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Ma. Cruz Lozano Ramírez
Universidad Autónoma de Aguascalientes
Hoy en día, el éxito en el mercado está en proporción directa con el conocimiento que
pueda aplicar una organización, con la rapidez con la cual pueda aplicar ese conocimiento
y con la rapidez con la que acumule el conocimiento.
Tom Peters.
Liberation Management.
RESUMEN
En este documento presento una análisis sobre los planteamientos surgidos del
proyecto de investigación que pretendo desarrollar, en el cual busco identificar de qué
forma el comportamiento directivo tiene impacto en el tipo de capacitación que se
implementa en las organizaciones. Parto de la revisión a los objetivos y estrategias
presentadas por la Presidencia de la República en el Plan Nacional de Desarrollo, en su
visión de México para el año 2025; respecto a los desafíos que plantea el entorno de
negocios a las organizaciones y los diversos cuestionamientos de lo que es o debiera ser
la función directiva en las organizaciones, se evalúa el comportamiento de la capacitación
en el periodo 1994-1999; y su problemática así como las tendencias en capacitación
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derivado del avance a la revisión del estado del arte que se está efectuando para
sustentar la Tesis Doctoral.
I. Introducción.
Ante las demandas de un entorno de negocios tan cambiante, es necesario analizar que
plantean las políticas gubernamentales para favorecerlo. El Plan Nacional de Desarrollo
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Ponencia presentada en el “VI Congreso Nacional y Primero Internacional de Investigación en Ciencias
Administrativas, Paradigmas emergentes de la administración en las sociedades del conocimiento”;
ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS – IPN ; México, D.F., abril 24 al 26 del 2002; Ponencia
derivada de la tesis de posgrado (en proceso de elaboración) Circuito La Higuera Núm. 240 Fracc.
“Residencial Del Parque”, C.P. 20290, Aguascalientes, Ags. Tel. 9-78-97-63 /correo: maclor@prodigy.net.mx
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2000-2006, propone una visión de México para el año 2025, el que implica enfocarse en
procesos de cambio sustentados en la educación para construir las propias
oportunidades; partiendo de los cambios ocurridos en México en materia económica en
los últimos años, la apertura al comercio mundial, la liberalización de la inversión
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buen directivo es el que sabe concentrarse en las destrezas técnicas, el que sabe como
hacer las cosas; otros dicen que la función directiva debiera coordinar a los miembros de
la organización para que se sientan más libres y amplíen su participación mediante el
conocimiento y la innovación dado que la esencia de la función directiva se ubica en la
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capacidad del cambio. Algunos más señalan que un directivo debe hacer pleno uso de la
capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización, como un proceso
continuo, pues el uso de sus ideas y beneficios irá desapareciendo si no se usan o
refuerzan constantemente, señalan que la Dirección debe ser racional pues su objetivo es
un cambio de primer orden y por lo tanto exige un compromiso de primer orden. Esto lleva
a reflexionar sobre cuáles deberían ser las decisiones que la Alta Dirección debe tomar
para que la organización sea competitiva, qué procesos de aprendizaje le son necesarios
implementar, bajo que enfoques, quienes participarán en qué y para qué.
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Educación y Comercio los que mostraron una considerable inversión. Los grupos de
ocupación que principalmente tomaron cursos de capacitación relativos a la empresa
fueron: Oficinistas, Vendedores Dependientes, Artesanos Y Obreros, Maestros y Afines,
Técnicas Y Personal Especializado, Profesionales, (Ver tablas V y VI), lo que al mismo
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tiempo muestra una limitada participación de los sectores productivos. Las acciones
emprendidas por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, se concretan en programas
de apoyo a la capacitación orientados a la identificación de necesidades de empresas de
tamaño micro, pequeñas y medianas, y a la generación de modelos de formación y
capacitación basados en competencias laborales de las ocupaciones más demandadas
del país (cursos Multihabilidades) y (“Programas Transversales)” canalizados al
desarrollo humano.
Por su parte instituciones capacitadoras del sector privado, también ofrecen capacitación
en materia de desarrollo de habilidades para la Alta Dirección, las cuales contemplan
temas muy enfocadas en: Liderazgo para mandos intermedios, Liderazgo situacional,
Comunicación, Asertividad, Técnicas para entrevistas, Manejo de conflictos, Planes y
programas de capacitación, Relaciones humanas, Liderazgo transformador Integración De
Equipos De Alto Rendimiento, Comportamiento Eficaz, Organización Preactiva,
Emporwerment, Benchmarking, Vocación De Servicio, Negociación, Política Económica,
Toma De Decisiones, Entorno Empresarial Mexicano, Análisis Empresarial. Sin embargo,
son cursos que no están subsidiados por el Gobierno Federal por lo qué podría decirse
que únicamente determinadas empresas podrían acceder a esta formación.
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capacitar al personal y hay que cumplir con esa orden….” Precisa en que el problema se
agrava ante la falta de material de Investigación, ya que solo se cuenta con algunas
conjeturas y puntos de vista muy parciales. Pueden encontrarse organizaciones que
inician procesos de capacitación con contenidos temáticos prioritariamente sobre ventas o
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El panorama no es muy diferente en otros países; la revisión al estado del arte. Por
ejemplo, El Macro Modelo de entrenamiento expuesto por Ridha, Al-Khyyat, Elgamal
(1997), es quizá la posible respuesta a la problemática de la capacitación en México
porque puede ser que las organizaciones esperen que la inversión en entrenamiento
tenga resultados a corto plazo. Arias (1994) y Reza (1995), también señalan que las
organizaciones requieren evaluar las necesidades de entrenamiento, identificar de que
forma se efectuará la instrucción y la evaluación de los procesos de aprendizaje para el
desarrollo de modelos de entrenamiento, pero no se cuenta con estudios empíricos en los
cuales se fundamente el aprendizaje. Patton, Marlon, Hannon, (2000), en su estudio sobre
“La relación entre entrenamiento y desempeño de pequeñas empresas, estructura de
investigaciones y la búsqueda perdida”, señalan que el entrenamiento de los empleados
tiene un pobre con impacto sobre la productividad y la competitividad e indican que un
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factor crítico para la evaluación de los procesos de entrenamiento son los propietarios de
la empresa y perciben un reto para medir aspectos como: toma de decisiones de quienes
autorizan el entrenamiento, servicio, satisfacción del cliente, rapidez en el trabajo,
gerencia de calidad, liderazgo, motivación, costos de mejoramiento y desarrollo e
innovación. Green, Felstead, Mayhew, Pack, (2000), en su estudio sobre el impacto del
entrenamiento sobre la labor de movilidad individual y nivel de las empresas”, reportan
que una evaluación de los participantes de los resultados del entrenamiento opinaron que
no recibieron beneficios del entrenamiento, que más que entrenamiento se produce
transferencia de técnicas, que los lentos resultados justifican que los empleadores no
deseen iniciar procesos de entrenamiento pues se tiene poca o nula solución a los
problemas, que no todos los procesos de entrenamiento motivan la movilidad de los
trabajadores, que las técnicas pueden ser adquiridas independientemente del
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entrenamiento por medio de otras formas de aprendizaje en el trabajo, que existe nula
capitalización del potencial de los empleados. La investigación de Antonacopolou, (2001),
sobre “La naturaleza paradójica de la relación entre entrenamiento y aprendizaje”,
encuentra algunos dilemas en el entrenamiento relacionados a la dificultad de las
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(1998), confirman que los cambios a nivel mundial, obligan a la Alta Gerencia a adaptar su
estilo de dirección a las condiciones de un medio ambiente cada vez más diverso. Vielba,
(1995), comenta que los gerentes reaccionan al cambio del nivel cultural en sus
organizaciones, que requieren modelos, estructuras y conceptos, que ellos mismos
pueden articular y llevarlos a la organización y a otras culturas. Enfatiza en que necesitan
ser capaces de analizar los valores subyacentes de su propia organización y comprender
que todo está ligado a la estructura organizacional y a los procesos de la empresa y al
comportamiento corporativo. Dunn, Richard (2001), deja claro que es la Alta Dirección
quien tiene la principal responsabilidad de generar los cambios, pues en este caso, la
percepción que tenga la Alta Dirección del entrenamiento, permite que los participantes
conozcan cuál debe ser el desempeño en sus tareas, y demuestren el conocimiento
aprendido. El modelo de entrenamiento genera la responsabilidad por parte de los
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participantes cada uno conoce cuál es el entrenamiento que necesita para cubrir la
calificación que el puesto de trabajo requiere y construye sus propias técnicas con base
en el aprendizaje y las necesidades de la empresa.
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características organizacionales de propietarios / dueños de empresa, tamaño, número de
gerentes y empresas de tipo familiar tienen una influencia significativa sobre las
decisiones de entrenamiento o capacitación gerencial. Un estudio que aborda el papel de
los gerentes sobre la cultura organizacional, Vielba, (1995), señala que los gerentes
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Lo anterior coincide con un reporte presentado por Parrish, Deidra-Ann, (1998) acerca del
boom que se da en el entrenamiento a clientes, señalan que hay 2 tipo de entrenadores:
el que enseña herramientas y productos y el que enseña la optimización de la teoría que
hoy los entrenadores necesitan moverse al futuro y usar su expertez en función de los
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productos y la teoría; de conformidad con las condiciones que ellos encuentren en el sitio
de sus clientes.
Conclusión.
En la revisión al comportamiento de la capacitación el sector patronal reporta
problemática de operación, aún con esto manifiesten no esperar cambios en la economía
y continuar con el negocio, la capacitación que se tomó en ese período fue
principalmente sobre aspectos administrativos de la empresa, ¿quiénes tomaron esos
cursos?.... Oficinistas, vendedores, técnicos y personal especializado, la participación de
la Alta Dirección fue mínima. Entonces como se espera hacer frente al entorno de
negocios; si no se adquieren técnicas gerenciales que permitan el desarrollo de
estrategias, pues aunque el sector privado presenta su oferta de capacitación para una
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formación directiva el problema es que el costo es elevado por lo que podría esperarse
que la Alta Dirección de Empresas micro y pequeñas o medianas no participe lo que es
contradictorio porque por un lado el Gobierno Federal desarrolla cursos de formación
gerencial de pocas horas de duración, subsidiados, en los cuales no se tiene una elevada
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participación por parte de la Alta Dirección y por el otro, no pueden pagar una formación
personal porque no cuentan con el recurso económico. En este sentido podría entonces
entenderse que la Alta Dirección tenga una limitada visión estratégica. Aunque el Tratado
de Libre Comercio sigue su desarrollo y fuerza al cambio; en algunos aspectos no pasa
nada con las empresas prosiguen su operación tratando de sobrevivir, operando con
bajas o nulas utilidades. Si la Alta Dirección no recibe capacitación, no sabe de que se le
habla no la entiende; por lo que es entendible que ante la observancia de un lineamiento
de tipo legal envíen a sus colaboradores para cumplir con ese requisito, lo que motiva una
nula absorción en procesos de capacitación, pues no revisan a que procesos envían a su
personal, menos se espera que seleccionen el tipo de capacitación que la organización
requiere, peor aún, no piden resultados a los participantes sobre el aprendizaje dado que
no cuestionan y cuando lo hacen no se ocupan de efectuar seguimiento a esos procesos.
Esto les lleva a no creer en que la capacitación podría ser la estrategia para que la
organización trabaje con productividad.
A la luz del avance que se tiene en la revisión del estado del arte en otros países respecto
a la capacitación, la situación es muy semejante. Los estudios realizados enfatizan en la
necesidad de evaluar las necesidades de entrenamiento así como los resultados, se
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señala la pobreza del entrenamiento e indican que la Alta Dirección influye en la selección
de los procesos de capacitación en virtud de la percepción que tiene de la misma. El
entorno demanda a las organizaciones la aplicación de cambios, en las formas de operar
que les permitan mantener su posición actual o mejorarla, la realidad exige asumir la
responsabilidad de prepararse y adaptarse a las nuevas formas de hacer negocios. Esta
forma de operar plantea la necesidad de fortalecer las capacidades, habilidades y
técnicas de la Alta Dirección con repercusión en la última jerarquía. Pero esto no es
nuevo, en el pasado el medio ambiente de negocios para las empresas mexicanas no
era de globalización, los planes gubernamentales y el aspecto jurídico, al igual que hoy
eran incluyentes para los sectores de la producción y sus integrantes, la problemática de
operación en las empresas era similar aunque ahora se presiona más para la acción. En
diferentes épocas, en diferentes entornos, la realidad ha llamado a la acción en una u otra
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forma. Esto hace que me pregunte si el problema es de actitudes o aptitudes, ¿es la
posición que se asumen frente al aprendizaje? o ¿la carencia de herramientas para el
cambio?. Si se tiene la actitud para cambiar; los problemas de competitividad en las
organizaciones podrían solucionarse, pero si existe dificultad para desarraigarse de
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modelos mentales por parte de la Alta Dirección, es difícil que lleven a las empresas a
fortalecer su posición en el mercado. Quizá es necesario que la Alta Dirección se
pregunte cuál es la responsabilidad social ante los cambios…
TABLA I
Sector comercio a nivel nacional
“Negocios de patrones que manifestaron tener problemas en su funcionamiento por
sector de actividad económica y problema principal declarado según año de
levantamiento 1998”
Problemática 1992 1994 1996 1998
1. Falta de clientes 35,426 23,135 38,625 28,256
2. Falta de crédito 4,621 2,158 6,347 7,127
3. Falta de recursos 4,824 14,189 9,141 0
económicos
4. Bajas ganancias 11,191 20,310 18,991 23,465
5. Problemas con las 6,198 2,233 2,231 4,880
autoridades
6. Competencia excesiva 18,454 33,389 35,601 41,851
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TABLA II
Sector comercio a nivel nacional
“Negocios por sector de actividad y expectativas del dueño según año de
levantamiento, 1998”
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TABLA III
Sectores por rama de actividad económica que efectuaron procesos de capacitación.
Rama de actividad económica Número de participantes.
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TABLA IV
Sectores por rama de actividad económica que tuvieron procesos de capacitación
limitados.
Rama de actividad económica
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6. Refinación De Petróleo Y Derivados Y Petroquímica Básica
7. Industrias Metálicas Básicas
8. Preparación Y Venta De Alimentos Y Bebidas En La Vía Pública Y A Domicilio.
9. Explotación De Minas Y Canteras, Industria Del Cuero Y Calzado
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TABLA V
Grupos de ocupación que participaron en procesos e capacitación
Oficinistas. 1,576,544
Vendedores Dependientes. 934,648
Artesanos Y Obreros. 1,356,190
Maestros y Afines. 893,535
Técnicas Y Personal Especializado. 579,552
Profesionales 636,487
TABLA VI
“Población ocupada que ha tomado cursos de capacitación por sexo y especialidad del
último curso”
Producción 1,470,773.00
Servicios 1,998,270.00
Administración, contabilidad y computación 2,496,143.00
Comercialización 508,328.00
Mantenimiento y reparación 423,067.00
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Seguridad 480,735.00
Desarrollo personal y familiar 808,751.00
Idiomas 215,695.00
Participación social 23,139.00
No especificado 156,442.00
Total 8,581,343.00
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TABLA VII
Tipologías y patrocinio del entrenamiento.
Tipología de entrenamiento
Empleadores Empleados Gobierno
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Tipos de patrocinio
%
Patrocinador Tipo de patrocinio de
Aprendices
Empleador El empleador paga los honorarios en que incurren en 62.9
todos los costos de oportunidad.
Empleados El empleador paga los honorarios en que incurren en 10.0
todos los costos de oportunidad.
Empleador y El empleador paga los honorarios y el empleado los 15.9
empleado costos de oportunidad o viceversa.
Gobierno y El gobierno paga los honorarios y el empleador incurre 4.8
empleador en los costos de oportunidad.
Gobierno y El gobierno paga los honorarios y el empleado incurre en 2.5
empleado los costos de oportunidad.
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TABLA VIII
Interrelaciones entre cambio, entrenamiento y aprendizaje
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Cambio
Entrenamiento Aprendizaje
TABLA IX
Escenarios Para El Entrenamiento
Escenario 1 Escenario 2
Alta prosperidad / Baja consolidación. Alta prosperidad / Alta consolidación.
1. El entrenamiento en el mercado podría 1. El entrenamiento en el mercado podría
crecer en un 20%. crecer en un 60%.
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Baja prosperidad / Baja consolidación.
Para el 2003
1. El entrenamiento podría reducirse en 65%.
2. El entrenamiento en línea podría capturar el 20% de la industria del entrenamiento.
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Referencias
1. Aldrich, Allerton. Clarck. (1999), “what´s next for the training market if the economy
falters?. Training & Development.
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Learning”, Journal Of Management Studies 38:3, May 2001/ 0022/2380. Manchester
Business School, University Of Manchester.
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Internacional De Capacitación Y Estudios Empresariales, S.C., Asociación Mexicana
De Capacitación De Personal, México.
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Organizacionales y Paradigmas Gerenciales: Elementos esenciales de una nueva
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8. Dean Patton, Sue Marlon, Paul Hannon. (2000) /Internacional Small Business Journal
19, “The Relation Betwen Training And Small Firm Performance Research
Frameworks And Lost Quest”
9. Dunn, R.L. (2001). “A Model Training Resource”. Ocupational Training. United States
P.62 / “R .J. Reynolds Tobacco Company’s”, Tobaccoville
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16. Informe de Gobierno del Estado de Aguascalientes (3er). Anexo estadístico del
Tercer Informe de Gobierno. (integrado con Información proporcionada por las
dependencias Estatales y elaborado por el Comité de Planeación para el Desarrollo
del Estado, COPLADE. NOV 2001, EJE 5 Crecimiento Económico y Distribución de
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31. Teaching managers about cultura. (1995), Vielba, carol a. Journal Of European
Industrial Training.
32. Trillanes Consultores Profesionales.
http://www.mati.net.mx/haccess/trillanes/trh1.htm/ Email:trillane@mati.com.mx
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