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1.

O ambiente está mudando

Atualmente, vivemos circunstâncias de mudanças que jamais haviam ocorrido na história.


Enfrentamos um ambiente altamente competitivo, onde a tecnologia se encontra ao alcance
de todos, a cópia e o aperfeiçoamento de produtos e serviços é uma constante, e onde o
cliente possui cada vez mais informação e consciência de seu poder de escolha.
Hoje, podemos observar com frequência uma série de fatores que agem como motores
responsáveis e dinamizadores das mudanças que, com maior ou menor intensidade, estão
impactando no ambiente das organizações. Reconhecemos como variáveis externas:
 Aceleração da mudança: o ambiente está em constante mudança e é muito mais
complexo.
 Globalização dos mercados: novos mercados, produtos, conceitos, capacidades e formas
de pensar os negócios. Concorrência global, pensar globalmente e agir localmente,
aprender a manipular realidades voláteis. A proximidade geográfica vai ter menos
importância do que o uso virtual dos recursos globais.
 Aumento da competitividade: o panorama da competitividade está mudando e são
necessários novos modelos e novas formas de pensar para dominar os desafios que se
apresentam.
 Efeito das novas tecnologias: as inovações tecnológicas acontecem com tanta velocidade
que é quase impossível acompanhá-las. Ocorrem mudanças contínuas e maturidade no
uso das tecnologias da informação e da comunicação, tanto nos processos internos das
empresas quanto na vida cotidiana das pessoas.
Reflita sobre a sua organização ou sobre organizações conhecidas no seu ambiente.
Das variáveis externas que vimos, quais lhe afetam?

Você sabia que...

Velocidade nas tecnologias:


 O fogo demorou 200 mil anos para chegar a todos. A telefonia chegou ao mundo todo
em apenas 20 anos.
 Em 1981, saiu no mercado o primeiro computador da IBM.
 Em 1989, foi criada a linguagem HTML.
 Em 1994, uma pessoa podia contratar acesso à Internet.
 Em 2007, havia 1,1 bilhão de usuários conectados à Internet.

A informação técnica existente no mundo é dobrada a cada dois anos, e se prevê que no ano
2012 se dobrará a cada 72 horas.
2. As organizações estão mudando

As organizações também enfrentam mudanças internas, muitas vezes como resposta à pressão
do ambiente.
Entre as variáveis internas, temos:
 Internacionalização.
 Mudanças nos tipos de profissionais: incorporação de pessoas com diferentes culturas de
procedência, atraso da incorporação ao mercado de trabalho, diferentes idades,
interesses e competências.
 Novas maneiras de trabalhar: trabalho em rede, trabalho em equipes.
 Surgimento de novos valores.
 Novas maneiras de fazer negócios: é preciso um alto dinamismo e flexibilidade para
poder dar uma resposta contínua às rápidas mudanças do mercado.
 Mudanças no caráter do trabalho: o trabalho que predomina hoje nas organizações é
diferente ao da empresa tradicional, de caráter predominantemente manual. Nas
organizações atuais, o trabalho predominante é aquele baseado em habilidades
intelectuais, no conhecimento.
 Crise do mecanismo de regulamentação do trabalho: as maiores dificuldades para
promover a produtibilidade do trabalho não manual encontram-se no emprego do
"ordeno e mando" como mecanismo de regulamentação. Com frequência, é o
trabalhador que sabe melhor o que deveria ser feito no âmbito de seu trabalho e como
fazê-lo.
A nova etapa está caracterizada pelo valor do talento e na forma como o conhecimento é
utilizado. Estamos na era da inovação. Não é a informação nem a tecnologia o que fará que as
organizações sejam bem sucedidas, mas sim a rapidez com que as pessoas se adaptam e
convertem suas ideias em negócio.

Reflita sobre as mudanças produzidas ao longo dos últimos três anos na sua organização ou
em alguma organização que você conheça, causadas por algumas das variáveis que temos
comentado.

Para saber mais


Segundo o sumário do Boston Consulting Group, as empresas vão ter de enfrentar cinco
desafios ao longo dos próximos anos com relação à gestão de pessoas:
1. Gerenciar o talento.
2. Gerenciar a demografia.
3. Tornar-se uma organização que aprende.
4. Gerenciar o equilíbrio entre vida pessoal e profissional.
5. Administrar a mudança e a transformação cultural.

E esses desafios precisam ser enfrentados por todos os integrantes da organização, mas
principalmente por seus dirigentes.
"The future or HR in Europe. Key challenges through 2015". The Boston Consulting Group.
3. Tipos de profissionais

Os perfis, preocupações, interesses e motivações dos profissionais também estão mudando.


Uma mudança substancial que tem ocorrido nas organizações é a redução do papel do
"trabalhador manual". Na sociedade do conhecimento, é o "trabalhador do conhecimento"
quem dirige. Dessa forma, a liderança se torna fundamental.
Peter Drucker foi o primeiro a incorporar a diferenciação entre trabalhador manual e não
manual, ou do conhecimento. H 30 anos (1992), ele criou o termo "trabalhador do
conhecimento" para se referir às pessoas cuja produtibilidade se caracteriza por acrescentar
valor à informação com a qual trabalham.

As características do trabalhador do conhecimento são:


 Possuir importante formação curricular.
 Dominar com facilidade as tecnologias de informação e comunicação (TIC).
 Possuir suficientes habilidades no uso e a geração de informação.
 Ser proativo na aprendizagem e, dessa forma, utilizar os meios que tem a seu alcance.
 Ter vocação profissional.
 Considerar-se, mais do que um funcionário, um profissional; e ser leal à sua profissão.
 Desenvolver uma perspectiva holística e sistêmica de sua tarefa.
 Ter visível autonomia no seu trabalho.
 Estar mais interessado na qualidade do que na quantidade.
 Contribuir para o aperfeiçoamento e a inovação.

Em 2007, Rafael Echevarría incorporou à distinção de trabalhador do conhecimento a


importância de outras três dimensões para considerarmos as diferenças dos profissionais na
atualidade:
 O uso necessário da linguagem, que tem um poder ativo e generativo; o poder
transformador da palavra.
 Trabalho rotineiro perante trabalho criativo: diante do trabalho criativo, é preciso uma
supervisão diferente e uma maior autonomia. À medida que o tempo passa, uma maior
proporção de valor está sendo gerada pelo trabalho criativo sustentado pela palavra.
 Trabalho contingente diante do trabalho criativo: quem opera com contingências o faz
dentro de determinados parâmetros pré-estabelecidos. O trabalho inovador consiste em
buscar novas possibilidades, gerar novos produtos, procedimentos ou processos.

Atualmente, três dimensões estão envolvidas na produtividade:


 A tarefa individual: o trabalho é designado a cada pessoa e sobre ela recai a
responsabilidade pessoal direta e exclusiva.
 As atividades de coordenação: os trabalhos individuais estão organizados em processos
que dependem das atividades de coordenação que os articulam.
 O trabalho reflexivo de aprendizagem: avaliar o que foi bem ou mal feito e como é
possível melhorar.
4. Novas preferências

Outro fator que tem mudado são as preferências dos profissionais. Na pesquisa da
consultora Hay Group "Da gestão à direção: gestão individualizada de pessoas", destacam-se
entre os fatores que mais valorizam os profissionais de uma organização, os seguintes:
 O equilíbrio da vida laboral e pessoal.
 O desenvolvimento profissional.
 A qualidade da supervisão.
 A imagem da empresa.
 As motivações salariais.
 O ambiente de trabalho e o relacionamento com os colegas.
 A responsabilidade social da empresa.
 A segurança no trabalho.
 Trabalhar no local de origem.

É possível que hoje, com a crise, tenha mudado de alguma maneira a ordem destes fatores,
mas é interessante o fato de o desenvolvimento e a qualidade da supervisão aparecerem nos
primeiros lugares.
No seu caso, qual seria a ordem nos fatores que você mais valoriza na sua organização?
E o pessoal da sua equipe, que fatores você acha que valorizam preferencialmente?
Você considera que as preferências têm mudado nos últimos anos?

Para saber mais

O estudo do Hay Group, após ter entrevistado dirigentes de 500 empresas europeias, descreve
quais as principais preocupações deles com relação aos profissionais:
 Ter funcionários desmotivados.
 Absenteísmo.
 Falta de conciliação da vida pessoal e laboral.
 Rotatividade não desejada.
 Descumprimento de horários, falta de compromisso e rendimento.
 Acidentes de trabalho.
 Estresse e carga mental.

5. Economia e profissionais do conhecimento

Peter Drucker, em sua obra A sociedade pós-capitalista publicada em 1994, detalha o papel da
economia emergente, a chamada economia do conhecimento, recuperando um dos seus
conceitos essenciais: "o trabalhador do conhecimento" e as implicações que isso tem para as
organizações.
O conceito de sociedade do conhecimento se enraizou na última década do século XX e segue
plenamente vigente na atualidade.

Falando sobre o conhecimento, Drucker diz:


É um conceito simples. Em um sistema capitalista, o capital é o recurso de produção crítico e
está totalmente separado do trabalho. Na sociedade para a qual estamos nos encaminhando
rapidamente, o recurso essencial é o saber. Ele não pode ser comprado com dinheiro nem
criado com capital de investimento. O saber reside na pessoa, no trabalhador do
conhecimento".
(Druker, 1994).

Com a massificação da Internet e sua transformação em uma ferramenta de fácil acesso e em


uma plataforma de negócios, a doutrina da gestão tem sido bombardeada por novas
realidades:
 Don Tapscott cria o conceito economia digital (1997) e Kevin Kelly fala de a nova
economia (1998).
 No ano 2000, apareceu no cenário um novo debate fundamental: a globalização, a
questão da "aldeia global", propõe diversas questões a gestores, empreendedores e
dirigentes.
Finalmente, nossas empresas se destacarão, despontarão e terão um sucesso duradouro
basicamente por um fator principal: as pessoas que as integram.

Gerar uma atmosfera onde essas pessoas possam liberar o talento que levam dentro de si, a
criatividade, as soluções para problemas, as ideias e o entusiasmo será a maior
responsabilidade do empresário líder do século XXI.

Na nova sociedade do conhecimento, o papel do dirigente é abordar os desafios da gestão


sob uma perspectiva múltipla e radial, perante a possibilidade de integrar em apenas uma
pessoa a enorme variedade de informações, conhecimentos e processos que condicionam a
tomada de decisões. A função de direção concentra-se na tarefa de criação e
desenvolvimento de equipes capazes de dar respostas ideais a novas realidades, para as
quais não existem, em muitos casos, experiências prévias nem precedentes que possam
orientar a bússola da gestão.

Lembre-se

Gerar uma atmosfera onde as pessoas possam liberar o talento que levam dentro, a
criatividade, as soluções a problemas, as ideias e o entusiasmo será a maior responsabilidade
do empresário líder do século XXI.
6. Modelo de organização emergente

Como consequência da pressão do ambiente e das mudanças internas, está surgindo um novo
tipo de organização, em detrimento da organização tradicional.
Essa organização emergente apresenta as seguintes características:
 É intensiva em conhecimento.
 É capaz de dominar com eficácia a mudança e afrontar a melhoria e a inovação
permanente.
 Funciona em rede: a razão de ser de uma empresa piramidal é o máximo controle das
atividades e operações, e da circulação da informação; a empresa emergente substitui a
hierarquia pela conexão em rede dos elementos da organização.
 Está em constante conexão com o cliente: a empresa tem sucesso na medida em que se
ajusta com o que deseja no mercado, por meio da conexão com seus clientes no plano de
igualdade; ela permanece atenta às condições do mercado, da concorrência e do
contexto social.
 Acredita na liderança participativa: apoia-se na liderança e coordenação de ações que se
dirigem ao reforço dos grandes objetivos; cria as condições para as pessoas e as equipes
se desenvolverem e contribuírem com o melhor de si mesmos.
Nesse contexto e com tais características, o que realmente marca a diferença nas organizações
– o segredo do sucesso – não é o desenho da estratégia, mas sim sua implementação. Isso
depende das pessoas, e sua obtenção depende da atuação dos dirigentes.
Comparação entre empresa tradicional e empresa emergente.
Fonte: R. Echeverría. La empresa emergente.

Critérios Empresa tradicional Empresa emergente


Trabalho preponderante Trabalho manual Trabalho manual
Fundamento do trabalho Destreza física A palavra
Chave da produtividade Movimentos e tempos Competências conversacionais
Mecanismo de coordenação Linha de montagem Redesenho de processos
Mecanismo de controle Comando e controle Autonomia responsável
Emocionalismo de base Medo Confiança
Tipo de organização Piramidal e hierárquica Horizontal e flexível
Perfil de autoridade Capataz Coach
Critério orientador Padronização Aprendizagem organizacional

7. O coaching no ambiente corporativo

Convém considerarmos a empresa como um organismo, semelhante ao corpo humano, como


um conjunto de componentes internos e externos que funcionam de maneira integrada e
interdependente.

Assim, a empresa pode ser compreendida como um sistema, cujos componentes e conjuntos
de unidades estão em processamento contínuo e em constante interação para que os
resultados possam acontecer. E neste sistema, como os componentes são de ordem interna e
externa, se relacionam não apenas com aquilo que faz parte da estrutura organizacional em si,
como também com outros atores externos, pertencentes ao ambiente. Nessa ótica, podemos
entender que a empresa é uma organização formada por um sistema aberto, isto é, que está
em plena interação com o ambiente em que está inserida.

Para saber mais


Veja o que diz a Teoria Geral dos Sistemas, que apresenta os tipos de sistemas, a organização
como um sistema aberto, as principais características das organizações e os pressupostos do
Direito e Teoria dos Sistemas.
Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/Teoria_geral_de_sistemas

Entre as principais características, baseadas na Teoria dos Sistemas, a empresa possui uma
interdependência entre as partes que a constituem. Ou seja, as características de cada parte,
cada componente individual que compõe a empresa, interferem no comportamento e nas
propriedades gerais da organização.

Isto nos traz a reflexão de que se fragmentarmos as partes de uma empresa até chegarmos a
cada pessoa que a compõe, vamos compreender que as características e particularidades de
cada uma interferem no desempenho e no comportamento geral da empresa.

Aqui já é possível compreender o papel do coaching dentro do ambiente corporativo e o


motivo que o leva a ser executado. A melhoria no desempenho de cada pessoa pode
proporcionar influências muito positivas no desempenho geral da organização, rumo aos
objetivos estratégicos estabelecidos.

Livro da Disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre o processo de coaching dentro da organização,
estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2, o tópico sobre o coaching
corporativo.

Agora que já sabemos do que trata o coaching corporativo, podemos compreender, ainda, que
as organizações podem ser extremamente adaptáveis; e não apenas podem, mas devem ser.

Se observarmos que o ambiente que envolve a organização possui elementos internos e


externos, então a organização troca energia constantemente com estes elementos. Portanto,
esta troca traz a possibilidade da empresa estar em equilíbrio em meio às mudanças que
ocorrem no ambiente.

Esse equilíbrio traz consigo um conceito chamado de “equifinalidade”, isto é, o resultado final
será alterado caso as condições iniciais do processo, ou mesmo o curso dele, forem
modificados.

Curiosidades

Estes aspectos que comparam elementos internos e elementos externos tiveram origem na
associação entre o ecossistema empresarial com o ecossistema biológico. Por exemplo: o
ecossistema empresarial considera e estuda várias empresas de vários tipos, enquanto o
ecossistema biológico considera e estuda várias pessoas de várias espécies.

Após entendermos toda essa relação entre a empresa e seu ambiente, podemos compreender
melhor que o coaching corporativo está diretamente associado às perspectivas de mudanças
que a empresa pode assumir para manter o equilíbrio entre o ambiente interno e o ambiente
externo. Afinal, qualquer mudança provocada no ambiente externo interfere no
funcionamento dos componentes da organização.

Quando falamos em mudança organizacional estamos tratando de um conceito que considera


de forma direta o aspecto humano, pois é através das pessoas que as mudanças podem ser
empreendidas. Logo, se falamos em melhoria de desempenho das pessoas, estamos falando,
também, de melhoria de desempenho organizacional.

Mas é bem verdade que a mudança que a empresa precisa adotar não vem apenas da
necessidade que envolve o aspecto humano. Por exemplo, podemos (e temos que) considerar
que a mudança envolve outros aspectos de ordem tecnológica, econômica, social, política,
entre outros. Mas o que nos faz nos ater ao aspecto humano para manter o equilíbrio
organizacional e avançar em termos de melhoria é que o aspecto humano é o agente da
mudança, ou seja, é por meio do fator humano que a mudança é gerenciada nas organizações.

Livro da Disciplina
Para aprofundar seu conhecimento sobre a relação do coaching com o aspecto humano dentro
da organização, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2, o tópico
sobre o papel do coaching corporativo no aspecto humano do trabalho.

E quando falamos em aplicar o coaching corporativo como um processo de facilitação em


busca de melhoria, que proporcione uma mudança adequada, estamos falando em uma
mudança planejada, pois é um processo intencional, proposital, que está voltado para o
alcance de determinados objetivos.

Nesse processo de execução, é possível que algumas resistências sejam percebidas através do
comportamento organizacional. Essas resistências podem ser identificadas tanto no aspecto
individual quanto no aspecto da organização como um todo.

Por exemplo: no campo individual, podemos encontrar resistências em termos de hábitos,


determinados costumes que foram assumidos com o passar do tempo e que são difíceis de
serem renunciados ou alterados. Outra resistência muito comum está sobre o “medo do
novo”, isto é, as pessoas resistem em mudar porque não querem deixar aquele estado que já é
de conhecimento e domínio para passar a um estado ainda desconhecido. Já no campo
organizacional, uma das maiores resistências encontradas está na chamada inércia de grupo:
mesmo que uma pessoa decida por mudar, algumas diretrizes ou regras de convívio grupal que
foram assumidas com o passar do tempo podem acabar por limitar a mudança em termos
grupais.

Para atender a estas e a outras limitações que possam surgir, o processo de coaching pode
assumir formas, modelos ou tipos diferentes, dependendo de cada situação. Mas todas estas
variações têm o objetivo de desenvolver melhorias no desempenho.

Vídeo da Unidade
Para saber mais sobre as variações de modelos do coaching, assista agora ao vídeo da
unidade: diferentes modelos e tipos de coaching.
https://viz-wcs.voxeldigital.com.br/login.aspx?CodTransmissao=392772"

Como resultado desses modelos, podemos perceber que o processo de coaching pode
contribuir para o processo de mudança organizacional com diversas frentes de trabalho,
buscando atender às particularidades de cada contexto em que se faz necessário.

Essas frentes de trabalho podem desenvolver melhorias no desempenho abrangendo objetivos


bem diversificados, que vão desde expectativas individuais sobre capacidade de realização até
possibilidades de um cargo de gestão.

O fato que podemos observar no decorrer desta aula é que o coaching corporativo é um
processo de facilitação da mudança organizacional através da mudança individual, cujos
resultados esperados certamente convergirão para um posicionamento inovador da
organização, de forma a estar preparada para acompanhar as mudanças ocorridas no
ambiente externo.

Livro da Disciplina

Para aprofundar seu conhecimento sobre as diferentes frentes de trabalho que o coaching
pode assumir na organização, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 2,
o tópico sobre ênfases do coaching no ambiente corporativo.

1. O que faz do coaching um processo relevante

De forma inicial, convém destacar a importância do coaching não apenas para fins
profissionais. Afinal, a dualidade profissional-pessoal é muito discutível na maneira com que é
apresentada na gestão, de forma geral. O que nos cabe refletir aqui é quanto à relação
intrínseca entre estas faces da vida e, daí, compreender a relação das necessidades
emergentes do coaching.

Assim, a empresa pode ser compreendida como um sistema, cujos componentes e conjuntos
de unidades estão em processamento contínuo e em constante interação para que os
resultados possam acontecer. E neste sistema, como os componentes são de ordem interna e
externa, se relacionam não apenas com aquilo que faz parte da estrutura organizacional em si,
como também com outros atores externos, pertencentes ao ambiente. Nessa ótica, podemos
entender que a empresa é uma organização formada por um sistema aberto, isto é, que está
em plena interação com o ambiente em que está inserida.
Para saber mais
Veja o que diz o artigo intitulado “Gerencie seu trabalho, gerencie sua vida”, de Robin
Abrahams e Boris Groysberg (Março/2014). Leia o texto e tire suas conclusões sobre o que
pensam os atuais executivos em relação ao equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional.
Harvard Business Review Brasil (HBR/Br)

Para tanto, vamos atentar para alguns destaques que relacionam as necessidades de coaching
com a dinâmica da vida organizacional.

Como o coaching é um processo de melhoria e que pode ser definido como sendo de aplicação
contínua, é conveniente que pensemos sobre a forma de revelar a maneira que as
organizações adotam para conduzir ao desenvolvimento de uma aprendedizagem e de uma
inovação.

Falar em melhoria é o mesmo que falar em aprendizagem. Se falamos em coaching


corporativo, falamos em um processo que incentiva uma cultura de contínua aprendizagem
dentro da organização. Nasce aí, portanto, o conceito das organizações que aprendem, no qual
a necessidade do processo de coaching pode ser mais bem observada do que em outras
oportunidades.
E o que caracteriza, em verdade, uma organização que aprende?

Um dos principais fatores é a forma pela qual os gestores concebem o processo de tomada de
decisão em benefício da coletividade e atribuem a cada pessoa determinada autonomia para
agir em prol desta coletividade, dando a cada uma (pessoa) a possibilidade de constituir a si
própria neste processo.

O coaching entra nesse conceito proporcionando ferramentas que vão contribuir para que
essa dinâmica ocorra no meio organizacional.
Para saber mais
Para conhecer um pouco mais sobre o que significa o conceito de Organizações que
Aprendem, leia o artigo intitulado “Análise e Conceituação de Organizações que Aprendem e
Aprendizado Organizacional – Um estudo de caso”, de Camila Soares Teodoro e Célia
Ottoboni, da Universidade Federal de Itajubá.

Como estamos falando em aprendizado, é indissociável relacionar o aspecto humano do


trabalho. Como vimos antes, o aspecto humano é o agente da mudança que deve ocorrer na
organização para que ela tenha condições de enfrentar as mudanças externas que se
manifestam sobre ela (ou apesar dela).

Ao considerarmos mais uma vez o aspecto humano no trabalho, estamos considerando que o
coaching se torna necessário para proporcionar à organização um caráter de diminuição de
das tarefas alienantes em favor do aumento de tarefas que incentivem e demandem
investimento de raciocínio e capacidade crítica.

Para tanto, é importante destacar que organizações que aprendem precisam rever
procedimentos e processos de negócio que emolduram determinadas ações, de forma a
proporcionar um ambiente mais produtivo, no sentido de que todo o esforço empregado está
sobre ações produtivas, que geram resultados, que favorecem avanços, e não ao contrário.
Não há ambiente pior para o aprendizado do que um ambiente que gera ações improdutivas,
perda de energia, perda de tempo.

Se a organização do trabalho está projetada para estimular as ações inventivas de seu pessoal,
então uma organização que aprende está disposta a usar o processo de coaching para fazer
com que as pessoas usem suas potencialidades, invistam suas qualidades nas tarefas que
precisam desempenhar até mesmo chegando ao nível de criar novos conhecimentos.

Logo, os principais aspectos que fazem o coaching tão necessário estão voltados para ações
diretamente associadas às pessoas.
Livro da Disciplina

Para aprofundar seu conhecimento sobre os fatores que tornam o coaching necessário em
relação ao aspecto humano, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 3,
os tópicos sobre o coaching como facilitador na construção de sentido, como facilitador no
incremento de produtividade, como facilitador no desenvolvimento de competências
gerenciais e como facilitador na relação interacional do grupo..

Agora que você já compreendeu os fatores que tornam o coaching necessário em relação ao
aspecto humano no trabalho, é possível compreender como este processo contribui para uma
filosofia organizacional de aprendizado.

O principal destaque a ser feito nesta aula é quanto à transferência de conhecimento.

O coaching torna-se um processo importante para auxiliar no suprimento às necessidades que


envolvem o compartilhamento e a reprodução do conhecimento dentro do ambiente
corporativo.

Para sermos fieis à tônica deste ponto, vamos recorrer às indicações de Szulanski (1998),
retirada de Meireles e Paixão (2003, pp. 311-312), sobre os principais fatores referentes às
características do conhecimento, do transmissor e do receptor, que influenciam o processo de
transferência do conhecimento.
Características do conhecimento transferido:

• Ambiguidade causal – é o resultado da incompreensão do novo contexto no qual o


conhecimento está sendo aplicado. São as dificuldades em replicar esse conhecimento
para um novo contexto.

• Falta de provas – conhecimento com provas gravadas de processos usuais ajudam na


transferência. Sem essas provas, torna-se mais difícil induzir potenciais receptores para
empenhar-se na transferência.
Características do transmissor do conhecimento:

• Falta de motivação – o transmissor do conhecimento torna-se relutante em transferir o


conhecimento devido ao status, posição e superioridade que é proveniente desse
conhecimento.

• Necessidade de confiança – um transmissor de confiança no qual o receptor se sente


seguro e pode confiar.
Características do receptor do conhecimento:

• Falta de motivação – a relutância do receptor em aceitar o conhecimento vindo de fora,


rejeição por usar algo que não foi criado e desenvolvido internamente, na unidade de
negócio.

• Falta de capacidade de absorção – o receptor está impossibilitado de absorver o


conhecimento do transmissor por falta de capacidade.
• Falta de capacidade de reter o conhecimento – a habilidade do receptor em
institucionalizar a utilização desse novo conhecimento reflete na capacidade de retenção.
Na ausência desta habilidade, haverá dificuldades durante a integração do conhecimento
recebido, podendo ser até descontinuado o uso e possivelmente voltando ao seu estado
anterior.
Não se deve desconsiderar o contexto nos fatores destacados acima. Como o contexto não
possui características mapeáveis, ele não é aqui enfatizado com possíveis generalizações. Mas
deve ser levado em conta como mais um fator de influência na transferência do
conhecimento.

Como podemos observar, as características das organizações que aprendem são um terreno
fértil para a aplicação do processo de coaching. Quando aprofundamos ainda mais o olhar
sobre a questão da transferência do conhecimento, podemos observar ainda que algumas
limitações e alguns desafios surgem durante o processo e que podem ser enfrentados por
meio dos pressupostos que o coaching assume.

Possibilidades que emergem deste cenário estão ligadas à criação de células de aprendizado e
de um clima mais democrático no desenvolvimento de atividades profissionais.

O que fica para os gestores é a consideração de que as necessidades latentes no meio


organizacional que envolvem pessoas podem ser trabalhadas com a aplicação do processo de
coaching, na expectativa de que uma cultura ou filosofia organizacional de aprendizado possa
se tornar um propulsor de inovações.

2. Do início da gestão à organização que aprende

O papel do dirigente tem evoluído de maneira progressiva em função das necessidades da


organização. A função do dirigente, que até a década de 1950 associava-se à tarefa de
comando tradicional nas organizações tayloristas, ampliou-se a partir esse momento para
concepções que consideram os colaboradores como agentes ativos, em cuja comunicação e
atitudes o estilo dirigente de seu chefe influi diretamente.
Peter Drucker, nas décadas de 40 e 50 do século passado, foi o primeiro a perceber a
necessidade de "profissionalizar" a figura do gestor ou dirigente da organização, dotando seu
perfil de conhecimentos e capacidades até então não valorizadas.

Anos 1950-70

Nos anos 1950, começou a chamada corrente das relações humanas, que deu lugar a novas
visões a respeito de aspectos-chave na gestão de pessoas: motivação, ambiente de trabalho,
comunicação... McGregor, em 1960, e Herzberg, em 2003, foram seus principais expoentes.
O Japão lança, também nos anos 50, a revolução da qualidade. Os conceitos
de qualidade e trabalho em equipe emergem com Deming a partir das organizações
japonesas e terminam sendo imprescindíveis nas empresas ocidentais a partir da década de
1980. A criação de grupos de melhoria, círculos de qualidade e os enfoques alternativos à
simples especialização ocupam grande parte dos esforços de formação e desenvolvimento nas
organizações desde então até hoje, no século XXI.
Outro aspecto que atinge uma relevância fundamental é o planejamento estratégico, conceito
criado por Michael E. Porter. A antecipação desejada do futuro e seu planejamento para
atingi-lo situam-se na primeira linha do trabalho de um dirigente.

Anos 1980

Peters e Waterman introduzem, em 1988, a busca da "excelência", que em sua época foi uma
mensagem revolucionária.

Anos 1990

A década posterior, a dos anos 90, foi testemunha de uma revolução com um esforço claro por
romper com a tradição arraigada: a gestão deve abandonar os modelos tradicionais, herdados
de Taylor, Fayol, Weber... com o surgimento de novos modelos de gestão, dentre os quais se
destacam:
 As competências nucleares distintivas de uma empresa, teorizadas por Hamel e Prahalad,
exerceram um grande impacto nos modelos de gestão; sua análise fundamentou o
movimento de terceirização de tudo o que não encaixasse nas competências centrais e
motivou a procura de novas oportunidades de negócio.
 O renascimento da "aprendizagem organizacional" com a obra de Peter Senge, "A quinta
disciplina".
 A visão macroeconômica de Porter.
Um dos modelos de liderança que nos oferece uma visão inovadora, focada não no dirigente
mas nos subordinados, é o de liderança situacional, de Paul Hersey e Ken Blanchard. Segundo
este modelo, há quatro possíveis estilos de direção, que vão mudando em função da
"maturidade" dos subordinados, ou seja, da competência, experiência, motivação e interesse
para desempenhar as tarefas e assumir responsabilidades. Os quatro estilos são: comandar,
persuadir, participar e delegar.

A necessária "visão ampla" que demandam as novas realidades competitivas apresenta um


perfil dirigente conhecedor da gestão integral de temáticas até então percebidas de maneira
isolada: cliente, qualidade, tecnologia...
Não podemos concluir esta visão da gestão sem mencionar a nova visão com que
contribui Gary Hamel no seu livro El futuro del management (O futuro da gestão). Para Hamel,
a inovação é a chave, o cenário tem mudado e os perfis têm mudado. Por isso, são necessárias
novas maneiras de mobilizar o talento, designar os recursos e desenvolver as estratégias. Este
modelo, conhecido como Gestão 2.0 (Management 2.0), está ligado à ideia de líder coach que
trabalharemos a fundo nos próximos capítulos.
Da gerência racional científica
para a gerência qualitativa humanística.
Fonte: adaptado de C. R. Hickman
e M. A. Silva (1992).
Teorias Principal(is)
Ênfase Principais enfoques
administrativas expoente(s)

Teoria da
Frederick Winslow Racionalização do trabalho no
administração Nas tarefas
Taylor nível operacional
científica

Na estrutura e
Teoria da regulamentação Organização formal burocrática
Max Weber
burocracia de seu Racionalidade organizacional
funcionamento

Nos Organização informal


Teoria das relações Hugo Munsterberg
relacionamentos Motivação, comunicação,
humanas e Elton Mayo
interpessoais liderança e dinâmica de grupo

Abraham Maslow, Estilos de administração


Teoria do
Douglas Mc. Teoria das decisões
comportamento Nas pessoas
Gregor, Chris Integração dos objetivos
organizacional
Argyris organizacionais e individuais

Edwards Deming,
Philiph Crosby, Compromisso, participação,
Teoria da Kaoru Ishikawa, Na tecnologia e as comunicação, trabalho em equipe
qualidade total Armand pessoas e planejamento como elementos
Feigenbaum, da qualidade total
Joseph Jurán

Nos
relacionamentos
Participação na tomada de
humanos como
Teoria Z William Ouchi decisões, comunicação, trabalho
complemento para
em equipe
a administração
científica

Teoria das Daniel Katz e Caráter cíclico dos Organização como um sistema
organizações como Robert Kahn eventos sociais e social, aberto, em interação com
sistemas sociais relação entre eles o ambiente

Relação das condições de


trabalho
Nova teoria dos Thomas J. Peters e
- estados dos trabalhadores
relacionamentos Robert H. Nas pessoas
Segurança no trabalho
humanos Waterman
Estímulo da criatividade e
recompensas aos trabalhadores

A. D. Chandler, T.
Burns e G. Análise da relação funcional que
Relação ambiente-
Teoria da M.Stalker; J. se estabelece entre o ambiente e
estrutura da
contingência Woodward e P. as estruturas e técnicas
organização
Lawrence e J. administrativas
Lorsch

Warren Bennis,
Teoria do Mudança organizacional
Edgar Schein,
desenvolvimento Nas pessoas planejada Enfoque de sistema
Robert Blake, Jane
organizacional aberto
Mouton

Nesta seção, abordamos diferentes conceitos de liderança e gestão de pessoas e organizações.


 Quais dos conceitos você já conhecia?
 Você tem praticado algum deles?
 Você se identifica ou se sente favorecido com algum deles?
 Por quê?
Para saber mais
Gary Hamel nos explica no vídeo "Reinventing the Technology of Human
Accomplishment" (Reinventando a tecnologia da realização humana), de 15 minutos de
duração, suas ideias sobre a importância de inovar na gestão do século XXI. A gestão moderna
foi criada há mais de um século, e as circunstâncias mudaram muito desde então. É o
momento de repensar radicalmente como movimentar as pessoas e como organizar os
recursos para fins produtivos.

3. Esclarecendo conceitos

Outro elemento que nos ajuda a entender a importância de uma mudança no estilo de
liderança é a motivação. Ela também está mudando a concepção do que mais motiva aos
profissionais.

É muito interessante a visão de Carlos Sánchez, em seu artigo "Motivación, satisfacción y


vinculación. ¿Es gestionable la voluntad de las personas en el trabajo?" (Motivação, satisfação
e vínculo. É administrável a vontade das pessoas no trabalho?), em que diferencia quatro dos
conceitos mais utilizados ao longo dos últimos anos em relação às pessoas nas organizações:
motivação, satisfação, compromisso e fidelização.

É importante esclarecer esses conceitos que, muitas vezes, são utilizados de maneira indistinta
e levam a linhas de ação nem sempre bem direcionadas.
 Motivação: do latim movere, é o motivo que impulsiona a ação. Podemos defini-la como
a quantidade de energia, ilusão e esforço que uma pessoa está disposta a investir em seu
trabalho. A palavra-chave é "energia".
 Compromisso: do latim cumpromitere, é o vínculo moral decorrente do cumprimento de
uma promessa. Tendo ou não sido formalizado, o compromisso representa promessas de
ação levadas à prática. Dessa forma, podemos falar de compromisso com uma pessoa,
com uma causa, com uma organização etc.
 Satisfação: do latim satisfacere, fazer bastante. Trata-se da sensação de bem-estar
derivada do cumprimento de algumas expectativas ou necessidades. A palavra-chave
aqui é "bem-estar".
 Vínculo ou fidelização: é a força que liga uma pessoa à sua organização e provoca sua
permanência nela. Quando chega a zero, a pessoa vai embora.

. Entender a importância da motivação

Motivação e compromisso, apesar de aspectos diferenciais, são utilizados indistintamente na


prática empresarial. Estamos falando de como conseguir que as pessoas realizem um esforço
discricionário extra, alinhado com as prioridades estratégicas da organização. O conceito
de alinhado com as prioridades é fundamental. Tanto a motivação quanto o compromisso têm
um componente de quantidade de energia e outro de "foco". Este último representa o ponto
crítico para a gestão.

De maneira simplificada, costuma-se associar o compromisso com a responsabilidade, e a


motivação com o desejo. Em qualquer caso, tenta-se que as pessoas deem o melhor de si
mesmas a serviço das prioridades da organização.

A fidelização (ou permanência) apresenta aspectos-chave de gestão muito mais complexos,


pois não depende apenas de fatores internos. Há aspectos que são impossíveis de administrar
internamente. A pressão captadora do mercado, vinculada a ciclos econômicos ou situações de
oferta e demanda em setores específicos, fatores individuais como o ciclo vital ou
determinadas circunstâncias pessoais, pode fazer com que, em determinado momento, um
funcionário seja mais ou menos propenso a mudar de trabalho.

Conseguir a satisfação dos funcionários não é uma necessidade para a organização em um


sentido estrito, mas pode ser um dever moral e depende, portanto, de seus valores.
Outra questão é o fato de a organização velar pela satisfação de seus funcionários para influir
no compromisso ou na fidelização, como efetivamente acontece.

Não se deve esquecer que, tanto na gestão de pessoas como na educação dos filhos, "a
overdose de bem-estar, aturde"; se o excesso de bem-estar leva à acomodação ou ao
conformismo, será difícil para a organização movimentar a energia de suas equipes.

Equilibrar satisfação com motivação acaba sendo imprescindível para otimizar a


produtividade e conseguir que a empresa seja percebida como um bom local para trabalhar.

Para saber mais

Quando os integrantes de uma organização são questionados sobre quanto potencial


intelectual eles acham que estão utilizando em seu trabalho, a resposta padrão é
aproximadamente 20%. A metade dos trabalhadores declarou fazer apenas o necessário para
conservar seu emprego, e três em cada quatro disseram que poderiam ser mais eficientes em
seu trabalho.

Bennis, W. e Nanus, B. (1985). Leaders: strategies for taking charge, Nova Iorque: Harper and
Row.

5. Gestão estratégica da motivação e do compromisso

Acompanhamos as reflexões feitas por Carlos Sánchez em 2008 para destacar a importância e
o valor que a gestão estratégica do compromisso representa para uma organização.
O valor estratégico do compromisso está vinculado ao valor estratégico das pessoas. Em todas
as empresas intensivas em capital intelectual ou capital relacional, a única vantagem
sustentável realmente competitiva é a qualidade profissional de sua equipe humana. A história
empresarial tem demonstrado amplamente que o segredo do sucesso nunca esteve no
planejamento da estratégia, mas em sua implementação real e, por isso, no final, sempre tem
dependido das pessoas".
(Carlos Sánchez, 2008).

Administrar a motivação e o compromisso dos funcionários é, portanto, uma prioridade


estratégica, assim como administrar o talento. A motivação e o compromisso possuem
três níveis de gestão:
1. No nível individual: a automotivação. Este nível não pode ser trabalhado a partir da
organização, as pessoas "o levam com elas" quando se incorporam; trata-se dos
fundamentos da personalidade e seus valores.
2. No nível do dirigente: a gestão do compromisso e a motivação por parte da linha de
direção é o que essencialmente pode trabalhar cada dirigente.
3. No nível estratégico: o responsável por este nível é a alta gestão, com o apoio de recursos
humanos nas grandes organizações.
Estamos interessados especialmente, no contexto deste curso, na gestão do compromisso
no nível do dirigente. O protagonista deste nível de gestão é a linha de direção. Estamos nos
referindo ao que ocorre no dia a dia das organizações, cujos elementos essenciais são: chefe,
tarefa e equipe. O conhecimento das pessoas por parte do chefe é direto, e o segredo de seu
sucesso reside no estilo de direção.

Um bom chefe, através de seu estilo dirigente, pode obter um ambiente de trabalho
altamente motivador. Esse ambiente pode ser, às vezes, como um oásis em meio a um
deserto. Mas pode ser também o contrário: ambientes organizacionais altamente
motivadores podem ser malsucedidos nas mãos de um chefe capaz de desmotivar o
funcionário mais entusiasta.

Um estilo de liderança potencializador do compromisso deve levar em conta


algumas questões-chave. As essenciais são as seguintes:
 Exigência: referimos-nos a tudo aquilo que esclarece o que se espera das pessoas. A
exigência não reside no compromisso; na verdade, é o contrário. Muitos funcionários
lamentam não receber diretrizes claras de seus chefes quanto ao que se espera deles, o
senso comum e a coerência com os desafios da organização. Sem esquecer neste sentido
que a exigência mais poderosa é a que surge de cada pessoa. Para isso, delegar será o
fator mais relevante a administrar.
 Apoio: orientar perante as dificuldades, estar disponível quando necessário, ter uma
comunicação franca com sua equipe ou preocupar-se por seu desenvolvimento
profissional seriam alguns dos fatores fundamentais.
 Reconhecimento: Todas as pessoas têm a necessidade de sentir-se valorizadas de
maneira justa, e ninguém tolera que um trabalho bem feito seja menosprezado ou
simplesmente ignorado.
Você sabia que...
O pior líder é aquele desprezado por seu pessoal. Um bom líder é aquele respeitado por seu
pessoal. Um grande líder é aquele que faz com que as pessoas falem: "Nós mesmos fizemos".
(Lao Tzu, Tao Te King).

6. Novas aproximações à motivação

No vídeo "The Puzzle of Motivation"(O quebra-cabeças da motivação), Dan H. Pink examina o


quebra-cabeças da motivação a partir de um fato que os cientistas sociais conhecem, mas a
maioria dos gestores não: as recompensas tradicionais nem sempre são tão efetivas quanto
pensamos.
Para Daniel H. Pink, nos primeiros dez anos deste século, descobrimos que já não funcionam
bem as recompensas para motivar quando utilizadas com frequência. Elas fracassam quase
sempre e de maneira imprevisível. Elas estão demonstrando ser incompatíveis com muitos
aspectos do mundo empresarial atual.

Dan Pink defende uma nova proposta para motivar: fazer coisas porque elas nos importam,
porque têm consequências sobre o que consideramos importante. Essa proposta se baseia em
três fatores:

1. Mestria: o desejo de fazer as coisas cada vez melhor. Deixar o trabalhador demonstrar o
que ele sabe, ou seja, que ele possa provar seus conhecimentos, além do grau de desafio
e dificuldade que isso possa supor. No tocante à dificuldade, depende do funcionário,
mas é preciso encontrar um equilíbrio, já que deveria implicar um desafio sem ser
impossível.
2. Objetivo: a motivação para fazer alguma coisa que é "maior do que a gente", por uma
razão superior; que a empresa e o trabalho tenham um fim, um motivo ou um objetivo,
mais ou menos transcendental, e que nosso trabalho favoreça de alguma forma com a
consecução dele mesmo, ou seja, sentir que nosso trabalho é útil para a empresa.
3. Autonomia: a necessidade de dirigir nossas vidas. Dar autonomia, permitir ao
trabalhador estabelecer seus próprios objetivos, horários de trabalho e metodologia.
Para saber mais
O vídeo "RSA Animate - Drive: The surprising truth about what motivates us"(RSA Animate –
Motivador: a surpreendente verdade sobre o que nos motiva) ilustra de maneira gráfica os três
fatores de Dan Pink.

1. Estratégias corporativas para a formação de coaches

Como o coaching é compreendido por um processo de potencialização individual, grande parte


das empresas adota uma estratégia “simples, porém complexa” para desenvolver futuros
coaches. Trata-se de promover a transformação pelo autoconhecimento, geralmente
empreendida pela ênfase na liderança.

Para que um processo de coaching seja bem-sucedido, é imprescindível haver uma preparação
e capacitação adequada do coach. Nesse sentido, já que o coach trabalha com as
potencialidades do coachee, ninguém melhor do que o coach para saber lidar com limitações e
potencialidades – principalmente em si mesmo. E é aí que as empresas enxergam a
oportunidade na formação de coaches.

Logo, o que as empresas buscam na formação de coaches? Em síntese, a “fórmula mágica” é


proporcionar o autoconhecimento nos potenciais coaches, a fim de que eles sejam
devidamente capacitados e formados.
Ao trabalhar o autoconhecimento, a empresa busca desenvolver os potenciais coaches através
da autocrítica e da automotivação. Três aspectos são essenciais para que uma pessoa
desenvolva o seu autoconhecimento: (1) a intencionalidade, buscando definir aquilo que se
deseja; (2) a motivação, buscando definir e compreender o propósito para alcançar o objetivo
definido; e (3) a convicção, buscando assumir como legítimo o esforço que está sendo
empreendido.

Através destes três aspectos, é possível alcançar resultados que trarão benefícios pessoais,
como:

• Possibilidade de criar e inovar;

• Capacidade de administrar conflitos;

• Autocrítica e autodiagnóstico a respeito de limitações e potencialidades;

• Equilíbrio do estado emocional, psicológico e físico.

De forma conceitual, a estratégia usada pelas empresas em investir no autoconhecimento por


parte de seus potenciais coaches pode ser compreendida pelo que se chama de autocoaching.
Portanto, este é um processo usado pelas empresas para desenvolver coaches, a partir de seu
próprio autoconhecimento, que se traduz em um processo consciente e planejado, cujos
elementos essenciais são força de vontade, capacidadade de discernimento, disciplina e
responsabilidade.

Como forma de exemplificar este processo, as empresas incentivam seus futuros coaches a
praticar uma autoanálise, começando com basicamente oito áreas, conforme indica Louvisaro
(2011, p. 268):

• Área pessoal – você corpo, mente e espírito;

• Área familiar – você e a família;

• Área profissional – você e o trabalho (posição que ocupa atualmente);

• Área da carreira – você e a carreira escolhida;

• Área dos relacionamentos – você e as outras pessoas;

• Área do romance – você e o(a) companheiro(a);

• Área financeira – você e os recursos financeiros;

• Área lazer/diversão – você e a descontração.


Livro da Disciplina

Para complementar sua leitura sobre como as empresas disseminam a cultura do


autoconhecimento, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 1, o tópico
sobre a empresa e a formação da cultura do aprendizado..

E além desta estratégia, qual seria outro caminho adequado que as empresas assumem para
fazer uma pessoa alcançar o autoconhecimento? Para as empresas, a resposta está em
promover programas de capacitação em liderança, pois é através dela que as pessoas terão a
oportunidade de se confrontarem consigo mesmas e lidarem melhor com suas próprias
qualidades e limitações.

E qual o grande risco em se trabalhar formação de coaches através de programas de


capacitação em liderança? O grande perigo está na visão que se tem sobre o que é a liderança.
Dependendo da visão, é possível cair em armadilhas teóricas que buscam definir um padrão
único de liderança. Nesse sentido, em verdade a empresa não está formando coaches, mas, ao
contrário, está alienando e robotizando gestores para que realizem ações programadas
confiadas em pseudos autoconhecimentos.
Livro da Disciplina

Para complementar sua leitura sobre como as empresas buscam a capacitação em liderança,
estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 1, o tópico sobre a empresa e a
visão de pessoas como talentos.

Um olhar interessante sobre as armadilhas das teorias em liderança é proposto por Ouimet
(2002), que analisou os estudos de liderança sobre as concepções de cada teoria e chegou à
conclusão de que estes estudos se enquadram em diferentes paradigmas, que tendem a ser
explorados epistemologicamente de forma perigosa, causando certos extremismos.
Para saber mais
Leia o estudo completo no artigo As armadilhas dos paradigmas de liderança, que apresenta a
forma com que as teorias tendem a assumir extremismos de padronização.

Para este autor, os conhecimentos produzidos pelos estudos científicos do fenômeno da


liderança de fato trazem suas contribuições, ao mesmo tempo em que carregam com eles uma
armadilha que ele chama de entusiasmo heurístico, isto é, a adoção de uma verdade provisória
como sendo resposta às questões ainda não respondidas, transformando as premissas de cada
teoria em equações, habilidades, filosofia de vida ou simplesmente expressão da psique dos
líderes de forma demasiada e curiosamente simples. Veja:
Paradigma Racionalista – considera a liderança como um algoritmo, uma equação racional
cujo resultado advém da combinação do modo intelectual de apreensão da realidade e do
modo objetivo de avaliar as informações obtidas. A principal armadilha do extremismo das
teorias neste paradigma está no intelectualismo, quando todos os estudos que se baseiam em
resultados quantificáveis, evidências lógicas, fazem com que a liderança seja uma ação
pensada, calculada, de acordo com a articulação intelectual sobre a leitura dos dados do
ambiente, ignorando o aspecto intuitivo, casual e subjetivo do fenômeno.
Paradigma Empírico – considera a liderança como uma habilidade que manipula de forma
eficaz as ferramentas de mobilização. Não deixa de ser um prolongamento experimental do
paradigma racionalista, uma vez que considera a liderança como uma habilidade que emerge
de comportamentos que são experimentados e apreendidos no campo. São modelos e teorias
que fazem associações deterministas à liderança, fazem correlações entre as variáveis de
“causa e efeito”. A principal armadilha do extremismo das teorias neste paradigma está no
reducionismo, não importando a problemática, mas sim as correlações entre os fatores
identificados na situação, transformando a liderança na habilidade de manipular e trabalhar
essas correlações.
Paradigma Sensacionista – considera a liderança como um hábito de produzir sensações
através da filosofia de vida do líder. São os valores e crenças pessoais do líder que servem
como fator de mobilização das pessoas em prol de um objetivo. Basta haver qualidades que
reforcem a confiança, a superação, a transparência, etc., que a liderança é atribuída como
fator de mobilização. A principal armadilha do extremismo das teorias neste paradigma é o
simplismo, pois as pessoas possuem uma tendência natural de mostrar aquilo que têm de
melhor. Ninguém fica confortável em exibir seus defeitos, e por isso a atribuição da eficácia da
liderança apenas a observações positivas de uma personagem torna-se dramaturgia
organizacional.
Paradigma Dogmático – considera a liderança como outro algoritmo, desta vez uma equação
subjetiva cujo resultado advém da combinação do modo intelectual de apreensão da realidade
e do modo subjetivo de avaliar as informações obtidas. É uma expressão da psiquê. A
característica dogmática do paradigma advém justamente da questão psíquica sobre o
fenômeno da liderança, cuja explicação não pode ser realizada através de método científico,
segundo as exigências da academia. A principal armadilha do extremismo das teorias neste
paradigma é o misticismo, imprevisível e sem conexão aparente.

Com isso, podemos perceber quais são algumas das várias estratégias usadas pelas empresas
para desenvolver e formar coaches em seu quadro interno. Além disso, podemos perceber
alguns perigos que estas estratégias podem provocar, se não trabalhadas de maneira
adequada e crítica.

2. Gestor ou líder

Na pirâmide habitual, o chefe é sempre responsável, e supõe-se que os subordinados estão


dispostos a aceitar o chefe. Se você virar a pirâmide invertida, os papéis se invertem, o pessoal
se converte em responsável, e a função de direção consiste na boa predisposição perante seu
pessoal. Isso cria um ambiente bem diferente. Se na função de diretor, você trabalha para o
seu pessoal, o seu objetivo como líder consiste em lhes ajudar a atingir seus objetivos. Por isso,
a função dos líderes consiste em ajudar as pessoas a triunfarem oferecendo-lhes apoio e
eliminando obstáculos para que eles consigam os objetivos que farão com que a visão se torne
realidade. Efetivamente, o dirigente vira coach. Alguém cuja função consiste em apoiar,
facilitar, acompanhar… para amplificar o esforço de cada um dos integrantes da equipe."
Blanchard, K. "La pirámide puesta al revés.
Desarrollo organizacional" (A pirâmide invertida. Desenvolvimento
organizacional).
Tratamos de diferentes teorias de liderança e da importância de considerar a motivação e o
compromisso dos trabalhadores. Antes de definirmos o modelo de dirigente coach, é
importante distinguir a diferença entre:
 Dirigir ou gerenciar.
 Liderar.
Podemos encontrar diferentes definições de liderança:
 Tradicional: "o processo de dirigir e influenciar nas atividades dos integrantes de um
grupo" (Stoner, 1995).
 Genérica: "processo de conduzir um grupo em uma determinada direção" (Kotter,
1988).
 Inovadora: "é uma organização inteligente, seus líderes são planejadores, guias e
mestres. São responsáveis por construir organizações em que as pessoas ampliem
continuamente sua aptidão para compreender a complexidade, esclarecer a visão e
melhorar os modelos mentais compartilhados" (Senge, 2005).

Desde a sua perspectiva:

 O que faz um gestor e o que faz um líder?


 Quais as diferenças entre um gestor e um líder?

3. Diferenças entre gestor e líder

Para Warren Bennis, as diferenças entre um gestor e um líder são as apresentadas na seguinte
tabela.
O gestor O líder

Administra Inova

É uma cópia É original

Mantém Desenvolve

Aceita a realidade Questiona-a

Concentra-se nos sistemas e na estrutura Concentra-se nas pessoas

Tem visão de curto prazo Tem perspectiva de longo prazo


Pergunta como e quando Pergunta o quê e o por que

Imita Origina

Aceita o status quo Tenta desafiá-lo

É bom soldado É ele mesmo

Faz as coisas bem feitas Faz as coisas que ele deve fazer

Fonte: Diferenças entre um líder e um gestor. Fonte: Warren Bennis, 2002.

4. A expansão do coaching pela gestão

Para compreendermos a possibilidade de expandir o coaching através da gestão, é possível


analisarmos os papeis de um gestor e encontrarmos alguns aspectos com os quais o coaching
pode interagir.

Os chamados papeis do gestor – ou papeis do administrador, para alguns autores – são 10


aspectos categorizados por Henry Mintzberg em 1989 e que traduzem um pouco das
responsabilidades do dia a dia de um gestor.
Livro da Disciplina

Para complementar sua leitura sobre como as empresas disseminam a cultura do


autoconhecimento, estude, agora, no livro da disciplina, na parte referente à aula 1, o tópico
sobre a empresa e a formação da cultura do aprendizado..

E além desta estratégia, qual seria outro caminho adequado que as empresas assumem para
fazer uma pessoa alcançar o autoconhecimento? Para as empresas, a resposta está em
promover programas de capacitação em liderança, pois é através dela que as pessoas terão a
oportunidade de se confrontarem consigo mesmas e lidarem melhor com suas próprias
qualidades e limitações.

E qual o grande risco em se trabalhar formação de coaches através de programas de


capacitação em liderança? O grande perigo está na visão que se tem sobre o que é a liderança.
Dependendo da visão, é possível cair em armadilhas teóricas que buscam definir um padrão
único de liderança. Nesse sentido, em verdade a empresa não está formando coaches, mas, ao
contrário, está alienando e robotizando gestores para que realizem ações programadas
confiadas em pseudos autoconhecimentos.
Para saber mais
Para saber mais sobre os papeis gerenciais, na perspectiva de Mintzberg, leia este artigo.

Para Mintzberg, os papeis do gestor são divididos em três dimensões:

Os papeis com que o coaching tem mais possibilidades de interagir relacionam-se,


principalmente, com os aspectos de liderança e empreendedorismo. Mas vamos entender
cada um dos papeis, de forma geral.
REPRESENTATIVIDADE. O gestor age como representante da organização em diversos
momentos, como se a personificasse em seu cargo. Os gestores são símbolos personificados
tanto para as pessoas na sua organização quanto para outros envolvidos externos. Ao se
observar um gestor na atuação de seu cargo significa o mesmo que observar os valores, a visão
e a missão da empresa através de suas atitudes e decisões.
RELACIONAMENTO. Os gestores devem saber lidar com todas as pessoas, dentro ou fora da
empresa, para que possam ajudá-los a atingir os objetivos organizacionais. Manter
relacionamento significa desenvolver redes de contatos com outros gestores, construindo
alianças ou coalizões. Gestores se relacionam buscando, acima de tudo, obter apoio e
cooperação na realização de suas decisões.
LIDERANÇA. Uma vez trabalhando com, pelas e através das pessoas, os gestores são
responsáveis não apenas por suas próprias atitudes, mas também pelas atitudes de seus
subordinados. Os erros ou acertos de um funcionário são diretamente associados à capacidade
de liderança de seu gestor. Além disso, são responsáveis por levar os bons resultados através
da mobilização das pessoas para o trabalho.
MONITORAÇÃO. Os gestores buscam coletar informações úteis o tempo todo, seja dentro ou
fora da organização. Eles coletam informações solicitadas e não solicitadas, geralmente
explorando sua rede de contatos e o papel do relacionamento. Espera-se que, devido a este
papel, os gestores sejam o grupo de pessoas mais bem informadas na organização.
DISSEMINAÇÃO. Não basta colher as informações, mas é preciso repassar aos subordinados as
informações mais importantes e que irão contribuir para o bom andamento dos serviços. É
responsabilidade do gestor ter a certeza de que os subordinados recebam a informação de que
necessitam para realizar suas atividades.
PORTA-VOZ.Além de colher as informações e fazer com que elas sejam repassadas à equipe,
os gestores também transmitem assumem o papel de encaminhar, eles mesmos, as
informações para pessoas que não fazem parte de suas equipes. Esse papel é muito percebido
principalmente no que se refere ao papel de reportar as informações para os níveis superiores.
EMPREENDEDORISMO.Todo gestor tem a responsabilidade de enxergar à frente dos demais e
arriscar novas oportunidades para avançar os resultados da empresa. Gestores têm a
responsabilidade de dar início a projetos de desenvolvimento para promover novas
oportunidades e soluções. Esse papel pode proporcionar o cenário ideal para mudanças
através da iniciativa própria.
MANIPULADOR (solucionador de distúrbios “com as próprias mãos”). Como o ambiente onde
opera a organização é dinâmico e mutável o tempo todo, muitos problemas podem surgir
também o tempo todo. Nesse papel, espera-se que o gestor tenha a capacidade de resolver
conflitos com as “próprias mãos”, ser um solucionador de distúrbios (interpretação mais
próxima do termo original em inglês disturbance handler). A ideia aqui é de que o gestor
intervenha em situações problemáticas com capacidade de análise, pensando nas implicações
de uma decisão.
REALOCAÇÃO. Todo gestor tem problemas e necessidades da organização no que se refere à
escassez de recursos, sejam humanos ou materiais. Como os recursos são limitados, cada
gestor deve alcançar um equilíbrio entre o uso e as necessidades. Convém para o gestor agir
de acordo com a prioridade, de maneira que aquilo que é mais importante seja atendido
imediatamente.
NEGOCIAÇÃO.Neste papel é importante que o gestor domine o processo pelo qual duas ou
mais partes decidem como alocar recurso escassos. Muitos gestores exercem esse papel
apenas por questões de demanda e formalidade do cargo, como a autoridade. Mas algumas
negociações extrapolam a formalidade e dependem mais da desenvoltura do gestor em
encontrar situações que atendam a todas as partes.
E o que estes papeis tem a ver com a possibilidade de ampliar o coaching na organização?
É por estes papeis que o coaching pode encontrar relações com a função gerencial de maneira
que o processo de facilitação encontre possibilidades de expansão para outras áreas e níveis
hierárquicos.

Papeis como liderança, relacionamento, porta-voz, empreendedorismo, negociação, entre


outros, são papeis fundamentais nos quais um gestor pode lançar mão do coaching para
proporcionar melhorias de desempenho, tanto na própria gestão como em outras dimensões
da organização.
Video
Para saber mais sobre a expansão do coaching pela gestão para outras áreas e funções da
organização, assista agora ao vídeo da unidade: As relações dos papéis do gestor com a
atuação do gestor-coach.
Portanto, os papeis do coach, aliados aos papeis do gestor, podem promover muitas outras
possibilidades de usar o coaching como ferramenta de melhoria de desempenho individual,
grupal e organizacional.
Livro da Disciplina

Para aprofundar seu conhecimento sobre as possibilidades de ampliar a filosofia do coaching


na organização, estude, agora, no livro da disciplina, a parte referente à aula 2, sob o tema A
expansão do coaching pela gestão..

5. Novo perfil de autoridade: o líder coach

O entusiasmo, a lealdade, a implicação... nada disso pode ser comprado: deve ser conquistado.
E como podemos conquistar tudo isso, que já é imprescindível? Mudando e aprimorando
nosso modelo de dirigir pessoas, de liderar: tornando-nos líderes coach.
Em First, Break all the rules (Primeiro, quebre todas as regras), Marcus Buckingham e Curt
Coffman revelam os resultados de um projeto de pesquisa sobre efetividade organizacional,
realizado pela organização Gallup ao longo de 20 anos. A pesquisa concentrou-se em apenas
uma pergunta: O que os funcionários mais talentosos precisam da empresa em que
trabalham?

Eles chegaram a uma conclusão: "Os funcionários talentosos precisam dirigentes excelentes.
O tipo de relacionamento que o funcionário estabelecer com seu supervisor imediato será o
que determinará quanto tempo ele permanecerá nessa empresa e qual será seu nível de
produtividade".

Os excelentes dirigentes criavam um ambiente de trabalho em que os funcionários


respondiam afirmativamente às seguintes perguntas:
 Eu sei o que se espera de mim no trabalho?
 Eu disponho dos recursos de que preciso para realizar bem o meu trabalho?
 Eu tenho a oportunidade de realizar no dia a dia o que sei fazer de melhor?
 Nos últimos dias, tenho recebido algum reconhecimento ou elogio por fazer bem o meu
trabalho?
 Acho que o meu chefe se preocupa por mim como pessoa?
 Na empresa, o meu desenvolvimento é encorajado?
 As minhas opiniões são importantes no meu ambiente de trabalho?
 As pessoas que trabalham comigo estão engajadas com o objetivo de fazer um trabalho
de alta qualidade?
 A empresa me proporcionou a oportunidade de aprender e crescer durante o último
ano?
Em outras palavras, o líder coach:
 Possui expectativas positivas para com o funcionário.
 Comunica tais expectativas de forma clara e consistente.
 Preocupa-se pelo funcionário como pessoa.
 Valoriza suas capacidades e habilidades individuais.
 Inspira-lhe confiança.
 Envolve-se em suas próprias decisões e em seu destino empresarial.
 Apoia seu crescimento e desenvolvimento mediante um feedback rigoroso.
O líder coach concede espaços de autonomia responsável a seus funcionários, permitindo-lhes
evoluir de um controle de ações para uma busca de resultados.

O dirigente já não está mais para ordenar o trabalhador quanto ao que ele tem a fazer; está
fundamentalmente para duas coisas:
 Garantir a coerência entre o que o trabalhador faz o que a empresa quer.
 Garantir as melhores condições para realizar o trabalho.
Lembre-se

O dirigente já não está mais para ordenar o trabalhador quanto ao que ele tem a fazer; está
fundamentalmente para duas coisas:
 Garantir a coerência entre o que o trabalhador faz o que a empresa quer.
 Garantir as melhores condições para realizar o trabalho.

6. O que caracteriza a um líder coach

O que faz o dirigente coach?

 Mais que falar, escuta, pergunta, apoia e colabora, o que não significa que ele deve
deixar de ser dirigente e, portanto, deixar de dar instruções e dizer a cada um o que fazer
ou não.
 Capacita, estimula e dá poder aos funcionários para que eles busquem melhorias,
aumentem o rendimento, analisem custos e benefícios, e inclusive conduzam mudanças
na organização.
As características do líder coach são:
 Acredita nas pessoas e substitui a gestão do "ordeno, controlo e comando" pela
confiança.
 Confia em seus funcionários e em seu potencial, no que eles podem chegar a dar; confia
que as pessoas são capazes de encontrar suas próprias soluções.
 Sua ferramenta preferida de gestão de pessoas é a conversa.
 Torna-se um facilitador de rendimento e um servidor da organização e da sua equipe.
 Orienta-se à procura de resultados não a partir do controle de ações, mas da autonomia
responsável.
 Potencializa o autodescobrimento e o autoconhecimento em sua equipe.
 Lidera contemplando:
o A compreensão global do sistema, articulando continuamente uma definição global
e sistêmica da realidade.
o A interdependência: é essencial que os atores-chave da organização articulem suas
ações para funcionar como um todo na prática; um dirigente coach engajado com a
interdependência promove a aprendizagem em todos os contextos.
o O propósito superior.
 Transforma a exigência em excelência (resultados de qualidade atingidos com prazer).
 Trabalha por uma organização mais horizontal e flexível.
 Não procura seguidores, mas sim pessoas que aprendam a serem líderes de suas próprias
vidas.
Um líder que atua como coach de sua equipe:
 Tem como prioridade a gestão de sua equipe.
 Pratica a escuta acima de tudo.
 Faz seus colaboradores pensarem e, para isso, utiliza perguntas.
 Estimula seus colaboradores à ação através de planos de ação desafiadores, benéficos
para o desenvolvimento do próprio colaborador, para a melhora de seu desempenho e
para a organização.
 Ajuda seus colaboradores a desenvolverem seu potencial.
Algumas das habilidades básicas do líder coach são fundamentalmente as habilidades de
comunicação: as perguntas poderosas, a escuta, a empatia, a assertividade.
Na seguinte tabela são apresentadas as diferenças entre dirigente e coach segundo o Dr. C.
Alexis Codina Jiménez.

Dirigente Coach
Controla o comportamento Estimula o potencial
Cumprimento de tarefas Melhora processos
Resolve problemas Escuta e sugere
Dirige pessoas Orienta, sugere
Fala Pergunta
Busca o controle O compromisso
Ordena Estimula o desafio

7. Competências do líder coach

Uma organização pode decidir apostar pelo modelo de liderança do coaching com seus
dirigentes, mas não terá sucesso se os próprios dirigentes não o considerarem um modelo útil
e possível para eles.
Qual o perfil do dirigente que pode se interessar em tornar-se um coach?
 Alguém que se considere aprendiz, que acredite na aprendizagem contínua e acredite na
necessidade de desaprender e aprender constantemente.
 Que esteja disposto a trabalhar com a confiança e a partir dela.
 Que tenha habilidade para estimular as pessoas a fazerem bem as coisas as quais nunca
lhes haviam proposto a fazer.
 Que seja percebido como um dirigente sólido, focado e sensível.
 Que se pergunte constantemente: Como posso facilitar o desenvolvimento do meu
pessoal? De que maneira posso fazer isso sem abandonar minhas outras
responsabilidades? Qual a melhor maneira de trabalhar com pessoas diferentes? Qual é
a minha contribuição à competitividade de minha empresa?

Você se identifica com as afirmações anteriores? Elas coincidem com suas crenças sobre as
pessoas e a maneira de dirigir?

As estratégias e competências que utiliza um dirigente para se desenrolar como coach são:
 Confiança mútua: escuta respeitosa, coerência entre suas palavras e suas ações.
 Foco nas metas importantes: prioridade, saber dizer "não" e dizer "sim".
 Experimentação e prática de novas competências: assumir riscos, criatividade e inovação.
 Persistência para que se convertam na forma natural de atuar em equipe: firmeza e
convicção.
 Adequação às metas da organização: realista e estrategista.