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CASO LOCALIZACION DE UN CENTRO DE DISTRIBUCION

RUBEN DARIO OLAVE RAMIREZ

INSTRUCTORA
CAROL TATIANA PATIÑO RIVERA
INSTRUCTORA TECNICA

SENA
CENTRO DE SERVICIOS Y GESTION EMPRESARIAL
GESTION LOGISTICA
BOGOTA
2017
Centro de Distribución

Los centros de distribución (cedis) son todas aquellas infraestructuras diseñadas para
que las empresas puedan realizar operaciones logísticas, dinámicas de acopio y
programación de muchos proveedores

La funcionalidad de un Cedis es realizar operaciones solidas de aglomeración de


mercancías, para que los proveedores finales realicen un pedido. Los Cedis se
encargaran de la unitarizacion de unidades consolidadas con varios productos y con
diferentes proveedores. En este proceso hay intervenciones de diferentes áreas
operativas encargadas de mejorar y solucionar las prácticas en las actividades de un
Cedis

Las empresas pueden tener grandes volúmenes de carga que ayudan a garantizar la
inversión de una infraestructura de esta naturaleza pero el costo y las condiciones a
considerar son varias. En el centro de distribución se llevan a cabo diferentes
actividades del proceso administrativo de una organización que es concebida como
unidad de negocio que interviene dentro del sistema logístico, fundamental para el
alcance de sus objetivos.

Disponibilidad de Comunicaciones

Dentro del Cedis el manejo de la información es muy importante pues de ello depende
la eficiencia de las actividades que se realizan dentro el diseño debe plantear la
estructura que se necesita para tener un buen manejo de datos de comunicación entre
las áreas así como con todas las unidades de negocio

La estructura debe contemplar todas las necesidades planteadas para la operación y la


administración del Cedis, para ello se plantea la integración de los subsistemas en base
a las necesidades de información y de comunicación así como los usos de las
tecnologías disponibles en el mercado acorde al presupuesto planteado

Para poder determinar el sistema de información y comunicación es necesario retomar


los lineamientos generales de la empresa: la visión, la misión, el objetivo general de la
corporación así como sus políticas internas y externas

Proximidad a Clientes

En el pasado, las organizaciones abordaban las decisiones en la red de distribución con


bajos niveles de colaboración y limitadas capacidades analíticas. Como resultado de
esto, hoy las organizaciones cuentan con un sobredimensionamiento de su red de
distribución y baja visibilidad de los posibles impactos en la satisfacción de sus clientes
al buscar eficiencias. En este contexto, surge la pregunta: ¿cómo optimizar la red de
distribución al mejorar los niveles de servicio al cliente?
Las definiciones clave en la red de distribución están altamente conectadas con la
estrategia comercial del negocio. Recientemente, la integración de analítica avanzada
y la revolución digital han permitido evolucionar componentes en la estrategia
comercial, los cuales requieren un alto nivel de integración entre los equipos
comerciales y de cadena de suministro, para captar su valor y construir verdaderas
ventajas

Capacidades para un mejor servicio al cliente y eficiencias en la red de distribución. Las


nuevas capacidades comerciales para mejorar el nivel servicio al cliente están
integradas por:

1) Microsegmentación. Capacidad de crear una propuesta comercial más


personalizada a las necesidades de los clientes y no sólo basada en su valor actual y
potencial.
Nuevos modelos analíticos permiten evaluar la relevancia de miles de variables que
influyen en la satisfacción de los clientes, así como revolucionar la aproximación de las
empresas al mercado.
2) Portafolio de productos. Capacidad de definir el portafolio de productos ideal para
cada cliente y que maximice la rentabilidad del negocio.
Hoy es posible definir el portafolio de productos adecuado a través de la consideración
de múltiples factores como: ocasiones de consumo; potencial del punto de venta;
intensidad competitiva; y perfil socioeconómico.
3) Estrategia de canales. Integración de canales de venta digital como pilar clave en el
desarrollo del mercado.
Las organizaciones líderes están creando mecanismos para interactuar directamente
con sus consumidores. Esta capacidad no sólo es fundamental por los insights
potenciales para los procesos de marketing, sino para lograr competir en un
ecosistema que exige mayor proximidad entre proveedores y clientes.
4) Reimaginar a la fuerza de ventas. Los clientes y consumidores son más complejos y
para lograr capitalizar mejores resultados es necesario comprender un nuevo contexto
de mercado:
• La información a manejar y accionar por el vendedor es más compleja para lograr
cautivar a sus clientes. Se debe reducir su complejidad al vendedor al habilitar canales
digitales.
• Una porción de la demanda futura será generada a través de medios digitales, se
deben de diseñar mecanismos para que el vendedor coexista en este nuevo entorno.

5) Predecir centros de gravedad de la demanda futura. Capacidad de evaluar grandes


cantidades de información para identificar los puntos más relevantes de la demanda
actual y futura.

Por otra parte, las nuevas capacidades en la cadena de suministro para maximizar el
impacto al negocio y los clientes están integradas por:
a) Planeación y ejecución integrada. Desarrollo de procesos que permitan la
construcción de nuevas capacidades para responder a las nuevas realidades del
mercado.
b) Habilitación de torre de control. Gestión de las operaciones de planeación y
ejecución de transporte, que permita la reducción de costos por medio de un comando
centralizado que brinda visibilidad punta a punta del negocio, analíticos robustos,
monitoreo y control en tiempo real.

c) Optimización de red de distribución. Configuración óptima de red minimizando los


costos generados por transferencias de productos y almacenamiento.

d) Planeación y optimización de inventarios. Herramientas de planeación avanzadas


que permiten asegurar la disponibilidad del producto y reducir las mermas en cada
nodo de distribución multinivel.

e) Abastecimiento y compras. Metodologías de abastecimiento estratégico y modelo


de compras que permiten el COGS (Cost of Goods Sold) del producto.

f) Sinergias con ecosistema. Integrar a terceros como puntos de distribución o para


efectuar distribución en la última milla.

g) Routing optimización. Rediseño dinámico en las rutas de reparto para maximizar la


utilización y capacidad de las unidades, así como explorar el backhaul y definir nuevas
rutas estratégicas.

h) Static routing (mensual / trimestral). Diseño de la ruta con información geográfica


granular; planeación de capacidades de unidades de reparto y operadores (condiciones
de equipo, horas de conducción, ubicación actual del equipo y modo de transporte).

i) Dynamic routing (Diaria); actualización constante en la ejecución de rutas de reparto


con base en la demanda real confirmada en el sistema; ajuste de disponibilidad de los
activos.

j) Real time routing (tiempo real). Responde a la entrega de emergencia o la


cancelación del pedido de forma algorítmica, donde se recomienda el mejor curso de
acción, teniendo en cuenta las reglas y restricciones de los clientes.
k) Flexibilizar la entrega de producto. Las organizaciones han configurado su red de
distribución en los mismos sitios en donde tienen a su fuerza de ventas. No obstante,
existen mecanismos en donde las organizaciones han ampliado su huella a través de
enfoques innovadores: Amazon lockers; modelos “door to door” en compañías
de consumo; y utilización de tiendas de conveniencia y changarros.

Estos enfoques permiten habilitar modelos comerciales que permitan a las


organizaciones competir en el mundo físico y digital.

l) Strategic network design (1–5 años). Capacidad de modelar la red de distribución


actual vs las necesidades futuras del negocio a través de modelos analíticos que
permitan crear escenarios base cero y que habiliten la toma de decisiones en la red de
distribución a corto, mediano y largo plazo.
m) Network structure. Responde a la pregunta: ¿dónde y cuántos centros de
distribución se necesitan?

n) Network flow. Establece en qué centro de distribución será atendido el cliente.

La evolución en las capacidades entre la red de distribución y el servicio al cliente ha


sido acompañada por el desarrollo de herramientas avanzadas, cuyas características
principales son la integración de datos, sistemas y procesos soportados en mejores
prácticas.

Actualmente, existen diferentes modelos basados en la nube que permiten incorporar


estas capacidades de alto desempeño con mayor agilidad y menor costo total de
propiedad (TCO). Existe una amplia gama de proveedores de soluciones tecnológicas
que soportan de forma parcial o total las nuevas demandas en el mercado.

El siguiente listado fue tomado del estudio de Gartner “Market Guide for Vehicle
Routing and Scheduling” y con base en el tamaño de la flota con que cuentan las
empresas, así como dónde se ha implementado dicha herramienta tecnológica, con la
única finalidad de contar con una clasificación:
• Proveedores grandes. Ofrecen servicios a flotas muy grandes con presencia en varias
regiones.
• Proveedores medianos/de ámbito regional. Centrados en flotas pequeñas y
medianas flotas, así como una región en específico.
• Proveedores pequeños (locales). Se enfocan a flotas pequeñas y áreas específicas.

La evaluación de estas tecnologías debe considerar el nivel de flexibilidad para


adaptarse y responder a la realidad diaria, así como a la mejor alineación entre el
presente y las necesidades futuras de la organización.

El camino para construir ventajas competitivas a través de experiencias diferenciadas a


los clientes y al mismo tiempo lograr eficiencias, requiere de un esfuerzo en donde las
organizaciones necesitan reimaginar su modelo operativo al incorporar nuevas
capacidades que puedan ser trasladadas a la realidad, mediante la evolución de los
mecanismos de colaboración actuales.

Las empresas que decidan emprender este camino serán aquellas que prevalecerán en
un ambiente competitivo, donde cualquiera puede retar los modelos convencionales
de negocio.

Beneficios Tributarios

15% en impuesto de renta sobre el 100% de la operación, sin condicionar las ventas al
mercado nacional o exterior. No IVA en compras locales, no arancel ni IVA en compras
internacionales, no IVA en compra de activos fijos. Reducción en impuestos locales
Acceso a puertos marítimos

Como un centro de conexiones estratégico para líneas navieras la Organización ofrece


un competitivo portafolio de servicios marítimos portuarios, con dos muelles
marginales de 700 y 1000 metros y dos espigones, puede recibir simultáneamente
hasta 5 barcos Neopanamax. Con eficiencia, productividad y equipos de última
tecnología se garantiza la atención de barcos en horarios determinados manteniendo
el flujo de toda la cadena logística.

Brinda servicios de cargue y descargue de contenedores, tanto de carga doméstica


como en tránsito internacional. También, moviliza carga general y de vehículos, carga
especial y de proyectos. Específicamente ofrece:

Servicios de estiba y desestiba


Suministro de agua potable y combustible
Retiro y tratamiento de sentinas – basuras – por operación
Muellaje para embarcaciones de carga, cruceros y embarcaciones menores
Posibilidad de atraque de buques hasta de 16.000 TEUs

En caso de encontrar necesidades particulares, la Organización ofrece servicios


especializados enfocados a desarrollar soluciones a la medida para sus clientes.
El Equipo Comercial está listo para escuchar sus necesidades y ofrecerle un servicio
especializado.