Segunda Entrega

FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
BÁSICAS
PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano
PRIMERA ENTREGA PROYECTO GRUPAL
Jhonnathan Rodríguez Velazco - Código 1111540005
Leonardo Alfonso Vargas Merchán – Código 1521020145
Libardo Monroy Ortega – Código 1511021042
Rubén Cabrera Castillo - Código 1511020518
Ximena Soto Puentes - Código 1511025128
TUTOR: Guillermo Andrés Moreno Olarte
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

SISTEMAS DE INFORMACION EN GESTION LOGISTICA
2016
BÁSICAS
1. Riopaila Castilla S.A.
Es una empresa colombiana del sector alimentos dedicada al procesamiento

de la caña, transformándola en azúcar blanca, morena, refino, alcohol y miel;
desarrollo de actividades agropecuarias y agroindustriales, administración de
equipos y, producción y generación de energía y combustible.
Atendemos de manera directa a los siguientes segmentos de mercado:
1.1 Mercado Exportación
Atendemos directamente clientes industriales y comercializadores

internacionales.
1.2 Mercado Nacional
1.2.1 Consumo hogares: con productos empacados desde 500 gms hasta 5
kilos, de alta calidad.
1.2.2 Industria Nacional: Nuestros productos atienden las necesidades

específicas de diversos clientes:
 Alimentos y Bebidas
 Industria Química y Farmacéutica
 Alimentación Animal
Otras industrias.
2. Misión
Empresa agroindustrial dedicada al cultivo y procesamiento de la caña de

azúcar para elaborar productos y prestar servicios acordes con las necesidades
del mercado nacional e internacional, creando valor económico, valor social y
sostenibilidad ambiental para los accionistas, colaboradores y demás grupos de
interés.
BÁSICAS
3. Visión 2020
Ser una corporación agroindustrial diversificada e internacional que produce

alimentos y energía en forma sostenible.
4. Principios Generales
Riopaila Castilla S.A. (la "Sociedad") consciente de la responsabilidad que tiene

frente a la comunidad y al país, continúa comprometida en liderar en forma
permanente una política empresarial seria, por lo cual rige en todas sus
actuaciones, tanto internamente como ante terceros, principios éticos y
morales, basados en honestidad, amabilidad, solidaridad, respeto,
responsabilidad, lealtad y equidad, que hacen parte Código de Mejores
Prácticas Corporativas.
5. Mega Meta 2020
En el año 2020 Riopaila Castilla será una Corporación rentable, con

ingresos equivalentes a US$1.000 millones, de los cuales el 50% serán
originados por productos y servicios diferentes al azúcar, con un margen de
EBITDA del 20%. En 2020 el 20% de los ingresos provendrán de actividades
desarrolladas fuera de Colombia.
6. Objetivo estratégico de Responsabilidad Social Empresarial
Ser percibidos por nuestros grupos de interés como la mejor empresa en

Responsabilidad Social Empresarial (RSE).
6.1 Componente Social
Dentro de las políticas de la empresa está el desarrollo de actividades,

programas o acciones que soporten el bienestar y formación del trabajador, su
familia, las personas vinculadas a través de los diferentes tipos de contrato, las
comunidades en general, el gobierno y los gremios.
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6.2 Componente Ambiental
El valor estratégico que Riopaila Castilla S.A. asigna al medio ambiente se

refleja en la gestión de los recursos naturales, el mejoramiento continuo de sus
procesos y el accionar a través de diversas iniciativas que despliegan su
política ambiental y que en el tiempo han permitido dar cuenta de la
permanente preocupación de la empresa para lograr compatibilizar su
desarrollo empresarial con la preservación de los recursos naturales y prevenir
y reducir el impacto de sus operaciones.
7. Ubicación Geográfica
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8. SITUACION ACTUAL DE RIOPAILA-CASTILLA S.A EN LA

LOGISTICA DEL TRANSPORTE DE CAÑA
Actualmente la logística del transporte de la caña de azúcar dentro de la

empresa, o sea desde el campo a la fábrica, se realiza con un total de 45 tracto
camiones de los cuales 17 son propios y 28 de contratistas.
El sistema utilizado consta de una computadora la cual tiene instalado un

software (Cliente offline) donde se digitan todos los eventos por cada viaje
realizado que son reportados por el operario del tracto camión al controlador de
transporte de la torre de control, cuando hablo de eventos me refiero a todas
las posibles fallas que pueda presentar el tracto camión y el tren de vagones
desde que salen del patio hasta su regreso al mismo, estos eventos están
agrupados en cuatro ciclos que son:
 Viaje vacío (todo las fallas que pueda suceder al equipo durante este
recorrido)
 Llegada a la sección o cañal (es la espera para cargar el tren de
vagones)
 Viaje cargado (IDEM al punto uno)
 Llegada al patio (todas las fallas que pueda suceder al equipo
durante la permanencia en el patio, hasta que descargue el viaje e
inicia el punto uno nuevamente)
Con este sistema que posee la empresa actualmente no permite tener un

control en tiempo real de la flota de tracto camiones, (ubicación, velocidad,
consumo de combustible) afectando drásticamente la operación normal,
ocasionando los tiempos perdidos por falta de caña, conllevando a no cumplir
con la programación diaria de entrada de caña para mantener la molienda de la
misma en fábrica, la cual impacta directamente la producción del Etanol en la
destilería.
9. Análisis de la cadena de valor, principales competidores y la matriz

DOFA.
La cadena de valor de Riopaila Castilla, hoy por hoy es una de las más
competitivas por manejar los costos más bajos del mercado utilizando
tecnología de punta para la elaboración de sus productos con una excelente
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calidad y siempre pensando en el bienestar del usuario final, proveedores,

grupos de interés, trabajadores y accionistas. De igual manera las
certificaciones que se han logrado obtener durante estos últimos años, ofrece
confianza y seguridad a sus clientes minoristas y mayoristas sumándole un
valor agregado a los mismo. Para garantizar la permanencia desde la
perspectiva de la competitividad y centrados en la generación de valor, se
proyecta hoy hacia una gestión integral enfocada en asuntos estratégicos del
negocio y de los territorios en los cuales opera.
Sus principales competidores a los que se enfrenta son todos los ingenios del
Valle del Cauca y Risaralda. Donde Riopaila Castilla a logrado por medio de
sus estrategias de negocio posicionarse como uno de los ingenios azucareros
más reconocidos del país.
DOFA:
Fortalezas: excelente imagen, personal altamente calificado, contamos con

dos plantas ubicadas estratégicamente, productos de excelente calidad,
capacitación continua del personal, estrategias diferentes de negocio.
Debilidades: falta de TI logística en la flota de transporte de caña, manejo de

negocios ilícitos por personal deshonesto.
Oportunidades: ampliación de las unidades de negocio
Amenazas: las comunidades del área de influencia, competencia desleal con

los proveedores, grupos al margen de la ley
Actividad primaria: La cadena de valor de la empresa tiene como actividad

primaria la producción de azúcar y alcohol carburante.
Logística interna: se cuenta con un grupo idóneo y una cadena de proceso
bien estructurada la cual gestiona y administra eficientemente la compra y
almacenamiento de toda la materia prima a precios favorables, necesaria para
elaborar el producto que permite generar valor.
Operaciones: con respecto a este punto la empresa tiene el área operativa
con personal de mucha experiencia los cuales se encargan de iniciar el
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procesamiento de la materia prima que va desde el lavado de la caña,

extracción del jugo de caña, purificación, secado hasta sacar el producto final
(azúcar), y el otro proceso es el jugo de caña que se envía a la destilería para
su debida fermentación para obtener como producto final (alcohol carburante).
Logística externa: se cuenta con una cadena de despacho bien organizada
que va alineada con las políticas de la empresa lo que permite distribuir el
producto terminado en tiempos limites cumpliéndole a todos los clientes
(mayoristas, minoristas y distribuidores), lo que genera confianza a nuestros
clientes.
Marketing y ventas: Riopaila-Castilla invierte en el área de publicidad donde
se planean y elaboran las diferentes estrategias que permiten a la compañía
realizar una publicidad que impacte al consumidor por medio de los diferentes
medios de comunicación, reflejándose en el consumo y ventas masivas del
producto en el mercado.
Servicios: en este quinto punto la empresa cuenta con un excelente equipo
que se encargan de planear, dirigir y motivar al personal de las diferentes áreas
que apoyan al proceso, como también del personal que realiza el seguimiento a
sus clientes llevando una base de datos consistentes y continuo acercamiento
con los mismos después de la venta del producto final, con el fin de buscar la
fidelización con la compañía.
Actividades de apoyo: Riopaila-Castilla cuenta dentro de estas actividades

con dos plantas fabriles que da apoyo a toda la cadena completa, también con
el recurso humano idóneo y la experiencia del personal adquirida durante
mucho años permiten que con sus aportes de mejoramiento se dé un valor
agregado al producto, el equipo tecnológico de punta con el que cuenta la
compañía y el aprovisionamiento necesario de los insumos apoyan el proceso
completo lo que también genera valor al producto final.
Todo este engranaje es lo que permite que la compañía pueda generar un

valor agregado al producto final, logrando posicionarse en el mercado nacional
e internacional.
Principales Competidores:
Sus principales competidores a los que se enfrenta son todos los ingenios del
Valle del Cauca y Risaralda. Donde Riopaila Castilla a logrado por medio de
BÁSICAS
sus estrategias de negocio posicionarse como uno de los ingenios azucareros

más reconocidos del país y con el mayor porcentaje anual de participación en
la producción de azúcar.
DOFA:
factores Fortalezas Debilidades
internos f1. excelente imagen d1. software obsoleto en la flota
f2. personal altamente calificado de transporte de caña
factores f3.dos plantas ubicación estrategica d2. manejo de negocios ilicito
externos f4. capacitación al personal por personal deshonesto
f5. estrategias diferentes de negocio
Oportunidades FO DO
o1.ampliación unidades 1. continuar fortaleciendo al 1. inversión en nuevo software y crear
de negocio personal humano en programas de grupos de vigilancia al interior de la
o2.diversificación de la crecimiento empresarial compañía
empresa
Amenazas FA DA
a1.comunidades del área 1. continuar con la creación de 1.revisar el modelo de selección de
de influencia programas de ayuda e interes social personal a la compañía
a2.grupos al margen de con las comunidades 2.generar ofertas de empleo de
la ley 2.crear estrategias para incentivar a acuerdo al perfil para los grupo de
a3.competencia desleal los proveedores buscando la influencia
con proveedores fidelización hacia la compañía
10. Fuerzas competitivas a las que debe enfrentarse la empresa y la

afectación de la tecnología de información en ellas.
Los ingenios de la industria azucarera de Colombia están ubicados en el valle

del río Cauca, desde Santander de Quilichao, en el norte del departamento del
Cauca, incluyendo el departamento del Valle del Cauca, hasta La Virginia en el
departamento de Risaralda e influye en los municipios del Cauca, Valle del
Cauca, Risaralda, Caldas y Quindío. Su ubicación es estratégica ya que ofrece
condiciones especiales para la siembra y cosecha de la caña de azúcar y en
ella se encuentra Riopaila Castilla s.a. nuestro caso de estudio y sus
competidores directos los cuales identificamos a continuación:
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RIOPAILA CASTILLA
Empresa agroindustrial colombiana con noventa y siete años de experiencia en

el mercado nacional e internacional en la producción y comercialización de
azúcar, miel y alcohol. Actualmente es líder en la producción de azúcar en
Colombia con el 22,7% de participación.
LA CABAÑA
Empresa agroindustrial dedicada a la producción y comercialización de

azúcares y mieles, posee alrededor de 20.000 hectáreas de terrenos
destinados al cultivo de la caña de azúcar y alrededor de 200.000 metros
cuadrados asignados a la planta física de la fábrica y áreas administrativas.
Entre su personal existente dispone alrededor de 1.700 personas afiliadas y
1.500 contratistas.
CARMELITA
Es hoy una de las empresas agroindustriales más importantes del suroccidente

Colombiano con más de 60 años de trayectoria en el mercado nacional e
internacional, comprometida con el desarrollo y crecimiento de la región,
liderando procesos integrales para suministrar a sus clientes productos con la
más alta calidad y responder a las especificaciones técnicas solicitadas.
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MANUELITA
Posicionada como una de las empresas agroindustriales más importantes del

país, dedicada a la producción de azúcar refinada de alta calidad y bioetanol
carburante. Desde 1986 inició su proceso de diversificación a otras plataformas
agroindustriales y en 1998 amplió sus fronteras a Perú, Chile y Brasil con
proyección a continuar su expansión en otros países de América Latina.
MARIA LUISA
Empresa dedicada a la producción y comercialización de azúcar y mieles

derivadas de la caña de azúcar, actualmente cuenta con una capacidad de
molienda nominal de 750 toneladas de caña al día, y un total de 306 personas
vinculadas laboralmente. El Ingenio María Luisa se ha constituido en una
importante solución socioeconómica para la comarca y su Área de influencia.
MAYAGÜEZ
Compañía agroindustrial capaz de transformar caña en energía amigable con el

medioambiente, con más de siete décadas de trabajo, se ha constituido como
una de las compañías más sólidas del sector azucarero colombiano.
Actualmente participa en el negocio de la energía, con la producción de alcohol
carburante y la cogeneración de energía eléctrica.
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PICHICHÍ
Empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos derivados

de la caña de azúcar, lleva más de 6 décadas de trabajo, ha logrado
posicionarse en el sector azucarero como uno de los Ingenios con mayor
trayectoria, tradición y reconocimiento en la región y en la industria azucarera
del país.
RISARALDA
Empresa procesadora de caña de azúcar desde 1973, dedicada actualmente a

la refinación de azúcar y producción de alcohol carburante en su biodestileria
con una capacidad de producción de 100.000 litros diarios.
SANCARLOS
Empresa productora de azúcar de alta calidad, abanderada en la producción y

extracción del azúcar de caña, por lo cual ocupa desde hace mucho tiempo el
primer lugar en rendimiento comercial, o sea en la cantidad de azúcar que se
obtiene o se empaca por cada tonelada de caña.
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INCAUCA
El Ingenio del Cauca fue fundado en 1963, es el más grande de Colombia,

desde el 1 de mayo de 1980 hace parte de la Organización Ardila Lülle y Desde
1982 ocupa el primer lugar en molienda de caña de azúcar. Posee una
capacidad instalada de 17,000 toneladas de caña por día.
PROVIDENCIA
Empresa fundada en abril de 1926, en 1991 pasó a formar parte de la

Organización Ardila Lülle, reconocido por ser el primer y único Ingenio en
Colombia en producir azúcar orgánica.
La tecnología de información ha sido muy importante en el desarrollo de la

industria azucarera afectándola de forma positiva, los avances tecnológicos
han incrementado en grandes proporciones tanto la producción como la
competitividad a nivel nacional y global de las empresas dedicadas a este
sector, las cuales han conformado instituciones para la investigación,
capacitación y comercialización del azúcar, entre ellas están Cenicaña (Centro
de Investigación de la caña de Azúcar), que se encarga de la investigación y
divulgación de tecnología en el campo azucarero con el objetivo de mejorar en
el largo plazo sus condiciones de competitividad, y Tecnicaña (Asociación
Colombiana de técnicos de la caña de azúcar), que es responsable de la
capacitación y transmisión de nueva tecnología a los técnicos del sector.
Actualmente el sector azucarero está realizando alianzas con entidades

públicas y privadas para efectuar labores educativas donde involucran las TIC
(Tecnologías de la información y la comunicación), buscando el rendimiento
económico y la calidad académica de los empleados de la industria. Uno de los
proyectos adelantados es “La tecnología: el camino para la igualdad en el
acceso a la educación y la disminución de la pobreza” en conjunto con el
SENA, entidad que también colaboró en la capacitación de más de 2600
BÁSICAS
trabajadores en educación continua, innovación tecnológica y alta gerencia,

dándole al sector azucarero una posición privilegiada en competitividad.
La investigación y la tecnología han generado mayor valor en el procesamiento

de la caña, fruto de ello es la ampliación del portafolio de las empresas
azucareras, cuyos ingenios producen diferentes calidades de azúcar, mieles,
alcohol industrial, alcohol carburante y alcohol de uso en el hogar; esto ha
llevado a que los productos del sector sean los más importantes a nivel
agroindustrial exportado por Colombia, incluso más que el café.
11.Potencial de las aplicaciones de TI en las actividades y productos en

la cadena de valor de la empresa
De acuerdo a la oportunidad clara de mejora que identificamos en la empresa

Riopaila Castilla que se refiere a buscar un sistema de control satelital para
monitorear los vehículos y de esta forma tener un mejor control de la flota de
transporte y de esta forma poder programar las actividades y organizar todos
los procesos que dependen de esta información, se puede analizar que
efectivamente aplicar las tecnologías de la información potencialmente es
buscar una herramienta que brinda beneficios claros a las operaciones de la
empresa, ya que teniendo la información adecuada y a tiempo se pueden
planificar las actividades de todas las áreas de la organización, estas
herramientas o tecnologías de la información hacen que cada área busque la
información que necesita y aporte su información que va a necesitar otras
áreas y así se forma una cadena que hace que toda la empresa tenga un
mismo sistema y todos giren hacia un mismo horizonte y puedan ser más
competitivos.
El potencial que tendría para la empresa aplicar el uso de las TI es muy grande
ya que según analizamos se debe manejar el sistema MainFraime donde hay
un servidor central que es el que procesa la información y este debe estar en
las optimas condiciones ya que de este servidor central depende que el resto
de áreas de la organización tengan estos datos actualizados y en línea, para la
empresa esto seria de gran ayuda ya que como hemos identificado uno de los
problemas es que en el área logística falta un mejor sistema de control de
transito de los vehículos y aplicando esta tecnología toda la información se
manejaría en un servidor central con toda la información de las diferentes
sedes y a su vez esta información se envía a cada una de ellas para que exista
un control de transito de los vehículos tanto de salida como llegada y cada uno
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organiza sus actividades de acuerdo a esta programación, además los

documentos que se generan en cada una de las actividades estarían en línea
permitiendo que estos registros lleguen a las aras financieras para que estas a
su vez realicen sus respectivos procesos, esto permite un mejor control de toda
la cadena de valor de la empresa con la aplicación de un sistema de
información.
Si la aplicación de las TI se hace de la manera correcta también se mejorarían

notablemente los costos de la operación ya que se agilizarían los procesos y
los tiempos de cada operación mejorarían afectando directamente los costos
operativos mejorándolos y de esta manera aportando beneficios a la empresa y
también mejorando la labor de cada empleado ya que le facilita su labor y le
garantiza los resultados de sus funciones.
12. Lineamientos estratégicos del negocio, prioridades, lineamientos por

SBU (unidad estratégica de negocio) y por función
Los lineamientos estratégicos son aquellos que ayudan a desarrollar las ideas
de a dónde queremos llegar, que somos, cual es nuestro fin y el compromiso
que tiene la empresa con el producto o servicio que ofrecerá, basando esto en
fines, misión, valores, visión, políticas, objetivos, metas y estrategias lo que
dará paso a lo llamado “pensamientos estratégicos”.
Teniendo en cuenta que nuestras unidades estratégicas de negocios son:
Productos derivados de la caña de azúcar, alcohol carburante, generación de
energía y administración y desarrollo de actividades agroindustriales. Estos
lineamientos son:
En el caso de las actividades agroindustriales, la empresa debe invertir en
desarrollar e implementar mecanismos tecnológicos para aumentar la eficiencia
y el volumen en el transporte de materias primas hacia las plantas de
procesamiento. Esto se podría traducir en implementar un sistema monitoreado
de los camiones, a través de sistema GPS, para llevar un control y mejorar los
tiempos de entrega de las cargas de materia prima. Trabajar en conjunto con
las instituciones gubernamentales que fomentan el desarrollo agrario para crear
formas de cultivos más eficientes y productivos, apoyando directamente a los
agricultores. Esto en el corto y mediano plazo va a incrementar los beneficios
tanto para ellos porque generaran mayores ingresos y la empresa por que
podrá tener disponible mayor cantidad de materias primas para cuando la
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demanda del mercado así lo solicite y estar preparado para los retos que se
avecinan.
Para el mercado de los biocombustibles, nos referimos a la demanda de
alcohol carburante, llámese ETANOL, viendo la inserción gradual en el
mercado de los combustibles en Colombia de un porcentaje cada vez más alto
para la mezcla de gasolina regular con etanol, vemos en éste un potencial
mercado en el cual mediante alianzas estratégicas y aprovechando la
legislación actual y futura que tiende a estimular el desarrollo de éste tipo de
energías renovables. Podemos realizar una proyección en el mercado a
mediano plazo de la demanda nacional de ETANOL, y generar unas
inversiones en la ampliación de la planta de producción con el objeto de
aumentar los niveles de producción actuales.
Dentro de los lineamientos estratégicos que se ha trazado la empresa al entrar
en el proyecto de la cogeneración, con su actual planta está el de generar su
propia energía, ayudando al sistema eléctrico al disminuir su consumo, y a la
vez dejando unos excedentes que se pueden comercializar. El objetivo es la
independencia del sistema interconectado nacional, y a la vez generar valor
agregado en el círculo de la industria nacional y en beneficio del medio
ambiente, ya que se utilizará recursos renovables.
Para el mercado de los productos derivados de la caña de azúcar como lo son
el azúcar, azúcar morena, melaza, se proyecta a futuro una mayor participación
en el mercado nacional, y a la vez gestionando alianzas para aumentar el nivel
de nuestras exportaciones. Se destinarán recursos en investigación y
desarrollo de nuevos productos, esto hace parte de nuestra idea del negocio,
tener un amplio portafolio de productos, siempre en constante investigación
para adaptarse a los requerimientos del mercado en el que nos
desenvolvemos. Pero también investigando posibles oportunidades de
negocios derivadas de nuestra actividad principal.
El proceso de alineación de las estrategias corporativas con las SBU (unidades
estratégicas de negocios) comienza con el trazado del mapa estratégico. El
mapa estratégico nos proporciona una visión clara de la lógica que debemos
usar para desarrollar los planes de la empresa. El objetivo general de estos
mapas estratégicos es proporcionar una estructura que permita desplegar las
estrategias trazadas a nivel corporativo e integrarlas a las operaciones de las
diversas unidades de negocio.
La idea principal es que cuando se tracen los lineamientos estratégicos estos
conlleven a que las distintas unidades de negocio trabajen en sinergia con las
demás. Se describa de una manera detallada la forma en que necesitan
trabajar unidas todas las partes de la organización para generar una propuesta
de valor distintiva para los clientes y superiores ingresos para los accionistas.
BÁSICAS
Dentro de la ejecución de estos planes corporativos se puede implementar el

uso del BSC, balanced scorecard, el cual es una herramienta que nos permite
enlazar estrategias y objetivos clave con desempeño y resultados. Esto quiere
decir que los resultados de la ejecución de los planes operativos se traducen
en indicadores que nos permiten evaluar la efectividad de las estrategias
utilizadas y también del nivel y eficiencia de la operación.
En el caso particular de la empresa que estamos estudiando Riopaila castilla

s.a. los lineamientos estratégicos con las unidades de negocio, se manifiestan
en las sinergias que existen en las líneas de producción. El deber ser de la
empresa y de los directivos es fortalecer cada una de las líneas de producción
y esto le permita trabajar en coordinación con las demás. Tomamos como
ejemplo el caso de que si los clientes nos solicitan mayores cantidades de
azúcar y sus derivados, esto no solo demanda un mayor esfuerzo de parte de
las plantas procesadoras de la caña, sino que también involucra a los
agricultores en la producción agrícola, al sistema de trasporte en un aumento
en el volumen de trasporte y la capacidad de procesamiento de las plantas de
azúcar, melaza y etanol. Esto por el lado del suministro de materias primas.
La línea de cogeneración dependiendo de su capacidad instalada podrá

aumentar su producción de energía aprovechando la mayor disponibilidad de
su principal materia prima y/o fuente primaria de energía que es el bagazo de
caña.
BÁSICAS
Ejemplo de sinergia entre las SBU.
Aumenta la
demanda de
materias
primas y
capacidad
de Mayor
transporte demanda de
azúcar
Mayor producción de bagazo y mayor capacidad

de cogeneración
Excedentes de bagazo se
pueden vender para la
fabricación de papel
O mayor producció
de etanol
En este sentido la compañía debe gerenciar que cada una de las líneas de
producción se mantenga disponible su máxima capacidad y basado en estudios
y proyecciones, contemplar ampliaciones de acuerdo con los planes
estratégicos
BÁSICAS
Identificando otra posible línea de negocios la cual está siendo evaluada se

basa en que en el incremento de la producción de azúcar y sus derivados
también se incrementa el flujo del bagazo el cual se utiliza como materia prima
en la fabricación de papel. En este sentido el área comercial debe trabajar para
ajustarse a los lineamientos los que conllevan a un incremento en las ventas de
cuando se generen excedentes de este producto.
13. Tipos de aplicaciones de TI de gestión logística estratégicas y su

competitividad. Matriz de portafolio de tecnología de información (ventaja
competitiva vs. Dependencia operacional).
Se consideran estratégicas las aplicaciones de TI para el seguimiento y

control con indicadores medibles y detallados que se pueden presentar y
comparar con las demás empresas del sector para ser competitivos ante el
objetivo de mercado y así se gana la fidelización, además del marketing que se
realiza con la confianza y paso de la información de voz a voz en el mercado
objetivo.
Algunas de las ventajas competitivas del modelo 7/98% que este proceso se
puede tener mayor control de tiempos de estadía en planta, seguimiento y
mayor rotación de la flota para entregas donde clientes que generen más
rentabilidad a la empresa. Así mismo se crea un beneficio donde la mayor
rotación de vehículos, genera más rentabilidad y satisfacción. Lo que puede
ayudar a ubicar a la empresa en un nivel competitivo de mayor calidad. claro
que para poder realizar este seguimiento de una manera activa dependeríamos
de una plataforma tecnológica que estuviera activa las 24 horas del día con
seguimiento y técnicos especializados a dar soporte en caso de fallas de redes
tecnológicas, contar así también con un sistema de alimentación de soporte
que no permita la inutilización total de la plataforma, pero permita ver de
manera sencilla solo una ubicación cercana sin mostrar otros procesos como
historial de recorridos o informes que se requieran a diario pero den la espera
necesaria para la recuperación de la misma.
BÁSICAS
MATRIZ DE COMPETITIVIDAD VS DEPENDENCIA

FACTORES INTERNOS FACTORES EXTERNOS ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS
Énfasis en la inversión Acuerdo entre Conceso entre ingenios,
ingenios cañicultores y gremios
Recurso humano Fondo de Costos bajos en la producción de
estabilización de azúcar, claridad con estándares
precios internacionales de costos.
Adquisición de tecnología Tecnologías de Automatización de procesos,
en fabrica información sistemas de información
integrados
Rendimiento comercial Responsabilidad Posesión de tierras y capacidad de
social negociación con proveedores de
caña
Optimización de la Tamaño del Productividad en tierras
capacidad instalada mercado sembradas con caña de azúcar.
(quintales de azúcar por hectárea)
AMENAZAS DEBILIDADES
Costos de insumos, estándares de costos Falta de cultura de costo, informática y
de producción. mejoramiento continuo
Cambios climáticos Poco aprovechamiento de la información
disponible, y complejidad del sistema de
costos.
Perdidas de proveedores de servicio No se cuenta con un método generalizado
satelital para el análisis y solución de problemas.
Nuevas leyes, huelgas y retrasos en las No se cuenta con un sistema efectivo de
vías de tránsito. evaluación de desempeño y de faltas de
metas.
El ambiente interno presenta una mayor importancia de allí que se deba

trabajar para suplir las deficiencias que mejoren el perfil interno y aprovechen
mejor las fortalezas que posee la compañía.
Es de resaltar, que entre las principales debilidades de la compañía se
encuentra en el tema de costos de ahí, la poca capacidad que le da a la
compañía de responder a los retos que le presenta el medio ambiente externo,
las principales debilidades observadas desde el punto de vista de los costos,
de allí se puede concluir que aunque las necesidades actuales de la compañía
se orientan hacia la administración de los costos, es lógico que no se puede
pretender administrar la información relativa a éstos, si aún existen dudas
BÁSICAS
sobre la credibilidad de la misma y sobre la fiabilidad de la distribución de los

costos.
Obligados a superar a la competencia en calidad o precio, las empresas están
tratando de obtener más ventajas a través de su capacidad para entregar el
material contratado en el tiempo acordado.
En un mundo de intensa competencia global, a las empresas le resulta cada
vez más difícil ejercer cualquier clase de poder con respecto a los precios.
Como resultado, muchos directivos han descubierto que la mejor manera de
mejorar los resultados finales es recortar costos mediante una gestión más
eficiente dela operaciones y de la cadena de suministros. Muchos directivos
empresariales han descubierto que una estrategia así no solo ayuda a rebajar
costos, sino que también puede mejorar la satisfacción del cliente y por tanto
aumentar la demanda y los ingresos.
Invirtiendo en la última tecnología automotriz y en sofisticados sistemas de
logística como el que vemos el muy alabado just in time (justo a tiempo).
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR RIOPAILA Y CASTILLA
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA, GERENCIA, CONTABILIDAD, FINANZAS,

RELACIONES PÚBLICAS, ASESORIA LEGAL
ACTIVIDADES DE APOYO
GESTION Y ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS, AUTOMATIZACION, DESARROLLO DE PROCESOS E

INVESTIGACION
ABASTECIMIENTO, COMPRAS DE BIENES Y SERVICIOS
LOGISTICA
INTERNA, LOGISTICA
RECEPCION Y EXTERNA,
OPERACIONE
ALMACENA SALIDA DE MARKETING
S, SERVICIOS,
MIENTO DE LOS Y VENTAS,
ELABORACIO POST
MATERIAS PRODUCTOS GASTOS DE
N DE LOS VENTAS
PRIMAS, A PUBLICIDAD
PRODUCTOS
DISTRIBUCIO DISTRIBUID
N DE ORES
MATERIALES
ACTIVIDADES PRIMARIAS
BÁSICAS
ACTIVIDADES DE VALOR
ACTIVIDADES PRIMARIAS
LOGISTICA INTERNA:
La empresa se provee de materia prima a través de la compra de caña a
cultivadores de la región o mediante el alquiler de tierras para el cultivo directo,
a este grupo de empresarios se le presta servicio de asistencia técnica,
transferencia de tecnología y servicios de maquinaria agrícola e insumos
OPERACIONES:
La elaboración del azúcar se da mediante el escalonamiento de varios
procesos realizados en los ingenios Riopaila y Castilla para purificar el jugo de
la caña y convertirlo en cristales aptos para el consumo, estos son:
 Entrada de la caña al ingenio teniendo en cuenta control de calidad de la
materia prima
 Molienda de la caña y extracción del jugo en la maquinaria
 Clarificación del jugo en calentadores
 Paso del jugo por los evaporadores para la concentración del producto
final
 Cristalización por cocimiento al vacio
 Separación del azúcar y la miel restante
 Refinación, secado y envasado
LOGISTICA EXTERNA:
Se establecen las estrategias para el control de pedidos, acarreamiento y
transporte del azúcar a los distribuidores y mayoristas.
MARKETING Y VENTAS:
Se definen los medios e inversión en publicidad del azúcar, comerciales en
medios de comunicación, vallas, estrategias de ventas a nuevos mayoristas.
SERVICIOS:
BÁSICAS
Se implementan medios de acceso al cliente para servicios post ventas,

canales de comunicación, correo institucional para recepción de PQRs, líneas
telefónicas nacionales y control de garantías.
ACTIVIDADES DE APOYO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA:
La empresa centra su estructura administrativa y financiera en manejo de sus
políticas teniendo en cuenta:
 Direccionamiento estratégico planteando un lineamiento a todas las
actividades de la compañía
 Sostenibilidad, gestionando los negocios creando un valor tanto
económico como social adoptando practicas basadas en el respeto a los
derechos humanos y del medio
 Económica y financiera, manteniendo el buen uso de excedentes de
efectivo, optimizando los flujos futuros y manteniendo razonables niveles
de endeudamiento
GESTION Y ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS:

La empresa promueve la cultura de prevención de riesgos, alineada con la
Gestión de Riesgos Empresariales (ERM), control, evaluación y mejoramiento
continuo de sus trabajadores, que le permite tener una seguridad razonable
acerca de la consecución de sus objetivos, capacitación continua del personal
e interés en su estabilidad.
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS:
Se implementa la Agricultura específica por sitio (A.E.P.S), “Contribuye a
mantener y mejorar la producción medida en términos de toneladas de
sacarosa por hectárea mes (T.S.H.M), mediante la sostenibilidad del ambiente
productivo, Sistema de Información Geográfico (S.I.G), determinación de los
Grupos de Suertes Homogéneas (G.S.H) y zonas agroecológicas de
producción” (www.riopaila-castilla.com)
Adicional a ello:
 Potenciales de producción con base en los G.S.H
BÁSICAS
 Plan de siembra de variedades de caña de acuerdo a los G.S.H

 Modelo tecnológico de labores culturales para cada G.S.H
 Rendimiento de los cultivos mediante la utilización de equipos G.P.S.
También se une a los proyectos de la altillanura en la selección de maquinaria,

implementación de la logística y gestión de mantenimiento.
ABASTECIMIENTO:
Se ejecuta la inversión en materia prima, pagos a proveedores, adquisición de
compuestos para el refinamiento y los procesos alternos del bagazo de la caña
y la miel, control de gastos de aprovisionamiento.
MARGEN
En su interpretación financiera es la ganancia que resulta de la diferencia entre

el valor total y el costo de desempeñar las actividades de valor que en el caso
de Riopaila y Castilla son amplias dado el posicionamiento a nivel nacional,
pero también en la cadena de valor esta margen se ve representada en la
respuesta al valor agregado que la empresa le da al cliente, tanto distribuidor,
mayorista como al cliente final, ejemplo de ello lo vemos en la ampliación de la
línea de productos, dando opciones al consumidor con azucares bajos en
calorías y este a su vez expresa esa gratitud con fidelidad que resulta ser
margen de la cadena de valor.
ACTIVIDADES DEL ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
ACTIVIDADES DIRECTAS:
 La Estrategia de Sostenibilidad de Riopaila Castilla acompaña el Plan

de Negocio, con el objetivo de convertir la sostenibilidad en una palanca
que incremente la percepción de valor de la Compañía. A través de esta
estrategia y sus planes de acción, se busca el reconocimiento de un
modelo de negocio y gestión distintivo y propio, comprometido con la
creación de valor y el desarrollo sostenible.
BÁSICAS
 Se definieron la Mega Meta Social y Ambiental que acompañan la Mega

Meta Económica definida en el 2009, asegurando de esta manera el
compromiso por la implementación de prácticas en cada dimensión de la
sostenibilidad
 Construcción y puesta en marcha de la Destilería Riopaila y la planta de
cogeneración
 Mejoramiento de la web, renovación de la imagen corporativa y
abarcamiento de los medios publicitarios
ACTIVIDADES INDIRECTAS:
 Se define para la maquinaria en general un plan de mantenimiento

preventivo, lubricación, metalmecánica, soldadura, electricidad y
mecánica especializada
 Se crea el servicio de lavado de vehículos y monta llantas para el
personal y contratistas de la empresa
 Se realiza el proceso de certificación de competencias laborales del
Sena a los operarios de maquinaria y vehículos de carga
TECNOLOGIAS DE GESTION LOGISTICA QUE PUEDAN SER

APLICABLES A LA EMPRESA
Las tecnologías que proponemos para esta empresa se basan en las

herramientas de la ingeniería industrial como son el Supply Chain
Management, Dinámica de Sistemas, Modelos de Optimización, Simulación y
Value Stream Mapping, entre otras; se probaron diferentes escenarios y se
hicieron los análisis de sensibilidad. Cada una de estas herramientas utilizadas
se describe a continuación.
Supply Chain Management – SCM (Administración de cadenas de
abastecimiento)
De acuerdo con el Supply Chain Council, la cadena de abastecimiento SCM es
un término comúnmente usado en la actualidad a nivel internacional que se
define como: “… término que abarca todos los esfuerzos involucrados en la
producción y entrega de un producto o servicio, desde el suministro de los
proveedores hasta el consumo del cliente”. Las compañías que interactúan en
la cadena de suministro están conectadas a través del flujo de producto, flujo
de información y flujo de dinero. La razón de ser de una SCM es debido a la
existencia de pequeñas compañías que pueden realizar el producto para un
BÁSICAS
cliente en su propia planta. La compañía que produce la materia prima no es

siempre la compañía que vende el producto al cliente final. De acuerdo con la
provisión de productos al cliente final, la red de actores en actividades tales
como: compras, transformación y distribución, para producir productos o
servicios (Stevens, 1989; Lee & Billington, 1995; Swaminathan, Smith & Sadeh,
1996; Cooper et al., 1997), agregan valor al 12 producto final (Lummus, 1999).
El conjunto de compañías que interactúan para producir el producto final y
contribuyen en agregarle valor, son las que conforman la SCM.
Los sistemas supply chain siempre habían sido reconocidos como canales de
distribución. Desde esta perspectiva el foco de la administración del canal fue
tomando en cada compañía un canal de distribución más eficiente y productivo.
Cada compañía operaba en su propiedad, analizándola para ganar la más alta
utilidad y se prestaba poca atención a su canal competidor (Lancioni, 2000).
Recientemente muchas compañías manufactureras y distribuidoras han
adoptado el concepto de supply chain para mejorar la eficiencia alrededor de la
cadena de valor (Tan, 2001). El uso original del término SCM se enfatiza en
reducir los niveles de inventario para la compañía, para la cual la
administración logística fue concebida, pero esa perspectiva inicial ha sido
ampliada (Keith & Webber, 1992).
Consecuentemente la competencia es ahora, no entre compañías, sino entre
canales de distribución. Los costos y servicios que no fueron mejorados por las
compañías de manera individual, son ahora abordados por la cooperación de la
SCM que la conforma (Lancioni, 2000).
Dinámica de Sistemas
La dinámica de sistemas se refiere al comportamiento dinámico que presentan
los sistemas, en una metodología concreta desarrollada por Jay W. Forrester
en los años 50´s, el cual utiliza un lenguaje específico para modelar y simular
determinados problemas complejos. Es una metodología de uso generalizado
para modelar y estudiar el comportamiento de cualquier clase de sistemas y su
comportamiento a través del tiempo con tal de que tenga características de
existencias de retardos y bucles de realimentación (Martínez y Requema,
1998). Estudia las características de realimentación de la información en la
actividad industrial con el fin de demostrar como la estructura organizativa, la
amplificación (de políticas) y las demoras (en las decisiones y acciones)
interactúan e influyen en el éxito de la empresa (Forrester, J. W., 1981)
BÁSICAS
Simulación
Con el advenimiento de la computadora, una de las más importantes
herramientas para realizar el diseño y operación de sistemas o procesos
complejos es la simulación. Algunas definiciones de la simulación son: Tomas
H. Naylor (1975), define la simulación como una técnica numérica para
conducir experimentos en una computadora digital, los cuales requieren ciertos
tipos de modelos lógicos y matemáticos que describen el comportamiento de
un negocio o un sistema económico (o algún componente de ellos) en periodos
extensos de tiempo real. Robert E. Shannon (1988), definen la simulación
como el proceso de diseñar y desarrollar un modelo computarizado de un
sistema o proceso y conducir experimentos con este modelo con el propósito
de entender el comportamiento del sistema a evaluar. Schroeder (2006)
plantea que la simulación es una técnica que puede utilizarse para resolver una
amplia gama de modelos. La simulación es, esencialmente, una técnica que
enseña a construir el modelo de una situación real aunada a la realización de
experimentos con el modelo.
Value Stream Mapping

Value Stream Mapping - VSM o Mapeo de la Cadena de Valor por su nombre
en español, ha sido usado en muchas compañías como una poderosa
herramienta para identificar desperdicios y ayudar a diseñar sistemas de
producción incorporando el concepto Lean1 . Su aplicación en la cadena de
valor es reciente y ha mostrado cómo los desperdicios en diferentes compañías
dentro de la cadena de abastecimiento han podido ser eliminados (Fontanini y
Picchi, 2005) (Minerva et al. 2005) El mapeo de la cadena de valor ofrece una
visión del estado actual de la empresa y el lugar óptimo donde se quiere llegar.
Mediante este mapeo se busca identificar oportunidades para reducir los costos
de desperdicios tales como: sobreproducción, inventarios, tiempos de espera,
transporte , movimientos, fallas de calidad y reprocesamientos, evitando así
fugas de capital. Hay numerosos símbolos usados para el mapeo de la cadena
de valor, sin embargo ellos pueden ser adaptados a las necesidades del
usuario. Los íconos ayudan a diferenciar elementos de una u otra línea de
producto. Por ejemplo, diferentes flechas podrían ser usadas para distinguir
entre flujos de producto y flujos de información.
BÁSICAS
Oportunidades para Investigar en la Cadena de Valor de la Industria

Azucarera
la investigación de la cadena de valor provee de grandes capacidades a las
empresas para el mejoramiento en cuanto al incremento de la eficiencia, la
integración empresarial y finalmente el aumento en la competitividad en el
mercado. Estas investigaciones se promueven en el sector azucarero
básicamente debido a los bajos precios del azúcar y el alce en los costos de
producción. Las industrias azucareras son principalmente “cadenas push”,
donde la caña de azúcar se “empuja” a través de la cadena para producir
azúcar en bruto con una diferenciación mínima del producto y vendida al
mercado como un bien básico a granel. Este tipo de cadenas se componen de
una serie de sectores que representan una etapa en el proceso de producción
del azúcar; en su orden son los siguientes:
1. Siembra
2. Cosecha
3. Transporte de caña
4. Molienda
5. Transporte de azúcar
6. Almacenamiento
7. Envío
Existen varios aspectos a tener en cuenta al momento de realizar un análisis
del desempeño de una cadena de abastecimiento agroindustrial, los cuales la
diferencian de un sistema manufacturero. Entre ellos se encuentran:
- Variabilidad. Las cadenas de abastecimiento tradicionales presentan una
menor variabilidad comparada con la de los sistemas agrícolas, debido que
estos últimos están sujetos a factores como los cambios climáticos y a la
incertidumbre y variabilidad de los factores biofísicos, sobre los cuales no se
ejerce control.
- Control. Las cadenas manufactureras son dirigidas generalmente por una sola
entidad, mientras muchas de las industrias azucareras tienen múltiples
tomadores de decisiones a lo largo de los sectores que la integran.
- Toma de decisiones. Las cadenas azucareras tienen varias escalas de
decisión entre la siembra, cosecha y fábrica lo que hace que el enfoque de
modelación se torne más complicado en comparación con una cadena de
manufactura tradicional.
Oportunidades de mejora al aplicar tecnologías de la informacion
BÁSICAS
Entre los principales enfoques adoptados por las investigaciones, el de

transporte es aquel que ha recibido una mayor atención logrando, por medio de
modelación matemática o simulación, mejorar la coordinación entre la
programación de la cosecha y las actividades de transporte con el fin de
suministrar el nivel deseado de caña al molino al menor costo.
El uso de las Tecnologías de la Información como medio para mejorar la toma
de decisiones representa una ventaja potencial para las industrias azucareras,
en cuanto permiten una mayor efectividad en la implementación de
oportunidades para optimizar la logística. Gracias a que esto conlleva a un
mejor control de la calidad de la cadena, se genera una mejor trazabilidad a lo
largo de la misma. Este tipo de oportunidades para la cadena de valor han
producido beneficios difíciles de cuantificar, es decir, no están bien definidas o
son difíciles de evaluar cuantitativamente. Por esta razón, es complejo proveer
una evaluación objetiva de los beneficios generados por un mejoramiento de la
tecnología de la información y la integración empresarial, comparados con
aquellos proyectos de carácter logístico. Sin embargo, es necesario que
proyectos futuros tomen en cuenta este tipo de beneficios intangibles dado que
permiten un mayor entendimiento de la cadena de valor e incrementa la
cooperación entre los sectores involucrados en esta. Para ello, los enfoques
multi-agentes permiten incluir en el análisis de la cadena de valor la relación
entre los partícipes de ella.
Estudio de la cadena de valor azucarera
Algunas características identificadas presentes en cadenas integradas y de
excelente funcionamiento son la atención y conocimiento de las necesidades
del cliente, eficiencia en sus diferentes sectores, liderazgo en la industria,
planeación efectiva, integración empresarial y transparencia entre los miembros
de la cadena. Para la consecución de esto, resulta necesario llevar a cabo la
investigación de la cadena de valor con el fin de determinar aquellos aspectos
que caracterizan los diferentes sectores así como las relaciones entre los
diferentes tomadores de 45 decisiones a lo largo de la misma. Entre los
principales hallazgos del estudio de la cadena de valor, realizado en dos
regiones de Australia, se identificaron factores claves del éxito en este tipo de
investigación, entre ellos se tienen:
- Los modelos deben ir encaminados a brindar una mejor comprensión de los
factores mencionados anteriormente.
- La investigación de la cadena de valor debe estar impulsada por la región

implicando el compromiso entre los sectores de la industria con transparencia y
honestidad, e involucrando al personal adecuado.
BÁSICAS
- Esta investigación necesita verse como una asociación entre los sectores de
la industria y los investigadores, teniendo como base una comunicación clara.
A través del tiempo estos hallazgos han tenido cada vez mayor aceptación en
el medio, mostrando una mayor inclinación por el desarrollo de enfoques
rigurosos y no por modelos simplificados que ignoran muchos aspectos o
impactos en la cadena. Entre las conclusiones obtenidas por medio del estudio
realizado en regiones de Australia y Sudáfrica, acerca de los aspectos
relevantes en la investigación de la cadena de valor, se encuentran:
- El contexto histórico y social de la investigación tiene una importante
influencia en los procesos y salidas de esta.
- La investigación de la cadena de valor debería prestar atención tanto a las
dimensiones técnicas como a las sociales, con el fin de encontrar un balance
apropiado entre las innovaciones en los procesos técnicos y los acuerdos
sociales y organizacionales.
- Procesos comunicativos tales como la resolución de conflictos, el aprendizaje
y la negociación deberían ser considerados una parte importante en la
investigación de la cadena de valor.
Con base en lo mencionado anteriormente, es posible observar que hay varios
retos al conducir una investigación de la cadena de valor así como su
adopción, entre los principales tenemos:
- El conflicto de intereses entre los diferentes sectores que la componen.
- La alta variabilidad e incertidumbre en los cultivos de caña, en cuanto a los
niveles de producción por hectárea.
Las siguientes son algunas aplicaciones potenciales de la investigación en

cadenas agrícolas provenientes de filosofías/metodologías aplicadas a
manufactura. Se resaltan tipos de tecnologías para el control del proceso tales
como:
- Monitoreo/medición y Tecnología de la Información para monitorear y rastrear
el desarrollo del producto a través de la cadena de valor.
- Tecnología de intervención para ejecutar ajustes con el fin de cerrar la brecha
entre el desempeño actual del proceso y su desempeño potencial.
- Lean manufacturing con principios de JIT incorporados para las cadenas
controladas por una sola entidad. Se sugiere que se debería lograr un equilibrio
entre Lean y Manufactura Ágil donde esta última se enfoca en introducir la
velocidad y flexibilidad. No obstante, la investigación de la cadena de valor se
ha enfocado en lograr implementar Lean Manufacturing a través de la
minimización de costos y la maximización de la eficiencia logística.
BÁSICAS
- Metodologías basadas en múltiples agentes. Este tipo de modelaciones tienen

como idea principal utilizar las reglas de comportamiento de las entidades
autónomas (llamadas agentes), así como las reglas de su interacción para
simular las consecuencias de estas reglas a través de las entidades de la
cadena. Estas han sido aplicadas a cadenas ágiles en manufactura y a
cadenas sofisticadas bajo condiciones de incertidumbre, lo cual coincide con
las principales características de la cadena de valor azucarera. Estos modelos
se han implementado con el fin de analizar la dinámica y desempeño de la
cadena de valor, lo cual podría extenderse al logro de oportunidades para
lograr que esta se convierta en Lean o ágil, involucrando: la identificación de
cuellos de botella y los beneficios económicos de eliminarlos, la identificación
47 y medición de los beneficios obtenidos a partir de la mejora en la
colaboración y los acuerdos de asociación, medición la resilencia e
incertidumbre en el sistema así como a los beneficios económicos y logísticos
del incremento en la transparencia en la información.
Fuentes para la Bibliografía:
https://www.riopaila-castilla.com
http://www.ingeniolacabana.com
http://www.ingeniocarmelita.com
http://www.manuelita.com
http://www.asocana.org
http://www.ingeniomayaguez.com
http://www.ingeniopichichi.com
https://www.ingeniorisaralda.com
http://www.ingeniosancarlos.com.co
http://www.incauca.com
http://www.ingprovidencia.com
http://www.usbcali.edu.co/sites/default/files/gyd10-cap8.pdf

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y CIENCIAS

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

PRIMERA ENTREGA PROYECTO GRUPAL

Jhonnathan Rodríguez Velazco - Código 1111540005

Leonardo Alfonso Vargas Merchán – Código 1521020145

Libardo Monroy Ortega – Código 1511021042

Rubén Cabrera Castillo - Código 1511020518

Ximena Soto Puentes - Código 1511025128

TUTOR: Guillermo Andrés Moreno Olarte

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

1. Riopaila Castilla S.A.

Es una empresa colombiana del sector alimentos dedicada al procesamiento

Atendemos de manera directa a los siguientes segmentos de mercado:

1.1 Mercado Exportación

Atendemos directamente clientes industriales y comercializadores

1.2 Mercado Nacional

1.2.2 Industria Nacional: Nuestros productos atienden las necesidades

Empresa agroindustrial dedicada al cultivo y procesamiento de la caña de

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Ser una corporación agroindustrial diversificada e internacional que produce

Riopaila Castilla S.A. (la "Sociedad") consciente de la responsabilidad que tiene

5. Mega Meta 2020

En el año 2020 Riopaila Castilla será una Corporación rentable, con

6. Objetivo estratégico de Responsabilidad Social Empresarial

Ser percibidos por nuestros grupos de interés como la mejor empresa en

6.1 Componente Social

Dentro de las políticas de la empresa está el desarrollo de actividades,

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

6.2 Componente Ambiental

El valor estratégico que Riopaila Castilla S.A. asigna al medio ambiente se

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

8. SITUACION ACTUAL DE RIOPAILA-CASTILLA S.A EN LA

Actualmente la logística del transporte de la caña de azúcar dentro de la

El sistema utilizado consta de una computadora la cual tiene instalado un

Con este sistema que posee la empresa actualmente no permite tener un

9. Análisis de la cadena de valor, principales competidores y la matriz

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

calidad y siempre pensando en el bienestar del usuario final, proveedores,

Fortalezas: excelente imagen, personal altamente calificado, contamos con

Debilidades: falta de TI logística en la flota de transporte de caña, manejo de

Oportunidades: ampliación de las unidades de negocio

Amenazas: las comunidades del área de influencia, competencia desleal con

Actividad primaria: La cadena de valor de la empresa tiene como actividad

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

procesamiento de la materia prima que va desde el lavado de la caña,

Actividades de apoyo: Riopaila-Castilla cuenta dentro de estas actividades

Todo este engranaje es lo que permite que la compañía pueda generar un

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

sus estrategias de negocio posicionarse como uno de los ingenios azucareros

10. Fuerzas competitivas a las que debe enfrentarse la empresa y la

Los ingenios de la industria azucarera de Colombia están ubicados en el valle

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Empresa agroindustrial colombiana con noventa y siete años de experiencia en

Empresa agroindustrial dedicada a la producción y comercialización de

Es hoy una de las empresas agroindustriales más importantes del suroccidente

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Posicionada como una de las empresas agroindustriales más importantes del

Empresa dedicada a la producción y comercialización de azúcar y mieles

Compañía agroindustrial capaz de transformar caña en energía amigable con el

PROYECTO GRUPAL Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

Empresa dedicada a la fabricación y comercialización de productos derivados

Empresa procesadora de caña de azúcar desde 1973, dedicada actualmente a