Estrategias y ventajas competitivas

Esther Fabiola Garza Ojeda

 Administración

 01.03.2007

 13 minutos de lectura

Administración estratégica, competitividad, estrategia empresarial, pensamiento

administrativo.

Introducción

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales,
tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)

2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales

(Estrategia de diferenciación)

3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).

Tipo de característica

 Objetivo estratégico

 Base de la ventaja competitiva

 Línea de productos

 Enfoque de producción

 Enfoque de maketing
  Conservación de la estrategia

Liderazgo De Bajo Costo

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Costos más bajos que los competidores.

 Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.

 Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.

 Transformar las características del producto para su bajo costo.

 Precios económicos/ buen valor.

Diferenciación

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.

 Muchas variaciones en los productos.

 Inventar formas de crear valor para los compradores.

 Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.

 Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Enfoque

 Nicho de mercado limitado.

 Costo bajo al atender el nicho.

 Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

 Adaptada al nicho.

 Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.

 Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Estrategias de enfoque y especialización

Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o

necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto
que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran
lujo).

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:

El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

 Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes
competidores.

 Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y

 Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.

Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita
contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participación en el mercado de los rivales objetivo.

2. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de

éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son
débiles.

3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que
incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su
atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultáneamente.

4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra

en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada
temprana en los mercados geográficos menos competidos.

5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan
ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda
escala contra las compañías.

6. Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una

posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual
se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

Explicación de la figura “construcción y erosión de la ventaja competitiva”

Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.

Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la “magnitud de la ventaja
competitiva”, es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a
aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el “tiempo” que nos indicara como
se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus
3 periodos.

El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a
implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una
ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.

En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa.
Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado.
Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que ha
logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las
contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba
logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos
superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo que sea necesario
para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como
aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar
una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda
explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.

Estrategias defensivas

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de

los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una

compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:

 Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores.

 Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.

 Mantener precios bajos en dichos modelos.

 Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

  Capacitación barata o libre de costo.

 Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

 Reducir los tiempos de entrega.

 Aumentar las coberturas de garantías.

 Patentar tecnologías alternativas.

 Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

 Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

 Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.

 Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía,
sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria
y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la

estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes en caso de que el
retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

 Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del

mercado.

 Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de

satisfacer el crecimiento de la demanda.

 Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva

tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores
retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.

 Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o

términos ofrecidos por los competidores.

 Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.

Ventajas y desventajas de dar el primer paso

Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.

El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el

primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:
  El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los
compradores.

 Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas

tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto
sobre los rivales.

 Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compañías pioneras al repetir sus compras.

 El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea
difícil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad

competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen
cuando:

 El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la

experiencia.

 El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más
eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena
elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.

Ventaja competitiva

De Wikipedia, la enciclopedia libre

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una
empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. difícil de imitar

2. única

3. posible de mantener

4. netamente superior a la competencia

5. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

  orientación al cliente, valor de la vida del cliente

 cualidad superior del producto

 contratos de distribución de largo período

 valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía

 técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes

 posesión de patentes y copyright

 monopolio protegido por el gobierno

 equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y
que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las
industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

 El liderazgo en costos totales bajos

 La diferenciación

 El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables,
eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se
evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la
empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a
su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las
materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así
como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma
de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado,
la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la
estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en
una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que
sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

A continuación una serie de videos de utilidad para continuar aprendiendo sobre estrategia y
ventaja competitiva. En el primero el profesor Fernando Doral Fábregas, de la Escuela de
Negocios y Dirección ENyD, analiza las estrategias competitivas de diferenciación, de liderazgo
en costos, de movimientos anticipados y de focalización. En los siguientes es el profesor
Antonio Verdú, de la Universidad Miguel Hernández de Elche, quien presenta las bases
teóricas de las estrategias genéricas de Porter. (4 videos – 1 hora y 15 minutos)
Hazle saber al autor que aprecias su trabajo

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Escrito por:

E Esther Fabiola Garza Ojeda

Universidad autónoma de Piedras Negras

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de mercado

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¿Qué es estrategia?

Etiquetas: 01 Introducción

Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo para lograr un determinado
fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia
significa literalmente “guía de los ejércitos”

Definición de Planeación Estratégica

La planeación estratégica se puede definir como el arte y ciencia de formular, implantar y

evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la organización llevar a cabo sus objetivos.

“Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la

asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler

“Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff

“La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales
objetivos” M. Porter

Algo sobre la Estrategia

 La estrategia es el único camino por el cual la organización genera valor.

 Menos del 10% de los planes estratégicos tienen éxito.

  En el 70% de los casos, el problema se debe a una mala estrategia o a una mala
ejecución.

 Las estrategias pueden variar pero no las herramientas para su medición.

 ¡Se estima que el equipo gerencial ocupa menos de una hora al mes a la estrategia!

Barreras para aplicar la estrategia

Etiquetas: 01 Introducción

Aclaración
Es muy importante no confundir las estrategias, con los objetivos estratégicos.

Las estrategias son los planteamientos que nos servirán para cumplir la misión.

Los objetivos estratégicos son los pasos a lograr para cumplir la estrategia y siempre son de
largo plazo.
Etapas de la Planeación estratégica

Etiquetas: 01 Introducción

Formulación de las Estrategias: incluye el desarrollo de la misión del negocio, la identificación

de las oportunidades y amenazas externas a la organización, la determinación de las fuerzas y
debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la generación de estrategias
alternativas, y la selección de estrategias específicas a llevarse a cabo.

Implantación de Estrategias: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, proyecte

políticas, motive empleados, y asigne recursos de manera que las estrategias formuladas se
puedan llevar a cabo; incluye el desarrollo de una cultura que soporte las estrategias, la
creación de una estructura organizacional efectiva, mercadotecnia, presupuestos, sistemas de
información y motivación a la acción.

Evaluación de Estrategias: (a) revisar los factores internos y externos que fundamentan las
estrategias actuales; (b) medir el desempeño, y (c) tomar acciones correctivas. Todas las
estrategias están sujetas a cambio.

Beneficios de la Planeación Estratégica

Etiquetas: 01 Introducción

Beneficios Financieros
Investigaciones indican que organizaciones que utilizan conceptos de planeación estratégica
son más rentables y exitosas que aquellas que no los usan.
Generalmente las empresas que tienen altos rendimientos reflejan una orientación más
estratégica y enfoque a largo plazo.

Beneficios No Financieros
Mayor entendimiento de las amenazas externas, un mejor entendimiento de las estrategias de
los competidores, incremento en la productividad de los empleados, menor resistencia al
cambio, y un entendimiento más claro de la relación existente entre el desempeño y los
resultados.
Aumenta la capacidad de prevención de problemas.
Permite la identificación, jerarquización, y aprovechamiento de oportunidades.
Provee una visión objetiva de los problemas gerenciales.
Permite asignar más efectivamente los recursos a las oportunidades identificadas. Ayuda a
integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo común.
Provee las bases para clarificar las responsabilidades individuales.
Disciplina y formaliza la administración.
El Camino de la Estrategia

Etiquetas: 01 Introducción
MISION y VISION

Etiquetas: 02 Misión y Visión

Misión:
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía identifica dentro
de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la razón de ser de nuestra
empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Visión:
Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores condiciones
posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o director ejecutivo. ¿Dónde se
quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el futuro?

Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se
puede enfocar desde dos sentidos

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y
cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y lo último que se consigue
en un plan estratégico.
Planeación estratégica, plan anual y presupuestos como funciones del ciclo administrativo y
su comportamiento en Cuba

Nuvia Martínez Rodríguez

 Administración

 08.07.2010

 10 minutos de lectura

planeación estratégicaproceso administrativo

El presente trabajo aborda el proceso de planificación, como una de las funciones del ciclo
directivo, su importancia, y su transito desde la planificación estratégica, la planificación anual
hasta la expresión presupuestal.

En el se expone algunas de las definiciones que sobre estos tres tipos de planes (plan
estratégico-plan anual-presupuestos), dan algunos autores, así como el vinculo necesario que
debe existir entre los mismos.

Es objetivo además de este trabajo abordar el comportamiento del proceso de

planificación en Cuba, a través de los documentos rectores que lo regulan.

La planificación es considerada la primera función del ciclo administrativo, está estrechamente

ligada a las demás funciones – organización, dirección y control –sobre las que influye y de las
cuales se retroalimenta en todo momento y en los diferentes niveles de la organización.

Esta función, determina por anticipado, cuáles son los objetivos que deben cumplirse y qué
debe hacerse para alcanzarlos; por tanto, es un modelo teórico para actuar en el futuro,
comienza por establecer los objetivos y detallar los planes necesarios para alcanzarlos de la
mejor manera posible, además determina a donde se pretende llegar, qué debe hacerse,
cómo, cuándo y en qué orden.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la

planificación para su crecimiento y bienestar a largo plazo.

Por eso, la elaboración de los planes estratégicos es considerada una actividad de alto nivel, en
el sentido de que la máxima dirección, debe participar activamente, ya que, tiene la visión y
cuenta con la información y el conocimiento necesario para proponerlos. Este proceder facilita
el incremento de la eficiencia y elimina en cierta medida la improvisación.

En Cuba desde el mismo triunfo de la Revolución se reconoce el papel de la planificación, y se

decide darle al año 1962 el nombre de “Año de la Planificación”, lo que demuestra el lugar y la
importancia dada por el estado al tema de la planificación.

Muchos son los autores que por la importancia del tema han conceptualizado sobre el proceso
de planificación, así tenemos por ejemplo:

Planificación Estratégica
Smith (2006) advierte que el término

planificación estratégica se considera típicamente como un proceso formal, dilatado,

complejo y costoso que se realiza por los ejecutivos de una organización o por una elite -grupo
de planificadores-; que sesga su potencialidad como proceso interactivo y participativo.

Steiner (1983) la define como “el proceso de identificar y establecer los objetivos y metas de
una organización”.

Serna, (1994) plantea que es un proceso mediante el cual una organización define su visión de
largo plazo y las estrategias para alcanzarlas a partir del análisis de las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas.

Contreras (2000) lo define en mayor medida con enfoque de proceso como la determinación
de la visión, misión, objetivos, políticas y estrategias de la organización.

Según García, F. (1994) la estrategia es un conjunto de decisiones coherentes, unificado e

integrado, generalmente recogido en un plan formal, que: determina y revela el propósito de
la organización en términos de objetivos a largo y corto plazo, programas de acción y
prioridades en la asignación de recursos, reconoce los segmentos de negocio donde la
organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde debería
operar en el futuro, intenta alcanzar, en relación con sus competidores una ventaja
competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios, pretende responder a las
amenazas y oportunidades que plantea el entorno, y a las fortalezas y debilidades internas de
la organización.

En resumen, se define el planeamiento estratégico como aquel proceso mediante el cual una
organización establece misión, visión, objetivos y estrategias, sobre la base del análisis del
entorno, con la participación del personal de todos los niveles de dicha organización. Las
estrategias estarán basadas en el aprovechamiento de los recursos y capacidades de la
organización de acuerdo a las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas detectadas.
Es un plan a largo plazo, con enfoque al fututo.

Existen diversos esquemas o modelos descritos por varios autores, pero en general se utilizan
las mismas categorías, y secuencia lógica:

• Definir con claridad y precisión los objetivos a lograr. Mirar los contextos internos y externos
en sus diferentes dimensiones.

• Mirar los diferentes grupos de actores externos e internos que pueden incidir.

• Evaluar los factores externos e internos que resulten útiles para el logro del objetivo.

• Pensar en acciones a corto, mediano y largo plazo. Los pasos lógicos de la estrategia y su
secuencia para combinar actores, factores y acciones.

A la vez definen como elementos esenciales de las estrategias los siguientes:

• Las metas u objetivos más importantes que deban alcanzarse.

• Los lineamientos o políticas más significativas que guiarán las acciones.

• Las principales secuencias de acciones que permitirán lograr las metas.

Si los elementos antes señalados revisten importancia en la elaboración de una estrategia se

considera como factor clave que los directivos que decidan sobre la misma tienen que estar
comprometidos con lo propuesto y actuar para lograrlo, además de involucrar a todos los
trabajadores tanto en la elaboración como en la ejecución de la misma.

Si bien todos los pasos en la definición son importantes, por su impacto en la organización,
clientes y sectores asociados, la misión merece comentario aparte, pues ha de posibilitar una
idea común de propósito, dirección y oportunidad, de forma tal que todos sus empleados
puedan trabajar de manera común en el logro de los objetivos de la empresa.

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Plan anual

Fue definido por los diferentes pioneros de la administración como:

Mintzberg (1994) define la planificación anual como un procedimiento formal para generar
resultados articulados, en la forma de un sistema integrado de decisiones, y explica además,
que “la planificación se refiere a la formalización, lo que significa la descomposición de un
proceso en pasos claros y articulados. Por consiguiente, como el propio autor asevera, la
planificación está asociada de esta manera a un análisis racional.

Según McClure (1990), la planificación se divide en cuatro pasos esenciales:

• Identificar las necesidades de la comunidad.

• Desarrollar la misión, metas y objetivos de la organización.

• Diseñar programas y actividades para cumplir los objetivos.

• Evaluar el éxito de dichas actividades.

Terry (1986) la describe como “La planificación es seleccionar información y hacer suposiciones
respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales.”

Chiavenato (1999) considera que “La planificación es una técnica para minimizar la
incertidumbre y dar mas consistencia al desempeño de la empresa.”

La planificación, como se ha observado, requiere la capacidad de determinar, definir y

estructurar el conjunto de acciones estratégicas, tácticas y operativas para el desempeño de la
organización en el presente y en el futuro, en concordancia con su entorno, lo que
obligatoriamente exige un examen continuo de los resultados obtenidos.
El objetivo general y fundamental de la planificación empresarial, es la elaboración del sistema
de planes económicos de la empresa, garantizando los más altos niveles de actividad, con la
utilización eficiente de la capacidad productiva y los recursos materiales, laborales y
financieros disponibles, que den respuesta a las estrategias, políticas y programas de
desarrollo económico y social de la nación y la empresa.

El sistema de planificación empresarial actual en Cuba, se rige por la Resolución No. 276 / 03
del MEP, y por el Decreto Ley 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro.

En la Resolución No. 276 / 03 del MEP, se establecen las indicaciones y lineamientos generales
para el trabajo de planificación en la empresa estatal, incluye las sociedades mercantiles de
capital ciento por ciento cubano radicadas en Cuba, y distingue dos tipos de proceso:

1. La planificación hacia el interior de la empresa, que se corresponde con la planificación o

proyección estratégica.

2. La planificación de la empresa vinculada con la planificación nacional y el entorno

regulatorio, que se corresponde con la planificación económica anual.

El Decreto Ley 281 del Comité Ejecutivo del Consejo de Ministro, “Reglamento para la
implantación del sistema de dirección y gestión empresarial, que establece las características,
principales normas técnicas y de actuación, los diferentes procedimientos, las facultades
delegadas a las empresas y organizaciones superiores de dirección y enmarcamientos que se
establecen, para la implantación del Sistema de Dirección y Gestión.

Este decreto establece que los objetivos más importantes del plan anual son:

• Expresar de manera concreta la estrategia de la empresa.

• Obtener financiamiento en bancos nacionales a fin de lograr la realización de las

producciones y servicios previstos.

• Analizar la empresa, con un enfoque socialista que jerarquice los intereses del Estado
Cubano por encima de cualquier interés empresarial o individual.

• Establecer procedimientos de control por los diferentes contratos, que permitan el análisis
parcial y final de los resultados, así como la rectificación de las desviaciones y respuestas a
posibles contingencias.

En ambos documentos se establece todo el sistema regulatorio de elaboración, discusión y

aprobación de los planes anuales.

Presupuesto

La presupuestación como parte del proceso de planificación empresarial, es la forma que

adopta la planificación anual de la empresa tiene gran importancia para el desempeño
empresarial, es el documento donde se cuantifican y garantizan los recursos necesarios para
alcanzar los objetivos y estrategias a mas largo plazo. Permite cuantificar los objetivos y metas
de la actividad productiva, económica y financiera de la empresa, para el año planificado; lo
cual resulta de mucha utilidad para la dirección y administración de la actividad empresarial; y
su desglose en periodos menores de tiempo, que contribuye al control y la toma de acciones
para las correcciones en caso de desviaciones con respecto a los planificado.

La literatura especializada recoge varias definiciones sobre presupuesto, expuestas por varios
autores, en las cuales se destacan cuestiones como:

¬Un presupuesto es un artificio que permite a la dirección planear y controlar las actividades
de una empresa de modo que puedan realizarse sus objetivos en cuanto a ganancias y
servicios. (L. P. Alford, John R. Bangs y George R. Hagemann).

¬El presupuesto es un plan de acción cuantitativo y auxiliar de la administración y el control y

abarca todas las fases de las operaciones (ventas, producción, distribución, financiamiento).
(Horgren C, 1971).

¬Un presupuesto es primordialmente el esquema de un plan proyectado de acción de una

empresa, para un período definido. (Lang T, 1958)¬.

El presupuesto es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones futuras de los

negocios. (John J.W. Neuner,).

Entonces, la presupuestación es la formulación de planes para un determinado periodo, en

términos numéricos, pudiéndose afirmar que los presupuestos son estados de resultados
anticipados, en términos financieros, por lo que los presupuestos constituyen la expresión en
valor de los planes.

El presupuesto es un instrumento ampliamente utilizado para el control administrativo, siendo

considerado en oportunidades como un mecanismo de control por excelencia.

Tradicionalmente, los presupuestos se utilizan para calcular y autorizar los costos, pero es más
útil considerar los presupuestos como una herramienta de gestión que ayuda a alcanzar los
objetivos (eficacia) con un óptimo uso de los recursos (eficiencia). Para ello, es conveniente
que el proceso de elaboración de los presupuestos se cumplan algunos requisitos tales como:

• La aprobación de la integración de todos los presupuestos es responsabilidad de la alta

dirección de la empresa. Por ello, es habitual que la confección de los presupuestos requieran
de un proceso interactivo a través del cual se intenta conciliar los objetivos y perspectivas de
todos los responsables con los de la alta dirección.

• Hay que respetar un determinado calendario con el fin de que los presupuestos estén
aprobados antes de iniciar el período presupuestado.

• A medida que va avanzando el período presupuestado hay que ir informando a los

responsables de ingresos, costos e inversiones de la marcha de la realidad en relación con el
presupuesto, con el fin de poder tomar medidas correctivas, si se estima oportuno, a tiempo.

Tipos de presupuestos

Comúnmente se trabaja con diferentes tipos de presupuestos, entre los que se destacan los de
operaciones y los financieros.
Presupuesto de operaciones: indican los bienes y servicios que la organización espera
consumir en el periodo del presupuesto, generalmente contiene tanto las cantidades físicas,
como sus costos. Las clases más comunes de estos presupuestos son los presupuestos de
costos, los presupuestos de ingresos y los presupuestos de utilidades.

Presupuestos financieros: Detallan el dinero que se espera gastar dentro del periodo del
presupuesto, indicando sus fuentes.

En el caso de Cuba, los presupuestos abarcan todo un año, y además de los tipos de
presupuestos que se mencionan, las empresas que operan con divisa confeccionan el
Presupuesto de Gastos e Ingresos en Divisas (PGID), como reflejo del plan económico de la
entidad en su expresión financiera en divisas.

Este presupuesto está compuesto por un grupo de indicadores directivos y seleccionados, que
resumen las cifras aprobadas al organismo y a cada una de las entidades de su sistema.

El ministerio de Economía y Planificación define en las instrucciones para la desagregación y

control del plan (2009) como indicadores directivos con cifras mínimas, las exportaciones de
bienes del período, exportaciones de servicios turísticos del período, exportaciones de otros
servicios del período, aporte a la Cuenta Única y/o a la Reserva, aporte de Negocios Conjuntos,
ingresos del esquema externo, ahorro por sustitución de importaciones de alimentos.

El aporte es un valor Directivo Mínimo Anual, sujeto a revisión trimestral en atención al

comportamiento en la ejecución de los presupuestos en moneda convertible y otros
elementos de que se disponga; es aplicable a todo organismo que aporte independientemente
de que también demande financiamiento Central para actividades o entidades presupuestadas
de su sistema.

Se define como indicadores con cifras máximas, las importaciones de bienes y servicios, los
créditos externos, el pago de deudas externas, la demanda de compra de divisas, los pagos
internos en CUC, el financiamiento central mediante capacidades de créditos externos o
efectivo, el índice de gasto por peso de ingreso, y los gastos de viajes al exterior (MEP
“Instrucciones para la desagregación y ejecución del plan 2010”).

Bibliografía

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y consolidación del sistema de dirección y gestión empresarial estatal, 2007.

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14. Terry G. Principios de administración. Quinta edición. Editorial Continental s.a de c.v.
México. 1986, p195-198, 229-239.
Estrategias y ventajas competitivas

Esther Fabiola Garza Ojeda

 Administración

 01.03.2007

 13 minutos de lectura

administración estratégicacompetitividadestrategia empresarialpensamiento administrativo

Introducción

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales
para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta
calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr menores costos en los rivales,
tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento
que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de
desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una
compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra
según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los
enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser
productor de bajo costo)

2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales

(Estrategia de diferenciación)

3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).

Tipo de característica

 Objetivo estratégico

 Base de la ventaja competitiva

 Línea de productos

 Enfoque de producción

 Enfoque de maketing

 Conservación de la estrategia
Liderazgo De Bajo Costo

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Costos más bajos que los competidores.

 Un buen producto básico con pocos elementos superfluos.

 Reducción de costos sin sacrificar calidad aceptable.

 Transformar las características del producto para su bajo costo.

 Precios económicos/ buen valor.

Diferenciación

 Una amplia muestra representativa del mercado.

 Capacidad de ofrecer algo distinto a los competidores.

 Muchas variaciones en los productos.

 Inventar formas de crear valor para los compradores.

 Integrar características que estén dispuestos a pagar los clientes.

 Usar características para crear una reputación e imagen de la marca

Enfoque

 Nicho de mercado limitado.

 Costo bajo al atender el nicho.

 Adapta las necesidades especializadas del segmento objetivo.

 Adaptada al nicho.

 Comunica la capacidad a satisfacer requerimientos de comprador.

 Dedicarse totalmente a la satisfacción del nicho.

Estrategias de enfoque y especialización

Consisten en la selección de un nicho de mercado donde los cobradores tienen preferencias o

necesidades específicas. El nicho se puede definir por exclusividad geográfica, por
requerimientos especializados para el uso del producto o por atributos especiales del producto
que solo atraerán a los miembros del nicho. Por ejemplo: Rolles Royce (Automóviles de gran
lujo).

Las estrategias de enfoque son atractivas cuando:

El poder competitivo de una estrategia de enfoque es mayor cuando:

  Los segmentos con un gran crecimiento rápido son suficientemente grandes para ser
rentable, pero lo suficientemente pequeños para no interesar a los grandes
competidores.

 Ningún otro rival se está concentrando en el segmento, y

 Los compradores del segmento requieren productos especiales de experiencia o uso.

La capacidad de la compañía con enfoque impone barreras de entrada, por lo que otras
compañías que no pertenecen al nicho, encuentran muy difícil ingresar a él.

Las 6 maneras básicas para montar ofensivas estratégicas son:

1. Ataque a los puntos fuertes de los competidores: Para tener éxito, el iniciador necesita
contar con las suficientes fuerzas y recursos para adquirir por lo menos una
participación en el mercado de los rivales objetivo.

2. Ataque a los puntos débiles de los competidores: Tiene mayores probabilidades de

éxito retar a los rivales donde son más vulnerables que retarlos donde son más
fuertes, en especial si el retador tiene ventajas en las áreas donde los rivales son
débiles.

3. Ataque simultaneo en muchos frentes. Es lanzar una gran ofensiva competitiva que
incluye varias iniciativas importantes, para tratar de desequilibrar al rival, distraer su
atención y forzarlo a canalizar sus recursos a fin de proteger todos sus frentes
simultáneamente.

4. Ofensivas laterales. Evitan las confrontaciones directas y en lugar de ello se concentra

en los atributos innovadores de los productos, los avances tecnológicos y la entrada
temprana en los mercados geográficos menos competidos.

5. Ofensivas tipo guerrilla. Están adaptadas para los pequeños retadores que no cuentan
ni con los recursos ni con la visibilidad en el mercado para montar un ataque a toda
escala contra las compañías.

6. Golpes de apropiación. Crean una ventaja competitiva al colocar al agresor en una

posición competitiva primordial a la cual no tienen acceso los rivales o frente a la cual
se sientes desalentado y no la tratan de igualar.

Explicación de la figura “construcción y erosión de la ventaja competitiva”

Esta siguiente figura nos explica el uso de las estrategias ofensivas que utilizan algunas
empresas para asegurar las ventajas competitivas.

Primeramente, fuera del cuadro del lado izquierdo tenemos la “magnitud de la ventaja
competitiva”, es decir, hasta donde podría lograr llegar esa estrategia ofensiva que vaya a
aplicar la empresa y en la inferior fuera del cuadro tenemos el “tiempo” que nos indicara como
se va a ir desarrollando la estrategia ofensiva para lograr una ventaja competitiva durante sus
3 periodos.
El primer periodo de desarrollo se refiere al tiempo en que la empresa toma, para comenzar a
implantar la estrategia o estrategias ofensivas contra su competencia. Si se lograra una
ofensiva competitiva exitosa hay un periodo de beneficio.

En este periodo de beneficio se disfrutan los resultados de la estrategia que logro la empresa.
Este periodo de beneficio dura hasta que la competencia o los rivales (empresa) lanzan
contraofensivas y comienzan a cerrar esa ventaja competitiva que la empresa había logrado.
Pero puede transcurrir mucho tiempo para que otras compañías apaguen las ventajas que ha
logrado la otra empresa.

Cuando existen estas contraofensivas comienza el periodo de erosión. En este periodo las
contraofensivas pueden llegar a terminar con esta ventaja inicial que la empresa estaba
logrando, por eso se recomienda contar con una segunda estrategia ofensiva ya que una
compañía debe siempre ir a un paso más delante de los rivales (empresas).

Todas las empresas atacan de manera ofensiva: tanto las empresas que cuentan con recursos
superiores como para superar a sus rivales gastando más que ellos el tiempo que sea necesario
para lograr colocarse como líder del mercado y obtener una ventaja competitiva; como
aquellas empresas que no cuentan con recursos, ni con la visibilidad en el mercado para
montar un ataque a toda escala contra las compañías líderes de la industria podrían utilizar
una estrategia ofensiva tipo guerrilla (atacando de manera selectiva donde y cuando se pueda
explotar de manera temporal la situación para su propio beneficio.

Estrategias defensivas

En los mercados competitivos y globalizados, todas las compañías están sujetas de sufrir
ataques de sus competidores.

Los ataques suelen ser de dos tipos por empresas nuevas o por empresas que buscan
reponerse en el mercado.

El propósito de la estrategia defensiva es disminuir el riesgo de ataque y debilitar el impacto de

los niveles.

Aunque por lo regular la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una

compañía.

Existen varias formas de proteger la posición competitiva de una compañía:

 Ampliar líneas de productos de la compañía para ocupar los nichos y las brechas
vacantes que podrían tomar los retadores.

 Introducir modelos o marcas que concuerden con los módulos de la competencia.

 Mantener precios bajos en dichos modelos.

 Firma de acuerdos exclusivos con proveedores y distribuidores.

 Capacitación barata o libre de costo.

  Promociones en ofertas, cupones y descuentos oportunos.

 Reducir los tiempos de entrega.

 Aumentar las coberturas de garantías.

 Patentar tecnologías alternativas.

 Firmar contratos exclusivos con todos los proveedores.

 Evitar a los proveedores que dan servicios a los competidores.

 Desafiar a los productos y prácticas de los rivales en los procedimientos legales.

 Los movimientos de este tipo no solo refuerzan la posición actual de una compañía,
sino que también presentan a los competidores un objetivo móvil.

Una buena defensa implica ajustarse con rapidez a las cambiantes condiciones de la industria
y, a veces, dar el primer paso para obstruir o dificultar los movimientos de los posibles
agresores.

Siempre es preferible una defensa móvil a una estacionaria. Un segundo enfoque de la

estrategia defensiva incluye el envió de señales de contra defensivas fuertes en caso de que el
retador ataque. Se pueden enviar señales a los posibles retadores por medio de:

 Anunciar públicamente el compromiso de mantener la participación actual del

mercado.

 Anunciar públicamente los planes de aumentar la capacidad de producción a fin de

satisfacer el crecimiento de la demanda.

 Proporcionar por adelantado información acerca de un nuevo producto o nueva

tecnología o los planes de introducir nuevas marcas, esperando que los retadores
retrasen sus movimientos hasta que confirmen las acciones anunciadas.

 Comprometer públicamente a la compañía con una política de igualar los precios o

términos ofrecidos por los competidores.

 Dar una sólida respuesta a los movimientos de los competidores débiles para
aumentar la imagen de la compañía de ser un defensor duro.

Ventajas y desventajas de dar el primer paso

Con frecuencia es igualmente saber cuándo hacer el movimiento estratégico que cual
movimiento hacer.

El momento es especialmente importante cuando existen ventajas y desventajas de dar el

primer paso.

Ser el primero en iniciar el movimiento estratégico puede tener un buen resultado cuando:
  El ser pionero ayuda a construir la imagen y reputación de la compañía ante los
compradores.

 Los compromisos oportunos con el abastecimiento de materias primas, nuevas

tecnologías, canales de distribución, pueden producir una ventaja de costos absoluto
sobre los rivales.

 Los clientes que compran por primera vez se mantienen completamente leales a las
compañías pioneras al repetir sus compras.

 El dar el primer paso constituye un golpe de apropiación haciendo que la invitación sea
difícil o poco probable.

Sin embargo el enfoque de esperar y ver no siempre acarrea un castigo en la capacidad

competitiva. Al dar el primer paso se pueden correr más riesgos ya que las desventajas surgen
cuando:

 El liderazgo pionero es mucho más costoso y al líder se le acumulan los efectos de la

experiencia.

 El cambio tecnológico es tan rápido que las inversiones iniciales pronto se vuelven
obsoletas es sencillo para los que llegan después ya que cuentan con procesos más
eficientes.

Los que hacen los movimientos posteriores pueden copiar con facilidad e incluso superar las
habilidades y el conocimiento desarrollados por los líderes del mercado por lo tanto una buena
elección del momento oportuno es un ingrediente importante para decidir si es preferible ser
agresivo o cauteloso.

Ventaja competitiva

De Wikipedia, la enciclopedia libre

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que una compañía
tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael Porter puede decirse que una
empresa tiene ventajas competitivas sobre sus competidores, si su rentabilidad está por
encima de la rentabilidad media del sector industrial en el que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

1. difícil de imitar

2. única

3. posible de mantener

4. netamente superior a la competencia

5. aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja competitiva:

  orientación al cliente, valor de la vida del cliente

 cualidad superior del producto

 contratos de distribución de largo período

 valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía

 técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes

 posesión de patentes y copyright

 monopolio protegido por el gobierno

 equipo profesional altamente cualificado.

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay quien opina que
en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas competitivas que se puedan
mantener durante mucho tiempo. Se dice que la única ventaja competitiva de largo recorrido
es que una empresa pueda estar alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una
ventaja sin importar lo que pueda ocurrir.

Las Estrategias Competitivas Genéricas de Porter

En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro

Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y
que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las
industrias y de los competidores.

Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión
residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había
comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter
identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para
crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los
competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

 El liderazgo en costos totales bajos

 La diferenciación

 El enfoque

El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy
arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el
servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de
economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables,
eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se
evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo,
fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la
empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener
utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas
competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus
utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al
competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes
eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación
relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a
su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las
materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación,
mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así
como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como
contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes
inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de
utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia
de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton
Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en
toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora
contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir
una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado
e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de
alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de
incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las
industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los
de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma
de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un

segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la
premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más
reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado,
la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o
reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. The Martin-Brower Co., uno de los
grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la
estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una
de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en
una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos
percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su
participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra
para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M,
u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse
aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando
además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea
completa.

En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas
circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad
de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia
que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo
los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva.
La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las
superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el
innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que
sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original
empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

A continuación una serie de videos de utilidad para continuar aprendiendo sobre estrategia y
ventaja competitiva. En el primero el profesor Fernando Doral Fábregas, de la Escuela de
Negocios y Dirección ENyD, analiza las estrategias competitivas de diferenciación, de liderazgo
en costos, de movimientos anticipados y de focalización. En los siguientes es el profesor
Antonio Verdú, de la Universidad Miguel Hernández de Elche, quien presenta las bases
teóricas de las estrategias genéricas de Porter. (4 videos – 1 hora y 15 minutos)