PROYECTO DE TESIS

LA INFLUENCIA DEL COACHING EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE BANCO RIPLEY – SEDE
CORPORATIVA EN EL AÑO 2015

AUTOR:

PUÉMAPE MOLINA CARLOS

REMIGIO FUENTES LIZETH

DOCENTE:

DRA. ROSEMARY OBLITAS PAUCCAR

CARRERA:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS – GERENCIA ESTRATÉGICA – GESTIÓN

DEL TALENTO HUMANO

LIMA – PERÚ
2016

1
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO CALIFICADOR

En cumplimiento con lo dispuesto en la malla curricular de la carrera de

Administración de Empresas, Facultad de Ciencias Empresariales de la
Universidad San Ignacio de Loyola de Lima, me permito poner a vuestra
consideración el presente informe del Trabajo de Investigación; “LA
INFLUENCIA DEL COACHING EN EL DESEMPEÑO LABORAL DEL
DEPARTAMENTO DE OPERACIONES DE BANCO RIPLEY – SEDE
CORPORATIVA EN EL AÑO 2015” Con la finalidad de optar por la nota
aprobatoria respecto al curso de “Metodología de la Investigación”

Asimismo, agradezco por anticipado las sugerencias y correcciones

respectivas, confiando en su profesionalismo, puesto que servirá para superar
las limitaciones que hubiere lugar.

2
1 DEDICATORIA

A Dios por todo lo brindado y a

nuestras familias por su apoyo
incondicional.

3
 2 AGRADECIMIENTO

A la Universidad San Ignacio de

Loyola por incentivar la
investigación y aportar a la
sociedad desde nuestra
posición.

4
 3 DECLARATORIA DE AUTORIZACIÓN Y AUTENTICIDAD

Por medio de la presente el abajo firmante, declara:

a) Ser estudiantes de la carrera “Administración de Empresas” del

programa para adultos, denominado CPEL de la Universidad San
Ignacio de Loyola, en la fecha del presente documento.

b) Que como alumnos integrantes del curso Metodología de la

Investigación, elaboramos la investigación titulada:
“La influencia del Coaching en el Desempeño Laboral del departamento
de Operaciones de Banco Ripley – Sede Corporativa en el año 2015”.

c) Que, somos los únicos responsables de la formulación de la

investigación arriba mencionada y como tal, constituye derechos de
propiedad intelectual.

d) Que, los elementos del plan de tesis empleados en tal investigación,

fueron construidos durante el curso descrito y en el cual se cita
adecuadamente la autoría de los referentes teóricos, así como, de los
métodos, técnicas e instrumentos empleados ya sean adaptados o de
forma directa o indirecta.

e) Que, los datos obtenidos fueron fidedignamente proporcionados por los

integrantes de la muestra y en el contexto geográfico establecido.

f) Que, la descripción que se presenta de los datos así como el tratamiento

estadístico y/o al análisis al que fueron sometidos, son veraces.

g) Que, el desarrollo del trabajo fue realizado dentro del marco ético que
corresponde a la Investigación social, con respeto a las normas y
derechos de la persona.

Por tanto, la tesis elaborada y presentada constituye una investigación

auténtica, la cual quedará debidamente registrada en la Facultad de la
carrera correspondiente de la Universidad San Ignacio de Loyola. Así

5
 mismo por medio de la presente autorizo a la Universidad San Ignacio de
Loyola a la publicación, si así, lo estimase necesario.

_____________________________
Carlos Puémape Molina
DNI 41423112
Código de Estudiante Nº 1410295

_____________________________
Lizeth Remigio Fuentes
DNI 41389980
Código de Estudiante Nº 1312069

6
4 Contenido
1 DEDICATORIA.................................................................................................................... 3
2 AGRADECIMIENTO .......................................................................................................... 4
3 DECLARATORIA DE AUTORIZACIÓN Y AUTENTICIDAD........................................ 5
....................................................................................................................................................... 6
I. Problema de Investigación ................................................................................................ 9
1.1 Planteamiento del Problema ..................................................................................... 9
Formulación del Problema .................................................................................................. 10
1.1.1 Problema ............................................................................................................ 10
1.1.2 Objetivos ............................................................................................................ 11
1.2 Justificación de la Investigación ............................................................................. 11
1.3 Viabilidad de la Investigación ................................................................................. 12
Antecedentes ........................................................................................................................ 12
1.4 Bases Teóricas ......................................................................................................... 16
1.8 Hipótesis .................................................................................................................... 26
1.8.1 Hipótesis General ................................................................................................... 26
1.8.2 Hipótesis Específicas ....................................................................................... 26
2 Metodología ....................................................................................................................... 27
2.1.1 Tipo de la Investigación ....................................................................................... 27
2.2 Diseño de la Investigación ...................................................................................... 27
2.2.1 Operacionalización de las Variables ................................................................. 28
3. Escala ................................................................................................................................... 29
3.1 Operacionalización de las Variables ........................................................................... 29
4. Escala ................................................................................................................................... 33
4.1.1 Población, muestra y muestreo ...................................................................... 33
4.1.2 Población ........................................................................................................... 33
4.2 Técnicas de Recolección de Datos ....................................................................... 33
5. Referencias .......................................................................................................................... 34
6. Anexos .................................................................................................................................. 38

7
Introducción

El presente trabajo de investigación sobre “La influencia del coaching en el

desempeño laboral del departamento de operaciones de la Empresa Banco
Ripley- Sede Corporativa 2015”; fue elaborado por estudiantes de la carrera
de Administración de Empresas, con el objetivo de demostrar la influencia
positiva del coaching en el desempeño laboral.

La investigación se realizó en la Empresa Banco Ripley Sede corporativa en

el distrito de San Isidro, con 80 trabajadores. Por ello debido a las múltiples
actividades que realizan los colaboradores se ven sometidos a diferentes
retos y problemas que deben superar en su vida profesional. Todo ello
sumado a los altos índices de competitividad dentro de las organizaciones y
fuera de ellas, provocan que el rendimiento del desempeño laboral se
convierta en un obstáculo para lograr con éxito el cumplimiento de las
metas y objetivos propuestos por la organización.

Posteriormente se presentan los pasos metodológicos desarrollados como

los fundamentos teóricos – Coaching y desempeño laboral, para ello se
investigó antecedentes en tesis realizadas en otras organizaciones y libros
señalados en la bibliografía. Así mismo, se observó el ambiente en el cual
los empleados se desenvuelven, y se recabó información por medio de
encuestas, la cual permitieron para la demostración de nuestra hipótesis.

8
I. Problema de Investigación

1.1 Planteamiento del Problema

En la actualidad los objetivos organizacionales están orientados a brindar un

Servicio o producto ideal, siendo necesario el compromiso de todo el equipo en

cada proceso de la organización.

Las organizaciones se ven obligadas a adoptar nuevas herramientas de

gestión de personal. Por lo cual, es fundamental realizar un reconocimiento de
la importancia del clima organizacional y su relación con el desempeño laboral
y el coaching, siendo estos determinantes para el éxito de las empresas y lo
que finalmente permitirá lograr determinadas metas.

Hoy en día, frente a los cambios empresariales la tendencia del coaching en

gran parte de las organizaciones internacionales, pioneras en desarrollar el
coaching, es la interiorización de este concepto llevándolo a otro nivel. Un caso
de éxito de coaching se dio en Mead Johnson España, en la que el empleo del
coaching jugó un papel crucial en la evolución de la cultura organizacional
elevando por defecto el desempeño laboral de esta multinacional líder en
nutrición infantil. Se creó entonces un equipo de trabajo con los directivos,
gerentes de área y otras personas clave de la organización. Así nació el
proyecto 15. Entre los abanderados del cambio se halla María Valdés,
Directora de Recursos Humanos con experiencia en empresas como
McKinsey, Banco Santander y Optize. Su formación como coach certificada por
la metodología Coraops resultó fundamental.

En ese contexto es claro que las empresas peruanas también están adoptando
el coaching como una herramienta de desarrollo. Sandra Alfaro, coach y
directora de la Escuela Nanka, identifica los principales retos en la gestión de
talento dentro de las empresas peruanas. Sandra Alfaro señala que gran parte
del éxito de las empresas radica en su personal. El resultado es que el
desempeño que estas personas tienen en sus organizaciones no es de un
óptimo nivel.

9
Uno de los problemas que presenta Banco Ripley a nivel organizacional es el
desarrollo del talento humano que tiene a su cargo y por ende busca y gestiona
técnicas para afianzar la evolución de su organización. En un mercado en
crecimiento y competitivo en el que se rige, muchos de sus empleados se
encuentran bajo una continua presión y es necesario contar con herramientas
que generen competencias, procesos e iniciativas que logre profesionales
comprometidos con la gestión.

Formulación del Problema

1.1.1 Problema

1.1.1.1 Problema Principal

¿Cómo influye el coaching en el desempeño laboral del departamento de

Operaciones de Banco Ripley – Sede Corporativa en el año 2015?

1.1.1.2 Problemas Específicos

¿En qué medida el Coaching influye en la cultura organizacional del

departamento de operaciones de Banco Ripley Sede Corporativa 2015?

¿De qué manera el Coaching influye con el nivel de satisfacción laboral

del departamento de operaciones de Banco Ripley Sede Corporativa
2015?

¿Cómo influye el coaching en los resultados de evaluación de

desempeño laboral del departamento de operaciones de Banco Ripley
Sede Corporativa 2015?

¿Qué influencia ejerce el Coaching en la motivación laboral del

departamento de operaciones de Banco Ripley Sede Corporativa 2015?

10
1.1.2 Objetivos

1.1.2.1 Objetivo Principal

Demostrar la influencia del coaching en el desempeño laboral del
departamento de Operaciones de Banco Ripley – Sede Corporativa en el
año 2015.

1.1.2.2 Objetivos Específicos

 Demostrar cómo influye el coaching en la cultura organizacional

del departamento de operaciones de Banco Ripley Sede
Corporativa 2015.
 Demostrar cómo influye el coaching en la satisfacción laboral del
departamento de operaciones de Banco Ripley Sede Corporativa
2015.
 Demostrar cómo influye el coaching en la evaluación de
desempeño en el departamento de operaciones de Banco Ripley
Sede Corporativa 2015.
 Demostrar cómo influye el coaching en la motivación laboral del
departamento de operaciones de Banco Ripley Sede Corporativa
2015.

1.2 Justificación de la Investigación

La presente investigación pretende demostrar la influencia del coaching en el

desempeño laboral del departamento de Operaciones del Banco Ripley cede
corporativa

El coaching constituye un importante campo de investigación y análisis. El

estudio del mismo en el departamento de operaciones de Banco Ripley es de
gran importancia ya que el desinterés de este, está afectando los resultados
obtenidos en cada gestión.

11
El recurso humano, de hecho, es algo que muchas empresas aun no empiezan
a tener en consideración, y es un gran error que en muchas ocasiones se
desconoce. La identificación de la influencia entre el uso del coaching y el
desempeño laboral en la organización permitirá demostrar algo que
numerosas organizaciones no tienen en cuenta ya que no le dedican lo
suficiente a generar competencias a sus empleados para que logren alcanzar
las metas trazadas por los gerentes. Estudiar las variables de coaching y
desempeño laboral permitirá obtener datos reales acerca de la influencia que
ambas variables ejercen en el éxito de la empresa. Por lo que esta
investigación permitirá implementar estrategias que favorezcan el cumplimiento
de los objetivos trazados para la organización así como fortalecer el talento
humano con el que cuenta la entidad.

1.3 Viabilidad de la Investigación

La investigación contó con el apoyo de datos y de la Gerencia de Operaciones

de Banco Ripley sede corporativa. Por ello fue viable realizar esta investigación
y unir datos para sustentar nuestra hipótesis.

Antecedentes

Se ha investigado algunas relaciones con respecto a este tema habiéndose

encontrado información que representa gran importancia.

Figueroa, J. E. (2015) en su tesis titulada “Modelo de gestión para

optimizar el servicio al cliente de las mypes consultoras en finanzas y
contabilidad mediante la aplicación del coaching” para optar al Grado
Académico de Magister en Administración con mención en Gestión
Empresarial, en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, realizó una
Investigación que tuvo como Objetivo General, proponer un modelo de gestión

12
aplicando coaching para optimizar la calidad del servicio al cliente de las MYPE
del sector consultoría en finanzas y contabilidad.
Se empleó la metodología descriptiva y el tipo de investigación corresponde
a una investigación cuantitativa y cualitativa.
La razón fundamental por la que se eligió esta metodología es que en los
procesos de coaching se obtienen detalles complejos de fenómenos como
sentimientos, procesos de pensamientos y emociones, difíciles de extraer por
otros métodos de investigación convencionales. La presente experiencia se
basó en los componentes propios de la investigación cualitativa, que son, por
una parte, los datos que provienen de diferentes fuentes, y por otra cuantitativa
que ayudan a interpretar y organizar los datos, a conceptualizar y reducir estos,
y a relacionarlos para elaborar categorías en términos de sus propiedades y
dimensiones.
El tipo de estudio corresponde al diseño de tipo descriptivo, correlacional,
explicativo y no experimental, ello debido:
- Los estudios descriptivos pretenden medir o recoger información de
manera independiente o conjunta sobre los conceptos o variables a las
que se refieren.
- Los estudios correlaciónales ofrecen las posibilidades de hacer
predicciones aunque sean incipientes.
- Los estudios explicativos van más allá de la descripción o del
establecimiento de relaciones entre conceptos, su interés se centra en
explicar por qué ocurre un fenómeno y en qué condiciones se manifiesta
o porqué se relacionan dos o más variables.
- La investigación no experimental se realiza sin manipular
deliberadamente variables. La Población de estudio está representada
por el personal de la Mype Oreant SAC el cual está conformado por
doce personas.

Leiva, J. U. (2014) en su tesis titulada “El Modelo Físico, Intelectual,

Social – Familiar, Espiritual y Profesional (FISEP) y su Influencia en el
Desempeño Laboral de los colaboradores de la Empresa Compartamos
Financiera en el Período 2013” para optar por el Título Profesional de

13
Licenciada en Administración, en la Universidad Nacional de Trujillo, realizó
una Investigación que tuvo como Objetivo, determinar El Modelo Físico,
Intelectual, Social – Familiar, Espiritual y Profesional (FISEP) y su influencia en
el Desempeño Laboral de los colaboradores de la Empresa Compartamos
Financiera. El tipo de investigación corresponde a No Experimental, la cual
implica que se observaron los fenómenos tal y como ocurrieron naturalmente,
sin intervenir en su desarrollo. Es de corte transversal, pues los datos se
tomaron en un solo punto en el tiempo, y es Causal pues establece relaciones
de causa entre las variables. La Población de estudio está representada por el
personal de Compartamos Financiera, la cual está conformada por cuarenta y
nueve colaboradores.

Gisella, M. (2012) En su tesis titulada Influencia del coaching con

programación neurolingüística en el desarrollo de competencias en los
directivos realizada en la Universidad San Martin realizo una investigación que
tuvo por objetivo determinar la influencia positiva que tiene el coaching con la
Programación Neurolingüística en el desarrollo de las competencias:
Comunicación, Trabajo en equipo, Liderazgo e Integridad en los directivos de
una empresa que brinda servicios de investigación y seguridad, denominada
ESIYS. Método: Se utilizó una metodología pre experimental que abarcó
desde la identificación del nivel de competencias desarrolladas en los 9
directivos de ESIYS a través de la evaluación de desempeño de 360º.
Población participaron 81 colaboradores. Resultado: Se halló 10% de mejoría
aproximadamente en las competencias de comunicación, trabajo en equipo,
liderazgo e integridad en los directivos de ESIYS después de llevar a cabo el
programa de coaching con PNL. Conclusión: El coaching con la Programación
Neurolingüística influye positivamente en el desarrollo de competencias de
comunicación, trabajo en equipo, liderazgo e integridad en los directivos de
ESIYS.

Farro, C. Y. y Toro, I. M. (2014) en su tesis titulada Impacto de la

aplicación de coaching para mejorar el clima laboral de la empresa “Taiwan
Motos” en la ciudad de Chiclayo en el año 2013, realizaron una investigación

14
que se justificó por la utilidad de la aplicación del programa de coaching lo cual
benefició a la empresa, ayudando a mejorar el clima laboral, reflejando de esta
manera el incremento de sus ventas. Además se ha generado un compromiso
en cuanto a su desarrollado personal y profesional captando y fidelizando a
más clientes. Se aborda en dos tipos de estudios: exploratorio y experimental.
La población estuvo conformada por 10 trabajadores, la técnica de recolección
de datos fue una encuesta conformada por 28 preguntas. El trabajo de
investigación concluye que el impacto de la aplicación de coaching fue positivo,
logrando mejorar el clima laboral de la empresa.

Fernandez, J. y Anticona, E. (2015) En su tesis titulada el coaching y

las estrategias motivacionales en el desempeño laboral del recurso
humano del área de recepción en los hoteles de 4 y 5 estrellas del destino
turístico Trujillo, para optar el título profesional presentan el trabajo de
investigación que tiene como objetivo general de determinar cómo se
manifiesta del coaching y las estrategias motivacionales en el desempeño
laboral del recurso humano del área de recepción en los hoteles de 4 y 5
estrellas del destino turístico Trujillo. Para el desarrollo de este proyecto se han
planteado tres hipótesis específicas, las cuales se irán describiendo a
continuación: La primera hipótesis planteada da conocer que el coaching y las
estrategias motivacionales si se manifiestan en el desempeño laboral del
recurso humano del área de recepción en los hoteles 4 y 5 estrellas del destino
turístico Trujillo. Con respecto a la segunda hipótesis planteada en el trabajo de
investigación se afirma que las estrategias motivacionales como los incentivos
laborales, la participación en decisiones y el diseño de puestos motivadores
son los principales que se aplican en el área, pues permite tener empleados
motivados en el área de recepción en los hoteles antes mencionados. Así
mismo, la última hipótesis planteada se da conocer que el desempeño laboral
del recurso humano del área de recepción en los hoteles 4 y 5 estrellas del
destino turístico Trujillo es adecuado; porque se manifiesta a través de la
correcta aplicación del coaching y las estrategias motivacionales. El diseño de
la investigación es no experimental, transversal y descriptivo – correlacional.
Así mismo la población a considerar para el desarrollo de la investigación, en el
caso de la aplicación de las entrevistas, se consideró a cada uno de los jefes
de recepción de los 4 hoteles estudiados, siendo procesada en cuadros
cualitativos de entrevistas. En el caso de la aplicación de la observación; fue
procesada a través de fichas técnicas de hoteles. Finalmente para la aplicación
de la encuesta se usó una muestra no probabilística, siendo un total de 30
encuestados; quiénes son los colaboradores del área, procesándose a través
de gráficos y cuadros estadísticos. Palabras Claves: coaching, estrategias
motivacionales, desempeño laboral, recepción, destino turístico Trujillo.

15
1.4 Bases Teóricas

1.4.1 Coaching

1.4.1.1 Conceptos básicos de coaching

Los cambios en las organizaciones y las diferentes necesidades de cubrir

aspectos de desarrollo del capital humano y profundizar en su rendimiento
laboral ha llevado a los que dirigen dichas organizaciones busquen cambios
fundamentales en la manera de pensar, dirigir y liderar los grupos humanos
que tienen a su cargo de ahí que nace el concepto del coaching.

Sobre este tema refiere Launer (2016): El arte de facilitar el desarrollo potencial
de las personas y de los equipos para alcanzar objetivos coherentes y cambios
en profundidad (p.16)

Es decir, que el coaching aplicado a las organizaciones desarrolla las

conductas positivas de los miembros tales como: productividad, eficacia,
potencia líderes, crea líderes, fomenta cambios en su manera de pensar,
actuar (tanto en su vida profesional como en su vida personal).

Con respecto a los resultados esperados del coaching refiere Launer (2016)

El coaching consiste en una relación profesional continuada que ayuda a

obtener resultados extraordinarios en la vida, profesión, empresa o
negocios de las personas. Mediante este concepto el cliente profundiza
en su conocimiento, aumenta su rendimiento y mejora su calidad de vida
(p.16)

De esta manera el coaching permite que los cambios que surgen no solo se
dan de forma externa, sino también interna, ya que profundiza en los
conocimientos que ya tiene y les inyecta nuevos ideas, de tal manera que la
persona logre superar los obstáculos, miedos y dudas.

Por otro lado, los coach son los encargados de impartir e impulsar dichos
cambios y redefinir los objetivos que los gerentes solicitan. Sobre las tareas
que tienen los coach nos refiere Franklin, E. B. y Krieger, M. (2011): “El coach

16
acompaña a individuos, grupos y organizaciones en sus procesos de cambio,
utilizando herramientas que mejoran su desempeño personal, profesional, de
equipo y organizacional” (p.318).

Es decir el papel del coach es entrenar al individuo o al equipo, de tal manera

que se forme una sinergia, lo que facilitara el cumplimiento de los objetivos de
la organización y a la vez dar soluciones e instrumentos que permitan resurgir
la organización.

1.4.1.2 El coaching en las organizaciones

1.4.1.2.1 Organización, definición

La base de toda empresa es su organización de ahí nos refiere

Robbins y Judge (2009): “…es una unidad social coordinada en
forma consciente que se componen de dos o más personas, que
funcionan con relativa continuidad para lograr una meta en común o
un conjunto de ellas” (p.6)

El coaching en las organizaciones se da cuando los gerentes buscan

resultados consistentes, cambios en el hacer y el ser del grupo
humano que dirige, desarrollar nuevas destrezas, pero sobre todo
fortalecer el aprendizaje de todos los miembros de la organización.

La importancia del coaching en las organizaciones es fundamental.

Sobre ello, refiere Franklin, E. B. y Krieger, M. (2011)

…ayuda a encarar y gestionar los procesos de cambio y

contribuyen a que las personas reinterpreten la realidad, se
reinventen a sí mismas en dicho contexto y, en el caso de los
líderes, redefinan la posición de sus seguidores, grupos y
equipos, preparándolos para la acción (p.318)

Es importante que todos los miembros de organización desarrollen la

retroalimentación y feedback durante todo el proceso, para
garantizar el aprendizaje individual o de equipo.

17
1.4.1.2.2 Coaching individual

El desarrollo del coaching se da por personas, grupos y problemas

específicos diferentes. Uno de ello es el coaching individual
Sobre ello Launer (2016) señala que el coaching individual se
desarrolla de modo interno en dos campos puntuales, profesional y
personal según preferencia del cliente. De dicha idea se desprenden
dos conceptos:

 El coaching de Resolución: Las organizaciones están

compuestas por personas que tienen conflictos que mayor o
menor medida y que deben ser resueltos para asegurar la
productividad y rentabilidad de la empresa. El coaching de
resolución trabaja en superar las barreras personales, es decir
miedos, dudas, estrés, problemas de conexión y
comunicación. En otras palabras, ajustar sus relaciones
interpersonales, de modo que, el individuo afronte la realidad y
logre alcanzar las metas profesionales planteadas por él y la
organización.
 El coaching de desarrollo: Las organizaciones deben
supervisar el crecimiento y rendimiento de los equipos de
trabajo. Es así que el individuo debe fortalecer sus relaciones
externas con su entorno.

1.4.1.2.3 Coaching de equipos

Definición de equipo

En la actualidad la formación de equipos en las organizaciones es

una parte esencial del sistema de trabajo que conlleva al éxito de la
compañía. Sobre este concepto de “equipo” indica Chiavenato (2009)

…un nuevo concepto de trabajo: en lugar de separar a las

personas en puestos individuales y fragmentados, ahora el

18
 secreto está en juntar a las personas en equipos o células de
producción, en grupos de trabajo integrados y en actividades
conjuntas. El resultado es totalmente diferente y mejor. Los
equipos son mucho más que simples grupos humanos... (p.
233).

Es decir, hoy en día las personas son los activos más importantes de las
empresas. La organización tiene que fomentar el compromiso sobre una
misma causa común y desarrollar estrategias que permitan formar equipos
comprometidos y de alto desempeño.

Por otro lado, con respecto a la importancia del equipo y todo lo que
involucra dentro de sus objetivos como organización y trabajo conjunto viable
nos indica:

Launer (2016) señala que el coaching de equipos son el conjunto de

personas que tienen metas claras, objetivos definidos y elevado sentido de
compromiso. En este sentido el coaching de equipo trabaja con un conjunto de
personas que ya están agrupadas y que vienen desenvolviéndose de forma
particular para alcanzar los objetivos y metas. Entonces, el coaching de
equipos trabaja en las relaciones dentro del equipo, conflictos, reducir tiempos
en toma de decisiones, solucionar comportamientos improductivos, fortalecer
comportamientos productivos, fortalecer la confianza entre los miembros, pero
sobre todo “dos cabezas trabajan mejor que uno” y erradicar los pensamientos
críticos “mejor lo hago yo solo”.

Es importante conocer el tipo de miembros que conforman el equipo y que el

equipo tome conciencia de los puntos débiles que juegan en su contra.

La importancia del coaching en la formación de equipos es predominante, ya

que se debe de conocer a cada miembro que lo conforma. Sobre ello Launer
(2016) se refiere:

…es conveniente recordar que con solo reunir a un conjunto de

excelentes profesionales no conseguiremos que sepan trabajar en equipo.
La principal justificación del coaching es, en estos casos, la necesidad de
un acompañamiento externo para que realicen el aprendizaje con el
menor coste de oportunidad y con resultados óptimos en el menor tiempo
posible (p.71).

En otras palabras, el coaching de equipos facilita las herramientas, para que en

conjunto mejoren su desempeño, reduzcan tiempos y logren con éxito las
metas establecidas por la Gerencia.

19
Por ultimo Launer (2016) indica:

Constituir y mantener un equipo y simultáneamente facilitar su

permanente desarrollo (el de sus habilidades potenciales y el de su
capacidad de producción), implica atender a la motivación, a la energía, a
la distribución de responsabilidades y a la concertación entre sus
miembros (p. 77).

Launer nos invita a mejorar el rendimiento de los equipos de trabajo, facilitando

su desarrollo, lo cual se genera con la motivación y la sinergia.

1.4.1.2.4 Coaching de liderazgo

Definición de liderazgo

Robbins y Judge (2013) define el liderazgo como: “…la actitud de

influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de
metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, como aquella
que da la posición de una jerarquía directa en una organización” (p.
385)

En otras palabras el liderazgo es aquel que con su forma de

desenvolverse guía a las personas de su equipo respaldado por un
cargo que le otorga la responsabilidad de alinear al conjunto de
personas bajo un mismo lema y forma de trabajo que asegure el
rendimiento de las personas que tiene a su cargo.

Entonces, también podemos señalar que el coaching de liderazgo

forma líderes e incentiva a que cada colaborador se convierta en su
propio coach.

Launer (2016) señala que el coach convierte al directivo en un coach,

es decir que el líder se debe de transformar en un coach en lugar de
un supervisor. Es así que comienza el aprendizaje de su coach
asimilando las herramientas que le brinda y absorberlas garantizando
el progreso personal y profesional de su grupo humano e inculcando
que cada miembro de su equipo se transforme en un coach para sí
mismo.
Para ello, el Coach-Director debe conocer perfectamente a cada
miembro de su equipo sus motivaciones, sus satisfacciones, sus
metas, objetivos y carencias emocionales y materiales. Así mismo,
deberá gestionar la fluidez de las ideas, fomentar la toma de

20
 decisiones grupales y respaldar las ideas del equipo. En otras
palabras busca fomentar un liderazgo colectivo basado en la
confianza de sus miembros.

Otro concepto sobre coaching de liderazgo es el que indica Griffin y

Moohead (2010) es necesaria la perspectiva de un coach para que el
líder ayude a seleccionar a los miembros de sus equipo y otros
empleados nuevos, establezca la dirección general, ayude a entrenar
y a desarrollar a su equipo y las habilidades de sus miembros, y
ayude al equipo a obtener la información y los recursos que necesita.
(p.343)

Entonces el líder se transforma en coach de su equipo para liderar un

progreso colectivo y llevar a otro nivel a su personal ya no como un
supervisor directo y que este encima de las decisiones del equipo,
sino más bien como un ente facilitador y conciliador.
.

1.6.2 Desempeño

1.6.2.1 Definición

Toda organización mide el desempeño de sus colaboradores, al respecto

Franklin, E. B. y Krieger, M. (2011) sostienen: “Por desempeño se entiende el
comportamiento que presentan los individuos en el desarrollo de sus
actividades laborales, es decir, aquello que hacen y que los demás perciben
como su aporte a la consecución de cada uno de los objetivos
organizacionales” (p. 93).

Es necesario que los colaboradores tomen en cuenta no solo su idea propia de

su desempeño, sino también como lo percibe la organización.

1.6.2.2 Objetivos de la evaluación de desempeño

La evaluación de desempeño tiene varios objetivos. Sobre ello refiere Robbins

y Judge (2013):

La evaluación de desempeño tiene varios objetivos. Uno de ellos

consiste en ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos
humanos sobre ascensos, transferencias y despidos. Las evaluaciones
también detectan las necesidades de capacitación y desarrollo, […]. Por

21
 último, brindan retroalimentación a los empleados sobre la forma en que
la organización percibe su desempeño, […] (p.555)

Es importante conocer los objetivos de la evaluación de desempeño, ya que

con ello podré conocer mi performance dentro de la organización e incluso
solicitar posibles incrementos salariales.

1.6.2.3 Desempeño social corporativo

Con respecto al desempeño social corporativo Franklin, E. B. y Krieger, M.

(2011) sostienen: El desempeño social corporativo es la traducción efectiva de
la misión institucional en la práctica, en función de valores sociales aceptados
para mejorar la calidad de vida de las organizaciones y las comunidades
(p.187).

Conforme vivamos en armonía, esto ser verá traducido en las relaciones entre
las organizaciones y la sociedad.

Evaluación del desempeño social

Con respecto a la evaluación del desempeño social Franklin, E. B. y Krieger, M.

(2011) sostiene: La evaluación del desempeño social de la organización
permite conocer si ésta reacciona éticamente de manera constante, si sólo lo
hace ante problemas de esa naturaleza, o si se anticipa y los trata en forma
afirmativa (p. 188).

Es necesario revisar de manera frecuente la ética de nuestras organizaciones,

por medio de ellas veremos que tan enrumbados vamos o si necesitamos
revisar nuestros indicadores de manera frecuente.

1.6.2.4 Qué debe evaluarse

Con respecto a qué debe evaluarse Franklin, E. B. y Krieger, M. (2011)

sostienen: Es preciso que la evaluación de desempeño siempre tome en
consideración el perfil del puesto, esto es, que evalúe la conducta del
empleado en función de lo que se espera de él. (Franklin y Krieger, 2011, p.
93).

Debemos tener en cuenta que la evaluación de desempeño va de la mano con

el perfil del colaborador, sin ello no habría forma de hacer una correcta
medición.

22
1.6.3 Otros aspectos del Desempeño Laboral

1.6.3.1 Satisfacción Laboral

Robbins y Judge (2013) señalan que cuando se habla de las

actitudes de los empleados, por lo general se hace referencia a la
satisfacción laboral, la cual describe un sentimiento positivo que
surge de la evaluación.
Cuanto más alto sea el nivel de satisfacción laboral, el colaborador
tendrás más sentimientos positivos de su puesto de trabajo, mientras
que si pasa lo contrario tendrá sentimientos negativos (p. 74)

Si un colaborador no registra satisfacción laboral, lo más probable es

que contenga sentimientos negativos hacia la posición que ocupa, lo
cual definitivamente será perjudicial, no solo para la salud del
colaborador, sino para la organización.

1.6.3.2 Comportamiento humano, rendimiento y productividad

Franklin y Krieger (2011) dictan que las motivaciones de los

individuos varían con el paso del tiempo, estos aspectos se
encuentran íntimamente asociados con la estructura de la
personalidad, los estados anímicos y los intereses de cada persona.
Cuando se realiza un proceso de selección de personal, la
organización indaga cuál es la relación individual de los candidatos,
intereses, inquietudes y motivaciones.
Una evaluación efectiva, es la que puede representar y predecir, de
la manera más exacta posible, como se comportará un individuo,
cómo reaccionará en situaciones imprevistas, y de que manera las
resolverá. Se busca que el individuo esté satisfecho con su trabajo, y
que al mismo tiempo sea productivo para la organización (p. 38)

Al respecto podemos inferir que la motivación no corresponde a

variables de tipo transversal (una sola vez), sino que corresponde a
las de tipo longitudinal (a lo largo del periodo).
Es necesario e importante que el colaborador sea productivo, pero
antes es mucho más importante que tenga la motivación que lo lleve
a alcanzar los objetivos de la organización.

23
1.6.3.3 Argumento favorables para la Inteligencia Emocional (IE)
Robbins y Judge (2013) mencionan que entre los argumentos
favorables para la IE tenemos:

o Atractivo intuitivo, es bueno tener inteligencia social. Las

personas que detectan las emociones de los demás, controlan las
propias y manejan bien las interacciones sociales.

o La IE predice criterios relevantes, un individuo con un alto nivel

de IE tendrá un buen desempeño laboral.

o La IE tiene bases biológicas, en un estudio, las personas con

daño en la región del cerebro que rige el procesamiento
emocional, obtuvieron calificaciones menores en pruebas de IE,
demostrando dificultades en la toma de decisiones (pp. 113-114)

La base de la IE se rige en 3 aspectos, los cuales van del atractivo

intuitivo, seguido de que predice criterios relevantes, así como que es
fundamental las bases biológicas.

1.7 Otros aspectos

Herramientas de trabajo: Chinchilla, R. (2009) indica que son

"instrumentos muy valiosos para poder realizar nuestras labores; sin
embargo, un uso incorrecto o inseguro de éstas puede ser de gran
peligro para el trabajador" (p. 241).

Infraestructura: Oficina Internacional del trabajo (2010) asevera que

es "el lugar donde los trabajadores deben estar o al que deben concurrir
en razón de su trabajo y que está bajo el control directo o indirecto del
empleador" (p. 12).

Remuneración: Urquijo, J. y Bonilla, J. (2008) la definen como "el total

de pagos que recibe un trabajador por la prestación de sus servicios" (p.
25).

Indicadores del cuales serán determinantes para un buen clima laboral.

Los salarios medios y bajos con carácter fijo, herramientas de trabajo e

24
 infraestructura carente o inservible no contribuyen, porque no permiten
una valoración de las mejoras ni de los resultados.
El objetivo principal de las organizaciones es mantenerse vigente en el
tiempo y lograr la consolidación. Ante constantes cambios en un mundo
globalizado las empresas para subsistir deben adaptarse, lograr ser
competitivas por lo que es de vital importancia la gestión adecuada del
capital humano.

Satisfacción: Gadow, F. (2010) indica que "depende de la confrontación

de la realidad con las expectativas, de lo que se tiene con lo que se
quiere" (p.56).

Reconocimiento: Gadow, F. (2010) asevera que se desarrolla

"condiciona la energía de la organización. Es uno de los recursos
esenciales que el talento aporta a la empresa para alcanzar sus
objetivos" (p. 60).

Trabajo en equipo: Alles, M. (2005) "Implica la capacidad de colaborar

y cooperar con los demás, de formar parte de un grupo y trabajar juntos"
(p.134).

Negociación - manejo de conflictos: Alles, M. (2005) "Habilidad para

crear un ambiente propicio para la colaboración y logar compromisos
duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad de controla para dirigir o
controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar, planificando
alternativas para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema
y no en la persona" (p. 186).

Eficacia tal como lo indica Fuentes, S. (2012),"valora el impacto de lo se

hace, del producto o servicio que se presta, aquel que logrará realmente
satisfacer al cliente o impactar en el mercado" (p. 32.).
Este es un indicador de gestión que permitirá medir el cumplimiento de las
metas ya propuestas por la organización. Considerarlos y manejarlos a
diario es fundamental para la consolidación de cual organización.

25
 Eficiencia, definida por García, J. (2011) como la "capacidad de producir
el máximo de resultados con mínimo de recursos, energía y tiempo" (p.
27).
Lo que se busca finalmente es obtener los mejores resultados, ejecutando
procesos y/o tareas que aporten desarrollo y mejoras a la compañía.

1.8 Hipótesis

1.8.1 Hipótesis General

Existe influencia positiva del coaching en el desarrollo desempeño laboral del
departamento de operaciones de Banco Ripley en el año 2015.

1.8.2 Hipótesis Específicas

Hay influencia significativa del coaching en la cultura organizacional del

departamento de Operaciones del Banco Ripley Sede Corporativa 2015.

Hay influencia significativa del coaching en la satisfacción laboral de los

empleados del departamento de Operaciones del Banco Ripley Sede
Corporativa 2015.

Hay influencia significativa del coaching en los resultados de la

evaluación del desempeño laboral del departamento de Operaciones del
Banco Ripley Sede Corporativa 2015.

Hay influencia significativa del coaching en la motivación laboral del

departamento de Operaciones del Banco Ripley Sede Corporativa 2015.

26
2 Metodología

2.1.1 Tipo de la Investigación

2.1.2 Según el enfoque
Cuantitativa

Según Hernández, Fernández y Batista (2010) la presente investigación

es cuantitativa, pues utiliza la recolección y el análisis de datos para
contestar preguntas de investigación y probar hipótesis previamente
hechas de la empresa Banco Ripley Perú S.A. del área de Operaciones
de la Sede Corporativa.

2.1.3 Según el alcance

Explicativa

Según Hernández, Fernández y Batista (2010) la presente investigación

tiene alcance explicativa, pues estos estudios son los encargados de
explicar porque ocurre o más fenómenos, las condiciones en las que se
presenta y las variables que se puedan relacionar.

2.1.4 Según el número el número de veces que mide una variable

Transversal

Según Hernández, Fernández y Batista (2010) la presente investigación

corresponde a transversal, ello debido a que se recolectan datos en un
solo momento, en un tiempo único. Su propósito es describir variables y
analizar su incidencia e interrelación en un momento dado.

2.2 Diseño de la Investigación

Según Hernández, Fernández y Batista (2010) la presente investigación

se ajusta a un diseño Cuantitativo – No Experimental pues se tomará
información de la realidad de la empresa Banco Ripley Perú S.A. del
área de Operaciones de la Sede Corporativa, tal como está.

27
2.2.1 Operacionalización de las Variables

Definición conceptual

Coaching

Launer, V. (2016) indica que el coaching “es el arte de facilitar el

desarrollo potencial de las personas y de los equipos para alcanzar
objetivos coherentes y cambios en profundidad” (p.16)

Desempeño laboral

Chiavenato (2009) define. “El desempeño humano en la organización

depende de muchas contingencias. Varía de una persona a otra y de
una situación a otra, porque depende de innumerables factores
condicionantes que influyen en él. El valor de las recompensas y la
percepción de que éstas dependen del esfuerzo determinan la medida
del esfuerzo individual que la persona está dispuesta a hacer. La forma
en que cada persona percibe la relación costo/beneficio evalúa la
medida en que considera que vale la pena hacer determinado esfuerzo.
A su vez, el esfuerzo individual depende de las condiciones individuales
de la persona y de su percepción del papel que debe desempeñar.
Luego entonces, es claro que el desempeño está en función de todas las
variables que lo condicionan”. (p.284)

Definición operacional

Coaching:

El coaching es un conjunto de técnicas, asesorías y procesos orientados

al desarrollo de personal y profesional. Así mismo, busca desarrollar,
modificar, superar y prevenir por medio de un seguimiento interno y
externo a los miembros (individual o grupal) de la organización.

28
 Desempeño laboral

El desempeño laboral es inherente a la persona, es decir, cada uno de

nosotros demostrará un desempeño distinto; con ello no queremos decir
que hay bueno o mal desempeño, sino que dependerá de algunos
factores los cuales nos motivarán a lograr el desempeño.

3. Escala

3.1 Operacionalización de las Variables

3.1.1 Variable: Coaching
Dimensión Indicadores Items Escala
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿En qué nivel se encuentra en cuanto a sus logros? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Nivel de logro alcanzado
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Siente que tiene claro todo lo que quiere? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Liderazgo ¿Siente que anima a sus compañeros para que se preocupen en mejorar y aprender? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Nivel de iniciativa ¿Siente que puede asumir responsabilidades fácilmente? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Siente usted que en su trabajo consideran las iniciativas que propone? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Siente que tiene el conocimiento para asumir nuevas responsabilidades? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Capacitación
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Siente usted que la empresa le brindan la capacitación necesaria? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Aprendizaje
1. Nunca
2. Casi Nunca
Siento que estoy preparado para los desafios y las nuevas oportunidades 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Desarrollo
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Siente usted que se está desarrollando en la organización? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre

29
 Dimensión Indicadores Items Escala
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Siente que sabe escuchar, reconocer y respetar las opiniones o comentarios de los
3. A veces
demás?
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Invita a sus compañeros para que colaboren con sus objetivos profesionales? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Coaching de equipos Nivel de colaboración ¿Siente que identifica las cualidades en sus compañeros? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Los miembros del equipo trabajan juntos para cumplir los mismos objetivos? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿La relación con los miembros del equipo es buena? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Admite sus errores y busca soluciones? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Manejo de conflictos ¿Sabe escuchar, hacer preguntas y expresar conceptos claros? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿En tu equipo de trabajo las diferencias internas se resuelven de manera armónica? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Coaching individual
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Siente usted que utiliza un lenguaje sencillo y se preocupa porque los demás lo
3. A veces
hayan entendido?
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Comunicación ¿Debería haber reuniones cada vez que se presente un problema? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Considera usted que la comunicación en su centro laboral es la adecuada? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre

30
3.1.2 Variable: Desempeño

Dimensión Indicadores Items Escala

1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Cumple usted con las pautas requeridas? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Eficacia ¿Sigue la secuencia según las normas de la organización? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Organización
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Cumple usted con las metas que le proponen? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Eficiencia ¿Optimiza el uso de los recursos? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Herramientas de trabajo ¿Posee usted las herramientas necesarias? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Carga laboral ¿Se encuentra de acuerdo con la asignación de labores? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Infraestructura ¿Considera usted que la infraestructura es la adecuada? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Jerarquía ¿Está de acuerdo con el nievel jerarquico que ocupa? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
Satisfacción
1. Nunca
2. Casi Nunca
Reconocimiento ¿Su jefe directo tiene por política felicitar cuando se realiza un buen trabajo? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Es agradable el ambiente de trabajo? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Ambiente laboral ¿En su área existe acciones como el influyentismo? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Considera que este es un gran sitio para trabajar? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre

31
Dimensión Indicadores Items Escala
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Considera usted que existe retroalimentación luego de rendir la prueba? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Considera usted que su trabajo le permite desarrollar sus objetivos personales? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Evaluación Prueba de Desempeño ¿Disfruta usted su trabajo? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Tienen usted la libertad de parender cosas nuevas? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Tiene usted la libertad de expresarse libremente? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Está usted deacuerdo con los incrementos salariales propuestos? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
Motivación Remuneración ¿Se siente usted motivado? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre
1. Nunca
2. Casi Nunca
¿Posee usted la remuneración acorde al trabajo que realiza? 3. A veces
4. Casi siempre
5. Siempre

32
4. Escala

4.1.1 Población, muestra y muestreo

4.1.2 Población
La población está conformada por todos los trabajadores del área de
Operaciones de Banco Ripley Perú S.A. de la Sede Corporativa, los
cuales son un total de 80 personas.

4.2 Técnicas de Recolección de Datos

Para la presente investigación, la técnica de recolección de datos empleada

es la encuesta, la cual fue dirigida a todos los colaboradores del
Departamento de Operaciones de Banco Ripley Sede Corporativa en el año
2015.

33
5. Referencias

LIBROS:

Griffin, R. y Moorhead G. (2010), Comportamiento Organizacional Gestión de

personas y organizaciones. México: Cengage Learning Editores.

Franklin, E. y, Krieger M. (2011), Comportamiento Organizacional Enfoque para

América Latina. México: Industrial Atoto

Launer, V. (2016), Coaching Un camino hacia nuestros éxitos. España:

Ediciones Pirámide

Robbins, S. y, Judge, T. (2013), Comportamiento Organizacional. México:

Industrial Atoto

Palomino, M. (2010). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo.

Recuperada de

https://books.google.com.pe/books?id=_9g_Zlehq0QC&printsec=frontcover&dq
=coaching+empresarial+2010+libros&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwjX5Pn3mJX
QAhXBwiYKHXysAuUQ6AEIVDAG#v=onepage&q&f=false

Chiavenato, I. (2013). Gestión del talento humano.

Recuperada de

http://www.freelibros.org/administracion/gestion-del-talento-humano-3ra-
edicion-idalberto-chiavenato.html

34
TESIS:

Márquez, N. K. - Rosado, C. J. (2014). El coaching empresarial y su influencia

en el nivel de satisfacción de los clientes de los restaurantes del consorcio
Bon Gourmet. Recuperada de

http://tesis.ucsm.edu.pe/repositorio/handle/UCSM/5193

Villegas, J. M. (2015). Influencia del coaching en la gestión de talento humano

en la cooperativa de ahorro y crédito fianza y garantías ltda. Recuperada
de http://repositorio.ucv.edu.pe/handle/UCV/149

Farro, C. Y – Toro, I. M. (2014). Impacto de la aplicación de coaching para

mejorar el clima laboral de la empresa “Taiwan Motos”. Recuperada de

http://tesis.usat.edu.pe/jspui/handle/123456789/376

Fernández, J. L. – Anticona, E. P. (2015). El coaching y las estrategias

motivacionales en el desempeño laboral del recurso humano del área de
recepción en los hoteles de 4y 5 estrellas del destino turístico Trujillo.
Recuperada de

http://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/6496

Figueroa, J. E. (2015). Modelo de gestión para optimizar el servicio al cliente de

las mypes consultoras en finanzas y contabilidad mediante la aplicación
del coaching. Recuperada de

http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cybertesis/4527

35
Maldonado, G. - Vicente (2013). Influencia del coaching con programación
neurolingüística en el desarrollo de competencias en los directivos.
Recuperada de

http://www.administracion.usmp.edu.pe/wp-
content/uploads/sites/9/2014/02/sme_v4n5_gmaldonado_Influencia-del-
coaching-con-programaci%C3%B3n-neurolingu%C3%ADstica-en-el-
desarrollo-de-competencias-en-los-directivos1.pdf

Manosalva, D. P. (2015). La satisfacción laboral y su influencia en el

desempeño de los trabajadores de la empresa Jn Comercializaciones y
Distribuciones SAC. Recuperada de

http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_0840d23cba62a3b64b63
e531b4edfe29

Leiva, J. U. (2014). El modelo físico, intelectual, social-familiar, espiritual y

profesional (FISEP) y su influencia en el desempeño laboral de los
colaboradores de Compartamos Financiera. Recuperada de

http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UNIT_07717fcf3c3c7840adf44
b5d377934f6

Salcedo, R. R. (2014). Relaciones entre el bienestar subjetivo y el desempeño

laboral en gerentes. Recuperada de

http://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/PUCP_856f98e888de16cc463
071dbd4def2ba

Monteagudo, B. O. – Chávez, C. (2014). El clima laboral y su relación con el

desempeño laboral en las empresas hoteleras de cuatro estrellas en la
provincia de Cajamarca. Recuperada de

http://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/7044

36
Huanca, S. K. (2014). Implementación de una mejora continua para una
lavandería en el área de lavado al seco. Recuperada de

http://www.repositorioacademico.usmp.edu.pe/handle/usmp/1050

Valencia, P. (2008). Estilos gerenciales y satisfacción laboral.

Recuperada de

http://cybertesis.unmsm.edu.pe/handle/cybertesis/414

REVISTAS:

Calcina, Y. (Ene-Jun 2014). El Clima Institucional y su incidencia en el

Desempeño Laboral. Revista de investigación en comunicación y
desarrollo, 5, (22-29).
Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=449844867003

Ginevra, M. (Jul-Dic 2015). Coaching: Conciliación de vida laboral. Revista del

Centro de Investigación, 11, (121-142).
Recuperado de: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=34242142006

37
6. Anexos
Anexo Nro. 1

ENCUESTA

Estimado(a) colaborador(a):

El presente instrumento es de carácter anónimo; tiene como objetivo conocer

cómo influye el coaching en el desempeño laboral.

Por ello se le solicita responda todos los siguientes enunciados con veracidad.

Instrucciones:

A continuación se presenta una serie de enunciados a los cuales usted deberá

responder marcando con un (X) de acuerdo a lo que considere conveniente.

N Núnca
CN Casi Núnca
AV A Veces
CS Casi Siempre
S Siempre
Pregunta Enunciado N CN AV CS S

1 ¿En qué nivel se encuentra en cuanto a sus logros?

2 ¿Siente que tiene claro todo lo que quiere?

3 ¿Siente que anima a sus compañeros para que se preocupen en mejorar y aprender?

4 ¿Siente que puede asumir responsabilidades fácilmente?

5 ¿Siente usted que en su trabajo consideran las iniciativas que propone?

6 ¿Siente que tiene el conocimiento para asumir nuevas responsabilidades?

7 ¿Siente usted que la empresa le brindan la capacitación necesaria?

8 Siento que estoy preparado para los desafios y las nuevas oportunidades

9 ¿Siente usted que se está desarrollando en la organización?

10 ¿Siente que sabe escuchar, reconocer y respetar las opiniones o comentarios de los demás?

11 ¿Invita a sus compañeros para que colaboren con sus objetivos profesionales?

12 ¿Siente que identifica las cualidades en sus compañeros?

13 ¿Los miembros del equipo trabajan juntos para cumplir los mismos objetivos?

14 ¿La relación con los miembros del equipo es buena?

15 ¿Admite sus errores y busca soluciones?

16 ¿Sabe escuchar, hacer preguntas y expresar conceptos claros?

17 ¿En tu equipo de trabajo las diferencias internas se resuelven de manera armónica?

18 ¿Siente usted que utiliza un lenguaje sencillo y se preocupa porque los demás lo hayan entendido?

19 ¿Debería haber reuniones cada vez que se presente un problema?

20 ¿Considera usted que la comunicación en su centro laboral es la adecuada?

38
 Anexo Nro. 2

ENCUESTA

Estimado(a) colaborador(a):

El presente instrumento es de carácter anónimo; tiene como objetivo conocer

cómo influye el coaching en el desempeño laboral.

Por ello se le solicita responda todos los siguientes enunciados con veracidad.

Instrucciones:

A continuación se presenta una serie de enunciados a los cuales usted deberá

responder marcando con un (X) de acuerdo a lo que considere conveniente.

N Núnca
CN Casi Núnca
AV A Veces
CS Casi Siempre
S Siempre

Pregunta Enunciado N CN AV CS S

1 ¿Cumple usted con las pautas requeridas?

2 ¿Sigue la secuencia según las normas de la organización?

3 ¿Cumple usted con las metas que le proponen?

4 ¿Optimiza el uso de los recursos?

5 ¿Posee usted las herramientas necesarias?

6 ¿Se encuentra de acuerdo con la asignación de labores?

7 ¿Considera usted que la infraestructura es la adecuada?

8 ¿Está de acuerdo con el nievel jerarquico que ocupa?

9 ¿Su jefe directo tiene por política felicitar cuando se realiza un buen trabajo?

10 ¿Es agradable el ambiente de trabajo?

11 ¿En su área existe acciones como el influyentismo?

12 ¿Considera que este es un gran sitio para trabajar?

13 ¿Considera usted que existe retroalimentación luego de rendir la prueba?

14 ¿Considera usted que su trabajo le permite desarrollar sus objetivos personales?

15 ¿Disfruta usted su trabajo?

16 ¿Tienen usted la libertad de parender cosas nuevas?

17 ¿Tiene usted la libertad de expresarse libremente?

18 ¿Está usted deacuerdo con los incrementos salariales propuestos?

19 ¿Se siente usted motivado?

20 ¿Posee usted la remuneración acorde al trabajo que realiza?

39