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CONTENIDO
Resumen Ejecutivo
1 Introducción
4 Conclusiones
Referencias
Agradecimientos
Curriculum Vitae
Existe hoy en día una variedad extensa de herramientas que permiten incrementar la
probabilidad de tomar mejores decisiones en cualquier organización; algunas de estas
herramientas son las técnicas de planeación y control conocidas como CPM (Método de
la Ruta Crítica, PDM (Método de Diagramas de Precedencias), PERT (Técnica de
Programación, Evaluación y Revisión) y LDB (Método de Línea de Balance). El CPM, el
PDM y el PERT fueron diseñados para proporcionar diversos elementos útiles de
información del proyecto en cuestión. Con estas técnicas se determina la ruta crítica
del proyecto; esto es, las actividades que delimitan la duración del proyecto. Para
lograr que el proyecto se realice a tiempo, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse a tiempo; si alguna actividad de la ruta crítica se atrasa, el proyecto, como
un todo, se atrasa en la misma cantidad de tiempo. Por otra parte, las actividades que
no están en la ruta crítica tienen cierta cantidad de holgura; es decir, pueden
empezarse más tarde y permitir que el proyecto como un todo se mantenga dentro del
programa. Estas técnicas de programación identifican tales actividades y la cantidad de
tiempo disponible de holguras y monitorean y controlan el avance del proyecto. Cada
actividad tiene su propio papel en el proyecto y su importancia en la terminación de
éste se manifiesta inmediatamente. Las actividades de la ruta crítica permiten, por
consiguiente, recibir la mayor atención, debido a que la terminación del proyecto
depende fuertemente de ellas.
Ahora bien, si el mismo proyecto se programa con la técnica de Línea de Balance, éste
se vería como se muestra en la Figura 2.
4
Unidades
0 5 10 15 20
Semanas
En la Figura 2 el eje “x” representa el tiempo y el eje “y” el número de unidades. Sin
embargo, en la LDB se pueden representar unidades de trabajo tales como metros
2 3
lineales, m y m , o inclusive las tres al mismo tiempo en el eje “y”, cada una para una
operación diferente. A este respecto, la excavación podría ser graficada mostrando la
cantidad de suelo por excavar en cada día, las zapatas podrían graficarse mostrando el
número de ellas que debieran colarse cada día, el concreto de la losa podría
representarse indicando el número de colados que debieran completarse cada semana,
y así de manera similar las demás actividades. Inclusive, las actividades de
instalaciones mecánicas y eléctricas pueden ser representadas en una gráfica de la
LDB, mostrando el número de metros de ductería y metros de cable por colocar, ya
sea por día o por semana.
La gráfica de la LDB también sirve para mostrar el avance real del proyecto. El ritmo
de trabajo planeado de las diferentes operaciones puede ser contrastado contra sus
respectivos avances reales. La fecha probable de terminación puede ser extrapolada
basándose en el ritmo real de trabajo. Si el ritmo real de trabajo es menor que lo
requerido, se pueden realizar los ajustes necesarios para incrementar el nivel de
producción. Por ejemplo, en la Figura 3 se muestra la gráfica de la LDB actualizada al
término de la semana 12 del proyecto. Se puede ver que la Cimentación está dentro
de programa y casi concluida pero los Muros y la Losa están retrasados. Los Acabados
todavía no inician, pero el ritmo de trabajo esperado ya ha sido graficado y, por
extrapolación, se ve que la primera unidad será completada tres semanas tarde.
Esta demora puede corregirse incrementando los ritmos de producción de los Muros, la
Losa y los Acabados, ya sea tomando medidas para incrementar la eficiencia o
incrementando los recursos necesarios a aquella operación donde no se está logrando
la producción esperada.
Fecha de corte
4 Avance real
Terminación de la
Unidades
3 primera unidad 3
semanas después
de lo programado
Proyección
1
0 5 10 15 20
Semanas
Figura 3. Programa actualizado de Vivienda con la Línea de Balance
N N
5 5
4 4
3 3
2 2
1 1
T T
t0 5 t0
1
T
t0
t
N
5
4
n-1
3
2
R
1
t – t0
T
t0
t
Losa
Trabe
A A Pilotes
Alzado
Corte A-A
Pilotes
18
(a) Diagrama lógico lineal sencillo
Pilotes
18
(b) Diagrama lógico lineal con buffers
Figura 8. Red de actividades
Secciones
8
6 Ritmo de ejecución
1 sección/semana
2
Pilotes Trabe Losa
0 Días
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
6 Ritmo de ejecución
1 sección/semana
2
Pilotes Trabe Losa Días
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Las gráficas presentadas hasta ahora ilustran el resultado de programar una obra con
la LDB, siempre y cuando se disponga de suficientes recursos para mantener el ritmo
de trabajo R establecido, de una sección cada semana. La realidad, sin embargo, es
diferente. Generalmente tenemos que competir para contar con un mínimo de
recursos. Supongamos que en el proyecto anterior la actividad “Trabes” requiere de
una cuadrilla de seis trabajadores para construir una trabe en 12 días y que sólo se
dispone de 2 cuadrillas. ¿Cómo afectaría esta limitación a la duración total del
proyecto? Veamos que sucede con la interacción de las actividades.
En la Figura 11 se aprecia qué sucede al contar con sólo 2 cuadrillas, C1 y C2, para la
actividad Trabes. La primera ejecuta las secciones impares y la segunda las pares. Se
observa que la cuadrilla C1 no puede pasar a la sección 3 sino hasta después de
concluir la 1, es decir hasta después del día 35, en vez del día 33 como estaba
originalmente programado, por lo que el buffer aumenta de 5 a 7 días (+ 2 días). De
manera similar ocurre con la cuadrilla C2 al pasar de la sección 2 a la 4. Al avanzar la
ejecución del proyecto, también se observa que la sección 5, no puede iniciar sino
hasta después del día 47, en vez del día 43; el buffer aumenta ahora de 5 a 9 días (+
4 días). En síntesis, la actividad Trabes demora su terminación en 8 días debido a la
restricción de cuadrillas asignadas a ella. Por otra parte, la sección 10 de la actividad
Losa también debe cumplir con la restricción de tener un buffer de 5 días luego de
concluida la sección 10 de la actividad Trabes; es decir, la última sección de la
actividad Losa inicia el día 93 y concluye el día 103, que es a su vez la duración total
del proyecto. Para calcular el “ritmo de trabajo real” (r), utilizamos los valores de la
Figura 11 en la ecuación r = (n - 1) / (t - t0), es decir r = (10 – 1)/(88 – 35) = 0.17
Trabe/día ó 0.85 Trabe/semana, que es menor a lo programado de una sección por
semana.
Duración total 103 días 45 63 76 C2 88 93 103
10
C1
C2
Secciones
8
C1
C2
6
C1
Ritmo de ejecución
C2
cuando para la actividad
4
C1 “Trabes” sólo se dispone
de 2 cuadrillas
C2
2
C1
Pilotes 18 23 Trabe 35 48 Losa 58
0 Días
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Supongamos ahora que podemos disponer de una tercera cuadrilla, C3, para la
actividad Trabes y que queremos emplear a ésta y a las otras dos, C1 y C2, de manera
eficiente; es decir, estarán todo el tiempo ocupadas. El resultado de tal condición se
muestra en la Figura 12. Al contar con 3 cuadrillas, C1, C2 y C3, la primera ejecuta
cuatro secciones: 1, 4, 7 y 10, mientras que C2 y C3 sólo realizan tres cada una de
ellas; C2 ejecuta las secciones 2, 5 y 8 y C3 las secciones 3, 6 y 9. Se observa que la
cuadrilla C1 pasa de la sección 1 a la 4 sin interrupción alguna, como igualmente
sucede para las secciones restantes que le corresponden. Observe también el lector
que el inicio de la primera sección de la actividad Trabes ahora tiene un buffer de 14
días en vez del programado de 5 y que el buffer entre las secciones 10 de las
actividades Pilotes y Trabes permanece de 5 días. Resulta paradójico que al disponer
de mayores recursos la duración total del proyecto ahora es de 104 días, en virtud de
la demora que ahora tiene el inicio de la actividad Trabes.
Para calcular el “ritmo de trabajo real” (r) en la actividad Trabes utilizamos los valores
de la Figura 12 en la ecuación r = (n - 1) / (t - t0); es decir, r = (10 – 1)/(80 – 44) =
0.25 Trabe/día ó 1.25 Trabe/semana, que es mayor a lo programado de una sección
por semana.
Duración total 104 días 45 63 68 C1 80 94 104
10
C3
C2
Secciones
8
C1
C3
6
C2
Ritmo de ejecución
C1
4 cuando para la actividad
C3 “Trabes” se dispone de 3
cuadrillas
C2
2
C1
Pilotes 18 32 Trabe 44 49 Losa 59
0 Días
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
8 sección n y el inicio
C1
de la sección n+1
C3
Ritmo de ejecución
6 C2 1 sección/semana
C1
4
C3
C2
2
C1
Pilotes Trabe Losa
0 Días
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
El análisis de las condiciones anteriores nos indica que si decidimos emplear de manera
eficiente (sin tiempos muertos) ya sea 2 ó 3 cuadrillas en la actividad Trabes, ésta se
desbalancea con respecto a las otras dos, impactando entonces en la duración total
del proyecto. Esto también se puede interpretar como que, para que la actividad
Trabes esté balanceada con las demás, entonces el número ideal o teórico de cuadrillas
está entre 2 y 3, lo cual es irreal e imposible para propósitos prácticos. Esta condición
se puede identificar desde la programación inicial, utilizando un cartabón o plantilla con
una duración correspondiente a la unidad de tiempo preestablecida, que para este caso
es de una semana, tal como se observa en la Figura 14.
Duración total 95 días
10
Cuadrilla desocupada
parcialmente durante
la semana
Secciones
8
Cuadrillas ocupadas
durante toda la
semana
6
2
Pilotes Trabe Losa Días
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Hasta ahora nos hemos concretado en analizar una gráfica de la LDB y cómo ésta es
afectada bajo diferentes esquemas de disponibilidad de recursos, pero sin comentar
sobre el procedimiento necesario para poder llegar elaborarla. Pasemos entonces a
describir cómo se elabora un programa de obra con la técnica de la Línea de Balance,
para ello se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Preparar un diagrama lógico de actividades.
2. Estimar las horas-hombre para ejecutar cada actividad.
3. Seleccionar los tiempos de espera condicionados (buffers) que eviten el riesgo
de interferencias entre actividades.
4. Calcular el rendimiento requerido en cada actividad para completar la obra en el
tiempo establecido.
5. Elaborar una tabla con los cálculos necesarios.
6. Dibujar el diagrama o programa de avance, con los resultados de la tabla.
7. Examinar el diagrama y considerar la posibilidad de alternativas más
"balanceadas", tales como:
• Cambiar el rendimiento de alguna actividad (reduciendo o aumentando el
número de cuadrillas a lo largo de la duración de la misma).
• Despedir alguna(s) cuadrilla(s) y recontratarla(s) más adelante.
• Ejecutar de manera simultánea algunas actividades.
Notación a utilizar:
Act = Actividad a realizar.
H = Horas-hombre necesarias para ejecutar cada actividad.
C = Tamaño o número de personas necesarias para integrar
D = H / (h x C)
El valor de D deberá ser redondeado al número inmediato
T = (n - 1) x d / r donde:
n = número de unidades por construir en el proyecto.
El valor de T deberá ser redondeado al número inmediato
Se nos pide elaborar un programa de obra con la técnica de la Línea de Balance para
un proyecto consistente en la construcción de 20 bodegas idénticas ubicadas en el
parque industrial de la ciudad. Se nos indica que es necesario entregar 3 bodegas cada
semana (R), que la semana consta de 5 días hábiles y que en cada día hábil se trabaja
8 horas al día. Las actividades del proyecto son secuenciales y para evitar
interferencias entre ellas se ha incorporado un buffer (b) de 5 días. En la Tabla 1 se
indican las actividades a realizar, las horas-hombre estimadas para concluir las
actividades de cada bodega, así como el número de integrantes de cada cuadrilla.
Tabla 1. Lista de Actividades y sus requerimientos
ID Actividad
A Cimentación
B Estructura metálica
C Muros exteriores
D Instalaciones
E Acabados
ID H
A 110
B 320
C 365
D 35
E 210
Una ventaja que tiene la técnica de la LDB es que es sumamente fácil identificar si el
procedimiento se está aplicando correctamente, ya que en la tabla de cálculos hay un
par de columnas que nos pueden servir como "verificadores", éstas son la de
Rendimiento real y la de Tiempo transcurrido del inicio de la primera sección al inicio
de la última (columnas 6 y 8 respectivamente). Los valores que se obtengan, por lo
general, deben fluctuar alrededor del valor del Rendimiento teórico (R), tal como se
muestra en la Tabla 2. A manera de ejemplo tenemos que el valor de r para la
actividad A, de 3.27 es ligeramente mayor a 3 (R), en virtud de que se está empleando
a 9 trabajadores en vez de los 8.25 que se determinó en la columna 4.
Duración total 84 días
29 34 42 47 52 57 72 74 79 84
20
18
Bodegas 16
14
Ritmo de ejecución
12
A B C D E 3 bodegas/semana,
10 con 1 cuadrilla en la
actividad D
8
6
4
2
5 10 15 20 25 30 32 46 51 Días
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Aunque para propósitos ilustrativos se presenta la Tabla 3 con todos los valores, es
evidente que el responsable de la programación sólo requiere hacer unas cuantas
operaciones para la actividad D, y que son las señaladas en rojo en la tabla. Al
aumentar el número de cuadrillas al doble, el rendimiento real r aumenta en la misma
proporción, mientras que el Tiempo transcurrido del inicio de la primera sección al
inicio de la última se reduce en proporción inversa, y que para este ejemplo es la
mitad del valor anterior. La gráfica de la LDB correspondiente a estos valores se
muestra en la Figura 17.
ID H
A 110
B 320
C 365
D 35
E 210
Duración total 86 días 81 86
29 34 42 47 52 57 62 64
20
18
Bodegas 16
14
Ritmo de ejecución
12
A B C D E 3 bodegas/semana,
con 2 cuadrillas en la
10
actividad D
8
6
4
41 43 48 53
2
5 10 15 20 25 Días
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Otra ventaja que tiene la LDB es que el programador puede visualizar fácilmente otras
posibles soluciones que permitan mejorar la programación inicial de un proyecto. Por
ejemplo, puesto que la actividad D es la que está desbalanceada, se puede optar por
empezar esta actividad con una cuadrilla para las primeras 10 bodegas y aumentar
una segunda cuadrilla para completar las últimas 10, tal como se muestra en la Figura
18. Una segunda alternativa pudiera ser empezar la actividad con dos cuadrillas para
las primeras 10 bodegas y después con solo una para las últimas 10, Figura 19. En
ambos casos se logra reducir la duración total del proyecto respecto a la programación
inicial. Ahora bien, al optar por estas soluciones, el programador tendrá que verificar
que se cumpla también la restricción respecto a los buffers en el punto de inflexión de
la actividad D.
Duración total 79 días 74 79
29 34 42 47 52 57 62 64
20
18
16
Bodegas
14
Ritmo de ejecución
12
A B C D E 3 bodegas/semana,
10 50 52 con 1 cuadrilla para
las primeras 10
8 bodegas en la
actividad D y 2
6 cuadrillas para las
4 últimas 10
2
5 10 15 20 25 30 32 41 46
0 Días
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
16
Bodegas
14
Ritmo de ejecución
12
A 3 bodegas/semana,
10 con 2 cuadrillas para
las primeras 10
8 bodegas en la
actividad D y 1
6 cuadrilla para las
4 últimas 10
2 36 38 43 48
5 10 15 20 25
0 Días
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
16
Bodegas
14
Ritmo de ejecución
12
A B C D E 3 bodegas/semana,
10 56 58 con 2 cuadrillas para
la actividad D, pero
8 con interrupción
luego de completada
6 la bodega 10
4
36 38 43 48
2
5 10 15 20 25 Días
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Supongamos ahora que el cliente del proyecto de las bodegas nos indica que requiere
que éstas estén listas en un plazo no mayor de 3 meses. Si consideramos 22 días
hábiles por mes, entonces disponemos de 66 días para completar el proyecto.
Tendremos que calcular ahora cuántos recursos son necesarios en cada actividad para
satisfacer dicha restricción.
El primer paso consiste en calcular la duración necesaria para completar una bodega,
tal como se muestra en la Figura 20, y que para este ejemplo es de 42.
A b
5 5
16
Bodegas
14
2
A B C D E r
5 10 15 20 25 30 32 37 42 Días
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
ID H
A 110
B 320
C 365
D 35
E 210
16
Bodegas
14
Ritmo de ejecución
12
A B C D E 4 bodegas/semana
10
8
6
4
33 35 41 46
2
5 10 15 20 25 Días
0
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110
Luego entonces, la técnica programación de la LDB también puede ser aplicada para
"acelerar" un proyecto de construcción. La principal restricción, al igual que en la
utilización de otras técnicas como CPM, PDM o PET, es el poder contar con los recursos
suficientes para poder ejecutar la obra a la velocidad de producción planeada.
3. LA LÍNEA DE BALANCE (LDB) Y EL USO DE LA INFORMÁTICA
Sin duda , la LDB tiene varias ventajas intrínsecas en comparación con otras técnicas
como el CPM, PDM y PERT. Sin embargo su adopción en la industria de la construcción
ha sido sumamente lenta. Diversos estudios muestran que esa lentitud se ha debido
principalmente a la falta de programas de cómputo (software) como herramientas de
soporte. Jogelin y Olofsson (2007) comentan en un estudio sobre su inclinación a usar
la LDB y argumentan que esta técnica no ha sido adoptada ampliamente en la
industria de la construcción "debido principalmente a la fuerte tradición de planear
basándose en las actividades (redes) y a la ausencia de software que soporte la
planeación basada en ubicaciones (LDB)". La industria de la construcción en México no
está exenta de tal falta de programas de cómputo para la LDB, pero la razón más
importante para no aplicarla es el desconocimiento de la misma.
A B C D E G I
A Cimentación
B Muros de block
C Techos pretensados
D Inst. de plomería
E Inst. eléctrica
F Acabados
G Puertas y ventanas
H Pintura
I Obra exterior
N o. To tal de Unidad es
N o. U nid ades Requeridas/unidad tiempo
No. D ías
No. Horas/Día
B uffer o Tiempo de Espera Mínimo
A Cimentación
B Muros de block
C Techos pretensados
D Inst. de plomería
E Inst. eléctrica
F Acabados
G Puertas y ventanas
H Pintura
I Obra exterior
Figura 24. Hoja de cálculo inicial con los datos principales del proyecto
La segunda hoja es la que contiene todas las operaciones aritméticas necesarias para
determinar los valores que se requieren para poder elaborar la gráfica de la LDB, tal
como se mostró de manera manual en la sección 2 (Figura 25). En esta figura se
observa que en las columnas 7 y 8 se tienen dos valores, el primero corresponde al
que se obtiene de aplicar la fórmula y el segundo corresponde al redondeo del valor
obtenido; este redondeo puede ser de acuerdo a la experiencia o preferencia de quien
programa. Para este ejemplo, se decidió que los valores de las duraciones de las
actividades siempre se redondeen al entero inmediato superior, mientras que los
valores de los tiempos transcurridos entre el inicio o terminación del primero al último
tramo se redondearan al entero inferior o superior más inmediato.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tamaño Req uerimiento Teórico de Asignación real de
Horas-Hom bre Rend imiento R eal Du ración de la Act ivid ad Tiemp o 1er Tram o - Ultimo Tramo Bu
Cuadrilla Recursos Recursos
ACT H T =
r
A 180
B 320
C 200
D 60
E 40
F 120
G 80
H 100
I 40
• =SI(B4=0,0,F4+D4)
• =BUSCAR(Datos!G17,$B$4:$B$29,$B$4:$B$29)
Bloque 1
Inicio
ACT D T
A 4 26
B 10 23
C 7 22
D 4 26
E 3 18
F 5 23
G 5 23
H 7 22
I 2 23
La cuarta hoja es la que contiene la gráfica de la LDB (Figura 27), a partir de los
valores determinados en la tercera hoja.
I
J
10
K
L
M
8
N
O
P
6
Q
R
S
4
T
U
V
2
W
X
‐ Y
‐
Z
‐ 20 40 60 80 100 120
4 DURACIÓN
LÍNEA DE BALANCE
A
16
26 30 35 45 50 57 66 70 84 87 92 99 105107 B
‐ 92 97 CD
14
92 97 E
F
G
12
H
No. DE UNIDADES
I
J
10
K
L
M
8
N
O
P
6
Q
R
S
4
T
U
V
2
W
X
‐ Y
‐
Z
‐ 20 40 60 80 100 120
4 DURACIÓN
Una vez definida la forma de representación del conocimiento, el siguiente paso fue
proceder al diseño del sistema, que considerando la orientación a objetos ya definida,
requirió de la realización de los cinco pasos que se describen brevemente a
continuación.
Excavación en material
"B"
Excavación en material
"C"
Mampostería de piedra de 30 cms.
Cadena de desplante 5
X 30 cms. Armada
Muro de block de
12x25X50 cms. Común
Volumen de excavación C
Longitud total de cimentación
Volumen de cimentación
Ancho de zanjas de cimentación
Profundidad estrato de desplante
Espesor de cimentación
Altura de cimentación
Con la información anterior, los mecanismos de inferencia del sistema definen la lista
de actividades y sus datos complementarios, que se muestra en la Tabla 9. Se parte de
la información para cada trabajo de una vivienda, esto es, el nombre, la unidad de
medida, la cantidad a ejecutar y el rendimiento de una cuadrilla (columnas 1 a 4), así
como el tiempo de espera después de cada actividad (Espe). Basándose en esos datos,
en el orden de ejecución dado por la red de actividades y en las requerimientos de
producción, se procede a calcular el número máximo de cuadrillas (MC), el número
teórico y real de viviendas a construir simultáneamente (G y g), la tasa de producción
real semanal (r), la duración del trabajo en una vivienda (D), el tiempo entre el inicio
del trabajo en la primera vivienda y el inicio en la última, la fecha de inicio del trabajo
en la primera vivienda (Ti1) y el tiempo de terminación del trabajo en la última
vivienda (Ttn).
Los conocimientos que se usaron para probar el prototipo, tales como grupos de
trabajo apropiados, rendimientos, componentes de una vivienda, requerimientos para
iniciar un trabajo, etc., se obtuvieron a través de un interacción directa con el personal
técnico de la principal empresa constructora de vivienda de la región. Este
conocimiento, que es válido para esta empresa en sus circunstancias actuales, deberá
ser validado y ajustado para otras empresas y otras circunstancias.
Los resultados que ofrece el prototipo fueron validados haciendo pruebas de escritorio,
esto es, de manera manual se siguieron los algoritmos y realizaron los cálculos
aritméticos y otros procesos que se requieren. Sin embargo, se requiere agregar
módulos complementarios para tener resultados que permitan su aplicación y
verificación en proyectos de la vida cotidiana, tales como programas con fechas de
calendario, programas por vivienda y programas por grupo de trabajo.
4. CONCLUSIONES
Existen suficientes evidencias que indican que el método de la Línea de Balance – LDB
(Line of Balance, - LOB) es la técnica de programación más adecuada para proyectos
de tipo repetitivo, tal como lo demuestran no sólo investigadores sino, principalmente,
casos de éxito de empresas constructoras. La LDB es una técnica de programación que
permite mostrar el trabajo que se realiza en un proyecto de construcción como una
sola línea, o barra, en una gráfica, en vez de una serie de actividades como se haría en
un diagrama de barras, resultante de CPM, PDM o PERT. LA LDB utiliza las ventajas de
estas técnicas, y no las reemplaza.
Sin duda, la LDB tiene varias ventajas intrínsecas en comparación con otras técnicas
de programación. Sin embargo su adopción en la industria de la construcción ha sido
sumamente lenta. Diversos estudios muestran que esa lentitud se ha debido
principalmente a la falta de programas de cómputo (software) como herramientas de
soporte. Algunos autores argumentan que esta técnica no ha sido adoptada
ampliamente en la industria de la construcción "debido principalmente a la fuerte
tradición de planear basándose en las actividades (redes) y a la ausencia de software
que soporte la planeación basada en ubicaciones (LDB)". La industria de la
construcción en México no está exenta de tal falta de programas de cómputo para la
LDB, pero la razón más importante para no aplicarla es el desconocimiento de la
misma.
Díaz R., J. y Loría A., J. H. "Hoja de cálculo para programar con la técnica de la línea
de balance". Trabajo desarrollado en la Maestría en Ingeniería-Construcción de la
Facultad de Ingeniería de la Universidad de Yucatán. Mérida, México (2002).
Carr, R.I. y Meyer, W.L. "Planning Construction of Repetitive Building Units". Journal of
the Construction Division, ASCE, Vol. 100, No. 3, Estados Unidos (1974).
Harroff, Noel N. “Line of Balance.” NNH Enterprise, 7 June 2003 <www. nnh.com>.
Capturado en: http://www.valuation-opinions.com/ev/lob.lasso, febrero 2010.
O'Brien, J. J. "VPM Scheduling for High Rise Buildings", Journal of the Construction
Division, ASCE, Vol. 101, No. 4, Estados Unidos (1975).
A Luis Enrique Fernández Baqueiro, Dr.; José Ángel Méndez Gamboa, Dr. y Luis
Enrique Solís Rodríguez, M. en Ing., quienes con su colaboración incondicional hicieron
posible que pudiera concluir este manuscrito.
A Carlos Enrique Arcudia Abad, Dr. y José Antonio González Fajardo, M. en Ing.,
amigos y compañeros de muchos años con quienes he compartido y discutido la
mayoría de mis proyectos académicos. Su crítica, siempre constructiva, ha sido un reto
y motivación a mi intelecto, tanto en lo profesional como en lo personal.
A Diana Elena, mi esposa, y José Manuel y Elena Alejandra, mis hijos, quienes siempre
han estado dispuestos a ceder parte del tiempo que les corresponde, así como a
apoyarme en todos mis proyectos de vida.
CURRÍCULUM VITAE
NOMBRE
José Humberto Loría Arcila
DATOS GENERALES
Fecha de nacimiento: 3 de junio de 1952
Lugar de nacimiento: Mérida, Yucatán, México
Esposa: Diana Elena Cortés Blanquet
Hijos: José Manuel y Elena Alejandra
Domicilio: Calle 25 No. 193 x 14, Fracc. San Miguel, Mérida, Yucatán, CP 97140
Teléfono domicilio: (999) 926 5249
Teléfono oficina: (999) 930 0560
FAX oficina (999) 930 0559
Correo electrónico: jose.loria@uady.mx
EDUCACIÓN
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE GEORGIA, Atlanta, GA. 9/1998 – 10/2002.
Doctorado en Ingeniería y Administración de la Construcción, Octubre 2002. Título de
la Tesis: “Aspectos más relevantes que impactan el diseño de proyectos de vivienda de
interés social.”
CATEGORÍA
Profesor de Carrera Titular "C”, Tiempo Completo.
RECONOCIMIENTOS
- Integrante del Comité Técnico de Ingeniería Civil del Centro de Evaluación
Nacional (CENEVAL), a partir de enero de 2008.
EXPERIENCIA ACADÉMICA
ACTIVIDADES DE INVESTIGACIÓN
EXPERIENCIA PROFESIONAL
Cuenta con 37 años de experiencia en ingeniería y construcción, a nivel nacional e
internacional, con un aumento gradual de responsabilidades administrativas, tanto en
el sector público como en el sector privado. Las áreas en donde más se ha
desempeñado son: administración de la construcción, planeación y gerencia de
proyectos, construcción sustentable, programación y control de obras y supervisión de
obra. Igualmente, posee una preparación sólida en el área de sistemas de
información, en especial en sistemas de administración de bases de datos y sistemas
de decisión gerencial. Por último, en el área de habilidades personales, ha demostrado
que es un negociador hábil, particularmente en el desarrollo e implantación de
programas y proyectos nuevos. Es considerado como una persona con gran capacidad
de síntesis y análisis crítico, además de que es un profesional con una gran motivación
y orientación hacia la obtención de resultados.
Cargos relevantes:
- Director de José Humberto Loría Arcila, despacho de consultoría dedicado a
la gerencia de proyectos de construcción y al diseño, planeación, construcción y
operación y mantenimiento de proyectos sustentables de construcción, ene.
2002 – a la fecha.
MEMBRESÍAS