁnanciera y de clientes.

• Objetivos de valor: Incrementar el precio de la acción de la empresa.

Ejemplos de objetivos estratégicos de la perspectiva interna y de

• Objetivos de procesos de investigación y desarrollo y de innovación: Reducir el time-market en el

Componente 5: Las metas

Componente 6: Los proyectos

CUADRO 10-8 Ejemplos de indicadores.

CUADRO 10-8 (Continuación)

Porcentaje de servicios deﬁcientes

CUADRO 10-9 Ejemplos de objetivos, indicadores y metas.

Perspectivas Objetivos estratégicos Indicadores Metas

Financieras Incrementar las utilidades (25%) Utilidades Incremento de 100%

Componente 7: Los incentivos

Componente 8: Asignación de recursos

¿Qué es el mapa estratégico?

ejemplos de mapas estratégicos.

GRÁFICA 10-5 Ejemplos de objetivos, indicadores y metas.