l. ¿Qué beneficios aporta el estudio de la cultura organizacional?

¿Quiénes obtienen mayores

beneficios? ¿Por qué?

El análisis de la cultura permite a la empresa conocer tanto su funcionamiento como las

experiencias que la fortalecieron a lo largo de su historia. La cultura le ayuda a definir sus límites
respecto a otras organizaciones y a generar en los trabajadores un compromiso duradero. Si la
cultura es estable se logrará que la organización muestre una verdadera cohesión en cuanto a los
valores y las normas que propiciarán su desarrollo.

este análisis les permite ajustar los lineamientos de modo que se adapten a los cambios que, según
la cultura predominante, se produzcan en el entorno con la finalidad de que la empresa siga
funcionando de modo eficiente.

el estudio de la cultura de la organización se convierte en un elemento clave para planificar las

actividades que se llevarán a cabo con el objetivo de lograr mejoras financieras y competitivas a
largo plazo.

Para que una cultura sea sólida, debe ser aceptada por todos los colaboradores de tal manera que,
frente a la necesidad de cambios estratégicos, no se encuentre resistencia ni oposición, sino
compromiso.

2. ¿Su empresa presenta subculturas? ¿Por qué se formaron y cómo funcionan? De no haber
subculturas, ¿qué factores potenciales identifica para su formación?

Respecto a las subculturas, Hellriegel et al. (2009) identifican cuatro razones por las que estas se
forman en las organizaciones:
• La empresa fue creada como resultado de una fusión o adquisición. • Los departamentos tienen
sus propias normas y valores. • Las operaciones se llevan a cabo en diversas zonas geográficas o las
instalaciones están ubicadas según este criterio. • La diversidad de la fuerza laboral.

3. ¿Cómo se maneja el proceso de socialización de su empresa? ¿Considera que favorece la

conservación de su cultura?

la cultura organizacional surge cuando los miembros de la organización comparten conocimientos

y valores, se comprometen con la empresa y mantienen las tradiciones por medio de la
socialización.

es un proceso con múltiples implicaciones y vías; permite que los nuevos miembros aprendan el
manejo y la cultura de la empresa, información que para Hellriegel et al. (2009) los integrantes más
antiguos transmiten a los más jóvenes.

4. Describa los niveles de la cultura de su organización, según Schein.

Schein (1990) propuso un modelo de tres dimensiones o niveles en los que se desarrolla la cultura
de una empresa:
• Primer nivel: incluye aspectos observables dentro de la organización, por ejemplo, el ambiente
físico (mobiliario, arquitectura, equipos, documentos y más) y la imagen que proyecta el personal,
o los códigos de vestuario y de conducta en el trabajo. Si bien estos datos son una manifestación
de la cultura organizacional, es posible que no se encuentre una relación entre ellos y la lógica
interna de la cultura empresarial, por lo que pueden interpretarse erróneamente en caso de que
no se comparen con los datos observados en los demás niveles. • Segundo nivel: se refiere a la
manera en que los miembros explican lo que dicen y hacen, dentro del contexto del primer nivel,
en términos de los valores que orientan su conducta dentro de la organización; se analiza su grado
de identificación con los valores de la empresa, que pueden ser comprendidos en una dimensión
ideal o racional. • Tercer nivel: se refiere a las premisas y verdades básicas que justifican el
comportamiento de los miembros en la organización. Son ideas que, al ser validadas en su
momento, se incorporaron gradualmente en el inconsciente y se generalizaron a todos los
integrantes. Este nivel explica los anteriores.

5. Identifique las características de la cultura de su empresa y proporcione ejemplos sobre cómo se

manifiestan.

Cultura jerárquica o burocrática: se caracteriza por la estandarización de los procedimientos y las

actividades, así como por el establecimiento de rutinas para llevarlos a cabo. Los mandatos surgen
de forma vertical desde los directivos hacia los subordinados; los roles y tareas están muy
definidos en el aspecto formal y la estructura de la organización es jerárquica. Es propia de
empresas que buscan una organización y coordinación eficiente para que las políticas y reglas sean
incorporadas por todos los miembros, y que tienen un comportamiento y una dirección estables
que siguen una planificación estratégica. En empresas con este tipo de cultura se espera que los
trabajadores permanezcan en sus puestos por largo tiempo. Los colaboradores tienen expectativas
de seguridad, ascenso y remuneración. Asimismo, se valoran los rangos, la estabilidad y la
seguridad laboral. Los líderes no asumen riesgos, sino que son conservadores.
1 . ¿Qué importancia tiene la administración estratégica en la actualidad?

La estrategia es el espacio entre el negocio presente y el que debería ser en el futuro,

según la planificación que se haya establecido.

Cómo dirigir las organizaciones en busca de la ventaja competitiva.

favorece la identificación de oportunidades para obtener rentabilidad

y asignar recursos eficientemente.

competir con éxito, satisfacer

a los clientes y lograr un buen desempeño
del negocio"

la estrategia
consiste en crear una integración entre las actividades
y lograr que todas se hagan bien.

Si no se definiera una estrategia la

empresa iría a la deriva, sin dirección, y regresaría
siempre al mismo lugar en vez de avanzar

La opción de los directivos de no tener una

estrategia clara y realizar únicamente propuestas
o ajustes ocasionales en la administración
de la empresa provocará que las actividades
sean inconsistentes y que sea imposible generar
ventaja competitiva; se tratará de una empresa
destinada al fracaso o a la mediocridad en sus
resultados.

espíritu emprendedor
de los líderes dará lugar a la creación de
una estrategia orientada hacia el desempeño,
comprometida con el logro de resultados en el
que todos los actores ganen: clientes, proveedores,
accionistas y trabajadores.

un sentido más claro de la visión estratégica

de la empresa, una mayor definición de lo
que es importante estratégicamente y una mejor
comprensión de los cambios ambientales
que se suceden con rapidez en la actualidad.

Gordon Greenley (citado por David, 1997)

considera que la administración estratégica tiene
múltiples beneficios:
a) permite detectar oportunidades, clasificarlas
según su prioridad y explotarlas;
b) ofrece una visión objetiva de los problemas
administrativos;
e) representa un marco para coordinar y controlar
mejor las actividades;
d) reduce las consecuencias ante los cambios
adversos;
e) se logra una mejor asignación de recursos;
f) permite tomar decisiones importantes que
respaldan los objetivos establecidos;
g) disminuye la cantidad de tiempo y recursos
que se dedican a corregir decisiones
equivocadas;
h) constituye un marco para la comunicación
interna;
i) contribuye a incorporar la conducta de los
individuos al esfuerzo total;
j) ofrece una base para delimitar las responsabilidades
individuales;
k) fomenta el razonamiento;
1) ofrece un enfoque cooperativo;
m) propicia una actitud positiva ante los
cambios;
n) brinda disciplina y formalidad a la administración
del negocio.

2. ¿Cómo considera que se ha incorporado el tema estratégico en su organización?

3. Identifique en qué modelo de administración estratégica se ubica su empresa: ¿Utiliza alguna

estrategia genérica? ¿Se basa en recursos? ¿Se basa en el cliente? Justifique sus respuestas.

Dentro de las estrategias genéricas, Porter identifica tres: liderazgo en costos,

diferenciación y
focalización.

Según Penrose, existe una predisposición natural que hace que la empresa crezca,
y se sustenta en la motivación de los integrantes que generan recursos productivos
de forma consciente

Las tres opciones del modelo Delta, o tres posturas que las empresas pueden
adoptar, son: consolidación del sistema (o blindaje del sistema), soluciones
integrales para los problemas fundamentales del cliente y la del mejor producto o
servicio. El vínculo con el cliente puede fortalecerse por medio de
complementadores o terceros, que son empresas que agregan valor a la oferta y
aumentan el valor de la experiencia de los clientes.

4. Comente el impacto que tienen el ambiente externo y la situación interna de la empresa en la

construcción de la estrategia. ¿Qué circunstancias externas e internas ha enfrentado su empresa
en los últimos años?

Para Saavedra (2005), el análisis del medio externo brinda información relevante para estudiar las
posibles estrategias y definirlas; con esta información se obtienen antecedentes sobre el impacto
de ciertas variables sobre los resultados esperados en las empresas y su influencia en la eficiencia
económica deseada. No toda la información del medio competitivo tiene aspectos impactantes
sobre la planificación y la toma de decisiones estratégicas.
El objetivo del análisis interno es diagnosticar la situación actual de la organización en términos de
su capacidad para generar margen en el pasado, el presente y el futuro. El cuestionamiento que se
propone para este análisis es si la empresa es viable

Al examinar el ambiente es posible conocer las oportunidades y amenazas que presenta el

entorno. La empresa no está sola, son muchos los actores que participan en su desenvolvimiento,
como los bancos, los sindicatos, los accionistas, los proveedores, los distribuidores, los clientes, la
comunidad, el gobierno y la competencia.

5. ¿Qué distingue la toma de decisiones estratégicas de otro tipo de decisiones directivas

empresariales?

6. ¿Qué puede fallar en la implantación de la estrategia y cómo se puede corregir una estrategia
que ya está en marcha?

La retroalimentación tiene que usarse en forma correcta para que su utilidad sea mayor en el
ajuste y el mejoramiento de la estrategia elegida. Se trata de que, en conjunto, directivos y
empleados compartan opiniones, sugerencias y tomen acción para evitar fallas en la puesta en
marcha de la estrategia, tanto a nivel humano como organizacional.
Preguntas de razonamiento crítico
l . ¿Considera que la mayoría de los empleados prefiere las modalidades horizontales en su
empresa? Justifique su respuesta.

En el agrupamiento horizontal, los vínculos facilitan la coordinación directa entre departamentos,

la transmisión de información y las tareas en equipo. Asimismo, tiene como ventajas la flexibilidad
frente a las demandas del cliente y la generación de valor, el compromiso de los empleados con las
metas generales de la empresa y su satisfacción laboral, pues cuentan con mayor poder de
decisión y responsabilidad. mejora la capacidad de la empresa para tomar decisiones con mayor
frecuencia y con una perspectiva de todos los ángulos de la situación.

2. Describa cómo sería su comportamiento si trabajara en una organización maquinal: ¿cómo

llevarían a cabo sus actividades?

Todas sus actividades están sujetas a un planeamiento detenido y los procedimientos en el núcleo
operativo están muy formalizados.

las tareas operativas del núcleo son especializadas y rutinarias

se trata de una estructura que practica una división estricta del trabajo, además de una
estandarización y regulación de todas las funcionas y relaciones de la empresa

mentalidad de control presente en todos los niveles jerárquicos.

3. Según las configuraciones propuestas por Mintzberg, ¿cuál es la que posee su organización?

Estandarización de normas: busca que los trabajadores compartan creencias, valores, normas y
reglas, y se comuniquen a partir de este hecho con el fin de modificar comportamientos, actitudes
o conocimientos. El hecho de que todos los miembros compartan una creencia sobre cómo deben
hacerse las cosas fomentará la unión en el logro de los objetivos.

4. ¿Qué ventajas y desventajas encontraría al trabajar en una empresa con agrupamiento en redes
virtuales?

Finalmente, el agrupamiento en redes virtuales o diseño en red es la forma más reciente de diseño
por departamentos; se constituye por medio de componentes individuales conectados libremente
dentro de la organización, es decir, comparten información y tareas por medio de la red
electrónica, razón por la cual no es necesario que trabajen en las mismas instalaciones sino que
pueden estar dispersos en distintos países; también se le denomina estructura modular.

5. ¿Cómo caracterizaría a los empleados de una organización matricial?, ¿cómo sería su adaptación
a la empresa?

Se caracteriza por las decisiones compartidas, su funcionalidad en entornos complejos y su

adaptabilidad ante múltiples demandas. Como ventajas, identifica la versatilidad, el ahorro en
costos, el favorecimiento de la comunicación y el crecimiento profesional, así como su flexibilidad
en distintos escenarios. Sin embargo, la estructura matricial exige una alta capacidad directiva,
pues la gestión es muy compleja; además, pueden surgir tensiones y competencias de poder así
como dificultades para lograr acuerdos. El énfasis que se coloca en las personas puede resultar
complicado.

Otras ventajas son la interacción constante entre los integrantes de la unidad de proyectos y los del
departamento funcional, la interacción entre especialistas, la delegación en la toma de decisiones
de la alta administración, lo cual aumenta la motivación y el compromiso de los trabajadores.
Creación de valor a través de las personas

l. ¿Cómo enfrentaría los desafíos competitivos y manejaría los intereses de los trabajadores para
lograr una administración exitosa de personas?

2. ¿Qué características debería tener el proceso de planeación y contratación (reclutamiento y

selección) para dotar a la empresa del mejor personal, desde el punto de vista ético y de respeto a
las personas?

3. ¿Qué rol cumplen las políticas de recursos humanos desde un enfoque estratégico?

4. ¿Qué elementos consideraría para identificar y retener el talento y capital humano de su

empresa?

Identificar el talento o el alto potencial para lograr ventajas competitivas significa que la empresa
haga evaluaciones de rendimiento con criterios apropiados; el supervisor, como fuente de
información de esta evaluación, sabrá cómo ha crecido y destacado su subordinado en un
determinado plazo. Esto ayudará a precisar qué personal posee determinado potencial y, a partir
de ello, invertir en formación y desarrollo del talento para el futuro.

En ese sentido, alude a políticas empresariales orientadas al desarrollo de carrera, al tipo de

liderazgo, comunicación intema, ambiente de trabajo y facilidades para desarrollar conocimiento.

5. ¿Qué factores psicológicos, además de económicos, consideraría para lograr un sistema

retributivo justo en su empresa?

Puchol (2007) considera que el sistema retributivo tiene que cumplir tres requisitos:"[ ... ] ser
internamente equitativo, externamente competitivo y ser motivador.

incluye muchas formas de premios sociales y psicológicos, así como el reconocimiento y el respeto
de otros y las oportunidades de desarrollo personal" (p. 447). Esta compensación es muy
importante para conseguir la satisfacción laboral y fortalecer la cultura organizacional.
l. ¿Es posible conseguir metas compartidas en la organización o considera que se trata de una
ilusión? Justifique su respuesta.

Para atender todos los procesos de la organización los controles tienen que ser completos. Aquí
radica la relación entre medición y metas compartidas. Los controles completos favorecen la
coordinación entre áreas para trabajar en conjunto hacia la consecución de las metas estratégicas
de la empresa. Así, las prácticas financieras tienen influencia sobre las prácticas de calidad del
producto, y la calidad influye, a su vez, sobre las ventas, etcétera. Un control completo tiene
mediciones cualitativas y cuantitativas.
Los

2. ¿Qué tipo de control considera que se adapta mejor a su estilo de trabajo porque lo motiva para
lograr objetivos?

la empresa misma puede contratar los servicios de otra para que se encargue del control, para que
evalúe, sin ser parte interesada, la calidad de las operaciones, la forma en que se utilizan los
recursos, el sistema de control interno, entre otros procesos, y presentar un informe técnico final
con datos concretos de gestión y las recomendaciones pertinentes.

3. ¿Qué cambios o aportes sugeriría al sistema de control de su empresa para lograr una verdadera
cultura de medición?

lograr el compromiso de los directivos para sacar adelante el sistema

Si se carece de metas compartidas al respecto, el éxito no llegará

Incluir la medición de otras perpectivas no solo la financiera: clientes, procesos internos, formación
y crecimientos

4. ¿Qué beneficios y desafíos considera que trae el uso del balanced scorecard en la empresa?

Entre los beneficios de este modelo identifica los siguientes: el alineamiento, que funciona como
una vía para describir y comunicar la estrategia a toda la organización; la cultura de medición, que
fomenta la práctica de medir la gestión de la empresa; la gestión por unidades de negocio, que
permite el planeamiento y el monitoreo de resultados; la visión holística, que facilita el monitoreo
de los proyectos más relevantes y su influencia en el resultado de la gestión y de la integración,
que guía la gestión eficiente integrada de recursos humanos, los sistemas de información, así como
la cultura y el clima organizacionales.

5. ¿Qué necesita tener un sistema de control para ser integral y efectivo en la evaluación de la
estrategia?

Por ello es indispensable que el sistema de control sea congruente con la estrategia de la
organización de la que todos tienen que estar informados.
se puede decir que mediante el mapa estratégico se describen, desde las cuatro perspectivas
(financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento), las relaciones de causa-efecto
entre los objetivos estratégicos que desean alcanzarse y que deben definirse con claridad; luego, se
realiza la medición a través de la elección de indicadores y metas fijadas; finalmente, se gestionan
las iniciativas o el plan de acción para conseguir los objetivos estratégicos. Para poner en marcha el
CMI y lograr que se realice con éxito, todos los colaboradores deben comprender su
funcionamiento.