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Apostila de Administração Aplicada 1 1

Capítulo I
Princípios e Conceitos Básicos da Administração
& seus Fundamentos

1. O que é Administrar:

Processo de tomada de decisões sobre os objetivos organizacionais ou pessoais e a utilização

de recursos necessários para efetivação dos mesmos.

A garantia da eficiência, eficácia e efetividade das ações administrativas dependem de quatro

elementos fundamentais:

• Planejamento: Definição de objetivos futuros e recursos necessários.

• Organização: Divisão de tarefas, atribuição de responsabilidade e distribuição de recursos.
• Direção: Acionar e mobilizar recursos.
• Controle: Assegurar a realização dos objetivos e/ou modificá-los quando necessário.

2. Tipos de Dirigentes:

• Eleitos.
• Autonomeados.
• Indicados.
• Concursados.

3. Tipos de Administração:

• Individualizada.
• Colegiada.

4. Administração Participativa:

Maior participação dos subordinados na tomada de decisões.

5. Administração Diretiva:

Decisão na mão de agentes administrativos (Dirigentes).

6. Níveis de Administração (Níveis Hierárquicos):

• Estratégica: Responsabilidade da Alta Administração (Define missão e objetivos gerais e

específicos).
• Tática: Responsabilidade da Média Gerência (Define as estratégias de execução e
coordenação).
• Operacional: Responsabilidade da Supervisão de 1ª Linha (Operacionaliza as estratégias
anteriormente definidas).

7. Quem é o Gerente e quem é o Trabalhador?

• Gerentes são indivíduos que supervisionam as atividades dos outros.

• Trabalhadores são funcionários que trabalham diretamente num cargo ou tarefa e não têm
nenhuma responsabilidade pela supervisão do trabalho de outros: operários.
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8. Por Que Existem Gerentes?

• Os gerentes atuam como canal de comunicação mediante a coordenação das atividades de

suas unidades com as atividades das demais unidades de uma organização. Os gerentes
também garantem a responsabilidade. As organizações reduzem a ambigüidade quanto aos
resultados do desempenho mediante a designação de gerentes , que passam a ser
responsáveis pela realização das metas de desempenho.

• Os gerentes representam despesas gerais ou adicionais para a operação de qualquer

organização. Dessa forma, precisam justificar sua existência “adicionando valor”, ou seja,
criando benefícios que excedam os custos que representam.

9. Papéis Gerenciais (Henry Mintzberg, 1960):

• Categorias específicas de comportamento gerencial.

As Categorias de Papeis Gerenciais de Mintzberg

Papel geral Papel específico
Interpessoal Chefe nominal
Líder
Ligação
Informacional Monitor
Disseminador
Porta-voz
Decisorial Empreendedor
Controlador de distúrbios
Alocador de recursos
Negociador

10.Habilidades Gerenciais:

• Aptidões ou comportamentos que são fundamentais ao sucesso num cargo gerencial

• Habilidades conceituais dizem respeito à aptidão mental para analisar

e diagnosticar situações complexas, ajudando os gerentes a perceber como as
coisas se relacionam e a tomar decisões acertadas.

• Habilidades interpessoais incluem a capacidade de trabalhar em

equipe, entender e motivar as outras pessoas, tanto individualmente como em
grupo.

• Habilidades técnicas para aplicar conhecimento especializado ou

experiência.

• Habilidades políticas para ampliar sua posição, construir uma base de

poder e fazer contatos corretos.

11.Gerência Funcional:

Administra uma parte especializada de um negócio ou de um empreendimento, e divide-se

em:
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• Linha: com atividade ligada diretamente à missão da organização e com o mercado.

• Staff: desenvolvem atividades ou serviços de apoio interno à organização.
12.Gerência Geral:

Administram todas as operações referentes a um determinado negócio ou empreendimento.

Também podem ser de Linha ou de Staff.

13.Atributos Gerenciais:

Requisitos necessários para desempenhar uma atuação gerencial, tais como:

• Conhecimento (Competência Técnica).

• Habilidade (Prática Conceitual e interpessoal).
• Atitude (Manifestação dos Valores Culturais da Organização, associados aos Valores
Pessoais e Familiares).

Capítulo II
Conceito, Componentes e Tipologias Organizacionais.

1. Organização:

• Arranjo sistemático de duas ou mais pessoas que desempenham papéis formais e partilham
de um propósito definido comum.
• É uma entidade social composta de pessoas e de recursos, deliberadamente estrutura e
orientada para alcançar um objetivo comum.
• Duas ou mais pessoas que se unem para atingir um objetivo comum (satisfação das
necessidades dos clientes).
• A organização é uma entidade social porque é constituída por pessoas.
• A palavra organização significa qualquer empreendimento humano moldado
intencionalmente para atingir determinados objetivos.
• Essa definição é aplicável a todos os tipos de organizações, sejam elas lucrativas ou não,
como empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas, etc.

2. Por Que temos Organizações?

• Porque são mais eficientes do que indivíduos agindo independentemente.

3. Tipos de organizações:

• Lucrativas (empresas em geral).

• Não lucrativas (governo, entidades não governamentais).

4. Objetivo das organizações:

• Produção de bens.
• Prestação de serviços.
• Desenvolvimento de Idéias.
• Todas as anteriores em conjunto.

5. Diferença entre Grupos Formais e Informais:

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• Grupos Sociais Primários (relações sociais pessoais, informais e voluntárias).

• Grupos Sociais Secundários (relações sociais formais).
6. Os recursos Organizacionais:

• Recursos Humanos.
• Recursos Financeiros.
• Recursos Materiais.
• Recursos Tecnológicos.
• Outros (tempo, esforço, etc...).

7. “Ingredientes” das Organizações:

• Propósito (missão ou negócio).

• Divisão do trabalho (independentes, convergentes e interdependente).
• Coordenação:
⇒ Por meio de hierarquia (chefia e subordinação).
⇒ Por meio de comunicação (fluxo de informação).
⇒ Por meio de planejamento (o que, quando, quem e onde fazer).

8. As organizações como burocracias (Max Weber):

• A regulamentação da vida em coletividade.

• Elementos da burocracia:
⇒ Formalidade (direitos de deveres).
⇒ Impessoalidade (cargo ≠ pessoa).
⇒ Profissionalismo (qualificação = salário).

9. Tamanho da Organização:

• Embora o tamanho de uma organização influencie significativamente sua estrutura, a

relação não é linear. As grandes organizações (com mais de 2.000 funcionários) possuem mais
especialização, departamentalização, níveis verticais, regras e regulamentos do que as pequenas
organizações. Entretanto, o tamanho afeta a estrutura em uma relação decrescente e seu impacto
é menos importante à medida que uma organização se expande.

10. Organizações Mecanicistas:

• Sendo rígida e firmemente controlada, a organização mecanicista é caracterizada por alta

especialização, extensa departamentalização, margens de controle estreitas, alta formalização,
comunicação descendente e alta centralização. Em sua forma ideal, a organização mecanicista é
uma “máquina de eficiência”, bem lubrificada por regras, regulamentos e rotinas.

11. A Organização Orgânica:

• É caracterizada por uma estrutura achatada, flexibilidade, adaptabilidade, uso de equipes

interfuncionais, rede abrangente de informações e descentralização.

12. Por que a Organização Orgânica é tão Popular?

• A reestruturação organizacional tem sido motivada pela incerteza ambiental devida a

competição global, inovação de produtos, inconstância e exigência dos clientes. As
organizações mecanicistas estão mal-preparadas para responderem a esses desafios.
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13. Incerteza Ambiental:

• Uma vez que o ambiente de uma organização consiste em instituições ou fatores externos a
ela que podem afetar seu desempenho, a incerteza ambiental tem grande influência sobre a
estrutura.
• Na realidade, a administração tentará minimizar a incerteza mediante ajustes na estrutura
organizacional.
• Ambientes escassos, dinâmicos e complexos exigem estruturas flexíveis, orgânicas; mas os
ambientes com recursos em abundância, estáveis e simples requerem estruturas mecanicistas.

14. O Que É Estrutura Organizacional?

• Constitui a estruturação ou organização (composição) da Instituição Organizacional em

função de critérios pré-determinados (departamentos, seções, cargos, etc...).
• Constitui a forma como as tarefas serão divididas, agrupadas e coordenadas.
• Normalmente é representada graficamente pelo Organograma Organizacional.

15. Especialização do Trabalho:

• Representa o grau de detalhamento da divisão do trabalho.

• A divisão do trabalho, ou especialização do trabalho, descreve o grau em que as tarefas
organizacionais são subdivididas em cargos distintos.
• Um trabalho completo não é executado por apenas uma pessoa. Ao contrário, ele é dividido
em etapas, cada uma finalizada por uma pessoa diferente.
• Ao final dos anos 1940, a especialização do trabalho permitiu às empresas industriais a
utilização mais eficiente das qualificações de seus funcionários. Dessa forma, os gerentes
acreditavam que a divisão do trabalho oferecia uma fonte inesgotável de aumento da
produtividade.
• Nos anos sessenta, contudo, as “deseconomias” humanas advindas da especialização do
trabalho passaram a ultrapassar as vantagens econômicas (veja Quadro 7.2 do livro). Os
gerentes hoje percebem que embora a divisão do trabalho seja apropriada para certos trabalhos,
a produtividade em outros trabalhos pode ser aumentada por meio do alargamento da margem
dos cargos.
• Especialização é a distribuição de diferentes atividades entre as pessoas no sentido de
aumento o potencial de capacidades, economia de tempo, aquisição de habilidades por
treinamento e prática, e em conseqüência, aumento da produção, redução de custos e economia
de escala.

16. Departamentalização:

• É a base na qual os cargos são agrupados para coordenar tarefas comuns é chamada de
departamentalização.
• As atividades podem ser agrupadas por função e buscar economias de escala mediante a
lotação de funcionários com qualificações e orientações comuns em unidades comuns.

17. Cadeia de Comando:

• É a linha contínua de autoridade que se estende do topo da organização até o mais baixo
escalão.
• A cadeia de comando esclarece quem se reporta a quem. Dois conceitos são importantes na
discussão da cadeia de comando: Autoridade e Unidade de Comando.
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18. Poder:

• Segundo Etzioni, o poder é a capacidade de influenciar e modificar o comportamento alheio

seja pela força física, força simbólica ou pela força do carisma do líder.

19. Autoridade formal e hierárquica:

• Refere-se aos direitos inerentes a uma posição de dar ordens e esperar que elas sejam
obedecidas.
• Segundo Max Weber, representa a probabilidade de uma ordem ou comando ser ou não
obedecida, isto em função da posição hierárquica do líder em relação àquele(s) a quem foi dada
a ordem.
• A autoridade formal é legitimada pela burocracia, ou seja, na competência técnica e legal.

20. Autoridade Informal (liderança):

• Legitimada pelos atributos de personalidade e por habilidades pessoais do líder.

21. Alicerce da autoridade formal:

• Recompensa: é meio pelo qual certas atitudes e comportamentos são incentivados.

• Punição: é meio pelo qual certas atitudes e comportamentos são coibidos.

22. Os três tipos de autoridade, segundo Max Weber:

• Tradicional (baseada na tradição e nos costumes).

• Carismática (baseada em atributos de personalidade).
• Burocrática ou racional (baseada na competência técnica e legal).

23. Os dois tipos de autoridade, segundo o conhecimento contemporâneo:

• Relações pessoais (baseada na política de relacionamento).

• Competência técnica (baseada no conhecimento ≠ competência de comando).

24. Hierarquia de Autoridade:

• Representam os estratos de autoridade existentes em toda organização humana, na qual os

superiores comandam os inferiores.

25. Cadeia de Comando ou Hierarquia:

• É a linha de autoridade que interliga as posições da organização e especifica quem se

subordina a quem.
• É o conjunto de níveis de autoridade existentes em uma organização formal.

26. Níveis Hierárquicos:

• Estratégica: Responsabilidade da Alta Administração (Define a missão e os objetivos -

gerais e específicos – da organização).
• Tática: Responsabilidade da Média Gerência (Define as estratégias de execução e
coordenação).
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• Operacional: Responsabilidade da Supervisão de 1ª Linha (Operacionaliza as estratégias

anteriormente definidas).

27. Unidade de Comando:

• Princípio que define que um trabalhador deve ter apenas uma pessoa perante a qual ela é
diretamente responsável.

Obs.: Estes conceitos possuem hoje relevância menor devido aos avanços na informática e
tendência à maior participação dos funcionários.

28. Margem de Controle:

• Corresponde ao número de empregados que um gerente pode dirigir com eficiência e

eficácia.
• Determinará o número de níveis e gerentes presentes em uma organização.
• Embora haja quem defenda margens pequenas de controle, estas apresentam várias
desvantagens: requerem mais gerentes e são mais dispendiosas, retardam a comunicação
vertical e favorecem controles rígidos, limitando a autonomia do funcionário.
• Margens largas de controle reduzem custos, cortam despesas administrativas, aceleram a
tomada de decisões, aumentam a flexibilidade, delegam poder aos funcionários e promovem
contato mais estreito com os clientes. Todas as coisas permanecendo iguais, quanto mais larga a
margem de controle, mais eficiente a organização.

29. Centralização e Descentralização:

• O termo centralização diz respeito ao grau em que a tomada de decisões está concentrada
em um único ponto da organização.
• Quanto maior a contribuição fornecida pelo pessoal de nível mais baixo, mais
descentralizada a organização. As organizações estão se tornando hoje mais descentralizadas
para resolver problemas mais depressa e obter maior contribuição e envolvimento dos
funcionários em relação às metas organizacionais.
• A descentralização representa a transferência, entre cargos ou departamentos, de toda uma
atribuição ou atividade, assim como autonomia de decisão e responsabilidade sobre os
resultados.

30. Formalização:

• Refere-se ao grau em que os cargos são padronizados na organização.

• Cargos altamente formalizados são caracterizados por descrições de cargo explícitas, regras
organizacionais, procedimentos claramente definidos, e produção consistente e uniforme.
• Cargos menos formalizados envolvem menos restrições estruturais, e os funcionários
dispõem de mais controle sobre o modo como executam seu trabalho.

31. Cargo:

• É a menor divisão do trabalho e representa uma posição, com um título, dentro da estrutura
organizacional.
• Os cargos podem apresentar relações de subordinação, supervisão ou relações formais
colaterais com outros cargos.

32. Organizar:
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• É um processo de decisão com finalidade de dividir tarefas entre pessoas ou grupo de

pessoas para melhor atingir um objetivo, atribuindo responsabilidades.

33. Funções Organizacionais:

• Representa um conjunto de atividades que contribuem para a missão da organização

(Ex.: Mkt., R.H., P&D etc...)

34. Gerência Funcional:

• Administra uma parte especializada de um negócio ou de um empreendimento, e divide-

se em:

35. Gerência Funcional de Linha:

• Gerência cuja atividade está ligada diretamente à missão da organização e com o mercado
(Marketing, Vendas, Produção, etc...).

36. Gerência Funcional de Staff:

• Gerência que desempenha atividade ou serviço de apoio interno à organização (Recursos

Humanos, Jurídico, Contabilidade, Financeiro, etc...).

37. Gerência Geral:

• Gerência que administra todas as operações referentes a um determinado negócio ou

empreendimento. Também podem ser de Linha ou de Staff .

38. Departamentos ou Seções:

• Partes do trabalho total, ao qual se atribuem responsabilidades de desempenhar uma

função ou tarefa.

39. Autonomia:

• Poder de decisão conferido ao ocupante de um cargo.

40. Disciplina:

• É uma decisão auto-imposta e voluntária, a qual depende de atitude de cada pessoa, da

informação que dispõe e da educação que recebeu.

41. Obediência:

• Corresponde a obrigação de se estar “respondendo” a decisão imposta por vontade alheia.

42. Delegação:

• Representa a transferência, entre pessoas, de parte das atribuições e autonomia para o

ocupante de outro cargo, porém sem transferir responsabilidade sobre os resultados.

43. Atitudes:
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• São predisposições pessoais a responder de maneira positiva ou negativa ao ambiente.

44. Tipos de Estruturas Organizacionais: (departamentalização em função de critérios pré-

determinados)

• Organização por Função: Dep. RH, Dep. Mkt.

• Organização Territorial (localidade): Vendas filial SP, RJ e MG.
• Organização por Produto: fábrica de carros e fábrica de caminhões.
• Organização por Fases: montagem, pintura e acabamento.
• Organização por Cliente: produto X/cliente A e produto Y/cliente B.
• Organização Disciplinar (conhecimento/pesquisa): Escola - área de humanas e área de
exatas.
• Organização por Período (turno): supervisor do turno A e supervisor do turno B.
• Organização Divisional (autonomia e responsabilidade): Divisão da América de Sul e
Divisão da América do Norte. (ocorre quando existe uma descentralização)
• Organização por Projeto (atividades esporádicas, com começo meio e fim - força-tarefa):
trabalho por encomenda, eventos e Pesquisa e Desenvolvimento.

45. Tipos de Organizações por Projeto:

• Projeto puro: firma de engenharia ou de organização de eventos.

• Projeto autônomo: força-tarefa esporádica.
• Estrutura matricial: combinação de estrutura funcional e de projeto.

46. A Estrutura Matricial:

• A estrutura matricial designa especialistas de departamentos funcionais para trabalharem

em uma ou mais equipes interdisciplinares supervisionadas por líderes de projetos.
• Essa estrutura é uma combinação entre a departamentalização por produto e a
departamentalização funcional.
• A matriz tem como pontos fortes facilitar a coordenação entre múltiplos projetos que são
complexos e interdependentes, e alocar os especialistas com eficiência.

47. Problemática da Estrutura Matricial:

• Comprometimento da unidade de comando, responsabilidade e autoridade.

• A eficiência e eficácia dessa estrutura dependerão da maturidade e do poder de negociação
dos envolvidos.
• Dado que os funcionários na matriz possuem dois chefes – os gerentes de departamentos
funcionais e os gerentes de produto – a matriz rompe o conceito de unidade de comando.
• Pode gerar confusão, fomentar lutas pelo poder e aumentar o stress do funcionário. Dessa
forma, a matriz tem obtido sucesso irregular.

48. A Estrutura Simples:

• De utilização mais generalizada em pequenas empresas nas quais o gerente e o dono são a
mesma pessoa, a estrutura simples possui as características seguintes: baixo grau de
departamentalização, margens de controle largas, autoridade centralizada, pequena
formalização e uma estrutura achatada.
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• Essa estrutura ágil e flexível é de manutenção barata e promove relações de

responsabilidade claras. Entretanto, à medida que cresce a organização, a baixa formalização e
a alta centralização podem provocar sobrecarga de informação na cúpula.
• Essa estrutura é arriscada porque tudo depende de uma só pessoa.

49. A Burocracia Organizacional:

• Cerca de três décadas atrás, a burocracia era o modelo para estruturar grandes
organizações.
• Uma burocracia possui as características seguintes: tarefas operacionais altamente
especializadas, regras e regulamentos formalizados, tarefas agrupadas em departamentos
funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e tomadas de decisões que
seguem a cadeia de comando.
• A Estrutura Burocrática agiliza o desempenho eficiente de atividades padronizadas. Além
disso, as regras e regulamentos permitem às burocracias substituir gerentes menos talentosos
(menos dispendiosos) por tomadores de decisão criativos e experientes.

50. Desvantagem da Estrutura Burocrática:

• A especialização pode gerar disputas de competência ou conflitos entre subunidades à

medida que suas metas anulam as metas da organização.
• Os burocratas resistem a mudanças e evitam assumir responsabilidade pelos resultados.

Obs.: Dada a volatilidade ambiental, contudo, muitas burocracias se tornaram menos

rígidas e mais empreendedoras por meio da descentralização da tomada de decisões,
concepção do trabalho em equipes e desenvolvimento de alianças estratégicas.

51. Estruturas de Equipes:

• A administração pode concentrar seus esforços de coordenação adotando uma estrutura de

equipes.
• Uma estrutura de equipes rompe as barreiras departamentais, torna a organização mais
horizontal, descentraliza a tomada de decisões e exige que os funcionários sejam, ao mesmo
tempo, generalistas e especialistas.

52. Unidades Internas Autônomas:

• Para as grandes organizações, as herdeiras aparentes da pirâmide monolítica poderiam ser

as unidades internas autônomas.
• Quando utilizam essa estrutura, a administração divide a organização em unidades
empresariais dotadas de seus próprios produtos, clientes, concorrentes e metas de lucro. Em
seguida, ela cria uma infra-estrutura de medidas de desempenho, incentivo financeiros e
sistemas de comunicação, voltada para o mercado, de forma que as unidades possam ser
avaliadas tal como se fossem companhias independentes.

53. A Organização Virtual:

• É o produto da possibilidade de transferir e receber informações entre locais distantes. Essa

possibilidade foi materializada pela evolução da micro-eletrônica em geral e dos
computadores em particular, interligados em redes por meio de sistemas de comunicação. A
comunicação entre dois pontos, para qualquer finalidade, torna dispensável a presença física
dos clientes e funcionários. Assim, a organização virtual é aquela que não precisa estar em
lugar nenhum, mas está em todos os lugares.
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• Às vezes chamadas de organizações em rede ou modulares, as organizações virtuais

continuam pequenas e terceirizam suas funções maiores.
• Essa estrutura altamente centralizada limita a departamentalização. Uma vez que os
indivíduos e pequenas companhias se reúnem em uma base projeto a projeto, cada projeto pode
dispor de pessoal de acordo com suas demandas. Além disso, as despesas burocráticas e os
riscos e custos de longo prazo são minimizados.
• As organizações virtuais são flexíveis, mas limitam o controle da administração sobre
componentes-chaves de seu negócio.

54. A Organização sem Fronteiras:

• É uma organização que existe apenas através de uma rede temporária ou aliança
com outras companhias independentes para conjuntamente alcançarem objetivos
particulares e comuns.
• A organização sem fronteiras é possível graças aos computadores em rede que agilizam a
comunicação, rompendo fronteiras intra e inter-organizacionais.
• Esse método minimiza a cadeia de comando, limita as margens de controle e substitui os
departamentos por equipes com poder de decisão.
• Equipes inter-hierárquicas, práticas de decisão participativa e avaliações de desempenho de
360 graus desmantelam as fronteiras verticais.
• Equipes interfuncionais, atividades organizadas em torno de processos, transferências
laterais e rotação de pessoal rompem as barreiras horizontais.
• Globalização, alianças estratégicas, elos organização-cliente e telecomunicação superam as
barreiras externas.

55. Organizações Adhocráticas:

• É uma estrutura organização que enfatiza a tomada de decisão descentralizada, extrema

especialização horizontal, poucos níveis hierárquicos e administrativos, ausência virtual de
controles formais e poucas regras, políticas e procedimentos escritos.

56. Job Enrichment:

• Consiste no enriquecimento do trabalho ou no enriquecimento de cargos, ou seja, é a

estratégia para aplicar os princípios da administração participativa na estrutura dos cargos.
• É também a aplicação prática da teoria dos dois fatores de Herzberg (higiênicos e
motivacionais).

57. Job Enlargement e Empowerment:

• É um conceito de gestão no qual as empresas que dão mais poder e autonomia aos seus
trabalhadores são as que estão mais bem posicionadas para competir em longo prazo.
• A técnica do job enrichment compreende a ampliação do cargo (job enlargement) e a
potencialização do trabalhador (empowerment).
• Enriquecer um cargo é o mesmo que aumentar seu escopo, incrementar seu conteúdo
motivacional e proporcionar ao trabalhador meios de se desenvolver, de maneira a fazer
melhor uso de seu intelecto e sua capacidade de tomar decisões.
• Suas etapas consistem em: aumentar a amplitude das tarefas, de maneira que o ocupante do
cargo assuma maiores responsabilidades; o cargo deve proporcionar maior profundidade e
amplitude de conhecimentos para seu ocupante; e o ocupante do cargo deve dispor de
poderes para tomar decisões importantes, mobilizar recursos e atuar dentro da organização
conforme for necessário para resolver problemas.

58. Organograma:
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• Quadro onde são apresentadas as posições na empresa e como estão organizadas.

• Fornece um quadro da estrutura de autoridade e da divisão do trabalho.

Capítulo III
As Organizações como Grupos de Pessoas

1. Cultura Organizacional:

• Sistema de significados partilhados pelos membros de uma organização distinguindo-a das

outras.
• Normas de conduta, crenças, hábitos e valores de um povo, em um determinado local e em
um determinado momento histórico.
• Transmissível e renovável.
• Pode conflitar com a legislação oficial da organização.
• Pode definir aspectos da vida organizacional.

Obs.: É o aspecto de “significados comuns” da cultura que faz dela um poderoso

dispositivo para orientar e moldar o comportamento dentro da organização.

2. Características básicas que, em conjunto, compõe a Cultura de uma Organização:

• Inovação e Ousadia: o grau em que os funcionários são incentivados a serem inovadores e

a correrem risco.
• Atenção ao detalhe: o grau em que se espera que os funcionários demonstrem precisão,
análise e atenção aos detalhes.
• Busca de Resultados: o grau em que a administração se concentra mais em resultados ou
efeitos do que nas técnicas e processos utilizados para alcançar esses resultados.
• Concentração das Pessoas: o grau em que as decisões da administração levam em
consideração o efeito dos resultados sobre o pessoal da organização.
• Orientação para Equipe: o grau em que as atividades de trabalho são organizadas mais em
torno das equipes do que em torno de indivíduos.
• Agressividade: o grau em que as pessoas são mais agressivas e competitivas do que
contemporizadoras.
• Estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção do
status quo em oposição ao crescimento.

Obs.: Cada uma destas características existe em um continuum, variando muito de empresa
para empresa.

3. Tipos de Culturas Organizacionais:

• Reconhecer que a cultura organizacional possui características comuns não significa,

porém, que não possa haver subculturas em toda cultura considerada.
• Cultura Forte: cultura cujos valores centrais são intensamente definidos e amplamente
compartilhados, onde surgirá um alto grau de comunhão de valores no ambiente interno e
de elevado controle comportamental.

4. Fatores Negativos de uma Cultura Forte:

UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 13

• Em função do processo de seleção e socialização organizacional, definido para fortalecer a

cultura organizacional vigente, estes acabam por criar uma barreira real à obtenção de
diversidade da força de trabalho e ao aproveitamento de seus benefícios.
• A cultura forte exerce considerável pressão para que os funcionários se conformem. Elas
limitam a gama de valores e estilos aceitáveis, criando um dilema: contratar indivíduos
heterogêneos por causa das vantagens alternativas que essas pessoas trazem para o local de
trabalho e abdicar de comportamentos e habilidades heterogêneas oriundas da diversidade
cultural.
5. Subculturas Organizacionais:

• Cultura Dominante: sistema que expressa os valores centrais comuns a uma maioria de
membros da organização. Quando falamos sobre a cultura de uma organização, estamos nos
referindo à cultura dominante.
• Subculturas: miniculturas dentro de uma organização, normalmente definidas por nomes
de departamentos e separação geográfica. Essa subcultura incluirá os valores centrais da
cultura dominante além de outros exclusivos aos membros do departamento em questão.

Obs.: Valores Centrais: valores básicos ou dominantes aceitos em toda a organização.

6. Cultura Organizacional & Cultura Nacional:

• Cultura Organizacional: cultura voltada especificamente para a organização.

• Cultura Nacional: diz respeito a similaridades e diferenças entre os países.

Obs.: Pesquisas demonstram que a cultura nacional produz um impacto maior sobre os
funcionários que a cultura de sua organização.

7. Origem e Formação da Cultura Organizacional:

• Os fundadores de uma organização tradicionalmente exercem um impacto importante na

cultura inicial da empresa. Eles possuem uma visão daquilo que a organização deve ser.
Não são restringidos por costumes ou ideologias anteriores. O pequeno porte que
normalmente caracteriza as novas organizações facilita ainda mais a imposição da visão dos
fundadores a todos os membros da organização.

8. Transmissores da Cultura Organizacional:

• Histórico da organização.
• Rituais Organizacionais.
• Símbolos Materiais.
• Linguagem Organizacional.

9. Fatores de Manutenção da Cultura Organizacional:

• Práticas de seleção.
• Comportamento da alta Administração.
• Métodos de Socialização Organizacional.

10.Socialização Organizacional:

• Representa o processo formal pelo qual uma pessoa passa a conhecer a cultura da
organização na qual irá trabalhar.
• Processo que adapta os funcionários à cultura da organização.
UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 14

• Pode se dar por intermédio de um passeio pela organização e seus departamentos ou pela
exibição de um vídeo institucional, dentre outras formas e possibilidades para se transmitir a
cultura predominante e muitas vezes desejadas dentro da organização.

11. Etapas para uma Socialização Organizacional:

1. Pré-ingresso: etapa de aprendizagem que ocorre no processo de socialização antes de

um novo funcionário entrar para a organização (ex: durante o processo de seleção).
2. Confronto: etapa no processo de socialização, na qual um novo funcionário percebe
como é realmente a organização e enfrenta a possibilidade de que as expectativas e a
realidade possam divergir (ex: durante o período de experiência).
3. Metamorfose: etapa no processo de socialização, na qual o novo funcionário se ajusta
aos valores e normas de seu grupo de trabalho (ex: ao longo de sua atuação
profissional).

12. Fator que provoca a necessidade de mudança da Cultura Organizacional:

• Culturas Forte, estáveis e permanentes podem caracterizar resistência as mudanças

ambientais, a qual pode inviabilizar a existência da própria organização.
• Se uma dada cultura, no curso do tempo, torna-se inadequada a uma organização e uma
situação desfavorável para a administração, pode haver pouca coisa que a administração
possa fazer para mudá-la, particularmente no curto prazo.
• Mesmo sob as condições mais favoráveis as mudanças culturais, frente às constantes e
inesperadas mudanças ambientais, precisam ser calculadas em anos, não em semanas ou
meses.

13. Condições favoráveis que facilitam a Mudança Cultural:

• Quando da ocorrência de uma crise grave.

• Quando da rotatividade na liderança da organização.
• Quando a organização é nova e/ou pequena.
• Quando a cultura da organização é fraca.

14. Passos para uma Mudança Cultural:

1. Realizar uma analise cultural para identificação de divergências entre a cultura presente
e a cultura desejada.
2. Esclarecimento aos funcionários, por parte da administração, com relação ao quanto a
sobrevivência da organização esta relacionada à necessidade de mudanças culturais.
3. Apresentar a nova visão e os novos padrões de comportamento desejados.
4. Apresentar rapidamente novas histórias, símbolos e rituais, para substituir aqueles que
eram anteriormente utilizados para transmitir aos funcionários os valores agora
desejados na organização.
5. Mudar os processos de seleção e socialização e os sistemas de avaliação e recompensa,
para apoiar os funcionários a esboçarem os novos valores perseguidos.

15.Situações que Promovem Ajuste Cultural:

• Quando de fusões organizacionais (quando duas organizações ou mais se unem constituindo

uma terceira).
• Quando de um Joint-Venture (quando duas organizações ou mais se unem em uma
atividade de risco).
• Quando de uma aquisição (quando uma organização é adquirida por outra).
UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 15

16.Clima Organizacional:

• Representa a forma como uma pessoa ou grupo de pessoas sente e interpreta o ambiente ao
qual encontram-se submetidos.
• Varia de pessoa para pessoa.
• Motiva ou desmotiva.
• É influenciado pela Cultura Organizacional.
• São percepções subjetivas e sentimentos quanto a determinadas propriedades objetivas das
organizações (hierarquia, salário, regulamentos etc.).
• Pode resultar em um comportamento de cooperação, indiferença ou hostilidade em relação à
administração e à organização.
• Representa um elemento para tentar compreender se a organização e suas práticas
administrativas favorecem ou não o interesse e o rendimento das pessoas.

17.Grupos Formais:

• São criados pela administração para atender necessidades operacionais da organização.

18.Grupos Informais:

• Corresponde a um conjunto de pessoas que se unem por motivos de interesses, amizade ou

por compartilharem os mesmos valores.
• Surgem de forma espontânea quando as pessoas convivem por certo tempo.
• Influenciam o desempenho das pessoas que atuam nas organizações formais.
• Surgem de necessidades pessoais de reconhecimento, filiação e estima.
• Produzem uma identidade social àqueles que a eles pertencem.
• Desempenham funções de ataque e defesa pessoal.

19.Elementos que constituem as organizações formais:

• Objetivos.
• Tecnologia.
• Recursos.
• Estrutura.

20.Elementos Informais das organizações:

• Atitudes.
• Sentimentos.
• Amizades.
• Conflitos.
• Valores e Normas de Conduta.

21.Possíveis influências das Normas de Conduta predominantes nas organizações:

• Qualidade e quantidade da produção.

• Disposição para colaborar ou não com a administração.
• Comportamento ético.
• Forma correta de se vestir.
• “O horário em que as pessoas vão realmente trabalhar”.
UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 16

Capítulo IV
As Organizações como Sistemas
&
Suas Inter-relações com o Ambiente

1. Sistema:

• Representa um conjunto de elementos ou recursos que, ao pertencerem a um mesmo

ambiente, se relaciona (interagem) de forma interdependente (de influência mútua),
provocando um ou mais resultados (positivos ou negativos).

2. Elementos Componentes de um Sistema:

• Entrada ou insumo (input).

• Processamento ou transformador (throughput).
• Saída, resultado ou produto (output).

3. Tipos de Sistemas:

• Sistemas Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que o circunda.
• Sistemas Abertos: apresentam relação de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e
saídas.

4. Retroalimentação, Feedback ou Equilíbrio Dinâmico:

• Capacidade adaptativa dos sistemas abertos de se ajustarem constantemente às condições

impostas pelo ambiente.
• Evita a entropia (auto destruição) do sistema.
• Representa um processo homeostático (“equilíbrio da temperatura do corpo”), também
chamado de entropia negativa.

5. A Complexidade do Sistema Organizacional:

• É a base do enfoque sistêmico na administração e indica um grande número de problemas e

variáveis com as quais a organização e seus administradores devem enfrentar.

6. As Organizações como Sistema Aberto:

• Todas as organizações são sistemas abertos compostos de recursos que perseguem objetivos.
• As organizações são sistemas Sociotécnicos (compostos por elementos mecânicos e
orgânicos/sociais)

7. Características das Organizações como Sistemas Abertos:

• Apresentam comportamento probabilístico e não-determinístico.

 UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 17

• São partes de um sistema maior e constituída de partes menores.

• Apresenta interdependência das partes.
• Possui um processo de Homeostasia ou “Estado Firme”.
• Apresentam fronteiras e limitações com o ambiente.
• Possui um processo de Morfogênese (capacidade de mutação).

8. Premissas mais importantes do Enfoque Sistêmico:

• A natureza do sistema é definida pelo observados.

• O observador tem que enxergar sistemicamente (visão integrada) o problema e suas variáveis.

9. Eficiência e Eficácia:

• Representa os principais critérios para medir e avaliar o desempenho das organizações e de

seus administradores.

10. Competitividade:

• Representa a capacidade das organizações de serem mais eficazes que seus concorrentes.
• Fator de sobrevivência organizacional e de perpetuação de seu negócio.

11. Principais Vantagens Competitivas:

• Qualidade.
• Custo Baixo (eliminação de desperdício, racionalização do trabalho e redes de processos).
• Velocidade (redução de tempo de ciclo e chegada ao mercado).
• Inovação.
• Flexibilidade.

12. Eficiência:

• Relação entre recursos disponíveis e sua melhor utilização, com menor emprego de tempo e
custos.
• Relação entre esforço e resultado.
• É a antítese do desperdício.

13. Eficácia:

• Relação entre os objetivos pretendidos e sua efetivação

• É um conceito de sucesso, desempenho e sobrevivência.
• Pode variar em função do ambiente a que pertence a organização.
• Varia com o tempo, pois o ambiente é mutável.

14. Critérios de Eficácia Organizacional:

• Parâmetros financeiros (lucratividade organizacional).

• Produtividade.
• Crescimento (participação de mercado).
• Satisfação do cliente.
• Qualidade e diminuição de custos pertinentes.
 UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 18

• Flexibilidade e velocidade de resposta aos interesses de seus stakeholders.

• Crescimento e satisfação dos funcionários.
• Aceitação social (imagem e reputação).

15. Efetividade:

• Constância de resultados e desempenho.

16. Produtividade:

• Relação entre recursos utilizados e resultados obtidos.

• É empregada para avaliar a eficiência de um sistema.
• É um sinônimo de eficiência.

17. Stakeholders:

• São as pessoas e as organizações que exercem influencia direta sobre o desempenho das
organizações.
• São os grupos internos ou externos a organização que possuem algum interesse nela,
normalmente incluem funcionários, clientes, gerentes, dirigentes, investidores, concorrentes,
fornecedores, credores, acionistas, mídia, órgãos governamentais, determinados grupos ou
entidades sociais, etc...

18. Ambiente:

• Forças e instituições externas a organização que podem afetar o seu desempenho.

• O dado fundamental para se entender o ambiente de uma organização é que ele cria em
certeza potencial.

19. Incerteza Ambiental:

• Caracteriza o mundo que a maioria das organizações enfrenta atualmente.

• Uma vez que a incerteza é uma ameaça a eficácia de uma organização, a administração
tentará limitar essa incerteza por meio de atividades como pesquisa de mercado,
publicidade, planejamento, formação de lobbies, benchmarking e criação de
empreendimentos conjuntos com outras empresas.

20. Dimensões Ambientais que Promovem Incertezas:

• Capacidade Ambiental: refere-se ao grau em que o ambiente pode sustentar o crescimento

organizacional.
• Velocidade de Mudança: refere-se ao grau de mudança imprevisível criando um ambiente
dinâmico.
• Complexidade Ambiental: refere-se ao grau de heterogeneidade e concentração entre os
elementos/variáveis ambientais.

Obs: Dependendo do grau de intensidade das dimensões acima citadas, o ambiente pode
apresentar-se mais ou menos incerto.

21. Influências do Ambiente Organizacional:

• Influências Tecnológicas.
• Influências Sociais.
• Influências Econômicas.
 UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 19

• Influências Políticas.
• Outras.

22. As Dimensões do Ambiente Organizacional:

• Ambiente Imediato (interfere na eficácia organizacional): mercado, cliente, concorrente,

fornecedores, distribuidores, sindicatos, etc.
• Macroambiente (interfere em todas as organizações): tecnologia, ecologia, legislação,
economia, demografia, cultura, etc.

23. Tipos de Ambientes:

 Ambiente externo:

• Ambiente Geral ou Macro-ambiente: ambiente que afeta todas as

organizações, independentemente de tamanho, ramo, estrutura, etc.
 Econômico
 Social
 Político ou Organizacional
 Legal
 Tecnológico
 Cultural
• Ambiente Operacional ou Micro-ambiente: ambiente de implicação
específica no desempenho de organização
 Clientes
 Concorrentes Diretos
 Fornecedores
 Distribuidores
 Concorrentes Indiretos (substituto)
 Mão – de – obra disponível

 Ambiente Interno:

• Ambiente de implicação imediata e específica na administração da

organização.
 Recursos Financeiros
 Recursos Materiais / Produção
 Recursos Tecnológicos
 Recursos Humanos
 Estrutura Organizacional
 Administração do Mix de Marketing

24. Ambientes que influenciam o funcionamento das organizações:

• Ambiente Externo (abrangência ampla, direta e/ou indireta)

• Ambiente Interno
• Ambiente Cultural
• Ambiente Ético de Negócios

Obs.: Todos os ambientes citados são mutáveis e variam com a época, o local e a cultura

25. Os Ambientes Externos de Negócios:

UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 20

• Fatores Sociais:
Status Demográfico e Tendências (idade, sexo, migração, etc...).

• Ética no Trabalho e Valores Culturais (Importância dada ao trabalho por cada indivíduo):
Interfere diretamente na dedicação, lealdade e comprometimento dos envolvidos.

Obs.: Podem variar em função do estilo ou da qualidade de vida desejado.

Podem variar em função das necessidades familiares.
Podem variar em função das oportunidades de crescimento profissional e pessoal.

• Valores Culturais:

Variam em relação a:
Diferentes Regiões.
Diferentes Países.

• Fatores Políticos:

Legislação (ambiental, trabalhista, aduaneira, etc...).

• Fatores Econômicos:

Economia (recessão, estabilidade ou crescimento econômico).

Concorrência e fornecedores.
Clientela (atentar à utilidade de lugar, utilidade de tempo e utilidade de forma dos produtos
ou serviços; definir mercado-alvo; perfil demográfico; comportamento do consumidor e
o perfil psicográfico).

• Fatores Tecnológicos (efeitos rápidos e dramáticos nos negócios):

Processo Inovador (como a tecnologia é desenvolvida na empresa pela área de P&D, de

forma evolutiva ou revolucionária).
Processo de Transferência de Tecnologia (gera um processo de inovação e resistência, para
diminuir a resistência de ser introduzida de forma progressiva ou incremental).
Tecnologia de Ponta (atentar à real necessidade da mesma, sua relação custo/benefício e sua
afinidade com o processo atual).

26. Tecnologia:

• Aplicação de conhecimento à produção de um bem ou à prestação de um serviço.

• Objetivo (competitividade, sobrevivência e perpetuação do negócio).
• Como obter tecnologia.
⇒ Comprando.
⇒ Trocando.
⇒ Desenvolvendo.
⇒ Imitando.

27. Tipos de tecnologia:

• Tecnologia de produto (projeto do produto).

• Tecnologia de Processo (como fazer).

28. Mudanças provocadas pela tecnologia:

UNIB. Apostila de Administração Aplicada 1 21

• Mudanças nas relações de tempo e espaço.

• Mudanças no perfil dos Recursos Humanos.
• Transformação dos negócios e no fluxo de trabalho.

29. Os Ambientes Internos de Negócios (os Recursos Organizacionais):

• Recursos Financeiros (Lucros Retidos, Capital de Terceiros e Capital Social).

• Recursos Físicos.
• Recursos Humanos (recrutamento, treinamento, alocação e manutenção).
• Recursos Tecnológicos.

30. Sondagem Ambiental:

• Triagem de grandes quantidades de informação para detectar tendências emergentes,

monitoração das ações dos demais e criação de um conjunto de cenários.

31. Ferramentas de Sondagem Ambiental:

• Inteligência Competitiva: ferramenta de sondagem ambiental que procura informações

básicas sobre os concorrentes.
• Desenvolvimento de Cenários: ferramenta que visa a criação de uma visão consistente
sobre como tende a ser o futuro.
• Previsão de Resultados Quantitativos: ferramenta que utiliza um conjunto de regras
matemáticas aplicadas a uma série de dados passados para prever resultados futuros.
• Previsão de Receita: ferramenta que utiliza o estudo sobre como serão as receitas futuras
da organização.
• Previsão Tecnológica: ferramenta que utiliza a previsão de mudanças na tecnologia e no
quadro temporal em que as novas tecnologias tenderão a ser economicamente viáveis.
• Previsão Qualitativa: ferramenta que utiliza o uso de avaliação e opiniões de indivíduos
experientes na previsão de resultados futuros.
• Benchmarking: ferramenta que utiliza a prática de comparar, por meio de algum parâmetro
mensurável, o desempenho de uma operação fundamental da empresa com uma operação
semelhante em outras organizações.