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2.

- ANÁLISIS DE LA SITUACION INTERNA

Una vez concluido el análisis externo, tenemos que pasar a analizar la empresa por
dentro: es el denominado análisis interno. Digo el “denominado” porque en realidad el
análisis interno se hace mirando la empresa en relación con sus competidores
principales, con el objetivo de encontrar en qué aspectos mi empresa es mejor que las
demás (puntos fuertes) y en qué aspectos es peor que sus competidores (puntos
débiles).

El problema más grande que tenemos que abordar es el ser imparcial, tanto en la
evaluación de las capacidades propias como en las de los competidores. Se utilizan, en
forma alternativa o complementaria, nos referimos algunos métodos la denominada
Análisis de la ventaja competitiva, método clásico y el análisis de cadena del valor.

o Análisis de la Ventaja Competitiva.

Las empresas cuentan con recursos. Las maneras en que estas aprovechan dichos
recursos reciben el nombre de “capacidades “. Sobre las base de estas últimas es que
las organizaciones pueden construir sus ventajas competitivas. En este sentido. Para
realizar un análisis interno orientado a buscar ventajas competitivas se pueden seguir los
siguientes pasos:
1. Se debe analizar los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la
empresa
 La maquinaria con la que cuenta la empresa.
 El personal con el que la empresa desarrolla sus actividades.
 El capital financiero con la que cuenta la empresa.
 El acceso a tecnología con la que cuenta la empresa.

2. Sobre la base de los recursos analizados se debe reconocer las capacidades que
se generen en la empresa. Se entiende por “capacidad “a la manera en que las
empresa aprovechan sus recursos. Son ejemplos de capacidades los siguientes:
 La toma de decisiones eficientes.
 La toma de decisiones de manera veloz.
 Habilidades para las ventas.
 Habilidades para negociar con los clientes.
 La calidad de los productos.
 Eficiencia en el proceso productivo.

3. De todas las capacidades reconocidas se debe establecer las que son


estratégicas, es decir aquellas que pueden servir para construir ventajas
competitivas. Una forma de identificarlas es analizando si se trata de:
 Una capacidad valorada por el cliente.
 Una capacidad que genere valor tanto para el cliente que como para la
propia empresa.
 Una capacidad difícil y costosa de imitar.
 Una capacidad que no tiene equivalentes entre los competidores.
4. La empresa debe centrarse en la construcción de ventajas competitivas sobre la
base de aptitudes centrales. Ejemplo de ventajas competitivas son:

 Una fórmula de gaseosa que puede convertirlo única y diferente.


 La distribución de una empresa cervecera que le permite estar presente
en todos los puntos de ventas escala nacional.
 El poder de una marca que se basa en que todas las personas
relacionan con una excelente calidad.

Para esquematizar los conceptos de “recursos”, “Capacidades” y “aptitudes


centrales” se presenta el siguiente cuadro:

RECURSOS CAPACIDADES APTITUDES


CENTRALES

TANGIBLES
Si es una
 Financieros Capacidad:
 Físicos
 Infraestructura  Valiosa.
FORMA EN
INTANGIBLES QUE SE  Insustituible VENTAJA
APROVECHAN  Costos. COMPETITIVA
 Imagen de la LOS RECURSOS
marca.
 Talento.
 Sistemas de
Información.
Método clásico. Este método, que para muchos autores es la herramienta primera
de diagnóstico estratégico, está encaminado a construir lo que se denomina un perfil
estratégico (ver gráfico página siguiente)

PERFIL ESTRATEGICO
-2 -1 0 1 2
Capacidad comercial
Productos
re-distribución
etc.

Capacidad productiva
Instalaciones modernas
Suministradores
Farmacia
medicos

Capacidad de I+D (investigación y desarrollo)


Calidad y cantidad de patentes
- Calidad de medicamento en su creacion

Capacidad económico-financiera
Fondos propios
Tesorería
etc.
Financiera – salud- matriculas –tesoreria

Capacidad de Gestión
Estilo de dirección
Gestión,
Calidad de los recursos humanos
B A

Empresa (A) Competidor (B)

A B -2 -1 0 +1 +2
Chanpñan belaunde
Servicio
educativo
Para construir un perfil estratégico se sigue el procedimiento siguiente:

Se determinan los factores clave de éxito en el negocio, y normalmente se agrupan


por áreas funcionales.

Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esos factores clave. Para


valorar las capacidades, normalmente se emplea una escala de – 2 a +2 (muy malo,
malo, normal, bueno, muy bueno), pero si eso representa un problema mayor, podéis usar
una –3 a+3, o cualquier otra que consideréis razonable. El estándar del sector está,
implícitamente representado por el valor “0” (normal).

Se compara el perfil obtenido, y dibujado gráficamente, con el de nuestro(s) principal


competidor. En las zonas del gráfico en las que yo esté a la derecha de él, serán puntos
fuertes, y en las zonas en las que esté a la izquierda, serán puntos débiles. A veces,
también se compara con el líder del mercado, o con el que mejor está en cada uno de los
factores clave para ver lo lejos que estamos de él y en qué áreas del negocio.

LIC. ADM. J. MARIANELA MARIÑOS V.


Se analiza la evolución temporal del perfil, y en relación con el de nuestros
competidores.

o Cadena del valor.

Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una


empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y
distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida
que éste pasa por cada una de éstas.

Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en


dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y


comercialización del producto:

1. Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la


recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para
fabricar el producto.

2. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los


insumos en el producto final.

3. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el


almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia
el consumidor.

4. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a


conocer, promocionar y vender el producto.

5. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios


complementarios al producto tales como la instalación, reparación,
mantenimiento.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están
directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que
más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la


empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad.

2. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la


búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.

3. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la


investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las
demás actividades.

4. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de


compras.

El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis


interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y
potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de
los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y
hallar formas de minimizar dichos costos.

Tratando de simplificar al máximo el análisis de la cadena valor, este se puede


limitar a responder las siguientes preguntas:

 ¿Cuáles son las actividades más importantes para mi empresa?


 ¿Cuáles son las actividades de apoyo a las principales o fundamentales?

GRAFICO: CADENA DEL VALOR


CADENA VALOR DE UNA UNIVERSIDAD

INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN: Planificación y administración estratégica, Gestión


de la calidad, Finanzas, Gestión de la información, Marco legal y normativo de la Universidad
RECURSOS HUMANOS: Políticas de selección, promoción y desarrollo del potencial
humano académico y no académico, capacitación, entrenamiento en el trabajo
. DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos,
redes computacionales, internet, intranet, telecomunicaciones y medios audiovisuales.

MARGEN
ADQUICISIONES: Logística adecuada, disponibilidad de materiales e insumos, instrumental y
Equipos para el desarrollo académico y de servicios
LOGÍSTICA OPERACIONES LOGÍSTICA MARKETING Y SERVICIO
DE ENTRADA Plan de DE SALIDA VENTAS POST VENTA
Postulantes estudios, Perfil del Centros de Fidelización del
Modalidades de Facilidades, egresado, admisión, egresado
ingreso Metodologías, Incursión del Promoción de
Procesos profesional al carreras,
académicos mercado Mecanismos,
Organización

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