CAPÍTULO 6

LOS MODELOS CLÁSICOS DE ORGANIZACIÓN

Una de las responsabilidades más desafiantes de un gerente es

construir una organización eficaz, que al mismo tiempo respon-
da a la estrategia y sea operacionalmente eficiente, que guíe los
esfuerzos por construir un futuro y dé un buen soporte a las ac-
tividades del día a día. Y es mejor que sepamos cómo hacerlo,
pues las organizaciones permean todas las actividades de la vida
en sociedad y su buen funcionamiento tiene, por consiguiente, un
tremendo efecto sobre el bienestar de la gente.
Pero hay algo de frustrante con las organizaciones. No importa
lo bien que lo podamos hacer, siempre resulta insuficiente para
responder a lo que se espera de ellas. Es que los problemas, por
su complejidad, no se dejan reducir a fórmulas codificables en
forma simple en una estructura organizacional y, además, mutan
permanentemente. Cambian las circunstancias y los desafíos y no-
sotros, las personas, seguimos siendo los mismos, y no podemos
evitar una tendencia (muy humana por lo demás) a instalarnos en
lo que conocemos bien. Nos vamos quedando desfasados por el
simple paso del tiempo. Lo mismo le pasa a lo que podría ser en
un momento una buena estructura: se va quedando indefectible-
mente obsoleta.
De aquí surge una aseveración que puede parecer paradójica:
las estructuras deben estar en permanente transformación. A ve-
ces es un pequeño cambio en una unidad de la empresa; otras,
una reestructuración radical de las actividades. Sorprende, porque
estructura organizacional parece comunicar la estabilidad de las
pirámides, la permanencia en el tiempo, pero no es así. La es-
tructura tiene que responder a los desafíos estratégicos, y éstos
cambian con los tiempos. Y hay que ir diciéndole a la gente que
lo que ayer pudo ser importante hoy no lo es y que han aparecido
nuevas prioridades en el manejo de la empresa. Sin embargo, las
palabras no bastan. El mensaje debe comunicarse de muchas for-
mas y el organigrama tiene un tremendo valor como señal dada
a toda la organización. Lo que se incluye en el organigrama es lo
que resulta más importante para los ejecutivos a cargo del manejo
del negocio.
 LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN

De la sociedad tradicional a la sociedad organizacional12

Es impresionante la forma en que las organizaciones se han ido
haciendo cargo de dar respuesta a una cantidad creciente de necesi-
dades del hombre. Aunque no lo advirtamos, por lo natural que nos
resulta, nuestros requerimientos son atendidos por organizaciones
especializadas. Nacemos en un hospital, nos educamos en colegios y
universidades, compramos nuestros alimentos en mercados y tiendas
especiales, utilizamos los medios de transporte público para trasla-
darnos, obtenemos los servicios básicos de electricidad, gas y agua
de empresas dedicadas a esto, trabajamos en organizaciones y, final-
mente, en nuestra muerte, una empresa se hace cargo del funeral y
otra de ofrecernos una tumba. Si hasta funciones que tradicional-
mente eran provistas por el Estado se han ido trasladando a la esfera
de organizaciones privadas, como la construcción y operación de
carreteras y cárceles.
Por esta ubicuidad de las organizaciones en nuestra vida, se dice
que vivimos en una sociedad organizacional. Es un fenómeno rela-
tivamente reciente en la historia de la humanidad. Antes, nuestras
necesidades se satisfacían fundamentalmente en el seno de la familia,
la tribu o el clan. Allí se nos proveía de vivienda, alimento y educa-
ción. Y cuando nos independizábamos, era para formar otra familia
que repetía este ciclo de vida. Las organizaciones se limitaban a gran-
des temas como la guerra o el trato con lo trascendente (Ejército e
Iglesia).
Pero hoy, casi todo lo que el ser humano necesita para la vida
es provisto por organizaciones que son especialistas en su labor. La
sociedad se ha ido diferenciando, es decir, ha ido progresivamente
reconociendo tareas cada vez más singularizadas que requieren de
personas preparadas para poder abordarlas en forma exitosa y a la
vez eficiente.
Esto no implica que la familia deje de tener un rol fundamental.
Muy por el contrario, las fuertes tensiones y distorsiones que provo-
ca la vida como miembro de una organización (por la necesidad de
cumplir con los roles y responder a las exigencias que se le asignan a
cada persona) hacen que la familia se especialice en el ámbito de lo
íntimo, lo privado, y se vea a cada persona como un ser integral, con
sus alegrías y frustraciones. Si, como dice el profesor Darío Rodrí-
guez, en el ámbito de las organizaciones “ser persona es una imper-
tinencia”, lo contrario ocurre en el seno de una familia, en la que ser
persona es de la esencia.

12 Darío Rodríguez, Gestión organizacional: elementos para su estudio, capítulo 1. Centro de

Extensión UC, 2001.

92
 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

Teorías clásicas de organización

Tal vez el autor más destacado en la propuesta de una teoría para
estructurar las organizaciones, de hace ya más de un siglo, sea el aca-
démico y sociólogo Max Weber, quien estaba interesado en dilucidar
el proceso experimentado por la sociedad humana desde sus albores
hasta el siglo veinte y desde la perspectiva de la sociología. Weber
descubre un hilo conductor en la racionalización. En la remota An-
tigüedad, los seres humanos tenían una capacidad intelectual seme-
jante a la nuestra, pero no disponían de la información que nosotros
tenemos. Para comprender su mundo, lo poblaron de espíritus a los
que atribuían todo lo que les resultara difícil de entender. El proceso
de racionalización fue paulatinamente reemplazando las explicacio-
nes mágicas por explicaciones racionales y científicas. Se produjo, en
palabras de Weber, un “des-encantamiento” del mundo.
Su propuesta para introducir racionalidad en el funcionamiento
de las organizaciones la expresó en el modelo burocrático, que él
presenta como un ideal de organización que permite ordenar y ra-
cionalizar el trabajo inorgánico y poco coordinado de los grupos hu-
manos hasta entonces. La esencia de su propuesta se resume en unas
pocas reglas de funcionamiento de las organizaciones, las que hasta
el día de hoy son populares en instituciones muy reguladas, como
ocurre, por ejemplo, en la administración del Estado en nuestro país
(Figura 6 .1).

FIGURA 6.1
REGLAS PARA EL FUNCIONAMIENTO DEL “IDEAL BUROCRÁTICO”

División y especialización de funciones.

Cada miembro de la organización tiene una esfera limitada de actividades,
obligaciones, autoridad adecuada al desempeño de sus funciones y
atribuciones de poder claramente definidas.

Jerarquía formalmente establecida.

Puestos de trabajo ordenados en una jerarquía claramente establecida.

Calificación técnica como único criterio de selección de personal.

Clara separación entre asuntos personales y de la empresa.

Registro por escrito de actos administrativos, reglas y decisiones.

93
 LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN

También son relevantes en el estudio de las organizaciones los

principios de administración propuestos por Henri Fayol unos
pocos años más tarde. El fundamento es el mismo: una buena es-
tructura organizacional se define siguiendo ciertos principios bien
establecidos, que están arraigados en la actualidad en la cultura de
gestión, entre ellos: división del trabajo, autoridad y responsabili-
dad balanceadas, unidad de mando (un jefe por unidad), unidad
de dirección (actividades con un mismo objetivo tienen el mismo
administrador), espíritu de cuerpo, etc. (Figura 6 .2).
FIGURA 6.2
LOS PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN DE FAYOL

División del trabajo. La especialización permite que el individuo acumule

experiencia y mejore continuamente sus habilidades, de tal modo que pueda
ser cada vez más productivo.

Autoridad. El derecho a dictar órdenes, junto con las cuales debe ir

equilibrada la responsabilidad de su función.

Disciplina. Los empleados deben obedecer, pero este tema tiene dos caras: los
empleados obedecerán sólo si la gerencia hace su parte proporcionando una
buena dirección.

Unidad de mando. Cada trabajador debe tener solamente un jefe, sin otras
líneas de mando en conflicto.

Unidad de dirección. La gente contratada para la misma clase de actividades

debe tener los mismos objetivos en un solo plan. Esto es esencial para asegurar
la unidad y la coordinación en la empresa. La unidad de mando no existe sin
la unidad de la dirección, pero no fluye necesariamente de ella.

Subordinación del interés individual (al interés general). La administración

debe considerar que las metas de las empresas son siempre supremas.

Remuneración. El pago es un motivador importante, pero cuando Fayol

analiza un número de posibilidades, precisa que no existe un sistema de
remuneración perfecto.

Centralización (descentralización). Éste es un tema de grado dependiendo de

la condición del negocio y de la calidad del personal.

94
 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

Cadena escalonada (línea de autoridad). Una jerarquía es necesaria para la unidad

de la dirección. No obstante, la comunicación lateral es también fundamental,
mientras los superiores sepan que está ocurriendo tal comunicación. La cadena
escalonada se refiere al número de niveles en la jerarquía desde la autoridad de
mayor nivel hasta el más bajo de la organización. No debe ser muy amplia o
comprender demasiados niveles.

Orden. El orden material y el orden social son necesarios. El primero dis-

minuye la pérdida de tiempo y la manipulación innecesaria de materiales. El
segundo se logra con la organización y la selección.

Acción. En el funcionamiento de un negocio es necesaria una combinación

de amabilidad y justicia. Tratar bien a los empleados es importante para lograr
equidad.

Estabilidad de la contratación del personal. Los empleados trabajan mejor

si tienen la seguridad en su empleo y en el progreso de su carrera. Una con-
tratación insegura y un alto índice de rotación de personal son contrarios a la
organización.

Iniciativa. Permitir que todo el personal muestre su iniciativa de cierta manera

es una fuente de fortaleza para la organización. Aun cuando puede implicar un
sacrificio de la vanidad personal de parte de muchos gerentes.

Espíritu de cuerpo. La administración debe fomentar la motivación moral de

sus empleados. Fayol llega aún más lejos: “Es necesario un verdadero talento
para coordinar esfuerzos, provocar el entusiasmo, utilizar las capacidades de
cada persona, y recompensar a cada uno según sus méritos, sin despertar posi-
bles celos y disturbar las relaciones armoniosas”.

Fuente: http://www.12manage.com/methods_fayol_14_principles_of_manage-
ment_es.html

Fayol propone concretamente la organización funcional como

una forma de reconocer y representar en la estructura de una orga-
nización las principales actividades que él identifica en una empresa
(Figura 6 .3).

95
 LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN

FIGURA 6.3
LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL PROPUESTA POR FAYOL

Fayol reconoce las siguientes funciones de una empresa, las que se deben
representar en su estructura organizacional.

Técnicas: operaciones tendientes a la elaboración del producto, es decir, todas

las actividades referidas a la producción y transformación.

Comerciales: compras, ventas y permutas. Implican conocimiento del mercado

y de las fuerzas de los competidores.

Financieras: búsqueda y administración de capitales. Esta función es requerida

puesto que el dinero conseguido permitirá el pago de sueldos y salarios, materias
primas y bienes muebles e inmuebles.

Seguridad: protección de bienes y personas. Se trata de evitar huelgas, robos,

incendios y atentados contra los bienes y/o las personas.

Contabilidad: permite conocer la situación de la empresa y hacia dónde se

orienta. Debe proporcionar informes exactos, claros y oportunos de la situación
económica de la compañía.

Administrativa: encargada de formular el programa general de acción de la

empresa y de ponerlo en marcha, lo cual exige armonizar y coordinar todos los
esfuerzos de la organización.

Frederick Taylor es el tercer autor que propone reglas para la ad-

ministración científica del trabajo, y consigue aumentos espectacula-
res de la productividad definiendo la forma de realizar las actividades
operacionales de una empresa. La base es la simplificación de las
tareas y su racionalización, y la incorporación de incentivos directa-
mente ligados a la producción. Su enfoque es empírico, basado en
la observación y medición del trabajo, los estudios de movimientos
y tiempos, la evaluación del impacto que distintas condiciones labo-
rales (como la iluminación, formas de sillas y mesas, disposición de
herramientas y materiales, la alternancia de períodos bien diseñados
de actividad y descanso, etc.) tienen sobre el rendimiento de un tra-
bajador.
Para Taylor, el supervisor es quien diseña las condiciones de tra-
bajo y luego monitorea su correcta ejecución. El trabajador se limita

96
 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

a seguir el protocolo que le ha sido definido. El primero piensa,

mientras que el segundo se limita a ejecutar. Son condiciones que
hoy nos parecen retrógradas por la minimización del rol de las per-
sonas en sus puestos de trabajo. Simplemente se limitaban a seguir
órdenes, e idealmente éstas eran muy sencillas para que personas de
poca preparación no tuvieran dificultad en seguirlas. En el extremo,
eran personas que se limitaban a hacer una tarea trivial en una línea
de producción continua, tareas que hoy se hacen con robots. Los
avances conseguidos en productividad y reducción de costos eran
impensables antes de Taylor, pero éstos se obtuvieron a costa de des-
personalizar la labor del trabajador en la empresa. Sin embargo, no
es bueno a tanta distancia hacer un juicio negativo del movimiento
liderado por Taylor, porque puede haber sido una buena respuesta
en su tiempo, dada la poca preparación de las personas. No resulta
difícil imaginar que alguien que no cuenta con una preparación su-
ficiente se sienta muy inseguro frente a un trabajo que no entiende
bien y, por consiguiente, agradece una especificación detallada de lo
que le corresponde hacer.

La centralidad de la tarea en las organizaciones

clásicas: conceptos básicos
Cuando lo central es la forma de hacer la tarea, se parte de la base
que la empresa existe para acometer una misión compleja que una
persona sola no podría llevar adelante. Por ello hay que subdividirla,
segmentarla en actividades cuya ejecución se pueda asignar a distin-
tas personas.
La segmentación en actividades implica la disposición a descen-
tralizar las responsabilidades. No obstante, esto trae consigo la po-
sibilidad de caos y desorden, porque nada garantiza que personas
que trabajan en forma relativamente independiente vayan a integrar
sus conductas en pos de alcanzar los objetivos que se hayan definido
para la organización. Debido a esto es que en la base de la teoría
organizacional están las distintas formas de coordinación, que con
el advenimiento de las nuevas tecnologías de comunicación se han
multiplicado enormemente y han cambiado la forma tradicional de
entender lo que caracteriza a una organización.

Segmentación
No hay una manera de segmentar las actividades de la empresa,
sino muchas. La clave, sin embargo, es que la estructura básica de la
organización refleje, del mejor modo posible, lo que los ejecutivos
consideran esencial en su funcionamiento. Alfred Chandler dictami-
nó: “La estructura sigue a la estrategia”.
La estrategia debe responder a las oportunidades y desafíos de

97
 LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN

cada momento, por lo que ésta cambia a lo largo del tiempo. Del
mismo modo, la estructura se tiene que ir ajustando a las nuevas
prioridades.
Los clásicos propusieron la organización funcional, que se seg-
menta de acuerdo a diversas especialidades, como lo indicado por
Fayol en la Figura 6 .3, pero también se han propuesto la organi-
zación divisional (segmentación por productos, clientes, regiones
geográficas, negocios, procesos y tecnologías), la matricial (doble
dependencia) y otros arquetipos organizacionales.
Todas ellas son formas muy diferentes de reconocer distintas acti-
vidades, relacionarlas, priorizarlas y ordenarlas jerárquicamente. No
obstante, todo lo que se diga es insuficiente para capturar el paisaje
cambiante de lo que debe recogerse en la estructura organizacional
de cada época de una empresa. La segmentación es, tal vez, el acto
más creativo de definición de lo que le corresponde hacer a la em-
presa en cada una de sus etapas. Es equivalente al acto de distinción
de un concepto en el proceso de generación de nuevo conocimien-
to, es como un descubrimiento de algo que no se conocía, y es esen-
cialmente cambiante, lo que lleva a que no haya una forma ideal de
organización, como se refleja en la cita siguiente:

“La verdad es que no hay una mejor forma de organizarse. La

escala, el ámbito y la estructura de una organización son tremenda-
mente contingentes en lo que se trata de hacer. Si fuéramos capaces
de seguir estas organizaciones a lo largo del tiempo en mayor pro-
fundidad, también ilustrarían otro punto fundamental. Diseñar una
organización es un ejercicio frustrante. El tiempo y nuevos eventos
que inevitablemente se presentan echan por tierra los planes mejor
diseñados: de una u otra forma, la organización va a ir más allá de lo
que está diseñado. Las organizaciones están continuamente salién-
dose de sus márgenes”13.

Asignación de responsabilidades y descentralización

¿Quién hace qué? Resulta impensable no asignar las responsabi-
lidades en forma inequívoca, pero esto no es siempre tan fácil. Lo
que se debe centralizar y lo que conviene realizar en forma descen-
tralizada no tienen una manera de definirse que sea generalmente
aceptada y universalmente válida. Hay tareas que indefectiblemente
se van a hacer mal o simplemente no se van a hacer. Tal vez, la tarea
fue asignada a más de una persona y nadie asume la responsabilidad
por su ejecución o, más simplemente, la definición no corresponde
a una especificación detallada de una tarea, al estilo de lo que se

13 Joan Magretta, What Management is, capítulo 4, “Organizations: Where to Draw the
Lines”. Free Press, 2002, pp. 94-115.

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 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

hace en la administración científica, sino a la definición de un rol,

que deja deliberadamente espacios a la interpretación de la perso-
na que debe ejecutarla, le da libertad, autonomía. En esta especi-
ficación se esconde una fuente del conflicto en las organizaciones,
porque dependiendo del caso, la definición de la responsabilidad
va a ser más o menos incompleta, imperfecta, o ambigua, e incluso
si fuese perfecta, puede ser insatisfactoria para la persona que debe
asumirla.
Coordinación
¿Cómo conseguir que individuos y grupos funcionen autónoma-
mente, pero que sus actividades se refuercen unas a otras, que haya
unidad en la diversidad? ¿Cómo alcanzar un estado de colaboración
entre personas para fortalecer el accionar de la organización como
una gran entidad con unidad de propósito?
Las organizaciones son asociaciones de personas que forman un
sistema de cooperación. Sin embargo, esto no ocurre por arte de
magia y, por el contrario, si no se hacen esfuerzos manifiestos para
conseguirlo, lo normal es que se produzca descoordinación. Para
los clásicos, la principal forma de coordinación se da a través de
la jerarquía. Si dos o más personas tienen que ponerse de acuer-
do y no lo logran, el superior de ellos decide qué hacer. También
señalan la relevancia de normas y procedimientos, porque se pre-
tende que las personas decidan por ellas mismas, sin recurrir a sus
jefes, para lo cual se les entregan las pautas de actuación. Seguir
estos protocolos garantizaría el accionar coordinado de personas
actuando independientemente. El funcionamiento del ideal bu-
rocrático de Weber tiene como principal ventaja la capacidad de
anticipar los comportamientos de las personas, dado que se han
definido al punto de hacerlos predecibles, lo que ciertamente hace
a la organización funcionar como una máquina independiente de
las personas.
Existen muchas otros modos formales y sutiles de coordinación,
pero jerarquía y procedimientos son los más relevantes en las or-
ganizaciones clásicas. Cabe destacar también la centralidad del sis-
tema de control de gestión y recompensas, que sustentado en una
plataforma informática es sin duda el más poderoso de los sistemas
formales.
Más adelante en el libro se discuten aspectos más sutiles de la
coordinación de conductas basados en el liderazgo, el trabajo en
equipo, la comunicación, el poder y otras variables humanas de la
interacción de personas y la cultura como un inductor subconscien-
te del comportamiento.

99
 LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN

La estructura sigue a la estrategia

Era común ver en el pasado el organigrama de la empresa exhi-
bido en forma destacada en la oficina del gerente general. Se veía
con claridad que él estaba en la cumbre de la pirámide y que de
él dependían innumerables gerencias, divisiones y departamentos.
Era un reflejo de la permanente fascinación de las personas por el
poder, la autoridad y la responsabilidad concentrada en un simple
gráfico.
No pretendo negar la importancia del manejo del poder en las
organizaciones, pero no es éste el foco de atención en este momen-
to. Lo que importa es ser capaz de responder a la pregunta: ¿Cuál
es la mejor forma de organizar una empresa desde una perspectiva
estratégica?

Lo que se incluye en el organigrama es lo que resulta más

importante para los ejecutivos a cargo del manejo del negocio
La organización debe ajustarse a lo que se busca alcanzar, a las
capacidades de la organización y su gente, al proyecto, al entorno
competitivo, a las exigencias regulatorias y a muchas otras condicio-
nantes del ambiente de los negocios. El alineamiento de la estrategia
con la estructura resulta fundamental para el éxito de la empresa. Por
ejemplo, si una organización declara que su activo más importante
son las personas y no tiene una gerencia del alto nivel encargada de
este tema, su declaración no es creíble. Del mismo modo, si una
empresa define que lo central es el cliente y la atención de sus nece-
sidades y caprichos y tiene estructurados sus negocios por producto,
los hechos van a desmentir las intenciones, porque la atención al
cliente va a estar fragmentada entre muchas personas y nadie va a
asumir la responsabilidad frente a él. Lo único que se consigue es la
perplejidad, molestia e insatisfacción del cliente que no encuentra
respuesta a sus requerimientos.
En suma, si se define que un tema tiene importancia estratégica
y no aparece representado en forma destacada en la estructura, la
declaración es vacía.

Un caso ilustrativo
Hace muchos años, una empresa decidió crear el puesto de geren-
te de inventarios, porque el tema se había escapado de control. Las
existencias estaban consumiendo todo el capital de trabajo y la inefi-
ciencia amenazaba con quebrar a la compañía. Claramente, la racio-
nalización de los inventarios tenía en ese momento una importancia
estratégica, porque amenazaba la sobrevivencia del negocio. Por ello,
se nombró a un gerente de inventarios que dependía directamente
del gerente general. El poder de que se revistió el cargo resultaba

100
 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

evidente a todos los miembros de la organización.

Este caso ilustra muchos aspectos del diseño organizacional. En
primer lugar, lo que se incluye en el organigrama es lo que resulta
más importante para los ejecutivos a cargo del manejo del negocio.
Éste es un ejemplo muy poco común, pero extraordinariamente sig-
nificativo de lo que implica alineamiento entre estrategia y estruc-
tura. Lo contrario también es válido: si se define que un tema tiene
importancia estratégica y no aparece representado en forma destaca-
da en la estructura, la declaración es vacía.
La estructura de una empresa no tiene por qué ser permanente,
porque las prioridades estratégicas cambian con los tiempos
El caso del gerente de inventarios tiene un final inesperado. Al
cabo de un año desapareció el cargo, porque ése fue el tiempo que
tomó resolver el problema. El éxito del gerente lo dejó sin trabajo
y la estructura de la empresa volvió a cambiar. Ya no era necesario
hacer depender de la máxima autoridad de la organización al encar-
gado de los inventarios.
La estrategia tiene que ajustarse a los cambios permanentes del
entorno competitivo. Por ello, no debe sorprender que una empresa
necesite hacer ajustes menores de su estructura todo el tiempo y un
ajuste mayor cada uno o dos años. Y por esto mismo es que sorpren-
de que la estructura del sector público se consagre en leyes que la
hacen muy difícil de cambiar ante las nuevas realidades económico-
sociales y exigencias de la población.
Cuando cambia la estrategia, la estructura tiene que cambiar si es
que la empresa quiere mantenerse enfocada en los problemas rele-
vantes de cada época.

El organigrama tiene un tremendo valor comunicacional

El organigrama tiene un tremendo valor simbólico. Si se quiere
comunicar a toda la organización y a las audiencias externas relevan-
tes que un tema tiene prioridad en el proyecto estratégico, se crea
una unidad del más alto nivel dedicada a dicho tema.
La segmentación en focos de negocios o funcionales debe comu-
nicar con fuerza la intención estratégica. Como el caso de una em-
presa de telecomunicaciones que identifica un foco de hogares en la
telefonía tradicional y sus servicios agregados, un foco de personas
en la telefonía móvil, y un foco de grandes empresas en la comuni-
cación de datos.
Del mismo modo, la creación en muchas compañías del cargo
de gerente de medio ambiente comunica con fuerza que este tema
entró en la lista de prioridades de la empresa. También, si se define
un proyecto emblemático, es preciso crear una organización ad hoc
para desarrollarlo y manejarlo, la que desaparece una vez que éste se

101
 LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN

completa.
Una señal llamativa en Chile es el bajo nivel que tienen las tec-
nologías de información y comunicaciones, no obstante la enorme
cantidad de recursos que se invierten en ellas y su importancia en el
buen funcionamiento y productividad de la empresa. En cada uno
de estos casos, la estructura organizacional está hablando más fuerte
que mil palabras.
En suma, no existe una estructura óptima de organización, ya que
todo depende del objetivo que se persiga.

La organización humana
Los principios de Weber, Fayol y Taylor tuvieron una gran in-
fluencia en el pensamiento organizacional de su época, pero al cabo
de algunos años empezaron a evidenciar sus limitaciones, muy par-
ticularmente la nula preocupación por la persona, supuestamente el
centro de la atención organizacional. Los famosos experimentos de
Hawthorne aparecen como una anomalía que no puede explicar-
se con las teorías clásicas. Asimismo, el análisis desde la psicología
social revela la importancia de la persona, ya sea como individuo o
formando grupos. Se plantea la teoría de relaciones humanas. De
esta escuela surgen, por ejemplo, estudios de motivación, de la orga-
nización informal y del estilo de liderazgo del supervisor.
Se encuentra que el dinero no es lo único importante. Las perso-
nas pueden también motivarse por un fin superior, por el sentido de
compromiso, por razones íntimas. Esto es una motivación intrínse-
ca, que va más allá de una motivación extrínseca, originada exclusi-
vamente en compensaciones externas. Las recompensas no moneta-
rias (como las felicitaciones del jefe y la aceptación del grupo) son
tanto o más importantes que las monetarias. Éstas pueden llevar a
comportamientos que los sueldos no lograrían. La información y
participación en la toma de decisiones son premios claves para que
los empleados se sientan más a gusto con su empresa. Los aspectos
psicológicos y emocionales de la persona no pueden ser ignorados
como fuente de motivación.
También se observa que el comportamiento de cada individuo
está más influido por las presiones sociales del grupo de trabajo que
por su capacidad física o las reglas de gestión de las empresas. Incluso
se inventa el término “organización informal”, que tiene sus propias
reglas y líderes, para referirse a los cánones de comportamiento dic-
tados por otros trabajadores y no por la empresa. Ellos definen lo
que se considera una exigencia aceptable. Los estudios de produc-
tividad de la administración científica tienden a imponer ritmos de
actividad que los trabajadores consideran excesivos. Por consiguien-
te, la productividad no es tan sólo el resultado de un buen diseño del

102
 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

trabajo, sino de una definición que los propios trabajadores se dan,

de sistemas de control social impuestos por ellos mismos. A éstos
les importa ser aceptados como parte del grupo de sus compañeros
de trabajo y la respuesta a la necesidad de pertenencia se encuentra
fuera de la organización formal. La habilidad social juega un rol más
relevante que la habilidad física en la determinación de la producti-
vidad. Atrás queda la pirámide de sistemas de control de las organi-
zaciones clásicas, que está exclusivamente centrada en la tarea que se
realiza, su supervisión, verificación y manejo de conflictos.
Por último, se descubre que una supervisión considerada, que se
preocupa de los trabajadores como personas, es capaz de tener un
impacto mucho mayor en la productividad que otros componentes
del diseño del puesto del trabajo. El supervisor más efectivo es el
centrado en los empleados, el que trata de entenderlos y escucharlos,
el que conversa con ellos y se preocupa incluso de sus problemas per-
sonales, muy distinto a la separación rigurosa de lo personal prescrita
por la administración científica.
Las preguntas relevantes para el diseño de una estructura organi-
zacional ya no se refieren a las tareas y la forma de realizarlas, como
en las teorías clásicas, sino a los miembros de la organización, y la
forma de relacionarse entre ellos y con sus supervisores y jefes. Im-
portan sus habilidades, conocimientos y preparación profesional; sus
aspiraciones y necesidades. Los activos no se limitan a las máquinas
y el capital de trabajo, sino que incluyen también el inventario de
RR.HH. de la empresa, que se refieren al conjunto de competencias
y rasgos psicológicos (como la tolerancia por la ambigüedad y la di-
ferenciación cognitiva) del colectivo de los empleados.
También importa, y mucho, la forma en que se relacionan entre
ellos, si hay afecto o frialdad, se ha producido un acercamiento más
personal por el trabajo de muchos años y esto ha traído formas im-
plícitas de comprensión y colaboración; si la relación es altruista o se
privilegia el individualismo; si se ha generado una relación de con-
fianza que permite una mucho menor formalidad y el mismo com-
promiso, o si las relaciones están solamente reguladas por acuerdos
contractuales; y si importan la emoción y el afecto o lo que prima es
la relación de negocios.
Es un punto de vista muy distinto. Se ve al hombre no sólo como
un ser racional, sino también como un ser social con sus emociones
y afectos. Los conceptos relevantes tienen que ver con las personas y
sus relaciones. Temas como motivación, conflicto, poder, liderazgo,
negociación y cultura son centrales en esta forma de ver las organi-
zaciones. No implica ignorar las tareas, sino incorporar una pers-
pectiva que también es necesaria para hablar más integralmente del
fenómeno organizacional.

103
 LOS DESAFÍOS DE LA GESTIÓN

La fiesta también importa en el funcionamiento de las

organizaciones
Aunque la herencia de las teorías clásicas ha hecho que las orga-
nizaciones enfaticen lo racional y lo normativo, también éstas ne-
cesitan abrir un espacio para la fiesta. La costumbre en Japón es
que se termine el trabajo a una hora prudente y que luego se pasen
dos horas más en el bar compartiendo una cerveza con el jefe y los
amigos, siendo los temas del trabajo una parte central en la agenda
de conversación. Ciertamente ésta es una rutina que sorprende en
nuestra cultura, pero tiene un tremendo sentido, pues se abre un
espacio de intercambio y análisis que no exige los rígidos códigos y
la formalidad de la relación jerárquica que son propios del trato en
la oficina14.

ventana”. El cuidado de los recursos, que es tan necesario en el

funcionamiento de organizaciones y empresas, no es lo central.

-
ralmente las diferencias entre jefe y subordinado. Todos gozan de
los mismos privilegios y su opinión es igualmente valiosa.

que en otra situación no podrían decirse.

De este modo, los temas de conversación podrán ser los mismos

que se abordan en la oficina, pero la forma de enfrentarlos es total-
mente distinta. La fiesta es un espacio para la creatividad. Las so-
luciones que se ofrecen a los temas propios del trabajo se apartan
de lo convencional. Y, adicionalmente, se fortalecen los lazos de la
amistad y el afecto entre todos los miembros del equipo de trabajo,
sin importar su jerarquía, contribuyendo así a una forma de convi-
vencia y a un ambiente laboral más agradables. En la fiesta se celebra
la alegría de vivir, la que resulta más plena cuando se comparte con
personas que verdaderamente queremos.
No obstante, deben cuidarse las formas de la relación. No ceñirse
a las reglas de la fiesta mientras ésta dure es ser un “aguafiestas”, pero
pretender que las reglas de la fiesta se prolonguen en el curso normal
del trabajo es ser un “desubicado”.

14 De la clase del profesor Darío Rodríguez en el curso Organización y Comportamiento

en la Empresa, dictado en la Escuela de Ingeniería de la Universidad Católica.

104
 ORGANIZACIÓN Y ESTRATEGIA

Teoría X - teoría Y: Modelos de personas en las teorías de

organización
Lo que vislumbró magistralmente Douglas McGregor15, quien
fuera profesor de MIT, es que al proponer una forma de funciona-
miento de las organizaciones, estamos simultáneamente haciendo
supuestos sobre la naturaleza del comportamiento de las personas.
Cuando lo que se privilegia es el cumplimiento de las reglas, el
modelo de persona calza con lo que McGregor denominó teoría X,
que supone que las personas son por naturaleza perezosas, no les gus-
ta ir a trabajar, prefieren “sacar la vuelta”, y sólo se empeñan cuando
cuentan con una supervisión cercana que los vigila. En este caso, el
estilo de liderazgo necesita ser autoritario. Las personas sólo van a
hacer lo que se espera de ellas si se las amenaza. Y esto no es sorpren-
dente, porque a la persona promedio le gusta ser dirigida (así evita la
responsabilidad) y no tiene mayores ambiciones (lo único que busca
es seguridad).
Si, por el contrario, la apreciación de la naturaleza del hombre
surge de la teoría de relaciones humanas (la organización centrada
en la persona), la visión es más positiva y calza con lo que McGregor
denomina teoría Y. Ésta propone que las personas son imaginativas,
bien intencionadas y creativas, y que no necesitan de una supervi-
sión cercana o estar bajo la amenaza del garrote para rendir en su
trabajo, pues son capaces de controlarse a sí mismas. Su control es
interno, aprecian la autonomía y normalmente buscan asumir las
responsabilidades que les corresponden o que les sean asignadas. No
tienen problemas en hacer sus mejores esfuerzos en el trabajo, por-
que para ellos trabajar es tan natural como jugar. El estilo de gestión,
en este caso, no necesita ser autoritario, sino participativo.

15 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprice. The McGraw-Hill, 1960.

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