Biografías

27/02/2018
WILLIAM EDWARDS DEMING

William Edwards Deming (1900 – 1993). “Guru de la calidad Total” Nació el 14 de Octubre de 1900
en Sioux City, Lowa, en una familia de muy escasos recursos.

En el año 1921 se graduó con un B.S. en Ingeniería Eléctrica. El año 1925 obtuvo su maestría en
Física y Matemáticas en la Universidad de Colorado y a los 28 años obtuvo el Doctorado en Física
en la Universidad de Yale, donde se desempeño de profesor, posteriormente trabajo para el
departamento de agricultura en Washington D.C. y como consejero estadístico para la oficina de
Censo de los Estados Unidos, durante esos años conoció el trabajo de Walter A Shewhart en Bell
Labs de la telefónica AT&T sobre “Control estadístico de los procesos”, lo que le dio la base de sus
ideas. En 1947 fue invitado a trabajar en el primer Censo de Japón, donde se familiarizo co su
cultura y en 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) con el objeto de reconstruir
Japón lo invitó a Tokio a impartir cursos sobre control estadístico de procesos (CSP) y los
conceptos de calidad. La mayor contribución de Deming a los procesos de Calidad en Japón es el
control estadístico de procesos, que es un lenguaje matemático con el cual los administradores y
operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”.

En 1982, el MIT publicó un libro donde Deming sintetizaba su teoría de gestión basada en sus
famosos “14 puntos” para impulsar la calidad

Principales Reconocimientos y premios de Deming El premio a la calidad en Japón lleva su

nombre Recibió el Premio por el servicio nacional Medallas: - Medalla Shewart de la sociedad
americana de control de calidad, 1955 - Medalla del sagrado tesoro por el emperador de Japón en
1960 - Medalla nacional de tecnología de los Estados Unidos, 1987 Miembro honorario de: - La
academia Nacional de Ingeniería Estados Unidos - El Salón de la Fama de la Ciencia y la Tecnología
en Ohío - La sociedad Estadística Británica - La Sociedad Americana de Control Estadístico - La
Sociedad Biométrico - La Sociedad Americana para el Ensayo y la Prueba de materiales - La Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros - La sociedad Estadística Japonesa - La Deutsche Gesellschaf -
El Instituto Americano de Ingenieros Industriales. Fue Miembro Honorario de 16 Instituciones
más.

Falleció el 20 de Diciembre del 1993, pero su obra aún sigue viva en las empresas entregando una
visión de calidad total, que implica dentro de sus principios el reconocimiento de las personas y la
importancia de ellas dentro de las empresas, lo que significa una calidad total en la cultura
organizacional. (Donoso, 2010)

KAORU ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa nació en Japón en 1915 y se graduó en el departamento de Ingeniería de la

Universidad de Tokio, en 1939 donde obtuvo un titulo de química aplicada. Obtuvo el doctorado
en Ingeniería en dicha Universidad y fue promovido a profesor en 1960.

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Después de la guerra, llegó a estar comprometido con los primeros esfuerzos de la JUSE para
promover la calidad. Más tarde llegó a ser presidente del Instituto Tecnológico de Musashi. Hasta
su muerte, en 1989, el doctor Ishikawa fue la figura más importante en Japón en lo que respecta al
control de la calidad. Fue el primero en utilizar el concepto de Control de la Calidad Total, y
desarrolló las “siete herramientas” que consideró que cualquier trabajador podía utilizar. Pensó
que esto diferenciaba su tesis de las otras, que dejaban la calidad en vida; recibió incluso el Premio
Deming y la segunda orden del tesoro sagrado, un muy alto honor del gobierno japonés.

Ishikawa estaba interesado en cambiar la manera de pensar de la gente respecto a su trabajo. Para
él, la calidad era un constante proceso que siempre podía ser llevado un paso más. Hoy es
conocido como uno de los más famosos gurús de la calidad mundial. Todos quienes estamos
interesados en el tema de la calidad debemos estudiar a Ishikawa pero no solamente de manera
superficial, repasando sus planteamientos, sino analizando profundamente su concepción del
trabajo y sobre todo aplicándola cada quien a su propio entorno.

Las siete herramientas de Ishikawa son:

 Los diagramas de Pareto.

 Los diagramas de causa-efecto (diagramas “espinas de pescado” o Ishikawa)
 Los histogramas
 Las hojas de control
 Los diagramas de dispersión
 Los fluxogramas
 Los cuadros de control

A medida que la industria progresa, y el grado de civilización aumenta, el control de la calidad llega
a ser cada vez más importante. A continuación algunos principios básicos de la filosofía de
Ishikawa con referencia a la calidad:

 La calidad comienza y finaliza con la educación.

 Un primer paso hacia la calidad es conocer los requerimientos del consumidor.
 Las condiciones ideales del control de calidad se dan cuando la inspección ya no es
necesaria.
 Elimine la causa de origen y no los síntomas.
 El control de calidad es una responsabilidad de todos los trabajadores y de todas las
divisiones.
 No confunda los medios con los objetivos
 Priorice la calidad y fije sus perspectivas de ganancia en el largo plazo.
 El marketing es la entrada y la salida de la calidad
 La dirección no debe reaccionar negativamente cuando los hechos son presentados por
los subordinados.

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 El noventa y nueve por ciento de los problemas de una compañía se pueden resolver
utilizando las siete herramientas del control de calidad.
 La información sin difusión es información falsa; por ejemplo, fijar un promedio sin
comunicar el desvío estándar. (LA CALIDAD COMO FILOSOFÍA DE GESTIÓN, 2009)

WALTER SHEWHART

Walter Andrew Shewhart (pronunciado como "Shu-jart", 18 de marzo de 1891 - 11 de marzo de

1967) fue un físico, ingeniero y estadístico estadounidense, a veces conocido como el padre del
control estadístico de la calidad.

Nacido en New Canton, Illinois de Anton y Esta Barney Shewhart, asistió a la University of Illinois
antes de obtener un doctorado en física de la University of California, Berkeley en 1917.

Trabajo sobre la Calidad Industrial.

Los ingenieros de Bell Telephone’s habían estado trabajando para mejorar la fiabilidad de sus
sistemas de transmisión. Debido a que los amplificadores y otros equipos tenían que ser
enterrados, había una necesidad comercial de reducir la frecuencia de las fallas y reparaciones.
Cuando el Dr. Shewhart se unió a la Western Electric Company Inspection Engineering Department
en Hawthorne Works en 1918, la calidad industrial estaba limitada a la inspección de productos
terminados y la remoción de artículos defectuosos. Todo eso cambió el 16 de mayo de 1924. El
jefe del Dr. Shewhart, George D Edwards, recuerda: "El Dr. Shewhart preparó un pequeño
memorandum de sólo una página de longitud. Casi un tercio de la página lo ocupaba un sencillo
diagrama que todos reconocemos hoy día como un diagrama de control esquemático. Ese
diagrama, y el corto texto que lo precedía y lo seguía, establece todos los principios esenciales y
consideraciones encerrados en lo que hoy conocemos como Control Estadístico de Procesos."1 El
trabajo de Shewhart remarcaba la importancia de reducir la variación en un proceso de
manufactura y entender que el continuo proceso de ajuste en reacción a no-conformidades en
realidad incrementaba la variación y degradaba la calidad.

Shewhart enmarcó el problema en términos de variación por Causas Normales o Aleatorias y

Causas Especiales o Asignables e introdujo las gráficas de control como una herramienta para
distinguir entre las dos. Shewhart enfatizaba que traer proceso de producción a un estado de
control estadístico, donde solo hay variación por Causas Normales o Aleatorias, y mantenerlo
controlado, es necesario para predecir el resultado futuro y administrar un proceso
económicamente. Dr. Shewhart creo las bases para el gráfico de control y el concepto de un
"Estado de control estadístico por medio de experimentos diseñados cuidadosamente". Aunque el
Dr. Shewhart se basó en teorías estadísticas matemáticas puras, él entendió que los datos de un
proceso físico nunca produce una "curva de distribución normal" (una distribución Gaussiana,
conocida también como una "curva de campana"). Él descubrió que la variación observada en
datos de manufactura no siempre se comportaba igual que los datos en la naturaleza (movimiento

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Browniano de partículas). El Dr. Shewhart concluyó que aunque todo proceso muestra variación,
algunos procesos muestran variación controlada que es natural al proceso, mientras que otros
muestran variación sin control que no está presente en el sistema causal de proceso todas las
veces

Desde finales de los 1930s en adelante, los intereses de Shewhart se expandieron desde la calidad
industrial a la ciencia y la inferencia estadística. El título de su segundo libro Método Estadístico
desde el punto de vista del Control de Calidad (1939) hace la audaz pregunta: ¿Qué puede
aprender la práctica estadística, y la ciencia en general, de la experiencia del control industrial de
calidad?

Su trabajo más convencional lo llevó a formular la idea estadística de intervalos de tolerancia y

proponer sus reglas de presentación de datos, que listamos aquí:

1. La información no tiene significado fuera su contexto.

2. La información contiene señal y ruido. Para poder sacar información, se tiene que separar
la señal del ruido dentro de la información. (Calidad Total, 2012)

ARMAND FEIGENBAUM

Nació en 1922, en Berkshires, Massachusetts, Estados Unidos.

ESTUDIOS REALIZADOS

Obtuvo el grado doctoral en Massachussets Institute of Technology, en 1951.

LOGROS PROFESIONALES

En 1944 fue contratado por General Electric en New York para trabajar en el área de calidad, como
director de las operaciones de manufactura y control de calidad.

Es el creador de “Control total de calidad” el cual completó mientras obtenía el grado doctoral en
Massachussets Institute of Technology, en 1951,

Ha recibido numerosas medallas y honores por parte de asociaciones de calidad alrededor del
mundo.

En 1956 creo la filosofia “Control de calidad total”. La cual esta basada en un modelo de vida
corporativa, un modo de administrar una organización.

Control total de calidad es un concepto que abarca toda organización e involucra la puesta en
práctica de actividades orientadas hacia el cliente.

Asimismo, señala que para que el control de calidad sea efectivo, se debe de iniciar con el diseño
del producto y terminar sólo cuando se encuentre en manos de un consumidor satisfecho.

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La alta administración, es la responsable de la efectividad de todo el sistema de calidad. Sin
embargo, todos los departamentos intervienen en la calidad, de acuerdo con el grado de
participación que tengan en el proceso.

De ésta forma definió el Control total de calidad como:

“Un sistema efectivo para la integración de los esfuerzos de desarrollo, mantenimiento y

mejoramiento que los diferentes grupos de una organización realizan para poder proporcionar un
producto o servicio en los niveles más económicos para la satisfacción de las necesidades del
usuario.”

FILOSOFÍA

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA

Liderazgo de calidad: la administración debe basarse en una buena planeación, manteniendo un

esfuerzo constante hacia la calidad.

Tecnología de calidad moderna: los problemas de calidad no pueden ser atendidos sólo por el
departamento de calidad. No se requiere fomentar una integración de todos los que participan en
el proceso para que evalúen e implementen nuevas técnicas para satisfacer a los clientes.

Compromiso organizacional: debe de llevarse a cabo una capacitación y de una motivación

constante para toda la fuerza laboral que participan en la organización dentro del proceso. Esto
acompañado de una integración de la calidad en la planeación de la empresa.

La idea de Feigenbaum, se ha convertido en un elemento primordial dentro de los criterios del

Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige.

CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la
excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.

Todos los miembros de la organización son responsables de la calidad de los productos o

servicios.

La calidad total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua

y actividades de capacitación.

El Control Total de Calidad se define como un sistema afectivo para integrar los esfuerzos del
desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización
a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan
completamente al cliente.

LOS 10 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE SU FILOSOFÍA ACERCA DE LA CALIDAD

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 La calidad es un proceso que afecta a toda su compañía.
 La calidad es lo que el cliente dice que es.
 Calidad y costo son una suma, no una diferencia.
 La calidad requiere tanto individuos como equipos entusiastas.
 La calidad es un modo de administración.
 La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.
 La calidad es una ética.
 La calidad requiere una mejora continua
 La mejora de la calidad es la ruta más efectiva y menos intensiva en capital para la
productividad.
 La calidad se implementa con un sistema total conectado con los clientes y los
proveedores. (Maestros de la Calidad )

SHIGEO SHINGO

Shigeo Shingo nace en la ciudad de Saga, en Japón, en el año 1909 y muere 81 años después, en
1990. Cursó sus estudios en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, donde conoció por primera
vez los conceptos alrededor de la Organización Científica del Trabajo, desarrollada por el ingeniero
estadounidense Frederick Taylor.

Shingo es reconocido por la existencia y aplicación del Sistema de Producción Toyota, que marcó
un antes y después en la simplificación y maximización de la eficiencia en las etapas operacional
de producción.

Los componentes de este sistema comenzaron a ser adoptados por otras empresas a lo largo del
mundo, con gran influencia y presencia del mismo Shingo.

De igual manera, Shingo expuso mundialmente otros conceptos de ingeniería industrial aplicables
a los sistemas de producción, como “poka yoke” y Cero Control de Calidad.

Aportes más importantes

1- Sistema de Producción Toyota

Aunque se ha popularizado la creencia de que Shingo fue el creador del Sistema de Producción
Toyota, realmente fue el encargado de analizarlo a profundidad así como traducirlo y difundirlo
mundialmente.

No obstante, Shingo fue una pieza influyente en la consolidación de este sistema como ejemplo de
efectividad operacional.

El Sistema de Producción Toyota es un mecanismo socio-técnico que engloba todas las técnicas
internas de producción, comunicaciones, comercialización, entre otros aspectos, que maneja
Toyota.

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Se rige por una serie de técnicas prácticas y filosóficas que trascienden el carácter meramente
mercantil de una empresa, brindándole un enfoque más personal.

2- Sistema de empujar y halar (Push & Pull)

Esta técnica de gestión operativa consiste en la sistematización del material necesario a fabricar en
cada etapa de la producción. Se divide en el proceso de empuje y halado, cada uno con sus propias
cualidades y niveles de rigidez.

El sistema de halar, o “pull”, consiste en la fabricación o adquisición de material acorde con la

demanda necesaria para etapas posteriores. Es considerado un sistema flexible que se adapta a los
parámetros de la filosofía y técnica “justo a tiempo”.

Este sistema gestiona la producción a partir de la demanda, resultando en inventarios más

pequeños y probabilidades de fallas muchos menores en cada producto. Esta técnica es aplicada
en momentos en los que se busca la innovación.

3- Poka yoke

Es una técnica ideada por Shigeo Shingo. Se trata de un sistema que garantiza la calidad de un
producto, impidiendo que pueda ser utilizado u operado de forma errónea.

El poka yoke también se ha popularizado de manera informal como un sistema a prueba de

tontos, aunque sus fines tengan gran importancia en la calidad y rendimiento final de un producto.

Shingo introdujo este sistema en su etapa de trabajo con Toyota, y concibió como sus
características principales los siguientes aspectos: no permitir el error humano durante el uso u
operatividad del producto y, en caso de que haya un error, resaltarlo de manera tal que sea
imposible para el usuario ignorarlo.

4- Método Shingo

Consiste en una serie de lineamientos reflexivos y prácticos que ponen en evidencia la filosofía de
Shingo sobre la calidad y la dinámica industrial y empresarial. Este método es aplicado y difundido
a través del Instituto Shingo.

El método Shingo engloba una pirámide dividida por las distintas técnicas impulsadas por el
japonés y sus aplicaciones en el escenario de producción industrial.

Esta pirámide está acompañada de una serie de principios que, para Shingo, deberían guiar a todo
trabajador hacia la excelencia, independientemente de su posición jerárquica.

Algunos de los principios impulsados por Shigeo Shingo son el respeto por cada individuo, el
liderazgo con humildad, la búsqueda de la perfección, el pensamiento científico, el enfoque en el
proceso, asegurar la calidad desde el origen, el valor de la técnica Push & Pull, el pensamiento
sistémico, la creación de constancia y propósito, y la creación de un real valor para el consumidor.

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Shingo, a diferencia de otros innovadores de los procesos y la gestión industrial, tomó en cuenta el
aspecto humano existente en las dinámicas internas de las fábricas a través de sus trabajadores, y
la capacidad de sus técnicas también maximizan la efectividad de la mano de obra. (Tovar)

GENICHI TAGUCHI

Nació el primero de enero de 1924 en Japón, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad

Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Taguchi
ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co,
en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de
Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de
intercambio telefónico. En 1956 Escribió su primera versión del Diseño de Experimentos, en el cual
introdujo el uso de arreglos ortogonales, y en 1960, recibió por primera vez el premio Deming, con
la segunda versión del Diseño de experimentos en 1962, integra la proporción Señal-Ruido.
El Dr. Taguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como
Investigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokyo,
hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba
como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji
Films y Nippondenso. En 1996 recibió la medalla Shewhart de la ASQC.

CONTRIBUCIONES
• Combinación de métodos estadísticos y de ingeniería para conseguir rápidas mejoras en
costos y calidad mediante la optimización del diseño de los productos y sus procesos de
fabricación.
• Introducción de la Función de Pérdida y la Relación Señal/Ruido, que evalúan la
funcionalidad del producto durante las etapas tempranas de su desarrollo, cuando aún
tenemos tiempo de realizar mejoras al mínimo coste.
• Los métodos del Dr. Taguchi proporcionan un lenguaje común y un enfoque que mejora
la integración del diseño del producto y los procesos de fabricación. La formación de
ingenieros de diseño y de personal de fabricación en estos métodos proporciona
perspectivas y objetivos comunes (un gran paso adelante para derribar las tradicionales
barreras entre estos dos grupos).

LA CALIDAD SEGÚN TAGUCHI

"La calidad de un producto es la (mínima) pérdida que le ocasiona a la sociedad desde que
sale de la fábrica"

ENFOQUE DE CALIDAD

1. Cuantificación de la calidad en términos monetarios, establecimiento de la función de

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pérdida.
2. Productos atractivos al cliente
3. Ofrecer mejores productos que la competencia, en cuanto a diseño y precio.
4. Mejora continua del proceso productivo y reducción de la variabilidad con respecto al
valor subjetivo.

METODOLOGÍA DE TAGUCHI

1. Ingeniería de calidad:
• En línea
• Fuera de línea
2. Diseño del producto.
3. Optimización del diseño del proceso; diseño de experimentos.
4. Optimización del diseño del producto; disminución de la variabilidad.

MÉTODOS TAGUCHI

Los métodos Taguchi, más que ser avanzadas técnicas estadísticas, son más bien un sistema de
calidad ingenieril dirigida al costo que enfatiza la aplicación efectiva de las estrategias ingenieriles.
Permiten a la compañía la rápida y exacta adquisición técnica de información para diseñar y
producir productos y procesos altamente confiables y a bajo costo. Las aplicaciones más típicas de
los Métodos Taguchi hasta ahora se han centrado en dos áreas principales:

1) El mejorar un producto existente.

2) El mejorar un proceso para un producto específico. (Administracion de Empresas, 2011)

PHIL CROSBY

Philip Bayard Crosby, mejor conocido como Phil Crosby(18 de junio de 1926 – 18 de agosto de
2001), empresario estadounidense. Su lugar de nacimiento fue en Wheeling, Virginia, Estados
Unidos. aprendió poco a poco a crear métodos para prevenir problemas en la fábrica. En 1952
obtuvo un puesto como técnico en la Crosley Corporation de Richmond, Indiana.

Desde 1957 hasta 1965 sirvió para la Martin Corporation, en este lugar se desempeñó como jefe
de calidad en el proyecto de misiles Pershing. De ahí en adelante, comenzó a tener puestos
relacionados con el control de calidad en diversas empresas de Norteamérica. Por ejemplo, de
1965 a 1979 fue director de calidad y vicepresidente en la compañía ITT. En 1979, preparado y
seguro de todo el bagaje logrado durante años, se atrevió a fundar Philip Crosby Associates
(PCA) con sede en Winter Park, Florida. Pasados diez años se convirtió en una organización con
300 empleados alrededor del mundo y con una cantidad de $80 millones de dólares en ganancias.

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Phil Crosby equiparó la gestión de calidad con la prevención. En su proceso la inspección, la
experimentación, la supervisión y otras técnicas no preventivas no fueron abrazadas por la visión
de Crosby. Con la implementación de la prevención, pretendió justificar y comprobar su idea
de “Cero defectos”, Crosby sostuvo que si se ejecuta adecuadamente la prevención no hay
motivos para cometer errores o defectos en algún producto o servicio.

Es necesario aclarar que “Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar

de performance. Los estudiosos estiman que en la década del sesenta varias compañías japonesas
aplicaron el principio de “cero defectos”, como una herramienta técnica, pero la responsabilidad
de la implementación recayó en la dirección de la empresa. A diferencia de Estados Unidos en
donde la responsabilidad recayó en el trabajador y más cuando se registraban defectos.

En conclusión, para Crosby, la calidad surge de la prevención. Este es el método para prevenir la
enfermedad empresarial y evitar su fallecimiento prematuro. En ese sentido, la prevención se
logra a través de ejercicios como la capacitación, la disciplina, el ejemplo y el liderazgo, entre otras
cosas. Estas deben impactar a todos los departamentos de la empresa. Por otro lado, las teorías de
Crosby afirman que la calidad debe conseguirse por medio de la conformidad con los
requerimientos. En el estándar de calidad los errores no se deben tolerar. Los errores no se deben
tolerar en la administración financiera ni en la producción, para asegura el éxito.

Phil Crosby fue un gran impulsor de las empresas en Norteamérica y de su desarrollo. Su vida
terminó el 18 de agosto de 2001, mientras se encontraba con su familia en Asheville, Carolina del
Norte, Estados Unidos, estuvo internado en el hospital a causa de una insuficiencia respiratoria.
(Historia y Biografía, 2018)

JOSEPH M. JURAN

Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados

Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de
calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en
la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es
considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954
dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables
de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los
especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de
capacitación y se publican trabajos sobre la materia. En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri
Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en
1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda publicación reciente, para dedicarse a
escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares. Los Principios Básicos Juran
considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí: Una

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forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto
que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En
este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría
orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una
mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran señala que la administración para lograr calidad
abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el
mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante
largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se relacionan entre sí
dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la
siguiente manera: 1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para
lograr calidad. 2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad 3.
Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. 4. Le dieron participación a la mano de
obra. 5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados Unidos y
otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un
nivel de calidad de orden internacional.

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad En la lista de prioridades de Juran, el

mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta
estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea
revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades
no delegables para los altos ejecutivos: 1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para
el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada
tarea o función. 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos
para el mejoramiento; designar equipos; proveer facilitadores. 4. Proporcionar capacitación acerca
de cómo mejorar la calidad. 5. Analizar los progresos en forma regular. 6. Expresar reconocimiento
a los equipos ganadores. 7. Promocionar los resultados. 8. Estudiar el sistema de recompensas
para acelerar el ritmo de mejoramiento. 9. Mantener el impulso ampliando los planes
empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad. Según Juran, la mayor
oportunidad de mejoramiento – tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales.
La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad Juran también ha identificado un proceso
global para la planificación a fin de alcanzar las metas de calidad: 1. Identificar a los consumidores.
Todo aquel que pueda ser impactado es un consumidor potencial, ya sea externo o interno. 2.
Determinar las necesidades del consumidor. 3. Crear características de producto que puedan
responder a las necesidades de los consumidores. 4. Crear procesos que sean capaces de fabricar
las características del producto en las condiciones operativas. 5. Transferir los procesos a las áreas
operativas. Juran piensa que la planificación de la calidad debería dar participación a aquellos que
serán directamente afectados por el plan. Además, los planificadores deberían entrenarse en el
uso de las herramientas y los métodos modernos para la planificación de la calidad. La Propuesta
de Juran para el Control de la Calidad En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de
retroalimentación: 1. Evaluar la performance real. 2. Compararla con la meta. 3. Tomar medidas
sobre la diferencia. Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la
organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve

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la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles
tomar decisiones sobre la base de los hechos. Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT) Juran es
un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades relacionadas con
la calidad:

1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección.

2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial.

3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y
en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad.

4. Las metas de despliegan a los niveles de acción.

5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles.

6. La medición se efectúa en cada área.

7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas.

8. Se reconoce la performance superior.

9. Se replantea el sistema de recompensas. (Filosofía de la calidad Joseph M. Juran)

MASAAKI IMAI

Nacido en 1930 en la ciudad de Tokyo, Japón es conocido en el mundo como el autor de la filosofía
Kaizen (la mejora continua).

ctualmente el creador del Kaizen vive en una permanente gira mundial impartiendo conferencias
sobre la filosofía en universidades, instituciones y empresas. También imparte cursos sobre cómo
aplicar el Kaizen, sus conceptos y sus herramientas como un sistema total para las organizaciones
y cómo integrarlo dentro de las estrategias empresariales.

Durante más de 20 años analizó los sistemas de producción y de trabajo de las empresas
japonesas y estudió aquellas claves de gestión que formaron parte de la reconstrucción de la
economía nipona tras la II Guerra Mundial y tras la crisis mundial del petróleo en 1973. Estas crisis,
que afectaron con dureza a la industria de los países desarrollados, parecieron no afectar a
grandes compañías niponas.

El objetivo que perseguía con el estudio era determinar cuáles eran los conceptos esenciales que
definían el modelo japonés y lo diferenciaban del occidental. No buscaba técnicas de gestión, ni
modelos industriales específicos, ni sistemas de implantación de innovaciones. Estaba convencido
de que el éxito japonés obedecía más bien a la interiorización de una serie de principios filosóficos

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que las técnicas de gestión desarrolladas durante los años 50 en las empresas japonesas habían
introducido y que tanto empresarios como trabajadores habían hecho suyas como algo natural.
(Departameno de Ingeniería Industrial UNAM, 2007-2008)

Masaaki Imai es el Fundador de Kaizen Institute, establecido en Suiza en 1985 para ayudar a las
empresas en la implementación de la práctica de kaizen y los distintos sistemas y herramientas
conocidas hoy de Gestión Lean. Hoy Kaizen Institute Consulting Group (KICG) es la consultora
global líder en excelencia operacional con, alrededor de 400 profesionales repartidos en oficinas a
lo largo de 30 países sirviendo clientes en 25 idiomas.

Durante las últimas tres décadas, el Sr. Imai ha sido autor de libros y artículos, celebrado
conferencias sobre kaizen, calidad, liderazgo, Lean y otros conceptos relacionados con la gestión,
ha realizado labores de consultoría en empresas globales, introduciendo kaizen como un enfoque
de mejora continua común en cada continente habitado.

La contribución del Sr. Imai ha sido una integración de las mejores prácticas de gestión kaizen,
como Just-in-time, TQM, y TPM, en entornos culturales de las empresas clientes. Él fue, además, el
primero en organizar "misiones de estudio" a Japón para estudiar kaizen y métodos Lean, un
servicio que Kaizen Institute continua ofreciendo hoy, habiendo llevado más de 200 grupos y 4.000
personas.

El Sr. Ima no solo habla de asuntos de liderazgo, sino también de aspectos de primera línea en el
gemba o "el lugar real donde el valor se añade". Comprende los pasos necesarios que llevan a una
empresa a ser "world- class" y a pasar de una empresa orientada a resultados a una empresa
orientada a procesos.

Los libros de Masaaki Imai

1975 Never Take Yes for an Answer: An Inside Look at Japanese Business

1986 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success

1997 Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-cost Approach to Management

2010 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success, (Japonés) 2nd Edition

2012 Gemba Kaizen: A Commonsense, Approach to a Continuous Improvement Strategy, 2nd

Edition

Premios Internacionales y Reconocimientos

1998 Asia-Pacific Human Resource Development Award

1999 Shingo Research and Professional Publication Prize for Gemba Kaizen
2010 First Honorary Fellow of Quality Control of India (First Fellow ever)

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Biografías
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Masaaki Imai ha sido destacado como orador clave en conferencias internacionales y
universidades en más de 40 países, abogando por su filosofía y principios y metodologías de Kaizen
Institute.

El Sr. Imai nación en Tokio en 1930. Tras licenciarse en la Universidad de Tokio en 1955,
permaneció en su alma máter para hacer su posgrado en relaciones internacionales.

Reservas de Colaboración de Masaaki Imai

Masaaki Imai es responsable de traer el kaizen a Occidente. Fue el primero en escribir y hablar
sobre los notables principios de liderazgo conocidos como el "Toyoya Production System" (Sistema
de Producción Toyota), lo que hoy se llama pensamiento Lean.

Solicitar colaboración de Masaaki Imai escogiendo entre los servicios ofrecidos:

Speech-Massaki Imai compartirá sus numerosos años de experiencia con kaizen, a través de un
discurso abierto

Gemba Walk (Paseo Gemba) - Siga a Masaaki Imai a través de un Paseo Gemba con un reconocido
profesional kaizen a nivel mundial

Q&A - Un discurso interactivo donde Masaaki Imai responde a las preguntas de los participantes.

Nota Clave - Masaaki Imai hará un discurso de apertura para introducir y proporcionar contenido
para el debate posterior. (KAIZEN Institute )

TAIICHI OHNO

Taiichi Ohno fue un ingeniero industrial japonés, reconocido por ser uno de los referentes de
la ingeniería industrial y diseñar el sistema de producción Toyota y Justo a tiempo (JIT), dentro del
sistema productivo del fabricante de automóviles. Nació el 29 de febrero de 1912 en Dalian,
ciudad que pertenecía en ese entonces a Manchuria.

En el año 1932 se graduó en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de

Nagoya. Tiempo después, ingresó a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda, hasta su
cierre en el año 1942. Ese mismo año, fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de
máquinas.

Para el año 1947, bajo el mando del taller de fabricación número 2 en la planta de Koromo, hizo
algunas modificaciones al layout de esa área, en el cual introdujo máquinas en líneas paralelas en
forma de L y estableció la multiespecialización de los operarios. Dos años después, se fabricaron

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Biografías
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25662 camiones y 1008 autos, y en 1950, con el comienzo de la guerra de Corea, Estados Unidos
recicló parte de sus camiones mandó a fabricar algunos nuevos a Toyota.

Finalizando el año 1959, Taiichi Ohno dirigía el departamento de fabricación y montaje, en el cual
empezó a utilizar el sistema Kanban, el cual tenía como objetivo controlar el flujo de trabajo en un
sistema de manufactura por medio del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.
Ese mismo año, al culminar la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la
misma, lo que facilitó la implementación del kanban en el taller de maquinaria, prensado y cadena
de montaje.

En el año 1962, Taiichi Ohno fue nombrado director general de la planta principal de Toyota, lo
que le permitió extender la implementación del kanban a los procesos de fundición y forjado.

A Taiichi Ohno se le atribuye el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a
tiempo (JIT). El creía que la meta de Toyota era hacer más cortó el tiempo que iba desde que un
cliente realizaba un pedido, hasta que el dinero era recaudado por la empresa. Partiendo de ese
enfoque, su objetivo fue reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

La proyección de Taiichi Ohno abarcó dos principios fundamentales: la producción en el momento

preciso y la auto activación de la producción, los demás aspectos eran cuestión de técnicas y de
procedimientos de instauración.

“Mi mayor contribución fue construir un sistema de producción que pudiera responder sin
despilfarros a los cambios del mercado y que, adicionalmente, por su propia naturaleza redujera
costos”

Para el año 1975, Taiichi Ohno se desempeñó como vice-presidente de Toyota, cargo en el que
estuvo hasta el año 1978, cuando se retiró de la actividad profesional. Pasado un tiempo ocupó un
puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta el 28 de mayo de 1990, fecha en la
que murió. (Historia y Biografía, 2017)

CLAUS MOLLER

Claus Moller nacio el 12 de julio de 1942 en Sonderborg, Dinamarca; estudio negocios en la

Copenhagen Business School, recibiendo una licenciatura en 1965.

Pionero en los campos de gestión del servicio y gestión de la calidad, es también reconocido por
transformar a varias empresas globales como British Airways SAS, además de actuar como asesor
de numerosos gobiernos y otras tantas empresas reconocidas.

Experto en temas de:

 Liderazgo
 Gestión del tiempo

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Biografías
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 Gestión de calidad
 Gestión de servicios
 Inteligencia Emocional

APORTACIONES

Fundador del TIM (Time Manager Internacional) una sede las compañías de capacitación en
gestión y educación más grandes del mundo.

Fundo Claus Moller Consulting

Autor de varios libros (algunos de los cuales han sido best Sellers) entre los que destacan: My life
tree, Personal Quality, Reaching for the Stars, Be a Double Bagger, Putting People First. (Maestros
de la Calidad, 2016)

Cómo maximizar la calidad de productos y servicios a través del desarrollo de las personas es el
tema que el danés Claus Möller desarrolló durante los últimos años. Este estudioso combina en
sus trabajos el estilo de management americano con el japonés, y les agrega una nueva
dimensión: la unión del desarrollo personal y organizacional, para alcanzar mejores niveles de
calidad. Claus Möller es fundador y presidente del TMI -Time Manager International-, una empresa
europea de capacitación empresaria creada en 1975. Desde dicha institución desarrolló programas
como el ‘Service Management Program’, ‘Personal Quality’ y ‘Putting People First’, implementados
internacionalmente por empresas tales como American Express, Audi/Volkwagen, Ford, General
Motors, Japan Airlines y British Airways. También, es miembro del consejo directivo de diversas
empresas y conferencista internacional de management.

Möller fue elegido, por el Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido, como “uno de
los 8 gurúes de la calidad” del mundo. Esta distinción se la debe a los resultados manifestados por
las empresas a las que asesora: aumento de la productividad, optimización de los niveles de
calidad y mejora de relaciones interpersonales. Claus Möller se graduó en la Copenhagen School of
Economics and Business Administration y es autor de varios libros, entre los que figuran los best
sellers Quality Through People, Time Manager, Putting People First y A Complaint is a Gift.
(Trabajo y Personal)

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