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Katz e Kahn descrevem um modelo de sistema de input-output de energia que baseia-se na

teoria de sistema aberto, exposta por von Bertalanffy em 1956, indicando a aplicabilidade dos
conceitos de sistemas das ciências naturais aos problemas das ciências sociais. Assim, os
sistemas sociais, dentre eles as organizações, possuiriam nove características comuns aos
sistemas abertos, dentre estas, o princípio da equifinalidade. De acordo com esse princípio, um
sistema pode alcançar, por uma variedade de caminhos, o mesmo estado final, partindo de
diferentes condições iniciais. Entretanto, à medida em que os sistemas abertos se deslocam
em direção a mecanismos regulatórios para controlar suas operações, a quantidade de
equifinalidade pode ser reduzida. Conforme pedido na questão, escolherei a Teoria da
Contingência para apontar e explorar esta propriedade. Esta teoria estabelece que não há uma
estrutura organizacional única que seja altamente efetiva para todas as organizações; para ser
efetiva, uma organização precisaria adequar sua estrutura a seus fatores contingenciais, e
assim ao ambiente, através de análises de seu desempenho. Ao contrário, por exemplo, da
teoria institucional, que descreve o processo de isomorfismo como necessário para o sucesso
organizacional em campos organizacionais, a teoria da contingência estabelece que existem
diversos tipos de estrutura possíveis para se alcançar o sucesso, dependendo de uma análise
dos fatores contingenciais para ser estabelecida.

A organização e o ambiente
De início, Katz e Kahn abordam a questão da organização e o conceito
de sistema, ressaltando a localização e a identificação como importantes para
compreensão da organização. Dizem que o fato de existirem nomes populares
para designarem organizações sociais é ao mesmo tempo um auxílio como
também um empecilho. Dizem também que a característica-chave da
abordagem do bom senso para a compreensão de uma organização é
considera-la simplesmente com a sinopse das finalidades de seu criador, de
seus líderes ou de seus membros. A missão de uma organização fornece uma
série de indícios altamente informativos ao pesquisador que busca estudar o
funcionamento organizacional. Entretanto, as finalidades declaradas de uma
organização podem levar a enganos. O problema está em equacionar as
finalidades ou metas das organizações com as metas dos membros individuais
da organização, que nem sempre são as mesmas. Afirmam que os conceitos
teóricos devem iniciar com o insumo, produto e o funcionamento da
organização como sistema e não com os propósitos de seus líderes.

Os autores propõem um modelo teórico, para compreensão de


organizações, de energia insumo-produto, onde o retorno da energia do
produto reativa o sistema. As organizações seriam, então, sistemas abertos,
pois o insumo de energias e a conservação do produto em novo insumo de
energia consistem em transações entre a organização e seu meio ambiente. O
modelo de um sistema de insumo-produto de energia é tirado da teoria de
sistema aberto, exposto por Von Bertalanffy em 1956. Dizem que as
características comuns dos sistemas abertos são: importação de energia;
transformação; produto; sistemas como ciclos de eventos; entropia negativa;
insumo de informação (feedback) negativo e processo de codificação;
diferenciação; equifinalidade; estado firme e homeostase dinâmica.

Prosseguem dizendo que um sistema social é uma estruturação de


eventos ou acontecimentos e não partes físicas e que por isto não tem estrutura
aparte de seu funcionamento. Afirmam que as estruturas sociais são sistemas
essencialmente inventados, onde os sistemas sociais são caracterizados por
variabilidade muito maior do que os biológicos.

Para eles, os papéis, as normas e os valores fornecem três bases inter-


relacionadas para a integração de sistemas sociais: as pessoas se acham
ligadas entre si em virtude da interdependência funcional dos papéis que
desempenham, os requisitos normativos para tais papéis acrescentam mais um
elemento coesivo, e os valores que se centralizam nos objetivos do sistema
fornecem outra fonte de integração.

Descrevem cinco subsistemas básicos: subsistemas de produção que


visam a fazer com que o trabalho seja executado; subsistema de apoio de
procura, disposição e relações institucionais; subsistemas de manutenção para
vincular as pessoas a seus papéis funcionais; subsistemas adaptativos que
dizem respeito à mudança organizacional; sistemas gerenciais para direção,
adjudicação e controle dos muitos subsistemas e atividades da estrutura.

Katz e Kahn afirmam, então, que as organizações sociais são um tipo


ou subclasse de sistema social. As organizações possuem estruturas de
manutenção, de produção e suporte de produção. Por isto suas atividades
dizem respeito tanto ao processamento quanto à preservação do sistema. As
organizações têm um padrão elaborado de formal de papéis, existindo também
uma estrutura de autoridade. Sendo assim, a organização é orientada por
feedback ou conhecimento sobre suas próprias operações e o caráter mutável
de seu ambiente. As estruturas burocráticas são exemplos de organizações
sociais. E consideram que o termo instituição social refere-se a uma variedade
maior de relacionamentos sociais do que a organização social.

Dizem que as normas e ideologia de sistema tem o propósito geral de


vincular as pessoas de modo que permaneçam dentro do sistema executem as
funções que lhes foram atribuídas. Alegam que o funcionamento
organizacional precisa ser estudado em relação às modificações contínuas que
o meio proporciona.

Pressões do meio ambiente, geradas pelo requisito direto e observável


de uma determinada situação, valores e expectativas compartilhados e
imposição de regras seriam os três tipos de forças envolvidas na redução da
variabilidade humana aos padrões solicitados pelo funcionamento
organizacional.

A organização social caracteriza-se como classe especial de sistemas


abertos pela presença dos subsistemas já citados e pelo padrão formal de papel
em cujos termos funcionam.

Outra contribuição importante para compreensão da matéria é o artigo


intitulado “Objetivos organizacionais e ambiente”, de James D. Thompson
e William J. McEwen.

Os autores iniciam dizendo que a definição dos objetivos


organizacionais, na análise de organizações complexas, é geralmente
empregada como padrão de avaliação do desempenho da organização. Assim,
em muitas análises, os objetivos da organização são usualmente considerados
como uma constante, gerados através de uma série de dados como
documentos oficiais, relatórios de trabalho e produção. Depois de atingida esta
definição, frequentemente, cessa o interesse pelos objetivos como aspecto
dinâmico da atividade organizacional.

Entretanto, afirmam Thompson e McEwen que é possível enxergar a


fixação de objetivos (ou seja, dos principais propósitos da organização), não
como um elemento estático, mas sim como um problema essencial e repetido
que é encontrado em qualquer tipo de organização. Este problema da fixação
do objetivo consiste na determinação de uma relação do que a sociedade ou os
elementos dela desejam que seja feito ou possam ser persuadidos a apoiar.

Deste modo, consideram que a fixação dos objetivos é, em essência,


uma questão de definir as relações desejadas entre uma organização e seu
ambiente. E que qualquer modificação na organização ou no ambiente deve
levar a uma nova análise e talvez alteração de objetivos, uma vez que os
objetivos seriam então variáveis dinâmicas.

Como exemplo, citam a empresa que precisa sempre analisar os


mercados diferentes e a aceitação do seu produto, adequando, modificando
seus objetivos para atender às mudanças do mercado. Da mesma forma, o
órgão governamental precisa sempre reformular ou reinterpretar seus
objetivos à medida que a população se modifica ou quando outros órgãos são
criados. A escola e a universidade precisam redefinir seus objetivos quando
são alteradas as necessidades dos alunos ou as técnicas de ensino. Até mesmo
a Igreja modifica seus objetivos para acompanhar as mudanças na sociedade.

Destacam os autores que a situação de interação entre uma organização


e seu meio leva a um elemento de controle-ambiente na organização. Os
controles sociais seriam as leis, códigos e regulamentos administrativos, onde
“a estabilidade da expectativa proporcionada por estes dispositivos é atingida
pela interação e, frequentemente, pelo exercício do poder na interação. ” A
maioria das organizações situam-se entre dois extremos: organização que
domina as suas relações ambientais e organizações que são completamente
absorvidas pelo seu ambiente. Vale repetir que a maioria das organizações se
situa entre estes dois extremos do poder e precisam agir estrategicamente para
se ajustar ao respectivo ambiente.

As organizações adotam estratégias, competidoras ou cooperativas,


para abordarem o ambiente organizacional. Estas estratégias proporcionam
uma medida do controle-ambiente sobre a organização, fazendo que
elementos “externos” penetrem ou limitem seu processo de decisão.

Thompson e McEwen asseveram que o processo de decisão, ou


processo de tomada de decisões, é composto das seguintes atividades:
reconhecimento do momento da decisão, isto é, uma necessidade ou
oportunidade, identificação de cursos de ação alternados, avaliação das
consequências de cada solução e escolha da solução.

Para eles, a força potencial de um elemento externo aumenta quanto


mais cedo este elemento penetrar no processo de decisão e que a concorrência
e três tipos de estratégia cooperativa, quais sejam, negociação, co-opção e
coalização, distinguem-se neste sentido. Concluem que “é possível ordenar
estas formas de interação em termos do grau em que proporcionam controle
ambiente sobre as decisões para fixação de objetivos organizacionais. ”

Afirmam que as organizações estão em constante processo de


concorrência, seja por exemplo uma empresa concorrendo por mercado, seja
uma universidade concorrendo por melhores resultados. A concorrência seria
então um processo pelo qual a escolha de metas da organização é parcialmente
controlada pelo ambiente. A concorrência tende a evitar que a escolha seja
unilateral ou arbitrária dos objetivos organizacionais. Destacam que a
concorrência pelo apoio da sociedade é um meio importante para a eliminação
de organizações ineficazes, além de ser uma forma de tirar do mercado
organizações que a sociedade não deseja.

A negociação, aqui considerada, seria um acordo pela troca de bens ou


serviço, entre duas ou mais organizações, com o objetivo de harmonizar o
ambiente organizacional. Um exemplo seria a necessidade do ajuste periódico
entre a administração industrial e os operários. As universidades também, em
diversas ocasiões, precisam negociar, como por exemplo, na escolha do nome
de um prédio. A negociação como a concorrência resulta no controle ambiente
dos objetivos organizacionais e reduz a probabilidade da fixação arbitrária e
unilateral de objetivos. Entretanto, a negociação difere da concorrência, na
medida em que ela envolve interação direta com outras organizações no meio
e não com uma terceira parte.

A co-opção é o processo de absorção de novos elementos pela


liderança, ou estrutura que determina a política de uma organização, como
meio de evitar ameaças a sua estabilidade ou existência. Um exemplo seria
uma sociedade médica local desempenhando papel decisivo na fixação de
objetivos de hospitais, uma vez que o apoio dos clínicos tem função
importante para os hospitais.

Coalização é uma combinação de duas ou mais organizações visando


objetivos comuns. Constitui-se numa forma de condicionamento do ambiente
dos objetivos organizacionais. Muito comum é a coalização entre
organizações educacionais.

Por fim, Thompson e McEwen afirmam que o controle do ambiente não


é um processo unilateral, onde aqueles que estão sujeitos ao controle também
são parte da sociedade e, portanto, são também agentes do controle social. “A
empresa que concorre não é apenas influenciada no seu processo de fixação de
objetivos por aquilo que o concorrente e os terceiros possam fazer, mas
também exerce influência sobre ambos. Da mesma forma, a negociação é uma
forma de influência mútua, bidirecional, a co-opção afeta tanto o elemento
assim introduzido na estrutura, quanto à parte co-optante, e a coalizão
claramente fixa limites para ambas as partes. ”

Concluem dizendo que os objetivos resultam da interação que ocorre


dentro das organizações, como também da interação que ocorre entre as
organizações e o ambiente. Mas que a diferença entre organizações eficazes e
ineficazes poderá ser decorrente da iniciativa daqueles que, na organização,
são responsáveis pela fixação dos objetivos.

Diante do exposto, podemos concluir que a organização, seja pública


ou privada, guarda estreita relação com o meio em que está inserida, na
medida em que são consideradas sistemas abertos que necessitam de
cuidadosa administração para satisfazer as necessidades internas, assim como
adaptar-se às circunstâncias ambientais.

Sendo assim, não existe, segundo esta doutrina, uma melhor forma pré-
estabelecida de gestão em uma organização. A forma adequada de gerir uma
organização depende do tipo de tarefa a ser desempenhada ou então do
ambiente dentro do qual a organização se encontra.

Podemos concluir, então, que cabe ao gestor tomar decisões com


conhecimento e sensibilidade sobre o ambiente em que a organização está
inserida pois são necessários diferentes enfoques em administração para
desempenhar diferentes atividades dentro da mesma organização em
diferentes tipos de ambientes.