Código: 2 0 1 6 2 0 1 1

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ESTUDIOS GENERALES LETRAS

TRABAJO INDIVIDUAL

Título: Un pedacito de Perú en cada parte del mundo: industrias extractivas en las
cadenas globales de valor

Nombre: Almendra Vargas Baldeon

Tipo de evaluación: Monografía final

Curso: Investigación Académica

Horario: 0671

Comisión: 0671A

Profesor: Gabriela Linares

Jefe de Práctica:

SEMESTRE 2017-2
 Pontificia Universidad Católica del Perú

Un pedacito de Perú en cada parte del mundo: industrias

extractivas en las cadenas globales de valor
Presentada como parte del curso Investigación Académica, EEGGLL, PUCP

Almendra Vargas Baldeón

2016201í
0671/0671A
a20162011@pucp.edu.pe

Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo analizar de qué manera las capacidades dinámicas en las
industrias peruanas extractivas generan algún nivel de ventaja competitiva para su inserción en las cadenas
globales de valor. La hipótesis que se proyecta en la monografía es que las industrias extractivas peruanas
como proveedoras de empresas transnacionales pueden recibir transferencia de conocimientos que les
permitan ingresar o mejorar su posición en las cadenas globales de valor, a través de la capacidad de
absorción para generar ventajas competitivas.

Para demostrar lo anterior, el trabajo de investigación se dividirá en dos capítulos. El primer capítulo se
enfocará en caracterizar a las capacidades dinámicas como ventajas competitivas, mientras que el segundo
capítulo busca demostrar que la capacidad de absorción es un medio para lograr la inserción de las
industrias extractivas en las cadenas globales valor. Así, se concluye que la capacidad de absorción logrará
la inserción de las industrias extractivas en las CGV mediante la adaptación de conocimientos adquiridos
por empresas más grandes, lo cual añadirá un valor agregado en la calidad de productos exportados.
 TABLA DE CONTENIDOS

Introducción.................................................................................................................................1
Capítulo 1: Las capacidades dinámicas y su relación con las ventajas competitivas............3
Sub-capítulo 1.1.: ¿Qué son las capacidades dinámicas?: definiciones, características,
dimensiones................................................................................................................................3
Sub-sub-capítulo 1.1.1.: Tipos de capacidades dinámicas según Castrillón..........................6
Sub-capítulo 1.2.: Valor añadido para la ventaja competitiva según Porter...............................9
Sub-capítulo 1.3.: Generando ventajas competitivas a partir de capacidades dinámicas........10
Capítulo 2: Industrias extractivas peruanas en las cadenas globales de valor....................13
Sub-capítulo 2.1.: Función de las industrias extractivas en el Perú.........................................13
Sub-capítulo 2.2.: ¿Cómo se desarrolla las cadenas globales de valor?..................................16
Sub-sub-capítulo 2.2.1.: Participación de Latinoamérica dentro de las cadenas globales de
valor......................................................................................................................................17
Sub-capítulo 2.3.: Implicancias de las capacidades de absorción en las industrias extractivas
con las cadenas globales de valor............................................................................................18
Referencias.................................................................................................................................24
Anexo A...................................................................................................................................25
Anexo B...................................................................................................................................26
Anexo C...................................................................................................................................27
Anexo D...................................................................................................................................28
 Introducción
En el Perú, a pesar de la existencia de diversas empresas nuevas o que generan un alto nivel
de ingreso, la participación en las cadenas globales de valor es mínima casi nula según
Marialisa Motta, Gerente para América Latina y el Caribe de Competitividad y Comercio del
Banco Mundial. Sin embargo, las posibilidades de insertarse en las cadenas globales se dan
según las ventajas comparativas de capa país. Por ello, las industrias extractivas son las ideales
para esta inserción, pero para ello, es necesario el uso de herramientas que faciliten este
proceso. Estas herramientas son las capacidades dinámicas, ya que están involucradas con el
factor cambio, específicamente, la capacidad de absorción.
Sin embargo, existen muchos problemas con estas industrias extractiva, ya que estas en sus
productos que exportan poseen mucho encadenamiento hacia adelante. De hecho, según el
Banco Mundial, el contenido doméstico que posee las exportaciones en Perú es casi del 90%.
Por eso, se comprobará cómo, a pesar de la existencia de problemas gubernamentales, las
industrias extractivas podrían insertarse en las cadenas globales valor a través de las
capacidades dinámicas. Así, estas podrían empezar a exportar sus productos con un valor
agregado que permita su ingreso a las CGV.
Así, con la presente investigación se pretende demostrar de qué maneras las capacidades
dinámicas en las industrias extractivas peruanas pueden generar ventaja competitiva.
competitiva para lograr su inserción en las cadenas globales de valor. De este modo, la
inserción se lograría gracias a que como país exportador de recursos naturales son proveedores
de países aún más grandes y así, a través de la capacidad de absorción, se pretende adquirir
conocimientos de estas empresas trasnacionales y al mismo tiempo cumplir con las demandas
de estas empresas. Además, luego de adquirir ese conocimiento, se facilitaría lograr insertar a
estas industrias extractivas en las cadenas globales de valor, ya que Perú suele exportar sus
recursos a países que ya forman parte de las cadenas globales de valor.
Para demostrar lo mencionado, se trabajarán dos capítulos. En el primer capítulo, se
explicará qué son las capacidades dinámicas a partir de características, definiciones de literatura
y dimensiones. Asimismo, se mostrará los diferentes tipos de capacidades dinámicas, pero
enfocándolo en la capacidad de absorción. Luego, se explicará las ventajas competitivas de
Porter para que así, finalmente, se muestre una relación entre la capacidad de absorción y
ventajas competitivas.
En el segundo capítulo, se analizará la función de las industrias extractivas en el Perú
también sus principales limitaciones. Así, se explicará de qué trata una cadena global de valor y
luego se evidenciará cómo países latinoamericanos han ido logrando su inserción en estas CGV.
Finalmente, se desarrollará la relación de la capacidad de absorción en las industrias extractivas
peruanas con las cadenas globales de valor.
Esta investigación se ha encontrado con algunas limitaciones para su estudio. Por un lado, el
desarrollo de capacidades dinámicas en empresas resulta ser una herramienta más teórica que
práctico, por lo que resulta complicado encontrar casos similares a estos. Asimismo, el Perú no
cuenta con industrias extractivas que sean en su totalidad peruana. Finalmente, para que un país
logre insertarse en las CGV debe aprovechar su ventaja comparativa, como los recursos
naturales en el Perú, por lo que resulta complicado un análisis con empresas que emplean otro

1
tipo de ventajas en otros países. Es decir, otros países cuentan con ventajas comparativas; por
ejemplo, en el sector de tecnología, por lo que resulta complicado realizar una comparación.
La metodología empleada en esta investigación académica fue a través de fuentes bibliográficas
secundarias. Así, se espera que, a partir de esta investigación, se lleve a la práctica para un
mejor estudio de este sector extractivo. Del mismo modo, se espera que este análisis contribuya
a que las empresas opten por herramientas no tan frecuentes para poder lograr trascender en el
mercado global.
 Capítulo 1
Las capacidades dinámicas y su relación con las ventajas competitivas
El primer capítulo tiene como objetivo brindar conceptos que puedan servir para entender
cómo las capacidades dinámicas en las organizaciones pueden funcionar como ventajas
competitivas, pero se le da más énfasis a una de esas capacidades, la capacidad de absorción. Por
ello, este capítulo se dividirá en tres sub-capítulos. Primero, se buscará definir las capacidades
dinámicas, de acuerdo a sus principales características y describiendo los diferentes tipos de
capacidades dinámicas que son relevantes para sobresalir en la actualidad. Del mismo modo, se
profundizará en el concepto de la capacidad de absorción por el caso de estudio que se
mencionará en el capítulo 2.
En el segundo sub-capítulo, se definirá a las ventajas competitivas, a partir de la definición
dada por Porter. Asimismo, se verá cómo las ventajas competitivas han ido evolucionando y el
impacto que tiene en la actualidad para poder mantenerse vigente en el mercado.
Finalmente, a partir de los conceptos, características e importancia sobre la capacidad de
absorción, y la definición y relevancia de las ventajas competitivas, se dará a conocer de qué
manera ambos conceptos pueden relacionarse. Además, se ahondará de manera general en
algunos tipos de organizaciones que pueden sacar más provecho al emplear la capacidad de
absorción como ventaja competitiva. Así, se concluirá, a partir de un caso dentro de la gestión,
que las capacidades dinámicas aportan y generan ventajas competitivas en una empresa.

Subcapítulo 1.1.: ¿Qué son las capacidades dinámicas?: definiciones, características, dimensiones

En la actualidad, “la globalización de los mercados, los rápidos cambios tecnológicos, la

reducción del ciclo de vida tecnológico y la creciente agresividad de los competidores han
cambiado las reglas del juego en la gestión empresarial” (Camisón y Flores, 2014, 13). Por ello,
es importante la adaptación de las empresas para poder competir dentro de un mercado que exige
un constante cambio de estas. Asimismo, la adaptación a este mercado global exigente no es
igual para los diferentes tipos de organizaciones, ya que cada empresa logra sobresalir según las
herramientas que esté a su alcance. Del mismo modo, se puede evidenciar que existen
herramientas de la gestión que no se le dan la debida importancia o no se han ejecutado de
manera exhaustiva como pasa con herramientas ya tradicionales. Así, estas herramientas pocas
trabajadas pueden lograr que pequeñas y medianas empresas puedan lograr su participación a
nivel mundial como lo viene realizando las grandes empresas.
Las capacidades dinámicas son una de las herramientas dentro de la gestión que permite la
participación de Pymes en el mercado global. Para ello, se mostrará y analizará los diversos
conceptos de capacidades dinámicas a lo largo del tiempo. Si bien no todos los conceptos son
uniformes, se puede encontrar características comunes. Así, Castrillón (2015) observó que, a
partir de la evolución de los significados, se puede encontrar 3 enfoques (p.116).
Primero, a partir de las definiciones de Nelson y Winter, (1982); Nelson (1991); Collins
(1994) ; Henderson y Cockburn (1994); Teece y Pisano (1994); Teece, Zollo y Winter, (2002);
Teece, Pisano y Shuen (1997); Makadok (2001); Winter (2003); Zahra et al. (2006); Wang y
Ahmed, 2007); Lavie (2006); Hou (2008); Teece (2009), se identifica el enfoque de
“‘construcción de capacidades’ , el cual presenta las siguientes características: modifica de
manera rigurosa las rutinas dentro de una organización, busca nuevas estrategias para poder crear

3
un valor agregado a sus productos o servicios, y crea, evoluciona nuevos procesos para poder
estar al ritmo de los cambios constantes en el mercado. Del mismo modo, se trata de un enfoque
que presenta herramientas más efectivas y menos costosas a lo largo del tiempo, ya que
“implican adaptación, cambio y combinación de recursos difíciles de imitar; y capitalizan el
aprendizaje” (Castrillón, 2015, p. 116). Desde el segundo enfoque, el de ‘Innovación’, se
presenta algunas características tales como: plantear y desarrollar nuevas soluciones dentro de la
empresa; para ello, estas capacidades están ligadas al cultivo, adaptación, y regeneración del
conocimiento que ya posee la empresa; y transformarlo, posteriormente, a acciones que permitan
la creación de productos y servicios de acuerdo al mercado. Es decir, el segundo enfoque, a partir
de los conceptos de Teece y Pisano, (1994); Helfat (1997); Adler (1999); Helfat y Raubitschek
(2000); Galunic y Eisenhardt (2001); Teece (2007); y Barreto (2010), Castrillón (2015) concluye
que este enfoque funciona como la habilidad de una empresa para diseñar e implementar
modelos de negocios viables (pp 117). Finalmente, el tercer enfoque que encuentra Castrillón
(2015), a partir de las definiciones de Nelson y Winter (1982); Nelson (1991); Collins (1994) ;
Henderson y Cockburn (1994); Teece y Pisano (1994); Teece, Zollo y Winter, (2002); Teece,
Pisano y Shuen (1997); Makadok (2001); Winter (2003); Zahra et al. (2006); Wang y Ahmed,
2007); Lavie (2006); Hou (2008); Teece (2009),es el de ‘contingencia’, el cual presenta las
siguientes características: busca una alineación entre las variables internas de una empresa con
las variables externas de las mismas para poder responder de acuerdo a la demanda de su
entorno. Así, esta alineación con relación a las capacidades dinámicas “está orientada al
desarrollo de alianzas, o toma de decisiones estratégicas que crean valor en organizaciones que
operan en mercados dinámicos” (Castrillón, 2015, p. 117). De este modo, son respuestas por
parte de las empresas frente a los cambios de su entorno o por la constante aparición de nueva
información. En conclusión, los tres enfoques propuestos por Castrillón (2015) sirven para
enfrentar “la necesidad de cambiar (definida por contingencias ambientales y organizativas), a
través una continua metamorfosis que logra el ajuste dinámico entre los recursos de la empresa y
los factores externos asociados a un entorno cambiante” (p. 117).
A partir de los tres enfoques encontrados en las definiciones por diversos autores sobre
capacidades dinámicas, Castrillón (2015) propone la siguiente definición sobre capacidades
dinámicas:
Potencialidad (inimitable) de la empresa para generar nuevos saberes organizacionales a
partir de una continua creación, ampliación, mejoramiento, protección, integración,
reconfiguración, renovación, recreación, incremento y reconstrucción de sus core
competences, para poder responder a los cambios en mercados y tecnologías, que
incluyen la habilidad de la empresa de configurar el entorno en el que opera,
desarrollando nuevos productos y/o procesos y diseñando e implementando nuevos o
redefinidos modelos de negocio plausibles para conseguir mantener y/o ampliar las
ventajas competitivas (p.117).
Es así como Castrillón se enfoca en los cambios que existen al entorno de las organizaciones y
cómo estas logran enfrentar estos cambios, a través de la adaptación y mejora de sus recursos
para conseguir y/o mantener ventajas competitivas. A partir de los tres enfoques mencionados:
construcción, innovación y contingencia; se mostrará la jerarquía de capacidades dinámicas, en la
Figura 1, se presenta una propuesta por parte de Castrillón para poder entender las capacidades
dinámicas y su integración de cuatro capacidades que se explicarán más adelante, estas son:

4
Capacidad de Innovación, Capacidad de Absorción, Capacidad de Adaptación y Capacidad de
Aprendizaje.
Figura 1: Modelo propuesto de capacidades dinámicas

Fuente: Manuel Alfonso Garzón Castrillón (2015)

Por otro lado, se encuentra la conceptualización de capacidades dinámicas a partir de los
autores encontrados por Julian Miranda Torrez (ver Anexo A). Así, Miranda (2014), encuentra
que muchas de las definiciones coinciden en términos tales como: “capacidades, habilidades,
competencias, rutinas, procesos que las organizaciones realizan para promover cambios internos
como respuesta al dinamismo del entorno”. Además, define capacidades dinámicas a “los
cambios estratégicos reactivos o proactivos que realizan las organizaciones para lograr un ajuste
con el dinamismo del entorno, a fin de alcanzar altos niveles de desempeño y ventaja competitiva
sustentable” (Miranda 2014). Del mismo modo, Miranda y Castrillón concuerdan en que las
capacidades dinámicas son herramientas que buscan que empresas puedan competir y generar
ventajas competitivas al ritmo de los cambios de su entorno.
Así también, se encuentra un estudio de Jorge Cruz Gonzáles, Jose Emilio Navas López,
Pedro López Sáez y Miriam Delgado Verde, en el cual se observa un cuadro con distintos
conceptos sobre capacidades dinámicas (ver Anexo B). Se observa que, al igual que Castrillón,
plantea tres enfoques acerca de capacidades dinámicas. En primer lugar, menciona el enfoque de
‘innovación’, el cual explica de manera detallada que está relacionado al lanzamiento de nuevos
productos y/o servicios; además, está vinculado a “innovaciones de proceso o descubrimiento de
nuevos mercados y modelos de negocio” (Cruz, s.f., p.7). Castrillón y Cruz coinciden en cuanto
al enfoque de innovación, refiriéndose a la reformulación de productos y/o servicios para mejorar
y/o mantener su impacto en el mercado. En segundo lugar, se explica el enfoque llamado
‘construcción de capacidades’, el cual se entiende como la adaptación de los recursos con los
cuales ya cuenta la empresa para poder obtener como resultado la generación de otras
capacidades (Cruz, s.f.). Del mismo modo, este enfoque también es mencionado por Castrillón, el
cual hace referencia a cómo a partir de la renovación y aprehensión de los recursos propios se
puede lograr como resultado un valor añadido. Finalmente, se encuentra el enfoque
‘contingente’, consiste en cómo las capacidades dinámicas se definen en “ajuste de la empresa
con las características de un entorno cambiante dependerá de la respuesta estratégica de la
empresa a las mismas” (Cruz, s.f. página). Se puede evidenciar que tanto como Castrillón y Cruz

5
plantean que este enfoque está vinculado con la relación entre las variables interiores con las
variables exteriores de una empresa. Por lo tanto, se puede concluir que, para Cruz, Navas y
Sáez, la capacidad dinámica es:
habilidad de la empresa de generar nuevas capacidades organizativas a partir de la
adquisición o el desarrollo de nuevos recursos y/o la recombinación de forma novedosa
de los ya existentes, lo que resulta especialmente relevante ante regímenes externos
caracterizados por rápidos cambios (Cruz, Navas & Sáez, s.f., p.10).
Se observa que, en la definición planteada, se agrupa los tres enfoques ya mencionados,
entendiéndose que las capacidades dinámicas tienen como objetivo descubrir oportunidades y
desarrollar nuevas capacidades dentro de una empresa.
Para concluir, se analizará a Mariela Corattolli, para poder entender más acerca de
capacidades dinámicas. Corattolli plantea, también, un cuadro con las diferentes definiciones a lo
largo del tiempo sobre capacidades dinámicas (ver Anexo C). Sin embargo, Carattolli hace una
crítica en cuanto a los conceptos, ya que menciona que, a partir de las definiciones planteadas por
los tantos autores, parece que se refieren a diferentes tipos de capacidades dinámicas. Por un
lado, menciona que algunos autores relacionan a las capacidades dinámicas con características
específicas al entorno como:
que están abiertos al comercio internacional, donde el cambio técnico es sistémico, los
mercados mundiales de bienes y servicios están bien desarrollados, los mercados de
conocimientos tecnológicos y de gestión están poco desarrollados, y donde se producen
shocks regulatorios e institucionales con regularidad (Carattolli, 2013, p.173).
Es decir, estos autores que solo identifican a las capacidades dinámicas con su adaptación al
mercado por medio de variables exógenas. Por otra parte, otros autores vinculan a capacidades
dinámicas con los
entornos de cambio rápido, al que en este caso caracterizan como mercados con límites
difusos, modelos de negocios exitosos que no están claros y jugadores ambiguos y
cambiantes. Consideran que en tales entornos las sostenibilidades de las ventajas
competitivas son impredecibles y las capacidades dinámicas se vuelven en sí mismas
inestables (Carattolli, 2013, p.174).
Se entiende que, para estos autores, el entorno de una empresa es siempre variable; por lo
tanto, las capacidades dinámicas y su relación con las ventajas competitivas son inciertas.
A partir de las definiciones y conceptos ya mencionas, y de los estudios recientes hechos sobre
la variedad de estas, se puede concluir que, las capacidades dinámicas no pueden ser definidas de
manera universal, pero que puede ser entendido por características comunes. Así, se entiende a
capacidades dinámicas como la habilidad de una empresa para poder resolver problemas que se
han originado por el constante cambio del mercado con su entorno, a través de una adaptación de
recursos propios de una empresa para poder generar un valor añadido.
Subcapítulo 1.1.1: Tipos de capacidades dinámicas según Castrillón
Después de conceptualizar capacidades dinámicas, es importante mencionar las diferentes
capacidades que están dentro de las capacidades dinámicas, a partir de las investigaciones
realizadas por Castrillón. Primero, se mencionará la ‘Capacidad de Absorción’, el cual se
entiende como “habilidad de la organización de reconocer el valor procedente de la nueva

6
información exterior, de asimilarla, y de aplicarla con fines comerciales” (Castrillón, 2015, 118).
De este modo, esta capacidad está vinculada directamente con la transformación de información
para poder conseguir algún beneficio económico. Asimismo, se plantea tres dimensiones para
poder entender mejor la capacidad de absorción, los cuales son:
1. La habilidad para valorar conocimiento por pasadas experiencias e inversión.
2. La habilidad para asimilar: fundada sobre características del conocimiento,
características organizacionales o de alianza y sobre convergencia tecnológica.
3. La habilidad para aplicar: construida a partir de una oportunidad tecnológica
(cantidad externa de conocimiento relevante) o en la apropiabilidad (habilidad para
proteger la innovación) (Castrillón, 2015, p.118).
Por ello, se considera a la capacidad de absorción como un mecanismo interno de cada
organización enfocada en el conocimiento tanto interno como externo para que, sobre todo,
asimile cuánto de conocimiento externo puede adatar y convertirlo en ventaja competitiva.
Además, desarrollar una capacidad de absorción le permite “valorar, integrar y adecuar el
conocimiento a sus necesidades de funcionamiento. El desarrollo de esta habilidad implica el
perfeccionamiento y enriquecimiento del conocimiento interno por medio de los flujos de
transmisión de conocimiento entre las distintas unidades de la organización “(Castrillón, 2015).
Por lo tanto, se puede entender a la capacidad de absorción con los siguientes términos:
adquisición de conocimiento, asimilación de conocimiento y transformación de conocimiento.
En segundo lugar, se mencionará a la capacidad de innovación con diferentes dimensiones a
partir de diferentes investigaciones. Así, estas dimensiones son:
la habilidad de la organización para el desarrollo de nuevos productos y servicios, el
desarrollo de nuevos métodos de producción, la identificación de nuevos mercados, el
descubrimiento nuevas fuentes de suministro y el desarrollo de nuevas formas
organizativas, alineada a una orientación estratégica apropiada (Castrillón, 2015, p.122).
Por eso, la capacidad de innovación explica la relación entre los recursos de una empresa y de
sus capacidades con el desempeño; y adaptación de productos y mercados cuando el entorno está
en constante cambio. Asimismo, es una capacidad que permite que la empresa esté en
competencia, ya que se logra buscar y explotar conocimiento nuevo para la creación de más
conocimientos y poder integrarlo. Por lo tanto, la capacidad de innovación se reconoce como un
logro colectivo, puesto que “las organizaciones vuelven explicito el conocimiento individual, lo
acumulan, codifican y almacenan en memorias organizacionales y patentes para el uso colectivo
presente y para el futuro” (Castrillón, 2015, p.122). Así, logra el objetivo de separar los aportes
individuales para convertirlo en resultados innovadores.
En tercer lugar, se explicará la ‘capacidad de adaptación”, la cual se considera como un
requisito importante en las empresas, ya que está relacionado con la supervivencia y la espera de
una rentabilidad para las empresas. Del mismo modo, para poder entender mejor a estas
capacidades de adaptación con las siguientes características:
1. Estado inestable: cuando las organizaciones disminuyen sus reacciones ante el
entorno, acortando su orientación hacia el mercado y, por tanto, su capacidad adaptativa.
2. Estado estable: cuando las empresas reaccionan al entorno mediante la
observación del mercado, desarrollando su capacidad de adaptación a través de la

7
 imitación de las acciones desarrolladas por otras organizaciones ante las oportunidades
aparecidas en el mismo.
3. Estado neutral: cuando las organizaciones poseen una alta capacidad de
adaptación y ellas son las primeras en buscar oportunidades en el mercado, así como en
invertir recursos para adaptarse a las oportunidades encontradas de la forma más rápida
posible (Castrillón, 2015, p.123).
En términos generales, se puede entender como la capacidad para realizar cambios dentro de
la organización; y, a la vez, su estructura para que pueda adecuarse al contexto que lo rodea.
Finalmente, se encuentra la ‘capacidad de aprendizaje’, el cual consiste en “la suma del
aprendizaje individual y colectivo, que a su vez son resultado de procesos sociales, de interacción
y reflexión, al compartir y explorar, dentro y fuera de la organización” (Castrillón, 2015, p.123).
Es decir, esta capacidad de lleva a cabo a partir del flujo de conocimiento que posibilitan la
evolución y transformación del conocimiento que tienen como reserva las empresas para poder
responder a los entornos cambiantes. El objetivo de esta capacidad es logar que el aprendizaje
que posee las organizaciones se convierta en competitividad. Asimismo, Castrillón (2015)
plantea la siguiente definición para la capacidad de aprendizaje:
potencial de las organizaciones para crear, organizar y procesar información desde sus
fuentes, para generar nuevo conocimiento individual, de equipo, organizacional e inter-
organizacional, sobre la base de una cultura que lo facilite y permita las condiciones para
desarrollar nuevas potencialidades, diseñar nuevos productos y servicios, incrementar la
oferta existente y mejorar procesos, orientados a la sostenibilidad (p.124).
En conclusión, las cuatro capacidades mencionadas pertenecen a las capacidades dinámicas,
permitiendo un mejor entendimiento acerca de estas, puesto que explica su desarrollo a través de
“mecanismos de aprendizaje, selección y mejoramiento de prácticas y adaptación evolutiva a las
condiciones de competitividad del entorno. Sus mecanismos son: la repetición de prácticas, los
errores cometidos, la experiencia, entre otros” (Castrillón, 2015, p.126). Así, las capacidades
dinámicas complementan su definición con ayuda de las capacidades de absorción, innovación,
adaptación y aprendizaje.
Sin embargo, con la intención de verificar la hipótesis propuesta, se explicará con mayor
énfasis las características de la capacidad de absorción en una organización. A partir de la
definición ya explicada acerca de las capacidades de absorción, se mostrará su desempeño en las
organizaciones. Se entiende a las capacidades de absorción como “la habilidad de una empresa
para reconocer el valor de información nueva, externa a la empresa, asimilarla y aplicarla con
fines comerciales” (Cohen & Levinthal, 1990, citado en Peris y & Oltra, s.f.). Así, a partir de la
investigación hecha por Peris, se observa que dentro de la capacidad de absorción existen
características que permiten demostrar de manera más clara su función dentro de las
organizaciones. Primero, la ‘capacidad de absorción potencial’, logra que la empresa adquiera y
adapte conocimiento externo para poder mejor el stock de conocimientos para que cumpla el
objetivo de aprovechar oportunidades del entorno. Asimismo, la capacidad de adquisición hace
referencia al esfuerzo por las empresas para poder identificar el nuevo conocimiento que se
piensa adquirir. Es decir, las actividades que involucran la absorción de conocimiento se
diferencian por su complejidad, ya que estas determinarán la calidad de las capacidades
adquiridas (Peris, s.f.).

8
 Para entender mejor el rol de la capacidad de absorción en las organizaciones, se explicará su
funcionamiento según el tipo de empresa. Por un lado, en una empresa ‘defensora’, su estabilidad
y su ámbito es reducido. Por ello, “el éxito de un defensor en una industria depende de su
habilidad para mantener de manera agresiva su importancia dentro del segmento de mercado
escogido” (Miles y Snow, 1978, citado en Peris, s.f.). Por ello, la agresividad de esta empresa se
observa en los continuos esfuerzos para que la empresa logre ser más eficiente a nivel
tecnológico. Por otro lado, en una empresa ‘exploradora’, el objetivo es encontrar nuevos
productos y oportunidades del mercado para que, posteriormente, sean explotados (Miles y
Snow, 1978, citado en Peris, s.f.). Además, según Liao (2003), en este tipo de empresa, “cuanto
más proactiva sea la estrategia, más tiempo se analizará su entorno externo y evaluará sus
oportunidades y amenazas” (s.p.) Por lo tanto, estas empresas están muy enfocadas en los
individuos o grupos que puedan estudiar el entorno para encontrar oportunidades de gran
importancia. Finalmente, en empresas de tipo analizadoras, se encuentra que esta capacidad de
absorción se da a medio camino entre las defensoras y exploradoras, ya que buscan que antes su
viabilidad ya haya sido demostrada deben ser capaces de responder rápidamente cuando siguen a
las exploradoras al tiempo que mantienen la eficiencia operativa en las áreas estables de producto
y mercado. Así, “deben ser capaces de responder rápidamente cuando siguen a las exploradoras
al tiempo que mantienen la eficiencia operativa en las áreas estables de producto y mercado”
(Peris, s.f.).
Para finalizar, los autores plantean que esta capacidad de absorción en cuanto a la capacidad
de adquirir más conocimiento externo, se verá mayor reflejada en las empresas exploradoras que
en las analizadoras y defensoras; asimismo, se puede concluir que, en general, las capacidades de
absorción están ligadas a la reducción de la incertidumbre dentro de la organización, ya que
siempre, se busca que “diferentes grupos de la empresa se responsabilizan rápidamente de su
desarrollo en todas las etapas del proceso, de manera que la versión del analizador llegue lo más
pronto posible tras la introducción del explorador”(Miles y Snow, 1978, citado en Peris, s.f). Se
puede concluir que, a partir de lo mencionado, se espera que, al adquirir conocimiento externo se
transforme para poder conseguir oportunidades que permitan sobresalir y crear un valor agregado
en las empresas que han sido las receptoras de la información externa.
Subcapítulo 1.2.: Valor añadido para la ventaja competitiva según Porter
Por otra parte, es de vital importancia explicar de manera detallada a las ventajas competitivas
según Porter. En el libro de Porter, se hace una “relación de la tecnología con la ventaja
competitiva, resultante de la función tecnológica de la cadena de valor y la consiguiente
capacidad de una empresa para conseguir cotes bajos y/o diferenciación gracias a sus actividades
de valor” (2006, pp.115). Asimismo, analiza de manera profunda las actividades de valor que son
fundamentales al momento de establecer una cadena de valor. Además, explica que la
herramienta para entender la tecnología en la ventaja competitiva es la cadena de valor. Así, “Una
empresa, considerada como un grupo de actividades, es un grupo de tecnologías. La tecnología
está incorporada en todas las actividades de valor de una empresa, y puede afectar la
competencia a través de su repercusión sobre cualquier actividad” (2006, pp. 117). De hecho,
explica que especialmente la tecnología impregna en la cadena de valor, ya que se utiliza
información para llevar a cabo ciertas actividades desde diferentes lugares del mundo. Por
ejemplo, Porter menciona que “la logística de entrada utiliza cierta clase de sistema de
información para controlar el manejo de materiales primas (2006, pp.118). Así, se pude concluir
que la tecnología afecta a las ventajas competitivas, ya que tiene una función determinante en la

9
posición relativa de costes o diferenciación. Por lo tanto, se puede entender que las ventajas
competitivas se logran a partir de la toma de acciones ofensivas o defensivas para poder hacer
frente a los problemas que enfrentan constantemente las empresas y, finalmente, conseguir algún
beneficio de esto.
Por un lado, existen críticas y comentarios en cuanto a las ventajas competitivas, pero que
terminan aportando a lo planteado por Porter. Por ejemplo, Robson (1997) establece que:
La ventaja competitiva ha sido una revolución de la información y de las teorías
económicas; sin lugares a dudas ha actuado un cambio fundamental en el concepto que
cada gerente de empresa tiene del papel de los sistemas de información. Antes de las
teorías de Porter, la información se consideraba un factor entre otros en el proceso que
determina los negocios. Ahora por contra hay un creciente reconocimiento del valor de la
información como factor determinante en las dinámicas económicas. Por otra parte,
gracias a las teorías de Porter se ha reconocido que la información posee un alto potencial
y que por lo general es menospreciada frente a su real valor, así que debe ser tratada como
un recurso que cada organización podría y debería utilizar en su rubro de negocio (p.2).
Es así como la ventaja competitiva que ha sido introducida por Porter guarda relación, como
ya se mencionó, con el concepto de valor añadido en una cadena de valor. Sin embargo, no solo
importa saber de qué trata las ventajas competitivas, sino también saber su impacto en las
empresas. Para ello, Porter (1985) menciona lo siguiente:
La ventaja competitiva crece fundamentalmente en razón del valor que una empresa es
capaz de generar. El concepto de valor representa lo que los compradores están dispuestos
a pagar, y el crecimiento de este valor a un nivel superior se debe a la capacidad de
ofrecen precios más bajos en relación a los competidores por beneficios equivalentes o
proporcionar beneficios únicos en el mercado que puedan compensar los precios más
elevados. (…) Una empresa se considera rentable si el valor que es capaz de generar es
más elevado de los costos ocasionados por la creación del producto. A nivel general,
podemos afirmar que la finalidad de cualquier estrategia de empresa es generar un valor
adjunto para los compradores que sea más elevado del costo empleado para generar el
producto. Por lo cual en lugar de los costos deberíamos utilizar el concepto de valor en el
análisis de la posición competitiva (s.f.).
Se entiende que, las empresas logran estas ventajas competitivas a partir de estrategias dentro
de una empresa, pero que estas estrategias deben lograr un valor para que se mantenga en una
constante competencia; sin embargo, el objetivo de toda empresa es que pueda considerarse
como rentable.
Por otro lado, Wagner y Hollenbeck aportan en cuanto a la función de las ventajas
competitivas en las diferentes organizaciones. Entonces, para Wagner y Hollenbeck (2004) las
ventajas competitivas, se desarrollan de la siguiente manera:
En el entorno empresarial actual, la competencia aparece cuando otra organización intenta
hacer lo mismo que la propia compañía, pero mejor. La ventaja se obtiene cuando se
puede realizar algo que a la competencia le resulte difícil duplicar. La ventaja competitiva
se asegura aún más cuando los competidores son incapaces de duplicar la capacidad
especial de la compañía.
Subcapítulo 1.3.: Generando ventajas competitivas a partir de capacidades dinámicas

10
 Después de establecer los conceptos necesarios para entender la relación entre capacidades
dinámicas y ventajas competitivas, se pasará a explicar de qué manera estas capacidades
dinámicas pueden ser aprovechadas por las organizaciones para generar algún nivel de ventaja
competitiva. Para poder entender mejor dicha relación, se utilizará el informe de Rivera R. y
Figueroa, el cual está enfocado en la necesidad de las empresas en la actualidad para generar
ventajas competitivas, pero que no genere un alto costo y sea rentable.
Primero, si bien ya se estableció un concepto sobre capacidades dinámicas, es importante
conocer lo que estos autores comprenden por capacidades dinámicas. Así, Rivera y Figueroa
(2013) establece que:
Las capacidades dinámicas aluden a las nuevas condiciones gestionadas en el interior de
las empresas en su camino por lograr enfrentarse a entornos cambiantes que pueden poner
en riesgo su perdurabilidad. Estas nuevas condiciones, llamadas por algunos habilidades o
destrezas, tienen la particularidad de que deben transformarse de manera permanente
dependiendo de los cambios del entorno, llevando a la empresa a un proceso de
metamorfosis permanente (p. 254)
Asimismo, para poder encontrar la relación entre capacidades dinámicas y ventajas
competitivas, se realizó una investigación sobre un caso de la empresa Asos.com, en el cual se
utilizó información interna como externa, lo cual les permitió enterarse de las principales
transformaciones. Además, se realizó entrevistas dentro de la empresa con el fin de saber el
funcionamiento de esta y cómo aprovechas su base de conocimientos. Es así como los resultados
arrojaron que:
En el ámbito empresarial, se evidenció que el enfoque en las competencias base, el
aprendizaje y la renovación se vuelven la generalidad para llegar a públicos de economías
enlazadas con modelos mentales conectados por las tecnologías de la información. La
empresa desde sus comienzos ha enfrentado situaciones cambiantes en el entorno que han
puesto a prueba su capacidad de gestión (Rivera, 2013, p.255).
Por lo tanto, se reconoció la necesidad de crear capacidades dinámicas para poder enfrentar su
entorno cambiante y sus desafíos. Asimismo, se detectaron oportunidades que reflejaban que, si
se reconfiguraba o se renovaba la estructura de esta, se podía obtener competencias que generaría
un valor agregado para su sostenibilidad. Del mismo modo, el caso muestra que:
al explotar las necesidades cambiantes de los segmentos de consumo y recurrir a la
integración tanto vertical como horizontal para la satisfacción de un mayor número de
posibles clientes. De la necesidad de diferenciación se desarrolla el valor del servicio,
teniendo en cuenta que los productos tienen ciclos de moda y uso demasiado cortos;
donde solo una extensión del valor otorgado a cada uno de los eslabones de la cadena de
suministro se traduce en la generación de lealtad (Rivera, 2013, p.258).
En conclusión, se observa como el uso de información y la adaptación de conocimientos
externos pueden mejorar las oportunidades para una empresa y generar ventajas competitivas, y
al mismo tiempo logra responder con los desafíos de su propio entorno. De este modo, las
capacidades dinámicas no solo se limitan con responder a la problemática de su entorno sino,
también, los mantiene en una constante metamorfosis de cambio y adaptación que les permite
generar ventajas competitivas.

11
 Finalmente, en el siguiente capítulo se explicará por qué resultaría relevante la aplicación de la
capacidad de absorción en las industrias extractivas del Perú. Asimismo, cómo estas capacidades
de absorción facilitarían la inserción de Perú en las cadenas globales de valor.

12
 Capítulo 2
Industrias extractivas peruanas en las cadenas globales de valor
El segundo capítulo tiene como objetivo mostrar la alternativa de la capacidad de absorción
para poder insertar a industrias extractivas en las cadenas globales de valor. Para ello, se
desarrollará tres subcapítulos. El primero se enfocará en mostrar la función de las industrias
extractivas en el Perú, de manera que se pueda analizar su rol en la actualidad y qué aspectos
pueden mejorar.
La segunda sección se enfoca en definir las cadenas globales de valor y su relevancia en la
actualidad. Del mismo modo, se pretende tomar como ejemplo a empresas de Latinoamérica para
que lograron su inserción a las cadenas globales de valor. Asimismo, se ejemplifica con casos de
empresas que han logrado insertarse a estas cadenas globales de valor, a través de las capacidades
de su uso de recursos y ventajas comparativas, a partir de datos estadísticos.
Finalmente, se explica la relación actual de las cadenas globales de valor y las industrias
extractivas del Perú, los principales avances y; asimismo, se analiza su implicancia con las
capacidades de absorción, ya que estas permitirían que las industrias extractivas en el Perú logren
insertarse en las cadenas globales de valor.
Subcapítulo 2.1.: Función de las industrias extractivas en el Perú
Para poder entender el impacto de las industrias extractivas en el Perú, es necesario entender
cuáles son las actividades que conforman este sector. Así, “las industrias extractivas son todas
aquella dedicadas a la prospección, extracción y mercantilización primaria de recursos naturales.
Siguiendo esta definición, estas incluyen industrias mineras, petroleras, pesqueras y forestales”
(Damonte, 2008, p.19). Por ello, se entiende que las industrias extractivas se dedican a extraer los
recursos de la naturaleza para luego, generalmente, poder exportarlos a países industrializados.
Las industrias extractivas son aquellas que se dedican a extraer y explotar los recursos del
subsuelo: minerales, gas y petróleo. Asimismo, existe variedad de recursos en la naturaleza, que
pueden ser aprovechadas por el hombre, ya sea para su consumo o para su previa reelaboración.
Primero, la pesca se dedica a capturas los recursos hidrobiológicos para luego aprovecharlos. Así,
el 98% de estos recursos se obtiene del mar peruano y el resto de ríos, lagos, etc. También,
existen diferentes tipos de pesca; por un lado, se encuentra la pesca artesanal que es realizada por
embarcaciones de menor tamaño, con una capacidad de 15 toneladas. Por otro lado, se encuentra
la pesca industrial en la cual las embarcaciones son grandes, con novedades y buen
equipamiento. Se dedican a extraer especies que sirvan al comercio exterior, en el cual se dedican
a la fabricación de conservas congeladas. Además, se encuentra el agropecuario, dedicado a la
crianza de especies en cautiverio. Del mismo modo, se encuentra el sector de la minería, la cual
rinde el 50% de la base de la economía peruana, ya que no solo se dedican a la exportación, sino
que también generan empleos. Finalmente, se encuentran actividades a menor escala como la
tala, la extracción del cuero, etc
Las industrias extractivas en el país tienen un rol importante, puesto que es una tradición que
se remonta desde tiempos de la colonia, generando impacto dentro de la historia económica y
social. Asimismo, en la época de la Colonia, “la exportación de los metales preciosos, tales como
el oro y la plata, fue una de las principales actividades económicas” (Brizio, s.f., p.4). Además,
las industrias extractivas fueron aumentado su bonanza económica desde fines del siglo XXI. Sin

13
embargo, el impacto se puede observar hasta la actualidad, ya que la extracción de recursos
naturales es una de las principales actividades económicas dentro del país.
En la última década hay mayor participación por parte de este sector dentro de la economía del
país, ya que ha incrementado la exportación de diversos recursos naturales y; así, como se ve en
la Figura 2, muchas empresas en el Perú han logrado mantener sus ganancias en este sector.

Figura 2. Venta de empresas mineras seleccionadas, 2011-2016

Fuente: EITI, Superintendencia de Mercados y Valores (SMV), BVL y reportes financieros de empresas mineras.

De este modo, se puede evidenciar que las industrias extractivas mantienen un ingreso
económico estándar, pero que no resulta afectado, ya que solo s limitan a la exportación de
recursos naturales.
Por otro lado, en el Perú, se observa que el sector minero y de hidrocarburos poseen un
importante papel, ya que son los más importantes en la canasta exportadora del país. Como se
puede observar en la Figura 2, el 67.79% del total de las exportaciones pertenece al sector
extractivo (USAID, 2013, p.3).

14
 Figura 2. Participación del sector extractivo en las exportaciones totales del Perú (millones de
soles)

Fuente: Banco Central de Reserva del Perú

Según Glave y Kuaramato (2001), la industria minera, dentro de las industrias extractivas, se
orienta hacia el mercado externo; de este modo, esta constituye el 50% de las exportaciones
durante los últimos años. Sin embargo, si bien ya se sabe de los beneficios económicos que trae
el desarrollo del sector extractivo en el país, la producción de estos recursos está limitada en
cuanto a la agregación de valor de las materias primas extraídas (Damonte, Fulcrand & Gómez,
2008, p. 65).
En cuanto a la relevancia de este sector en la economía mundial, se observa que posee un
mayor en países en desarrollo, ya que suelen depender de este sector. De esta manera:
el 20 % de las exportaciones totales y al menos el 20 % de los ingresos del Gobierno en
29 países de ingreso bajo y de ingreso mediano bajo. En 8 de esos países, el sector de las
IE representa más del 90 % de las exportaciones totales y el 60 % de los ingresos totales
del Gobierno (Havard, Arvind & Sridar, 2016, p.2).
Como se observa, existe una fuerte dependencia por parte de los países de ingreso bajo en este
sector. Sin embargo, los problemas radican en que, si bien existe una gran demanda por parte de
este sector, existen obstáculos tales como la tecnología o gobierno no logran que el sector
industrial extractivo sobresalga más allá de la exportación de recursos. Además, la dependencia
de estos sectores también está ligado a las grandes firmas con multinacionales, por lo que se
podría obtener una ventaja de esta dependencia.
Finalmente, las industrias extractivas, generalmente, es llamado como una ‘maldición’ ya que,
además, de generar una dependencia económica por malo manejos de estos bienes, terminan
afectando al ecosistema. Sin embargo, existen países que han logrado:
convertir la abundancia de recursos en desarrollo económico equitativo a largo plazo,
mientras que muchos otros no lo han logrado. Los recursos naturales han desempeñado
una función fundamental en el crecimiento de diversas economías industrializadas, como

15
 Alemania y el Reino Unido, donde los yacimientos de carbón y de hierro fueron una
condición previa para la revolución industrial (Havard, Arvind & Sridar, 2016, p.4).
Lo cual, demuestra que las industrias extractivas al contar con apoyo gubernamental y
planteando estrategias de uso pueden lograr aprovechar sus recursos naturales para luego poder
exportarlos con un valor agregado que no limite solo su explotación y exportación.
Subcapítulo 2.2.: ¿Cómo se desarrolla las cadenas globales de valor?
A lo largo de las últimas décadas, dentro del comercio internacional, hubo diferentes cambios.
Por ejemplo, cada vez existen menos barreras de tributos y aranceles; asimismo, la tecnología ha
sido un factor importante para favorecer a la internacionalización de los procesos de producción
(Ferrando, 2013, p.1). Así, diferentes sectores dentro de la economía han podido incrementar su
participación a nivel mundial. De hecho:
el comercio de servicios se multiplicó por más de 11 entre 1980 y 2011, mientras que el
de mercancías se multiplicó por 9. La interdependencia entre países por la vía comercial
ha crecido significativamente, ya que la mayoría incorpora partes o servicios importados.
Actualmente, las exportaciones de cualquier país incorporan una mayor proporción de
valor agregado extranjero que en el pasado, o sea, la proporción de insumos de terceros
países en las exportaciones propias cada vez es mayor. Pocos productos son elaborados
enteramente en un solo país y cada vez más, en las ventas de un producto, se incluyen
distintos tipos de servicios relacionados (Ferrando, 2013, p.1).
Como se observa, la producción, ya sea de bienes o servicios, ha ido cambiando a lo largo del
tiempo, puesto que ahora el proceso de estos ya no solo se da en un solo lugar, sino en diferentes
puntos geográficos para poder generar algún tipo de valor agregado. Por ello, a partir del
constante cambio en cuanto a las facilidades tecnológicas para la información, comunicación y
transporte, se han visto las empresas en la obligación de fragmentar estos procesos de la
producción. De este modo que, estos procesos, llamados cadenas globales de valor, según Elms y
Low (2013), ha incrementado su participación durante las últimas 4 décadas, logrando que
aumente hasta un 80% del comercio mundial.
Las cadenas globales de valor han ido cobrando más importancia año tras año, a nivel
mundial, puesto que estas cadenas permiten que las empresas puedan generar beneficios
económicos y de aprendizaje; y, al mismo tiempo, ahorrándose diferentes gastos de producción.
Por ello, es importante saber que:
Las cadenas globales de valor son el conjunto de actividades o etapas de producción para
la elaboración de bienes y servicios, desde la inicial de producción de insumos hasta la
final del consumo, que se realizan en dos o más países. Las empresas que realizan estas
actividades entre países pueden ser las mismas, por ejemplo, la casa matriz y la filial de
una empresa multinacional, generando un comercio de tipo intra-firma. Pero también
puede tratarse de empresas diferentes. Las etapas pueden incluir el diseño, la producción,
marketing, distribución y comercialización hasta la compra del producto por parte del
consumidor final (Tello, s.f., p.170).
Entonces, se puede entender que, las CGV pueden funcionar como cadenas, de manera que los
eslabones representan las actividades necesarias para poder producir algún bien y/o servicio.
Asimismo, el término global se entiende a partir de que estas actividades se dan en diferentes
partes del mundo para poder generar algún tipo de valor agregado.

16
 Por otro lado, se explicará el caso, dentro del mercado de electrodomésticos en China, durante
la época de los 90, para poder entender cómo funcionan las cadenas globales de valor. Primero,
en esa época existían diferentes empresas, tales como: Siemens Matsushitam Whirlpool y
General Electric, las cuales se habrían propuesto liderar dicho mercado. Sin embargo, se hizo
presente la existencia de una pequeña empresa que empezó a vender refrigeradoras baratas y de
buena calidad con el propósito de cumplir con las necesidades básicas de los clientes, pero las
grandes empresas habían ignorado la presencia de esta. Pero, hoy en día, aquella empresa se ha
convertido en una corporación multinacional llamada Haier Group, logrando ventas de hasta
9,000 millones de dólares y, ahora, con más variedad en el mercado. Además, posee,
aproximadamente, el 50% del mercado estadounidense en mini refrigeradoras y el 60% de
enfriadores de vino; asimismo, obteniendo el dominio en China. En el año 2000, Haier Group se
insertó en las cadenas globales de valor, de modo que, estableció un centro de diseño en Los
Ángeles y una fábrica en Camden, Carolina del Sur. Así, esta empresa logró incrementar sus
ventas en Estados Unidos y reducir costos. Por ello, las cadenas globales de valor cobran gran
importancia en los negocios de hoy en día, ya que estas pueden lograr su participación a nivel
mundial. Por otro lado, existen empresas multinacionales que son reconocidas mundialmente y
que pertenecen a las cadenas globales valor, estas son: Petroleum, General Electric, United Parcel
Service of America, Siemens, Procter & Gaamble, Toyota y la Cruz Roja. Para terminar de
entender la función de las cadenas globales de valor, se mostrará en la Figura 3, cómo es que
funciona una CGV en la empresa de calzados Rocky Shoes & Boots.
Figura 3. Cadena de Valor de Rocky Shoes & Boots

Fuente: Administración de operaciones (2007)

Así, se puede observar como en una cadena global de valor, los proveedores pueden ser de
otros países, para que luego sean llevados a diferentes sucursales en el mundo de una fábrica para
que finalmente sean llevados a un almacén y poder distribuir el producto final a los clientes.
Subcapítulo 2.2.1: Participación de Latinoamérica dentro de las cadenas globales de valor
A partir de los casos mencionados, se puede evidenciar que la participación en las cadenas
globales de valor es mayor por parte de empresas multinacionales norteamericanas o de otras

17
partes del mundo. Sin embargo, existen países latinoamericanos que han logrado insertarse en las
CGV durante la última década.
Primero, los países que participan en las CGV lo hacen en distintas magnitudes (ver Anexo D).
Así, se puede observar que los países latinoamericanos que aparecen son pocos, ya que, si bien
algunos otros países de Latinoamérica también participan, lo hacen en menor proporción y están
incluidos en la parte del Resto del Mundo. Argentina, por ejemplo, ha incrementado en su
participación total en la modalidad aguas arriba, es decir:
las exportaciones argentinas, al ser más agroindustriales, operan más como bienes finales
(o intermedios, pero para consumir dentro del mercado de destino), de modo que cuentan
poco como participación aguas abajo. Asimismo, el fuerte despegue de las exportaciones
automotrices argentinas, durante la década de los 2000, con un elevado contenido
importado sobre todo de Brasil, también contribuyen a dar cuenta de por qué la
participación aguas arriba fue más dinámica que la aguas abajo (Schteingart,
Santarcángelo & Porta, 2017, p. 51).
Argentina es un claro ejemplo de que cada país aprovecha sus recursos según pueda para
generar ventajas competitivas, pero que los resultados irán variando según va pasando el tiempo,
ya que existen factores que determinan la participación de estas en las CGV. Por el lado
contrario, Brasil “consolidó su rol de proveedor de insumos para la metalmecánica asiática (con
fuerte sesgo exportador), por medio de sus exportaciones de mineral de hierro” (Schteingart,
Santarcángelo & Porta, 2017, p. 51). Es decir, la participación en las CGV depende de las
ventajas comparativas que tenga cada país, puesto que cada país aprovecha de distintas maneras
sus recursos naturales, pero la diferencia se verá en los procesos dentro de las CGV.
América Latina en los últimos sigue demostrando que sigue existiendo una fuerte dependencia
en la venta de sus productos primarios. Sin embargo, en la actualidad, algunas empresas han
complementado la venta de bienes y servicios con mayor valor. Por ejemplo, Costa Rica y
México aumentó 10 veces la exportación total de manufacturas en menos de 20 años. Del mismo
modo, se observa su participación de países sudamericanos en las CGV gracias al sector textil, ya
que existen empresas que son exitosas por realizar tareas simples, para que luego puedan
introducir su marca en el mercado global (Mercosur, 2011, pp.3-6).
En conclusión, si bien los países emergentes se han ido involucrando más en las CGV,
aumentando su participación en un 20%, es importante que sigan desarrollando nuevas
estrategias y, al mismo tiempo, explorando nuevas herramientas que les permita incorporar un
valor agregado en sus productos, Asimismo, podrían seguir el ejemplo de los países asiáticos e
incrementar la innovación en sus productos y el aprovechamiento de nuevos conocimientos.
Subcapítulo 2.2 Implicancias de las capacidades de absorción en las industrias extractivas
con las cadenas globales de valor
Como se mencionó anteriormente, Perú es un país con una base de recursos naturales muy
fuerte para aprovechar, lo cual les permitiría que en conjunto de algunas herramientas puedan
lograr su inserción en las cadenas globales de valor. Por un lado, según Marialista Motta (2016),
Gerente para América Latina y el Caribe de Competitividad y Comercio del Banco Mundial:
el Perú está en una fase incipiente de integración en las cadenas de valor globales. Vemos
que Perú tiene buen encadenamiento en adelante pues tiene contenido doméstico en sus

18
 exportaciones, pero no tiene un buen encadenamiento hacia atrás en el sentido que sus
exportaciones no tienen un fuerte contenido extranjero (2016, s.n.).
De este modo, se entiende que encadenamiento hacia adelante viene a ser el alto valor
agregado doméstico en las exportaciones, el cual es más notorio en los sectores como la
agricultura, minería, metálicos y pesca. Así en la figura 4, se puede observar que entre los años
de 1996 y 2011, nuestro país ha reducido, pero de manera leve en menos de 90% en sus
exportaciones.
Figura 4. Valor Agregado Domestico en % de exportación

Fuente: Banco Mundial (2016) fuera del recuadro

Por otro lado, en la figura 4, se puede observar que hay un bajo nivel de encadenamiento en
nuestro país y solo por pequeños grupos como los sectores manufactureros, de servicios, etc.

19
 Figura 5 Valor Agregado extranjero en % de exportación

Fuente: Banco Mundial (2016)

Del mismo modo, “se mantiene pese a que la inversión extranjera directa (IED) en países
emergentes alcanzó el 52% el 2012 contra un 48% de IED en países desarrollados. A nivel
global, la IED ha aumentado 34 veces desde 1980 a 2013” (Motta, 2016, s.p.). Es decir, a pesar
de una pequeña diferencia, a favor, de los países desarrollados, no ha variado mucho su V.A. en
el extranjero. Por ello, es importante que, cada país debe desarrollar su proceso de integración a
las cadenas globales de valor, comenzando por sus ventajas competitivas. De este modo, en
nuestro caso serían los recursos naturales.
Las industrias extractivas tienen un fuerte vínculo con las CGV, ya que, dentro del comercio,
generalmente, las materias primas o recursos naturales son los que impulsan a que industrias
extractivas puedan operar de manera transnacional, gracias a firmas con grandes inversiones
fronterizas (Ferrando, 2013, p.1). Asimismo, estas firmas pueden llegar a ser beneficiosas, de
modo que, en relación con las CGV, en estas se:
brinda oportunidades adicionales de explotar las ventajas comparativas, basadas en
recursos naturales y no naturales, y competitivas, sustentadas a su vez en economías de
escala y diferenciación de productos, ambas existentes en las etapas de producción, pero
no en el producto final (Tello, s.f., p.171).
Como se observa, generalmente, los países que poseen la ventaja comparativa de poseer y
exportar recursos naturales tienen también una mayor posibilidad de insertarse en las CGV, pero
que; sin embargo, no es tan fácil lograr esta inserción. Por ello, la herramienta de capacidad de
absorción podría facilitar la inserción de estas.
Por un lado, como ya se mencionó anteriormente, Castrillón propone cuatro capacidades
dentro de las capacidades dinámicas, las cuales son: la capacidad de absorción, la capacidad de
innovación, la capacidad de adaptación y la capacidad de aprendizaje. Sin embargo, por el caso
de estudio, industrias extractivas peruanas, la capacidad que puede facilitar su inserción a las

20
CGV es la capacidad de absorción, ya que estas son proveedoras de empresas transnacionales
debido a sus bajos costos de producción y porque se adaptan a las necesidades de estas, entonces
estas empresas transnacionales se ven en la obligación de transferir conocimiento a sus
proveedores para que puedan responder según los estándares de calidad de estas grandes
empresas. Por ello, dependerá de qué tan desarrollado tenga su capacidad de absorción en las
industrias extractivas para que puedan escalar en las cadenas de valor y sus capacidades (Olea,
Contreras & Barcelo, 2016, p.129). Asimismo, como cualquier industria posee capacidades
iniciales que viene a ser la función principal que realiza como proveedor de recursos naturales,
pero que, a partir del vínculo con las empresas transnacionales, las industrias extractivas
peruanas pueden recibir conocimientos gerenciales, organizacionales, tecnológicos y de
innovación, los cuales potencializarían sus CA para convertirlas en ventajas competitivas
difíciles de imitar (Olea, Contreras & Barcelo et al, 2016, p.130). este párrafo es un ejemplo de lo
que deberías desarrollar
Por ejemplo, la economía China es productora, pero a la vez es consumidora de recursos
naturales; asimismo, tiene una estrecha relación con Perú en cuanto a actividades del sector
minería. De esta manera, hay mucha información por absorber de estas empresas chinas, ya que
según se indicó, es uno de los países con mayor participación en las CGV. Del mismo modo,
estas capacidades de absorción permitirían que, en cuanto al contenido doméstico,
encadenamiento hacia adelante, se vaya dejando de lado, puesto que las capacidades de absorción
permitirían que en cuanto más conocimiento de empresas transnacionales se absorba, el valor
agregado del exterior será mayor.
En conclusión, las capacidades de absorción permitirían que las industrias extractivas peruanas
participen en las CGV, ya que se caracterizan por ser proveedoras de recursos naturales de
empresas trasnacionales, lo cual estas empresas transfieren información que puede ser recogida
por el sector extractivo, ya que debe cumplir con lo esperado, generando ventajas competitivas
en sus productos. Así, las capacidades de absorción serían las que mejor desempeñarían la
función de lograr la inserción de estas a las CGV, puesto que la capacidad de innovación, se
limita solo a mejorar sus productos para poder competir dentro del mercado. La capacidad de
adaptación, se limita a cambiar, según su entorno local lo demande y la capacidad de aprendizaje
está más ligada solo a la parte administrativa de una empresa.

21
 Conclusiones
Luego de haber realizado esta investigación, se concluye en el primer capítulo que, las
capacidades de absorción resultan ser útiles para motivos del presente caso, ya que permite que
las empresas puedan aprovechar conocimientos de empresas aún más grandes y al mismo tiempo
cumplen con las perspectivas de estas como proveedor de empresas multinacionales.
Asimismo, se explica que las capacidades de absorción pueden generar algún nivel de ventaja
competitiva, puesto que las empresas adquieren conocimientos propios de empresas aún más
grandes. Lo cual les permite generar un valor añadido que los distinga de su competencia del
mismo nivel.
En el segundo capítulo se concluye que, las industrias extractivas en el Perú son actividades
que se practican desde la época de la colonia, lo cual genera un impacto económico hasta la
actualidad, ya que representa gran parte de la economía del país. Asimismo, en la actualidad, la
participación de este sector dentro de la economía del país ha incrementado, ya que la mayor
parte de las exportaciones pertenecen a este sector. Del mismo modo, la extracción y explotación
de recursos naturales sirven de relación con países más industrializados como Alemania y Reino
unido, puesto que estas industrias extractivas les proveen recursos a otros países. Por ello, Perú
aún depende de la exportación de recursos naturales a otros países, pero al ser su ventaja
comparativa puede mejorar la calidad de exportación.
Además, se concluye que, las cadenas globales de valor han ido cobrando más importancia en
el comercio mundial. Primero, se debe a la necesidad por parte de las empresas de reducir los
costos de producción en un bien o servicio. También, estas empresas generan mayor utilidad
cuando una actividad del proceso de producción se da en otra parte del país. Finalmente,
aumentan la posibilidad de generar un mejor vínculo con países en los cuales se puede adquirir
un beneficio por ser trasnacionales.
Del mismo modo, a partir del análisis de las cadenas globales de valor con otros países de
Latinoamérica, se puede concluir que, hay un incremento en la participación en los países
emergentes en las CGV de un 20%. Esto se debe a que la mayoría son exportadores de algún
recurso natural, lo cual los vincula con empresas trasnacionales. También, se observa cómo ha
influenciado su inserción en las CGV en la reducción de costos y en el aumento de utilidades.
Finalmente, luego de analizar cómo funcionaría el desarrollo de las capacidades de absorción
en las industrias extractivas, se puede concluir que podría ser una herramienta para poder insertar
a las industrias extractivas peruanas en las CGV, debido a que estas, primero, funcionan como
ventaja comparativa de país debido a la base de recursos naturales que posee. Y, además, porque
laborar como proveedoras de empresas transnacionales, lo cual les permite poder aprovechar
conocimientos y absorberlos para poder transformarlo en una ventaja competitiva que les sirva
para diferenciarse de otras empresas por su valor agregado y así, pueda insertarse en las CGV.
Por ello, las capacidades dinámicas son herramientas que pueden ser utilizadas por empresas
que deseen ahorrar, ya que es una herramienta de teoría llevada a la práctica. Asimismo, en
empresas como las industrias extractivas en nuestro país, les resultaría útil llevar a cabo estas
herramientas, específicamente, la capacidad de absorción. Primero, porque resulta ser una
herramienta que busca aprehender conocimientos de otras empresas y; además, porque es una
herramienta completa que busca la transformación de las capacidades iniciales de cada empresa a
capacidades iniciales adheridas a capacidades propias de otras empresas. De este modo, se

22
logrará que estas industrias de extracción logren insertarse a las CGV, ya que no exportará un
contenido netamente doméstico sino un producto con un valor añadido por parte del
conocimiento de otras empresas.

23
 Referencias

Arias-Pérez, J., Yepes, D., & López, M. (2015). Capacidad de innovación de proceso y desempeño innovador:
efecto mediador de la capacidad de innovación de producto (pp. 75-93). Camisón, Cesar & Forés, Beatriz
(2010). Capacidad de absorción: antecedentes y resultados. Recuperado de:
http://repositori.uji.es/xmlui/bitstream/handle/10234/125745/65177%20-%20PDF.pdf?sequence=3

Castrillón, M. A. G., (2015). Modelo de capacidades dinámicas. Dimensión Empresarial, 13(1)

Carattoli, M. (2013). Capacidades dinámicas: líneas promisorias y desafíos de investigación. Cuadernos De

Administración (01203592), 26(47), (pp.165-204)

Collier, D. A., Evans, J. R., Peralta, R. L., & Enríquez, B. J. (2009). Administración de operaciones: Bienes,
servicios y cadenas de valor. México, D.F: Cengage Learning

Ferrando A. (2013). Las Cadenas Globales de Valor y la medición del comercio internacional en valor agregado:
Instituto de Estrategia Nacional

García Velázquez, A., Pineda Domínguez, D., & Andrade Vallejo, M. A. (2015). Las capacidades tecnológicas para
la innovación en empresas de manufactura. Universidad & Empresa, 17(29), 257-278.

Gómez Chiñas, C., & González García, J. (2016). La presencia de China y México en las cadenas globales de valor.
Una perspectiva crítica. Cimexus, 11(1), 67-85.

Havard,H, Lokacn M., Nair A., & Pasmanabhan S.(2016). El sector de las industrias extractivas. W, Washington
DC: Grupo Banco Mundial

Miranda Torrez, J. (2015). El modelo de las capacidades dinámicas en las organizaciones (pp. 81-93)

Porter, M. E. (2006). Estrategia y ventaja competitiva. Barcelona: Deusto.

Sanborn C & Torres V. (2009). La economía China y las industrias extractivas: desafíos para el Perú. Lima: Cooper
Accion.

24
 Anexos
Anexo A: Definiciones de capacidades dinámicas (2016)

Fuente: Julian Miranda Torrez (2014)

25
Anexo B: Principales definiciones y corrientes en el ámbito de las capacidades dinámicas

26
Anexo C: Definiciones de capacidades dinámicas (CD) en la literatura

Fuente: Mariela Carattoli (2013)

27
Anexo D: Participación absoluta de cada país en las CGV, 1995 vs 2011. En millones de dólares

Fuente: Schteingart, D., Santarcángelo, J., & Porta, F. (2017)

28